Achterban over de OR - Pagina niet gevonden

docs.szw.nl

Achterban over de OR - Pagina niet gevonden

Achterban over de OREindrapportDatum 20 februari 2004Kenmerk SZW013MuConsult B.V.Hetty ViseeEdward Rosbergen


InhoudsopgaveSamenvattingI1. Inleiding 11.1 Onderzoeksvragen 11.2 Onderzoeksopzet 11.3 Opbouw van het rapport 4Deel 1: Literatuuronderzoek2. OR en Achterban algemeen 72.1 Medezeggenschap op ondernemingsniveau 72.2 Succes- en faalfactoren medezeggenschap 83. Relatie OR en Achterban 113.1 De wettelijke relatie 113.2 Wat is een goede relatie? 113.3 Draagvlak en betrokkenheid 123.4 Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kader 144. Via communicatie naar draagvlak en betrokkenheid 194.1 Communicatie tussen OR en achterban 194.2 Taakopvatting en wederzijdse verwachtingen 204.3 Communicatie als instrument voor een betere relatie OR en achterban 215. Implicaties voor studie 23Deel 2: Resultaten veldwerk achterban6. Relatie OR achterban 276.1 De achterban over de OR 276.2 De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak, relatie en continuïteit 307. De relatie nader bekeken 337.1 Taakopvatting en verwachtingen 337.2 Functioneren 337.3 Draagvlak 357.4 Betrokkenheid 378. Communicatie tussen OR en achterban 398.1 Contactmogelijkheden achterban 398.2 Communicatie vanuit de OR 40


9. Belangrijkste conclusies veldwerk achterban 43Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen10. Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR enachterban 4710.1 Inleiding 4710.2 Verwachtingen achterban 4710.3 Taakopvatting OR 4910.4 Functioneren OR 4911. Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren viacommunicatie 5111.1 Inleiding 5111.2 Manier van communiceren 5111.3 Communicatiemiddelen 5211.4 Het onderwerp 5311.5 Achterbanraadpleging 5311.6 OR-verkiezingen 5511.7 ‘Verplichte’ communicatie 5512. Conclusies onderzoeksvragen 57Literatuurlijst 59Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen ter versterking van derelatie OR en achterban


¡¡¡¡¡¡werknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld vandeze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijkeverwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneertdan de achterban zou willen.Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over deverwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt deOR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naastde perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijkebevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol.Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR opeen bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functionerenvan de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit deoorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban.Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomenfunctioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat deOR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante vande andere kloven.Resultaten veldwerk achterbanDe relatie OR achterbanDe helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed.Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien wehet volgende beeld:Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden.Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van deOR.38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt.In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers enwerknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met eenrepresentatieve OR positiever in hun oordeel.De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zichbeschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerdewerknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest, 4% heeft zich ooit kandidaat gesteld enis niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaat testellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de OR belangrijkvinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hun ontbreektaan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is.De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaalddoor de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de ORstaan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veeldraagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het(altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefteom zich zelf kandidaat te stellen.IIACHTERBAN OVER DE OR


De relatie nader bekekenHet functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goedbeoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van detaakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heefthet opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afwegingmoet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoormoet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens deachterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en(voorgenomen) reorganisaties / fusies.Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke matebepaald door de invloed die de achterban kan uitoefenen / of denkt te kunnen uitoefenen opde standpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kanuitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echterwel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR dooronderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaardirect om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen waaruit blijktdat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).Informatie en communicatieDe achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulenvan overlegvergaderingen of nieuwsbrieven).Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeelwordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie),maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit eenbelangrijke rol spelen.Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de ORover voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ ORonderwerpenals reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifiekeonderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij dezelaatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR deaangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meereen taak is voor bestuurders of directie.37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerdvia openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelfrelatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijkeinformatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naarhet huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie diebeschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.Conclusies onderzoeksvragenACHTERBAN OVER DE ORIII


Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterbanEr bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van deachterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt hetwerk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heelbeperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de ORonbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterbangeïnteresseerd is.De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbeteringvatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met debestuurder dan wel de bestuurder teveel napraat.Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR ishet opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangeziennog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet. Bijna de helft van deOR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op de ondernemingsraden wordtaangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van de onderneming en de belangenvan het personeel.De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de ORenals volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willenhebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemersheeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging.OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat hetdraagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatieOm te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren viacommunicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zoweldraagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drieaspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’.De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijkeinformatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichteinformatie worden geïnformeerd.Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meercontactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepenmaken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordtook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de relatieOR achterban ‘goed’ is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulen van eenoverlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.IVACHTERBAN OVER DE OR


De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geeninformatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervarengebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van ditonderzoek niet na te gaan.Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van deachterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid.Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de ORvarieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voorverbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als redenom niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel deverkiezingen niet belangrijk vinden.ACHTERBAN OVER DE ORV


1. Inleiding1.1 OnderzoeksvragenOver de relatie tussen de ondernemingsraad (OR) en zijn achterban (= werknemers in deonderneming) is veel geschreven; er is voornamelijk veel kritiek. Over de praktische invullingvan deze relatie op ondernemingsniveau en met name de mening van de achterban hieroveris weinig bekend. In dit onderzoek staan twee vragen centraal:hoe ziet (volgens de achterban) de relatie tussen OR en achterban er in de praktijk uit; enwelke bouwstenen kunnen worden aangereikt om de relatie tussen achterban en OR testimuleren.Deze vragen zijn geoperationaliseerd in de onderstaande deelvragen:1. Welke knelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel derelatie tussen OR en achterban?2. Hoe kunnen de belangrijkste knelpunten en kerndilemma’s worden opgelost?3. Hoe wordt momenteel de communicatie tussen OR en achterban vorm gegeven?4. Kunnen ‘best practices’ worden benoemd en in kaart worden gebracht waarvan eenstimulerende werking uitgaat?In dit rapport wordt verslag gedaan van de resultaten van de literatuurstudie en een enquêteonder werknemers (de achterban). Op basis van deze bevindingen is een brochureopgesteld met daarin bouwstenen voor de verbetering van de relatie tussen OR enachterban met behulp van communicatie. Deze is als bijlage in deze rapportage opgenomen.1.2 OnderzoeksopzetHet onderzoek bestond uit twee onderdelen: een literatuurstudie en een enquête onderwerknemers. In de literatuurstudie is vooral ingezoomd op onderzoeksvraag 1 “welkeknelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel de relatietussen OR en achterban?” en onderzoeksvraag 3 “hoe wordt momenteel de communicatietussen OR en achterban vorm gegeven?”. Op basis van de bevindingen uit deliteratuurstudie zijn de vraagpunten benoemd voor de enquête onder werknemers, waarinhun mening en verwachtingen over de OR centraal staan.Voor het webinterview 2 is gebruik gemaakt van de respondenten van de AVON Monitor 32002. Dit had als voordeel dat een groot aantal achtergrondkenmerken van de respondentenal bekend was en dat bekend was of de respondenten werkzaam zijn/waren bij een bedrijfmet een OR / personeelsvertegenwoordiging (PVT). Van de 2.500 respondenten uit deAVON Monitor 2002 waren 1.880 werkzaam bij een bedrijf of instelling met een OR/PVT.In juni 2003 zijn deze respondenten opnieuw benaderd voor deelname aan dit onderzoek.De vragenlijst is afgenomen bij 652 respondenten die sinds het veldwerk van de AVONMonitor 2002 niet van baan zijn veranderd en bij een bedrijf werken met een OR/PVT 4 . Dit234De volledige vragenlijst en tabellen zijn opgenomen in een apart tabellenrapportOnderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid op basis van een enquêteonder 2.500 werknemers naar de Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau:MuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen op ondernemingsniveau: de Avon Monitor 2002,SZW werkdocument no. 277.Uiteindelijk bleek het aantal werknemers dat bij een bedrijf werkt met een PVT te klein om in de analyses meete nemen.ACHTERBAN OVER DE OR1


impliceert dat werknemers die nog maar kort bij een bedrijf werken (relatief veel jongeren)zijn ondervertegenwoordigd in de steekproef. Aan het aantal respondenten dat lid is dan wellid is geweest van een OR is een maximum gesteld van 50. Uiteindelijk zijn er 49 leden en50 voormalig leden van OR-en geënquêteerd.Bij de presentatie van de resultaten is gewogen. Hiervoor zijn de oorspronkelijkewegingsfactoren van de AVON Monitor 2002 gebruikt. Er bleek een lichteondervertegenwoordiging te zijn van vrouwen. Met behulp van een additionele wegingsfactoris hiervoor gecorrigeerd. In deze notitie worden de gewogen resultaten gepresenteerd.Verschillen tussen verschillende groepen respondenten (branche, leeftijd, geslacht, opleidingetc.) worden genoemd als de verschillen opmerkelijk zijn. In tabel 1.1 worden de gewogenachtergrondkenmerken van de werknemers, de ondernemingen en de OR-en in hetonderzoek gepresenteerd.2 ACHTERBAN OVER DE OR


¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢Tabel 1.1: Achtergrondkenmerken gewogenKenmerkGeslachtManVrouwOpleidingLager opgeleidMiddelbaar opgeleidHoger opgeleidLeeftijd15-24 jaar25-34 jaar35-44 jaar45-54 jaar55-64 jaarWekelijkse arbeidsduurminder dan 12 uur12-19 uur20-34 uur35 uur of meerwisselendLidmaatschap ORGeen lidLidLid geweestBedrijfstakIndustrie, bouw en landbouwHandel en horecaDienstenOverheid, onderwijs en gezondheidszorgGrootteklasseMinder dan 50 wn50-199 wn200 of meer wnOR in de organisatiekorter dan 1 jaar1 tot 5 jaarlanger dan 5 jaaronbekendRepresentativiteit ORHelemaal representatiefDeels representatiefNiet representatiefOnbekend% van de werknemers63%37%20%49%32%6%32%31%25%6%3%5%24%65%3%86%7%7%26%9%24%41%13%30%57%1%10%79%11%26%46%14%14%De resultaten uit de literatuurstudie en het webinterview zijn gebruikt voor het opstellen vaneen brochure. Deze brochure biedt ondernemingsraden een aantal handvaten op het gebiedvan communicatie en informatie waarmee zij de relatie met hun achterban kunnenversterken. Een eerste versie van deze brochure is in de praktijk getoetst door middel vaneen workshop en interviews met enkele deskundigen.ACHTERBAN OVER DE OR3


1.3 Opbouw van het rapportDe rapportage bestaat uit drie onderdelen. In het eerste deel (de hoofdstukken 2, 3, 4 en 5)wordt op basis van de literatuur ingezoomd op verschillende aspecten van de relatie tussenOR en achterban. In hoofdstuk 2 wordt eerst een algemeen beeld geschetst vanmedezeggenschap op ondernemingsniveau. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 dieperingegaan op de relatie OR en achterban. Hoofdstuk 4 beschrijft de mogelijkheden om viacommunicatie de betrokkenheid en het draagvlak van de achterban bij het OR-werk tevergroten. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste bevindingen van de literatuurstudiesamengevoegd tot een theoretisch kader voor dit onderzoek.Het tweede deel (de hoofdstukken 6, 7, 8 en 9) beschrijft de resultaten van het veldwerkonder werknemers. Eerst komen de algemene aspecten van de relatie OR en achterban aande orde (hoofdstuk 6). In hoofdstuk 7 wordt dieper ingegaan op draagvlak en betrokkenheid.Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 uitgebreid stilgestaan bij de communicatie tussen OR enachterban. De conclusies van het veldwerk staan in hoofdstuk 9.In het derde gedeelte (hoofdstukken 10 en 11) wordt op basis van de bevindingen eenterugkoppeling gemaakt naar de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 10 wordt gekeken naarmogelijke oorzaken van knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. Hoofdstuk 11geeft aan welke mogelijkheden er zijn om via communicatie tussen OR en achterban derelatie te verbeteren. De belangrijkste conclusies van dit derde gedeelte van de rapportagevormen de basis voor de brochure.4 ACHTERBAN OVER DE OR


Deel 1: Literatuuronderzoek


2. OR en Achterban algemeen2.1 Medezeggenschap op ondernemingsniveauVolgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) moet elke onderneming in Nederland mettenminste 50 werknemers een OR hebben. Een OR bestaat uit gekozen werknemers dienamens het personeel overleg voeren met de werkgever. Hierbij dient de OR de wensen vande werknemers, de achterban, aan de werkgever duidelijk te maken, rekening houdend methet bedrijfsbelang. Om ook daadwerkelijk invloed op het beleid van de onderneming tekunnen uitoefenen heeft de OR een aantal wettelijke bevoegdheden gekregen. Debelangrijkste bevoegdheden betreffen het adviesrecht, instemmingsrecht, initiatiefrecht enhet recht op informatie.Adviesrecht: De werkgever moet de OR om advies vragen bij een belangrijk besluit overfinanciële en organisatorische zaken, bijvoorbeeld in het geval van een fusie of groteinvestering.Instemmingsrecht: De werkgever moet, voorzover dit niet reeds in de CAO is geregeld deOR om instemming vragen voor regelingen voor werktijden, vakantie,arbeidsomstandigheden, personeelsopleidingen en regels voor het aanstellen, bevorderen ofontslaan van medewerkers.Initiatiefrecht: De OR mag op eigen initiatief de werkgever voorstellen doen over alle sociale,organisatorische, financiële en economische zaken van de onderneming.Recht op informatie: De werkgever is verplicht om de OR ongevraagd informatie te gevenover de jaarrekening, het sociaal jaarverslag en beleidsplannen. Daarnaast moet dewerkgever de OR alle informatie geven waar de OR om vraagt en die hij ook nodig heeft omzijn taak te kunnen uitvoeren.In 1950 is de eerste WOR in werking getreden. Sindsdien is de positie van de OR aanveranderingen onderhevig geweest. Enerzijds door wettelijke wijzigingen zoals het uitbreidenvan de wettelijke bevoegdheden in 1971, 1979 en 1981. En anderzijds door een aantalmaatschappelijke ontwikkelingen (werknemers zijn mondiger geworden, OR-en krijgen meerondersteuning via opleidingen en vakbonden) en de veranderingen in organisaties zelf(houding van management en de leidinggevenden tegenover het belang en de noodzaakvan overleg met de OR voor het functioneren van de onderneming).De ontwikkeling die de OR sinds 1950 (tot ongeveer 1970) heeft doorgemaakt wordt, doorVan het Kaar en Looise (1999), aangeduid met de typering ‘de afhankelijkeondernemingsraad’. Daarna volgt ‘de zelfstandige ondernemingsraad’ in de periode 1970-1980 en ‘de erkende ondernemingsraad’ in de periode 1980-1990 en tot slot ‘de volwassenOR’. Momenteel is er sprake van een brede erkenning van de positie vanondernemingsraden. De laatste wijzigingen van de WOR 1998 sluiten hierop aan. Debelangrijkste doelen waren om de wet te actualiseren aan de veranderende positie van deOR, en indien mogelijk op ondernemingsniveau maatwerk te leveren. Tegelijk moet nietworden vergeten dat er ontwikkelingen zijn die een bedreiging zouden kunnen vormen voorde OR. Van het Kaar en Looise noemen in dit kader onder andere: het voortschrijdendeproces van internationalisering, de decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden,flexibilisering, individualisering en veranderingen in de structuur van ondernemingen.ACHTERBAN OVER DE OR7


