Duurzaam vernieuwen: leren van Expeditie durven, delen ... - VO-raad

Duurzaam vernieuwenLeren van Expeditie durven, delen, doenFemke Geijsel,Edith van Eck

Woord voorafDeze publicatie beschrijft hoe zestien Expeditiescholen de afgelopen jaren gewerkthebben aan innovaties en vernieuwing, steeds gekoppeld aan onderwijsonderzoek.Het is een uiterst interessante publicatie geworden, die laat zien dat er een betekenisvolalternatief mogelijk is voor de vaak problematische relatie tussen onderwijspraktijken onderwijsonderzoek. Aan de hand van de beschrijving van de concrete innovatiesen de inschattingen die schoolleiders en betrokken onderzoekers hebben gemaaktover de duurzaamheid ervan, krijgen we een goede indruk van de bestendigheid vanwat gerealiseerd is. Maar belangrijker nog dan die concrete innovaties zelf is het procesvan vernieuwen en het werken met innovatieroutines waardoor de scholen veel beter zijntoegerust om met de grote veranderingen om te gaan die in de komende jaren op hetonderwijs af zullen gaan komen.In deze tekst wordt duidelijk gemaakt welke rol onderzoek daarbij gehad heeft. Wat nuhet meest inspirerend is aan deze publicatie, is dat dit onderzoek een heel andere rolheeft gekregen dan het ‘wetenschappelijk onderzoek’ waar de laatste tijd regelmatigover geklaagd wordt. Wekelijks zien we bijdragen op opiniepagina’s waarin gesomberdwordt over de doorgeslagen ‘publicatiepuntenjacht’ die de onderzoeker steeds verderzou wegleiden van het onderzoek dat hij of zij echt zou willen doen en dat echt relevantzou zijn voor de praktijk. Het is het soort onderzoek dat de werkelijkheid op een schoolvolgens critici reduceert tot een bak met een beperkt aantal variabelen, waarmee je alsonderzoeker wel even kunt uitrekenen of iets ‘werkt of niet’. Leraren lezen zulk onderzoekniet meer omdat ze aanvoelen dat het niet over hen gaat en ‘studeer kamerwijsheid’is, die niets met hun complexe werkelijkheid te maken heeft. Over hetonderzoek dat in de Expeditie verricht is, zijn zij echter wel enthousiast. Waarom?Omdat het in co-creatie gebeurt.Duurzaam vernieuwen laat namelijk zien dat de situatie op scholen ontegenzeggelijkingewikkelder is dan iets wat van tevoren te bedenken is. Lerend vernieuwen is eenconcept uit het boek dat benadrukt dat de uitkomsten van een complexe vernieuwingvaak van tevoren niet vast kunnen staan en dus niet op voorhand in de studeerkamer2 Duurzaam vernieuwen

edacht kunnen worden. Dat dwingt onderzoekers en onderwijsmakers tot een voortdurendeinteractie. En dus tot voortdurende systematisering en reflectie. En zo moeteen expeditie ook zijn. Want alleen een ontdekkingstocht waarbij de uitkomst niet bijvoorbaat vaststaat, leidt tot ontdekkingen.Rob MartensProf. Rob Martens is hoofd onderzoek en plaatsvervangend directeur van het Ruud deMoorcentrum. Dit universitaire expertisecentrum van de Open Universiteit richt zich ophet professionaliseren van leraren via de werkplek. Hij bekleedt ook de Dr. Gerard Veringaleerstoel. Deze wordt mogelijk gemaakt door NTR en heeft multimediale educatie alsonderwerp.Duurzaam vernieuwen 3

Inhoudsopgave1 Inleiding 52 De Expeditie in vogelvlucht 133 Duurzame vernieuwing 253.1 Een jaar verder 263.2 Vijf jaar verder 323.3 Tot slot 36Case: het Magelhaen College 374 Duurzaam vernieuwen 414.1 Leerervaringen 424.2 Duurzaamheid 464.3 Tot slot 48Case: het Cornelis de Houtman College 495 De rol van onderzoek 535.1 Onderzoek op school 545.2 Rollen van onderzoekers 585.3 Onderzoekend vernieuwen 655.4 Onderzoek en verantwoording 665.5 Tot slot 676 Wat leren we ervan? 696.1 Drie maal drie 706.2 Duurzame vernieuwing 706.3 Duurzaam vernieuwen 716.4 Drie rollen 756.5 Drie condities 776.6 Drie aspecten van duurzaamheid 786.7 Discussie 804 Duurzaam vernieuwen

1 Inleiding5

Wat kunnen we verstaan onder duurzamevernieuwing en hoe kun je de dynamiekvan onderwijsvernieuwing zo beïnvloedendat dit duurzame vernieuwing bevordert?In deze publicatie zoeken we antwoordenop deze vraag in de ervaringen van descholen die hebben deelgenomen aanExpeditie durven, delen, doen.Meer dan tot nu toe gebeurd is, zou hetleerproces dat daar plaatsvindt misschien nogversterkt kunnen worden door systematischerte evalueren aan de hand van duidelijkedoelen. En hopelijk draagt ook dit onderzoekbij aan verdere reflectie op condities voorinnoveren en het daarvoor noodzakelijkleren op alle niveaus.’ 1De vernieuwingen waaraan Expeditiescholenhebben gewerkt, komen voort uithun eigen initiatief. Scholen waren albezig met de vernieuwingen of haddendaarvoor vergevorderde plannen. Het isde afgelopen tien jaar steeds gewoner aanhet worden dat scholen zelf vernieuwingstrajectenopstarten. In 2008 consta teerdenonderzoekers op basis van onderzoeknaar vernieuwing van de onderbouwvoortgezet onderwijs:‘Het open karakter van de vernieuwingonderbouw doet veel meer dan bij de topdownvernieuwingen uit het verleden eenberoep op het vermogen van de school om teveranderen en te vernieuwen. Vernieuwingmoet niet langer worden uitgevoerd, maarzelf bedacht. Daaraan zijn scholen nog nietgewend. Het betekent niet alleen keuzesmaken voor nieuw gedrag, maar ook heelveel leren: leren samenwerken, leren vanfeedback, leren organiseren, kortom lereninnoveren. En daarvoor bestaat geen blauwdruk.In zekere zin moet elke school hiervoorhet eigen wiel uitvinden. De netwerkenblijken daarbij een nuttige functie te vervullen,zeker voor schoolleiders die de moeilijkeinnovatietaak op hun schouders hebben.Bij de opzet van de Expeditie is voortgebouwdop deze en soortgelijkebevindingen van andere onderzoekers.De bedoeling was, bij te dragen aan duurzamevernieuwing in scholen. Zo diendede vernieuwingsvraag echt uit de scholenzelf te komen, vanuit het oogpunt dateigenaarschap de basis is voor leren endit de kans op duurzame vernieuwingvergroot.Een tweede kenmerk van Expeditiedurven, delen, doen is de koppeling aanonderzoek. Op alle deelnemende scholenwerd de vernieuwing gevolgd en ondersteunddoor onderzoek. Een doel vandit schoolgebonden onderzoek was,systematische reflectie en evaluatie testimuleren. De achterliggende gedachtewas dat systematisch reflecteren enevalueren (nog) geen gemeengoed is inscholen, terwijl precies dat kan bijdragenaan leren en het duurzaam inbedden vanvernieuwingen. Scholen en betrokkenonderzoekers werden reeds bij aanvangtoegerust met wat er uit onderzoekbekend is over ‘leren innoveren’, onderandere door de publicatie over dit themavan Sietske Waslander, die als6 Duurzaam vernieuwen

Als eerste stap is tijdens een bijeenkomstvan de school- en teamleiders en docentenvan de Expeditiescholen gesproken overde volgende onderwerpen:• De intentie van de Expeditie isduurzame vernieuwing. De essentievan duurzaamheid is behoud. DeExpeditie komt over niet al te langetijd ten einde. Wat blijft er behouden?• Bij aanvang van de Expeditie is meegegevendat het de duurzaamheidbevordert als een school parallel aande innovatie werkt aan verbeteringvan condities. In het boekje ‘Lerenover innoveren’ worden uit debestaande literatuur zeven conditiesafgeleid die voor duurzaamvernieuwen relevant zijn. De vraagis nu: zijn de condities gaandewegverbeterd en in hoeverre is hierexpliciet werk van gemaakt?• Welke rol speelt onderzoek hierbij?In de discussies die volgden, kwamenover het geheel genomen twee centralereacties naar voren. Ten eerste:elementen van de vernieuwing die bijdragenaan de kwaliteit van het onderwijsop school, blijven behouden. Ten tweede:belangrijker is dat de opgebouwde vernieuwingsgezindheidbehouden blijft.Mensen werkzaam in de Expeditiescholenbenadrukten dat het misschien niet zozeergaat om duur zaamheid van de vernieuwingop zich – zoals een specifiekonderdeel in het curriculum – maar omduurzaamheid van de manier waaróp demensen in de school zijn gaan werken aanverbeteren en vernieuwen. Dat het procesvan ver nieuwen duurzaam is geworden.We noemen dat hier verder ‘duurzaamvernieuwen’. Dit ter onderscheiding van‘duurzame vernieuwing’, waarbij het gaatom de duurzaamheid van hetgeen erwordt veranderd.Wat betreft de condities voor duurzaamvernieuwen die bekend zijn uit eerderonderzoek, constateerden de meestemensen dat deze zeker gaandeweg warenverbeterd. Minstens zo interessant washet besef dat dit in de meeste gevallen‘terloops’ was gebeurd; zonder datscholen systematisch, weloverwogen enweldoordacht hadden gewerkt aan hetverbeteren van de condities.Over de rol van onderzoek meenden descholen op dat moment – halverwege hetlaatste Expeditiejaar – nog niet zo heelveel te kunnen zeggen. De eindresultatenvan de onderzoeken waren op dat momentook nog niet bekend. De reacties warenop verschillende manieren te duiden. Zogaven mensen aan dat het onderzoek eenrelatief marginale rol had gespeeld in devernieuwingsdynamiek. Tegelijkertijdnoemden mensen diverse voorbeeldenvan manieren waarop het onderzoekaanleiding was geweest om gaandewegplannen bij te stellen.Hoe waren deze reacties met elkaar terijmen? Geïnspireerd en geïntrigeerd doordeze eerste reacties van de betrokkenenuit de Expeditiescholen zijn we aan heteinde van de Expeditie een klein onder­8 Duurzaam vernieuwen

zoek begonnen. Daartoe zijn we de volgendevragen geformuleerd. We hebbendaarbij voortgebouwd op het eerdergenoemdeonderscheid tussen duurzamevernieuwing – waarbij het gaat om datwat wordt veranderd – en duurzaam vernieuwen– wat verwijst naar de manierwaarop aan de verandering is gewerkt.1 Over duurzame vernieuwing:• Wat denk je over één jaar nog terugte zien in de onderwijsorganisatie en-inhoud dat gekoppeld kan wordenaan de innovatie die in de Expeditieperiodeis ingezet?• In hoeverre betreft dit de totalevernieuwing die in de Expeditieperiodeis ingezet of juist een aspect of eendeel hiervan, of een aantal onderdelen?En welke dan juist weer niet?• In hoeverre betreft deze borging deorganisatie en in hoeverre hethandelen van leraren in de lespraktijk?• Verwacht je dat het over vijf jaar nogzo zal zijn?2 Over duurzaam vernieuwen:• Wat hebben de mensen op de schoolgedurende de Expeditieperiodegeleerd over innovatie en innoveren?• Zijn de volgende twee componentenherkenbaar in hetgeen er geleerd is?a. een attitudecomponent:innovatiebereidheid of – commitmentb. een vaardigheidscomponent:de opgebouwde innovatieroutine• In hoeverre betreft het leren opindividueel niveau en in hoeverre iser sprake van inbedding in deorganisatie?• Wat denk je over één jaar nog terug tezien in de manier waarop mensen opde school werken, van hetgeen ze overinnoveren geleerd hebben gedurendede Expeditieperiode?• Verwacht je over vijf jaar hiervan nogiets terug te kunnen zien?3 Over de rol van onderzoek:• Wat is de rol van onderzoek geweestmet betrekking tot duurzamevernieuwing?• Wat is de rol van onderzoek geweestmet betrekking tot duurzaamvernieuwen?Deze vragen zijn aan schoolleiders énaan onderzoekers voorgelegd. Op diemanier wilden we beide perspectievenop dezelfde school naast elkaar kunnenleggen. De schoolleiders van de Expeditiescholenzijn in de periode mei-juli 2010geïnterviewd. De inter views zijn opgenomenmet een audio recorder envervolgens uitgewerkt. In diezelfdeperiode hebben we van elke school demeest betrokken onderzoeker gevraagdde vragen schrifte lijk te beantwoorden.Duurzaam vernieuwen 9

2De Expeditie invogelvlucht13

de tweede klas een dag per week aan eenzelfgekozen, maat schappelijk relevantproject, bijvoorbeeld rond een weeshuisin Oost-Europa, wetlands in Canada ofkleinschalige landbouw in Afrika. Hetproject moest iets van blijvende waardeopleveren voor de mensen ter plekke enmoest de leerlingen van het CorlaerCollege helpen hun kwaliteiten te ontdekkenen te ont wikkelen. De grondgedachteachter Expeditie Corlaer is:‘door iets te doen voor een ander,ontwikkel je jezelf’.OnderzoekDe innovatieplannen vereisten eencultuur omslag van ‘doe maar gewoon,dan doe je al gek genoeg’ naar ‘excellerenis heel gewoon’. Vandaar de centraleonder zoeksvraag: hoe kun je talenten vanleer lingen ontwikkelen zowel op cognitiefals sociaal-emotioneel en maat schappelijkgebied en op welke manier kun je zo’ncultuuromslag voor elkaar krijgen?Expeditie Corlaer was ook een zoektochtnaar manieren om leerlingen effectief tecoachen, als individu en binnen groepen.Als Expeditie Corlaer zou slagen, dus alshet zou lukken 120 havo/vwo-leerlingenuit te dagen hun talenten in te zetten,wilde de school de opgedane ervaringengebruiken om excelleren duurzaam teverankeren in alle leerjaren. Twee wetenschappersvan Oberon en een docentonderzoekervan Corlaer voerden hetonderzoek uit.Johan de Witt Scholengroep,Den HaagTalentencentrumInnovatieTalenten van álle kinderen herkennen,erkennen en ontplooien, dat is het doelvan het project ‘Talentencentrum’ optwee scholen van de Johan de WittScholen groep. De ambitie begint eneindigt niet daar: het is de bedoeling deleerlingen een doorlopende leerlijn tebieden van basisschool tot en met mboen hbo. De scholen proberen leerlingenzo snel mogelijk op de juiste plek inschool terecht te laten komen: in deonderbouw door te schakelen naar hetvoor de leerling meest geschikte niveau,in de bovenbouw door individuele leerroutesaan te bieden met onderscheid intempo en niveau. Om dit goed te doen,ontwikkelt de school een ‘leerbiografie’,een eigen, meer volledige variant van hetleerlingvolgsysteem. Door een nauwkeurigeintake en regelmatige voortgangsgesprekken wordt gezocht naar degoede leerroute op het hoogst mogelijkeniveau. Overstap naar een hoger niveauwordt gerealiseerd via schakelprotocollen.De innovatie vraagt van docenten inzichtin het herkennen van de potentie van leerlingenen in de verschillende leerniveaus.Duurzaam vernieuwen 15

OnderzoekDe Johan de Witt Scholengroep ontwikkelde de ‘leerbiografie’ als instrumentom leerlingen te laten presteren naarvermogen. In de leerbiografie komen alleresultaten van ontwikkelde instrumentenen werkwijzen samen. Het doel is omzoveel mogelijk onderwijs op maat tebieden. Het gaat erom enerzijds zoveelmogelijk opstroom te realiseren, anderzijdszoveel mogelijk leerlingen te ‘handhaven’(afstroom of voortijdig schoolverlatente voorkomen). Het ontwikkelenvan (instrumenten voor) de leerbiografiegebeurde met hulp van het KohnstammInstituut en de Universiteit Leiden. Metde laatste heeft de scholengroep eenTalentencentrum opgericht, dat als doelheeft te voorkomen dat potentiëletalenten van leerlingen onbenut blijven.Het Kohnstamm Instituut onderzochtook het proces van de innovatie. Voortsis onderzocht hoe de leerlingen de schoolbeoordelen.Da Vinci College, LeidenLeer… Werk… Leef… Samen!InnovatieHet Da Vinci College wil de talenten vanleerlingen ontwikkelen door de schoolopen en transparant in de samenlevingte laten staan en innovatieve leer omgevingenaan te bieden waarbinnenbetekenis vol leren centraal staat.De muren van de school worden als hetware afgebroken, zodat de buitenwereld(ouders, basisscholen, zorginstellingen,bedrijven, hogescholen en universiteiten)binnenkomt en de stap naar buitengemak ke lijker wordt. Zo verzorgenexterne experts lessen tijdens TOPtrajecten,geven leerlingen van het DaVinci College les aan kleine groepjesbasisschoolleerlingen in het programmaLeerlingen en Onderwijzend Leren en ishet Peer Support-project bedoeld omleerlingen te stimuleren elkaar te ondersteunenop het gebied van kennis, vaardighedenen sociale ontwikkeling. Zoontstaat binnen school een sfeer vanzorg, respect en betrokkenheid.OnderzoekDe centrale onderzoeksvraag betrof deinvloed van de ‘transparante school’ opde talentontwikkeling van leerlingen. Detransparante school is de afgelopen jarengerealiseerd in ‘topklassen’ en in deelprojecten.In het eerste onderzoeks jaarzijn de bevindingen van leerlingen in detopklassen onderzocht door een team vandocentonderzoekers en onderzoekers vande lerarenopleiding van de Universiteitvan Amsterdam (ILO). In het tweede jaarhebben de docent-onderzoekers onderbegeleiding van de ILO-onderzoekers eenaantal deelprojecten onder de loepgenomen.Inmiddels had de school in het tweedeExpeditiejaar een experiment met eendigitaal leerlingportfolio opgezet, waarinleerlingen aan de hand van rollen encompetenties hun talentontwikkelingkonden expliciteren. In het derde16 Duurzaam vernieuwen

onderzoeksjaar is dit experimentonderzoeksmatig gevolgd.gericht op talentontwikkeling. Sinds destart in 2006 is gewerkt in en aan eenheterogene leergemeenschap (vmbo –vwo) waarin alle leerlingen zoveel mogelijkleren over zichzelf en de wereld omhen heen. Het onderwijsconcept is gestoeldop vijf pijlers: altijd interactie vanhoge kwaliteit; heldere en ambitieuzedoelen; zoveel mogelijk echte opdrachtenin de werkelijkheid; rekening houden metverschillende leervoorkeuren; trots kunnenzijn en leren door reflectie. Leerlingenworden steeds op hun eigen niveau uitgedaagd.Een op excelleren gerichteprofessionele cultuur, een heterogeneleerlingenpopulatie en een stimulerendleerklimaat met vaste werktijden voorleerlingen en docenten zijn volgens deschool randvoorwaarden om tot talentontwikkelingvoor elke leerling te komen.Optimale talentontwikkeling wordt nagestreefddoor middel van thematisch,vakoverstijgend onderwijs.Schoolbreed is het onderzoek naar detransparante school gericht op de voorwaardenvoor talentontwikkeling vanleerlingen, namelijk motivatie, betekenisvolleren en welbevinden.IJburg College, AmsterdamIJburg College Y-gen-wijsInnovatieHet IJburg College is een nieuwe schoolin een nieuwe wijk. Een school in ontwikkeling met een eigen onderwijsconcept,OnderzoekDe school heeft onderzocht of haar maniervan thematisch werken (‘themaleren’, eenbelangrijk kenmerk van het IJburgconcept)daadwerkelijk bijdraagt aan hetbereiken van de missie van de school.Dat wil zeggen: zorgt themaleren ervoordat leerlingen zoveel mogelijk leren overzichzelf en over de wereld om hen heen?Helpt het om leerlingen via sleutelvragentot sleutelinzichten van een thema tebrengen? Maken de leerlingen zich dekernconcepten die bij een thema horenook eigen op een voor hen betekenisvollemanier?Al vanaf de start werkte de school samenmet ILO-wetenschappers. In de laatstejaren heeft het onderzoek zich toegespitstop de ontwerpcyclus van themaleren,mede omdat daarin de vijf op onderzoekgebaseerde ontwerpprincipes van hetIJburg-concept het meest explicietgestalte kregen. Praktijk en theorie zijnzo hand in hand gegaan. In het onderzoekzijn ook kwantitatieve indicatoren meegenomenom de leerprestaties en schoolloopbaanvan de leerlingen te volgen.OSG Nieuw Zuid, RotterdamMissie geslaagd!InnovatieHet doel van OSG Nieuw Zuid was, deuittocht naar andere Rotterdamse wijkenen buurgemeenten te stoppen en nieuweDuurzaam vernieuwen 17

leerlingen uit de buurt te werven. NieuwZuid wilde een aantrekkelijke brede schoolworden met een moderne leeromgevingen profielen waarin het reguliere curriculumis ingebed.De profielen zijn bedoeld om talenten enmotivatie van leerlingen aan te spreken,zodat zij meer zelfvertrouwen, kennis envaardigheden ontwikkelen. Zo zijn eenMasterklas en een Mediaklas ontwikkelden wordt gewerkt aan een Sport-& Cultuurprofiel.De innovatie is vooral bedoeld om deachter standsleerlingen uit de buurteen positiever en kansrijker toekomstperspectiefte bieden, maar ook omkinderen te trekken uit de middenklasse,waarop de nieuwbouwprojecten in de wijkzich richten. Door deze mix zullen de leerlingengemakkelijker de kennis en vaardighedenopdoen die de samenleving vraagt.OnderzoekOSG Nieuw Zuid heeft Mediaklassenen een Masterklas binnen het vmboingevoerd en heeft de onderzoekers vanOberon gevraagd deze innovatie te volgenen de opbrengsten in kaart te brengen.De ambitie van de innovatie was dat leerlingenmeer zelfvertrouwen krijgen, betergaan presteren en (in de Master klas) opstromennaar een hoger niveau dan hetadvies van de basisschool. Door middelvan interviews en vragenlijsten voor leerlingen,docenten en ouders is de innovatiegevolgd: hoe was het draagvlak, de communicatie,de samenwerking met de omgeving?Wat liep goed en wat waren knelpunten?Ook is gebruik gemaakt vanbestaande tevredenheidspeilingen bijdocenten, leerlingen en ouders. De cognitieveprestaties op het gebied vanNederlandse taal, studievaardigheden,Engels en wiskunde zijn in kaart gebrachtmet een leerlingvolgsysteem dat speciaalhiervoor is ingevoerd. Ook is een instrumentingezet voor het meten van desociale competenties bij leerlingen.Picasso Lyceum, ZoetermeerTalenten Ontwikkelen tot Prestaties (TOP)InnovatieIeder kind heeft talenten die in aanlegaanwezig zijn, ieder mens heeft behoeftezijn talenten te kennen en te ontwikkelen.Vanuit die overtuiging wil het PicassoLyceum het onderwijs zo inrichten dat detalenten van leerlingen ook echt ontdekten ontwikkeld worden. De school streeftnaar een betere talentontplooiing viaTOP-klassen (science, cultuur, sport enICT) en door meer maatwerk te bieden.Zo deed de school mee aan de pilotMeerdere Examenmomenten. Het onderwijsconceptstoelt op drie pijlers: samenhangin het onderwijsprogramma, zelfstandigheidin leren en werkhouding eneen op coaching gerichte interactie tussenleerling en leraar. De innovatie moet eronder meer toe leiden dat leerlingen beterleren om keuzes te maken, beter en snellerdoorstromen naar het examen en eenhoger opleiding sniveau bereiken. Daarnaastis het doel zelfbewuste jongeren op18 Duurzaam vernieuwen

