Eer van je werk - Innovatief in Werk

innovatiefinwerk.nl

Eer van je werk - Innovatief in Werk

Eer van je werkKwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorgSonia Sjollema in samenwerkingmet Odette MeyerNamens de NSvP en de StGW


2 3Werkplan Kwaliteit en Motivatiein de verpleeghuiszorg1. Kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg2. Aanpak3. Resultaten3.1 Resultaten Socratische dialoog3.2 Resultaten Expertmeeting4. Het Werkplan4.1 Een in de organisatie gedeelde visie op zorg4.2 Aandacht voor de professionalisering enemancipatie van de verzorgende4.3 Optimaliseren van samenwerking in de keten4.4 Inspiratie in veranderingstrajecten4.5 Maatschappelijk debat5. Samenvatting en conclusies6. Vervolgactie NSvPColofonBetrokkenen bij het projectVerantwoordingDe tekst is opgesteld door Sonia Sjollema, onder verantwoordelijkheidvan de Nederlandse Stichting van Psychotechniek (NSvP) en de StichtingGezond werk en Economisch Welzijn (StGW), de initiatiefnemers van ditproject. Met dank aan alle deelnemers aan de socratische gesprekken,de expertmeeting en de werkconferentie en iedereen die meegedachtheeft in de opzet en uitvoering van dit project. Dit werkplan geeft deinzichten weer die ontstaan zijn dankzij de betrokkenheid van velen,zonder hen was dit resultaat niet tot stand gekomen (zie colofon enbijlage met namen van betrokkenen bij het project).1. Kwaliteit en motivatie in deverpleeghuiszorgInleidingVoor u ligt het werkplan Kwaliteit en Motivatie in de verpleeghuiszorg.Het geeft de bevindingen weer van een serie activiteiten,geïnitieerd door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek(NSvP) en de Stichting Gezond Werk en Economisch Welzijn(StGW) gericht op het verbeteren van kwaliteit en motivatie in deverpleeghuiszorg.Doel is met een brede groep vertegenwoordigers uit de sectoreen beweging in gang te zetten die kan leiden tot daadwerkelijkeverbetering van kwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg. Deopzet is gericht op het versterken, verbinden en verbreden vanvisies en initiatieven.Het werkplan geeft de bevindingen weer uit het achterliggendetraject, maar vormt ook de opmaat voor vervolgactie. Nu debeoogde beweging met dit initiatief een stap verder is gebracht,is het de vraag hoe het ontstane netwerk benut kan worden bijde realisatie van dit werkplan. Daarbij gaat het om de vraag hoesuggesties en aanzetten voor verbetering kunnen uitgroeien totprojecten en initiatieven en hoe de inspiratie en kennis van succesvolleprojecten kan worden overgedragen aan andere geïnteresseerdeorganisaties en personen. Het werkplan biedt eenraamwerk voor beweging, verbetering en verdieping van kwaliteitvan zorg en arbeidsmotivatie.Factsheet kwaliteit en motivatieAanleidingAanleiding vormt het RMO-advies 22, “Werken aan balans;remedies tegen burn-out” (juni 2002) waarin wordt gekeken naaroorzaken van burnout in de publieke dienstverlening. In haarrapport stelt de RMO dat een aantal veranderingen het werk inde zorg ingrijpend veranderd heeft, wat grote gevolgen heeftvoor de intrinsieke motivatie van professionals in het primaireproces. Op grond van de analyse benadrukt de Raad de noodzaakernst te maken met de herwaardering van het werk op dewerkvloer. Ook de meer recente rapporten (WRR: Bewijzen vangoede dienstverlening, SER: Ondernemerschap voor de publiekezaak) concluderen dat de sturing in (zorg)organisaties minderhiërarchisch,verticaal en bedrijfsmatig moet zijn en zich dient teontwikkelen naar meer horizontale vormen van bestuur, waarinde rol van professionals in het primair proces aanzienlijk wordtversterkt.Startpunt werd de ouderenzorg (sector V&V) omdat:- Deze sector te maken krijgt met een groeiende vraag naarzorg (ten gevolge van de vergrijzing), terwijl de middelenachterblijven.- Deze sector ook het eerste te maken zal krijgen met krapteop de arbeidsmarkt, waardoor imago van het beroep, bindenen behouden van personeel (opnieuw) belangrijke itemsworden.Het uitgangspunt van het initiatief is dat kwaliteit van zorgen motivatie twee kanten van dezelfde medaille zijn: hetkunnen leveren van goede zorg is een basale voorwaardevoor de intrinsieke motivatie en voldoening van professionals.En andersom: intrinsieke motivatie draagt bij aan de kwaliteitvan de geleverde zorg.Factsheet• Ruim 5% van de Nederlandse beroepsbevolking werkt in de ouderenzorg, 225.546 mensen inverpleeg- en verzorgingshuizen en 128.150 in de thuiszorg• Verwacht wordt dat de vraag naar personeel met 2,6% per jaar zal toenemen• Zorg is nog steeds vrouwenwerk: in de thuiszorg is 96% vrouw, in de verpleeg- enverzorgingshuizen 89%• De meeste medewerksters zijn verzorgenden op niveau 3• Volgens de Stichting Client en Kwaliteit is de ondergrens voor verantwoorde zorg in een kwartvan de verzorgingshuizen en de helft van de verpleeghuizen in gevaar• Een op de drie medewerksters vindt de kwaliteit van de zorg in de instelling waar zij werkenonder de maat. Dit geldt in sterkere mate voor de verpleeghuizen• In een vergelijking met het buitenland is de kwaliteit van de ouderenzorg matig• Toch hebben nog steeds vier op de vijf medewerksters plezier in hun werkuit: Arbeid in Zorg en Welzijn, Prismant, Utrecht, 2005In de ouderenzorg vinden grote veranderingen plaats: meer nadruk op de bedrijfsvoering en een toenamevan de administratieve lasten, en schaalvergroting door fusies. De kwaliteit van de zorg staat ter discussie en de arbeidssatisfactie vande medewerkers staat onder druk. Tegelijk neemt de vraag naar zorg toe, terwijl het aanbod op de arbeidsmarkt stabiel blijft. Het zalinstellingen dus meer moeite kosten voldoende personeel aan te trekken, zeker als de economie weer aantrekt en ook andere sectorenmeer personeel zoeken.Volgens onderzoek is de kwaliteit van de zorg in grofweg een derde van de instellingen onder de maat.Met de tevredenheid van de medewerksters is het op het eerste gezicht helemaal niet zo slecht gesteld. Verreweg de meesten werkenmet plezier in de ouderenzorg. Wel is de werkdruk volgens een derde van de medewerkers te hoog, ook al is deze de afgelopen jarenwel iets afgenomen. Die werkdruk komt vooral voort uit het gevoel tekort te schieten. Meer willen doen dan kan, geeft een opgejaagdgevoel. Juist in de verpleeghuizen waar medewerksters de kwaliteit van de zorg onder de maat vinden, wordt de werkdruk als hoogervaren.De uitdaging ligt er nu om de kwaliteit van de zorg te verhogen en de werkdruk te verlagen waarbij, gezien de krapte op de arbeidsmarkt,de oplossing niet alleen gezocht wordt in extra handen aan het bed. Hoe kunnen de werkomstandigheden zodanig zijn dat verzorgendengemotiveerd en optimaal kunnen werken? En welke eisen stelt dit aan de verzorgende?


