ZET DE NORM! AANSPREKEN OP GEDRAG, HEEL NORMAAL - NBA

Ontwikkeling financiële functie:ZET DE NORM! AANSPREKENOP GEDRAG, HEEL NORMAAL

Uit een onderzoek naar de beleving van ethiek onder AIB’s van de NBA blijkt datAIB’s het moeilijk vinden elkaar aan te spreken op ethische kwesties en dit ookweinig doen. Zowel de kenmerken van een professional als een aantal psychologischemechanismen bij hun handelen spelen daar bij een rol. In het dagelijks levenbestaan voldoende aanleidingen om normen bespreekbaar te maken. Dé manierom professionele normen te bespreken is om lastige kwesties met elkaar uit tediepen in een veilige setting. Hierdoor wordt helder wat professionals samennastreven en is aanspreken logisch.Drs. Margreeth Kloppenburg en SimoneFolkers-de Bruijn RA MSc: In de gedragscodesvan RA’s en AA’s in business (AIB’s) en registercontrollers(RC’s) is integriteit een van de fundamentelebeginselen waaraan zij zich dienen te houden.Daarnaast wordt van AIB’s verwacht dat zij in hunwerkomgeving ‘een op ethische principes gebaseerdecultuur bevorderen’ (Verordening gedragscode, deelC, art. 300.5). Voor RC’s geldt iets vergelijkbaars: inhun gedragscode staat dat zij zich moeten houdenaan ‘de hoogste gedragsnormen’ (VRC Gedragscode– Inleiding). Elkaar aanspreken op ongewenst gedragis een belangrijk middel om actief aan meer normbesefte werken. Het ligt dan voor de hand dat professionalsbinnen organisaties elkaar kritisch collegiaaltoetsen op professionele normen. In de praktijk blijktdat dit makkelijker gezegd is dan gedaan.De NBA heeft via een vragenlijst onderzochthoe AIB’s ethiek binnen hun beroepsgroep beleven(zie tabel 1). Dit onderzoek was de start van het projectEthiek. Uit de vragenlijst blijkt dat slechts 12%van de AIB’s hun collega’s (zeer) vaak aanspreekt opongewenst gedrag, 3% doet dit helemaal nooit en85% zelden tot soms. Dit is opvallend, omdat de verwachtingwas dat elkaar aanspreken, vanuit collegialezorg, vaker zou gebeuren. De respondenten gavenaan behoefte te hebben aan handvatten vooromgang met ethische dilemma’s en de besprekingervan. In dit artikel beogen wij daarom meer inzichtte geven in kenmerken van de professional en zijnhandelen, welke psychologische factoren een rolspelen en welke factoren het in de dagelijkse praktijklastig maken om elkaar aan te spreken op ongewenstgedrag. Vanuit die analyse geven wij ten slotteeen aantal concrete handvatten die helpen omelkaar gemakkelijker aan te spreken op en te sprekenover (on)gewenst gedrag.Hoe professionals werkenProfessionals handelen niet allemaal hetzelfde. Kenmerkendvoor vrijwel alle professionals is dat zijgraag autonoom werken en bij voorkeur zonder al teveel bemoeienis van bovenaf (Weggeman, 2007).Deze professionele ruimte leidt ertoe dat er weinigzicht is op wat collega-professionals precies doen enwelke afwegingen zij maken. Soms wordt dat pas duidelijkals je professionals vraagt om, los van elkaar, tereageren op een lastige situatie in het werk. Dan blijktdat er vaak flinke onderlinge verschillen zijn in hoe ergehandeld wordt in bepaalde situaties. Ieder denktdat de eigen norm de standaard is. Dit inzicht, datprofessioneel handelen niet louter op basis vanevidence-based practice plaatsvindt maar dat professionalshun eigen ervaring meewegen, is onderzochtdoor Schön (1983/2002). Met zijn ‘reflective practitioner’gaf hij aan dat ook het professionele handelenzelf ervaringskennis oplevert (practice-basedevidence). Wanneer ervaringen variëren (en dat doenze in de professionele praktijk), verschilt ook de opgebouwdeervaringskennis. Informatie uitwisselen overhoe men handelt en hoe een vakgenoot handelt en ofdat gewenst is, kan het verschil in handelen zichtbaarmaken in de professionele praktijk.Daarnaast is het door de grote autonomie in hetwerk niet gemakkelijk te zien dat er wel degelijk onderlingeafhankelijkheid bestaat in de manier waar-MCA: februari 2013, nummer 123