te leiden die communicatief en sociaalvaardig zijn.OnderzoekHet onderzoek op het Picasso Lyceumstartte met het nader definiëren van hetonderwijsconcept van de school, waarintalentontwikkeling centraal staat. Decentrale onderzoeksvraag luidde: ‘Hoekunnen we als school de leerling het besteondersteunen bij zijn talentontwikkeling?’Het Kohnstamm Instituut heeft instrumenten ontwikkeld om talent ontwikkelingte meten en mentoren te ondersteunenbij hun coachende taak daarbij.Daarnaast is in kaart gebracht op welkewijzen er aan de verschillende aspectenvan talentontwikkeling gewerkt wordt.Voorts zijn de TOP-klassen geëvalueerd,bijgesteld en opnieuw geëvalueerd. Ookhet (werken met een instrument voor het)coachen is geëvalueerd. Bij de evaluatieonderzoekenzijn docentonderzoekersingezet.OSG Piter Jelles, LeeuwardenOntdekkingsreis naar de ontwikkelingvan talentInnovatiePiter Jelles !mpulse is een leer- en leefgemeenschapdie sinds 2005 probeert hetleerproces van de leerling in woord éndaad centraal te stellen. ‘Je leert nietvoor cijfers, je leert omdat je wilt leren.’De school wil een klimaat scheppenwaar in leerlingen niet alleen leren vooreen diploma: dat is slechts een tussenstap,geen einddoel. Het doel van leren istalenten en interesses te ontwikkelen ineen contextrijke leeromgeving met eendoorlopende leerlijn. Daarom stippelenleerlingen zoveel mogelijk hun eigenleertraject uit, een reis vol ontdekkingenen keuzes en – als logisch uitvloeiseldaarvan – ook de gelegenheid om foutente maken. Wel met steun: leren doe je vanen met elkaar in gedeelde verantwoordelijkheid.OnderzoekDe medewerkers van !mpulse denken datde landelijke discussie over het NieuweLeren gebaat is bij objectieve, wetenschappelijkverkregen gegevens over deeffecten van onderwijs vernieuwingen.!mpulse is een zogeheten scenario-4school die werkt vanuit de inzichten vanhet Nieuwe Leren en zich daarom goedleent voor een dergelijk onderzoek.Twee wetenschappers van Oberon dedentijdens de Expeditie onderzoek naar dewijze waarop !mpulse in de bovenbouwvorm geeft aan de Tweede Fase. Deschool leiding zelf hoopt dankzij deonderzoeksresultaten van de Expeditiete profiteren van nieuwe inzichten om dekwaliteit van de school te verbeteren.Willem Lodewijk Gymnasium,GroningenToptalent uitdagen tot topprestatiesInnovatieVeel gymnasiasten halen op hun sloffenhet vwo-diploma. Te veel leerlingen borenDuurzaam vernieuwen 19

lang niet al hun talenten aan. Voorintensiever gymnasiaal onderwijs wasde school op zoek naar nieuwe didactieken nieuw lesmateriaal. De school werktevia de Expeditie en Pegasus (een gymnasiaalsamenwerkingsverband) aan deversterking van haar gymnasiale karakter.Toptalent uitdagen tot topprestaties luktniet met een paar losse verdiependeopdrachten. Dat vraagt om een systematischeherinrichting van het onderwijsprogramma.Docenten konden daarvoorontwikkeltijd in hun taken pakket krijgen,evenals een aantal mensen met onderwijsondersteunende taken. De innovatieveronderstelt een aangepast personeelsbeleid:gerichte aannamecriteria bij nieuwpersoneel en ontwikkelmogelijkhedenvoor zittend personeel. Er was veel animovoor onderwijsinhoudelijke veranderingen:de helft van de docenten vroeg ontwikkeltijdaan, de school is aangewezen alsUniversumschool en participeert in depilot voor het nieuwe economie-examen.OnderzoekHoe kunnen de twaalf- tot achttienjarigenvan nu – de leerlingen van de internetgeneratie– zo geprikkeld worden dat zebereid zijn al hun talenten in te zettenop school? Hoe kun je als gymnasiumspannend en uitdagend onderwijs ophoog niveau ontwikkelen? Hoe bied jeleerlingen de ruimte om hun talentente ontwikkelen (en de grenzen daarvante verkennen)? Hoe bied je docentende mogelijkheid om hun onderwijs teinnoveren? Wat is de meerwaarde vanpraktijkgericht onderzoek naar deeffecten van zulke innovaties?Naar deze vragen deed het WillemLodewijk Gymnasium gedurende delooptijd van de Expeditie onderzoek insamenwerking met twee onderzoekersvan het Kohnstamm Instituut. De docentenkregen de mogelijkheid onderzoek te doennaar hun eigen innovaties en de effectendaarvan, de onderzoekers begeleiddenhen daarbij zodat de onderzoeken op eenweten schappelijk verantwoorde manierkonden worden uitgevoerd. Gezamenlijkrapporteerden zij de resultaten.Amadeus Lyceum, VleutenOntwikkeling van cultuurgebaseerd onderwijsInnovatieHet Amadeus Lyceum beschouwt kunsten cultuur als voertuig voor het leren.Leerlingen worden uitgedaagd kennis envaardigheden op te doen via competentiegerichtewerkvormen waarbij kunst encultuur zijn geïntegreerd in de anderevakken. Culturele instellingen in en rondUtrecht werken mee aan vakoverstijgendeprojecten. De school beoogt met ditcultuur gebaseerd onderwijs (cgo) meersamenhang en verdieping aan te brengenin het hele onderwijsprogramma, vanbrugklas tot examenklas. De school wildaarmee haar leerlingen meer motiverenvoor school, spijbelen en uitval voorkomenen de sociale integratie bevorderen.‘Als leren gaat over je eigen omgeving, jeeigen geschiedenis en je eigen cultuur –in relatie tot die van anderen – dan gaat20 Duurzaam vernieuwen

leren meer vanzelf’, aldus de school. Deschool staat op de cultuurcampus inVinexwijk Leidsche Rijn en deelt voorzieningenmet de gemeente bibliotheek,een kunstencentrum, een welzijnsinstellingen een theater.OnderzoekDe centrale onderzoeksvragen van hetAmadeus Lyceum zijn enerzijds gerichtop de vormgeving van cgo en anderzijdsop de opbrengsten van deze nieuwe vormvan onderwijs. Onderzoekers van hetKohnstamm Instituut van de Universiteitvan Amsterdam en het Onderwijscentrumvan de Vrije Universiteit hebben samenmet de school de kenmerken en achterliggendeideeën van cgo beschreven.Datzelfde geldt voor de wijze waarop dezeideeën vorm krijgen in ontwerpen voorpilots en modulen, en uiteindelijk in deonderwijspraktijk is in kaart gebracht.Qua opbrengsten is geëvalueerd hoe metbehulp van cgo de kernwaarden van hetAmadeus Lyceum (persoonlijkeontwikkeling, zelfsturing, dialoog enrespect, en creativiteit) zijn gerealiseerd,in hoeverre door cgo beoog de leerresultatenzijn behaald, en in hoeverremet cgo is bijgedragen aan de motivatievan leerlingen voor leren en voor school.SG Sint Ursula, locatie HeythuysenEen synthese gerealiseerd, naar verdereontschottingInnovatieMet een steuntje in de rug gewoon naarhet vmbo: SG Sint Ursula en De Ortolaan,een school voor speciaal voortgezetonderwijs, laten cluster 4-leerlingenvan De Ortolaan meedraaien op devmbo-afdeling van Sint Ursula. Cluster4-leerlingen kunnen gewoonlijk alleen inhet speciaal onderwijs terecht. Passendonderwijs zo dicht mogelijk bij huis isechter het streven. De leerlingen komenin zogenaamde syntheseklassen envolgen het reguliere curriculum. Als leerlingenhet aankunnen, verlaten ze in eenlater stadium de syntheseklas en gaan zeverder in een reguliere vmbo-klas. Desyntheseklas is ook bedoeld voor leerlingenvan Sint Ursula die tijdelijk bijzonderebegeleiding nodig hebben.Op deze manier kan afstroom naar DeOrtolaan of een andere buitenschoolsevoorziening wellicht voorkomen worden.Beide instellingen hopen dat de leerlingendankzij deze aanpak met meer pleziernaar school gaan en vaker met eendiploma op zak doorstromen naar eenmbo-opleiding.OnderzoekSamen met onderzoekers van hetKohnstamm Instituut van de Universiteitvan Amsterdam en het Onderwijscentrumvan de VU hebben ScholengemeenschapSint Ursula en VSO De Ortolaan onder­Duurzaam vernieuwen 21

zocht of – en onder welke voorwaarden –het mogelijk is om cluster 4-leerlingenop een succesvolle manier te integrerenin het reguliere vmbo. Er is onderzochtwelke eisen gesteld moesten worden aande schoolorganisatie, de zorgstructuur en-arrangementen, het onderwijszorgbeleid,de leeromgeving, het curriculum, en depedagogisch-didactische aanpak encompetenties van docenten. Gedurendede hele periode zijn dossiers vanschakelende leerlingen opgebouwd,allerlei onderzoeksinstrumenten ontwikkelden ingezet, er is geobserveerden geïnterviewd, en vooral ook is samenmet docenten gewerkt aan het doen vanonderzoek en het gebruiken vanonderzoeksresultaten.Pieter Zandt SG, Urk / ComeniusCollege, Capelle a/d IJssel /Montessori College, Nijmegen / PantaRhei College, AmstelveenKIOSC: Kennis-, Innovatie- enOnderzoekscentrumInnovatieVier scholen trokken samen op om eeneigen onderzoekscentrum op te zetten.In elke school deden docenten, leerlingenen mensen uit de schoolleiding samenonderzoek naar onderwijsleerprocessen.Onderzoek dat hard nodig is om innovatiesduurzamer, meer evidence baseden minder hypegevoelig te maken. Opdit moment is het zo dat veel ‘innovatieenergie’niet leidt tot de beoogdekwaliteits verbetering van het primaireproces. Door het Kennis-, Innovatie- enOnderzoekscentrum (KIOSC) een goedverankerde plek te geven in school, ontstaateen blijvende onderzoeksmatige eninnovatieve cultuur. Elk centrum moetook een verbindings punt worden tussenonderzoek binnen en buiten de school.Deze onderbouwde manier van omgaanmet onderwijs vernieuwingen geeft lerarenmeer (academische) status en beroepseer.OnderzoekHet onderzoek in het kader van deExpeditie stond los van de eigen onderzoeksvragen van de vier KIOSC-scholen.Het gaat hier om een metaonderzoek vanonderzoekers van het IVLOS (UniversiteitUtrecht) met als centrale vraag: welkesamenhang is er tussen het functionerenvan KIOSC en de ontwikkeling van eenonderzoekshouding en onderzoekscultuuren de werkbeleving van de docenten? Alsduidelijk is op welke manieren de scholenKIOSC vormgeven en welke factoren encondities bijdragen tot succes, kunnenandere scholen profiteren van die kennis.Afgeleide onderzoeksvragen zijn: hoe enin welke mate draagt KIOSC bij aan hetinnovatieve vermogen van de school?Montaigne Lyceum, Den HaagKwalitijd voor onderwijs:ontwikkelen doe je zelfInnovatieDe innovatie op het Montaigne Lyceumricht zich op de docenten: hoe benut je decreativiteit en het enthousiasme waarmee22 Duurzaam vernieuwen

docenten deze nieuwe school binnenkomenen hoe houd je beide vast? De oplossingzoekt de school in de ontwikkelingvan eigen lesmateriaal: daarin kan dedocent zijn inspiratie en creativiteit kwijten hij ontleent er beroepseer aan. Achterliggendegedachte is dat bestaandeonder wijsmethodes ontoereikend zijnvoor competentiegericht onderwijs.In plaats van eindeloos te blijven aanpassen,kiest de school voor een radicalerestap: zelf ontwikkelen, aangestuurddoor het Onderwijs Atelier. Dankzij dezeorganisatie vorm krijgt materiaal ontwikkelingvolgens het ‘Montaigneformat’ eenserieuze plaats in het takenpakket van deleraren. Docenten hebben zo rust en tijdom ontwikkelwerk te verrichten. Namenselk docententeam zorgt een onderwijsarchitectvoor coördinatie en afstemmingin de hele school.van de rol van het OnderwijsAtelier.Docenten, onderwijsarchitecten endirectie vormden samen met de onderzoekerseen hecht projectteam en warengezamenlijk verantwoordelijk voor hetonderzoek. Voor het Montaigne Lyceummaakt onderzoek deel uit van de praktijkvan de school en dat blijft ook na deExpeditie zo.OnderzoekIn het onderzoek van de Expeditie wildede school achterhalen op welke wijze eenbalans gevonden kan worden tussen deontwikkeling van onderwijsmateriaal inteams en de werkbeleving van docenten.De school hoopte met het onderzoek eenmanier van onderwijsontwikkeling tevinden die rekening houdt met de professionaliteitvan de docenten, de kwaliteitvan het onderwijs en de visie van deschool. Het onderzoek is uitgevoerd doorIVLOS (Universiteit Utrecht). Een van deonderzoekstaken was de evaluatie vanhet OnderwijsAtelier binnen de school.Dit heeft geleid tot een herdefiniëringDuurzaam vernieuwen 23

4 Aarts, M. (2011). Scholen voorop. Praktijkervaringen vanscholen uit Expeditie durven, delen, doen. Utrecht:VO-raad24 Duurzaam vernieuwen

3 Duurzamevernieuwing25

In dit hoofdstuk zijn de uitvoerders vande Expeditie aan het woord: scholen enonderzoekers. Verwachten zij dat de vernieuwingenwaaraan is gewerkt, blijvenbestaan nu het project is afgelopen? Hoewordt de innovatie-inhoud geborgd in hethandelen van leraren en in de schoolorganisatie?Welke factoren belemmerenen bevorderen de duurzaamheid van devernieuwing? Zijn er verschillen tussende scholen en tussen de verschillendesoorten vernieuwingen die in de Expeditiezijn ingevoerd? En zijn er verschillen in devisie van schoolleiders respectievelijkonder zoekers in hun oordelen over deduurzaamheid van de ingezettevernieuwing?3.1 Een jaar verderAls eerste hebben de betrokkenen devraag gekregen wat er over een jaar nogzichtbaar zal zijn van de vernieuwing.Het gaat dan steeds om de vernieuwingdie in de Expeditieperiode is ingezet, ofhet onder deel dat de school speciaalonder de loep heeft genomen tijdens deExpeditie. Zoals uit de schoolportretten alduidelijk is geworden, zijn vernieuwingenin scholen vaak veelomvattend. De vraagis daarom ook relevant of de betrokkenenverwachten dat de hele vernieuwing eenduurzame inbedding krijgt binnen deschool, of dat die duurzame inbeddingalleen voor onderdelen geldt.Schoolleiders en onderzoekers zijn het erzeer over eens en zijn er ook vrij zeker vandat de vernieuwing die op de Expeditiescholenis ingezet, over een jaar nogopera tioneel zal zijn. Dat wil niet zeggendat men verwacht dat de vernieuwing ‘af’is of dat er niets meer veranderd zalworden. Integendeel. Op sommigescholen zijn er plannen om het heleproject waaraan is gewerkt tijdens deExpeditie, binnen de school te verbredenof op te schalen. Op andere scholen zal dekern van de vernieuwing worden voortgezet,maar niet alle onderdelen. Op weerandere scholen zullen onderdelen van dever nieuwing hun plaats vinden in hetregu liere curriculum. Op verreweg demeeste scholen is de vernieuwing niet ‘af’en lijkt de vraag naar duurzaamheidprematuur. De betrokkenen voorzien ingroten getale dat de hele vernieuwing,deelprojecten of specifieke producten nogworden door ontwikkeld en op basis vanervaringen verder worden bijgesteld.Even belangrijk is dat er scholen zijn dieaangeven niet door te gaan met de vernieuwing.Een van de scholen geeft aandat delen van de vernieuwing bewustworden stopgezet omdat is gebleken datze niet goed van de grond zijn gekomen.Ook andere schoolleiders gaan ervan uitdat niet alle ontwikkelingen wordenvoort gezet. Een schoolleider beschrijfthet proces als volgt:26 Duurzaam vernieuwen

‘We hebben in de drie Expeditiejaren steedsop een ander punt het accent gelegd. We zijnbegonnen met keuzeactiviteiten buiten delessen om; daar hebben we in het eerste jaarheel veel accent op gelegd. In het tweede jaarzijn we wat meer gaan focussen op didactiekbinnen de verschillende lessen. En in hetderde jaar, dat nu aan het aflopen is, gaat hetover de vaardigheden die leerlingen nodighebben om verstandige keuzes te kunnenmaken, enzovoort. Dat betekent dat je iederjaar op een aantal dingen hebt ingezet dieje mogelijk niet helemaal haalt. En dat jedaar na het accent verschuift en daardoormisschien ook een aantal onderdelen verliest…We gaan ervan uit dat er ook weerdingen wegvallen. Het belangrijkste vindenwij dat je blijft nadenken over zaken die vanbelang zijn.’Op een van de scholen zijn de onderzoekerskritischer. Continuïteit is eenbelangrijke voorwaarde om vernieuwingenduurzaam in te bedden in school. Aan dievoorwaarde is niet altijd voldaan. Zo ziendeze onderzoekers‘weinig continuïteit in ideeën van de schoolleidingen daardoor in uitvoering. We betwijfelenof hier volgend jaar nog iets van over is.’3.1.1 Verbreden, opschalen, integrerenVeel Expeditiescholen voorzien op dekorte termijn het verbreden, opschalenen integreren van de vernieuwing. Bij verbredengaat het dan bijvoorbeeld om hetverspreiden van de vernieuwing naar eenandere afdeling binnen de school.‘We gaan verder met het werken met teamsmaar nu schoolbreed, ook op het vmbo. Ikverwacht daar diezelfde manier van werkenin terug te zien. Ons idee is dat de coaches dienu de teams van leerlingen gecoacht hebben,straks die nieuwe coaches gaan coachen. Datproberen we zo verder uit te bouwen, alsonderdeel van het onderwijs op onze school.’Ook kan sprake zijn van een vernieuwingdie gestart is in een pilotproject en die nude weg naar de reguliere school moetvinden.‘Ik zie zelf de afgelopen drie jaar als: op pilotniveaudingen beginnen, een beetje uitproberenen effecten toetsen. Nu is iedereenzich ervan bewust dat er dingen moetengebeuren. Nu komt de slag om er schoolbreedconcreet mee aan het werk te gaan.’Scholen die werken met een heel nieuwonderwijsconcept, kunnen te makenkrijgen met opschalen. Vernieuwingen dievoor een bepaald leerjaar zijn ontwikkeld,moeten dan hun weg gaan vinden naarandere leerjaren die nog niet ontwikkeldzijn. Een onderzoeker die op een van dezescholen heeft gewerkt zegt hierover:‘Wat behouden blijft, naar verwachting,betreft de totale vernieuwing. Het vormt depedagogisch-didactische kern van het schoolconcept.Over één jaar zal het een stabielebasis hebben in de onderbouw en is er eenbegin om het in de middenbouw een plek tegeven.’Duurzaam vernieuwen 27