¤¤¤¤¤¤£££Naar aanleiding van de evaluatie van de WOR 1998-2002 doet het kabinet (onder andere en‘vrij vertaald’) de volgende voorstellen 5 :vereenvoudigen van de WOR met als doel de medezeggenschap in ondernemingen teverbeteren.gelijktijdige verkiezingen in dezelfde periode, bijvoorbeeld dezelfde week, voorondernemingsraden bij alle ondernemingen in Nederland. Organisaties van werkgeversen werknemers kunnen dan gerichter voorlichting geven over medezeggenschap,eventueel ondersteund door een gezamenlijke voorlichtingscampagne. Hierdoor wordtgetracht werknemers meer belangstelling te laten krijgen voor het werk van de OR enwerknemers te stimuleren zich kandidaat te stellen voor de OR.opname in het reglement van de OR over welke onderwerpen de achterban wordtgeraadpleegd en op welke wijze en onder welke voorwaarden de werknemersonderwerpen op de agenda van de OR kunnen plaatsen. Dit heeft als doel de relatietussen de OR en de achterban verder te verbeteren.Dubbele taakDe wetgever heeft de OR een dubbele taak opgelegd: het voeren van overleg met de leidingvan de onderneming en het vertegenwoordigen van het personeel. Door een afweging vanbedrijfsbelangen versus werknemersbelangen komt de OR soms in een spagaat te staan. Inde praktijk kan dit tot een groot dilemma leiden, zeker als we ons realiseren dat de OR-ledenook zelf werknemer zijn. Als voorbeeld wordt hier vaak genoemd: het zelf onderhandelenover arbeidsvoorwaarden.2.2 Succes- en faalfactoren medezeggenschapDe succes- en faalfactoren rond medezeggenschap kunnen worden gegroepeerd rond driethema’s 6 :Relatie met de achterbanRelatie met de bestuurderDeskundigheid van de OR-ledenRelatie met de achterbanEr blijkt uit vrijwel alle onderzoeken dat er een probleem te bestaat in de relatie OR enachterban (Netwerk Medezeggenschap, 19-02-2002). Ondernemingsraden klagen over hetgebrek aan interesse bij de achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterbanover de afstand tot de OR(-leden).In hoeverre denkt de OR dat de achterban geïnteresseerd is in het werk van de OR?15% van de OR-en denkt dat de achterban zeer geïnteresseerd is.44% van de OR-en denkt dat de achterban wisselend geïnteresseerd totongeïnteresseerd is.39% van de OR-en denkt dat de achterban (zeer) ongeïnteresseerd is.Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)In de praktijk uit dit zich in een gebrek aan kandidaten voor de OR, lage opkomst bij OR-56Kamerstukken II 2002-2003, 28792, nr. 1Onder andere gebaseerd op Het rondetafelgesprek van dinsdag 20 november 2001 in het kader van deMonitor Medezeggenschap8 ACHTERBAN OVER DE OR


¥¥¥¥¥vergaderingen en lange zittingstermijn bestaande OR-leden.Was het voor de huidige OR moeilijk om voldoende kandidaten te ¥vinden?42% ruim voldoende kandidaten16% voor 1 of meer lijsten / kiesgroepen te weinig kandidaten21% over de hele linie te weinig kandidaten1% onbekendBron: Van Ewijk en Engelen (2002)De relatie met de achterban staat centraal in deze studie. In de volgende hoofdstukkenwordt hier uitgebreider op ingegaan.De relatie met de bestuurderOm te goed te kunnen functioneren is de OR gebaat bij een goede relatie met de bestuurder.OR-en zijn overwegend positief over hun relatie met de bestuurder.Wat is het oordeel van de OR over de relatie met de ¥bestuurder?77% vindt de relatie goed tot zeer goed18% vindt de relatie noch goed noch slecht4% vindt de relatie slecht tot zeer slechtBron: Van Ewijk en Engelen (2002)De relatie met de bestuurder kan door de achterban echter anders worden beoordeeld. Dewerknemers kunnen van mening zijn dat de OR de bestuurder te veel napraat waardoor dewerknemersbelangen onvoldoende nadruk krijgen of ze vinden dat de OR teveel ruzie zoektmet de bestuurder waardoor er geen resultaten kunnen worden bereikt. De ondervraagdeOR-en zijn niet van mening dat hun achterban vindt dat zij de bestuurder te veel napratendan wel teveel ruzie maken met de bestuurder. Of de achterban er ook zo over denkt is nietin het algemeen onderzocht. In een aantal individuele gevallen bleek dit echter wel het gevalte zijn.“De collega’s zien ons als verlengstuk van de commandant, in plaats vanbelangenbehartiger van het personeel.” OR-leden Brandweer Amsterdam in1998.Bron: Solidariteit nr. 90, mei 1999ACHTERBAN OVER DE OR9


¦¦Deskundigheid van de OR-ledenHet is voor de leden van de OR niet mogelijk en niet altijd nodig om een materiedeskundigete zijn op de uiteenlopende onderwerpen waarmee ze te maken krijgen. Vaak voelen ORledenzich door dit gebrek aan kennis wel in een achterstandpositie ten opzichte van hunbestuurder die in het algemeen beter is ingevoerd in de materie.Daarnaast zijn veel OR-leden van mening dat het zwaar is om OR-werk te combineren metregulier werk. In de praktijk blijkt de vervanging / opvang van de uren die OR-leden aan hetOR-werk besteden onvoldoende geregeld te zijn.De combinatie van OR-werk en mijn reguliere werk is een zware ¦belasting51% van de OR-leden is het hiermee eens14% van de OR-leden staat hier neutraal tegenover34% van de OR-leden is het hiermee oneensBron: Van Ewijk en Engelen (2002)10 ACHTERBAN OVER DE OR


§3. Relatie OR en Achterban3.1 De wettelijke relatieIn de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is een beperkt aantal bepalingen opgenomendie samenhangen met de relatie tussen OR en achterban. Bij de wijziging van de WOR in1998 is zelfs een aparte paragraaf opgenomen over de achterban.De ondernemer stelt de OR en de commissies van die raad in staat de in de ondernemingwerkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hunmedewerking te verlenen, één en ander voorzover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor devervulling van de taak van de raad en de commissies (artikel 17 lid 1 WOR).Daarnaast staat in artikel 14 van de WOR vermeld dat het reglement van de OR aan moetgeven op welke wijze de agenda en de verslagen van de OR moeten worden bekendgemaakt aan de achterban. Eenzelfde verplichting geldt ook ten aanzien van het jaarverslagvan de OR. Deze voorschriften hebben mede ten doel de betrokkenheid van het personeelbij het werk van de OR te vergroten.3.2 Wat is een goede relatie?Beleidsuitgangspunt is het streven naar een ‘goede’ relatie tussen OR en achterban. In dezestudie wordt verondersteld dat de relatie tussen OR en achterban als ‘goed’ kan wordenbestempeld als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van deOR gedragen wordt door de achterban. In tabel 3.1 worden mogelijke situaties dieverschillen qua draagvlak en betrokkenheid neergezet in termen van kwaliteit van de relatieen continuïteit van de OR.Tabel 3.1: Draagvlak en betrokkenheid en de gevolgen voor de relatie en decontinuïteitDraagvlak Betrokkenheid Relatie ContinuïteitGeen Geen –– ––Geen Wel – +/–Wel Geen + –Wel Wel ++ +De redenatie is hierbij als volgt:Als er geen draagvlak en geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR iser in feite nauwelijks sprake van een relatie tussen OR en achterban en valt niet teverwachten dat veel werknemers zich beschikbaar zullen stellen voor een plaats in deOR.ACHTERBAN OVER DE OR11


¨¨¨Als er geen draagvlak, maar wel betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de ORzal sprake zijn van een verstoorde relatie tussen OR en achterban. De animo om deeluit te maken van de OR zal in dit geval groot zijn, omdat werknemers het gevoelhebben het zelf beter te kunnen dan de huidige leden van de OR, en zij willen dat ookbewijzen. Dus wel continuïteit qua aantal, maar niet qua beleid 7 .Als er wel draagvlak, maar geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de ORkan de relatie als goed worden beoordeeld, maar zal er sprake zijn van éénrichtingcommunicatie.De OR informeert de achterban, maar krijgt maar weinig reacties vanuitdie achterban. Op het moment dat nieuwe leden gekozen moeten worden, zal de animoonder werknemers echter gering zijn, want de OR functioneert nu toch goed zonder dathet die werknemers veel tijd en energie kost.Als er zowel draagvlak als betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR dan zalde onderlinge relatie zeer goed zijn, aangezien sprake is van een interactie tussen ORen achterban. In dat geval zullen voldoende werknemers zich verkiesbaar stellen bijnieuwe OR-verkiezingen.3.3 Draagvlak en betrokkenheidDe betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt op verschillende manierentot uiting. In de eerste plaats gaat het om de algemene belangstelling die de achterban heeftvoor het doen en laten van de OR. De OR vindt de interesse voor zijn werk in het algemeenlaag.“ Wij hebben een tweewekelijks kort verslag, wat we een geeltje noemen omdat het op geelpapier wordt gekopieerd en als ik dat in de brievenbakjes ga doen dan valt het geeltjebovenop het vórige geeltje dus waar hebben we het over.” Uitspraak OR-secretaris.Bron: internetsite OR- Scholingsinstituut De Kromme Rijn (www.dekrommerijn.nl)De interesse van de achterban varieert wel naar gelang het onderwerp. Wanneer hetonderwerpen zijn die de belangen van de achterban rechtstreeks raken dan neemt deinteresse voor het werk van de OR zienderogen toe. Hierbij moet men denken aanonderwerpen als: reorganisaties, fusies, eindejaarsuitkeringen die door de OR wordengerealiseerd (Van Ewijk en Engelen, 2002).De betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt direct tot uiting in deopkomst van de achterban bij vergaderingen, opkomst bij verkiezingen, de kandidaatstellingvoor de OR etc. Zoals reeds opgemerkt in hoofdstuk 2 is het vinden van voldoendekandidaten voor de OR voor veel OR-en een probleem. Wanneer er wel verkiezingenworden gehouden dan blijkt de opkomst redelijk tot goed te zijn. Gemiddeld ligt de opkomstop het niveau van de verkiezingen voor de gemeenteraad en de Provinciale Staten.7Het is de vraag of situatie van geen draagvlak maar wel betrokkenheid in de praktijk lang kan bestaan. Defrustratie van de achterban kan zo groot worden dat dit leidt tot onverschilligheid en dus minderbetrokkenheid.12 ACHTERBAN OVER DE OR


©©©©©©©©Opkomstpercentage meest recente ©OR-verkiezingen7% opkomstpercentage 0 tot 20%5% opkomstpercentage 20 tot 40%16% opkomstpercentage 40 tot 60%32% opkomstpercentage 60 tot 80%30% opkomstpercentage 80 tot 100%10% onbekendBron: Van Ewijk en Engelen (2002)Gezien het feit dat de betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR in hetalgemeen laag is, is het niet opmerkelijk dat de helft van de OR-en (51%) weinig invloedvanuit de achterban ervaart; 17% van de OR-en ervaart veel invloed vanuit de achterban(Van Ewijk en Engelen, 2002).De geringe betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR zou tot gevolg kunnenhebben dat de besluiten van de OR geen draagvlak hebben bij de achterban. Of erdraagvlak bij de achterban is voor de besluiten van de OR is (nog) niet grootschaligonderzocht. Op basis van de bevindingen uit OR-onderzoeken lijkt het erop dat de achterbanbij de verkiezingen door het uitbrengen van zijn stem de OR-leden een mandaat geeft voorde komende zittingsperiode (in feite vergelijkbaar met de Tweede Kamerverkiezingen). Inprincipe bestaat de mogelijkheid voor OR-en om de achterban te raadplegen (mandaat tevragen) met betrekking tot gevoelige kwesties.De meerderheid van de OR-en is zelf wel van mening dat zij redelijk tot goed op de hoogte isvan wat er binnen de organisatie speelt.In hoeverre is de OR op de hoogte van zaken die binnen de organisatie ©spelen?57% goed op de hoogte32% redelijk op de hoogte6% soms slecht soms goed op de hoogte6% matig tot slecht op de hoogteBron: Van Ewijk en Engelen (2002)Draagvlak en betrokkenheid bij de activiteiten van de OR wordt vaak ook nagestreefd doorbij de samenstelling van de OR te proberen de leden een afspiegeling te laten zijn van desamenstelling van het werknemersbestand. Door de OR op deze manier samen te stellen,wordt getracht de belangenbehartiging voor de verschillende groepen in het bedrijf tewaarborgen. In de praktijk blijkt het echter moeilijk om alle groepen werknemers evenredigvertegenwoordigd te krijgen. Vrouwen, deeltijders, jongeren en etnische minderheden zijnvaak ondervertegenwoordigd (De Vries en Schins-Derksen, 2000). Uit ditzelfde onderzoekblijkt dat ondervertegenwoordiging van bepaalde groepen werknemers, alhoeweltegengesproken door de meerderheid van de bestuurders en de OR-en, er toe leidt dat dezegroepen minder aandacht krijgen van de OR.ACHTERBAN OVER DE OR13


3.4 Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kaderOnvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en dedienstverlening van de OR. In de marketing wordt vaak het ServQual model 8 gehanteerd omde factoren waardoor de tevredenheid van klanten bij de verwachtingen van een organisatieachterblijft, in kaart te brengen. Figuur 3.1 toont de toepassing van dit model op de relatieOR en achterban. De ‘kloven’ in deze figuur geven de factoren aan die deze relatie goed ofslecht maken. In het vervolg van deze paragraaf zal een toelichting worden gegeven opdeze ‘kloven’.8Zie onder andere: Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: BalancingCustomer Perceptions and Expectations.14 ACHTERBAN OVER DE OR


Figuur 3.1:Conceptueel model dienstverlening ORAchterbanVan horenzeggenPersoonlijke wensen /betrokkenheidEerdereervaringenKennis WORVerwachtingen t.a.v.functioneren ORKloof 6Waargenomenfunctioneren OROndernemingsraadKloof 5Functioneren ORKloof 4Communicatie metachterbanKloof 3Wetten / regels /bevoegdheden/taakopvatting ORKloof 2Kloof 1OR-perceptie oververwachtingen van deachterbanToelichting bij figuur 3.1De figuur bestaat uit twee delen. Het bovenste gedeelte geeft de achterban weer en hetonderste gedeelte de OR. De doorgetrokken pijlen geven relaties weer tussen deverschillende blokken in de figuur. De pijlen met stippellijnen de plaatsen waar sprake kanzijn van een kloof.ACHTERBAN OVER DE OR15


Kloof 1: Verwachtingen achterbanDe achterban heeft verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de OR. Dezeverwachtingen worden onder andere bepaald door eerdere ervaringen met deze of eenandere OR, persoonlijke wensen van de werknemer en kennis van de werknemer over deWOR. Dit laatste is met name belangrijk om te bepalen in hoeverre de verwachtingen van deachterban reëel zijn. De OR heeft een beeld van deze verwachtingen van de achterban.Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de daadwerkelijke verwachtingen van de achterbandan kan het zijn dat de OR anders functioneert dan de achterban zou willen.Kloof 2: Taakopvatting ORMede op basis van de perceptie van de OR over de verwachtingen van de achterban tenaanzien van het functioneren van de OR komt de OR tot een taakopvatting (afspraken overhet gewenste functioneren van de OR). Naast deze perceptie over de wensen van deachterban spelen hierbij wettelijke bevoegdheden en regels een rol. Ook wanneer kloof 1niet bestaat kan hier sprake zijn van een kloof. De OR kan er bewust voor kiezen niet aanalle wensen van de achterban te voldoen, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan middelen(tijd en geld).Kloof 3: Functioneren van de ORBij deze kloof gaat het om een mogelijk verschil tussen de afspraken en ideeën over hetfunctioneren van de OR (de taakopvatting) en de feitelijke uitvoering. Het functioneren vande OR kan afwijken van de taakopvatting doordat de middelen ontbreken (bijvoorbeeldonvoldoende tijd, geld of kwalificaties van de OR-leden) of de omstandigheden dit nietmogelijk maken (achterban / bestuurders werken niet mee).Kloof 4: Communicatie ORAls het functioneren van de OR niet overeenkomt met de manier de verwachtingen dit deOR heeft geschept over dit functioneren bijvoorbeeld ten tijde van de verkiezingen danontstaat deze kloof.Kloof 5: Waargenomen functionerenDe achterban neemt op een bepaalde manier het functioneren van de OR waar. Wanneer ditniet overeenkomt met het feitelijk functioneren dan ontstaat hier een kloof. Deze oorzaakvoor deze kloof kan zowel worden gezocht bij de OR als bij de achterban. De OR kanonvoldoende over zijn activiteiten communiceren waardoor de achterban geen goed beeldheeft van het functioneren van de OR. Daarnaast kan het zo zijn dat de achterban hetfunctioneren van de OR anders waarneemt omdat hun beeld gekleurd is door bijvoorbeeldervaringen uit het verleden.Kloof 6: Functioneren OR versus verwachtingen achterbanHet waargenomen functioneren van de OR sluit niet aan bij de verwachtingen van deachterban. Dit betekent dat de OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan wordengezien als een resultante van de andere kloven.16 ACHTERBAN OVER DE OR