45BewonerVerzorgende2. Aanpak:Kwaliteit zorg verslechtert snel door enormepersoneelstekortenDe dreigende tekorten op de arbeidsmarkt voor personeel datwerkzaam is in de zorgsector nemen binnen enkele jaren dramatischevormen aan. De kwaliteit van de zorg zal als gevolg vanhet bijna onoplosbare tekort aan menskracht in het bijzonderin de verzorging van oudere mensen ernstig tekortschieten.Nederland duikt daarmee onder kwaliteitsstandaarden die we nual vaak als minimaal ervaren. Dat constateert de Raad voor deVolksgezondheid en Zorg in zijn advies Arbeidsmarkt en Zorg, datvoorzitter Rien Meijerink van de raad op donderdag 14 septemberjl. aan staatssecretaris Ross van Volksgezondheid, Welzijn enSport heeft aangeboden.Door onder andere de vergrijzing verwacht men dat het aantaldementerenden in 2050 is verdubbeld tot ruim 400.000 mensen.Het aantal mensen met een beroerte stijgt tot 2020 met zo’n 30%.Dit zijn ziekten waarbij veel personeel nodig is. De potentiëleberoepsbevolking daalt. Bovendien kiest lang niet iedereen vooreen baan in de zorg, zeker niet als de economie verder aantrekt.De tekorten zijn structureel tot ver na de piek van de vergrijzingen die piek is in 2035. In de komende jaren komt daarmee onvermijdelijkde kwaliteit van de zorg ernstig in het gedrang.Uit: Persbericht RVZ 14 september 2006, zie ook www.rvz.nlOm tot een werkplan te komen hebben verschillendevoorbereidende activiteiten plaatsgevonden:· 6 rondetafelgesprekken, waarbij door middel van eensocratische dialoog gesproken is over de dilemma’s die verzorgendenervaren. De deelnemers werden uitgenodigd zichte verplaatsen in de positie van de verzorgende en gavenvanuit die optiek aan wat nodig is om bij te dragen aankwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg.· een expertmeeting: waarin gezocht is naar onderzoeksbevindingendie een relatie leggen tussen motivatie en kwaliteit.· een werkconferentie: waarbij bewoners, verzorgenden,leidinggevenden, managers, leden van raden van bestuur,beleidsmakers en onderzoekers in gesprek met elkaarzochten naar mogelijke vervolgactie die kan bijdragen aankwaliteit en motivatie in de verpleeghuiszorg.Kenmerken van de aanpak:- Probleemdefiniëring vanuit de beleving van verzorgende;- Dialoog met verschillende partijen die bij de problematiekbetrokken zijn:- bewoners- verzorgenden- management- beleid (VWS/inspectie)- samenleving- Verbinden van visies, initiatieven, oplossingsrichtingen.“Bij de verpleeghuiszorg zijn veel instanties betrokken, met diverse rollen, die onderling van elkaar afhankelijk zijn.Politiek, overheid, inspectie, gemeente, bestuurders, managers, beleidsmakers, onderzoekers adviseurs, beroepsvereniging, brancheorganisatie,uitvoerenden, allen doen met goede bedoelingen een duit in het zakje. Maar niemand kent het hele plaatje. Ieder heeft een stukje van de puzzelin handen. Vaak wordt er daarbij over verzorgenden gesproken, in plaats van met. Juist het belangrijke puzzelstukje van de verzorgendenzelf komt in de analyses weinig aan bod. Dat wilden we anders”.Marlies Ott tijdens werkconferentie op 27 juni 2006 in Antropia te Driebergen3. Resultaten:3.1. Resultaten Socratische dialoog:dialoog met alle betrokkenen uitde ketenIn de rondetafelgesprekken wilden we verschillende personen enpartijen ‘uit de keten’ via dialoog met elkaar in contact brengen.Gekozen is voor een gesprekmodel volgens de Socratischedialoog, waarbij een verzorgende een dilemma uit de dagelijksepraktijk naar voren bracht. Elk tafelgesprek kende daarbij een‘binnenkring’ bestaande uit familieleden, verzorgenden, zorgmanagers,beleidsmakers en Inspectie, en een ‘buitenkring’(politici, brancheorganisaties, zorgverzekeraars, wetenschappers,adviesorganen). De gesprekken hebben de betrokkeneninzicht gegeven in de dilemma’s die spelen op de werkvloer ende verschillende aspecten die in samenhang om aanpassing enverandering vragen om tot verbetering te komen. Daarnaast iseen netwerk ontstaan van betrokken organisaties, instanties enpersonen die een bijdrage willen leveren aan verbetering vanmotivatie en kwaliteit. Ook is er gewerkt aan agenda setting voorde werkconferentie.Samenleving/politiekBeleidsontwikkelingRaad van bestuur/ManagementLeidinggevendevoor nieuwe inzichten. Er kwam meer zicht op de relaties die deverschillende deelnemers met elkaar hebben als het gaat omkwaliteit en motivatie. Er is een begin gemaakt met het zoekennaar raakvlakken in de visies en het leggen van nieuwe en betereverbindingen met elkaar.Als het gaat om kwaliteit van zorg en motivatie van verzorgendenrichten wij ons niet op één oplossing maar op meerdere oplossingsrichtingenop meerdere niveaus:1. de bewoner en de familie van de bewoner2. de verzorgenden en andere zorgprofessionals3. management4. beleidsniveau5. politiek/maatschappelijk niveauDe rondetafelgesprekken hebben het inzicht opgeleverd dat kwaliteitsverbeteringniet zozeer ontstaat door het optimaliseren vanieder onderdeel in de keten, maar vooral door het optimaliserenvan verbindingen tussen alle betrokken partijen in de keten.De vragen zijn zo complex, er is niet één antwoord op. Door metelkaar in een open gesprek te komen kan wel steeds weer eenstap verder worden gezet. Dankzij de dialoog ontstaat ruimte“Een emotioneel appel op de verzorgende alléén draagt niet bij aanhun motivatie en energie. Daarvoor zullen alle betrokkenen in deketen ook de noodzakelijke randvoorwaarden moeten scheppen.Vandaar dat we door middel van deze dialoog met alle betrokkenenbij de ouderenzorg hebben onderzocht wat de verzorgende nodig heeftom de kwaliteit te leveren die zij wil en welke bijdragen de anderedeelnemers vanuit hun positie kunnen leveren om dit te realiseren”.Odette Meyer en Sonia Sjollema, nieuwsbrief juni 2006 NSvP


6Dilemma:Hoever moet je gaan om iemandmenswaardige zorg te bieden?7Knelpunten en Oplossingsrichtingen zoalsdie uit rondetafelgesprekken naar vorenkwamen:“Als je familie wordt opgenomen hoef je als familielidniet te stoppen met zorgen.”Familie en mantelzorgers hebben vaak het gevoel dat als hunfamilielid opgenomen wordt in een verpleeghuis zij moeten“stoppen met zorgen”. Verzorgenden geven aan vaak het gevoel tehebben tegenover de familie te staan, terwijl zij liever met hen opeen goede manier zouden willen samenwerken. Versterken vaninvloed en betrokkenheid van familie en mantelzorgers bij de zorgwerd daarom als suggestie genoemd.“Over het algemeen hebben wij in de zorg weinig zelfwaardering;ik ben maar een verzorgende. Van onze kennisen ervaring wordt weinig gebruik gemaakt.”Een belangrijk knelpunt in de motivatie van de verzorgenden enkwaliteit van zorg is de positie die verzorgenden in de hiërarchievan de organisatie innemen. Hun beroep wordt gemakkelijkgemarginaliseerd. “Zorgen kan iedereen” wordt gedacht. Alleenmet kennis van zaken kan goede zorg worden geleverd. De zorgvoor dementerende mensen is tenslotte een vak apart dat veeleisen stelt aan verzorgenden.“De afstand tussen management en professionalsneemt toe. ”Managers staan onder druk van regelgeving die een bedreigingvormen voor de motivatie van zorgprofessionals. De druk om opmanagementniveau aan externe eisen te voldoen leidt af van dedienstverlening intern. Hoe krijg je de inhoud van het werk beterop het bureau van de manager? Kun je de externe eisen inzettenvoor een verbetering van de kwaliteit van de zorg binnen de instelling?“Outputsturing ondermijnt de motivatie. Laten we stoppenmet het mooier voordoen dan het is.”In de rondetafelgesprekken werd als belangrijk pijnpunt de “windowdressing”van management naar buiten toe genoemd, versusde werkelijke kwaliteit zoals die door verzorgenden in de dagelijksepraktijk wordt ervaren. Het vergroot de gevoelde afstand tussenmanagement en werkvloer. Managers zouden ook zelf graag eenmeer realistisch beeld van de zorg naar buiten toe schetsen, maarOp de afdeling van Petra woont meneer Jansen, die op eenochtend erg onrustig is, zich steeds opnieuw uitkleedt enandere bewoners lastig valt. Drie keer hebben ze hem weerzijn kleren aangetrokken. Ze hebben zijn matras van het bedgehaald, in de hoop dat dat zou voorkomen dat hij zich weeruitkleedt. Ze hebben hem verschillende malen toegesprokenen gerust proberen te stellen. Niets helpt.Vanwege de werkdrukontbreken de tijd en de rust om een goede oplossing tezoeken. En je kunt zo’n man toch niet vastbinden. Wat tedoen? Nog maar een keer aankleden. Anja zegt hierover:“Ik voel me zo onmachtig op verschillende gebieden. De zorgdie ik wil geven kan ik niet bieden. Ik doe dan de anderebewoners tekort en ik krijg ook niet de kans om op onderzoekuit te gaan. Om uit te zoeken wat voor meneer Jansenwél zou helpen.”worden vaak geconfronteerd met een “blame and shame cultuur”,waarin weinig ruimte is voor het eerlijk aangeven van de tekortenin de zorg. Als oplossingsrichting is in diverse tafels “het managementvan verwachtingen” genoemd: bepaal als organisatie watje wel en niet kan waarmaken en communiceer dat helder naarbuiten.