In andere gevallen krijgt verbredingeerder de vorm van integratie. Bijvoorbeeldals een vernieuwing die eerstproject matig is aangepakt, een ‘vanzelfsprekend’onderdeel van de school enhet curriculum wordt. Schoolleiders verwoordendie omslag op verschillendemanieren:‘Het cultuurgebaseerd onderwijs wordt vaneen project doorontwikkeld naar een cultuurcurriculum.De projectmatige structuur wordtlosgelaten omdat nu het hele curriculumcultuurgebaseerd wordt, het wordt integraal.’‘Het schakelconcept dat onderwerp is van deinnovatie, wordt een steeds integraler onderdeelvan de onderwijsorganisatie. De schoolgaat het nu ook implementeren in havo/vwo.’‘Het wordt meer een deel van het onderwijszelf: het behelst grote delen eruit, maar nietmeer onder de noemer Expeditie of innovatie.Het is meer onderdeel van school/hetonderwijs zelf.’Of en hoe de vernieuwing de komendeperiode wordt voortgezet, hangt ook afvan de aard van de vernieuwing. Betreftdeze de onderwijsvisie, het onderwijsconcept,of gaat het meer om pilotprojecten?En kan de school überhauptnog terug of maken de randvoorwaardendie zijn afgestemd op de vernieuwing,terug keer naar de manier van werken voorde Expeditie feitelijk onmogelijk? De aardvan de vernieuwing en de randvoorwaardenbepalen mede wat betrokkenende komende periode van de vernieuwingverwachten terug te zien. Het meest uitgesprokenzijn schoolleiders die werkenmet een nieuw onderwijsconcept.‘Wij kiezen voor leerdomeinen met thematischonderwijs, het is redelijk integraal.Sommige Expeditiescholen hadden echt eenprojectvernieuwing. Maar wij zitten met eennieuw type onderwijs in een nieuw gebouw.’‘Dat wat wij mede dankzij de Expeditiehebben kunnen ontwikkelen, vormt hethart van ons onderwijs in de onderbouw. Wijhebben ons onderwijsconcept helemaal vormgegevendankzij de impuls en dat zul je hierover een jaar nog terug vinden in een nogbetere, nog verder versterkte vorm.’‘Alles zien we terug. Want onze innovatiebehelst ons concept. (…) Dat was al iets vanonze school wat we wilden gaan opzetten, entoen kwam de Expeditie voorbij en daar pastehet heel mooi in: talentontwikkeling. Deinnovatie is wie wij zijn, het kan dus ookgewoon niet ophouden.’3.1.2 DoorontwikkelenVerbreden, opschalen en integrerenbetekent niet dat de vernieuwing ‘af’ is.Op een aantal scholen is er een duidelijkewens om de vernieuwing die tijdens deExpeditie is gerealiseerd, te blijven doorontwikkelen:‘Alles ontwikkelen we door. Het gaat om dekern van het onderwijs; Nederlands, Engels,Wiskunde, de leerbiografie, het volgen van28 Duurzaam vernieuwen

leerlingen. Maar de concrete producten zijnnog niet af. De leerlijnen zijn nog niet af, vande leerbiografie hebben we een eerste versie.We gaan er volgend jaar mee verder.’‘We waren al van plan om te gaan innoverenen hebben toen gebruik gemaakt van desubsidie. Daarom is het ook logisch dat wedoorgaan, bijvoorbeeld met de lespleinontwikkeling.We kunnen niet meer terug inlokalen, want die lokalen zijn er gewoon nietmeer. Het is nu een zaak van de kwaliteit vanhet onderwijs verbeteren. Het gaat nu alleennog over hoe we dat gaan doen, maar nietmeer over wat we gaan doen, want dat isduidelijk. Een aantal zaken moet nog welsterk verbeterd worden, zoals het leraargedrag.Leraren zijn nu zover dat ze op eenlesplein werken, maar ze doen dat nog methet beeld van het oude onderwijs. Die visieop onderwijs kun je in een paar jaar tijd nietzo veranderen. Maar dat betekent dat lerarennog op een oude manier coachen, met eenoud beeld van hoe ze leerlingen moetencoachen. Dat coachen past nog niet bij hetlespleinonderwijs. De echte gedragsveranderingvan leraren vraagt zeker nog tienjaar, voor je dat echt richting het concept vanlespleinontwikkeling hebt ontwikkeld.’3.1.3 BorgenEen vernieuwing kan pas duurzaamworden als al tijdens de invoering aanborging is gewerkt. Het gaat dan omborging op het niveau van de organisatie,borging op niveau van het handelen vanleraren, en ook om borging van de samenhangtussen die twee.Borgen in de organisatieIn de zestien Expeditiescholen zien wedat borging op het niveau van de schoolorganisatievooralsnog meer nadruk heeftgekregen dan borging op het niveau vande lesorganisatie. Borging vindt vooralplaats via het schriftelijk vastleggen enoverdraagbaar maken van de ver nieuwing.Sommige schoolleiders vinden datdeze borging al heeft plaatsgevonden,anderen noemen het als aandachtspuntvoor de komende periode.Om de borging ook daadwerkelijk terealiseren, maken scholen onder meergebruik van bestaande werkgroepen die inhet kader van de Expeditie zijn ontstaan.‘De komende tijd zullen de Expeditiewerkgroepenaandacht besteden aan hetschriftelijk borgen van de nieuwe werkwijzenen uitgangspunten.’Ook werken diverse scholen met werkentaakgroepen die een specifiekeopdracht krijgen, dan wel met anderegroepen die een duidelijke plaats binnende organisatie hebben.‘Borging in de organisatie is dat we eenonderwijsatelier hebben en een metadateringssysteem; de randvoorwaardenzijn bepaald.’Op deze manier werken gaat soms verderdan het borgen van de vernieuwing opzich.Duurzaam vernieuwen 29

‘Op deze school wordt het in de organisatiegeborgd door de Onderzoeksschool. Elk teamheeft een LC-onderwijsontwikkeldocent(LCO’er). Die LCO’ers gaan volgend jaar allemaaleen cursus volgen over het doen vanonderzoek en wat voor plek dat in hun teamgaat krijgen. In elk team is dezelfde kennisaanwezig.’Zoals we al eerder opmerkten, zijn vernieuwingenvaak veelomvattend. Datbetekent ook dat borging van een vernieuwingzich uitstrekt over meerderebeleidsterreinen binnen de school: taakbeleid,personeelsbeleid – bijvoor beeldals sprake is van functie differen tiatie –profes sionali serings beleid en aannamebeleid.Op een van de scholen zien we eenduidelijk voorbeeld van borging van devernieuwing via het personeelsbeleid:‘Eigenlijk zouden de docenten het volgendeonderwerp van de Expeditie moeten worden,want een aantal docenten groeit mee en eenaantal blijft achter. En hoe kom je nu tot dievolgende stap? Ik zou daar graag aandachtaan besteden. In het begin van de Expeditiekonden mensen kiezen of ze mee wilden doen.De groep die meedoet, is ondertussen wel watgroter geworden, maar uiteindelijk moetiedereen daarin mee. We proberen mensendaar al op voor te bereiden in gesprekken enin hun portfolio. Juist de docenten die aanvankelijknee zeiden, moeten nu de knop omgaan zetten en eraan werken in hun persoonlijkontwikkelplan en op de werkvloer.’Ook zijn er voorbeelden van borging viahet aannamebeleid van docenten. Opscholen die starten met een nieuwconcept is deze route al langer bekend.‘We begonnen hier nieuw en hebben in elksollicitatiegesprek duidelijk gezegd wat weverwachten. Dat is moeilijker als je alsbestaande school gaat vernieuwen.’Maar ook op andere scholen is sprakevan borging via het aannamebeleid.‘We selecteren docenten op vernieuwingsgezindheid.In het sollicitatiegesprek moetenze laten zien wat ze kunnen ontwikkelen. Inhet scholingsplan is het geborgd, daar staatdat we actief bezig zijn met activerendedidactiek.’Borging vindt ook plaats via het toekennenvan specifieke functies en takenaan docenten:‘We hebben keuzes gemaakt om mensen vrijte maken binnen de teams die verantwoordelijkzijn voor het onderwijs. Elk team heefteen onderwijsarchitect (regie op onderwijsinhoud,bewaken van concept) en eenteamcoach (leerlingbegeleiding aansturen,bewaken of de dingen gebeuren zoalsafgesproken).’Borgen in het handelen van docentenOmdat een vernieuwing uiteindelijk totuiting komt in het handelen van docenten,is een vernieuwing pas geborgd als er ooksprake is van borging op dat handelings­30 Duurzaam vernieuwen

niveau. Het gaat dan om borging van devernieuwing in het onderwijsbeleid van deschool en opname in het curriculum oflesprogramma. De eerdergenoemde werkgroepenhebben in een aantal gevallenook tot taak de vernieuwing te borgen inhet handelen van docenten.‘We hebben op school een werkplangroep,een soort denktank die het beleid uitzet en zijorganiseren ook studiedagen. We proberen devernieuwing te borgen doordat die werkgroepdaar steeds regie op voert en wekelijksbijeen komt om te kijken hoe het gaat, enwaar mensen tegen problemen aanlopen.Dat is de afgelopen dertig jaar een succesfactorgeweest en daar gaan we mee door.Dat leraargedrag moet je constant bijhouden,door studiedagen, wekelijks teamoverleg.’In andere gevallen is eerder sprake vanborging in het curriculum.leren van de innovatoren van de Expeditie endat ze die ervaringen ook in hun eigen leskunnen gebruiken. We proberen op eengestructureerde wijze te zorgen dat docentenook hun eigen lespraktijk kunnen verbeteren.’Het is onderzoekers opgevallen datborging op het niveau van de docent enhet handelen in de klas, ook afhankelijk isvan de mate waarin de betreffende docentdaadwerkelijk betrokken was bij hetproject.Samenhang borgenOpdat een vernieuwing duurzaam wordt,is zoals gezegd borging nodig op hetniveau van de organisatie én op het niveauvan handelen van de docent. Maar daarmeezijn we er nog niet. Er is bovendiensamenhang tussen beide niveaus nodig,en ook die samenhang vereist een vormvan borging.‘Waar de borging vandaan moet komen?Uit het feit dat het een onderdeel is van hetcurriculum en daarnaast dat degenen die alsteamcoaches eraan meedoen, gemotiveerdzijn, dat het bij hun interesse past. De schoolleidingstaat erachter, die geeft er akkoordaan. Het wordt gekoppeld aan het curri culum,het is niet een op zichzelf staand ding.’‘Veel projecten die we deden, werden buitende lessen om gegeven. We zijn nu aan hetkijken wat we buiten de les kennelijk zobelang rijk vinden, zodat we dat ook meer inde les kunnen integreren. We hebben eennieuw traject gestart zodat de docenten ookEen aantal betrokkenen benoemt diesamenhang expliciet. Soms krijgendocenten specifieke taken die ook in deorganisatie van de school een duidelijkeplek innemen.‘Je ziet het overal terug. “Als je in je organisatieniet voorwaardelijk van alles regelt, kunje het ook op de vloer niet realiseren.” Wehebben keuzes gemaakt om binnen de teamsmensen vrij te maken die verantwoordelijkzijn voor het onderwijs. Elk team heeft eenonderwijsarchitect (regie op onderwijsinhoud,bewaken van concept) en een teamcoach(leerlingbegeleiding aansturen, bewaken ofDuurzaam vernieuwen 31

de dingen gebeuren zoals afgesproken), hetonderwijs is anders georganiseerd.Leerlingen kunnen keuzes maken binnen hetprogramma, dat geeft docenten ook eenandere rol.’Soms is de samenhang evident, omdat hethandelen van docenten direct samenhangtmet een vernieuwend onderwijsconceptwaar de hele school mee werkt.‘De vernieuwing is geborgd in de onderwijspraktijkdoor het themalerenteam waarin deontwerpende docenten ook de lessen geven.Het (her)ontwerpen van thema’s gaat steedsvooraf aan de uitvoering van het thema. Deorganisatie en de onderwijspraktijk zijn insamenhang tot stand gekomen.’In andere scholen is er bewust gewerktaan samenhang tussen dat waar docentenin hun dagelijkse werk mee bezig zijn, ende ontwikkeling van de school als geheel.‘Dat hangt heel erg met elkaar samen. Wehadden dat onderwijsconcept nooit zo (snel)op poten kunnen krijgen als we niet tegelijkertijd een ontwikkeltraject, een POPcyclusvoor docenten hadden opgezet. Jemoet met zo’n ingrijpende verandering heelvaak je mensen spreken. Dat is echt een heelbelangrijk aspect van je borging, want ditblijft doorgaan.’Vernieuwen vereist veelvuldig overleg, ooktussen docenten onderling. Er zijn velemanieren om dat overleg te faciliteren:‘borging in de organisatie en in het handelenvan docenten door het instellen van sectieoverleg,het werken aan doorlopendeleerlijnen.’3.2 Vijf jaar verderMaar nu de hamvraag. Als de invoeringvan de vernieuwing succesvol is verlopenen de vernieuwing geborgd is in de school,verwachten de betrokkenen bij deExpeditie dan dat dit over vijf jaar nogzo zal zijn?Zij zijn over het antwoord op deze vraagminder uitgesproken dan bij hun verwachtingenop kortere termijn. De verwachtingis wel dat de vernieuwing op delangere termijn in een of andere vorm nogzichtbaar zal zijn: die ‘staat niet meer terdiscussie’. Tegelijkertijd, we noemden hetal eerder, vinden de betrokkenen niet allevernieuwingen of alle delen van een vernieuwingeven bestendig en duurzaam.Bovendien gaan schoolleiders en onderzoekerservan uit dat de vernieuwingop de wat langere termijn zeker aanverandering onderhevig zal zijn. Vijf jaaris binnen scholen, en zeker voor leerlingen,een lange tijd.‘Of het over vijf jaar zó zal zijn, weet ik niet.Ons onderwijsconcept gaat heel erg uit vanontwikkelingsgericht onderwijs. En dat woordzegt al dat je evolueert, dat je voortdurendactualiseert. Het zou best zo kunnen zijn dathet er anders uitziet als je over vijf jaar terugblikt.Het kan best zijn dat vanuit onze visieen missie het idee van de leer gemeenschap,32 Duurzaam vernieuwen

van leren in de werkelijkheid, van leren vanen met elkaar – om een paar ankerpunten tenoemen – dat je dat over vijf jaar nog terugzietin onze manier van werken. Maar of datdan nog steeds op deze wijze gestalte krijgt…dat is wel erg ver vooruitkijken.’dat komt doordat je op dat moment daaropkunt investeren.’‘We waren al van plan om te gaan innoverenen hebben toen gebruik gemaakt van desubsidie.’‘Ik denk dat de lijn dan nog steeds is: talentontwikkelinggaan we aanpakken. Daarzitten een aantal constanten in waar we naarblijven zoeken, maar de vorm kan best zijnbijgesteld. Dat geldt niet voor alles. Die vastecurriculumonderdelen die we er hebben ingezet,die blijven en die zullen er over vijf jaarook nog zijn. Tenzij de regering weer ietsgeheel nieuws verzint, maar dan passen wedaar ook wel een mouw aan. Het is voor onsniet echt wezenlijk van belang welke vorm deontwikkeling heeft, als de ontwikkeling maardoorgaat.’Een van de ontwikkelingen die betrokkenenop langere termijn voorzien, isverdere integratie van de vernieuwingin het onderwijs:‘Over vijf jaar hoop ik dat onze innovatiesniet meer buiten de lessen staan, maar zijnopgenomen in ons rooster.’De Expeditie en de middelen die de scholenin het kader daarvan ter beschikkingkregen, worden vaak als bevorderendefactor genoemd voor succesvol enduurzaam vernieuwen:‘We hebben praktisch iedereen kunnenbetrekken bij ontwikkelingen in de school,Het wegvallen van de extra middelen vande Expeditie is zo beschouwd een factorop zich. Of misschien beter gezegd: deultieme lakmoesproef voor duurzamevernieuwing. Met het aflopen van deExpeditie vallen middelen weg en wordtde exposure minder. Het tempo komt daardoorlager te liggen. Diverse school leidershebben dat al voorzien. Het aflopen vande Expeditie heeft ook voordelen. Zovragen sommige school leiders zich af ofhet voor docenten niet té belastend is omin hetzelfde tempo te blijven voortgaanop de ingeslagen weg. Deelname aan deExpeditie heeft ook veel van mensengevraagd.‘Ik denk dat al onze innovaties ook dan nogzullen draaien. Ik vermoed dat het er nietwezenlijk anders uit zal zien, er zal niet veelveranderen. Ik denk wel dat we het tempowaarin we bepaalde dingen hebben doorgezet,niet vol blijven houden. We hebben ookveel gedaan aan communicatie eromheen,grote evenementen georganiseerd om hetgoed neer te zetten. Dat kun je niet blijvenvolhouden omdat dat heel arbeids intensief is.Dat is ook altijd de opzet geweest; dat alleswat we doen zodanig wordt opgezet dat hetna de Expeditie, met beperkte middelen, doorkan gaan. We hebben daar rekening meeDuurzaam vernieuwen 33

gehouden met dingen als uren toekennen,dat we dat straks ook op eigen krachtkunnen blijven faciliteren.’formatie (jonge, bevlogen docenten zullenweer verdwijnen?) Hoe deze situatie overvijf jaar is, dat is koffiedik kijken.’Betrokkenen noemen verschillendeoorzaken bij de verwachting datvernieuwingen zich de komende vijfjaar zullen blijven ontwikkelen. Een deelvan de oorzaken verwijst naar externefactoren, andere oorzaken verwijzen naarfactoren binnen de school zelf. Daarnaasten mogelijk belangrijker, is blijvendeverandering volgens velen een intrinsiekkenmerk van vernieuwen. We komen daarlater nog op terug.3.2.1 Externe factorenOf de vernieuwing ook op de middellangetermijn doorzet, is volgens betrokkenenmede afhankelijk van externe factoren.Genoemd worden bijvoorbeeld een verwachtegroei van het leerlingenaantal enin het verlengde daarvan uitbreiding vanhet lerarenkorps. Dat roept de vraag op ofer in de nabije toekomst een situatie ontstaatdie de school dwingt ‘concessies [te]... doen in het aannamebeleid van nieuwedocenten.’Ook het tegenovergestelde, krimp enterug loop van het leerlingaantal, kan eenbedreiging vormen voor de onderwijsvernieuwing.‘De school heeft momenteel te maken meteen teruglopend leerlingaantal (teruglopendaantal aanmeldingen). Voor volgend jaarheeft dat al veel consequenties voor deScholen noemen in dit verband eveneenshet feit dat scholen in toenemende mateworden afgerekend op harde cijfers,inspectierapporten en eindexamenresultaten.Dat roept spanning op.‘Je hebt twee dynamieken. De politiekedynamiek, die is heel erg traditioneel: van:ga maar heel erg zitten op je cijfers en jeresultaten. En dan heb je de onderwijsinnovatievedynamiek, die is van: hoe kun jehet nog beter maken voor die kinderen? Alsje zegt: wij denken dat dit beter onderwijs is,maar dat sluit niet aan op de metingen, hetcentraal examen, dan krijg je toch eendiscrepantie. Die twee dynamieken spelendoor elkaar heen waardoor je soms geneigdbent om mee te gaan in het oude stramien.Je kunt niet twintig jaar een school zijn meteen rood labeltje, want dan komt er niemandmeer. Dat is het enige gevaar dat ik zie, deenige reden waarom het niet zou lukken.’‘De school trekt nu leerlingen ver uit de regio.Het profiel dat wij nu inrichten en bouwen,slaat aan. Ik denk dat het nog wel af en toeeven een knauw krijgt, in de zin van: je zit ineen ontwikkel- en een veranderingsprocesen tegelijkertijd word je afgerekend op hardefeiten. Dat maakt dat het af en toe onderdruk komt te staan.’34 Duurzaam vernieuwen

Ook is er enige zorg over deconsequenties van de financiële crisisen de aanstaande bezuinigingen.‘Mijn zorgpunt is wel: wat zullen debezuinigingen die op ons afkomen voor onsgaan betekenen? Op het moment dat ergesnoeid gaat worden, loop je wel een risico.Bij ons heeft de Onderzoeksschool de vormvan een project waarvoor in de eerste vierjaar een dag in de week beschikbaar is(300 uur). Dat zal daarna geëvalueerdworden en opnieuw bekeken en als decoördinatoren hun werk goed doen, zal hetwerk in de organi satie ingebed gaan wordenwaardoor zij minder uren krijgen. Als debezuinigingen er straks toe leiden dat hetprimaire proces lastiger vorm te geven wordt,dan zal dat betekenen dat ze behoorlijkminder uren hiervoor krijgen. Daar zit voormij en ook voor de andere scholen een stukjezorg: hoeveel tijd kun je hieraan blijvenbesteden? Als het goed is ingebed in deorganisatie hoeft dat niet heel ernstig te zijn,maar ik denk dat een stukje aansturing encoördinatie overall wel nodig blijft.’‘windrichting in onderwijsland’ ook gemakkelijkweer verlaten kan worden: back to thebasics, terug naar de ‘echte’ leerstof, enbrede ontwikkeling … kunnen leerlingen naareigen inzicht buiten school wel of niet doen.’3.2.2 Interne factorenVolgens betrokkenen bij de Expeditie ispersonele continuïteit een belangrijkefactor voor duurzame vernieuwing binnenschool. Het realiseren van een duurzamevernieuwing is uiteindelijk mensenwerk.‘Wat we over vijf jaar nog terugzien van devernieuwing, zal afhangen van de continuïteitin de personen die de innovatie moetendragen. Ervaring leert dat nieuwe personenweer hun eigen stempel willen zetten.Wisseling van schoolleiding/sleutelpersonenkan zomaar weer tot andere beslissingenleiden. Het gaat ook om een school in moeilijkeomstandigheden (leerlingenpubliek,leerlingenaantal, slechte inspectierapporten).Die kunnen er ook toe leiden dat het allemaalweer anders gaat lopen dan je vanuit deExpeditie zou verwachten.’Tot slot is er nog de factor overheidsbeleid.‘De urennorm vormde bijvoorbeeld eenbelang rijke aanleiding voor het ontwikkelenvan de VV-uren. Doelstelling ervan is vooralleerlingen een wat bredere ontwikkelingbieden, laten kennismaken met anderevakken naast de schoolvakken om hen opdie manier meer zelfinzicht te geven. Datlijkt me typisch een visie die onder een andere‘Onderwijsprogramma’s, onderwijsbeleid,en visies zijn nogal veranderlijk. Veel van deinnovaties zijn sterk aan personen gebonden,en ook docenten kunnen natuurlijk van schoolwisselen… kortom: het is moeilijk te voorspellenwelke vernieuwingen over vijf jaarnog zichtbaar/herkenbaar zijn als opbrengstvan de Expeditie.’Duurzaam vernieuwen 35