Het theoretisch kader laat zien dat een goede relatie, oftewel draagvlak en betrokkenheid, insterke mate samenhangt met communicatie. Communicatie kan worden ingezet omverschillen in taakopvatting tussen ondernemingsraden en achterban beter op elkaar af testemmen. Dit kan resulteren in meer draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij hetwerk van de OR.ACHTERBAN OVER DE OR17


4. Via communicatie naar draagvlak enbetrokkenheid4.1 Communicatie tussen OR en achterbanDe achterban kan via verschillende kanalen in contact komen met zijn OR. Het meestgebruikte kanaal in 2002 is volgens OR-en het direct aanspreken van de OR-leden. Daarnavolgen contact via notulen / communiqués, via de e-mail / telefoon en via contactpersonenvoor afdelingen of onderdelen van de onderneming (Van Ewijk en Engelen, 2002). Wanneerde contactmogelijkheden worden vergeleken met eerdere metingen in 1985 en 1998 danlijkt 9 het erop dat teruggang in de directe face-to-face contacten met de achterban, die in deperiode 1985-1998 werd gesignaleerd zich niet verder heeft doorgezet (zie ook tabel 4.1).Tabel 4.1; Contactmogelijkheden voor de achterban, 1985, 1998 en 2002Contactmogelijkheden 2002 1998 1985OR-leden worden direct aangesproken 91% 89% 95%Via notulen / communiqués 59% 71% 39%Via de e-mail / telefoon 44% - -Via contactpersonen per afdeling / onderdeel 15% 32% 44%OR-spreekuur voor individuele personeelsleden 14% 9% 15%Via bijeenkomsten voor of na OR-vergaderingen 9% 7% 14%Via periodieke personeelsvergaderingen 9% 13% 17%Via intranet 6% - -Bron: Van het Kaar en Looise (1999) en Van Ewijk en Engelen (2002)Geradts maakt een onderscheid in de communicatiemiddelen die een OR ter beschikkingstaan naar mondeling en schriftelijk en eenmalige versus periodieke communicatie. Ditbrengt hem tot de onderstaande indeling van communicatiemiddelen:MondelingSchriftelijkDe eenmalige middelen:Introductiebijeenkomst bij indiensttreding Introductiebijeenkomst over het OR-werkRaadpleging van de achterban Ad hoc bulletinSociale actieEnquêteOR-verkiezingAffichesDe periodieke middelenWandelgangcontactenWerkoverlegSpreekuurBron: Geradts (1991)JaarverslagJaarplanBrievenbus / OR-bulletinOR-berichten / OR-notulen9De vraagstellingen in de verschillende onderzoeken was niet exact gelijk, waardoor hier niet de conclusie kanworden getrokken dat het face-to-face contact inderdaad niet verder is afgenomen. In het onderzoek uit 2002is gevraagd naar de vier meest gebruikte communicatiekanalen. Dit in tegenstelling tot de eerdereonderzoeken waarin gevraagd is naar alle gebruikte communicatiekanalen.ACHTERBAN OVER DE OR19


Hij merkt hierbij op dat het mooiste is om deze vier soorten communicatiemiddelen in eenhechte samenhang te gebruiken met steeds het beste middel op de beste plaats en tijdwaardoor de communicatie een compleet geheel wordt. Dit kan worden vormgegeven in eencommunicatieplan.Het onderzoek uit 2002 (Van Ewijk en Engelen) gaat wat dieper in op de contacten tussenOR- en achterban. De meerderheid van de OR-en geeft aan maandelijks (of vaker) gebruikte maken van het meest gebruikte communicatiekanaal (directe gesprekken tussen OR enachterban). De intensiteit van de communicatie tussen OR en de achterban wordt door 41%van de OR-en als onvoldoende ervaren. Ruim de helft van de OR-en (54%) vindt de kwaliteitvan de communicatie redelijk tot goed.In hoeverre de achterban ook van mening is dat de kwaliteit van de communicatie goed is, isniet grootschalig onderzocht. Een voorbeeld waar het (in het verleden) volgens Gerardts(1991) nogal eens misgaat zijn de notulen van OR-vergaderingen. Hierbij spelen devolgende factoren een rol die kunnen leiden tot miscommunicatie tussen de OR en deachterban:De notulen zijn niet voor de achterban geschreven, maar voor de aanwezigen op devergadering;De notulen moeten worden goedgekeurd door de directie voordat ze mogen wordenverspreid;In de notulen wordt via vage formuleringen een veiligheid ingebouwd door de OR vooreventuele ‘lastige’ vragen van de achterban.4.2 Taakopvatting en wederzijdse verwachtingenOok verschillen in taakopvatting en wederzijdse verwachtingen tussen achterban en ORkunnen leiden tot minder betrokkenheid en draagvlak van de achterban bij het werk van deOR. Deze verschillen in taakopvatting kunnen ontstaan door gebrek aan informatie ofverkeerd overgekomen informatie van de OR.Volgens een meerderheid van de werknemers met een OR (AVON Monitor 2002) heeft deOR weinig (56%) of geen invloed (12%) op de personele kant van directiebesluiten.Mogelijke verschillen in de taakopvatting van de OR kunnen twee soorten oorzaken hebben.Ten eerste kan de achterban een ander beeld hebben van de bevoegdheden van de OR. Ineen aantal gevallen zal de achterban denken dat de OR veel meer invloed kan uitoefenen opeen bepaald directiebesluit dan hetgeen wettelijk mogelijk is. De achterban zal in dergelijkegevallen vrijwel altijd teleurgesteld zijn in de door de OR bereikte resultaten. Daarnaastkunnen verschillen in de taakopvatting samenhangen met de beleving van de achterban.Wanneer de achterban ervan uit gaat dat hij bij de verkiezingen de gekozen OR zijnmandaat geeft voor de zittingsperiode dan verwacht dezelfde achterban niet regelmatig doorde OR te worden benaderd. De OR kan dit echter opvatten als een teken van desinteresse.20 ACHTERBAN OVER DE OR


De taakopvatting is voor zowel de OR als de achterban bepalend voor hun verwachtingenover de rol van de andere partij. Specifiek voor de achterban worden de verwachtingen ookbepaald door ervaringen uit het verleden en verhalen uit de organisatie over het functionerenvan de OR.Uit bovenstaande blijkt dat taakopvatting en wederzijdse verwachtingen in sterke matesamenhangen met communicatie en imago. De achterban heeft een bepaald beeld van deOR. Dit beeld is bewust of onbewust de resultante van de communicatie over hetfunctioneren van de OR.4.3 Communicatie als instrument voor een betererelatie OR en achterbanIn de voorgaande paragrafen is communicatie al vaak als instrument genoemd om hetdraagvlak en de betrokkenheid van de achterban bij het OR-werk te verbeteren. De inzetvan communicatiemiddelen kan zich op verschillende niveaus / kloven uit het ServQualmodel richten. In het vervolg van deze studie zal onderscheid worden gemaakt in drievragen van een communicatiestrategie. Namelijk:1. Wat communiceert de OR?2. Met wie communiceert de OR?3. Hoe communiceert de OR?Wat communiceert de OR?De allereerste vraag die vooraf moet gaan aan het geven van informatie aan de achterban isde vraag: “Hebben we als OR wat te melden?”. De OR moet zich hierbij verplaatsen in depositie van de achterban, want de achterban is lang niet in alles geïnteresseerd. Zaken zoalsde interne organisatie van de OR zal weinig werknemers kunnen boeien.Wat de OR communiceert is ook in sterke mate bepalend voor hoe de achterban de OR ziet(het imago van de OR). In het kader van het imago zijn voor de OR drie begrippen vanbelang (bron: internetsite Stavoor Medezeggenschap). Allereerst gaat het om ‘idealiteit’, hoewil de OR eigenlijk graag functioneren. Ten tweede gaat het om de ‘identiteit’, hoe denkt deOR dat ze functioneert. En ten derde gaat het om het ‘imago’ hoe zien anderen, deachterban, de OR.Wanneer de OR deze vragen heeft beantwoord dan is het belangrijk om een duidelijk planop te stellen met hierin:De juiste onderwerpen. Meestal een mix van meer beleidsmatige zaken en kleineconcrete punten, die de werknemers direct iets kunnen opleveren;Duidelijke en haalbare doelstellingen van de OR;Heel sterke en duidelijke communicatie van wat de OR zich voorneemt, hoe hij werkt enwat hij realiseert. Bij de realisatie gaat het niet alleen om de uitkomsten maar ook om demanier waarop zaken tot stand of juist niet tot stand komen.ACHTERBAN OVER DE OR21


Met wie communiceert de OR?Het probleem (gebrek aan draagvlak en/of betrokkenheid) dat de OR heeft met zijnachterban is het klassieke marketingprobleem; Hoe verkoop ik mijn product? De OR is eenvertegenwoordigend orgaan en daarom vindt iedere OR dat hij moet overleggen met deachterban om te horen wat de achterban precies wil. Dit geeft al meteen een probleem, wantde achterban bestaat niet. Binnen één onderneming zijn diverse groepen te benoemen dievan elkaar verschillende belangen en wensen hebben, maar allemaal tot de achterbankunnen worden gerekend.De OR doet er goed aan om zichzelf op te vatten als een dienstverlenende organisatie en deachterban als markt en vertrekkend vanuit de behoeften van de achterban duidelijk te makenhoe de OR met zijn dienstenaanbod die behoeften in kan vullen. In de praktijk doen veel ORenprecies het omgekeerde. Zij behandelen problemen en proberen dan de achterbandaarvoor te interesseren. Teleurgesteld moeten ze dan constateren dat ‘de achterban’ alleengeïnteresseerd is als het over hun eigen problemen gaat.Hoe communiceert de OR?Volgens Geradts (1991) geniet mondelinge communicatie de voorkeur. Er is geen sterkercommunicatie dan mondelinge communicatie. Schriftelijke communicatiemiddelen zijn invergelijking met mondelinge altijd meer eenrichtingverkeer en onpersoonlijker. Schriftelijkecommunicatiemiddelen kunnen het beste worden gezien als een aanvulling op mondelingecommunicatiemiddelen.Diverse communicatiebureaus hebben handleidingen geschreven over hoe schriftelijke enmondelinge communicatie het beste vorm kan worden gegeven. Een compleet (lichtelijkgedateerd 10 ) overzicht specifiek gericht op de inzet van communicatiemiddelen voor deachterban van ondernemingsraden kan worden gevonden in “Die achterban van u: eenbondige handleiding voor de communicatie van ondernemingsraden en verwante organen”(Geradts, 1991).Per combinatie van onderwerp en klantgroep kan een strategie voor de communicatieworden opgesteld. Over elk onderwerp kan vanuit een ander gezichtspunt communicatieworden opgezet. Om dit goed te kunnen doen, zal de OR zich bij elk onderwerp waar zeover wil communiceren de volgende vragen moeten stellen:Voor welk deel van de achterban is het onderwerp van belang?Welke gevolgen heeft het onderwerp voor andere personen?Welke andere groepen hebben belang bij het onderwerp?In welke mate is een bekende communicatievorm in het bedrijf bruikbaar?Welke mogelijke beïnvloeding moet de achterban kunnen hebben op het onderwerp?10Er wordt geen aandacht besteed aan de nieuwe media, zoals intranet en e-mail.22 ACHTERBAN OVER DE OR


5. Implicaties voor studieDe relatie met de achterban is één van de belangrijkste succes- of faalfactoren rondmedezeggenschap. Uit vrijwel alle onderzoeken blijkt dat er een probleem bestaat in derelatie OR en achterban. Ondernemingsraden klagen over gebrek aan interesse bij deachterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(-leden).In deze studie is verondersteld dat er sprake is van een goede relatie tussen OR enachterban als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van deOR gedragen wordt door de achterban. Een goede relatie tussen OR en achterban wordtverondersteld een waarborg te zijn voor de continuïteit van de OR, omdat de OR vanuit deachterban wordt gekozen.Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en dedienstverlening van de OR. In deze studie wordt het marketingmodel ServQual gebruikt omde factoren waardoor de tevredenheid van klanten (de achterban) achterblijft bij deverwachtingen van organisaties (de OR), in kaart te brengen. Als de verwachtingen vanachterban en OR niet met elkaar overeenstemmen, is er sprake van een ‘kloof’. In ditonderzoek hebben we ons beperkt tot het onderzoeken van de mogelijke kloven uit dit modeldie kunnen worden verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft derhalvede onderstaande kloven:Kloof 1: verwachtingen achterban: de achterban heeft verwachtingen ten aanzien vanhet functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald dooreerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van dewerknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld vandeze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijkeverwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneertdan de achterban zou willen.Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over deverwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt deOR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naastde perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijkebevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol.Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR opeen bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functionerenvan de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit deoorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban.Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomenfunctioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat deOR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante vande andere kloven.Wanneer mogelijke oorzaken zijn vastgesteld van onvoldoende draagvlak en betrokkenheidkan communicatie worden ingezet om draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij hetOR-werk te verbeteren. Bij de dan op te zetten communicatiestrategie focussen we ons opdrie vragen:Wat communiceert de OR?Met wie communiceert de OR?Hoe communiceert de OR?ACHTERBAN OVER DE OR23


Deel 2: Resultaten veldwerk achterban


6. Relatie OR achterban6.1 De achterban over de OR81% van de achterban vindt het werk van de OR belangrijk, 16% oordeelt neutraal en 2%vindt het werk van de OR onbelangrijk. Het oordeel van de achterban over de relatie met deOR wordt grafisch weergegeven in figuur 6.1. Bijna de helft van de achterban (48%) oordeeltpositief over de relatie met de OR. Daarnaast vindt nog eens 36% de relatie tussen de ORen de achterban noch goed noch slecht.Figuur 6.1:Oordeel achterban over de relatie tussen personeel en ORheel slecht3%slecht6%weet niet6%heel goed4%goed45%noch goed noch slecht36%De leden en ex-leden van ondernemingsraden zijn positief over de relatie tussen OR enachterban. Geen van hen oordeelt negatief over deze relatie. Daarnaast zijn ouderewerknemers, werknemers in de industrie, bij de overheid, werknemers bij grotere bedrijvenen werknemers bij een bedrijf met een representatieve OR in het algemeen positiever overde relatie tussen OR en achterban.BetrokkenheidEen ruime meerderheid van de respondenten is (heel) geïnteresseerd in het werk van deOR 11 (59%). 6% van de werknemers geeft aan niet geïnteresseerd te zijn (zie ook figuur6.2).11Andere aspecten van de betrokkenheid van de achterban bij de OR komen aan de orde in hoofdstuk 4.ACHTERBAN OVER DE OR27