op professionals werken. Lewin (1948) toonde aandat groepsleden onderling afhankelijk zijn in het behalenvan hun doelen. Deze onderlinge afhankelijkheidkan zowel positieve als negatieve consequentieshebben. Negatieve berichten over falende controlesen foutieve verslaggeving raken ook financiële professionalsdie daar niets mee te maken hebben. Eenpositief gevolg van die onderlinge afhankelijkheid ishet besef onderdeel uit te maken van een beroepsgroepen daarop aanspreekbaar te zijn (Van Doorn,1966). Duidelijke gezamenlijk na te streven normengeven aan in welke mate collega’s zich tot elkaar verhouden.Zo kunnen controllers binnen organisatieshun werk voor afzonderlijke business units primaalleen uitvoeren, maar staan zij vele malen sterkerwanneer er meer eenduidigheid van handelen is ener ook (onderbouwd) steun wordt uitgesproken vanuithet team voor die handelwijze. Of zoals Dobel(1999) het formuleert: ‘to achieve integrity, we needsupport of others’.Professionals vinden het lastig om aan te gevenwaarom ze op een bepaalde manier handelen.Polyani (1966) verklaart dit door te wijzen op hetbestaan van ‘tacit knowledge’: impliciete kennis dieonderdeel uitmaakt van het professionele handelen(‘we know more than we can tell’). Het is moeilijkde kennis onder woorden te brengen die lijkt te zijnopgeslagen in onze professionele haarvaten. Juistomdat er verschillen zijn, en veel handelingen implicietplaatsvinden, is het nog belangrijker omhierover in gesprek te zijn met elkaar. Argyris enSchön (1978) spreken over organisatieleren als een‘process of inquiry’ en ‘making explicit what is implicit’in navolging van Polyani. Argyris (1991) beschrijfthoe ingewikkeld het is om professionals aante spreken op fouten op een zodanige manier dathet team ervan leert. Dit komt volgens hem vooraldoordat hoogopgeleide professionals zich doorgaanszeer kwetsbaar voelen in zo’n gesprek, omdatze de lat zelf hoog leggen. Een ervaren professionaldie een fout maakt, zo stelt Argyris, is uit zichzelfal flink van slag. Dat het niet eenvoudig is, blijktook uit onderstaand voorbeeld uit onze eigen advies-en trainingspraktijk.Praktijkcasus: de controller als DonQuichotteDe gemeente waar onze controller werkt, krijgt subsidievan het Rijk. Hiervoor declareert de gemeentefacturen tot het maximaal vastgestelde bedrag enontvangt daarop geld retour. De controller ontdektop een dag dat er inclusief btw is gefactureerd. Debtw is alleen ook separaat teruggevorderd, via eenandere compensatieregeling. Hij kaart de kwestie aanbinnen het gemeentelijk bureau en hij wil over voorgaandejaren een correctie insturen. Intern reageertmen negatief, tot aan de gemeentesecretaris toe.Binnen de gemeente redeneert men dat het voorhet totale ontvangen bedrag aan subsidie niet uitmaakt.Want wanneer de facturen exclusief btw gedeclareerdzouden zijn, had men ook andere factureningediend…De controller verdedigt dat dit niet volgens deregels is: ‘Wij kunnen deze beslissing niet voor hetHoe vaak komen onderstaande situaties voor? Nooit Zelden/soms (Zeer) vaakIk spreek collega’s aan op hun ongewenste gedrag 3% 85% 12%Ik ga actief in tegen de mening van de meerderheid 1% 76% 23%Ik negeer ongewenst gedrag van collega’s 18% 78% 4%Ik volg stilzwijgend de mening van de meerderheid 29% 69% 2%Ik krijg van de NBA voldoende handvatten die mijhelpen om ethisch te handelenDe NBA hanteert ethische normen die haalbaar enrealistisch zijn voor haar ledenIk vind de reputatie van de beroepsgroep van grootbelangBinnen de beroepsgroep spreken wij elkaar aanwanneer onethisch gedrag wordt waargenomenTabel 1. Resultaten NBA-onderzoek naar beleving ethiek door AIB’s 1(Geheel) Deels oneens/ (Geheel) eensoneens deels eens18% 45% 37%5% 31% 64%3% 10% 87%27% 39% 34%24 MCA: februari 2013, nummer 1