Case: het Magelhaen CollegeHet Magelhaen College werkt met een vernieuwend onderwijsconcept. Het is eennieuwe school, die een paar jaar geleden is gestart met leerlingen in leerjaar 1, envervolgens leerjaargewijs is gegroeid. Passend bij het onderwijsconcept van de schoolbiedt het Magelhaen College een breed aanbod, van leerwegen in het vmbo tot en methet vwo. De vernieuwing raakt alle aspecten van de school, variërend van het lesmateriaaltot de organisatie en de inrichting van het gebouw. In de visie van de schoolleidingis onderzoek een inte graal en vanzelfsprekend onderdeel van het werk vandocenten; een onder zoekende houding is inherent aan hun professionaliteit. Vanaf hetbegin is dan ook ingezet op het creëren van een profes sionele leergemeenschap. Onderzoekerszijn vanaf dag een bij de school betrokken. Vanuit hun inhoudelijke expertisedenken zij mee over de vernieuwingen en het ontwikkelen van leermateriaal. Ookmonitoren ze het proces en de effecten met behulp van onderzoek. De onderzoekershebben geregeld overleg met de schoolleiding, zowel over de inhoud als over deafstemming.De Expeditiemiddelen zijn ingezet om een belangrijk onderdeel van het integraleonderwijsconcept in de onderbouw te realiseren. Dit onderdeel was onderwerp vanonderzoek voordat de Expeditie van start ging.Op het moment dat de Expeditie van start gaat, vallen de betrokken onderzoekers eenpaar dingen op. Van docenten wordt een grote inzet en een lerende houding gevraagd.Desondanks is het enthousiasme onder docenten groot. Er is bovendien sprake van sterkonderwijskundig leider schap. Er zijn duidelijke onderwijs kundige kaders ontwikkeld endie staan niet ter discussie. Binnen die kaders participeren docenten in besluitvormingover onder wijs kundige zaken, waarbij van hen een goede inhoudelijke onderbouwingwordt verwacht. De ondernemende schoolleider weet externe contacten goed tebenutten en daar heeft de school duidelijk baat bij. Uit het onderzoek blijkt dat hetprestatie niveau van leerlingen goed is. Het aantal leerlingen neemt toe, de school issucces vol en begint enige landelijke bekendheid te genieten.Wel neemt door het succes en de groei de toch al hoge werkdruk onder docenten verdertoe. De onderlinge samenwerking staat hierdoor steeds meer onder druk. Docentenwerken veel samen om het onder wijs te ontwikkelen, maar in die samenwerking is ersteeds minder tijd voor uitwisseling, gezamenlijke reflectie en bezinning. De onderzoekerswerken daarom ook niet met het hele team, maar met individuele docenten.De school leiding ziet en begrijpt de werkdruk bij docenten, maar vindt het ook inherentaan het type school en de ontwikkeling die de school doormaakt. Vanaf de start is hetuitgangs punt geweest dat van docenten vijf jaar hard werken wordt gevraagd, waarinDuurzaam vernieuwen 37

zij hun professionaliteit verder kunnen ontwikkelen. Als docenten ervoor kiezen omdaarna de school te verlaten, kunnen ze ook elders de ver worven schat aan kennisen ervaring inzetten.Door onvoorziene omstandigheden ver laten kort na elkaar niet alleen diverse docenten,maar ook de schoolleiding de school. Daarmee verliest de school een aantal belangrijke‘dragers’ van de ver nieuwing en ontstaat discontinuïteit. Er breekt een spannendeperiode aan in het jonge leven van het Magelhaen College. De nieuwe schoolleiderzet in op inno vatie, maar stelt eerst andere prio riteiten. Namelijk het toerusten vandocenten en het aantrekken en selecteren van nieuwe docenten. Het door ont wikkelenvan de onderwijskundige aspecten van het onder wijsconcept gaat door, maar in eenvertraagd tempo. Ondertussen doen de eerste leerlingen eindexamen vmbo. Ook datis spannend. De resultaten zijn goed. Behalve dat de slagingspercentages in orde zijn,blijkt ook dat een aanzienlijk deel van de leerlingen een diploma heeft gehaald op eenhoger niveau dan het advies waarmee die leerlingen de school binnenkwamen. Voor deschool is dat een belangrijk succes en een bewijs dat het nieuwe onderwijsconcept ookin de praktijk zijn vruchten afwerpt.De nieuwe schoolleider zet in op het efficiënter inrichten van processen in deonderbouw, waar het onderwijsconcept steeds duidelijker vorm krijgt. Net als bij anderescholen met een vernieuwend onderwijsconcept staat het concept in de bovenbouw veelmeer onder druk. De eindexamens spelen daarin een belang rijke rol. De schoolleiderricht zijn innovatie pijlen dan ook op de bovenbouw: hoe kan het onderwijsconcept daarworden gecombineerd met een goede voorbereiding van leerlingen op het eindexamen?Tegelijkertijd probeert de schoolleider te werken aan het borgen van de vernieuwing,door ook de niet-onderwijskundige beleidsterreinen binnen de school op een manier inte richten die past bij het vernieuwende onderwijs concept.Onderzoek op het Magelhaen CollegeOp het Magelhaen College zijn verschillende onderzoeken gedaan.Ontwerpen van leermateriaalHet docententeam ontwerpt het leermateriaal op een onderzoeksmatige manier.Ontwerpen en onderzoeken zijn zozeer geïntegreerd dat de schoolleiding er niet hetwoord ‘onderzoek’ aan wil verbinden, omdat onderzoekend ontwerpen wordt gezien alsinherent onderdeel van de professionaliteit van docenten. De onderzoeker participeertin het ontwerpproces en zorgt ervoor dat ondanks alle werkdruk de verschillende cyclidie worden doorlopen wel steeds gepaard gaan met een expliciete evaluatie aan heteind en het goed doordenken van de doelstellingen aan het begin. Gaan deweg gaan38 Duurzaam vernieuwen

de docenten die systematiek steeds meer waarderen omdat het de kwaliteit van deontwerpen ten goede komt. Om ook voor de bovenbouw leer materiaal en werkvormente ont werpen, zal de systematiek van onder zoekend ontwerpen ook in de boven bouwteamsworden toegepast.MonitorenVanaf de start is een externe onderzoeker bij de school betrokken om ontwikke lingen temonitoren. Hier is vooral de externe onderzoeker de uitvoerder, met hulp van docenten.Het systematisch volgen van leerlingen levert inzichten op in wat goed gaat en wataandacht vraagt. Deze inzichten hebben vervolgens geleid tot twee diepteonderzoekenom speci fieker te kijken naar knelpunten.DiepteonderzoekenRond twee specifieke leerinhouden is nader onderzoek gedaan. Dit heeft betrokkendocenten een dieper inzicht gegeven in het leren van hun leerlingen en de manierwaarop zij met hun peda gogisch-didactisch handelen dat leren kunnen bevorderen.De diepte onder zoeken bieden een veel grondiger inzicht in de vaardigheden die hetonderwijs concept vraagt van docenten. Door de leerinhouden gedetailleerder te onderzoeken,ontstond bovendien een syste matiek om naar die leerinhouden te kijken. Diesystematiek werd vervolgens teruggekoppeld naar het docententeam, waar deze eenplaats kreeg in de ont werpcyclus. Daarmee werd het onder zoekend ontwerpen verderversterkt.Op het Magelhaen College zijn de verschillende onderzoeken knap met elkaar vervlochten.De monitor liet een aantal knelpunten zien, die via diepte onderzoek naderonder de loep zijn genomen. Het meeontwerpen door de onderzoeker leidde daarnaasttot syste matiek in het onderzoekend ontwerpen van leermateriaal. De systematiek vanhet onderzoekend ontwerpen en de diepte onderzoeken hebben bijgedragen aan dekwaliteit van het leermateriaal, de verdere ontwikkeling van pedagogisch-didactischhandelen van docenten en de kwaliteit van het leren van leerlingen. Het leren vandocenten is onderdeel geworden van het vernieuwingsconcept. Door de ontwikkeldewerkwijze kan de ver nieuwing worden verbreed naar de boven bouw. Het leren vandocenten is daarmee onderdeel geworden van het vernieuwing s concept. Dit is medete danken aan het doorzettingsvermogen waarmee de onderzoekers de onder zoekssystematiekeen plaats hebben gegeven in het werk van de docenten. De onderzoekerswerden daarbij voort durend kritisch-constructief gevolgd en gesteund door de schoolleiding.Anders om gaf het onderzoek de docenten een veel duidelijker stem op puntenwaar het onderwijsconcept in de praktijk tot problemen leidde.Duurzaam vernieuwen 39

40 Duurzaam vernieuwen

4 Duurzaamvernieuwen41

In dit hoofdstuk verleggen we de aandachtvan de concrete vernieuwingennaar het vernieuwingsproces. Het gaat hierom duurzaam vernieuwen. Wat zeggenmensen van scholen tijdens de Expeditiete hebben geleerd over innoveren? Is debereidheid om te innoveren toegenomenof misschien juist niet? Hebben mensenvaardigheden ontwikkeld om te innoverenals vast onderdeel van het werk? Hebbenzij een innovatieroutine ontwikkeld? Enals er op individueel niveau innovatiecompetentieszijn ontwikkeld, zijn diedan ook organi satorisch ingebed? Tot slotstellen we weer de vraag naar duurzaamheid:wat verwachten de betrokkenen opkorte en middellange termijn te behoudenen wat zien zij veranderen?4.1 LeerervaringenDe leerervaringen omtrent het procesvan vernieuwen die de Expeditiescholenzeggen te hebben opgedaan, zijn te verdelenin leerervaringen van de schoolleidersen leerervaringen van de docentenof van ‘de school’. Op de leerervaringenvan docenten gaan we hier maar kort in.Voor een uitgebreide uiteenzettingverwijzen we naar de thema publicatieEn, heb je vandaag nog een goedevraag gesteld? 5 . Het gaat ons hier omde leerervaringen op het niveau van deschool als geheel.Leerervaringen van de schoolleidersbetreffen vooral het aansturen van hetvernieuwingsproces in een professioneleorganisatie. In de reacties van schoolleidersen onderzoekers zien we bekendesuccesfactoren uit de innovatietheorieterug. Zij wijzen bijvoorbeeld op hetbelang van:• Samen doen. Een visie delen. Steedschecken en bij de les houden. Ook desamenhang van de vernieuwingsactiviteitenmoet duidelijk zijn• Draagvlak• Tijd• Structuur bieden, maar ook ruimte• Successen vieren• Borging• Continuïteit in personeel en beleid.Een schoolleider benoemt een aantalvan bovengenoemde elementen:‘Er wordt bevestigd dat je nooit helemaal kanloslaten. Je denkt: als de mensen een beeldhebben, weten wat er van ze verwacht wordt,dan gaan ze goed aan de slag en blijven opdat rechte pad. Dat gaat niet. Je moet keerop keer toch weer die ballon beethouden ennaar beneden trekken: jongens, weten we hetallemaal nog? Checken of je allemaal noghetzelfde beeld hebt. Dat is voor ons extrabelangrijk, want wij krijgen steeds veelnieuwe mensen erbij. Dat maakt dat kennisverdunt en dan raak je de weg kwijt. Het isbelangrijk om centrale momenten te hebbenmet het hele team waarop je nog een keerover je beelden en je aanpak praat.’Verder hebben zij ervaren dat ups endowns, vallen en opstaan, enthousiasmeen dips inherent zijn aan het vernieuwingsproces.Een schoolleider schetst hoe dat42 Duurzaam vernieuwen

proces kan verlopen en hoe de innovatiebereidheidvan docenten varieert tijdenshet proces:‘We hebben een hele enthousiaste eersteperiode gehad: iedereen begon met hetuitschrijven van plannen. Toen hebben weeen jaar gehad waarin mensen die plannenmoesten uitvoeren, pilots moesten opzetten.Op zo’n moment lopen mensen ook tegenweerstanden aan. In het tweede jaar van deExpeditie zakte de motivatie. Dat hebben ookde onderzoekers geconstateerd. Nu, in hetderde jaar, merk je dat mensen meer gewendzijn aan hun ideeën en voeren ze nog een keerde pilot uit en nu zie je dat de motivatie weerstijgt. Het begint enthousiast, dan lopenmensen tegen muren op die geslecht moetenworden en als die geslecht zijn, stijgt demotivatie weer. Op dit moment is deinnovatie bereidheid misschien niet meer ophet niveau van het eerste jaar, maar ook nietin een dal. Ik verwacht dat de innovatiebereidheidbij een volgende nieuwe ontwikkelingweer zal stijgen en dat je zo toch steedsiets hoger komt qua innovatiebereidheid.’Op een van de scholen zijn de onderzoekerskritischer. Ze zien dat de schoolleidingop de betreffende school een aantaldingen heeft geleerd. Maar ook dathet op professionele wijze aansturen vanduur zaam vernieuwen een lastige opgavekan zijn:‘Het management heeft geleerd dat hetnuttig is om wat je doet, meetbaar te makenen te evalueren. Wat ze naar ons idee niet/teweinig hebben geleerd, is het goed bewakenvan de vernieuwingsprocessen.’Wat heeft ‘de school’ geleerd over vernieuwen?Betrokkenen noemen vaak alseerste een verandering in de attitude vandocenten. Docenten durven meer, durvente experimenteren, laten controle los enzijn minder bang dat alles niet meteenlukt. Verder constateren schoolleiders enonderzoekers dat docenten het belanghebben ervaren van samenwerken, vanopen staan voor anderen. Docentenhebben ook ervaren dat vernieuwenniet altijd leuk is…‘Ik denk dat veel mensen hebben geleerddat innovatie heel spannend is en soms ookhelemaal niet leuk, maar uiteindelijk wel watoplevert. En dat het er ook bij hoort dat jesoms in verwarring bent, dat er dingen foutgaan, dat het anders loopt dan je denkt endat je er ook vertrouwen in moet hebben dathet uiteindelijk wel goed komt. We hebbenbovendien geleerd dat je niet kunt innoverenals je niet een visie hebt over waarom je wiltinnoveren en wat je daarmee wilt bereiken.Er moet een verbindende factor zijn, andersheeft het niet zoveel kans van slagen.’Vooral schoolleiders signaleren duidelijkeattitudeveranderingen:‘Er is groot enthousiasme over dingenuitproberen, kijken hoe het werkt. Elkaarinspireren en door elkaar geïnspireerdworden; dat is echt sterker geworden tijdensde Expeditie. Ook doordat we zoveel mensenDuurzaam vernieuwen 43

erbij konden betrekken. Dat heeft veel sterkergewerkt dan ik van tevoren had voorzien.’Schoolleiders benoemen ook dat het voordocenten duidelijk is geworden dat eenvernieuwing nooit ‘af’ is, dat het procesvan vernieuwen altijd doorgaat.externe experts (die ruimte organiserenen bewaken is trouwens moeilijk enkwetsbaar).• De docenten hebben zelfvertrouwengekregen. Ze kunnen met elkaarinteressante thema’s ontwerpen, en beterpraten over wat er mis is gegaan.’‘Wat bij mensen echt tussen de oren isgekomen, is een gevoel van voortdurendeinnovatie. Dat het niet kan zijn dat je nietaan het vernieuwen bent. En ook dat hetgeen trucje is dat je van een ander kan afkijken.Het proces doormaken van vernieuwenmet vallen en opstaan, daarvanrealiseert iedereen zich –zonder uitzondering– dat dit de enige weg is.’Het is niet alleen bij een attitudeveranderinggebleven. Schoolleidersen onderzoekers hebben ook gezien datdocenten vaardigheden hebbenontwikkeld. Ze noemen bijvoorbeeld:planmatig werken; van afstand kunnenkijken; oog hebben voor het groteregeheel. Dit impliceert dat docenten ookhebben leren samenwerken aan onderwijsvernieuwing. Een onderzoeker vat deleereffecten ten aanzien van vernieuwenals volgt samen:• ‘De school heeft geleerd dat innovereneen cyclisch proces is van ontwerpen,evalueren/onderzoeken en verbeteren.• De school heeft geleerd dat innoveren nietalleen vraagt om goede planning enafspraken nakomen, maar ook om (ruimtevoor) discussie en leren van elkaar ofHet onderzoek heeft het leren duidelijkbevorderd. Schoolleiders en onderzoekersnoemen een aantal specifieke elementen,zoals ervaring opdoen en scholing.‘Iedereen leert van de ervaringen en descholing. Men heeft ook geleerd dat onderzoeken duurzaamheid belangrijk zijn en datals je ergens voor gaat, de kans van slagengroot is.’Ook zien zij veranderingen in de maniervan werken. Zo signaleert een onderzoekerdat de aandacht voor duurzaamvernieuwen op ‘microniveau’ is toegenomen.Docenten zijn planmatigergaan reflecteren op hun eigen onderwijs,door vragen te stellen over wat deeffecten zijn en hoe ze hun onderwijskunnen verbeteren:‘Ze geven zelf aan dat ze vooral meer planmatigen opbrengstgericht zijn gaan werken.Ook hebben docenten meer aandachtgekregen voor wat er bij de leerlingen leeft(onder andere door learner reports). Men iszich meer bewust geworden van de maniervan lesgeven. Ook is er meer aandacht voorde prestaties van leerlingen.’44 Duurzaam vernieuwen

Daarmee is natuurlijk niet gezegd datalles binnen de Expeditiescholen oprolletjes loopt. Een paar kritische kanttekeningenzijn op hun plaats. Passend bijhun rol, zijn het vaker de onderzoekers diedergelijke kant tekeningen plaatsen. Zomeent een onderzoeker:‘Bij een aantal mensen is er innovatiebereidheiden -commitment. Dit is zeker nietbij alle (oudere) docenten het geval. Deschool leiding wil dit uiteindelijk wel bereiken:dat alle docenten een innovatiebereidheidhebben. Het is jammer dat de jonge docenten,die deze attitude wel hebben, misschien weeruit de school verdwijnen door inkrimping.Verder vragen de innovatievaardighedennog extra aandacht. Vooral het projectmatigwerken is binnen de school niet sterk ontwikkeld.Borging en communicatie (internen extern) kunnen nog verbeteren.Reflectie en borging op het niveau van deorganisatie zijn en blijven lastige punten.Het blijft de vraag in hoeverre er binnende school als geheel sprake is van ‘leren’.Een onderzoeker verwoordt het als volgt:‘Op individueel niveau leren docenten heelveel van deze periode in verandering, maarhet is de vraag wat precies... Op zichzelfgenomen hebben mensen altijd een en andergeleerd, maar vrijwel zeker geen geobjectiveerdeof intersubjectieve procedures,gemeenschappelijke doelen en gedeeldewaarden. Transformatief leren zien we in ditsoort periodes en in den brede niet veel: daaris de periode te kort voor. Dus: er wordt vanalles geleerd en gedaan, maar daar mee kandat leren nog niet worden in gebed in deorganisatie, dat wil zeggen als een doorleefdepraktijk.’Binnen de Expeditie vinden we ook eeninspirerend voorbeeld van een schoolwaar het is gelukt om op het niveau vande school veranderingen te realiseren.Binnen de school lag het accent op hetprofessionaliseren van docent-onderzoekersom daarmee een onder zoekscultuurbinnen de school te stimuleren.De leereffecten die optreden, komenovereen met het doel. Als gevolg vanindividuele leerprocessen is sprake vaneen schoolbrede omslag. De schoolleiderconstateert:‘De cultuuromslag is gewoon zichtbaar.Mensen zeggen nu: onderzoek doen heeftwaarde, onderzoek heeft een plek in onsonderwijs. Wil je iets vernieuwen, dan moetje eerst onderzoeken waarom je dat wilt enhoe je dat het beste aan kunt pakken. Jemoet niet zomaar ergens beginnen. Onderzoekdoen is een heel specifieke vaardigheidnatuurlijk. Als het gaat om een enquêteopstellen, omgaan met VO-spiegel et cetera,dat moet je gewoon leren. Maar dat verlooptvrij natuurlijk.’Ook de onderzoekers constateren dat:‘…de onderzoekende houding van dedocentonderzoekers is toegenomen, ze meerkritische vragen stellen bijvoorbeeld tijdenseen teamoverleg, en dat hun onderzoeksvaardighedenzijn toegenomen.’Duurzaam vernieuwen 45

Door deze effecten verwachten de onderzoekersdat de school zich kritischer zalopstellen ten opzichte van vernieuwingen:Regelmatig overleg is cruciaal, volgensde schoolleiders. Een aantal wijst eropdat veel herhalen heel belangrijk is.Het uitwisselen en verbreden van hetvernieuwend werken vraagt specifiekeaandacht. Een aantal scholen zetontwikkel- en werkgroepen in om hetgeleerde en het leren over vernieuwen teborgen. Het is dan van groot belang omhet leerproces op het niveau van deorganisatie te structureren. De lijnenmoeten duidelijk en zichtbaar zijn, bijvoorbeeldin een beleidsagenda voor delange termijn en daarvan afgeleidejaarplannen.‘De schoolleiders en de docent-onderzoekerszullen misschien minder snel overtuigd zijnvan de noodzaak van innovatieplannen diedoor deze of gene worden geopperd.’4.2 DuurzaamheidEr kan pas sprake zijn van duurzaam vernieuwen,als dat wat is geleerd ook openigerlei wijze wordt geborgd binnen deorganisatie. Scholen gebruiken hiervoorvaak de vorm van het regelmatige overleg.In dat overleg zijn de centraleagenda punten: de visie afstemmen ende gehanteerde aanpak bespreken enevalueren. Het is belangrijk dat mensentijdens een dergelijk overleg op eenonder zoeksmatige manier naar problemenkijken. Bijvoorbeeld door een probleemeerst te analyseren, alvorens metoplossingen te komen. Ook studiedagenworden daarvoor als middel ingezet.Schoolleiders en onderzoekers verwachtendat de werkwijze die tijdens deExpeditie is ontwikkeld, op korte termijn– over een jaar – voldoende stand houdt.Voor de middellange termijn lopen deverwachtingen meer uiteen.Een aantal schoolleiders heeft weinigtwijfels:‘Je houdt mensen continu scherp op watze aan het doen zijn en in hoeverre datcongruent is met wat wij willen dat iemanddoet. Dus ik heb daar heel veel vertrouwen in.We hebben een heel heldere cyclus, ik denkdat dit voldoende tools zijn om het levend tehouden.’Deze schoolleiders noemen expliciet demanier waarop het vernieuwen een‘natuurlijke’ plaats heeft gekregen binnende schoolorganisatie.‘Dit gaat groeien. Het is nu een deel van hetteam en dit gaat het hele team raken. Ik ziehet terugkomen in de POP’s van mensen, diewillen er iets mee gaan doen. Er is op ditmoment een vrij grote groep mensen die zegt‘ik wil onderzocht hebben hoe wij onzetoetsen kunnen verbeteren’; ik zie het overalterugkomen. En dit zie ik over vijf jaar nogsteeds. Dit stopt niet meer. Als mensen eenmaaldoor zoiets geraakt zijn en dat als een46 Duurzaam vernieuwen

soort cultuur gaan ervaren, dan heeft het eenplek. Dat is gebeurd.’Zo heeft een Expeditieschool het vernieuweneen plaats gegeven in alleaspecten van het personeelsbeleid.‘Onze organisatie is meer in het algemeengericht op ontwikkeling. Dat hebben weook vastgelegd in ons personeelsbeleid.Professionalisering, onderwijsontwikkeling,innovatie – hoe je het ook wilt noemen – isbij ons op school gewoon het promotiecriterium;het belangrijkste criterium in destappen naar een hogere functieschaal. Dusin die zin is het in onze organisatie sowiesoingebed als eis aan docenten, daar selecterenwe mensen ook op. Dat willen we alsuitgangs punt nemen.’Ook volgens onderzoekers is op eenaantal scholen daadwerkelijk sprake vanduurzaam vernieuwen. Op een van descholen zien de betrokken onderzoekersdat op de middellange termijn als volgtvoor zich:‘We denken dat de school zal doorgaan metzelf evalueren/onderzoeken, zowel met inzetvan docentonderzoekers als van eenkwaliteits medewerkster. Dus behoud enuitbouw van kwaliteitszorg.’In andere gevallen zien onderzoekersweliswaar veel enthousiasme, maar uitenze ook twijfels of de ontwikkelde werkwijzeop de middellange termijn, over vijfjaar, zal blijven, als de onderzoekers uitbeeld zijn. Dit ondanks de inzet van dezeExpeditiescholen om het leren vernieuwente borgen.‘De houding en interesse waren er al. DeExpeditie heeft gezorgd voor tijd, gelegenheiden een ondersteunende structuur via onderzoeken betrokkenheid van externedeskundigen die zowel de docenten als deschoolleiding bij de les houden. Dat valtstraks allemaal weer weg. Er is en blijft nueenmaal een tempoverschil tussen onderwijsen onderzoek. Onderwijs krijgt daarinvanzelf sprekend voorrang; lessen moetenvoorbereid worden en doorgang vinden,problemen rond en van leerlingen moetenliefst onmiddellijk worden opgelost. Onderzoekvraagt ruimte voor stilstaan en overdenken,maar dat kan altijd ook nog op eenlater moment, als het rustiger is… alleen:wanneer wordt het rustig?’Wil de ontwikkelde werkwijze standhouden, dan is verdere aansturing enprofessionalisering van het vernieuwennoodzakelijk, aldus een onderzoeker.Betrokkenen noemen ook continuïteit inpersoneel als een belangrijke voorwaardevoor duurzaam vernieuwen op termijn.‘Het is altijd ook afhankelijk van degene dieleiding geeft aan zo’n organisatie en je weetnooit hoe dat over vijf jaar is.’Scholen die met een nieuw onderwijsconceptbeginnen, zien zich voor debijkomende uitdaging gesteld om duur­Duurzaam vernieuwen 47

zaam vernieuwen te realiseren in eensnel groeiende organisatie.‘We hebben in het nieuwe schooljaar750 leerlingen, maar over vijf jaar hebben we1800 leerlingen. Ik hoop dat we, doordat wedit nu zo inbedden in de organisatie en in demanier van werken, zelfs dan erin slagen omeen school te zijn die blijft praten en denkenen handelen over onderwijs in beweging.’De Expeditie is uiteraard maar een relatiefkortstondige gebeurtenis in de ontwikkelingvan een school. Door scholen demogelijkheid te bieden om te werken aanhun eigen vernieuwingen, beoogde deExpeditie de duurzaamheid van hetvernieuwen te bevorderen. Aan het eindevan de Expeditie zien we dat terug. Inscholen met een ‘innovatie verleden’ diede Expeditie op dat verleden hebben latendoorbouwen, zijn de verwachtingen omtrentduurzaamheid op de langere termijngroter. Voor andere scholen geldt juist datdeelname aan de Expeditie een proces ingang heeft gezet dat de school in de toekomstwil voortzetten. Bij voorkeur metextra middelen en samenwerking metonderzoekers, om op die manier het ingezetteproces van vernieuwen te verduurzamen:‘Onlangs heb ik SLOA-subsidie toegekendgekregen. Dat helpt je om samen met onderzoekersde vinger aan de pols te houden, tezorgen dat je voortdurend de kwaliteit van jeonderwijs en je mensen en hun ontwikkelingonder de loep kunt leggen van doen we nogsteeds de goede dingen en welke bijstellingenheb je nodig. Dus ik verwacht daar heel veelvan.’4.3 Tot slotDeelname aan de Expeditie heeft er nietalleen toe geleid dat scholen onder wijsvernieuwingenhebben ingevoerd, er isook een proces van vernieuwen op ganggebracht. De kern van dat proces is, zoalswe in dit hoofdstuk hebben laten zien, datde scholen op een meer systematische,onderbouwde manier zijn gaan vernieuwen.Die onderzoeksmatige, cyclischemanier van werken kent een volgorde:probleemanalyse, aanpak ontwikkelen,deze invoeren, en vervolgens kijken of deontwikkelde aanpak effectief is en zonodig bijstellen. Dat de scholen zichdeze aanpak eigen hebben gemaakt,wordt gezien als een belangrijke en ookblijvende opbrengst van de Expeditie.In hoofdstuk 5 gaan we in op de bijdragedie de onderzoekers hebben geleverdaan het ontwikkelen en invoeren vanvernieuwingen enerzijds, en het van degrond krijgen van een proces van duurzaamvernieuwen op de Expeditiescholenanderzijds.5 Lockhorst, D., Van den Berg, I., Boogaard, M. (2011).En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld? Watonderzoek kan doen voor de professionalisering vandocenten. Utrecht: VO-raad.48 Duurzaam vernieuwen