Figuur 6.2:Interesse werknemers in het werk van de ORniet geïnteresseerd5%zeer ongeïnteressseerd1%weet niet0%heel geïnteresseerd10%noch geïnteresseerd /noch ongeïnteresseerd35%geïnteresseerd49%De interesse is (vanzelfsprekend) het hoogst onder de huidige leden van de OR. Daarnaastzijn mannen, hoger opgeleiden, ouderen en werknemers in de industrie, bouw en landbouwin het algemeen meer geïnteresseerd in het werk van de OR.DraagvlakBijna de helft van de werknemers kan zich soms wel en soms niet vinden in de standpuntendie de OR inneemt 12 . Van de andere helft van de werknemers is 36% het meestal eens en2% het altijd eens met de standpunten die de OR inneemt. 9% weet niet welke standpuntende OR inneemt (zie ook figuur 6.3).Figuur 6.3:Draagvlak voor de standpunten van de ORonbekend met destandpunten van de OR9%mees tal niet4%nooit1%altijd eens2%mees tal wel36%soms wel, soms niet48%28 ACHTERBAN OVER DE OR


Naast de leden van de OR kunnen oudere werknemers, werknemers bij de overheid enwerknemers die aangegeven dat hun OR representatief is voor het personeel van het bedrijfzich vaker vinden in de standpunten die de OR inneemt.ContinuïteitDe continuïteit van de OR wordt bepaald door de beschikbaarheid van kandidaten. In figuur6.4 wordt inzicht gegeven in het kandidatenpotentieel. Van de werknemers is 7% nu lid vande OR en 7% is lid geweest 13 . Daarnaast heeft 4% van de werknemers zich wel eenskandidaat gesteld maar is niet gekozen. Een ruime meerderheid van de werknemers (66%)heeft echter nooit overwogen zich kandidaat te stellen.Figuur 6.4:Kandidaatstelling ORVoormalig lid7%Lid7%Niet leden86%kandidaat gesteld4%overwogen kandidaat testellen16%niet overwogenkandidaat te s tellen66%De leden en voormalig leden van ondernemingsraden zijn relatief vaak mannen, hoogopgeleiden en oudere werknemers. Ook de belangstelling onder deze groepen voor het ORlidmaatschapin de vorm van kandidaatstelling is groter. De werknemers die zichkandidaatstellen voor de OR doen dit in de meerderheid van de gevallen (58%) omdat ze hetwerk van de OR belangrijk vinden. 17% denkt er veel van te kunnen leren en 10% vindt hetfeit dat ze gevraagd zijn de belangrijkste reden.1213Andere aspecten van draagvlak van het werk van de OR bij de achterban komen aan de orde in hoofdstuk 6.Hier kan sprake zijn van een onderschatting. Vooraf was bepaald dat maximaal 50 respondenten lid mochtenzijn geweest van een OR.ACHTERBAN OVER DE OR29


Gebrek aan kennis is voor veel werknemers (32%) de belangrijkste reden om zich nietkandidaat te stellen voor de OR. Ook tijdgebrek in de vorm van werktijd (22%) of decombinatie met de thuissituatie (17%) is vaak een belangrijke reden om zich niet kandidaatte stellen.6.2 De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak,relatie en continuïteitIn deze paragraaf wordt geanalyseerd in hoeverre draagvlak, betrokkenheid en een goederelatie bijdragen aan de continuïteit van de OR. In figuur 6.5 wordt weergegeven in welkemate verschillende groepen werknemers (leden van de OR, ex-leden van de OR,werknemers die zich wel eens kandidaat hebben gesteld, werknemers die overwogenhebben zich kandidaat te stellen voor de OR en werknemers die niet overwogen hebbenzich kandidaat te stellen voor de OR) van mening zijn dat de relatie tussen OR en achterbangoed is, noch goed noch slecht is dan wel slecht is. Opvallend is dat de aard van de relatieniet van belang lijkt voor werknemers om te overwegen zich kandidaat te stellen. Ex-ledenzijn opvallend vaak van mening dat de relatie tussen OR en achterban niet goed is.Voorzichtig kan hieruit de conclusie worden getrokken dat een goede relatie tussen OR enachterban niet noodzakelijk is voor de continuïteit van de OR.Figuur 6.5:Continuïteit en de relatie met de OR100%90%80%70%60%50%40%nooit overwogenoverwogenkandidaat gesteldex-lidlid30%20%10%0%Goede relatie Relatie neutraal Relatie s lechtDe mate waarin de achterban het eens is met de standpunten die de OR inneemt, speelteen kleine rol in de continuïteit van de OR. Vooral in het geval dat de werknemers hetmeestal of nooit eens zijn met de standpunten van de OR overwegen relatief weinigwerknemers om zich kandidaat te stellen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat ook veel30 ACHTERBAN OVER DE OR


draagvlak problemen kan opleveren voor de continuïteit van de OR in de zin van opvolgingvan de huidige leden.Figuur 6.6:Draagvlak en continuïteit van de OR100%90%80%70%60%50%40%nooit overwogenoverwogenkandidaat gesteldex-lidlid30%20%10%0%Veel draagvlak Draagvlak neutraal Weinig draagvlakUit figuur 6.7 blijkt dat betrokkenheid van de achterban noodzakelijk is voor de continuïteitvan de OR. Waar de betrokkenheid door wordt bepaald, komt nader aan de orde inhoofdstuk 3.ACHTERBAN OVER DE OR31


Figuur 6.7:Continuïteit en betrokkenheid100%90%80%70%60%50%40%nooit overwogenoverwogenkandidaat gesteldex-lidlid30%20%10%0%Veel betrokkenheid Betrokkenheid neutraal Weinig betrokkenheid32 ACHTERBAN OVER DE OR


7. De relatie nader bekeken7.1 Taakopvatting en verwachtingenDe werknemers zijn verdeeld over het belang waarvoor de OR moet opkomen. 45% is vanmening dat de OR als belangrijkste taak heeft om op te komen voor het belang van dewerknemers / het personeel. 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen hetbelang van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. Vooralvrouwen, jongere werknemers, deeltijders, niet OR-leden, werknemers bij de overheid enwerknemers bij middelgrote bedrijven zijn vaker van mening dat de OR op moet komen voorde belangen van het personeel.De onderwerpen waar de OR zich volgens de achterban mee bezig zou moeten houden,kent een duidelijke top drie, namelijk:1. Arbeidsomstandigheden;2. Arbeidsvoorwaarden;3. (Voorgenomen) Reorganisaties / wijzingen in de organisatie.Uit tabel 7.1 blijkt verder dat beloningssystemen als specifieke arbeidsvoorwaarden ook eenbelangrijk onderwerp wordt gevonden door de achterban.Tabel 7.1: Belangrijkste onderwerpen voor de OROnderwerp Genoemd als: TotaalEerste tweede derdeArbeidsomstandigheden 32% 22% 13% 67%Arbeidsvoorwaarden 22% 22% 13% 57%(voorgenomen) reorganisaties / wijzigingen in de 25% 15% 15% 55%organisatieBelonings- of functiewaarderings- of9% 15% 18% 42%beoordelingssystemenInvesteringen / bedrijfseconomische situatie 4% 9% 12% 24%Werktijden- of vakantieregeling 1% 4% 10% 15%Opleidingen voor de werknemers 2% 4% 8% 13%Aanstellings-, ontslag of bevorderingsbeleid 1% 5% 5% 11%Anders 3% 2% 1% 6%Weet niet 3% 1% 1% 5%7.2 FunctionerenHet functioneren van de OR wordt door de meerderheid van de achterban beoordeeld als(redelijk) goed. Uit figuur 7.2 blijkt verder dat 8% vindt dat de OR matig functioneert en 3%spreekt zelfs van een slecht functionerende OR.Werknemers die niet (altijd) tevreden zijn over het functioneren van de achterban werkenvaker bij bedrijven die een niet representatieve OR hebben of bij een bedrijf met een relatiefACHTERBAN OVER DE OR33


jonge OR. Daarnaast zijn jongere werknemers en werknemers in de handel en horeca vakerontevreden over het functioneren van hun OR.Figuur 7.2: Functioneren van de ORmatig8%weet nietslecht 2%3%goed27%noch goed noch slecht15%redelijk45%De tevredenheid van de achterban met het functioneren van de OR wordt vooral bepaalddoor:Informatie-overdracht tussen OR en achterban;De mate waarin de OR weet wat de werknemers willen / belangrijk vinden;De mate waarin de OR ervoor zorgt dat het belang van de werknemers wordtmeegenomen in de besluitvorming van de directie.Indirect is het functioneren van de OR ook getoetst aan de hand van een drietal stellingen.Dezelfde stellingen zijn in het kader van de Monitor Medezeggenschap ook voorgelegd aanondernemingsraden. In figuur 7.3 wordt een overzicht gegeven van de reactie van achterbanop de drie stellingen.34 ACHTERBAN OVER DE OR


Figuur 7.3:Stellingen functioneren OR100%90%80%70%60%50%40%(helemaal) eensnoch eens / noch oneens(helemaal) oneens30%20%10%0%De OR zoekt teveel ruzie metde bes tuurder / ondernemerDe OR praat de ondernemerte veel naDe OR vindt de relatie metde achterban belangrijkerdan de relatie met debestuurder7.3 DraagvlakDraagvlak voor de standpunten van de OR kan ook worden bereikt door met de achterban teoverleggen / raadplegen voordat de OR een standpunt inneemt. Ruim eenderde (34%) vande respondenten is van mening dat ze weinig invloed hebben op de standpunten die de ORinneemt. Bijna de helft (45%) geeft aan soms veel en soms weinig invloed te hebben. Dewerknemers die vinden dat ze veel invloed kunnen uitoefenen op de standpunten van de ORzijn vooral OR-leden en hoger opgeleiden.De mate waarin in de achterban invloed heeft op de standpunten van de OR hangt sterksamen met het draagvlak / de mate waarin men het eens is met de standpunten die de ORinneemt. In figuur 7.4 wordt dit grafisch geïllustreerd.ACHTERBAN OVER DE OR35


Figuur 7.4:Samenhang tussen invloed en draagvlak100%90%80%70%60%50%40%weet nietweinig invloedsoms veel, soms weinig invloedveel invloed30%20%10%0%altijd eens meestal wel soms wel,soms nietmeestal niet nooit onbekend metde standpuntenDe invloed van de achterban op de standpunten van de OR kan vorm krijgen doordat deachterban punten aandraagt voor de overlegvergaderingen dan wel dat de achterban (overbepaalde onderwerpen) wordt geraadpleegd door de OR. 73% van de achterban geeft aande mogelijkheid te hebben om bij OR-leden onderwerpen aan te geven waar zij tijdens hunvergadering aandacht aan besteden. 8% zegt dit niet te kunnen en 19% weet niet of dezemogelijkheden bestaan. De onbekendheid met deze mogelijkheden is het grootst onderjongeren, in de dienstverlening en bij werknemers die bij een bedrijf werken met een nietrepresentatieve OR of een relatief jonge OR.36 ACHTERBAN OVER DE OR


Van de werknemers die de mogelijkheid hebben om onderwerpen bij de OR aan te gevenheeft bijna de helft (46%) hier ook daadwerkelijk gebruik van gemaakt. In de meestegevallen had het onderwerp wat werd aangekaart betrekking op arbeidsomstandigheden ofarbeidsvoorwaarden.AchterbanraadplegingEen grote meerderheid van de achterban heeft er behoefte aan (soms) te wordengeraadpleegd door de OR voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan deondernemer (zie ook figuur 7.5).Figuur 7.5:Behoefte aan achterbanraadplegingmees tal niet6%nooit1%weet niet2%altijd16%soms wel, soms niet41%mees tal wel34%44% van de achterban is afgelopen jaar echter niet geraadpleegd door de OR. 20%meerdere malen en 16% één keer. De achterban is het vaakst geraadpleegd over(voorgenomen) reorganisatie of fusie (41%), arbeidsvoorwaarden (36%) enarbeidsomstandigheden (32%).7.4 BetrokkenheidDe betrokkenheid is, naast interesse voor het werk van de OR (hoofdstuk 2) ook gemetendoor te kijken naar de opkomst bij verkiezingen, belangstelling voor notulen, jaarverslagenen agenda’s voor overlegvergaderingen van de OR.Bij de laatste OR-verkiezingen heeft 56% van de werknemers gestemd. 13% geeft aan geenmogelijkheid te hebben gehad om te stemmen omdat er geen verkiezingen zijn geweestvanwege een gebrek aan kandidaten, 5% werkt nog niet lang genoeg bij het bedrijf omverkiezingen voor de OR te hebben meegemaakt. 25% van de werknemers heeft om eenandere reden niet gestemd.ACHTERBAN OVER DE OR37


Van hen was eenderde op de betreffende dag niet aanwezig / op vakantie en nog eens20% 14 vond het niet belangrijk genoeg (zie ook figuur 7.6).Figuur 7.6:Stemgedrag bij de laatste OR-verkiezingennee geen verkiezingen13%ja55%nee nog niet zolang indienst5%weet niet2%Overig25%vakantie / niet aanwezig8%geen tijd1%onbekend metverkiezingen3%niet belangrijk5%anders7%weet niet1%Notulen, jaarverslag en agenda’sDe mate waarin het jaarverslag, de notulen en de agenda’s van overlegvergaderingenworden gelezen, geeft ook een beeld van de betrokkenheid van de achterban bij het werkvan de OR. Van de werknemers die aangeven een jaarverslag te hebben ontvangen, heeftruim driekwart (77%) dit naar eigen zeggen gelezen. Ook de notulen en de agenda wordendoor een ruime meerderheid van de achterban regelmatig bekeken / gelezen, waarbij denotulen in het algemeen vaker worden gelezen dan de agenda. In hoeverre hier eensamenhang is met de manier van communiceren komt aan de orde in hoofdstuk 8.14Met andere woorden 5% van alle werknemers is niet gaan stemmen omdat zij dit niet belangrijk genoegvonden.38 ACHTERBAN OVER DE OR


8. Communicatie tussen OR en achterban8.1 Contactmogelijkheden achterbanDe contactmogelijkheid met de OR die het vaakst wordt genoemd door de achterban is hetdirect aanspreken van OR-leden (87%). Daarna volgen het sturen van een e-mail (genoemddoor 69% van de achterban) en het lezen van notulen van OR-vergaderingen (genoemddoor 60%). In tabel 8.1 wordt een overzicht gegeven van de contactmogelijkheden voor deachterban 15 . In de tabel wordt ook aangegeven in welke mate het afgelopen jaar gebruik isgemaakt van deze mogelijkheden.Tabel 8.1: Contactmogelijkheden achterbanContactmanieren% achterban met dezemogelijkheden% achterban dat hetafgelopen deze mogelijkheidheeft gebruiktDirect aanspreken van OR-leden 87% 49%Bezoeken van OR-spreekuur 14% 1%Bezoeken van OR-bijeenkomsten 30% 10%Bezoeken van personeelsvergaderingen15% 14%van de ORSturen van een e-mail naar OR-leden 69% 20%Bezoeken van de intranetsite van de OR 21% 35%Lezen van notulen van ORvergaderingen60% 56%Lezen van communiqués /46% 62%nieuwsberichten van de ORAnders 3%Weet niet 2%Geen van allen 33%Leeswijzer: 87% van de achterban heeft de mogelijkheid om OR-leden direct aan te spreken, 49% vandeze 87% heeft dit het afgelopen jaar ook daadwerkelijk gedaanUit tabel 8.1 blijkt dat vooral de schriftelijke communicatie van de OR naar de achterban doorrelatief veel werknemers wordt gebruikt als mogelijkheid om contact te hebben met de OR.Zoals reeds eerder is vermeld, is 42% van de werknemers in het algemeen tevreden overhet contact met de OR, 32% oordeelt neutraal over het contact, 17% vindt het contact in hetalgemeen matig en 5% beoordeelt het contact als slecht. Wanneer gekeken wordt inhoeverre dit samenhangt met de contactmogelijkheden dan zien we dat:Het deel van de achterban dat het contact als goed beoordeeld meercontactmogelijkheden heeft dan de werknemers die het contact minder goedbeoordelen. Het verschil in oordeel lijkt in deze gevallen te worden bepaald door dekwantiteit / verscheidenheid aan mogelijkheden.De werknemers die het contact als matig beoordelen, hebben wel meer mogelijkhedendan de werknemers die het contact neutraal beoordelen. Voor deze groep lijkt hetprobleem de kwaliteit van de informatie te zijn.15Andere belangrijke vormen van communicatie tussen OR en achterban zoals achterbanraadpleging en demogelijkheid om onderwerpen op de agenda te plaatsen zijn vanwege hun directe relatie met de invloed enbetrokkenheid van de achterban apart behandeld in hoofdstuk 6.ACHTERBAN OVER DE OR39