“Implementatie is het zwarte gat van de verandering.Motivatie slaat vaak om in demotivatie.”Zorgvernieuwing en organisatieveranderingen kunnen eenbijdrage leveren aan kwaliteit en motivatie, maar vormen ookeen grote bedreiging. “Niets is demotiverender dan de zoveelstevastgelopen verandering”. Kleinschalige zorg, belevingsgerichtezorg en teamgericht werken hoeven op zich geen verbetering tebrengen. Kwaliteitsverbetering komt pas tot stand als op de juistewijze ruimte wordt gegeven aan de intrinsieke motivatie van verzorgendenén zorgvuldig wordt omgegaan met wat haalbaar is.“De humaniteit verdwijnt uit de zorg.”In de verschillende rondetafelgesprekken is gebleken datdeelnemers op alle niveaus ervaren “in dezelfde klem” te zitten.Verandering in de verpleeghuiszorg is alleen te bereiken als ernaast de verbeterpunten op de verschillende niveaus ook aandachtis voor maatschappelijk debat. “Schaken op twee borden” werdhet genoemd. Binnen de huidige randvoorwaarden streven naarmaximale zorg, maar tegelijkertijd een fundamentele discussieaangaan over de ontoereikendheid van de zorg. Hoe gaan wij ommet de steeds groter wordende groep hulpbehoevende en dementerendeouderen? Welke rechten kunnen zij doen gelden op eenmenswaardige zorg? Wat hebben wij als samenleving voor dezegroep over?3.2 ExpertmeetingIn de expert meeting stond een analyse van de relatie tussenkwaliteit van het werk en de motivatie van verzorgenden centraalwaarbij de nadruk lag op het primaire werkproces. Verschillendeonderzoekers met onderzoekservaring op het terrein van motivatieen arbeidssatisfactie in de zorg werden uitgenodigd hunonderzoeksresultaten te presenten en te zoeken naar aanknopingspuntenvoor vervolgactie. Daarbij stonden de volgendevragen centraal:1. Wat is bekend vanuit het eigen vakgebied over derelatie tussen motivatie van verzorgenden en kwaliteit van(ouderen)zorg op organisatieniveau?2. Wat voor aanwijzingen geven deze onderzoeken? En welkevariabelen spelen daarbij een rol?3. Op welke manier zouden organisaties kunnen werken aan eenverhoging van kwaliteit en motivatie?Tijdens de expert meeting zijn twee modellen gepresenteerdom de relatie tussen werk en motivatie te bestuderen: het JobDemand Control Support model van Karasek (1979) en het DISCmodel, Demand Induced Strain Compensation Model van Jonge &Dormann (2003).Het model van Karasek geeft aan dat meer controle op hetwerk en eigen regelmogelijkheden nodig zijn als de psychologischetaakeisen (zoals werkdruk) toenemen. Als de belastingtoeneemt, maar de regelmogelijkheden niet kan dit leiden totstress en demotivatie. Een voorbeeld om dit te verduidelijken ishet onvoorspelbare karakter van de zorg voor de bewoner dieniet altijd strookt met de structuren binnen de instelling zoals deochtendgang. Voor 11 uur dienen alle bewoners gewassen te zijnen ontbijt te hebben gehad. Bij een acute hulpvraag komt de ochtendgangin de knoop. Dit kan leiden tot onvrede en stress.De Jonge werkt het balans model van Karasek verder uit naartaakeisen en hulpbronnen op drie niveaus: cognitief, emotioneelen fysiek (DISC, Demand Induced Strain Compensation model,de Jonge & Dormann, 2003). Hij stelt dat cognitieve belastingvraagt om cognitieve hulpbronnen, emotionele belasting vraagtom emotionele ondersteuning en fysieke belasting om fysiekehulpbronnen. In de verpleeghuiszorg komen alle drie de soortentaakeisen voor. De motivatie van verzorgenden blijkt vooralgestuurd te worden door cognitieve en emotionele processen.Een voorbeeld is de relatie met de bewoner. Deze staat centraalin het werk en vormt ook de motivatie van verzorgenden om voordit vak te kiezen. Toch kan het ook een belangrijkste stressorzijn. Voor het opbouwen van een goede band is een wederzijdsinvesteren nodig. Dit is veelal niet aan de orde met psychogeriatrischebewoners. Het investeren in een relatie die niet wederkerigis, vormt een emotionele belasting voor verzorgenden. Deniet optimale relatie met de bewoner, is een gegeven van hetwerk. Wat wel beïnvloed kan worden is hóe met deze emotionelebelasting wordt omgegaan. En met de dilemma’s die de complexezorg voor bewoners met zich mee brengt.Om aan taakeisen tegemoet te komen zijn hulpbronnen nodig.Belangrijke hulpbronnen zijn opleiding en intervisie, collegialesteun en waardering van de leidinggevenden. Deze zijn op individueelniveau in balans te brengen, maar zouden in de verpleeghuiszorgwaar veel in teamverband gewerkt wordt ook juist opteamniveau ingevuld kunnen worden.Het werken in een team kan fungeren als hulpbron in de vormvan overdracht van kennis, mogelijkheid tot intervisie, autonomie,regelmogelijkheden, (gedeelde) verantwoordelijkheid, socialesteun en het mogelijk maken om krachtiger intern op te tredenals professionals (emancipatie). Uit onderzoek volgen positieveresultaten van teamgericht werken: er zijn minder ongevallen,het verzuim en het verloop zijn lager, er is meer arbeidssatisfactie,er is meer servicegerichtheid en de patiënttevredenheid isgroter. (Anderson & West, 1998; Michie & West, 2004; West et al,2002, 2004). Teams in de verpleging en verzorging blijken effectiefte werken. Een proeftuin bij Zorgcirkel Waterland, een zorginstellingmet 1500 bewoners en 200 medewerkers, gaven vergelijkbareresultaten (van der Linden).Ervaren belasting op de werkvloer(gebaseerd op de publicatie “In de wachtkamer vande dood” van Anne-Mei The)· Verzorgenden beschrijven zich opgejaagd en klemgezet te voelen.Ze willen goede zorg geven aan cliënten, maar dat lukt niet omdattijd, middelen en energie hiervoor ontbreken. Dat gaat hen aanhet hart, want het contact met de cliënten was veelal de motivatieom voor werken in de zorg te kiezen.· De werkdruk is hoog en het werk bevat zoveel aspecten dat medewerkersnoodgedwongen keuzes moeten maken. De nadruk ligt opde ADL-zorg in de ochtenduren. Daarna zijn verzorgenden vaak zouitgeput dat ze tot weinig meer komen. Soms lijkt het ook wel alsofze niet goed weten wat ze buiten de ADL voor zorg moeten leveren.De daarvoor benodigde ondersteuning ontbreekt.· De combinatie werk en privé wordt moeilijk gevonden.· Medewerkers ervaren in hun werk dagelijks dilemma’s en wordengeconfronteerd met existentiële vraagstukken.· De omgang met bewoners en hun familie stellen het geduld enpsychologische inzicht van medewerkers op de proef. Ze hebbenregelmatig het gevoel hier niet tegen opgewassen te zijn.· Er is behoefte aan het verbeteren van communicatie en de teamgeest.Collega’s kritiek geven wordt moeilijk gevonden en liefstvermeden. De communicatie met leidinggevenden wordt regelmatigmoeizaam genoemd. Dit komt de sfeer op de afdeling nietten goede.· Medewerkers op de werkvloer hebben het gevoel weinig waarderingvan hogerhand te krijgen.· Er is nauwelijks tijd om bij bovengenoemde ervaren knelpunten stilte staan en er binnen het team over te praten.Demente verpleeghuisbewoners beter af mettevreden verzorgenden, 13 juni 2006Verzorgenden die tevreden zijn met hun werk en hun werkomstandigheden,gaan vaker met warmte en affectie om met de dementeverpleeghuisbewoners die aan hun zorg zijn toevertrouwd. Ze lachenmeer tegen hen en maken vaker oogcontact. Zo’n bewonersgerichtehouding is belangrijk, omdat hierdoor de gedragsproblemen die veeldemente verpleeghuisbewoners hebben (zoals agressie, apathie ofdepressie) kunnen worden voorkomen of verminderd. Dit blijkt uit deanalyse van 228 video-opnames van de ochtendzorg (wassen en aankleden)aan demente verpleeghuisbewoners en van vragenlijsten naarwerkbeleving van de deelnemende verzorgenden. Het onderzoek isuitgevoerd door het onderzoeksinstituut NIVEL (Nederlands Instituutvoor Onderzoek van de Gezondheidszorg).De video-opnames maken deel uit van de databank communicatievan het NIVEL. NIVEL onderzoeker dr. Julia van Weert:“Verzorgenden die hun werk minder druk en minder stressvolvinden gaan duidelijk positiever om met de bewoners.Als het management beter zorgt voor het personeel, leidt dit dus directtot betere zorg voor de cliënt. Directies van verpleeghuizen zoudeninvesteren in de arbeidsomstandigheden dan ook moeten zien als eenmanier om de kwaliteit van de zorg die ze leveren te verbeteren. Hoebeter verzorgenden het hebben wat betreft factoren als werkdruk,afwisseling in het werk en de waardering die ze krijgen, hoe beter ookde door hen verzorgde bewoners af zijn.”Uit eerder NIVEL onderzoek onder verpleegkundigen (de Veer e.a.,TVZ nr. 4, 2004) is bekend dat verpleegkundigen tevredener zijnmet hun werk naarmate zij zich meer gewaardeerd voelen.Anderonderzoek (de Jongh e.a.2006) laat echter zien dat de helft van deverpleegkundigen en verzorgenden vinden dat ze geen of weinig waarderingkrijgen van het management.