Case: het Cornelis de Houtman CollegeHet Cornelis de Houtman College (kort weg ‘Houtman College’) bestaat al lang.Het is onderdeel van een brede scholen gemeenschap die uit fusies is ontstaan endie leer wegen biedt variërend van vmbo-tl tot vwo. De locatie Houtman heeft ruim1000 leerlingen. De school is al langer bezig met onderwijsontwikkeling en werkteraan om academische opleidingsschool te worden.Binnen de Expeditie werkt het Houtman aan talentontwikkeling. De school heeftal langer een breed aanbod buiten de reguliere lessen om, en wil dat aanbod doorontwikkelen.Het onderzoek richt zich op onderdelen van dit extra curriculairelesaanbod. De Expeditie is hier dus een project binnen de school.Bij de start is het even zoeken naar een passende projectaansturing. Na verloop vantijd ontstaat er een stuurgroep waar van de kern bestaat uit drie mensen: een externeproject leider, iemand die de onder bouw én de innovatie coördineert, en een docent diehet onderzoek coör dineert. De externe onderzoeker partici peert niet in de stuurgroep enwordt vooral ingezet voor scholing van docenten.Vanaf de start van de Expeditie weet de kern van de stuurgroep docenten teenthousiasmeren. Er worden brainstorms georganiseerd waarin docenten projectenkunnen aandragen voor een plaats binnen de Expeditie. De onderzoekscoördinatorweet een onderzoeksteam samen te stellen dat al snel start met een pilot onderzoek.Onderwerp van onderzoek is een extra onderwijsaanbod dat al voor de Expeditie metsucces werd aangeboden, maar waarvan onduidelijk was wat de leerlingen er eigenlijkprecies leerden. Naar aanleiding van de pilot wordt al snel duidelijk dat de visie op devernieuwing nog onvoldoende is doordacht. Er komen vragen op. Wat willen we eigenlijkdat de leerlingen leren van het extra onderwijs aanbod? En hoe verhoudt het vernieuwingsproject zich tot de rest van het onderwijs in de school? Wil de directie dat devernieuwing ontstaat naast het reguliere onderwijs aanbod, of beoogt zij juist dat ditreguliere aanbod ook verandert?De stuurgroep besluit daarom te starten met het uitwerken van een schoolconcept.Op basis van de brainstorms selecteert de stuurgroep een aantal deelprojecten enzet een organisatiestructuur op. Elk deel project heeft een docent-project leider.De docent-projectleiders zitten ook in de stuurgroep. Daarnaast is er een onder zoeksteambestaande uit vier docent­ onderzoekers, de onderzoeks coördinator (die ook in destuurgroep zit), externe onderzoekers en een aantal stagiairs. Het onderzoeksteamonder zoekt een aantal deelprojecten.Duurzaam vernieuwen 49

De projecten en de onderzoeken gaan van start. Leerlingen zijn enthousiast en dank zijgoed PR-beleid van de stuurgroep trekken de projecten aandacht en publi citeit. Maarna verloop van tijd blijkt het project minder goed te lopen dan gehoopt. Uit de onderzoekenblijkt dat de beoogde effecten bij leerlingen voorlopig uitblijven. Verder blijkt eronduidelijkheid te zijn over de facilitering van de deel projecten, wat mede het uitblijvenvan effecten zou kunnen verklaren. Ook buiten het onderzoek om blijkt het project nogniet een passende aansturing te hebben gevonden. De conclusie is dat er te weinig uitwisselingis binnen het project, vooral tussen de driehoofdige kern van de stuurgroep ende deel projectleiders. Hetzelfde geldt voor de uitwisseling tussen het project en de restvan de school, vooral tussen de stuur groep en de afdelingscoördinatoren. Docenten dieniet direct betrokken zijn bij de Expeditie, laten merken last te hebben van de deelprojecten.Als leerlingen bij voorbeeld een dag buiten de school zijn, moeten zij hentoetsen later laten in halen. Docenten geven aan niet goed te begrijpen wat de meerwaardevan het extra onderwijsaanbod voor het leren van de leerlingen is. Het kostde leerlingen vooral tijd, waardoor er minder tijd over blijft voor de vakken.Een aantal acties en aanpassingen volgen. De kern van de stuurgroep gaat meer aaninterne PR doen om het project binnen de school meer bekendheid te geven en om bijcollega-docenten beter voor het voetlicht te brengen wat de waarde van het project is.Er komt een Expeditiedag, waarop docenten die bij het project betrokken zijn, workshopsgeven voor collega-docenten. Ook leerlingen hebben een grote inbreng. Hetis een geslaagde dag.Daarnaast wordt de aansturing van het project aangepast: projectleiders wordendirect gekoppeld aan afdelingsleiders. De afdelingsleiders krijgen dan veel meer inzichtin de deelprojecten. De gedachte is dat zij vervolgens kunnen sturen op de afstemmingtussen de deelprojecten en het reguliere onderwijs. De stuurgroep hoopt dat docentenhierdoor minder ‘last’ gaan ondervinden van de deelprojecten. Bovendien wordt eenstart gemaakt met het realiseren van een leerlingportfolio. Het portfolio moet ook aande vak docenten duidelijk gaan maken hoeveel leerlingen leren in de deel projecten enhoe belangrijk die aanvulling is op wat ze in het reguliere onderwijsprogramma leren.Om alvast te werken aan het borgen van het project, verlaat de externe project leider deschool. De onderwijs- en onder zoekscoördinator redden het nu zelf. Het onderzoek gaatondertussen gewoon door. En daaruit blijkt dat het Expeditie project op het HoutmanCollege functio neert als een ‘vernieuwingseiland’. Om de vernieuwing te kunnen verbreden,is de schoolleiding nodig. Het is nodig dat zij betrokken zijn en verantwoordelijkheid nemen voor het verbreden van het project naar de rest van de school. Als de50 Duurzaam vernieuwen

Expeditie ten einde loopt, neemt een lid van het managementteam het project onderzijn hoede. Hij ontwikkelt samen met externe experts een model om dat wat is geleerd,te verbreden binnen de school. De school heeft de waarde van het onderzoek ervaren enbesluit de docent-onderzoekers te blijven faciliteren. De Expeditie krijgt een opvolger inde vorm van kennisgroepen in de school, waarin ook de deelprojectleiders en docentonderzoekerseen plaats krijgen.Onderzoek op het Cornelis de Houtman CollegeOp het Houtman College bestaat het onderzoek uit het volgen van een aantal deelprojecten.Deze deelprojecten zijn onderdeel van de innovatie die de school wil inzetten.Het onderzoek evalueert de deelprojecten, zowel tussentijds als achter af. Op basis vande evaluaties worden deelprojecten voortgezet, bij gesteld en soms ook beëindigd.Ook wordt een apart onderzoek opgezet naar het aansturen van schoolontwikkeling.De stuurgroepleden worden jaarlijks geïnterviewd en krijgen op basis daarvanfeedback op de wijze van aansturing van het proces.Het onderzoek naar de deelprojecten wordt uitgevoerd door een onder zoeks team meteen onderzoekscoördinator. Docenten scholen zich in het doen van onderzoek, medeonder begeleiding van de onder zoeks coördinator en de externe onderzoekers. De schoolziet onderzoek door docenten als een interessante manier om profes sionalisering testimu leren. Het onder zoeksteam functioneert goed, vooral ook dankzij de rol en hetinzicht van de onder zoeks coördinator. De onder zoeks co ördi nator maakt deel uit vande stuurgroep en heeft daar een positie die gelijkwaardig is aan die vande onderwijscoördinator.Het Houtman College heeft het onderwijs en het onderzoek ‘los’ van elkaargeorganiseerd. Vervolgens moeten zij met elkaar worden verbonden. En dat blijktniet eenvoudig. Omdat het onderzoek de verantwoordelijkheid is van de onder zoekscoördinator,is de betrokkenheid van andere leidinggevenden tijdens het onder zoekgering. Zij komen vooral in beeld als er gerapporteerd wordt over uitkomsten enopbrengsten. De onder zoekscoördinator betreurt dit omdat de vernieuwing een impulszou krijgen wanneer de leidinggevenden al in een vroeg stadium meedenken met dedeel studies, de ervaringen meebeleven, en samen reflecteren op wat er bij de deelprojectengoed gaat en wat beter kan. Dan wordt het mogelijk tussentijds bij te sturen,te werken aan randvoorwaarden en er zo voor te zorgen dat volgende fasen van devernieuwing beter kunnen ver lopen. De onderzoekscoördinator heeft een scherpe blikop wat onderzoek kan betekenen voor vernieuwingsprocessen in de school. Ze steltbelangrijke vragen, zowel binnen de stuurgroep als in het overleg met de externeDuurzaam vernieuwen 51

5De rol van onderzoek53

Een belangrijk onderdeel van de Expeditiewas het verbinden van onderzoekers enscholen en onderzoek aan vernieuwingenwaar die scholen aan werkten. De gedachtewas dat onderzoek de duurzaam heid vanvernieuwingen zou stimuleren. Maar isdat ook zo? In dit hoofdstuk leggen we defocus op de rol van het onderzoek. Hoebeoordelen school leiders en onderzoekersdie rol? We maken weer een onderscheidtussen de rol van onderzoek bij duurzamever nieuwing – dat wat werd vernieuwd –en duurzaam vernieuwen – het proces.Welke effecten van onderzoek zijn herkenbaarop individueel niveau en – vooral –op het niveau van de organisatie? Heeftonderzoek een stimulerende of juist eenbelemmerende rol gespeeld? En waarinen waardoor dan?5.1 Onderzoek op schoolSchoolleiders zijn al met al positief overde rol van het onderzoek op school, debijdrage die het heeft geleverd aan deconcrete vernieuwing waar aan gewerktis en zeker ook aan het proces van vernieuwen.Ze noemen onderzoek in deschool stimulerend, maar hebben ookaan den lijve een aantal belemmeringenervaren. Op elk gaan we hieronder in.5.1.1 StimulerendAls schoolleiders enthousiast sprekenover de bijdrage van onderzoek, dannoemen ze met name de onderzoekersbliken de onderzoekersmanier van kijken naarhet onderwijs, en het werken met eenonderzoeksmatige aanpak:‘De onderzoekers hebben goed gefunc tioneerdin de school en we hebben er ook heelveel van geleerd. Dat komt ook doordat wijhelemaal nog niet gewend waren om alsonderzoeker naar ons proces te kijken. Het isons heel duidelijk geworden dat onderzoekershele andere vragen stellen en ook veel diepergraven, van tevoren al, naar wat je eigenlijkwilt bereiken. Dat hebben we nooit gedaan.Het gaat ook een beetje te ver om dat bijalles wat je op school, doet zo breed neerte zetten. Het heeft ons wel geleerd dat wenormaal gesproken tamelijk oppervlakkigkijken naar wat we doen. Onderzoekers gaande beginsituatie veel sterker uiteenrafelen envervolgens bekijken ze alle stappen van hetproces en aan het eind kijken ze niet alleenof is het gelukt, maar ook welke factorendaarvoor zorgen. Dat is allemaal wel een slagdieper dan wij normaal gesproken doen. Ikdenk niet dat het zinnig is om dat altijd zo tedoen, soms voel je het ook aan, maar het kanwel betekenen dat je, zonder dat je het zelfmerkt, in kringetjes ronddraait of datproblemen terugkomen.’Een veelgehoorde opmerking van schoolleidersis dat onderzoekers anders naaronderwijs kijken. En dat dit andereperspectief voor scholen heel verfrissenden verhelderend kan werken.‘We willen het onderzoek heel graag in deschool houden omdat het helpt om op eenandere manier te kijken. Hoe meer mensenbetrokken worden bij het onderzoek, bijhet op een andere manier kijken, hoe meermensen de bril eens een keer opzetten.54 Duurzaam vernieuwen

Niet om het zelf te doen, want daar geloof ikhelemaal niet in, maar wel om in te zien datje in de manier waarop je zelf kijkt, maar eendeel te pakken hebt van waar je naar zoukunnen kijken. Dat helpt om open te staanvoor impulsen en ik denk dat dit heel ergbelangrijk is.’Werken met onderzoekers betekende voorscholen ook dat ze een commitment aangingen.En zich daaraan moesten, envooral ook wilden houden.Dat scholen de samenwerking metonderzoekers waarderen, zien we opverschillende manieren terug. Onderzoekershoren het niet alleen van schoolleiders,schoolleiders doen ook moeite desamenwerking voort te zetten.‘De samenwerking met onderzoekers in deschool wordt gewaardeerd en als zinvolgezien. De schoolleiding zoekt naar manierenom een dergelijke samenwerking tebehouden.’‘De onderzoekers hebben ons gedwongenom er heel goed over na te denken, het teoperationaliseren en vervolgens ons te houdenaan afspraken die we gemaakt hebben, voornemensdie neergelegd zijn, uitwerkingen dietoegezegd zijn. Elkaar heel goed bij de leshouden. Daardoor moesten de dingen die jehad afgesproken ook echt gedaan worden.’Door het meerjarige karakter van deExpeditie was het mogelijk meerderekeren een cyclus te doorlopen van ontwerpen,evalueren, bijstellen en opnieuwevalueren. Dat heeft volgens betrokkenenduidelijk vruchten afgeworpen.‘Onderzoek heeft bijgedragen aan het vaststellenvan succesformules en verbeterpuntenvan het project zelf en knelpunten in de organisatiedie het project beïnvloeden. Door verbeteringendoor te voeren, wordt een projectbeter en kan het duurzamer worden.’Veel Expeditiescholen hebben de samenwerkingmet onderzoekers voortgezet endaar een voor hen passende vorm bijgezocht. Een aantal scholen werkte alsamen met onderzoekers en zet diesamen werking voort. Andere scholenkunnen de samenwerking voortzettendankzij de toekenning van een SLOAsubsidie.Weer andere scholen zoekensamenwerking met lectoren.5.1.2 BelemmerendDat veel Expeditiescholen de smaak vanhet onderzoekend vernieuwen te pakkenhebben gekregen, betekent natuurlijk nietdat zij alleen maar positief zijn over hetonderzoek. Of dat het onderzoek alleenmaar positieve effecten heeft gehad. Ookkanttekeningen en kritiek zijn op hunplaats.Vooral de schoolleiders geven aan dathet onderzoek – ondanks de bijdrage diehet heeft geleverd aan het vormgeven,invoeren en verbeteren van de ver­Duurzaam vernieuwen 55

nieuwing – ook belemmerend heeftgewerkt. De belemmerende werkingvan onderzoek heeft een aantal gezichten.Het meest wordt genoemd dat het onderzoek(te) veel tijd heeft gekost. Tijd vandocenten, van wie toch al veel werdgevraagd bij de vernieuwing. Naasthet ontwikkelen en invoeren van eenvernieuwing, werd ook van hen verwachtdat ze vragenlijsten invulden, nadachtenover het onderzoek en de bevindingenverwerkten in een verbeterde aanpak.Soms was dat wel erg veel gevraagd. Hetonderzoek vroeg ook tijd van leerlingen,die eveneens vragenlijsten moesten invullen.Hoewel schoolleiders aangevendat het onderzoek veel – misschien welte veel – tijd heeft gevraagd, zien zetegelijker tijd dat de inspanningen zichhebben uitbetaald. Bij schoolleiders isdan ook niet zozeer sprake van een louternegatieve houding ten aanzien van hetonderzoek, maar eerder van een ambivalentehouding. Onderzoek levert deschool wat op, maar het vraagt ook veel.Het onder zoek heeft druk gelegd op deExpeditie scholen. In alle eerlijkheid vraagteen schoolleider zich af of de school weltijd had kunnen maken voor onderzoek,zonder de externe druk van de onderzoekers.Tijd speelt nog op een andere manier eenbelemmerende rol. Het is al vakergenoemd: onderzoek en onderwijs volgeneen verschillend tempo. Die verschillendetempi goed op elkaar afstemmen, luktniet altijd. Zo signaleert een aantalschoolleiders dat het onderzoek te traagwas om goed bruikbaar te zijn:‘Onderzoekers en docenten hebben niet hetzelfdetempo. Een docent leeft bij de waanvan de dag en die stelt een vraag en wil hetliefst morgen een antwoord. En misschienheeft hij overmorgen al zelf een oplossingverzonnen, terwijl de onderzoeker pas overeen half jaar met een antwoord komt. Jedenkt ook anders. Een onderzoeker gaatonder zoeken wat de invloed van A is op B enkan misschien eventueel de invloed van C nogmeenemen, terwijl een docent het liefst dehele rits in een keer wil weten.’Het verschil in tempo van onderzoeken onderwijs is inherent aan beide.Omwille van het onderwijs moetensoms beslissingen worden genomen,terwijl de bevindingen uit het onderzoeker nog niet zijn.‘Onderzoek loopt altijd achter de feiten aan,Je onderzoekt iets als je ergens mee bezigbent en op het moment dat je drie stappenverder bent, komt er pas een rapport. Maarzo werkt dat nou eenmaal. Het is wel gewenstdat er snel resultaten zijn, maar het is devraag of dat kan. De onderwijspraktijk is snelen hectisch en er verandert in korte tijd welveel. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met hetontwerpen van een tweede versie van hetsysteem rond het leerlingportfolio en het zouheel prettig zijn als we het definitieve rapporthadden. Maar dat hebben we niet, dus wemoeten het doen met de voorlopigeconclusies.’56 Duurzaam vernieuwen