8.2 Communicatie vanuit de ORDe onderwerpen waarover de achterban de meeste informatie ontvangt van de OR zijndezelfde als de onderwerpen waarvan de achterban vindt dat de OR zich ermee bezig moethouden, namelijk: (voorgenomen) reorganisaties / fusies, arbeidsomstandigheden enarbeidsvoorwaarden. Er is verder doorgevraagd om te kijken of de achterban wordtgeïnformeerd over de onderwerpen waarover ze ook geïnformeerd willen worden. In figuur8.1 wordt per onderwerp een onderscheid gemaakt tussen werknemers die de gewensteinformatie ook daadwerkelijk hebben ontvangen en zij die informatie over het betreffendeontwerp graag zouden ontvangen. Bij de gewenste informatie kan het ook om in informatiegaan die de achterban in het algemeen zou willen ontvangen bijvoorbeeld van de directie ofhet bestuur.Figuur 8.1:Gewenste en ontvangen informatie100%90%80%70%60%50%40%niet gekregengekregen30%20%10%0%Aanstelling / ontslagInvesteringenArbeidsvoorwaardenOpleidingenBeloningWerktijdenArbeidsomstandighedenreorganistie / fusieLeeswijzer: 83% van de werknemers wil van zijn OR informatie ontvangen over voorgenomenreorganisatie / fusies, 63% van de werknemers heeft deze informatie ook daadwerkelijk ontvangen en20% heeft de gewenste informatie niet ontvangen. De overige 17% heeft geen behoefte aan informatievan de OR over voorgenomen reorganisaties / fusies.De achterban wordt naar hun zin relatief weinig geïnformeerd over opleidingen,investeringen en aanstellingsbeleid. Voor het interpreteren van de figuur moet wel wordenopgemerkt dat 37% van de werknemers heeft aangegeven over alle onderwerpen informatiete willen ontvangen. Hierdoor worden de verschillen tussen gekregen en gewensteinformatie bij onderwerpen waar de OR relatief weinig over informeert zoals opleidingen eninvesteringen snel groot.40 ACHTERBAN OVER DE OR


CommunicatiewijzeDe manier waarop de achterban door de OR van informatie wordt voorzien, loopt uiteen. Demeest gebruikte manieren zijn:Uitsluitend schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (37%);Zowel mondeling als schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (21%);Uitsluitend schriftelijk via persoonlijk gerichte informatie (15%);Zowel mondeling als schriftelijk via persoonlijke en openbare informatie (13%).Wanneer de achterban wordt gevraagd naar de manier waarop hij de informatie van de ORbij voorkeur wil ontvangen dan heeft zowel mondeling als schriftelijke via persoonlijke enopenbare informatie het vaakst de voorkeur (24%). Vooral werknemers die nu uitsluitendworden geïnformeerd via openbare informatie geven de voorkeur aan de combinatie vanpersoonlijk gerichte en openbaar toegankelijke informatie.Jaarverslag, notulen en agendaHet jaarverslag van de OR is het afgelopen jaar ontvangen door 54% van de achterban,37% heeft geen jaarverslag ontvangen en 10% weet het niet. De manier waarop hetjaarverslag wordt aangeboden aan de achterban, blijkt van invloed te zijn op de mate waarinhet jaarverslag wordt gelezen. Van de werknemers die afgelopen jaar een jaarverslaghebben ontvangen van de OR heeft 77% dit jaarverslag gelezen. Van de werknemers die hetjaarverslag persoonlijk toegestuurd hebben gekregen (30%), ligt het leespercentage op 85%.Terwijl van de respondenten die het jaarverslag kunnen lezen op het prikbord of via deintranetsite van de OR (24%) ‘slechts’ 67% het jaarverslag ook daadwerkelijk heeft gelezen.Ditzelfde beeld zien we terug bij de agenda en de notulen van de overlegvergadering van deOR. Persoonlijk ontvangen communicatie van de OR wordt beter gelezen dan informatie dietoegankelijk is via openbare media.OR-verkiezingenInformatie over OR-verkiezingen bereikt 69% van de achterban (onder andere) via eenaparte folder / nieuwsbrief van de OR. Ook een nieuwsbrief van de werkgever, kandidaten ofvakbond zijn veel gebruikte communicatiemiddelen. Ook over de mogelijkheden om zichkandidaat te stellen voor de OR wordt de achterban veelal via nieuwsbrieven van de OR,werkgever of vakbond geïnformeerd.ACHTERBAN OVER DE OR41


9. Belangrijkste conclusies veldwerkachterbanDe relatie OR achterbanDe helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed.Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien wehet volgende beeld:Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden.Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van deOR.38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt.In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers enwerknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met eenrepresentatieve OR positiever in hun oordeel.De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zichbeschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerdewerknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest 16 , 4% heeft zich ooit kandidaat gestelden is niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaatte stellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de ORbelangrijk vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hunontbreekt aan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is.De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaalddoor de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de ORstaan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veeldraagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het(altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefteom zich zelf kandidaat te stellen.De relatie nader bekekenHet functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goedbeoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van detaakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heefthet opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afwegingmoet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoormoet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens deachterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en(voorgenomen) reorganisaties / fusies.Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke matebepaald door de invloed die de achterban kan (of denkt te kunnen) uitoefenen op destandpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kanuitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echterwel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR dooronderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaardirect om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal16Dit is een onderschatting omdat het aantal leden en ex-leden beide op maximaal 7% waren gesteld.ACHTERBAN OVER DE OR43


10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen, waaruit blijktdat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).Informatie en communicatieDe achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulenvan overlegvergaderingen of nieuwsbrieven).Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeelwordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie),maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit eenbelangrijke rol spelen.Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de ORover voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ ORonderwerpenals reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifiekeonderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij dezelaatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR deaangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meereen taak is voor bestuurders of directie.37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerdvia openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelfrelatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijkeinformatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naarhet huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie diebeschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.44 ACHTERBAN OVER DE OR


Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen


10. Mogelijke knelpunten in decommunicatie tussen OR en achterban10.1 InleidingOp basis van het SERVQUAL model kan worden aangegeven waar oorzaken (de kloven)zitten van mogelijke knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. In dit hoofdstukkenbeperken we ons tot het beschrijven van de kloven die kunnen worden verkleind met behulpvan communicatie / informatie. Het betreft de onderstaande kloven:Kloof 1: verwachtingen achterbanKloof 2: taakopvatting ORKloof 5: waargenomen functionerenKloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban (resultante van anderekloven).Kloof 4, de communicatie van de OR, wordt niet apart behandeld omdat we ons bij allekloven al specifiek richten op communicatie / informatie.In dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de mate waarin de kloven voorkomen door debeleving van ondernemingsraden en achterban op de verschillende onderwerpen(verwachtingen achterban, taakopvatting OR en functioneren OR) tegen elkaar af te zetten.De beleving van ondernemingsraden is gebaseerd op de enquêtes die door Research voorBeleid in het kader van de Monitor Medezeggenschap bij ondernemingsraden 17 zijnafgenomen en de beleving van de achterban is gebaseerd op de webenquête ten behoevevan dit onderzoek. Dit heeft als beperking dat de resultaten niet één op één met elkaarvergeleken kunnen worden, met andere woorden we kunnen niet de beleving van de ORaan zijn eigen achterban koppelen. Aangezien het in beide gevallen wel representatievesteekproeven betreffen, geven de resultaten wel een goede indruk van waar de knelpuntenzich veelal manifesteren.10.2 Verwachtingen achterbanWat verwacht de achterban van de OR? De verwachtingen van de achterban ten aanzienvan het functioneren van de OR worden bepaald door onder andere persoonlijkevoorkeuren, ervaringen uit het verleden en de kennis van de achterban over demogelijkheden en bevoegdheden van de OR. Het is niet mogelijk om dit laatste aspectrechtstreeks te toetsen aan de hand van een vragenlijst. Een indicatie of de achterbanvoldoende kennis heeft over de mogelijkheden van de OR komt bij de verschillende andereonderdelen (taakopvatting en functioneren) wel naar voren.Persoonlijke voorkeurenDe persoonlijke voorkeur van de achterban wat betreft het functioneren van de OR kan in ditonderzoek worden getoetst aan de hand van de belangstelling van de werknemer voor hetwerk van de OR en de vraag in hoeverre de werknemer het werk van de OR belangrijk vindt.Het onderzoek bevestigt de hypothese dat werknemers die het werk van de OR belangrijk17De resultaten van de onderzoeken van de Monitor Medezeggenschap zijn terug te vinden in:Van Ewijk, M. en M. Engelen, De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening en het effect van hetnetwerk het functioneren van de OR, maart 2002.Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst, Naleving van de wet op de Ondernemingsraden: stand vanzaken 2002, juni 2002.Van Ewijk, M. en M. van der Aalst, De ondernemingsraad over de achterban, oktober 2003.ACHTERBAN OVER DE OR47


vinden ook geïnteresseerd zijn en vice versa. Een meerderheid van de achterban (53%)vindt het werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Eenheel beperkt deel van achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de ORonbelangrijk. Vanuit deze optiek zijn er weinig belemmeringen voor het goed functionerenvan de OR. OR-en hebben echter een andere beleving. 39% van de ondernemingsradenvindt hun achterban ongeïnteresseerd, 44% vindt hun achterban noch geïnteresseerd nochongeïnteresseerd en ‘slechts’ 15% kenmerkt zijn achterban als geïnteresseerd (Van Ewijk enEngelen, 2002).Dit betekent dat er een verschil in perceptie bestaat tussen OR en achterban over deinteresse van de achterban voor het werk van de OR. Enerzijds kan dit ontstaan doordat deOR onvoldoende op de hoogte is van de interesse van de achterban en anderzijds kan hetzo zijn dat de OR een ander beeld heeft van een geïnteresseerde achterban dan deachterban zelf. Met andere woorden vanuit het oogpunt van de OR manifesteert de interessevan de achterban zich onvoldoende.Eerdere ervaringenDe eerdere ervaringen met het functioneren van de OR kunnen op basis van hetbeschikbare materiaal worden getoetst aan de hand van twee stellingen:De OR zoekt teveel ruzie met de ondernemer / bestuurder.De OR praat de ondernemer teveel na.In de onderstaande figuur wordt de mening van de achterban over deze stellingengepresenteerd (rechterkant van de figuur) en de inschatting van de OR-en over de belevingvan de achterban.Figuur 10.1:Eerdere ervaringen volgens achterban en ORDe OR praat de ondernemerteveel na(helemaal) oneensnoch eens / noch oneens(helemaal) eensDe OR zoekt teveel ruzie metde bes tuurder / ondernemer(helemaal) oneensnoch eens / noch oneens(helemaal) eens0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%OR-enAchterbanBron: MuConsult (2003) en Research voor Beleid (2002)Uit de figuur blijkt dat de achterban vaker dan de OR-en verwachten van mening is dat de48 ACHTERBAN OVER DE OR


OR teveel ruzie zoekt met de ondernemer / bestuurder en de OR de ondernemer teveelnapraat. Volgens 40% van de werknemers heeft de OR een goede balans gevonden in derelatie met de bestuurder, de OR praat de bestuurder niet teveel na en de OR zoekt ook nietteveel ruzie met de bestuurder. In de helft van de gevallen (51%) is de achterban echter vanmening dat de OR of de bestuurder teveel napraat of teveel ruzie zoekt met de bestuurder.Met andere woorden de relatie van de OR met de bestuurder / ondernemer is voor 60% vande werknemers voor verbetering vatbaar.10.3 Taakopvatting ORBij de achterban zien we ten aanzien van de belangrijkste taak van de OR een duidelijketweedeling. 45% van de werknemers is van mening dat de OR als belangrijkste taak heeftom op te komen voor het belang van de werknemers / het personeel. 54% vindt dat de OReen afweging moet maken tussen het belang van de werknemers en het bedrijfsbelang endaarvoor moet opkomen. Bijna de helft van de ondernemingsraden legt het accent op hetmaken van een afweging, 30% legt het accent op het bedrijfsbelang en 22% op de belangenvan het personeel (Van Ewijk en Van der Aalst, 2003). Vooral het deel van de achterban datvan mening is dat de OR als belangrijkste taak heeft het opkomen voor de belangen van dewerknemers zou hierin door de OR nog wel eens teleurgesteld kunnen worden.In relatie tot de taakopvatting van de OR is het ook belangrijk om te kijken in hoeverre de ORvindt dat de achterban invloed kan uitoefenen op de standpunten die de OR inneemt.Wanneer de achterban hier veel invloed op kan uitoefenen dan kan een eventueel verschil intaakopvatting minder belangrijk zijn. Op dit punt lopen de mening van OR-en en achterbanniet veel uiteen. Een beperkt deel van de achterban (6%) en de OR-en (10%) spreekt overveel invloed, 39% van de OR-en en 45% van de achterban geeft aan dat er soms sprake isvan veel en soms van weinig invloed. De achterban zou graag meer invloed willen hebben.Zo wil 34% meestal door de OR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen vaneen advies. Welke invloed van de achterban de OR-en wenselijk vinden kan niet uit deresultaten worden afgeleid.10.4 Functioneren ORDe OR-en hebben een iets positiever beeld over de tevredenheid van de achterban met hetfunctioneren van de OR dan de achterban zelf. Het meest opvallend is echter dat 7% van deOR-en niet weet hoe de achterban zijn functioneren waardeert.ACHTERBAN OVER DE OR49


In figuur 10.2 wordt het functioneren van de OR verder uitgewerkt in de vorm van relatie,draagvlak en betrokkenheid. Uit deze figuur blijkt dat de OR-en denken dat de achterban watpositiever is ten aanzien van draagvlak en de relatie, maar bij betrokkenheid zien we dat deachterban vaker van mening is (zeer) betrokken te zijn bij het werk van de OR.Figuur 10.2:Relatie, draagvlak en betrokkenheid volgens OR en achterbanDraagvlakonbekend met de s tandpunten van de ORnooitmees tal nietsoms wel, soms nietmees tal welaltijd eensBetrokkenheidzeer ongeïnteressseerdniet geïnteresseerdnoch geïnteresseerd / noch ongeïnteresseerdgeïnteresseerdheel geïnteresseerdORachterbanRelatieweet nietheel slechtslechtnoch goed noch slechtgoedheel goed0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%50 ACHTERBAN OVER DE OR


11. Mogelijkheden om de relatie OR enachterban te verbeteren viacommunicatie11.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt geanalyseerd in hoeverre een goede relatie, draagvlak, betrokkenheiden continuïteit van de OR samengaan met bepaalde vormen van communicatie. Hierbijwordt gekeken vanuit de beleving van de achterban. Zoals we in het vorige hoofdstukhebben gezien, hoeft dit niet overeen te komen met de beleving van de OR.Bij de communicatie / informatie zal onderscheid worden gemaakt naar drie kenmerken vande communicatie:Manier van communiceren (mondeling versus schriftelijk en persoonlijke geadresseerdeversus openbaar toegankelijke informatie);Het communicatiemiddel (intranet, notulen etc.);Het onderwerp.Daarnaast zal er nog worden ingezoomd op drie specifieke onderwerpen in relatie met decommunicatie tussen OR en achterban, namelijk: achterbanraadpleging, OR-verkiezingenen de ‘verplichte’ communicatie (jaarverslag / notulen en agenda overlegvergaderingen).Voor deze analyses hebben we de achterban onderverdeeld in drie groepen. Een groep diezowel de relatie, als het draagvlak en de betrokkenheid positief beoordeelt (20% van derespondenten), een groep die deze drie aspecten alle drie negatief beoordeeld (15% van derespondenten) en een restgroep (65%). De eerste groep wordt in het vervolg aangeduid met‘situatie goed’, de tweede groep ‘situatie zorgwekkend’ en de derde groep met ‘kansen voorverbetering’.11.2 Manier van communicerenIn figuur 11.1 wordt de manier van communiceren vergeleken tussen de drie groepen. Uit defiguur blijkt dat voor het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ getypeerd is,geldt dat ze vaker dan de andere groepen zowel mondeling als schriftelijke door de ORworden geïnformeerd en ook vaker persoonlijke gerichte schriftelijke informatie mogenontvangen. Dit beeld zien we ook terug als we kijken naar de gewenste manier vaninformeren. De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een‘zorgwekkende situatie’ bevinden willen op een andere manier geïnformeerd worden. Naastde schriftelijke informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en viapersoonlijk gerichte informatie worden geïnformeerd.ACHTERBAN OVER DE OR51