voor RC’s of http://www.nba.nl/Voor-leden/Lidmaatschap/Vertrouwenspersonen/voor AIB’s.)Controller uit het voorbeeldWanneer we het bovenstaande toepassen op de situatiewaarin de controller uit het voorbeeld zich bevindt,zou zich het volgende kunnen afspelen in zijnteam:~ zijn kwestie wordt op tafel gelegd en besproken inhet team (bijvoorbeeld met behulp van het modelvan Van Luijk (1966), of de modellen uit de eerdergenoemdeverplichte trainingen);~ de individueel beleefde kwestie wordt zo een gedeeldekwestie van het team (die steun is belangrijkals het gaat om integriteit);~ de leidinggevende is in staat het gesprek zo te leidendat de professionals geen angst voelen om hunprofessionele mening te geven en hun normen tevergelijken om ervan te leren (of ze het inhoudelijkeens of oneens zijn is daarin (nog) niet van belang).Een op ethische principes gebaseerde cultuur in organisatiesbevorderen of je aan de hoogste gedragsnormenhouden, vraagt om samenwerking en steun.Het helpt als professionals onderkennen dat ze elkaarnodig hebben om antwoorden te formulerenvoor de toekomst en om elkaar scherp te houden inhet dagelijkse handelen. Zo kunnen zij de rijkdomvan het voor sommigen nog abstracte vak ethiekmeteen inzetten en hun werk verbeteren door zichin dagelijkse situaties bewuster te zijn van de eigenprofessionele normen en daar doorlopend samenaan te schaven. Als dat lukt, is elkaar aansprekeneen logisch voortvloeisel van samenwerken op eenvolwassen manier en daarmee heel normaal.Noot1 De vragenlijst is uitgestuurd naar alle AIB’s (8.100); in totaal hebben 879 respondentende vragenlijst ingevuld. Het uitgebreide rapport met uitkomsten pervraag is niet openbaar gemaakt, wel is een samenvatting van de belangrijkstebevindingen terug te vinden op http://www.nba.nl/Actueel/projecten/Ethiekvoor-accountants-in-business/~ Bird, F. en J. Waters, The Moral Muteness of Managers, California ManagementReview; Fall 1989, 32, 1.~ Dobel, J.P., Public Integrity, The Johns Hopkins University Press, 1999, p. 219-220.~ Doorn, J.A.A. van, Organisatie en Maatschappij. Sociologische opstellen, StenfertKroese, Leiden, 1966.~ Kaptein, M., Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen, UitgeverijBusiness Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2011.~ Karssing, E., Morele competenties in organisaties, Van Gorcum, Assen, 2011.~ Kloppenburg, M. en J. van der Schoor, Hoera, een conflict! SDU, Academic Services,Den Haag, 2008.~ Kooistra, J., Denken is bedacht, Giordano Brun, Culemborg, 1988.~ Kunneman, H., Voorbij het dikke-ik, Uitgeverij SWP, Amsterdam, 2009.~ Lerner, M.J., The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion, Plenum Press,New York, 1980.~ Lewin, K., Resolving Social Conflicts, Harper & Row, New York, 1948.~ Luijk, H. van, Stapvoets door een dilemma. Opzet en achtergronden van eenbewerkingsmodel, Filosofie in Bedrijf, 22, 1966, p. 33-44.~ Milgram, S., Behavioral study of obedience, Journal of Abnormal Social Psychology,371-8, 67, 1963.~ Polyani, M., The Tacit Dimension (reprint 2009), The University of ChicagoPress. Doubleday en Co, New York, 1966.~ Schön, D., The reflective professional, How professionals think in action, Aldershot,Ashgate, 1983/2002.~ Tenbrunsel, A.E. en D.N. Messick, Ethical fading: the role of self-deception inunethical behavior, Social Justice Research, 17, 2004, p. 223-236.~ Weggeman, M., Leidinggeven aan professionals niet doen. Scriptum, Schiedam,2007.~ Wierdsma, A. en J. Swieringa, J., Lerend organiseren en veranderen. Als meervan hetzelfde niet helpt, Noordhoff Uitgevers, Groningen/ Houten, 2011.Margreeth Kloppenburg werkt als adviseur met professionals enmanagement van corporate Nederland aan professionalisering.Margreeth is auteur van onder andere Hoera, een conflict (2008),Leve het Verschil (2009) en Eerlijk Scoren, de professionele balanstussen target en integriteit (2010) en promovenda aan de TechnischeUniversiteit Eindhoven.Simone Folkers-De Bruijn, registeraccountant en toegepast sociaalpsycholoog, is senior stafmedewerker bij de NBA voor ledengroepaccountants in business en leidt daar onder andere hetEthiek project.Literatuur~ Argyris, C., Teaching smart people how to learn, Harvard Business Review, vol.69 (3), 1991, p. 99-109.~ Argyris, C. en D. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective,Addison-Wesley, Reading, MA, 1978.~ Asch, S.E., Studies of independence and conformity: A minority of one against aunanimous majority, Psychological Monographs, 70 (9), 1956, p. 1-70.MCA: februari 2013, nummer 127