Het verschil in tempo is niet alleen maarlastig. Zo geeft een aantal schoolleidersaan dat het rustiger tempo van hetonderzoek juist een positieve uitwerkingheeft gehad:‘De frequentie waarmee je elkaar kon treffenwas beperkt, vanwege de reistijd en ook vanwegehet budget dat de onderzoekers krijgen;de frequentie had soms iets hoger kunnen zijnom wat meer voeling met elkaar te houden.’‘Het heeft ons ook rustiger gemaakt. Dit iseen school met doeners, mensen die willenaanpakken, dingen willen ontwikkelen.Onder zoek dwingt je om een pas op de plaatste maken en ook even te kijken naar wat jeaan het doen bent. Af en toe moet je lerendat je even de stand van zaken opneemt enevalueert. We proberen die onderzoekendehouding ook bij docenten op individueelniveau te brengen. Kijk eens goed naar watje doet, niet alleen doordraven; wat wil jenou precies bereiken, hoe ga je dat dan doen,heb je dat bereikt, dat betekent ook meten,enzovoort. Dat betekent ook rust inbrengenop individueel niveau en in teams.’Tijd speelt nog op een derde manier eenrol, namelijk in de tijd die onderzoekersop de school kunnen doorbrengen. Eenaantal scholen had de onderzoekers lieverwat vaker over de vloer gehad. Dat bleekniet altijd mogelijk. Al was het maar vanwegeheel praktische zaken als de fysiekeafstand tussen onderzoekers en de school.De onderzoekers die voor het projectwerden geselecteerd, opereerden allemaalvanuit Utrecht en Amsterdam.De deelnemende scholen waren daarentegenover het hele land verspreid:van Gorredijk in Friesland tot Heythuysenin Zuid-Limburg.Naast het aspect tijd dat in een aantalsituaties als belemmerend werd ervaren,speelden soms de uitkomsten van hetonderzoek een belemmerende rol. Als hetonderzoek aantoonde dat wat de schooldeed een positief effect had, werkte datmotiverend. Maar het tegendeel bleekook het geval. Wanneer het onderzoekminder positieve resultaten opleverdedan de docenten verwachtten, temperdedat hun enthousiasme om op deingeslagen weg door te gaan.Onderwerp van onderzoek zijn is daaromook spannend. Het is op voorhand nietduidelijk wat er uit zal komen. Docentendie onderwerp van onderzoek zijn, voelenzich soms bekeken. En stellen de zakenmisschien rooskleuriger voor dan ze zijn.‘Belemmerend kan zijn dat deelprojectleidersvoelen dat er een loep op hun project (zichzelf)ligt en dat ze zich bekeken voelen bij hundoen en laten. Dit heeft misschien invloed ophun handelen en op de antwoorden die zegeven bij interviews, in de zin van dat ze dezaken positiever belichten dan ze zijn.’Door de nauwe samenwerking metonderzoekers, zijn schoolleiders ook debeperkingen van onderzoek gaan zien enervaren. Zo ervoer een schoolleider datDuurzaam vernieuwen 57

de focus van het onderzoek – noodgedwongen– beperkter was dan voorafvoorzien. De vraag die de school zichstelde, bleek te omvangrijk en te complexom deze als vertrekpunt voor het onderzoekte nemen. Het onderzoek beperktezich tot onderdelen van het grotere,meer omvattende project waar de schoolaan werkt. Over de inzichten die debeperkte onderzoeken hebben opgeleverd,is de schoolleider in kwestie heelpositief. Tegelijkertijd zijn er beperkingen:‘Het onderzoek is toch wel altijd op deelgebieden.Wij hadden heel graag willenonder zoeken in hoeverre ons uitgangspuntklopt dat talentontwikkeling van docententalentontwikkeling van leerlingen bevordert.Maar dat gaat niet, dat is te groot, te diffuus,er zijn te veel factoren; het valt niet te onderzoeken.Het onderzoek focust op kleinedeelgebieden en ondersteunt niet echt in diezin de totaalstrategie die wij hebben metonze aanpak van innoveren.’5.2.1 De onderzoeker als inhoudelijkexpertOnderzoekers brengen inhoudelijkeexpertise de school in. Ze zijn op de hoogtevan de wetenschappelijke literatuur ophun vakgebied, hebben overzicht vanontwikkelingen op andere scholen,hebben weet van instrumenten die inhet onderwijs zelf, of in het onderzoekbruikbaar kunnen zijn.Een aantal scholen heeft nadrukkelijkgebruik gemaakt van deze expertise.Zowel bij het analyseren van problemen,als bij het ontwikkelen van onderwijsvernieuwing.‘Wat ook stimulerend werkt, is dat onderzoekersvanuit hun kokers veel achtergrondinformatiehebben over gelijkaardigeprocessen. Ze behoeden je soms voor valkuilen,ze kunnen je tippen op informatieen dat draagt bij om tot duurzaamheid tekomen, om de goede dingen goed te doen.’5.2 Rollen van onderzoekersNa drie jaar intensieve samenwerkingtussen scholen en onderzoekers, zien wedat onderzoekers verschillende rollenhebben vervuld binnen de Expeditiescholen.Daarbij is een grof onderscheidte maken tussen de rol van inhoudelijkexpert, de rol van onderzoeker als expertop het gebied van onderzoek doen en eenrol als ‘betrokken buitenstaander’. Aan dehand van concrete voorbeelden brengenwe die rollen voor het voetlicht.In een aantal gevallen zijn vakdidactici enandere inhoudelijke experts direct bij hetonderzoek betrokken. In andere situatieshebben onderzoekers snel toegang totmensen met de benodigde expertise.Dat levert soms heel concrete, tastbareinstrumenten op.‘Het onderzoek heeft deels de vernieuwinginhoudelijk ondersteund (maken van protocollen,Taalimpuls, leveren van instrumenten).’58 Duurzaam vernieuwen

In andere gevallen hebben de onderzoekersals inhoudelijk klankbord gefungeerden de school met hun inhoudelijkeexpertise geholpen om concepten teconcretiseren en uit te werken.‘Het onderzoek is gericht op het ontwikkelenvan inzichten, het heeft bijvoorbeeld bijgedragenaan meer inzicht in wat talentontwikkelingis.’Schoolleiders hebben de rol van onderzoekersals een ‘critical friend’ metverstand van zaken over het algemeenzeer gewaardeerd.‘De regelmatige gesprekken van onderzoekersmet directie betroffen niet alleen de voortgangvan het onderzoek, maar ook de inhoudvan de vernieuwing, ons concept. Dit scherpthet denken over dat concept.’dat als eyeopener gewerkt. De inhoudelijkeexpertise van onderzoekers stimuleertdocenten soms ook om zich brederte oriënteren.‘Je hoort nu ook wat eerder van “goh, is daarook onderzoek naar gedaan?” Daar zijn ze(docenten) toch wat meer in geprikkeld.’Opvallend genoeg lijkt het aansprekenvan onderzoekers op hun inhoudelijkeexpertise niet voor alle schoolleidersvanzelfsprekend te zijn. Een enkeleschool leider praat erover alsof het bijna‘oneigenlijk’ gebruik van de expertisevan de onderzoeker zou zijn. Alsof huninhoude lijke expertise niet integraalonder deel is van het werk van schoolgebondenonderzoekers. Toch heeft datscholen niet verhinderd gebruik te makenvan die expertise.De inhoudelijke deskundigheid van deonderzoekers wordt als waardevolleinbreng voor de school gezien:‘Het is heel handig om zo’n onderzoeksbureauin huis te hebben dat je af en toe eens watkan vragen. Wij hebben de knowhow niet inhuis.’Onderzoekers kunnen de school voorzienvan een bredere blik: door te refererenaan wat er over een concreet vraagstukbekend is in de literatuur, of door tewijzen op andere scholen die met eenzelfdevraagstuk te maken hebben ofhadden. Voor een aantal scholen heeft‘Dat is meer off the record geweest, maar wehebben de onderzoekers ook wel gebruikt alseen soort consultants. Het zijn mensen diemet een frisse blik je organisatie binnenkomen.En zeker als het dingen betrof die zeniet onderzochten, want je wilde ook niet hunwaarnemingen vertroebelen, dan stelde iktussendoor ook wel een paar organisatievragen,eens zien hoe ze daar tegenaankijken. Het contact met zo’n ‘critical friend’vond ik heel prettig. Zeker iemand die nietgebonden is aan de school: je kan ook eenvraag stellen die je niet zou stellen in hetbijzijn van anderen.’Duurzaam vernieuwen 59

Al met al heeft de inzet van de inhoudelijkeexpertise van onderzoekers bijgedragenaan het analyseren vanproblemen en het zoeken naar mogelijkeoplossingen. Daarnaast hebben ze bijgedragenaan inhoudelijke reflectie ophet werk op school en het verderontwikkelen en verbeteren van hetonderwijs. Deze rol van onderzoekers alsinhoudelijke experts heeft vooral eenbijdrage geleverd aan de invulling van devernieuwing, aan dat wat werd vernieuwd.5.2.2 De onderzoeker als expert op hetgebied van onderzoekEen tweede rol die onderzoekers binnenExpeditiescholen hebben vervuld, is dievan expert op het gebied van onderzoek.Inclusief de ambachtelijke kennis enervaring die daarbij hoort. De inbreng vanonderzoeksexpertise is volgens schoolleidersen onderzoekers nog belangrijkergeweest dan de inbreng van inhoudelijkeexpertise. Schoolleiders kunnen dat ookheel duidelijk en expliciet verwoorden:‘Er is een slag gemaakt naar wat meer‘onderzoeksmatig denken’ oververnieuwingen. Het is vanzelfsprekendergeworden om vragen te stellen als: waaromverwachten we dat deze aanpak goed is voorde leerlingen? Welke effecten verwachtenwe? Op welke manier kunnen we nagaan ofdie effecten ook echt optreden?’Vanuit het perspectief van veel schoolleidersis de onderzoekscyclus goed in tepassen in de kwaliteitscyclus waar hetonderwijs bekend mee is: PDCA, ofwel:Plannen, Doen, Controleren en Aanpassen(oorspronkelijk: Plan, Do, Check, Act.)Waarbij opgemerkt moet worden dat deeerste fase – plannen - ook de analysevan het probleem omvat. In de reactiesvan schoolleiders klinken duidelijk enherhaaldelijk de opeenvolgende fasen vanonderzoek door. We horen dan dingen als:je afvragen wat het probleem is; eenheldere probleemstelling formuleren;van te voren duidelijk maken wat jewilt bereiken; van tevoren systematischnadenken over hoe je de doelen kuntbereiken; de gekozen aanpak uitvoeren;nagaan of de aanpak werkt; je afvragenwaarom iets wel of niet werkt; je afvragenwat de uitkomsten betekenen voor hetvervolg. Het basisraamwerk van deonderzoekscyclus heeft zijn weg naar deExpeditiescholen duidelijk gevonden.Schoolleiders benoemen die planmatige,cyclische aanpak als waardevol:‘Voornamelijk doordat zij zo’n planmatigheidinbrengen, kun je ook de duurzaamheid vande vernieuwing verbeteren. Wij kunnen echtleren van hun cyclische aanpak. Als je steedsevalueert, kun je weer aanpassingen makenvoor de komende drie jaar. Het wiel blijftdraaien.’‘Van de onderzoekers hebben we nauwgezetheidgeleerd, ze waren een belangrijkereflectieve partner, ze houden ons scherp: jemoet je planvoering waar maken, ze hebbende PDCA-cyclus nadrukkelijker erin gebracht.’60 Duurzaam vernieuwen

De onderzoeksmatige werkwijzestimuleerde – dan wel dwong – scholenom systematischer over hun vernieuwingna te denken dan ze gewend waren.‘De onderzoekers hebben ons gedwongenom er heel goed over na te denken, het teoperationaliseren en vervolgens ons tehouden aan afspraken die we hebbengemaakt, voornemens die zijn neergelegd,uitwerkingen die zijn toegezegd. Elkaar heelgoed bij de les houden. Daardoor moesten dedingen die je had afgesproken ook echtgedaan worden.’Door de systematische werkwijze vande onderzoekers werden scholen ook aande samenhang herinnerd. Bijvoorbeeldde samenhang tussen het doel van devernieuwing en de interventies die daarvoorwerden ingezet. Maar ook de samenhangtussen een specifiek project en deschool als geheel.‘Het zorgt ervoor dat het niet iets is van eenklein groepje, maar zich over de hele schoolorganisatiespreidt. Je moet voortdurend desamenhang laten zien tussen de dingen die jedoet, en waartoe je het doet. Het aspect vansysteemdenken zou wel wat meer aandachtmogen krijgen.’Net zo belangrijk, of misschien nogwel belangrijker dan het doorgaand verbeterenvan wat er goed gaat, is hettussen tijds bijsturen op basis van tegenvallenderesultaten.‘Dat je onderzoekt of iets wat je je voorneemtook resultaat heeft, is iets dat heel nuttig is.Dat vind ik ook heel stimulerend. Door defeedback die we kregen hadden we de kansom bij te sturen. Daardoor kun je voorkomendat je innovatie mislukt. Als je er met elkaargoed op reageert en goed uitwisselt, dan kunje voorkomen dat het fout gaat.’Ook verscheidene onderzoekers signalerendat het onderzoek een belangrijkefunctie heeft gehad in het verbeteren vande vernieuwing op school, en in hettussen tijds bijsturen en bijstellen vanplannen.Een vergaande variant van bijsturen isdat de school onderdelen stopzet omdatuit het onderzoek is gebleken dat ze nietde gewenste effecten hebben. Op diemomenten wordt het nut van onderzoekbij vernieuwingen wel heel duidelijk.‘Het onderzoek heeft steeds de tussentijdseresultaten van de vernieuwing tegen hetlicht gehouden. Op basis hiervan zijn veelaan passingen gedaan en zijn nieuwe padenbetreden en oude paden afgesloten. Metname is het onderzoek belangrijk geweestvoor de duurzaamheid van de vernieuwing.Omdat de vernieuwing (de resultaten,processen, producten) systematisch zijngevolgd, is er voorkomen dat de vernieuwingeen richting is opgegaan die niet succesvol is.’Duurzaam vernieuwen 61

Een belangrijk element van het planmatigen cyclisch werken, is dat er op gezettetijden wordt gereflecteerd. Zijn we nogmet de goeie dingen bezig? Doen we dedingen goed?‘De deelnemende scholen zijn hier ook meerhet belang van gaan inzien’,aldus een van de onderzoekers. Maar eenandere onderzoeker waarschuwt dat ditnog niet betekent dat scholen ook zelfruimte vrijmaken voor dergelijke reflectie.‘Men heeft de neiging om alles wat tijd kost –zoals een systematische aanpak en reflectie –niet zelf te agenderen. Men is altijd bang teweinig tijd te hebben voor het themaboekjeen de eigen lessen.’In de cyclische manier van werken zijnuiteraard alle fasen belangrijk. Onderzoekershebben ook in al die fasen een rol.Bijvoorbeeld door instrumenten aan televeren of te ontwikkelen om effectenvan een vernieuwing in kaart te brengen.Maar ook door gegevens te verzamelen,te analyseren, te inter preteren en terapporteren. Dat laatste, de rapportage,heeft binnen de Expeditie scholen opverschillende manieren vorm gekregen.Naast schriftelijke rapportages was erook meestal een presentatie aan debetrokkenen op school. Om te zorgendat de informatie daadwerkelijk haar wegvindt binnen de school, is het belangrijkdat resultaten van onderzoek praktischen toegankelijk worden gepresenteerd.Dat bevordert de toepasbaarheid van debevindingen.Hoewel dus alle fasen van het cyclischeproces belangrijk zijn, noemen schoolleidersen onderzoekers één fase in hetbijzonder: het interpreteren van degegevens. Volgens betrokkenen is juistdeze fase van belang om het ontwikkelprocesook daadwerkelijk in opeenvolgendecycli te laten verlopen.Verscheidene schoolleiders en onderzoekersbenadrukken dat onderzoekers deresultaten niet alleen maar zelf moeteninterpreteren. Het samen interpreterenvan onderzoeks bevindingen heeft volgenshen grote meerwaarde:‘Het werkt absoluut niet om mensen alleenopbrengsten te geven. Wat wel werkt, isinteractie. Opbrengsten moet je delen in eenbijeenkomst, dat mensen hun dingen kunnenbespreken met teamgenoten. Je moet interactiehebben. Schriftelijke rapportagesverdwijnen in een la.’Bij het interpreteren van resultaten gaathet ook om het ontwikkelen van mogelijke,en alternatieve, verklaringen. Omverschillende verklaringen de revue telaten passeren, is het verstandig omverschillende groepen actoren bij deinterpretatie te betrekken.De waardevolle inbreng van onderzoekersbij het interpreteren van resultaten, isnauwelijks beter te illustreren dan meteen voorbeeld van een schoolleider.62 Duurzaam vernieuwen

De meerwaarde van het onder zoeksmatiginterpreteren van resultaten‘Onze school doet mee aan een pilotvoor het nieuwe economie-examen.Dat examen vereist ook echt een anderedidactiek in de economie, een anderemanier van begrippen uitleggen. Dat heeftde docent allemaal gedaan en toen kwamde vraag ‘in hoeverre helpt dat nou, is hetnou zo dat de leerlingen na deze behandelingde diverse economische begrippenbeter beheersen dan leerlingen die ze opde traditionele manier leren?’ Op eengegeven moment is dat uitgetest dooreen soort toets die gemaakt is door detoen malige vijfde klas waar het nieuweprogramma was ingevoerd en de zesdeklas waar het oude programma wasingevoerd. Dezelfde begrippen. Wieschetst onze verbazing: de zesde klasdeed het een stuk beter. In de oudesituatie hadden we gezegd: dat betekentdat het nieuwe programma niet werkt,we gaan gewoon hopsakee dat oude erweer in gooien. Maar bij het onderzoekwordt ook gemeten welke factoren kennelijkeen rol spelen bij het beheersen vandie begrippen. In hoeverre speelt mee datde zesde klas domweg in totaal een jaarlanger bezig is met economie en dat daardoorzaken wat beter zijn bezonken?Of dat een zesdeklasser zich voorbereidtop het eindexamen waardoor de studiehoudingsowieso wat serieuzer is? Dathelpt om vast te houden waar je meebezig bent en niet bij de eerste tegenvallerde zaak maar weer hupsakee anders tedoen…’De rol van onderzoekers als experts ophet gebied van onderzoek doen, is volgensveel schoolleiders van grote waardegebleken. Planmatig en cyclisch werken,een onderzoeksmatige houdinginbrengen, goede en kritische vragenstellen, pogingen doen om verwachtingente objectiveren, en kritisch reflecteren opbevindingen heeft scholen naar eigenzeggen geholpen bij het duurzaamvernieuwen. Zelfs zozeer, dat menigschool leider de grootste opbrengst vande Expeditie in die termen benoemt:een manier te hebben ontwikkeld omte blijven vernieuwen.5.2.3 De onderzoeker als ‘betrokkenbuitenstaander’Kenmerkend voor de Expeditie is denauwe samenwerking tussen onderzoekersen scholen. Op elke school werdeen schoolgebonden onderzoek gedaan,door een onderzoeker die in beginselgedurende de hele looptijd van deExpeditie aan de school was verbonden.De schoolgebonden onderzoeker wasgeen onderdeel van de school, maarraakte wel betrokken. Onderzoekerswaren op afstand en toch ook dichtbij.Scholen en onderzoekers hebben tijdensde Expeditie gezocht naar een evenwichttussen afstand en nabijheid dat henpaste. In een aantal situaties was deonderzoeker meer op afstand en werd datals pluspunt gezien. In andere situatieswas de onderzoeker meer betrokken enwerd dat juist erg gewaardeerd. Er lijkt,kortom, niet ‘een beste’ manier waaropDuurzaam vernieuwen 63

scholen en onderzoekers met elkaarsamen werken. Wel kunnen we ietszeggen over de rol van ‘betrokken buitenstaanders’en de plus- en minpunten vanmeer of minder afstand en nabijheid.In alle gevallen wordt de onderzoekerlangzaam maar zeker ‘een vertrouwdebekende’ binnen de school. Dat helpt,omdat resultaten daardoor serieusworden genomen.‘Hun rol is herkenbaar tijdens het kritischvolgen van de projecten en direct na afloopals resultaten worden teruggekoppeld aandeelprojectleiders, en is vooral zichtbaar bijalgemene presentaties naar de rest van deschool. Dan wordt duidelijk welke invloedonderzoek heeft op denken en handelen vandocenten: de docenten die zelf onderzoekuitvoeren, kijken schoolbreed naar deorganisatie met een kritische maar betrokkenhouding. De docenten wier projecten onderzochtzijn, vinden de resultaten betrouwbaaren soms vervelend om te horen, maar welallemaal nuttig.’Door enige afstand te bewaren en geendeel uit te maken van de school, kan eenonderzoeker een positie verkrijgen waarbijhij iets wel kan zeggen, wat een anderbinnen de school misschien niet kan.‘De externe partner, de onderzoeker, kanveel meer onafhankelijk en met de rug vrijiets inbrengen of bevragen wat een collegadie in de organisatie zit, niet durft, kan ofmag. Door onderzoek worden dingen gezegdzoals ze ervaren worden, dingen neergelegdzoals ze gezien zijn en dat is goed. Je voorkomtnavelstaarderij, het helpt je om uit jeeigen bubbel te komen.’Onderzoekers kunnen zich ook nadrukkelijkopstellen als ‘partij’ zonder binnen deschool partij te zijn, zonder belang. Vanuiteen neutrale positie kunnen onderzoekerssoms belangrijk bijdragen aan een uitwisselingtussen mensen binnen de schoolover wat goed gaat en wat beter moet.‘De stimulerende invloed was te merkenaan de mate waarin er openhartig en heldergesproken kon worden over waar het lastigen moeilijk ging. En aan de mate waarin deonderzoekers vanuit een open interpretatiekaderhun reflectie gaven en in duidendediscussie gingen. Op het niveau van individueledocenten was de stimulerende invloedook dat reacties van docenten, hoe afwijzendsoms ook naar de innovatie, altijd welkomwaren en vanuit het open interpretatiekaderbegrepen werden. Niemand werd veroordeeld!’Een externe onderzoeker kan op nog meermanieren van invloed zijn op het procesvan vernieuwen…‘Doordat je met externe partijen werkt,vreemde ogen dwingen soms. Mensen haddenook het gevoel dat de vernieuwing die zeuitvoeren serieus wordt genomen. We evaluerensteeds en kijken telkens opnieuw naarhet plan. Dat helpt, ook om draagvlak en rustte krijgen in de organisatie, en om te verduurzamen.’64 Duurzaam vernieuwen