Figuur 11.1:Van de OR ontvangen informatieNiet geïnformeerdMondeling en pers oonlijk enopenbaar toegankelijkMondeling en pers oonlijkschriftelijkMondeling en openbaartoegankelijkZorgwekkendKansenGoedUitsluitend openbaartoegankelijkUitsluitend pers oonlijkschriftelijkUitsluitend mondeling0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%11.3 CommunicatiemiddelenKijken we naar de contactmogelijkheden (tabel 11.2) dan zien we dat het deel van deachterban waar de situatie als goed getypeerd is meer contactmogelijkheden heeft. Deverschillen zijn het grootst ten aanzien van mondelinge communicatiemiddelen ennieuwsberichten van de OR.Tabel 11.2: Contactmogelijkheden ORGoed Kansen ZorgwekkendDirect aanspreken van OR-leden 95% 87% 83%Bezoeken van OR spreekuur 22% 13% 7%Bezoeken van OR-bijeenkomsten 36% 27% 30%Bezoeken van personeelsvergaderingen22% 14% 13%van de ORSturen e-mail naar OR-leden 77% 67% 67%Bezoeken van de intranetsite van de OR 22% 21% 20%Lezen van notulen van vergaderingen 71% 60% 49%Lezen van communiqués /nieuwsberichten van de OR61% 45% 33%Hieruit mag niet de conclusie worden getrokken dat uitbreiding van de contactmogelijkhedenmet de OR automatisch leidt tot verbetering van de situatie OR achterban. Het blijkt dat hetdeel van de achterban waarbij de situatie is getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ of‘zorgwekkend’ het afgelopen jaar minder gebruik hebben gemaakt van decontactmogelijkheden met de OR. Dus ook degene die binnen deze groepen wel demogelijkheid hadden, hebben hier minder gebruik van gemaakt.52 ACHTERBAN OVER DE OR


11.4 Het onderwerpDe groepen van de achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘zorgwekkend’ en ‘kansenvoor verbetering’ worden ongeacht het onderwerp vaker niet geïnformeerd dan dat deel vande achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘goed’. De belangstelling die deverschillende groepen voor de betreffende onderwerpen hebben verschilt echter nauwelijks.Dit betekent dat er binnen de groepen ‘zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’ relatiefveel werknemers zijn die over de betreffende onderwerpen geen informatie ontvangen, maarhier wel belangstelling voor hebben (zie ook figuur 11.2). Informatie ontbreekt vooral op hetterrein van opleidingen voor de werknemers en het beleid ten aanzien van aanstelling,ontslag of bevordering. In hoeverre het ervaren gebrek aan informatie (mede) aan debestuurder te wijten is, is aan de hand van dit onderzoek niet na te gaan.Figuur 11.2:.Van de OR gewenste informatie maar niet ontvangen informatieAanstelling / ontslagInvesteringenArbeidsvoorwaardenOpleidingenBeloningZorgwekkendKansenGoedWerktijdenArbeidsomstandighedenReorganisties / fusie0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%11.5 AchterbanraadplegingDe groep van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is getypeerd, wil iets vaker door deOR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan deondernemer dan de andere twee groepen binnen de achterban. Uit figuur 11.3 blijkt dat deverschillen tussen deze groepen klein zijn.ACHTERBAN OVER DE OR53


Figuur 11.3:Is achterbanraadpleging nodig?50%45%40%35%30%25%20%goedkan beterzorgwekkend15%10%5%0%altijd meestal wel soms wel, somsnietmeestal niet nooit weet nietDe mate waarin de achterban ook daadwerkelijk wordt geraadpleegd verschilt echteraanzienlijk, waarbij het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is aangemerkthet afgelopen jaar beduidend vaker zijn geraadpleegd. In figuur 11.4 wordt dit grafischgeïllustreerd.Figuur 11.4:Achterbanraadpleging70%60%50%40%30%goedkansenzorgwekkend20%10%0%meerdere malen één keer nooit onbekend54 ACHTERBAN OVER DE OR


11.6 OR-verkiezingenHet aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de ORvarieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voorverbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als redenom niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel deverkiezingen niet belangrijk vinden.De verscheidenheid in informatie over de OR-verkiezingen verschilt ook tussen deverschillende groepen van de achterban. Zoals op basis van bovenstaande mocht wordenverwacht, heeft dat deel van de achterban getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ en‘zorgwekkend’ vooraf via minder kanalen informatie ontvangen over de OR-verkiezingsdag(zie ook tabel 11.3).Tabel 11.3: Informatie over de OR-verkiezingsdagOntvangen informatie OR-verkiezingsdag Goed Kansen ZorgwekkendVia een aparte folder / nieuwsbrief van de OR 81% 66% 65%Via een nieuwsbrief / folder van de werkgever 37% 29% 23%Via een nieuwsbrief / folder van een vakbond 29% 16% 13%Via een nieuwsbrief van de kandidaten 33% 19% 21%Voorlichtingsbijeenkomst onder werktijd 18% 7% 7%Voorlichtingsbijeenkomst buiten werktijd 5% 2% 2%Niet 0% 5% 3%Anders 5% 8% 4%Weet niet 3% 6% 9%11.7 ‘Verplichte’ communicatieDe OR moet in ieder geval een jaarverslag, agenda en notulen van overlegvergaderingenaan de achterban bekend maken. Tabel 11.4 laat zien dat werknemers bij wie de situatie ORachterban ‘goed’ is vaker het jaarverslag, de agenda en de notulen ontvangen.Tabel 11.4: ‘Verplichte’ communicatieGoed Kansen ZorgwekkendJaarverslaslaslagNotulen Agenda Jaarver-Notulen Agenda Jaarver-Notulen AgendaPersoonlijk ontvangen 43% 30% 19% 26% 18% 11% 26% 9% 8%Openbaar toegankelijk 33% 55% 49% 22% 50% 38% 20% 34% 33%Nee 22% 15% 30% 40% 28% 44% 42% 49% 54%Weet niet 2% 0% 2% 11% 4% 7% 13% 7% 5%Wanneer we kijken naar het leesgedrag dan zien we dat het deel van de achterban waarvande situatie getypeerd is als goed het jaarverslag, de notulen en de agenda ook vaker lezen.In figuur 11.5 wordt dit geïllustreerd voor het jaarverslag.ACHTERBAN OVER DE OR55


Figuur 11.5:Jaarverslag100%90%80%70%60%50%40%GoedKansenZorgwekkend30%20%10%0%gelezen niet gelezen onbekend56 ACHTERBAN OVER DE OR


12. Conclusies onderzoeksvragenMogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterbanEr bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van deachterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt hetwerk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heelbeperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de ORonbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterbangeïnteresseerd is.De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbeteringvatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met debestuurder dan wel de bestuurder te veel napraat.Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR ishet opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangeziennog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet.Bijna de helft van de OR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op deondernemingsraden wordt aangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van deonderneming en de belangen van het personeel.De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de ORenals volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willenhebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemersheeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging.OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat hetdraagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren viacommunicatieOm te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren viacommunicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zoweldraagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drieaspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’.De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijkeinformatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichteinformatie worden geïnformeerd.Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meercontactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepenmaken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordtook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de situatieOR achterban als ‘goed’ getypeerd, is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulenvan een overlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.ACHTERBAN OVER DE OR57


De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geeninformatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervarengebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van ditonderzoek niet na te gaan.Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van deachterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid.Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de ORvarieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voorverbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als redenom niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel deverkiezingen niet belangrijk vinden.58 ACHTERBAN OVER DE OR


LiteratuurlijstMuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau,Eindrapport AVON Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277.Van Ewijk, M, en M. Engelen (2002), De faciliteiten, bevoegdheden eninformatievoorzieningen van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van deOR: onderzoek onder ondernemingsraden.Van Ewijk, M. en M. van der Aalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban.Geradts, W.F. (1991) Die achterban van u: een bondige handleiding voor de communicatievan ondernemingsraden en aanverwante organisaties.Van het Kaar, R., en J.C. Looise (1999), De volwassen OR: Resultaten van het grote ORonderzoek.Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst (2002), Naleving van de wet op deOndernemingsraden: stand van zaken 2002.De Vries, R. en E. Schins-Derksen (2000), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden.Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: BalancingCustomer Perceptions and Expectations.ACHTERBAN OVER DE OR59


Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelenter versterking van de relatie OR en achterbanInleidingEen tekort aan kandidaten voor OR-verkiezingen. Een lage opkomst bij OR-verkiezingen.Een gebrek aan respons voorafgaand aan, tijdens en/of na afloop van OR-vergaderingen.Het zijn signalen die erop kunnen wijzen dat de betrokkenheid bij en het draagvlak voor hetwerk van de OR onder zijn achterban (= de werknemers binnen een organisatie) beperkt is.Voor een OR is dit een zorgelijk situatie, omdat gebrek aan betrokkenheid en draagvlak inhet meest extreme geval de continuïteit van de OR in gevaar kan brengen.Een belangrijke vraag in dit verband is of een OR over middelen beschikt om debetrokkenheid bij en het draagvlak voor zijn werkzaamheden te vergroten en, zo ja, waaruitdeze middelen bestaan. Deze brochure biedt inzicht in activiteiten en middelen op hetgebied van communicatie en informatievoorziening die bij kunnen dragen aan een groterebetrokkenheid en een groter draagvlak 18 . Dat wil zeggen, u krijgt een overzicht vancommunicatiemiddelen die in principe kunnen worden ingezet om de relatie met uwachterban te verbeteren.De brochure start echter met een samenvatting van de belangrijkste bevindingen van recentonderzoek naar de kwaliteit van de relatie tussen de OR en zijn achterban 19 . Het gaat daarbijom een algemeen beeld. In hoeverre deze bevindingen ook voor uw organisatie gelden, isuiteraard iets dat u zelf als beste kunt beoordelen.Relatie OR-Achterban over het algemeen goedBijna de helft van de werknemers (48%) oordeelt positief over de relatie met de OR, terwijlruim een derde (36%) de relatie noch goed noch slecht vindt. De OR-en zelf oordelenpositiever over de relatie met de eigen achterban. Ruim de helft (59%) vindt de relatie (heel)goed, ruim een derde (34%) kwalificeert de relatie als goed noch slecht.Een goede relatie tussen een OR en zijn achterban is belangrijk met het oog op deeffectiviteit en continuïteit van de OR. Zo kan een slechte relatie resulteren in een gebrekaan steun van de eigen achterban voor het werk van de OR. Daarmee wordt hetfunctioneren van de OR ondermijnt. Immers, de OR is in het leven geroepen om belangenvan werknemers binnen een organisatie te vertegenwoordigen en kan dus alleen effectieffunctioneren wanneer de OR in zijn handelen ook wordt gesteund door zijn achterban.Immers, het argument dat de hele of een groot deel van de achterban achter de OR staat,maakt het legitiem dat de OR richting directie een bepaald standpunt inneemt en/of sterkaandringt op het treffen van bepaalde maatregelen.1819Informatie omtrent communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet is verkregen uitliteratuuronderzoek ten behoeve van het in voetnoot 3 genoemde onderzoek en tijdens een workshop metvertegenwoordigers van cursusinstituten en overkoepelende organisatie op het gebied vanmedezeggenschap. Deze workshop is georganiseerd door MuConsult.Deze samenvatting is gebaseerd op twee onderzoeken onder OR-en en werknemers naar knelpunten ensuccesfactoren hun relatie, te weten: Visee, H. en E. Rosbergen (2004), De achterban over deondernemingsraad, MuConsult, Amersfoort (onderzoek onder werknemers) en Ewijk, M van en M. van derAalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban, Reed Business Information B.V., Doetinchem(onderzoek onder OR-en).


Figuur 1:Kwaliteit van de relatie OR-Achterbanweet nietheel slechtslechtnoch goed noch slechtORachterbangoedheel goed0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%Ook kan een slechte relatie ertoe leiden dat werknemers zich niet (langer) kandidaat voor deOR stellen, waardoor de continuïteit van de OR in gevaar komt. Wat dit laatste betreft, blijktdat werknemers zich vooral kandidaat stellen wanneer zij het werk van de OR belangrijkvinden. De basis voor de continuïteit van een OR lijkt daarmee aanwezig, getuige het feit datvier van de vijf werknemers (81%) het werk van de OR belangrijk vinden. Werknemers diezich niet kandidaat stellen, hebben ofwel het idee dat het hun ontbreekt aan kennis, ofvinden het tijdsbeslag (werk of privé) te groot.Figuur 2:Hoe belangrijk vindt de achterban het werk van de OR?Niet belangrijk / nietonbelangrijk16%Onbelangrijk2%Weet niet1%Belangrijk81%


Betrokkenheid en Draagvlak bepalend voor Kwaliteit van deRelatieTweevijfde van de werknemers (38%) kan zich in het algemeen vinden in de standpunten diede OR inneemt, en drievijfde van de werknemers (59%) voelt zich betrokken bij het werk vande OR. OR-en zelf ervaren dit echter anders. Bijna driekwart van de OR-en (72%) denkt datde eigen achterban het in het algemeen eens is met de standpunten die de OR inneemt.Tegelijkertijd geeft bijna een derde van de OR-en (29%) aan dat hun achterban het beterdenkt te weten dan de OR zelf. Verder vindt slechts één op de drie OR-en (33%) de eigenachterban betrokken bij het werk van de OR. Bijna de helft van de OR-en (46%) vindt degeringe belangstelling van de eigen achterban zelfs het belangrijkste knelpunt in de relatiemet hun achterban. Betrokkenheid van de achterban is namelijk een belangrijke voorwaardevoor de effectiviteit en continuïteit van de OR.Figuur 3:Betrokkenheid en draagvlak voor werk ORDraagvlakonbekend met de standpunten van de ORnooitmees tal nietsoms wel, soms nietmees tal welaltijd eensBetrokkenheidweet nietzeer ongeïnteressseerdniet geïnteresseerdnoch geïnteresseerd / noch ongeïnteresseerdgeïnteresseerdheel geïnteresseerdORachterban0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Het functioneren van de ORBijna driekwart van de achterban (72%) vindt dat hun OR (redelijk) goed functioneert. Welverschillen werknemers onderling duidelijk van mening wat betreft de belangrijkste taak vande OR. Bijna de helft van de achterban (45%) vindt dat de OR vooral op moet komen voorhet belang van de werknemers, terwijl ruim de helft van de achterban (54%) vindt dat de OReen afweging moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang.De drie belangrijkste onderwerpen waarmee de OR zich volgens de achterban bezig moethouden, zijn:


1. Arbeidsvoorwaarden,2. Arbeidsverhoudingen, en3. (Voorgenomen) reorganisaties / fusies.Voor OR-en liggen de accenten in het werk anders. Bijna de helft van de OR-en (48%)maakt in het werk een afweging tussen de belangen van het personeel en hetbedrijfsbelang, zoals de OR conform de Wet op de Ondernemingsraden ook geacht wordt tedoen. Ruim één vijfde van de OR-en (22%) kiest bij voorbaat voor de belangen van hetpersoneel en bijna eenderde (30%) voor het bedrijfsbelang. Niettemin is voor de meeste ORen(55%) duidelijk wat de achterban van hen verwacht en ruim de helft van de OR-en (54%)denkt ook aan die verwachtingen te voldoen. Voor één op de zes OR-en (15%) isdaarentegen niet duidelijk wat de achterban van hen verwacht.Huidige contact OR en achterbanTwee op de vijf werknemers (42%) oordelen positief over hun contact met de OR. Daarbij iszowel het aantal als de kwaliteit van de contactmomenten bepalend voor het positieveoordeel. Tegelijkertijd geeft één op de vijf werknemers (22%) aan niet door hun OR teworden geïnformeerd over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor‘traditionele’ OR-onderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen, als voor meerspecifieke onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming.Figuur 4:Gewenste en ontvangen informatie100%90%80%70%60%50%40%niet gekregengekregen30%20%10%0%Aanstelling / ontslagInvesteringenArbeidsvoorwaardenOpleidingenBeloningWerktijdenArbeidsomstandighedenreorganistie / fus ieEen belangrijk bezwaar van de achterban is dat hij niet veel invloed kan uitoefenen op destandpunten die de OR inneemt. OR-en ervaren zelf ook niet veel invloed vanuit hunachterban. Dit ondanks het feit dat bijna driekwart van de werknemers de mogelijkheid heeftom onderwerpen aan te dragen voor overlegvergaderingen en op die manier indirect invloeduit te oefenen op het werk van de OR. Verder is ruim een derde van de werknemers in hetafgelopen jaar direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.