894. Het werkplanSuggesties voor vervolginitiatieven:- Mobiliseer de verzorgenden;Het is van belang dat verzorgenden als probleemeigenarengaan optreden. Zij zijn degenen die zich in eersteHet werkplan is voortgekomen uit de inbreng die alle betrokkenenhebben gehad tijdens de werkconferentie die heeft plaatsgevondenop 27 juni 2006 in Antropia te Driebergen. Gesproken isover de thema’s die uit de rondetafelgesprekken zijn voortgekomen.In het werkplan zijn de bevindingen samengevat en zijn devervolgacties genoemd die door de deelnemers naar voren zijngebracht.Basis elementen voor een zorgverlening waarinzorg weer centraal staat.1. Organisatievisie: een in de organisatiegedeelde visie op zorg voor dementerenden2. Aandacht voor de professionalisering enemancipatie van de verzorgende3. Optimaliseren van samenwerking inde keten4. Inspiratie in veranderingstrajecten5. Maatschappelijk debateen keuze voor een daarbij passende leiderschapstijl en aangepastHRM-beleid, om de visie te ondersteunen en uitvoering in depraktijk mogelijk maken.De presentietheorie (Baart 2004) stelt professionele presentie tegenoverprofessionele distantie. “Presentie-beoefenaren staan je bij, zijkomen naar je toe, bewegen met je mee, zijn trouw en betrouwbaar.Zij gaan een relatie aan met mensen die zorg en steun nodig hebben.Het draait in presentie om fatsoen, om attentie en aandacht.Presentie sluit aan bij het tempo van de ander. (Stoopendaal, Köber,2006).Bère Miesen geeft een nadere uitleg aan dit denken specifiek gerichtop de dementerende bewoner:“Dementie vraagt niet alleen om (basis)zorg, maar ook om behandeling,begeleiding en belevingsgerichte zorg. Mensen die aan dementielijden hebben vooral veiligheid en houvast nodig. Zij raken in toenemendemate ontheemd en ontredderd. Als verzorgende bied je in feiteslachtofferhulp”. Met een dementerende ga je een wat hij noemt ‘risicovollerelatie’ aan, die soms jaren duurt. Risicovol, omdat de persoonmet wie je de relatie aangaat in feite steeds verder van je ‘wegdrijft’,en de wederkerigheid van de relatie afneemt.(Citaten uit het NSvP-journaal van zomer 2006)4.2. Aandacht voor de professionaliseringen emancipatie van de verzorgendemeer beroepstrots geeft meer motivatie en meer motivatie draagtbij aan de kwaliteit van zorg. “Goed gemotiveerde medewerkersleveren betere zorg” was de algemene ervaring uit de praktijk.Maar ook onderzoek van bijvoorbeeld het NIVEL toont dit aan.Er is stilgestaan bij de bijdrage die vanuit verschillende positiesvanuit de keten aan dit emancipatieproces kan worden geleverd.Allereerst is er de verzorgende zelf die hier een verantwoordelijkheidheeft. “Bijblijven, je blijven ontwikkelen, trots, en respectvoor je eigen vak” zijn daarbij kernwoorden. “Geef aan wat jenodig hebt, laat zien hoe mooi het vak is”. Daarnaast spelen deVAR en de OR een belangrijke rol in de formulering van kwaliteiten de inspraak en invloed van verzorgenden daarop. Om diegoed te laten functioneren is lef, opleiding en communicatie vanbelang. Ook de leidinggevenden en het management hebben eenbelangrijke rol, zij bepalen in hoeverre opleiding wordt gefaciliteerden gestimuleerd en in hoeverre er ruimte is voor intervisieen kennisuitwisseling. Tenslotte is ook maatschappelijkewaardering van belang. “Er moet meer over goede voorbeeldenworden gecommuniceerd. Door best practices naar buiten tebrengen draag je bij aan een positief beeld van het vak. Wemoeten laten zien hoe mooi het vak is”.instantie hard moeten maken voor de kwaliteit van hunwerk, opleiding, intervisie en professionalisering. Er isgesproken over manieren om bestaande netwerken vanverzorgenden te verbinden en te versterken en nieuwenetwerken op te bouwen. Voorbeelden zijn de netwerkenvan beroepsverenigingen en vakbonden, maar ookinformele netwerken zoals opleidingsnetwerken (bijvoorbeeldvan Perfecto/LEVV) en regionale Café PG’s (PsychoGeriatrie) kunnen in potentie een emanciperende rolspelen. Tenslotte kan door een koppeling metpatiënten/bewonersbelangen (cliëntenraden, LOC, NCPF)de kracht en positie van bewoners en professionals inorganisaties versterken.- Investeer in intervisie en opleiding:intervisie zoals wordt vormgegeven door bijvoorbeeld Coravan de Kooij , Anne-Mei The (tijd voor onszelf) zou brederetoepassing verdienen. De (pilot)projecten die op dit terreinstarten en lopen zijn een belangrijke stap. Suggestie vande deelnemers was meer aandacht te vragen voor opleiding/intervisieen dit bijvoorbeeld mee te nemen in deCAO-onderhandelingen.- Versterk de positie van verzorgenden inorganisaties door middel van een sterke OR enVerzorgende Adviesraden.(De AVVV/V&VN heeft een project in voorbereiding gerichtop het instellen van VAR’s (Verzorgenden Adviesraden) in4.1. Een in de organisatie gedeelde visie opzorg voor dementerendenUit de gesprekken met diverse verzorgenden blijkt dat in de kernde visie op zorg tussen veel professionals en managers verschilt.Daar waar vroeger ruimte was om persoonlijke aandacht teschenken aan een bewoner terwijl de basiszorg werd verleend,was een fundamenteel debat over de behoeften van bewonersmisschien minder noodzakelijk. De verzorgende trachtte beidegelijktijdig te bieden. De toenemende efficiencydruk en tijdsdrukmaakt keuzes en daarmee een fundamentele discussie noodzakelijk.Het grote dilemma waar verzorgenden dag en nachtmee worstelen is: hoe geef ik die ene patiënt genoeg aandachten benadeel ik de ander niet? In de discussie over kwaliteit isnaast de vraag “Doen we de dingen goed?” de vraag “Doen we degoede dingen?” opnieuw actueel. Belevingsgerichte zorg geeftdeze discussie een extra impuls. Bère Miesen en Andries Baartgeven waardevolle aanzetten aan de discussie over een visie opzorg in verpleeghuizen die aansluit bij de behoeften van bewoners.Van belang is dat elk verpleeghuis hier een gedeelde visieop ontwikkelt. Het vergroot de inhoudelijke betrokkenheid vanRaad van Bestuur en management en draagt bij aan het managementvan verwachtingen: wat is een reële kwaliteit van zorg diewij gegeven de financiële beperkingen kunnen bieden? Kiest deorganisatie voor vraaggestuurde en belevingsgerichte zorg danvraagt dit ook een vertaling in de vormgeving van werkprocessen,Een belangrijk knelpunt in de motivatie van de verzorgenden enhun geleverde kwaliteit van zorg is de positie die verzorgendenin de hiërarchie innemen. Hoewel zij dichtbij de bewoner staanen vanuit die positie ook een belangrijke stem zouden moetenhebben in de te leveren zorg wordt in de meeste verpleeghuizende zorg van bovenaf geregeld en georganiseerd. De verzorgendenstaan onder aan de piramide. Ook maatschappelijk gezienheeft het beroep weinig aanzien. Hun beroep wordt gemakkelijkgemarginaliseerd, omdat medisch-technisch handelen niet op devoorgrond staat. ‘Zorgen kan iedereen’ wordt vaak gedacht, maaralleen met kennis van zaken kan goede zorg geleverd worden.De “gewone”, mensgerichte zorg voor de ouder wordende mensdoet al aanspraak op de professionaliteit van verzorgenden, maarzeker de zorg voor somatische/psychogeriatrische patiënten iseen vak apart, dat veel eisen stelt aan verzorgenden.Kwaliteitsverbetering vraagt om een zelfbewuste beroepshoudingen een vertrouwen in de eigen professionaliteit. Permanentekennisoverdracht en –circulatie en emotionele steun van collega’sen leidinggevenden zijn cruciale elementen voor het leverenvan goede zorg en geven verzorgenden op hun beurt de zorg diezij nodig hebben om die goede zorg te kunnen (blijven) bieden.In de werkconferentie is stilgestaan bij de vraag wat er nodig isom de beroepstrots van verzorgenden te versterken. Deelnemersnoemden het ontwikkelen van beroepstrots een