Naast deze pluspunten van enige afstand,zijn er ook pleidooien voor grote nabijheid.Een aantal schoolleiders wijst op dewenselijkheid van een sterke positie vanonderzoekers binnen de school. Volgenshen werkt de samenwerking beter als deonderzoekers regelmatig op de schoolaan wezig zijn en ook samen met dedocenten de verantwoordelijkheid nemenvoor de verbetering van het onderwijs:‘Toen de onderzoekers meer in de organisatieactief werden, op de vloer liepen, kregen zeveel meer informatie.’In een enkel geval is de onderzoekerin veel opzichten deel van het teamgeworden. Naar grote tevredenheid vanzowel de onderzoeker als de school.‘De samenwerking tussen de docenten die indat team zitten en de onderzoeker is zo hechten intens geworden, dat ze met veel moeiteafscheid genomen hebben van de onderzoekerin het team. Zo was het bij ons, niet iemanddie op afstand was en af en toe langskwam,maar echt deel uitmaakte van.’Los van de manier waarop onderzoekersen scholen concreet met elkaar hebbensamengewerkt, was er sprake van verbondenverantwoordelijkheden. Scholenwaren ervoor verantwoordelijk dat ze hunplannen ook gingen uitvoeren, terwijlonderzoekers verantwoordelijk warenvoor het uitvoeren van hun onderzoeken.‘Het was stimulerend dat onderzoekers ookhun termijnen hadden. Een nieuw rapportgeeft weer een nieuwe impuls, het is weer ietswaar je wat mee moet. En dat gold ook voorhet projectbureau van de VO-raad. Je bentniet de enige die het proces op gang hoeft tehouden. De onderzoekers houden indirect hetproces op gang, want er zijn weer gesprekkenen mensen denken weer na over het proces.Hetzelfde geldt voor de VO-raad, dan had jeweer een bijeenkomst met al die groepen.Dus buiten de intrinsieke motivatie dat je zelfhet proces op gang houdt, heb je ook tweeexterne partijen die het proces mee op ganghouden en dat maakt het wel minder eenzaamdan wanneer je in je eentje een procesmoet aansturen.‘5.3 Onderzoekend vernieuwenDoor het onderzoek is op verscheideneExpeditiescholen een manier van werkenontstaan waarbij vernieuwen en systematischwerken aan onderwijs kwaliteitnauwelijks meer van elkaar te onderscheidenzijn. De startsituatie vanscholen was duidelijk anders:‘Het zat helemaal niet in ons onderwijs om opdie manier de kwaliteit van het onderwijs tebekijken. Dat heeft ons wel de ogen geopend.’Het ‘echte werk’ wordt door docentengedaan, en juist de betrokkenheid vandocenten bij onderzoek is van belanggeweest. Die betrokkenheid bleef nietbeperkt tot zijdelingse betrokkenheid bijonderzoek dat door anderen werd uitgevoerd,maar betekende in een aantalDuurzaam vernieuwen 65

scholen dat docenten zelf onderzoekgingen doen.‘... mensen (gaan) op onderzoekende wijzehun onderwijs vernieuwen. Die onderzoekende houding zouden al onze docentenen leerlingen moeten hebben, niet alleen dedocent-onderzoekers. Zo ver zijn we nog niet,maar ik kan me voorstellen dat dit op eengegeven moment aan de orde gaat komen.Het onderzoek heeft een belangrijke rolgespeeld.’Een schoolleider verwoordt wat het effectis van docenten die zelf onderzoek gaandoen.‘Als ik kijk naar wat voor rol de onderzoekerin dat team gespeeld heeft: dat docentenmede door die onderzoeker een onderzoekersrol zijn gaan vervullen, heeft onsheel veel verder geholpen. De mindset vandocenten, daar heeft echt een hele revolutiein plaatsgevonden. Niet alleen nadenken overwat ga ik met leerlingen doen en hoe ga ikdat doen, maar ook een laag dieper gaan:wat zijn condities die je kunt creëren om tezorgen dat kinderen beter leren en op basiswaarvan ga ik die dan ontwikkelen? Daar inde praktijk altijd bij stilstaan, dat zijn natuurlijkdingen waar zo’n onderzoeker je heel ergmee kan helpen: waar komt wat ik doe nuvandaan? Als ik samenwerkend leren goedvorm wil geven, wat zijn dan factoren dieop de effectiviteit van dat leren invloed uitoefenen?Als je het hebt over praktijk entheorie, dan ontmoet je elkaar ergens halverwegeop het gebied van praktijktheorie, toegepastetheorie. Daar je docententeam inversterken, dat is wat het heeft opgeleverd.’In een aparte bundel is beschreven welkerollen docenten in de Expeditie hebbenvervuld bij onderzoek, en welke effectendat heeft gehad 6 . Daarin wordt ook duidelijkdat niet op alle scholen docenten zelfonderzoek hebben gedaan. En dat onderzoekdoen een vak apart is, zeggen ookdocenten. We mogen dan ook niet verwachtendat docenten van deel nemendescholen – met de aangeboden mogelijkhedenom zich te bekwamen in onderzoek– voldoende onder zoeks vaardighedenhebben ontwikkeld om daadwerkelijkzelfstandig onderzoek te doen. Eenaantal onderzoekers wijst daar ook op.5.4 Onderzoek en verantwoordingEen aantal schoolleiders benut het onderzoekwelbewust bij de verant woording,om te beginnen bij de interne verantwoordingin de richting van docenten enafdelingen. Maar ook in de richting vanleerlingen. In een specifieke situatiewaren leerlingen nadrukkelijk betrokken.Met als effect dat leerlingen zich gehoordvoelden, wat op zijn beurt het draagvlakvoor de vernieuwing versterkte.‘Voor de learner reports werden leerlingenserieus bevraagd op hun ervaringen. Ik denkdat ze dat heel fijn vonden en de learnerreports werkten ook enthousiasmerend voordocenten. Ze vonden het heel belangrijk eninteressant hoe leerlingen aankeken tegende vernieuwingen en wat ze zelf aangeven66 Duurzaam vernieuwen

geleerd te hebben. Dat draagt bij aan hetpedagogisch-didactisch klimaat dat we neerwillen zetten.’Onderzoek speelt ook een rol bij deexterne verantwoording, in de richtingvan onder meer ouders en de Inspectie.andere scholen. Daarnaast hebben ze deambachtelijke kennis van onderzoek doengedeeld met de Expeditiescholen. En tenslotte hebben ze, door hun positie alsbetrokken buitenstaander, het ontwikkelingsproces op de scholen op verschillendemanieren bevorderd.‘De onderzoeksmatige werkwijze is planmatigen geeft ook direct een verantwoording naarouders, basisscholen (de buitenwereld) toe.’Een aantal scholen heeft met onderzoekersgewerkt aan het zichtbaar makenvan specifieke opbrengsten. De systematischeen objectiverende aanpak van hetonderzoek kan dan helpen om inzichtelijkte maken waar de school aan werkt enwat het oplevert.‘Als je eigentijds onderwijs biedt, moet je jenaar de buitenwereld verantwoorden endaarvoor is het voor ons ook nog heel nuttig.Dat zijn de opbrengsten, daar zitten nogaandachtspunten en daar gaan we zo meeom.’5.5 Tot slotIn de Expeditie hebben scholen samenmet onderzoekers gewerkt aan de vernieuwingvan hun onderwijs. In dit hoofdstukhebben we laten zien dat de onderzoekersdaarbij verschillende rollen hebbenvervuld en dat de scholen verschillen in demanier waarop ze de onderzoekers enonderzoek hebben ingezet. Onderzoekersbrengen inhoude lijke expertise in, kennisuit hun vak gebied, of ervaringen vanDuurzaam vernieuwen 67

6 Lockhorst, D., Van den Berg, I., Boogaard, M. (2011).En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld? Watonderzoek kan doen voor de professionalisering vandocenten. Utrecht: VO-raad.68 Duurzaam vernieuwen

6Wat leren we ervan?69

Wat kunnen we van de ervaringen vande Expeditiescholen leren over het bevorderenvan duurzame vernieuwing en overde rol van onderzoek daarbij? Dat is decentrale vraag in dit boekje. Na een analysevan duurzame vernieuwing – dat watwordt vernieuwd –, duurzaam vernieuwen– het proces van veranderen –, en de rolvan onderzoek daarbij, is het in dit laatstehoofdstuk tijd voor antwoorden, con clusiesen vragen voor de toekomst.6.1 Drie maal drieMede geïnspireerd door schoolleiders,projectleiders en docenten van Expeditiescholen,hebben we een onderscheidgemaakt tussen duurzame vernieuwingen duurzaam vernieuwen. Bij duurzamevernieuwing gaat het om de inhoud, desubstantie van de vernieuwing. Datwat wordt vernieuwd. Vaak heeft devernieuwing betrekking op de onderwijsinhoud,zoals het lesmateriaal dat wordtgebruikt of een vakkenaanbod. Bij duurzaamvernieuwen gaat het om het procesvan veranderen, om de manier waarop erbinnen de school aan de vernieuwingwordt gewerkt en of die manier vanwerken onderdeel gaat uitmaken vanhet dagelijks handelen van docenten.In dit laatste hoofdstuk komen we eerstkort terug op de ervaringen van Expeditiescholenmet de rol van onderzoek bijduur zame vernieuwing en duurzaamvernieuwen. Vervolgens vatten we debelangrijkste bevindingen samen onderde noemer ‘drie maal drie’:• Uit de analyses blijkt dat onderzoekersdrie rollen vervullen op scholen diewerken aan vernieuwingen.• In de samenwerking tussen onderzoekersen scholen zijn drie conditiesin het bijzonder van belang.• Als het lukt om onderzoek envernieuwingen op scholen aan elkaarte verbinden, zijn er drie manierenwaarop onderzoek bijdraagt aanduurzaamheid.6.2 Duurzame vernieuwingIn alle gevallen heeft de Expeditie eenimpuls en een versnelling gegeven aanvernieuwingen waar de school al aanwerkte, of waar de school al verge vor derdeplannen voor had. Dat is ook logisch,omdat scholen daarop zijn geselec teerd.De achterliggende gedachte was dathiermee de kans groter was dat scholenook na het aflopen van het project zoudendoorgaan op de ingeslagen weg. Op diemanier zou het project bijdragen aanduurzame vernieuwing. Nu de Expeditieten einde is, kunnen we constateren datde vernieuwing waaraan de scholentijdens het project werkten, nergens‘af’ is. Scholen zijn druk bezig met hetver breden, opschalen, door ontwikkelenen integreren van de vernieuwing. DeExpeditie scholen gaan door met waar zemee bezig waren, zij het soms in een lagertempo. De verwachting van zowel schoolenprojectleiders als betrokken onderzoekersis dan ook dat over een jaar nogveel zichtbaar zal zijn van de vernieuwingwaar de school aan werkt. Zo beschouwd70 Duurzaam vernieuwen

was de Expeditie een welkome tijdelijkegast in een doorlopende ontwikkeling vande school. Dat de Expeditie aansloot bijde eigen plannen en ontwikkeling van deschool, heeft bijgedragen aan duurzaamheidvan de vernieuwing op korte termijn.Voor de wat langere termijn – een periodevan vijf jaar – zijn de verwachtingen vanbetrokkenen aanmerkelijk gevarieerderen genuanceerder. Juist omdat scholende vernieuwing verder willen blijvenontwikke len, is vaak moeilijk te zeggenwat over vijf jaar nog zichtbaar zal zijnvan de vernieuwing. In een strikte opvattingvan duurzame vernieuwing is datmogelijk een indicatie van gebrek aanduurzaamheid. Maar in een wat ruimereopvatting van vernieuwing is het juist deessentie van duurzaamheid. Namelijk hetop gang brengen van een doorgaandproces van vernieuwen.6.3 Duurzaam vernieuwenMeer nog dan de opbrengsten rond deconcrete vernieuwing benadrukkenschool- en projectleiders dat de Expeditieeen proces van vernieuwen op gang heeftgebracht, gestimuleerd of versterkt. Datproces wordt verschillend benoemd en deene schoolleider is er explicieter over dande andere, maar enkele essentiële onderdelenkomen steeds terug. Het gaat omleren van de dingen waarmee je bezigbent, onderzoek gebruiken om te reflecterenen tussentijds bij te stellen, envooral om een systematische, cyclischeen onderzoekende manier van werken.Een dergelijk proces is te benoemen alslerend vernieuwen, onderzoekend leren,onder zoekend ontwikkelen, onderzoekendvernieuwen. Waar het om gaat, is datleren, vernieuwen, onderzoeken en ontwikkelenzo met elkaar verbonden raken,dat er nauwelijks meer onderscheid temaken valt. (Zie ook de vensters 6.1 en 6.2op de volgende pagina’s). Die manier vanwerken beschouwen velen als de belangrijksteopbrengst van de Expeditie.Scholen zien die manier van werken ookals het vehikel om de in gezette vernieuwingin eigen huis te verbreden.Op het Magelhaen College is – dankzij deinzet en vasthoudendheid van de onderzoeker– een werkwijze ontstaan vanonderzoekend ontwerpen. Die werkwijzeis in de onderbouw ontwikkeld en wordtnu ook in de bovenbouw gebruikt.Het Cornelis de Houtman Collegeprobeert het onderzoekend vernieuwenverder vorm te geven met de nieuwekennisgroepen.Duurzaam vernieuwen 71

Venster 6.1 Drie ideaaltypische benaderingen om veranderprocessen aan te sturen 7De ontwerpaanpakResultaatgericht implementeren van verbeteringen(het meest geschikt in crisissituaties)In de ontwerpaanpak initieert, stuurtén controleert het management deverandering. Het veranderingsproces isvaak lineair ingericht met een duidelijkbegin- en eindpunt, met een strakkeplanning en met vooraf geformuleerdenormen en criteria. Er wordt gebruikgemaakt van formele modellen waarmeede complexiteit van de organisatie wordtgereduceerd. De aandacht is vooralgericht op de beoogde opbrengsten. Denoodzaak van de verandering wordt nietter discussie gesteld. De oplossing – debeoogde verandering – heeft een enkelvoudigedoelstelling, die met een lineairstappenplan kan worden bereikt.Centraal staat het snel realiserenvan verbeteringen.Deze aanpak is vooral zinvol als problemenhelder zijn af te bakenen en op kortetermijn moeten worden opgelost, binneneen bestaande context.De ontwikkelaanpakMethodisch werken aan veranderingen(het meest geschikt bij het invoeren vanspecifieke vernieuwingen)De ontwikkelaanpak start met het –samen met alle betrokkenen – analyserenvan problemen en het verkennenvan moge lijke oplossingsrichtingen.Veranderingen worden geleidelijkgerealiseerd en de leden van de organisatiezijn bij alle fasen van de veranderingbetrokken. Deskundigen bieden ondersteuningdoor het inbrengen van kennisen ervaring. Welke werkwijzen en methodenworden gebruikt, staat niet van tevoren vast, maar is sterk afhankelijk vanhet procesverloop van de verandering.Leidinggevenden sturen het proces enreiken overkoepelende en vernieuwendekaders aan. Het gaat erom dat de organisatievan een bekende ongewenste situatienaar een bekende gewenste situatieverandert. Er wordt tijdens het veranderprocesgekeken welke factoren bevorderenddan wel belemmerend werken endaarop worden interventies ingezet. Eenvernieuwingsproces is in deze benaderinggeen recht-op-het-doel-af-stappenplandat op korte termijn voor verbeteringmoet zorgen. Deze benadering heeft meerhet karakter van een reis waarvan de reisbestemmingnog niet helemaal zeker is ende reizigers toewerken naar het bereikenvan die bestemming op middellange termijn.Centraal staat het implementerenvan een vernieuwingsprogramma waarvoorde betrokkenen samen kiezen.72 Duurzaam vernieuwen

Deze aanpak is zinvol als er meerdereperspectieven zijn op de problemen, enin het verlengde daarvan meerdere oplossingendenkbaar zijn, waardoor ook dekoers van de verandering vooraf nog niethelemaal duidelijk is.en vernieuwen samen in een proces vanvernieuwend leren. Het leren staatcentraal, de vernieuwing volgt vanzelf.Het leren delen van verantwoordelijkhedenis een belangrijk element in dezebenadering.Lerend vernieuwenStrategisch-communicatief handelen (hetmeest geschikt bij continue ontwikkeling)De ontwerp- en ontwikkelaanpak kenmerkenzich door een perspectief vaneven wicht, van het besturen van eenstabiele beginsituatie naar een stabieleeindsituatie. Er zijn ook situaties waarbijde omgeving complex en minder voorspelbaaris. In die situaties is het niet reëeltoe te werken naar een stabiele eindsituatie.Ontwerpen en ontwikkelen zijndan onvoldoende als veranderaanpak.Bij de aanpak van lerend vernieuwenvormen instabiliteit en de dialoog daaroverjuist de motor achter de verandering.Bij lerend vernieuwen wisselen leden vande organisatie kennis uit, onafhankelijkdenken wordt gestimuleerd en er isruimte om verschillende opvattingen teonder zoeken en naast elkaar te zetten.Mensen ontwikkelen al werkendegedeelde perspec tieven en gezamenlijkehandelingspraktijken, die vervolgens weeruitnodigen tot reflectie. Zo vallen lerenDeze manier van veranderen en vernieuwenheeft geen specifieke einddoelendie vooraf zijn vastgesteld. Het leren enveranderen zelf zijn de doelen; continueontwikkeling is het uitgangspunt. Hetgaat er niet zozeer om dat er explicietereisdoelen worden gekozen, maar dat jesamen op reis bent. En blijft.Duurzaam vernieuwen 73

Venster 6.2 Kenmerken van de drie veranderaanpakken volgens Boonstra 8BeginsituatieBeoogde eindsituatieAangrijpingspuntveranderingontwerpaanpak ontwikkelaanpak lerend vernieuwenHelder omschreven, Beginsituatie is helder; Ligt niet vastprobleem is duidelijk probleemdefiniëringstaat ter discussieHelder omschreven Helder omschreven Ligt niet vastManagement verandertformele structuren enprocessenManagement betrektteam bij verhelderingproblematiek, er wordtgebruik gemaakt vandiversiteit in perspectievenop problemen enmogelijke oplossingenBetrokkenen brengenvraagstukken in;vernieuwing ontstaatdoor dialoog overvraagstukken enoplossingenFocus Product/eindsituatie Proces/product ProcesWerkwijze Analyse, formulerendoelen, strategieontwikkelen, uitvoeren,monitoren, eventueelbijstellenStapsgewijs metbetrokkenheid team bijalle fasenOrganiseren dialoog overvraagstukken enoplossingenWelke vraagstukkenworden ingebracht ligtniet van te voren vastBetrokkenen Management Management +team Management +teamType besturingBedrijfsmatig/resultaatgerichtCultureelInnovatiefDrie veranderaanpakken in het onderwijs 9De drie ideaaltypische veranderaanpakken zijn herkenbaar in het onderwijs. In het basisonderwijsis onderzoek gedaan naar de betekenis van interne en externe kwaliteits zorgvoor schoolontwikkeling, en de rol van het bovenschools management daarbij. Op basisvan casestudies in 23 basisscholen, zijn de volgende conclusies te trekken.Alleen in crisissituaties gebruiken scholen een ontwerpaanpak. Dan worden veranderingensterk ‘van bovenaf’ aangestuurd, via formele structuren en processen. De aandachtis dan vooral gericht op het eindresultaat.De meeste lopende veranderprocessen in de scholen worden vanuit een ontwikkel aanpakaangestuurd.Een aantal scholen is al vergevorderd met het kwaliteitszorgsysteem. Juist deze scholenwerken toe naar een continu proces van ontwikkelen en innoveren via dialoog. Dezescholen ontwikkelen zich in de richting van ‘lerend vernieuwen’. Teamleden dragen actiefbij aan visie ont wikkeling. Terwijl de directie eind verant woordelijk blijft, draagt deorganisatie gezamenlijk verantwoordelijkheid.74 Duurzaam vernieuwen

6.4 Drie rollenUit de ervaringen van school- en projectleidersen onderzoekers die participeerdenin de Expeditie, blijkt dat de bijdrage vanonderzoekers te benoemen is aan de handvan drie rollen.6.4.1 De onderzoeker als inhoudelijkeexpertOnderzoekers zijn op de hoogte van dewetenschappelijke literatuur op hun vakgebied,hebben overzicht van ont wikkelingenop andere scholen, hebben weetvan instrumenten die in het onder wijs ofin het onderzoek bruikbaar kunnen zijn.Onderzoekers hebben deze inhoude lijkeexpertise ingezet om bij te dragen aanhet verhelderen van concepten, het analyserenvan problemen en het zoeken naaroplossingen. Het gaat dan bij voorbeeldom vakdidactische, pedago gische, onderwijskundigeof organisatie kundige expertisevan onderzoekers. Door de inzet vandie expertise hebben onderzoekers bijgedragenaan verdere ontwikkeling enverbetering van het onderwijs. Expeditiescholenhebben daar in verschillendemate gebruik van gemaakt, al naar gelangde aard van de vernieuwing, de ontwikkelingop school en de vorm die de samenwerkingtussen onderzoekers en scholenheeft gekregen. De inzet van inhoudelijkeexpertise heeft vooral betrekking op devernieuwing zelf, en minder op het procesvan vernieuwen.Op het Magelhaen College is de onderzoekeronderdeel van het ontwerpteam enbrengt daar veel inhoudelijke expertise in.Binnen het Houtman College is de inhoudelijke expertise van de onder zoekersnuttig gebleken bij de verhel dering vanhet onderwijsconcept en het ontwikkelenvan het leerlingportfolio.6.4.2 De onderzoeker als expert op hetterrein van onderzoekOnderzoekers zijn ook expert op het gebiedvan onderzoek doen, met alle ambachtelijkekennis en ervaring die daar bij hoort.Zij brengen een onderzoeks matige maniervan denken de school in. Ze stellen vragenvoordat ze aan de slag gaan en ze stellenook ándere vragen. Bovendien zijn onderzoekersgewend om systematisch encyclisch te werken: te beginnen bij hetformuleren van een heldere en onderzoek ­bare vraag, daar een passende opzet bijte maken, gegevens te verzamelen, teana lyseren en te interpreteren, omvervolgens na te gaan wat de betekenisvan de bevindingen is voor het vervolg,waarna de cyclus opnieuw begint. In desamenwerking tussen onderzoekers enscholen is de betrokkenheid van de schoolin alle fasen van het proces belangrijk.Hoewel dat voor alle fasen in de cyclusgeldt, noemen schoolleiders en onderzoekerséén fase in het bijzonder: hetinterpreteren van de gegevens. Volgensbetrokkenen is juist deze fase van belangom het ontwikkelproces daadwerkelijkin opeenvolgende cycli te laten verlopen.Verscheidene schoolleiders en onder­Duurzaam vernieuwen 75

zoekers benadrukken dat onderzoekersde resultaten niet alleen maar zelfmoeten interpreteren. Het samen interpreterenvan onderzoeksbevindingenheeft volgens hen grote meerwaarde.Het planmatig en cyclisch werken vanonder zoekers, de onderzoeksmatigehouding, het stellen van goede enkritische vragen, de pogingen om verwachtingente objectiveren en het kritischreflecteren op bevindingen hebben scholennaar eigen zeggen geholpen bij het duurzaamvernieuwen. Zelfs zozeer, dat menigschoolleider de grootste opbrengst vande Expeditie in die termen benoemt: ‘wehebben een manier ontwikkeld om teblijven vernieuwen.’Door de onderzoeksmatige manier vanwerken ontstaat op het Magelhaen Collegeeen systematiek van onder zoekend ontwerpen.Dit tot grote tevredenheid vande docenten. Te midden van de dagelijksehectiek in een snel groeiende school, houdtde onderzoeker docenten en schoolleidingbij de les. Waar was het ook weer om tedoen?Op het Houtman College zet de onderzoekerzijn expertise in om docenten tescholen in het zelf doen van onderzoeken hen daarbij te begeleiden en teondersteunen.6.4.3 De onderzoeker als betrokkenbuitenstaanderDoor de nauwe en langdurige samenwerkingwerden de onderzoekers verbondenmet en betrokken bij de school,zonder daar onderdeel van te worden.Scholen en onderzoekers ontwikkeldeneen evenwicht tussen afstand en nabijheiddat bij hen paste en dat van projecttot project duidelijk verschilde. Door hetvertrouwen dat onderzoekers opbouwden,de informatie die ze kregen en de positiedie ze ontwikkelden, waren ze soms instaat zaken aan de orde te stellen dieniemand anders (meer) aan de orde stelde.Bijvoorbeeld door vragen te stellen, naaralle betrokkenen en naar alle opvattingente luisteren, het gesprek te faciliteren engeen oordeel uit te spreken. Daar waaronderzoekers een dergelijke rol vervulden,werd die zeer gewaardeerd. In anderesituaties waardeerden scholen juist datonderzoekers meer op afstand bleven.Uiteraard verschillen ook onderzoekersin hun voorkeuren voor meer afstand ofmeer nabijheid.Op het Magelhaen College bewaken deonderzoekers zorgvuldig hun rol. Gesteunddoor de schoolleiding voeren zij gesprekkenmet docenten. Maar ook anders om krijgendocenten door het onderzoek meer stem bijde schoolleiding. Op het Houtman Collegeweet de onder zoeker voldoende ver trou wenop te bouwen om een apart traject te startengericht op het sturen van de ver nieuwing.De terug koppeling naar de school leidingleidt tot zichtbare aanpassingen.76 Duurzaam vernieuwen