Potentiële knelpunten in de relatie tussen OR en achterbanUit het voorgaande komt naar voren dat er verschillen tussen OR-en en de achterbanbestaan wat betreft de beoordeling van hun onderlinge relatie. De belangrijkste verschillenzijn:Werknemers die er veel belang aan hechten dat de OR voor hun belangen opkomt,kunnen in het functioneren van de OR teleurgesteld worden omdat nog geen kwart vande OR-en dit als zijn belangrijkste taak ziet.Werknemers vinden zelf dat zij nauwer bij het werk van de OR betrokken zijn dan doorOR-en wordt ervaren. Slechts een heel beperkt deel van de achterban isongeïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Dit terwijl maar één op drieOR-en vindt dat zijn achterban wel geïnteresseerd is.OR-en overschatten zowel het draagvlak bij hun achterban voor de standpunten die zijinnemen, als het oordeel van de achterban over hun functioneren. Dit kan een gevolgzijn van de beperkte invloed die de achterban op die standpunten kan uitoefenen. Deachterban zou graag meer invloed willen hebben, bijvoorbeeld in de vorm van eenachterbanraadpleging.Dergelijke verschillen kunnen ertoe leiden dat ook de kwaliteit van de relatie tussen de ORen zijn achterban door beide groepen verschillend wordt beoordeeld. In feite is dit ook hetgeval zoals uit het onderzoek naar voren komt. Het totaaloordeel van OR-en over de relatiemet hun achterban is namelijk positiever dan het oordeel van de achterban zelf.Communicatie als middel om de relatie OR-Achterban teverbeterenHet geconstateerde verschil in de beoordeling van de onderlinge relatie is voor eenbelangrijk deel terug te voeren op verschillen in de wederzijdse verwachtingen. Zo kan eenachterban bijvoorbeeld bepaalde verwachtingen ten aanzien van het functioneren van eenOR hebben die een OR niet wil of kan waarmaken. Anderzijds kan een OR een heel anderbeeld bij een betrokken achterban hebben dan de achterban zelf. Dit laatste is bijvoorbeeldhet geval wanneer een OR de achterban als zijnde betrokken beschouwd wanneerwerknemers overlegvergaderingen bezoeken en zelf ook onderwerpen voor dievergaderingen aandragen. De achterban vindt zichzelf misschien echter al betrokken omdathij de verslagen van de vergaderingen doorleest, zodat hij ongeveer weet waarmee de ORzich bezighoudt.Het effect van verschillen in verwachtingen op de beoordeling van de onderlinge relatieimpliceert dat de beoordeling dichter bij elkaar komt te liggen wanneer verwachtingen betergemanaged worden. Communicatie speelt daarbij een belangrijke rol, omdat communicatieallereerst duidelijk kan maken wat de achterban van zijn OR verlangt en in hoeverrewerknemers bereid zijn hieraan zelf een bijdrage te leveren. Anderzijds kan een OR in zijncommunicatie-uitingen een duidelijk beeld schetsen van wat de achterban van zijn OR magverwachten en in hoeverre die verwachtingen in de praktijk worden waargemaakt. Hetinitiatief ligt daarbij steeds bij de OR!Informeren versus communicerenEr is een belangrijk onderscheid tussen informatie en communicatie. Communicatiekenmerkt zich door het feit dat sprak is van tweerichtingsverkeer. Dat wil zeggen, er issprake van een interactie tussen een OR en (doelgroepen binnen) zijn achterban. Ontbreekt


die interactie dan is feitelijke sprake van het verstrekken van informatie. In het laatste gevalzal het meestal de OR zijn die zijn achterban informeert, bijvoorbeeld ten aanzien van deonderwerpen die in een volgende overlegvergadering aan de orde zullen komen of in devorm van een verslag van de laatste vergadering. Maar ook in omgekeerde richting kansprake zijn van informatieverstrekking, bijvoorbeeld wanneer een werknemer een suggestiedoet ten aanzien van een onderwerp waarmee de OR zich bezig zou kunnen houden(bijvoorbeeld door het geven van een krantenartikel).Belangrijk bij dit alles is te realiseren dat communicatie in het algemeen effectiever is waarhet gaat om het vergroten van de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het werk van eenOR, dan het verstrekken van informatie. Tegelijkertijd constateren we op basis van hetonderzoek onder werknemers dat veel van de communicatiemiddelen die door een ORworden ingezet feitelijk niet verder gaan dan het verstrekken van informatie (bijvoorbeeld inde vorm van notulen van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven). Een derde van deachterban (37%) geeft zelfs aan uitsluitend schriftelijk door de OR te worden geïnformeerdvia openbaar toegankelijke communicatiekanalen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan notulen vanoverlegvergaderingen die op prikborden worden opgehangen.Veel werknemers geven, afhankelijk van het onderwerp, de voorkeur aan een combinatievan persoonsgerichte (mondeling en schriftelijk) en openbaar toegankelijke informatie.Belangrijk daarbij is te weten dat de persoonsgerichte schriftelijke informatie in het algemeenbeter gelezen wordt dan informatie die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld eenprikbord of de intranetsite van een OR. Een voorbeeld van persoonsgerichte schriftelijkeinformatie is het versturen van de agenda en notulen van overlegvergaderingen naar dewoonadressen van werknemers.Nog belangrijker is dat uit het onderzoek naar voren komt dat de betrokkenheid en hetdraagvlak onder werknemers binnen verschillende organisaties die zowel persoonlijk als viaalgemene communicatiekanalen benaderd worden, gemiddeld genomen groter is dan onderandere werknemers binnen andere organisaties. Werknemers die minder betrokken zijn bijhet werk van de OR en dit werk niet (altijd) steunen, geven zelfs expliciet aan vakermondeling en middels persoonsgerichte schriftelijke informatie geïnformeerd te willenworden.Figuur 5:Manier van communicerenNiet geïnformeerdMondeling en schriftelijk, persoonlijk en via openbare kanalenMondeling en persoonlijk schriftelijkMondeling en schriftelijk via openbare kanalenUitsluitend s chriftelijk via openbare kanalenUitsluitend pers oonlijk schriftelijkUitsluitend mondeling0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%Werknemers waarbi j betrokkenheid en draagvl ak groot isOverige werknemers


Dat zo’n persoonlijke communicatiestrategie werkt, blijkt uit het feit dat de betrokkenheid bijen het draagvlak voor het werk van de OR groter is onder werknemers die meercontactmogelijkheden hebben en hier ook gebruik van maken. Dit geldt niet alleen watbetreft de communicatie, maar ook wat betreft de ‘verplichte’ informatie. Zo ontvangen dezewerknemers vaker een jaarverslag en agenda en notulen van een overlegvergadering enlezen zij deze stukken ook vaker. De overige werknemers geven te kennen te weiniggeïnformeerd te worden over onderwerpen waarvoor zij directe belangstelling hebben 20 .Daarnaast worden zij, in hun beleving, minder vaak geraadpleegd door de OR, terwijl zijdaar wel behoefte aan hebben.Figuur 6: Contactmogelijkheden ORLezen van communiqués / nieuwberichten van de ORLezen van notuelen van vergaderingen van de ORBezoeken van de intranets ite van de ORS turen e-mail naar OR-ledenBezoeken van personeels vergaderingen van de ORBezoeken van bijeenkoms ten van de ORBezoeken van spreekuur van de ORDirect aans preken van OR-leden0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Werknemers waarbi j betrokkenheid en draagvl ak groot isOverige werknemersTenslotte kan binnen met name grote organisaties het feit dat de werkzaamheden overmeerdere locaties verdeeld zijn een belangrijk aandachtspunt bij de communicatie zijn.Belangrijk is dat werknemers op alle locaties het gevoel hebben en houden dat de OR er ookvoor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat alle locaties in de ORvertegenwoordigd zijn en/of door per locatie een werkgroep of commissie in te stellen diezich buigt over zaken die voor die locatie relevant zijn en die wordt voorgezeten door eenOR-lid.20In hoeverre dit gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de directie, was op basis van het onderzoek niette achterhalen.


Een stappenplan voor communicatie 21Zoals hiervoor aangegeven is communiceren in het algemeen effectiever dan informeren.Echter, communicatie waarbij sprake is van een interactie tussen een OR en zijn achterban,is niet per definitie effectief. Effectief communiceren is doelgeoriënteerd en resultaatgericht.In de praktijk betekent dit dat een OR zich verdiept in de wereld van zijn achterban en decommunicatieboodschap daar zo goed mogelijk op afstemt (= de communicatiestrategie).Om tot een communicatiestrategie te komen, moeten zeven stappen doorlopen worden.Figuur 7:Stappenplan voor communicatieS t ap 2 :Vas ts tellen van dedoelgr oepenS t ap 1 :F or muler en van decommunicatiedoelstelling(en)S t ap 3 :Ops tellen van decommunicatieboods chapT erugkoppelingS t ap 4 :S electie vancommunicatiemiddelenS t ap 7 :EvaluatieS t ap 5 :P lanningS t ap 6 :Or ganis antie en uitvoeringStap 1: Formuleren van de communicatiedoelstelling(en)De eerste stap betreft de vraag wat een OR met de communicatie tracht te bereiken.Belangrijk daarbij is dat de doelstellingen zodanig worden geformuleerd dat er ookdaadwerkelijk iets gebeurt. De notulen van een overlegvergadering via e-mail verspreidenwil nog niet zeggen dat die notulen ook gelezen worden. Met andere woorden, als een ORaan het lezen van de notulen veel belang hecht, moet dit ook in meetbare doelstellingen totuitdrukken komen. Bijvoorbeeld, minimaal 60% van het personeel heeft na één week denotulen van de overlegvergaderingen gelezen. Een andere communicatiedoelstelling kanzijn dat 70% van het personeel het eens is met het standpunt van de OR over een bepaaldonderwerp (draagvlak en creëren) en minimaal vier werknemers zijn bereid in eencommissie zitting te nemen die zich met dit onderwerp gaat bezighouden (actie).21Gebaseerd op Voomies communications: Stappenplan communicatie.


Stap 2: Vaststellen van de doelgroepenBelangrijk te realiseren is dat communicatiedoelstellingen per doelgroep variëren. Deachterban bestaat namelijk niet. Binnen een organisatie zijn namelijk diverse groepenwerknemers te onderscheiden die elk hun eigen specifieke belangen en wensen hebben.Ook zullen niet alle onderwerpen waar een OR zich mee bezighoudt voor iedere werknemereven relevant zijn. Dit betekent dat zowel de communicatieboodschap die wordt uitgedragenals de communicatiemiddelen die hiervoor worden ingezet, afhankelijk zijn van de groep(en)werknemers waarmee deze boodschap verspreidt wordt, afgestemd moeten worden op degroep(en) werknemers waarop een OR zich richt.Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschapZodra per doelgroep de communicatiedoelstellingen zijn vastgesteld, kan de inhoud van decommunicatie worden bepaald. Vragen die in dat verband relevant zijn, zijn:Wat wil of moet de doelgroep weten?Wat beoog ik met de boodschap te bereiken (begrip, betrokkenheid, draagvlak ofactie)?Welke argumenten heb ik om het beoogde effect te bereiken?Welk voordeel schuilt er voor de doelgroep in de boodschap?Hoe actueel is mijn boodschap?Is mijn boodschap consistent en betrouwbaar?Is mijn boodschap begrijpbaar voor de specifieke doelgroep?Bij dit alles geldt dat een OR niet zonder meer alle informatie waarover hij beschikt door kanspelen naar de achterban. Een deel van de informatie die een OR van de directie krijgt kanvertrouwelijk van aard zijn. Ook geniet het de voorkeur om zoveel mogelijk concreteinformatie door te spelen. Vage informatie zal in het algemeen namelijk meer kwaad (onrustzaaien en irritaties oproepen) dan goed doen, tenzij duidelijk wordt aangegeven dat decommunicatieboodschap bijvoorbeeld tot doel heeft werknemers te informeren overmogelijke toekomstscenario’s zodat zij de gelegenheid hebben hierover mee te praten.Tenslotte is het belangrijk dat een OR zich realiseert dat het verstrekken van informatie aanof het communiceren met de achterban over een bepaald onderwerp ook (onbedoelde)neveneffecten kan hebben. Het is dan ook belangrijk om ten tijde van het opstellen van decommunicatieboodschap expliciet de vraag aan de orde te stellen “Welke neveneffecten demanier waarop de boodschap is opgesteld kan hebben op andere groepen binnen deonderneming en op de directie?” Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de sluiting van eenvestiging die voor werknemers binnen die vestiging veelal ongunstig zal zijn (zij moetenwellicht verhuizen of verliezen zelfs hun baan), maar voor werknemers binnen anderevestigingen van de organisatie gunstig kan zijn (het voortbestaan van de organisatie alsgeheel kan op die manier worden gewaarborgd). Het is in zo’n geval belangrijk dat een ORin zijn communicatie beide effecten afdoende en in onderlijk perspectief belicht.Stap 4: Selectie van communicatiemiddelenDe volgende vraag is op welke manier de geselecteerde doelgroepen het best kunnenworden bereikt. Verderop in deze brochure staan we nog uitgebreid stil bij decommunicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet. Een belangrijke vraagdaarbij is of zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van bestaande communicatie-middelen(om overload te voorkomen en omdat de doelgroepen bekend zijn met deze middelen) of dat(daarnaast) nieuwe communicatiemiddelen ingezet worden.