emancipatieproces.Zij zagen beroepstrots als een onderdeel van een cirkel: hetleveren van kwalitatief goede zorg leidt tot meer beroepstrots,Pilotproject ‘Tijd voor onszelf’“Ik ben geschrokken van de kaalheid van het leven van bewoners.Belangrijke oorzaken ervan zijn: de toegenomen zorgzwaarte vanbewoners en de personeelsverschuivingen. In het verpleeghuis waar iktwee jaar meeliep, is in vijftien jaar het aantal handen-aan-het bedgehalveerd en de scholing sterk afgenomen.Ziekenverzorging is geen ongeschoold werk, maar een professioneelberoep. Het is zwaar werk waarbij existentiële vraagstukken endilemma’s komen kijken. Er is echter geen tijd om hierbij stil te staan.Investeren in medewerkers is niet alleen nodig, het zou vanzelfsprekendmoeten zijn. Reflectie en scholing zijn daarbij van belang.Daarmee worden handvatten gegeven hoe met het werk om te gaan.Normen-voor-verantwoorde-zorg en kwaliteitseisen zijn prima. Maarvoor betere zorg moet eerst worden geïnvesteerd in medewerkers.Want hoe kunnen verzorgenden bewoners met respect behandelen alszij zelf niet met respect worden behandeld? Kwaliteit van zorg begintbij medewerkers. Het succes ligt letterlijk in hun handen”.Anne-Mei The heeft na haar onderzoek en de publicatie van het boek‘In de wachtkamer van de dood’ een project gestart dat bijdraagt aankwaliteitsverbetering van de zorg aan de dementerende ouderen ineen verkleurende samenleving. Het project stelt de samenwerking ende communicatie tussen verzorgenden onderling en hun leidinggevendencentraal.verpleeg- en verzorgingshuizen).- Onderzoek de mogelijkheden van zelfsturendeteams in de zorg:hiermee wordt onder andere ervaring opgedaan bijZorgcirkel Waterland.Intervisie voor verzorgendenIMOZ heeft een specifieke didactiek en methodiek ontwikkeld voor hetinvoeren van belevingsgerichte zorg. Zo leren verzorgenden stilstaanbij hun eigen gevoelens, waarnemingen, intenties, normen en waarden.Tegelijkertijd stimuleert de aanpak verzorgenden om systematisch ervaringenuit te wisselen en zich te verantwoorden voor de gekozen aanpak.Voor meer info: www.imoz.nl.Café PG in Haagse HogeschoolHet lectoraat PsychoGeriatrie organiseert maandelijks het ‘Café PG’(PsychoGeriatrie). Het initiatief draagt bij aan de emancipatie encognitieve en emotionele ondersteuning van verzorgenden op regionaalniveau. Café PG volgt het format van de bekende Alzheimer Cafe’s en isbedoeld voor medewerkers in de dementiezorg, studenten, docenten enandere belangstellenden. Streven is op termijn te komen tot een landelijkdekkend netwerk van regionale Café-PG’s.Info: www.haagsehogeschool.nl/HaagseHogeschool/Lectoraten/PsychoGeriatrie


10114.3. Optimaliseren van samenwerkingin de ketenA. Relatie bewoner- familie/mantelzorger - verzorgendeDe rondetafelgesprekken hebben het inzicht opgeleverd datkwaliteitsverbetering niet zozeer ontstaat door het optimaliserenvan ieder onderdeel in de keten, maar vooraldoor het optimaliseren van verbindingen tussen allebetrokken partijen in de keten. Daarbij gaat hetonder andere om de volgende relaties:Familie en mantelzorgers hebben vaak het gevoel dat als hunfamilielid opgenomen wordt in een verpleeghuis zij moeten“stoppen met zorgen”. Verzorgenden geven aan vaak het gevoelte hebben tegenover de familie te staan, terwijl zij liever methen op een goede manier zouden willen samenwerken. Tijdensde werkconferentie is onderzocht wat er voor nodig is om op ditheid van de familie vaak als kritiek op. Er is moed voor nodig hetcontact ook daadwerkelijk aan te gaan”. Enkele suggesties diein de workshop werden gedaan die bijdragen aan kwaliteit enmotivatie: betrek de cliëntenraad nauwer bij het contact met demantelzorgers, investeer in scholing en intervisie waardoor communicatievevaardigheden van verzorgenden kunnen verbeteren,De Eigen-kracht conferentie, is gericht op het organiseren van zorgenhulpverlening. De conferentie is een bijeenkomst van familieledenin de meest ruime zin. Sociaal netwerk en buurtverwantschap gevenbeter aan waarom het gaat, dan bijvoorbeeld het woord familie ofgezin. De Eigen-kracht conferentie heeft vooralsnog vooral een plaatsgekregen in de jeugdzorg maar ook daarbuiten groeit de belangstelling.www.eigen-kracht.nlterrein succesvol te opereren en welke bijdrage de verschillendelaat de relatie tussen mantelzorgers en verzorgenden een stan-A. Relatie bewoner – familie/mantelzorger –verzorgendepartijen in de keten hieraan zouden kunnen leveren. Deelnemerswaren het erover eens dat hier een uitdaging ligt waar op orga-daard aandachtspunt in het teamoverleg zijn, maak tijd vrij voorpersoonlijke ontmoetingen en voor professionele begeleiding vanB. Relatie verzorgende - managementB. Relatie verzorgende – managementnisatieniveau maar ook als samenleving geheel veel winst valt temantelzorgers.C. Relatie management – overheidbehalen. Het belang van de inzet van mantelzorgers neemt toe,De afstand tussen managers en verzorgenden neemt toe.maar de manier waarop dat in een geïnstitutionaliseerde organi-Managers staan onder druk van regelgeving die een bedreigingsatie vorm moet krijgen is vaak niet helder.Verzorgenden en familie kunnen veel aan elkaar hebben, wasDaarnaast zijn twee concrete suggestiesgedaan voor vervolginitiatieven:vormen voor de motivatie van zorgprofessionals. De druk om opmanagementniveau aan externe eisen te voldoen leidt af van dedienstverlening intern. Hoe krijg je de inhoud van het werk beterhet centrale uitgangspunt van de deelnemers aan de werkcon-· Ontwerp typen van samenwerking tussen V&V enerzijdsop het bureau van de manager?ferentie. Toch is er weinig tijd en aandacht voor de familie enen familie anderzijds. Ieder kan dan kiezen, afhankelijk“Tijdens deze dag werd er een theaterstuk opgevoerd metals titel ‘zullen we dansen’. Prachtig gespeeld, ontroerend,dilemma, vol humor, mooie liedjes met een boodschap….Eerlijk gezegd zou iedereen dit moeten zien. Het was echtgeweldig en aan het eind was iedereen even stil. Na eengroot applaus werd er een reactie gevraagd op het stuk watte maken heeft met het thema. En natuurlijk kon ik mijniet stilhouden: ik denk dat we in de zorg weer met elkaarmoeten gaan dansen! Dichtbij elkaar komen, zo dicht datje elkaar weer hoort en echt in contact bent met elkaar,elkaar begeleiden tijdens een moeilijke dans, elkaar vertrouwenschenken en na de dans een buiging maken naarelkaar toe en bedanken voor deze fantastische dans…”Klaasje Ruigh, verzorgendeontbreekt het aan goede communicatie. Aspecten die een rolspelen zijn tijdsdruk en regelgeving. Veel taken mogen familieledenniet uitoefenen, terwijl zij dat thuis wel mogen. Er is overhet algemeen weinig informatie voor bewoners beschikbaar overde rol die zij na opname kunnen vervullen. In de intakefase zijnfamilieleden soms zo overbelast dat zij daar het gesprek ookniet over aangaan. Door wachtlijsten is er vaak sprake van eencrisissituatie bij opname, tussenvoorzieningen zijn onbekend ente weinig beschikbaar. Tenslotte staan ook emotionele gevoelighedeneen goede communicatie soms in de weg. “Familieledenworden geconfronteerd met een ontluisterend levenseinde vanhun familielid en hebben te kampen met schuldgevoelens”. Ookvan fase, omstandigheid en financiën. Dit kan onderdeeluitmaken van het zorgleefplan.