6.5 Drie conditiesDe analyses van de ervaringen vanschool- en projectleiders en onderzoekersen de uitgevoerde casestudies makenduidelijk dat het verbinden van vernieuwingenin school en onderzoek nietvanzelf gaat. We vatten de drie conditiesdie als belangrijkste naar voren komen,kort samen.6.5.1 CommunicatieOm de samenwerking tussen onderzoekers,schoolleiders en docenten goedte laten verlopen, is tussen alle betrokkenpartijen een werkbare vertrouwensbasisnodig. Het is van belang dat dievertrouwens basis zich ook gedurende desamenwerking verder blijft ontwikkelen.Onderlinge communicatie is essentieelom een proces van ‘onderzoekendvernieuwen’ op gang te brengen en tehouden. Onderzoekers, schoolleiders endocenten moeten een taal leren sprekendie iedereen begrijpt. Zoals de case vanhet Houtman College illustreert, is daarsoms veel onderlinge uitwisseling, gedulden ook tijd voor nodig. In veel Expeditiescholenis het eerste jaar van het projectbesteed aan het zoeken en vinden van eenvruchtbare en werkbare vorm om samente werken. Dankzij het driejarige karaktervan het project was die tijd er ook.De investering heeft zich in de daaropvolgende jaren duidelijk terug verdiend.Om onder zoekend te vernieuwen, is hetnood zakelijk dat lastige onderwerpen endingen die niet goed gaan, open besprokenworden. Het is dan ook belangrijk dat het‘klikt’ tussen de onderzoekers en demensen in de school.Expeditiescholen hebben – binnengrenzen – de onderzoekers kunnen kiezenwaarmee ze wilden werken. Daarbij isnadrukkelijk rekening gehouden met de‘klik’ tussen onderzoekers en de mensenin de school. Aan het eind van het projectkunnen we vaststellen dat die werkwijzehaar vruchten heeft afgeworpen.6.5.2 Eigenaarschap van docentenOm onderzoek een rol te laten spelenbij de vernieuwing, is eigenaarschap vandocenten essentieel. Dat geldt voor devernieuwing en dat geldt ook voor hetonderzoek. Het eigenaarschap vandocenten neemt toe als docenten nauwbij het onderzoek betrokken zijn. Dat isgeen nieuwe of opzienbarende conclusie,maar in de praktijk is het lastig genoegom deze conditie concreet te maken endaadwerkelijk te realiseren. De ervaringenvan de Expeditie wijzen uit dat docentenmeer betrokken zijn bij het onderzoek alshet onderzoek vragen aan de orde steltwaar zij dagelijks mee te maken hebben.Voor meer informatie over de rol vandocenten bij het onderzoek verwijzenwe naar een andere bundel. 10 De kunst isvervolgens, het onderzoek zo in te richtendat het vragen aan de orde stelt die relevantzijn voor docenten, aansluiten bij devisie van de school en bijdragen aan hetrealiseren van de beoogde vernieuwing.Duurzaam vernieuwen 77

Bij alle fasen van het onderzoek in deschool is de betrokkenheid van docentenbelangrijk. Van het formuleren van devraag, via de opzet en het verzamelenvan gegevens, tot het interpreteren vanbevindingen en het verbinden van consequentiesaan die bevindingen. Zoalsgezegd hechten zowel schoolleidersals onderzoekers aan het samen interpreterenvan gegevens. Verschillendeperspectieven kunnen dan bij elkaarkomen, verkend worden en aanleidinggeven tot een concrete doorvertalingvan de bevindingen naar vervolgacties.6.5.3 Rol van de schoolleiderDe schoolleider speelt een nauwelijks teoverschatten rol: bij de vernieuwing, bijhet proces van vernieuwen en bij hetverbinden van vernieuwen en onderzoek.Het is belangrijk dat de schoolleider –dan wel iemand anders die deze rol kaninvullen – docenten voldoende faciliteerten ook in praktische zin ondersteunt.Daarnaast is het van belang dat er eenklimaat op school ontstaat waariniedereen kan en mag leren. Ook doordurven, uitproberen, experimenteren enfouten maken. Dat betekent bijvoorbeelddat er gelegenheid is om kritische vragente stellen en zaken ter discussie te stellen.Het betekent ook dat er ruimte is om –op basis van tussentijdse bevindingen –plannen te verbeteren, bij te stellen ofin het uiterste geval te stoppen metactiviteiten. Bovendien heeft de schoolleidereen taak in het sturen en verbindenvan de vernieuwing. Dat betekent om tebeginnen blijvende aandacht en hetsystematisch volgen van de vernieuwing,het onderzoeksproces en de onderzoeksresultaten.Het betekent ook het voortdurendverbinden van de visie van deschool, de vernieuwing, concrete activiteitenen het handelen van docenten ininteractie met leerlingen. En alsof datnog niet genoeg is, betekent sturen enverbinden bovendien dat er van de vernieuwingankers uitgaan naar anderebeleidsterreinen van de school, zoalstaakbeleid, personeelsbeleid enkwaliteits beleid. Dan kunnen devernieuwing en het vernieuwen (dewerkwijze), daadwerkelijk verankerdraken in de schoolorganisatie.6.6 Drie aspecten van duurzaamheidUit het voorgaande wordt nog eens duidelijkdat de combinatie van vernieuwen enonderzoeken veel vraagt van alle betrokkenen.De investeringen zijn aanzienlijk.Maar wat levert het op? Als hetvernieuwende scholen en onderzoekerslukt om goed samen te werken, en devernieuwing goed te verbinden met onderzoek,dan zijn de opbrengsten groot. Eenaantal Expeditie scholen levert daarvoorhet bewijs. We vatten de potentiële opbrengstensamen onder de noemerslegitimeren, inbedden en leren. Onderzoekblijkt te kunnen bijdragen aan elkvan deze drie aspecten van duurzaamheid.78 Duurzaam vernieuwen

6.6.1 LegitimerenLegitimatie is een essentiële voorwaardevoor duurzaam vernieuwen 11 12 . Onderzoekkan bijdragen aan het legitimeren vanvernieuwingen, zowel binnen de schoolals daarbuiten. Binnen de school kunnenpositieve effecten docenten overtuigenvan het nut van de vernieuwing en henover de streep trekken om mee te gaandoen. En binnen de school kan onderzoekonder docenten en leerlingen eraanbijdragen dat betrokkenen een ‘stem’krijgen in de besluitvorming. Dat geldtvoor docenten, maar zeker ook voorleerlingen. Leerlingen die hun ervaringenkunnen delen, voelen zich gehoord enraken meer betrokken bij de vernieuwing.Voorwaarde is dan uiteraard wel dat deonderzoeksbevindingen serieus wordengenomen en het voor docenten en leerlingenduidelijk wordt hoe met hunopvattingen is omgegaan. Behalve aanhet proces en het draagvlak voorvernieuwingen, kan onderzoek ookbijdragen aan inhoudelijke legitimeringvan de vernieuwing. De case van hetMagelhaen College illustreert dat. Inde diepteonderzoeken is het leerprocesvan leerlingen nauwkeurig blootgelegd,samen met de manier waarop het lesaanboddie leerprocessen tot stand kanbrengen. Daarmee leggen de onderzoekeneen empirische bodem onder het vernieuwendeonderwijsconcept van hetMagelhaen College.Onderzoek kan ook bijdragen aan hetlegitimeren van de vernieuwing naarbuiten. Bijvoorbeeld door voor ouders enandere omstanders inzichtelijk te makenwelke leeropbrengsten de vernieuwing bijleerlingen heeft. Of door duidelijk temaken dat de school – naast specifiekeopbrengsten als gevolg van de vernieuwing– ook goed scoort op basis vaardighedenals Nederlands, Engels en wiskunde.6.6.2 InbeddenVernieuwingen beogen meer te zijndan tijdelijke, kleinschalige, op zichzelfstaande projecten zonder verbinding metde rest van het onderwijs en de rest vande school. Om dat te bereiken, moetenvernieuwingen structureel deel gaan uitmakenvan de dagelijkse praktijk, op hetniveau van de schoolorganisatie en op hetniveau van het handelen van docen ten.We spreken dan van borgen, of liever nog,van inbedden van de vernieuwing. Onderzoeklijkt hier vooral een verhel derenderol te spelen. Doordat gaande weg – enmede onder invloed van het onderzoek –steeds concreter wordt wat de vernieuwingin de praktijk betekent en hoe de vernieuwingzich vertaalt op de verschillendeniveaus in de organisatie, wordt steedsduidelijker hoe de ver nieuwing verbondenmoet worden met andere beleids terreinen.Afstemming op kwaliteitsbeleid, taakbeleiden profes sionaliseringsbeleid isnodig om de vernieuwing structureelonderdeel te maken van beleid en praktijk.Duurzaam vernieuwen 79

6.6.3 LerenUit de analyses en de ervaringen vanExpeditiescholen en onderzoekers isboven al duidelijk geworden dat onderzoekkan aanzetten tot leren, tot het op gangbrengen en houden van een proces vanonderzoekend vernieuwen. Door onderzoeksmatigte werken, krijgt leren eenduidelijke en expliciete plaats in het procesvan vernieuwen. Door cyclisch te werken,kan de vernieuwing door onder zoekworden gevolgd en op basis van onderzoeksbevindingenworden bij ge steld,aangepast of stopgezet. Onderzoek wordtzo onderdeel van de vernieuwing, en dooronderzoekend te vernieuwen wordt lerenonderdeel van het vernieuwen. Dezemanier van werken draagt aantoon baarbij aan de kwaliteit van de vernieuwing.6.7 DiscussieIn deze bundel hebben we een theoretischonderscheid gemaakt tussen duurzamevernieuwing en duurzaam vernieuwen.Dat onderscheid was nuttig om een aantalverschillen en specifieke punten duidelijkte maken. Zo werd duidelijk dat duurzaamvernieuwen de duurzaamheid van de vernieuwingzelf bijna automatisch beperkt.Of anders gezegd: als het accent ligt opblijven ontwikkelen en bijstellen, dan ishet minder waarschijnlijk dat een concrete,specifieke vernieuwing er over vijfjaar nog precies zo zal uitzien. Als hetduurzaam implementeren van een concretevernieuwing het doel is, dan pasteen ontwerpaanpak beter bij dat doel daneen aanpak van lerend vernieuwen (zievenster 6.1).Zoals de cases illustreren, maakt onderzoekook in deze werkwijze vaak letterlijkinbreuk op de school. In de dagelijksehectiek van het onderwijs en de tijdsdrukdie vernieuwen toch al met zich meebrengt,zitten docenten en schoolleidersniet altijd te wachten op een onderzoekerdie tijd vraagt en vragen stelt. Toch zitprecies daarin de meer waarde van hetonderzoek. Onder zoek dwingt docentenen schoolleiders de tijd te nemen om nate denken, te reflecteren, terug te gaannaar het oorspronkelijke doel van devernieuwing. Juist daardoor is onderzoekaanleiding tot cruciale leer processen.En dat proces van leren is waarschijnlijkhet allerbelangrijkste om duurzaam tevernieuwen.Uit antwoorden van schoolleiders enonder zoekers blijkt dat het onderscheidtussen duurzame vernieuwing en duurzaamvernieuwen in de praktijk niet altijdgemakkelijk te maken is. De vraag is ofhet mogelijk is om lerend te vernieuwenzonder aan een concrete vernieuwing tewerken. Of anders gezegd: kan lerendvernieuwen een doel op zich zijn?We zien dat de Expeditiescholen zich opdit punt de komende jaren op verschillendewijze gaan ontwikkelen. We zienook dat daarbij verschillende wegenworden bewandeld. Bij het HoutmanCollege is ‘leren vernieuwen’ een doelop zich geworden, terwijl het proces inhet Magelhaen College misschien wel80 Duurzaam vernieuwen

gekenmerkt kan worden als ‘lerendvernieuwen’. De processen in scholenstemmen echter overeen in waar het derol van onderzoek betreft, en dat geldtook voor scholen die participeren inandere vernieuwingsprojecten met onderzoekop de school: er is in toe nemendemate sprake van een permanent procesvan onderzoeksmatige reflectie, dat zichop verschillende niveaus van de organisatieafspeelt. ‘Wat willen we en waarom,doen we daartoe de goede dingen en doenwe die dingen goed, wat is er in de organisatienodig om dit te verwezenlijken enzijn de ver schillende onderdelen van hetwerken in de organisatie goed op elkaarafgestemd, en boeken we resul taten zoalswe ze beoogd hadden?’ In die zin heeftonderzoek gekoppeld aan hetvernieuwings proces het strategischrepertoire van al deze scholen verruimden daarmee het proces van school ontwikkelingvan meer bagage voorzien.Door het onderzoek wordt vernieuwingmeer expliciet geplaatst in het doorgaandeproces van school ontwikkeling.De Expeditie heeft in die zin mede vormgegevenaan onder zoekend vernieuwenen dit kunnen we beschouwen als eenverrijking van de kennisbasis over schoolontwikkelingin het Nederlandse onderwijs.Het is interessant en belangrijk omdeze ontwikkelingen te blijven volgen.Tot slot willen we nog eens benadrukkendat er niet één ‘goede’ manier van vernieuwenbestaat, noch dat de ene aanpakper definitie beter is dan de andere. Dekunst is vooral om een passende aanpakte kiezen. Zoals het onderscheid vanBoonstra en de toe passing van Van Eck &Boogaard illustreren (vensters 6.1 en 6.2)hangt het van het doel en de omstandighedenaf, welke aanpak het best past.Een van die omstandigheden is deervaring van de school met systematischen cyclisch werken. De Expeditie heeftgeleerd dat onderzoek beter kan aanhakenbij de vernieuwing als de schoolgewend is om cyclisch te werken. In diegevallen is onderzoekend vernieuwen eenbegaanbaar pad. Als een school geen ofweinig ervaring heeft met systematischwerken, is dat niet op voorhand eencontra-indicatie voor onderzoek in deschool. Het verbinden van vernieuwenen onderzoeken kan in die situaties eendergelijke werkwijze helpen tot stand tebrengen. Binnen de Expeditie zijn daarook voorbeelden van. Maar er kleeft weleen risico aan. Als de interne organisatiebinnen de school – om welke reden danook – nog weinig van de grond is gekomenof niet naar behoren functioneert, bestaatde kans dat het onderzoek wel tijd vraagt,maar relatief weinig oplevert.De drie aanpakken die Boonstra onderscheidt,zijn ook herkenbaar in het vernieuwingsverledenin het Nederlandseonderwijs. Tot de jaren tachtig werd bijverandertrajecten in het onderwijs – netals in andere organisaties – als vanzelfsprekendde ontwerpaanpak toegepast.Met de komst van groot schalige onderwijsvernieuwingenzoals de invoering vanDuurzaam vernieuwen 81

de basisschool, de basis vorming en hetstudiehuis, kwam deze aanpak meer enmeer onder druk te staan. Vanuit detheorie van Boonstra is dit goed tebegrijpen. De grootschalige vernieuwingenkenmerkten zich door multidimensionaliteit:meerdere doelstellingenmoesten gelijktijdig gerealiseerd worden 13 .De ontwerpaanpak is dan niet meer toereikend.Eind jaren tachtig, bij de invoeringvan de basis vorming, zien we danook dat maar liefst drie jaar werd uitgetrokkenvoor de implementatie; dat was indie tijd een lange vernieuwingsperiode.In de jaren negentig hebben veelscholen ingezet op teamvorming alsorgani satorische verandering om daarmeegewenste vernieuwingen in de onderwijspraktijkte kunnen realiseren. De ontwikkel -aanpak had nu echt zijn intrede gedaan inhet onderwijs: er werd gewerkt aan vernieuwingsprogramma’smet meervoudigedoelstellingen en met middellangeimplementatietermijn. Dat bleek complex.De teamvorming was een vernieuwing opzich en het vergde tijd voordat docentenin de teams daad werkelijk zo kondensamenwerken dat dit de vernieuwing inde lespraktijken ten goede kwam.We weten – zowel uit onderzoek als uitervaring – dat innovatie in het onderwijseen kwestie van lange adem is. Toch ishet de vraag in hoeverre dat gegevenserieus wordt genomen: binnen scholen,maar ook door de overheid die tijdelijkeprojecten inricht. Het vernieuwingsbeleidin scholen gaat in de meeste gevallen uitvan een ontwikkelaanpak. 14 Maar kunnenscholen de vernieuwingsdynamiek in hetonderwijs nog wel voldoende sturen metde vertrouwde ontwerp- en ontwikkelaanpak?De voorkeur van scholen voor de ontwikkelaanpak hangt mogelijk samen metde manier waarop de overheid projectenfinanciert. Zo ook de Expeditie: eenproject met financiering voor drie jaar,terwijl de beoogde vernieuwingen nietin drie jaar gerealiseerd kunnen worden.Althans: er kan niet van alle scholen enalle plannen verwacht worden dat dezebinnen drie jaar leiden tot duurzamegedragsverandering in (het deel van) deorganisatie waarop de vernieuwing isgericht 15 . Of dat een probleem is, blijktaf te hangen van de inzet van tijdelijkeprojecten. Wat we bij de Expeditiescholenzien, is dat het onderzoek een proces van‘leren vernieuwen’ op gang kan brengen.Vaak tot verrassing van de scholen zelf.Ook scholen die aanvankelijk aangavenniet zo veel in het onderzoek te zien endie onderzoekers toelieten omdat het‘moest’, zijn drie jaar later enthousiastgeworden over de werkwijze. Het onderzoek– en vooral het onder zoeksmatig,systematisch en cyclisch werken – draagtdoor de werkwijze ‘als vanzelf’ bij aan hetontstaan van een werkwijze van lerendvernieuwen. Voor de scholen in kwestie isdat een grote opbrengst. De tijd zal lerenof de Expeditie, samen met andereprojecten waarin onderzoekend ver­82 Duurzaam vernieuwen

nieuwen vorm krijgt, een nieuwe faseinluidt in de vernieuwingsgeschiedenisvan het Nederlandse onderwijs.7 Gebaseerd op: Boonstra, J. (2004). Informatiemanagement:Besturen van organisaties vanuit eenparadoxaal perspectief. Accounting, 109 (1-2), 4-8.Eck, E. van, & Boogaard, M.(red.) (2007). Interne enexterne kwaliteitszorg in het basisonderwijs en de rol vanhet bovenschools management. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut.8 Eck, E. van, & Boogaard, M.(red.) (2007). Interne enexterne kwaliteitszorg in het basisonderwijs en de rol vanhet bovenschools management. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut.9 Gebaseerd op: Eck, E. van, & Boogaard, M.(red.)(2007). Interne en externe kwaliteitszorg in hetbasisonderwijs en de rol van het bovenschoolsmanagement. Amsterdam: SCO-KohnstammInstituut.10 Lockhorst, D., Van den Berg, I., Boogaard, M. (2011).En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld? Watonderzoek kan doen voor de professionalisering vandocenten. Utrecht: VO-raad.-11 Waslander, S (2007). Leren over Innoveren.Overzichtsstudie van wetenschappelijk onderzoeknaar duurzaam vernieuwen in het voortgezetonderwijs. Utrecht: VO-Project Innovatie.12 Waslander, S. & M. van der Weide (2009). Politiek,pers en praktijk. Over de context waarbinnen vo-scholeninnoveren. Utrecht: VO Raad.13 Berg, R. van den, & Vandenberghe, R. (1984).Grootschaligheid in de onderwijsvernieuwing. Tilburg:Zwijsen.14 Eck, E. van, & Boogaard, M.(red.) (2007). Interne enexterne kwaliteitszorg in het basisonderwijs en de rol vanhet bovenschools management. Amsterdam: SCO-Kohnstamm Instituut.15 Waslander, S (2007). Leren over Innoveren.Overzichtsstudie van wetenschappelijk onderzoeknaar duurzaam vernieuwen in het voortgezetonderwijs. Utrecht: VO-Project Innovatie.Duurzaam vernieuwen 83

ColofonOver het InnovatieprojectHet Innovatieproject vande VO-raad heeft de afgelopenjaren gewerkt aankwaliteitsverbetering vanhet voortgezet onderwijsdoor scholen te faciliterenen te ondersteunen bijinnovatietrajecten.Innovaties met dit doel,afkomstig van scholenzelf, zijn wetenschappelijkonderzocht en onderbouwd.Duurzaam vernieuwen is geschreven in opdracht van hetInnovatieproject van de VO-raad. Prof. dr. SietskeWaslander is coördinator van het wetenschappelijkonderzoek. Deze publicatie is te bestellen viawww.vo-raad.nl.TekstFemke Geijsel en Edith van EckMet bijdragen vanSietske WaslanderTekstredactieSuzanne Visser, PerspectOntwerpOSAGE / communicatie en ontwerp, UtrechtFotografieJoost van VelsenDrukGravo Offset, PurmerendISBN9789491163043Utrecht, januari 201184 Duurzaam vernieuwen

In deze reeks verschenen ook:• Vijf jaar innoveren• Scholen voorop• Op zoek naar talent• ‘En, heb je vandaag nog een goedevraag gesteld?’• Het debat over onderwijskwaliteit• Op Expeditie• Kennisnetwerken• Beter innoveren met kwaliteitszorg• Is een innovatieve school eenproductieve school?• Verder na Slash21• Durven, delen, doen en… doorgevenDeze brochure is gedrukt op FSC papier, door een FSC-gecertificeerd bedrijf.FSC, de Forest Stewardship Council (Raad voor Goed Bosbeheer), is een internationale organisatie,opgericht in 1993, die verantwoord bosbeheer stimuleert. FSC stelt wereldwijde standaarden voorbosbeheer op, met daaraan gekoppeld een keurmerk. Basis voor deze standaarden, die per land ofregio verder worden uitgewerkt, zijn de 10 FSC-principes voor goed bosbeheer. Als boseigenarenzich aan de FSC standaarden houden kan hun bos worden gecertificeerd. Onafhankelijkecontroleurs zien toe op naleving van de regels.

‘Door onderzoek worden dingen gezegd zoals ze ervaren worden en dat is goed.Je voorkomt navelstaarderij, het helpt je om uit je eigen bubbel te komen.’‘De regelmatige gesprekken van onderzoekers met directie betroffen niet alleen devoortgang van het onderzoek, maar ook de inhoud van de vernieuwing. Dit scherptehet denken over ons concept.’Zomaar een greep uit de reacties van schoolleiders die in het kader van Expeditiedurven, delen, doen drie jaar lang onderzoekers over de vloer hadden. Het resultaatwas een schat aan kennis over de dynamiek van onderwijsvernieuwing in het huidigeonderwijs.Dit boekje gaat in het bijzonder over de rol van onderzoek in de school en de invloedvan dat onderzoek bij onderwijsvernieuwing. Het is niet alleen interessant voormensen die al werken aan onderwijsvernieuwing en onderzoek binnen de school, maarjuist ook voor mensen die aan het begin van een nieuwe fase op hun school staan.Het is een must voor schoolleiders (rectoren, locatieleiders, teamleiders envernieuwings coördinatoren) die overwegen onderzoek te koppelen aan devernieuwing, en die willen weten wat hen dat kan opleveren en waar ze opkunnen of moeten letten.