Stap 5: PlanningVoor een reële en werkbare planning van de communicatieactiviteiten zijn twee zaken vanbelang. Het eerste betreft het moment van communiceren. In het algemeen geldt dat het paszinvol is om te communiceren als hetgeen een OR wil zeggen directe implicaties voor dedoelgroep heeft. Tegelijkertijd is het belangrijk te realiseren dat de achterban niet graag voorvoldongen feiten geplaatst zal willen worden. Net als de OR tijdig door de directiegeïnformeerd wil worden, zal de achterban ook tijdig door de OR geïnformeerd willenworden. Het is dus zaak een goede balans te vinden tussen tijdigheid en concreetheid vande communicatie.Daarnaast is het van belang om van haalbare planningen uit te gaan. Zo kan een OR er welnaar willen streven om de notulen van een overlegvergadering binnen een week na dievergadering te verspreiden, maar wanneer deze notulen eerst door de directie moetenworden goedgekeurd, zal dit in de praktijk moeilijk gerealiseerd kunnen worden. Wel kan metde directie worden afgesproken dat de belangrijkste beslissingen al tijdens deoverlegvergaderingen worden vastgelegd, zodat deze al de dag na de vergadering (per e-mail) kunnen worden verspreid.Ook voor het verspreiden van uitnodigingen voor bijeenkomsten van de OR moet voldoendetijd worden uitgetrokken. In dit geval geldt dat de uitnodigingen tijdig verzonden moetenworden om de achterban de kans te bieden tijd vrij te maken om daadwerkelijk bij dezebijeenkomsten aanwezig te zijn.Stap 6: Organisatie en uitvoeringDoor stappen 1 tot en met 5 te doorlopen is een volledig communicatieplan tot standgekomen. De OR weet op welk moment (wanneer) naar welke doelgroep (wie) via welkmiddel (hoe) welke boodschap (wat) gecommuniceerd wordt. Een volgende stap betreft deorganisatie en uitvoering daarvan. Vragen die daarbij een rol spelen zijn:Wie is eindverantwoordelijk voor de communicatie met de achterban?Wie controleert dat alle acties ook daadwerkelijk tijdig worden uitgevoerd?Wie houdt de planning in de gaten?Wie voert elke actie uit?Voor een OR betekent dit dat intern concrete afspraken moeten worden gemaakt over deverdeling van de communicatietaken. Overwogen kan worden om de verantwoordelijkheidvoor de communicatie bijvoorbeeld bij een speciale commissie neer te leggen die wordtvoorgezeten door een OR-lid.Een belangrijke aandachtspunt tijdens deze fase is de vraag in hoeverre de OR bij hetuitvoeren van de communicatie-activiteiten gebruik kan maken van de diensten van decommunicatieafdeling binnen een organisatie. Met name grotere organisaties beschikkenover een dergelijke afdeling en in veel gevallen zal het efficiënter zijn om een deel van dewerkzaamheden rond de communicatie door deze ervaren medewerkers in plaats van ORledenof commissieleden uit te laten voeren. Het is dan ook raadzaam hierover met dedirectie expliciet afspraken te maken, voor zover dat nog niet is gebeurd.Stap 7: EvaluatieOm de effectiviteit van de communicatie te verbeteren is het raadzaam van tijd tot tijd decommunicatieactiviteiten te evalueren. In de praktijk betekent dit dat de werkelijke effecten


die met de communicatieactiviteiten bereikt worden afgezet tegen decommunicatiedoelstellingen. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door:Een communicatieboodschap bij een selectie van werknemers behorend tot dedoelgroep(en) te testen;Te vragen wat werknemers van een artikel of vergadering vonden;Een beperkte telefonische enquête onder een deel van de achterban te houden; ofEen uitgebreide schriftelijke enquête onder de gehele achterban te houden.Op basis van de informatie die op die manier verkregen wordt, kan een OR besluiten degekozen strategie te veranderen, extra of andere middelen in te zetten of juist niets teveranderen (de terugkoppeling).Kader: Voorbeeld van het gebruik van het stappenplanHet gebruik van het stappenplan illustreren we aan de hand van een fictief voorbeeld. Het startpunt iseen OR die door de directie gevraagd is advies uit te brengen ten aanzien van de uitbesteding van decatering in de organisatie. Met name voor het kantinepersoneel dat nu nog in dienst van de organisatieis, zullen de voorgenomen plannen verregaande gevolgen hebben.Stap 1: Formuleren van de communicatiedoelstellingenOm uiteindelijk als OR een advies uit te kunnen brengen dat gedragen wordt door een meerderheidvan het personeel heeft de OR de volgende communicatiedoelstellingen vastgesteld:Tenminste driekwart van het personeel moet op de hoogte zijn van de plannen ten aanzien vande catering en de argumenten die aan deze plannen ten grondslag liggen.Een commissie waarin tenminste 4 personeelsleden zitten gaat zich buigen over mogelijkealternatieve plannen voor de uitvoering van de catering (inclusief financiële consequenties voorde organisatie en het personeel).Tenminste tweederde van het personeel dient zijn mening te hebben uitgesproken ten aanzienvan de plannen van de directie en eventuele alternatieve plannen met betrekking tot de catering.Stap 2: Vaststellen van de doelgroepenDe plannen met betrekking tot de catering hebben voor het kantinepersoneel veel ingrijpenderconsequenties (vervallen van arbeidsplaatsen) dan voor het personeel in het algemeen (kosten enassortiment). Om die reden besluit de OR in zijn communicatie specifiek aandacht aan hetkantinepersoneel te besteden.Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschapIn het communicatietraject kunnen twee fasen worden onderscheiden. Tijdens de eerste fase ligt hetaccent op het informeren van het personeel over de plannen van de directie inzake de catering.Belangrijk daarbij is dat het personeel geïnformeerd wordt over de gevolgen die deze plannen voor henpersoonlijk hebben. Dit laatste geldt met name voor het kantinepersoneel. Tenslotte dient decommunicatieboodschap dermate wervend te zijn dat personeelsleden bereid zijn zitting te nemen ineen speciale commissie die gaat inventariseren of er alternatieven zijn voor de invulling van decatering in de organisatie.Tijdens de tweede fase gaat het om een achterbanraadpleging. De voor- en nadelen van dealternatieve plannen voor de invulling van de catering in de organisatie moeten voor het personeel zoduidelijk zijn dat zij in staat zijn hun voorkeur voor één van deze plannen uit te spreken.


Stap 4: Selectie van communicatiemiddelenHet liefst zou de OR alle personeelsleden persoonlijk willen informeren over de plannen rond decatering, maar daarvoor ontbreekt het aan tijd en geld. De keuze is of het personeel via een apartemailing geïnformeerd zal worden of via een artikel in het personeelsblad, waarvoor toestemming isgegeven door de directie. Omdat het personeelsblad onregelmatig verschijnt en al op korte termijn eenadvies met betrekking tot de catering moet worden uitgebracht, valt het laatste alternatief af. En omdatde OR het beeld heeft dat een mailing die in de postvakjes van de personeelsleden wordt gestopt,slecht gelezen wordt, ziet men ook van dit alternatief af. In plaats daarvan kiest de OR ervoor om detekst van de mailing op zijn Intranet-site te zetten en naar de personeelsleden een e-mail te sturen metdaarin de link naar de betreffende pagina. Op die manier verwacht de OR een beeld te krijgen van hetpercentage personeelsleden dat de mailing heeft gelezen.De OR kiest er wel voor om tijdens een speciale bijeenkomst persoonlijk met het kantinepersoneel vangedachten te wisselen over de plannen van de directie rond de catering. Dit vanwege de verregaandepersoonlijke gevolgen die de plannen voor het kantinepersoneel kunnen hebben.Na deze initiële informatieverstrekking zal een commissie worden gevormd met daarin eenvertegenwoordiging van het personeel. Deze commissie krijgt als opdracht mee na te gaan of decatering binnen de organisatie nog op andere manieren vormgegeven kan worden en wat hiervan definanciële consequenties voor de organisatie en voor het personeel zijn. De OR verwacht dat debetreffende personeelsleden hierover in ieder geval met hun directe collega’s zullen spreken en achthet dan ook niet noodzakelijk om de alternatieve plannen die ontwikkeld worden tijdens een algemenebijeenkomst van de OR te presenteren. Wel zal nadat de commissie zijn werkzaamheden heeftafgerond nogmaals een bijeenkomst met het kantinepersoneel worden belegd.Als laatste zullen de verschillende plannen voor de uitvoering van de catering ter beoordeling aan hetpersoneel worden voorgelegd. Ook nu kiest de OR er weer voor om dit via e-mail te doen. Dit bespaartaanzienlijk in de kosten en biedt daarnaast de mogelijkheid om na te gaan welk percentage van depersoneelsleden deze informatie heeft gelezen en welk percentage van het personeel zijn voorkeurkenbaar heeft gemaakt. De OR zegt daarbij toe dat indien tenminste tweederde van depersoneelsleden een stem heeft uitgebracht en één van de alternatieven een duidelijke voorkeur heeftboven de andere alternatieven, zij deze voorkeur als advies naar de directie zal overbrengen.Stap 5: PlanningDe tijd die voor de OR beschikbaar is om het communicatietraject te doorlopen bedraagt tweemaanden. Zoals hiervoor beschreven moest er in die tijd veel gebeuren. De OR heeft daarvoor eenstrakke planning opgesteld.Week 1:Week 2:Week 3 t/m 6:Week 7:Week 8:Week 9:Opstellen van de tekst voor de mailingVersturen e-mails, bijeenkomst met het kantinepersoneel & samenstellen commissieCommissie inventariseert alternatieven voor de uitvoering van de cateringBespreking alternatieven met kantinepersoneel & versturen e-mails met daarin deresultaten van de inventarisatierondePersoneel krijgt de gelegenheid zijn voorkeur uit te sprekenCommunicatie standpunt richting directieStap 6: Organisatie en uitvoeringMet het oog op de omvang van de communicatie-activiteiten besluit de OR het werk onder een aantalOR-leden te verdelen. Eén OR-lid wordt specifiek belast met de communicatie met hetkantinepersoneel. Dit OR-lid zal ook als voorzitter van de commissie optreden. Een ander OR-lid steltde tekst voor de mailing op en is verantwoordelijk voor de verzending van de e-mails richting hetpersoneel (de communicatieafdeling van de organisatie zal worden gevraagd de feitelijke verzendingvan de e-mails voor haar rekening te nemen). Tenslotte is de voorzitter van de OReindverantwoordelijk ten aanzien van dit communicatietraject. De voorzitter zal tevens de opzet enplanning van het communicatietraject ter informatie aan de directie voorleggen.Stap 7: EvaluatieOmdat het voor het eerst is dat de OR vooraf een communicatieplan rond een onderwerp opstelt,


hecht hij veel belang aan een evaluatie van de communicatiemiddelen die zijn ingezet. Afgesprokenwordt om de verschillende communicatiemiddelen die zijn ingezet tijdens een speciale bijeenkomst meteen vertegenwoordiging van het personeel te evalueren. Naast een algemene oproep in de laatste e-mail die verstuurd wordt, zullen de OR-leden ook zelf actief personeelsleden aanspreken om aan dezebijeenkomst deel te nemen.CommunicatiemiddelenSchema 1 geeft een overzicht van een groot aantal communicatiemiddelen die door een ORkunnen worden ingezet. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen communicatie-middelenwaarbij communicatie tussen OR en achterban centraal staat, en communicatiemiddelen dieingezet kunnen worden om informatie te verstrekken, hetzij door een OR, hetzij door deachterban. Merk daarbij op dat ook in het laatste geval het initiatief bij een OR kan liggen,bijvoorbeeld wanneer een OR behoefte heeft aan informatie van de achterban.Spreekuur (let op locatie bijverschillende vestigingen)LunchtafelsJongerengroepen / kruip in dehuid vanAd hoc werkgroepenOR aanwezig bij werkoverlegEigen achterban mobiliseren(informeel) / representatievekiesgroepen (formeel)Gasten bij OR-vergaderingenVergaderen op nevenlocatieIntroductiegesprek bij indiensttredingOnderdeelcommissiesSchema 1: Mogelijke ‘communicatiemiddelen’CommunicatieInformerenOR achterban OR ⇒ achterban AchterbanORAchterbanraadpleging /Vergaderverslagen / rondsturen Enquêtesopenbare vergadering metdoelgroepenagenda’sHoorzittingJaarverslag met daaraan Stellingen op intranetgekoppeld beleidsplanWandelgangencontacten Highlights van OR-E-mailvergaderingenSpreektijd bijintroductiebijeenkomsten nieuwemedewerkersBrochure / informatiepakketColumn in bedrijfsbladSpeech OR voorzitter bijnieuwjaarbijeenkomstThemabijeenkomsten (metgastsprekers)Een aantal van de genoemde communicatiemiddelen lichten we hieronder kort toe:Een aantal OR-en heeft goede ervaringen opgedaan met het organiseren vanlunchbijeenkomsten met het personeel. De opzet hierbij is dat ieder OR-lid zijn eigenachterban weet te mobiliseren en onder het genot van een broodje met hen vangedachten wisselt over zaken die binnen de organisatie spelen. Het is daarbij belangrijkdat de betreffende personeelsleden verspreid in de organisatie werkzaam zijn. Degedachte daarbij is dat deze personeelsleden sowieso contact met hun naaste collega’szullen hebben, hetgeen het weinig zinvol maakt om een lunchbijeenkomst metmeerdere personeelsleden van één afdeling te organiseren.


Bij het zogenaamde bijenkorfmodel is er ook sprake van intensief overleg metpersoneelsleden. In dit geval gaat het echter juist wel om personeelsleden die opdezelfde afdeling werkzaam zijn. De gedachte achter dit model is namelijk dat op deafdelingen waar veranderingen op stapel staan werkgroepen of commissies wordengevormd waarin de gevolgen van deze veranderingen worden doorgesproken. Deervaring van OR-en die met dit model werken is dat hierdoor het contact met deachterban is verbeterd, hetgeen resulteerde in nieuwe kandidaten voor de OR.Een column van de voorzitter van de OR in bijvoorbeeld het personeelsblad is eenmanier om de achterban op speelse wijze te informeren over het werk van de OR. Invergelijking met officiële verslagen en notities biedt een column meer mogelijkheden omhet standpunt van de OR in bepaalde zaken naar buiten te brengen. Daarnaast kan eencolumn werknemers prikkelen om op een bepaald onderwerp te reageren. Het heeftdaarbij de voorkeur om de column slechts aan één onderwerp te wijden.De verkiezing van OR-leden is een uitgelezen moment om het werk van de OR extraonder de aandacht te brengen. Het is dan ook in het belang van de OR om aan deverkiezing veel aandacht te besteden. De verkiezing moet een echte happening binnende organisatie zijn waar de achterban naar uitkijkt. Dit kan bijvoorbeeld door veelaandacht te besteden aan de presentatie van de OR-leden en de uitslag van deverkiezingen op een ludieke wijze openbaar te maken (bijvoorbeeld tijdens eenpersoneelsavond of tijdens de lunch in de kantine).Het lezen van vergaderverslagen of nieuwsbrieven kan gestimuleerd worden doorhier bijvoorbeeld een prijsvraag aan te koppelen. De prijsvraag bestaat dan uit eenaantal vragen die gebaseerd zijn op artikelen die in de nieuwsbrief zijn verschenen.Welke communicatiemiddelen door u als OR het beste kunnen worden ingezet, kan niet inalgemene termen worden beschreven. Welke communicatie werkt is (onder andere) sterkafhankelijk van de cultuur van het bedrijf. Bovenstaand schema en het eerder besprokenstappenplan bieden echter houvast bij het selecteren van communicatie-middelen en hetformuleren van de communicatieboodschap. Belangrijk daarbij is te realiseren dat het in veelgevallen effectief is om meerdere communicatiemiddelen tegelijkertijd in te zetten. Tenslottezijn in onderstaand schema nog enkele algemene communicatietips vanuit de praktijkopgenomen.


Schema 2: CommunicatietipsZorg voor een goede organisatieEenmaal ingezette communicatiemiddelen ook volhoudenDuidelijk samenhang tussen de communicatiemiddelenOuick hits / makkelijk scorende onderwerpen (bijvoorbeeld fitnessruimte, papierbakkenetc.) om de OR op de kaart te zettenStukken ophangen daar waar mensen toch al staan te wachten (bijvoorbeeld lift / koffieautomaat)Communiceer kort en krachtigCommunicatie met de achterban kan ook gebruikt worden als pressmiddel, alsbijvoorbeeld geen informatie is verkregen van de directie / bestuurderHet is niet mogelijk om met iedereen te communiceren. Liever een olievlek van mensenmet een strategische positieStraal uit dat de OR leuk is!

More magazines by this user
Similar magazines