· Onderzoek de toepassingsmogelijkheden van de eigenkrachtconferentie in de ouderenzorg (zowel in situatiesvóór opname als na opname in een verpleeghuis), om dezorgbehoefte en de betrokkenheid van de familie daarinvorm te geven.In de beleving van veel professionals staat het managementdenkencentraal en verdwijnt de inhoud uit het zicht. Zij verwijtenmanagers het contact met de werkvloer en de klant te hebbenverloren, te weinig oog te hebben voor het vak en de bij dat vakpassende intrinsieke motivatie te ontberen. Managers zien indeze verwijten vooral een bevestiging van de wereldvreemdheiden de angst voor verandering onder professionals. En zo wordteen cyclus van wederzijds wantrouwen in gang gehouden, die hetplezier in het werk vermindert en de kwaliteit van de dienstverleningbedreigt.Deze tegenstelling is onvruchtbaar en onnodig. Beide partijenvan de kant van de verzorgenden kunnen er barrières zijn voorhebben immers hetzelfde doel: goede publieke dienstverleningeen open communicatie: “Verzorgenden vatten grote betrokken-tegen aanvaardbare kosten. De manager draagt hier indirect aanbij, de professional meestal direct. Beiden kunnen hun bijdragealleen leveren vanuit betrokkenheid bij het primaire proces.Terwijl deze betrokkenheid voor de professional bijna niet tevermijden is, moet de manager daar actiever naar streven. Deneiging is groot zich te concentreren op het managen. Te veelaandacht voor het primaire proces zou leiden tot micromanagement,belemmert de ontwikkeling van een strategische visie, enlaat minder ruimte voor ingrijpende beslissingen. Dit risico isreëel, maar moet wel worden afgewogen tegen de risico’s vaneen van de praktijk losgezongen managementstijl. Managerskunnen hun doelen immers alleen met professionals bereiken.Daarom is inzicht in het primaire proces ook voor managersonontbeerlijk. (Marlies Ott, bestuurslid van de NSvP).De Eigen-kracht conferentie is een werkwijze om familie de verantwoordelijkheid te laten houden vooringrijpende beslissingen bij problemen binnen de familie. Het stelt hun in de gelegenheid zelf een plan temaken met gebruikmaking van eigen mogelijkheden én ondersteuning van buiten te betrekken.


12 13Suggesties voor vervolginitiatieven:- Breng het onderwerp vakinhoudelijk leidinggeven terug als managementcompetentiein de zorg.In Zorggroep Waterweg Noord wordt ervaring opgedaanmet een cursus inhoudelijk leidinggeven voor managersom de kloof tussen manager en professional te verkleinen.De aanpak kan interessant zijn voor andere zorginstellingenen onderwijs instellingen voor managers in de zorg.- Maak (eind)verantwoordelijkheid voor deverschillende aspecten van de zorg(medische zorg, verzorging en welbevinden)duidelijk, en bevorder samenwerking en afstemmingtussen deze gebieden.- Ondersteun Raden van Bestuur en Radenvan Toezicht in het invullen van hun inhoudelijkeverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg.- Zorg voor communicatie tussen professionals/verzorgenden en management: onderzoeken beschrijf succesvolle manieren om “de kloof teoverbruggen”.Voorbeelden van betrokkenheid van leden van Raden vanToezicht bij het primaire proces zijn de bezoekenaan bedrijfsonderdelen; de zogenaamde werkbezoeken vande Raad van Toezicht.Andere voorbeelden van‘best practices’ zijn:· Een instelling voor gehandicaptenzorg heeft eenmaalper jaar een overleg met ondernemingsraad, cliëntenraad,managementteam, Raad van Bestuur en Raadvan Toezicht over de verwachte ontwikkelingen.Gezamenlijk kijken zij naar de ontwikkelingen die opallerlei terrein spelen, hoe deze elkaar beïnvloeden enwelke invloed er verwacht kan worden voor de organisatie.Daarna spreken zij over de gewenste richting voorde organisatie, dit geheel vormt de input voor hetnieuwe jaarplan.· Een Raad van Toezicht van verpleeg- en verzorgingshuizenbespreekt eenmaal per jaar met het managementteamhet jaardocument en bevraagt de managersop de gevolgen voor goede en de juiste zorg. Daarnawordt er afgesproken welke lijnen er dan uitgezetworden voor het volgende jaar.· Een Raad van Bestuur en Raad van Toezicht van eengrote groep verpleeg- en verzorgingshuizen met thuiszorgvergaderen eenmaal per jaar zonder de punten vande reguliere vergaderingen over de koers van de organisatie,dit in aanwezigheid van het managementteam.Toezien of bemoeien. Artikel voor E-zine. Marianne Waling-Huijsen van het bureau Met Waarden Helen.C. Relatie management-overheid“Outputsturing ondermijnt de motivatie, Laten we stoppen methet mooier voordoen dan het is.”In de rondetafelgesprekken werd als belangrijk pijnpunt de“windowdressing” van management naar buiten toe genoemd,versus de werkelijke kwaliteit zoals die door verzorgenden in dedagelijkse praktijk wordt ervaren. Kun je als management eerlijkzijn naar buiten? Is er ruimte om ook de grenzen aan de kwaliteitvan zorg aan te geven?Tijdens de werkconferentie is duidelijk geworden dat met deinvoering van prestatie-indicatoren ook veel ongewenste bijeffectenkunnen optreden. Het boven beschreven fenomeenvan windowdressing is er één van, maar ook toenemendeadministratieve lasten zijn als voorbeelden genoemd. Tijdensde werkconferentie presenteerde Alies Struijs het pas verschenenrapport “Vertrouwen in verantwoorde zorg?: effecten vanen morele vragen bij het gebruik van prestatie-indicatoren”.Duidelijk werd in de discussie die volgde dat prestatie-indicatorennaast een positieve kant ook een negatieve (achterdochtige)kant hebben. Zo is de regeldruk niet afgenomen, maar verplaatstvan de overheid naar het veld zelf. Een illustratie hiervan is deKwaliteitswet Zorginstellingen die slechts vier pagina’s bestrijkt,terwijl de uitwerking van de wet in kwaliteitssystemen, certificatieen prestatie-indicatoren laten zien dat daar een veelvoud vanpagina’s mee gemoeid is. Ook het probleem van de bestendigheidvan de regels is verplaatst: de kwaliteitssystemen en prestatie-indicatorenzijn aan permanente verandering onderhevig.Volgens de aanwezige managers gaat het erom de indicatoren zote benutten dat het de organisatie verder helpt. Wil Zajdenband,van Zorggroep Waterweg Noord pleitte voor een onorthodoxemanier om prestatie-indicatoren vanuit de organisatie te formuleren,geformuleerd vanuit het vakmanschap van de professionalin de taal van de professional. “De taal van buiten voldoet niet,iedere professional heeft zijn eigen taal”. Een andere vernieuwendesuggestie die tijdens de workshop is gedaan: betrek ookde OR bij het formuleren van prestatie-indicatoren.Suggesties voor vervolginitiatieven:- Versterk de communicatie tussen overheiden managementover de effecten van regelgeving en outputsturing.- Doorbreek de stilte over de werkelijkekwaliteit in de verpleeghuiszorg: verschillendeverzorgenden zijn intern onder druk gezet om hun ervaringmet de werkelijke kwaliteit van zorg niet naar buiten tebrengen. Gesuggereerd is zowel intern als naar buiten toete werken aan het management van verwachtingen: geefeen reëel beeld van de te verwachten kwaliteit, daarmeeverhoog je de tevredenheid van bewoners/familie en demotivatie van professionals.- Onderzoek, benut en versterk de invloed vande (georganiseerde)medezeggenschap opkwaliteit van zorg.Prestatiecijfers verbeteren de gezondheidszorg niet zonder meer.Of het openbaar maken van prestatiecijfers de gezondheidszorg ook echt verbetert, is nog niet te zeggen. Uit de gegevens die er nu liggen, komtnaar voren dat zorgverleners gevoelig zijn voor openbaarmaking van hun prestaties. Soms heeft dat de effecten die de overheid voor ogen heeft,maar soms ook niet. Zorgverleners kunnen ook strategisch gedrag gaan vertonen: het niet in behandeling nemen van patiënten met een hoogrisico op complicaties, of het manipuleren van prestatiecijfers.Publicatie van kwaliteitscijfers maakt zorgverleners bewuster van marktwerking, maar spreekt hen niet aan op hun intrinsieke motivatie ommensen goed te helpen. Zolang het één het ander aanvult, is dat geen probleem. Het wordt anders als die externe prikkels leiden tot ondermijningvan de intrinsieke motivatie van de betrokkenen. Erosie daarvan betekent een maatschappelijk verlies dat niet gemakkelijk weer ongedaante maken valt. Het beleidsuitgangspunt dat ‘kwaliteit meetbaar moet zijn’ kan er toe leiden dat de betrekkelijkheid van prestatie-indicatoren uithet oog wordt verloren. Het is ook de vraag wat de nadruk op meetbaarheid betekent voor de waardering van minder meetbare grootheden zoalsbejegening, verpleging en verzorging. Een zorgvuldige beleidsontwikkeling zou volgens de raden stapsgewijs moeten verlopen, met een voortdurendeevaluatie en gedegen effectonderzoek. Verder is van belang dat de professionals en hun beroepsgroepen zelf bij de uitwerking wordenbetrokken en dat die aansluit bij bestaande interne kwaliteitssystemen.(citaten uit Persbericht RVZ 23 juni 2006). Het signalement is opgesteld door de beide in het CEG samenwerkende adviesraden, de Gezondheidsraad en de Raadvoor de Volksgezondheid en Zorg. Zie ook: www.rvz.nl


1415Suggesties voor vervolgactie:· Ontwikkel een netwerk van veranderaars in de verpleeghuiszorg.Neem daarbij de brede betrokkenheid van alle verschillendeschakels in de keten als uitgangspunt en houd de open dialoog vastdie in dit traject op gang is gekomen. Om te zorgen dat pilotprojectenverder komen dan de experimentele fase en breed geïmplementeerdworden heb je inspiratie, draagvlak en betrokkenheid van mensenuit de hele keten nodig: (familie van) bewoners, verzorgenden,managers, mensen van Inspectie en VWS, beroepsverenigingenen brancheorganisaties. Zo’n netwerk zou daaraan kunnenbijdragen.4.4. Inspiratie in veranderingstrajecten4.5. Maatschappelijk debat‘Er zijn alternatieve aanpakken mogelijk om ingrijpende veranderingensuccesvol te realiseren. Kern daarvan is dat de kennis, de ervaringen de ambities van de professionals serieus worden genomen. Doordeze kennis samen te brengen ontstaat ruimte voor vernieuwing,verdwijnt de beklemming en kunnen veranderingen voortkomen uitbetrokkenheid en passie.’Jaap BoonstraZorgvernieuwing en organisatieveranderingen kunnen eenbijdrage leveren aan kwaliteit en motivatie, maar vormen ookeen grote bedreiging. “Niets is demotiverender dan de zoveelstevastgelopen verandering”. Kleinschalige zorg, belevingsgerichtezorg en teamgericht werken hoeven op zich geen verbetering tebrengen. Kwaliteitsverbetering komt pas tot stand als op de juistewijze ruimte wordt gegeven aan de intrinsieke motivatie van verzorgenden.Tijdens de werkconferentie is stilgestaan bij het vormgeven vaninspiratie in veranderingsprojecten. Hoewel inspiratie moeilijktastbaar te maken is, is tegelijkertijd helder dat de persoonlijkedrive en inspiratie van mensen op alle niveaus een onmisbaremotor vormt achter elke vernieuwing in de zorg. Om inspiratieblijvend de ruimte te geven is het van belang om binnen deinstelling met elkaar een visie te ontwikkelen over de waardenen normen die je met elkaar wilt behartigen. Werkvormen alshet muziektheater kunnen veel losmaken en zorgen voor werkelijkebetrokkenheid bij het veranderingsproces. Daarover moetje met elkaar in gesprek blijven, zodat de visie levend wordt, inalle ‘instrumenten’ die je als organisatie daarvoor hebt: in hetwerkoverleg, de functionerings-gesprekken, etc. Daarbij gaat hetom tweezijdige communicatie. Hou als management oog voorde behoefte aan uitleg over en inspraak in de gewenste veranderingenbij de verzorgenden. Vraag jezelf als verzorgende ofvertegenwoordiger van verzorgenden af: wat hebben wij nodigom de gewenste veranderingen te kunnen vormgeven? En: in depraktijk is het vaak een kwestie van inspirators de ruimte gevenom de veranderingen vorm te geven in plaats van te veel energiete blijven stoppen in de ‘remmers en duikers’. Een deelnemermerkte op: ”Een werkconferentie als deze maakt dat ik de moederin houd en geïnspireerd aan verandering blijf werken”.In de verschillende rondetafelgesprekken is gebleken dat deelnemersop alle niveaus ervaren “in dezelfde klem” te zitten.Verandering in de verpleeghuiszorg is alleen te bereiken als ernaast de verbeterpunten op de verschillende niveaus ook aandachtis voor maatschappelijk debat. “Schaken op twee borden”werd het genoemd. Binnen de huidige randvoorwaarden strevennaar maximale zorg, maar tegelijkertijd een fundamentele discussieaangaan over de ontoereikendheid van de zorg. Aan dezefundamentele discussie ligt de noodzaak ten grondslag om in desamenleving en in de sector tot brede, duurzame oplossingen tekomen voor de naderende vergrijzing en de explosieve toenamevan het aantal ouderen met dementie in de komende decennia.De maatschappij lijkt met twee monden te spreken: als hetaankomt op de kwaliteit verwacht de samenleving maximale zorgen vallen de media massaal over signalen die aangeven dat dekwaliteit van zorg achterblijft bij de verwachting. Tegelijkertijdvormen de stijgende kosten voor de zorg voor ouderen eenargument voor steeds verdergaande efficiencymaatregelen.De discussie over kostenreductie wordt echter niet in verbandgebracht met een discussie over het gewenste kwaliteitsniveau.Onvoldoende (maatschappelijke en politieke) aandacht voor devraag welke zorg haalbaar/aanvaardbaar is binnen de financiëlemogelijkheden versterkt het gevoel van tekortschieten bij verzorgenden.Naast het maximaliseren van de mogelijkheden binnen degegeven kaders is er behoefte aan fundamentele vernieuwingvan de zorg.Als we de omvang van het probleem op ons in laten werken,(een verdubbeling van het aantal dementerenden in de komende30 jaar) zullen we beseffen dat de ouderenzorg gebaat is bijexperimenten die uitgaan van hele nieuwe kaders. Voorbeeldenzijn vormen van zorgvernieuwing die zijn ontworpen en toegepastbij Humanitas in Rotterdam en Skewiel Trynwalden. Maar ook opandere plaatsen wordt over vernieuwing gedacht die verder gaatdan de aanpassingen vanuit de huidige situatie. Dit transitieprocesstart met een discussie over wensen en toekomstbeelden enhet tot stand brengen van een brede coalitie van bij veranderingbetrokken personen en instanties.Op de werkconferentie is een inventarisatie gemaakt van zakendie volgens de deelnemers vandaag nog zouden moeten veranderenin de ouderenzorg. Deze wensen zouden een start kunnenzijn voor een maatschappelijk debat gericht op ontwikkeling vande sector. Uitgangspunt is de vraag “hoe zien wij een kwetsbareoudere, en wat heeft hij nodig?”. Kennelijk is er onder invloed vanmaatschappelijke ontwikkelingen, vraagsturing en belevingsgerichtezorg een verschuiving gaande in wat wij verwachten vande zorg voor de oudere kwetsbare mens. Deze discussie is allanger gaande, maar de context waarin die plaatsvindt is anders.Er blijkt bij velen duidelijk een wil om te veranderen maar demedische en wettelijke uitgangspunten zijn nog niet aangepast,de gebouwen zijn voor een belangrijk deel nog gebaseerd opgrootschalige opvang en zorg: ook dat houdt veel veranderingtegen. De wensen moeten in eerste instantie dan ook buiten debestaande kaders worden geformuleerd en kunnen de basisvormen voor innovatieve experimenten.Om het maatschappelijk debat en het transitieproces te ondersteunen is gesproken overmogelijke vervolgactie:- Werk aan probleemerkenning door het voeren van actie/protest/manifestatie:maak politiek en samenleving bewust van de urgentie van het probleem.- Zorg voor informele gesprekken tussen politici en Raden van Bestuur van verpleeghuizen om toteen gemeenschappelijke probleemerkenning te komen.- Zorg voor een brede coalitie die zich richt op innovatie in de ouderenzorg.- Zet een transitieproces in gang door beelden te verzamelen van de gewenste toekomst, die uit tewerken in verschillende toekomstscenario’s en die uit te testen in pilotprojecten.


1617TransitiemanagementMeestal veranderen maatschappelijke systemen – zoals het energieofzorgsysteem – slechts stapsgewijs. Doordat iedereen en alles in zo’nsysteem van elkaar afhankelijk is, is er nauwelijks ruimte voor echteverandering. Ingesleten gewoontes,verouderde regelgeving, verstardeinstitutionele verhoudingen staan innovatie vaak in de weg en houdende systeemtoestand vaak in stand. Innocare is een project vanSenternovem gericht op Innovatie in de Caresector.“Hoe ziet de zorgin 2015 eruit? Wat we in elk geval zeker weten is dat er méér mensenzijn die zorg nodig hebben. Deze mensen willen we dezelfde kwaliteitblijven leveren als nu. Duurzame vernieuwingen tot stand brengen inde zorg, dat is waarvoor we staan”. Kenmerken van toekomstbeeldenvoor nieuwe zorgsystemen zijn volgens dit netwerk:- alles draait om de cliënt, er zijn meer keuzes voor de cliënt, decliënt staat centraal; de zorg is een nieuwe markt met nieuwemanieren van zorgverlening;- de zorg ontwikkelt zich naar een dienstverlening;- de cliënt wordt benaderd om wat hij kan, niet om wat hij niet kan;- de zorg komt dichter bij de cliënt, zowel fysiek (extramuraliseringvan de zorg) als via elektronische toegang;- sociale cohesie staat centraal in de maatschappij;- participatie van de cliënt en de burger staan centraal;- cliënten willen wonen in een veilige en sociale omgeving(o.a.domotica);- zorgaanbieders bieden geïntegreerde zorg aan;- kwaliteitssysteem zodat onderscheid tussen zorgaanbiedersduidelijk wordt.Voor meer informatie ziewww.senternovem.nl/InnoCare/, www.senternovem.nl/Transitienetwerk/www.drift.nl5. Samenvatting, conclusieen vervolgactie NSvPMet het opstellen van dit werkplan ronden de NSvP en deStichting Gezond Werk als initiatiefnemers dit traject in feite af.Dankzij de betrokkenheid van velen uit de sector zijn er tweebelangrijke resultaten bereikt. Er is een veelheid van suggestiesgedaan voor vervolginitiatieven en er is een netwerk ontstaanvan mensen uit de hele keten die vanuit een grote persoonlijkebetrokkenheid een bijdrage leveren aan kwaliteit en motivatie inde verpleeghuiszorg. Terugkijkend op het traject valt het ons alsinitiatiefnemers op hoe waardevol dit netwerk is voor de beoogdeverandering. Het bijzondere aan dit netwerk is de heterogeniteit:het verbindt familie van bewoner, verzorgenden en andere professionals,management en overheid (beleid en inspectie). In dittraject is de overtuiging gegroeid dat de thematiek van kwaliteiten motivatie niet op één niveau in de keten kan worden opgelost.Het draait om het optimaliseren van de verbindingen in de ketenen dat is nu juist wat het netwerk mogelijk maakt. Het netwerkbestaat bovendien uit veranderaars op alle niveaus, die geengenoegen nemen met de bestaande situatie. Dat motiveert hende verbinding met de ander aan te gaan, die weliswaar vanuit eenandere positie en een ander perspectief handelt, maar wel vanuiteenzelfde betrokkenheid. Die persoonlijke betrokkenheid maakteen wezenlijke bijdrage aan vernieuwing mogelijk.DeVereniging Het Zonnehuis wil de maatschappelijke aandacht voorde verbetering van kwaliteit en leven in de verpleeghuiszorg vergroten.In haar Eindejaarsbericht 2006 en op de website staat hierover:“De Vereniging Het Zonnehuis zet zich in voor mensen die doorouderdom of anderszins de regie hebben verloren en afhankelijk zijnvan intensieve zorg. Dit wil zij bereiken door het vragen van maatschappelijkeaandacht en het nemen van verantwoordelijkheid om zobij te dragen aan verbetering van kwaliteit van zorg en leven. Dit allesonder het motto Inzet voor waardige zorg. Activiteiten zijn het subsidiërenvan onderzoek en projecten, door het onderhouden van eencentrum voor kennisoverdracht en scholing (Zonnehuis Academie).Daarnaast gaat de vereniging zich actief inzetten voor ledenwervingen het verkrijgen van fondsen om de ambities daadwerkelijk mogelijkte maken”. Zie ook: www.vereniginghetzonnehuis.nl.1. Organisatievisie• Ontwikkel een organisatievisie op zorg waarin debehoeften van de bewoners centraal staat.• Ontwikkel een visie op organisatie, leiderschap enHRM die hieraan gerelateerd is.2.Professionalisering en emancipatie• Mobiliseer de verzorgenden.• Investeer in intervisie en opleiding.• Versterk de positie van verzorgenden in organisaties doormiddel van een sterke OR en Verzorgende Adviesraden(VAR).• Onderzoek de mogelijkheden van zelfsturende teams inde zorg.3.Optimalisering van samenwerking in keten:• Taakverdeling bewoner – familie - verzorgenden:(experimenteer met werkmethoden uit de gehandicaptenzorgzoals de eigenkrachtconferentie).• Breng het onderwerp inhoudelijk leidinggeven terug alsmanagementcompetentie in de zorg.• Ondersteun Raden van Bestuur en Raden van Toezicht inhet invullen van hun inhoudelijke verantwoordelijkheid voorde kwaliteit van zorg.• Zorg voor communicatie tussen professionals/verzorgendenen management: onderzoek en beschrijf succesvollemanieren om “de kloof te overbruggen”.4. Inspiratie in veranderingsprocessen:• Ontwikkel een netwerk van veranderaars in de verpleeghuiszorg.5. Maatschappelijkdebat:Er is behoefte aan een fundamentele discussie over deervaren en dreigende ontoereikendheid van de verpleeghuiszorg.Doel is om tot brede, duurzame oplossingen tekomen voor de naderende vergrijzing en de explosievetoename van het aantal ouderen met dementie in deMet het opstellen van het werkplan geven wij de suggestiesterug aan de sector in de hoop en verwachting dat deze doorde verschillende betrokken partijen uitgewerkt zullen wordentot concrete initiatieven. We hopen met dit stuk het belang vanhet zoeken naar verbinding inzichtelijk te hebben gemaakt endaarmee een bijdrage te leveren aan verdere dialoog. Hoewel wijmet de afronding van het werkplan een hoofdstuk afsluiten zal deNSvP op onderdelen van het vervolgtraject een faciliterende rolblijven spelen.Vervolgactie NSvPDe NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds dat zich richtop het optimaliseren van de afstemming tussen mens en werk.Motivatie in de publieke dienstverlening vormt een van despeerpunten waar zij via onderzoek en praktische projectenwil bijdrage aan verdere kennisopbouw en kennisverspreiding.Daarbij staan de professional en de arbeidsorganisatie centraal.Na de afronding van dit traject zal de NSvP op onderdelen eenfaciliterende rol blijven spelen. Duidelijk is dat de NSvP niet opalle gebieden die in het werkplan zijn beschreven activiteiten kanen wil ontwikkelen en evenmin in de positie is een trekkende rolte blijven spelen.De focus van de NSvP zal liggen op:1. Het financieren van vervolg initiatieven.2. Het benutten van het ontstane netwerk, om nieuwe manierenvan werken op de verschillende niveaus te ondersteunen enverder te brengen.3. Het verdiepen van de kennis over motivatie en kwaliteit en hettransformeren van deze inzichten naar andere delen van depublieke dienstverlening.1. Financieren van vervolginitiatieven:De NSvP richt zich op het optimaliseren van de afstemming tussenmens en werk. De vervolginitiatieven die in aanmerkingkomen voor financiering dienen daarom de professionals alsuitgangspunt te nemen. Doel is het vergroten van de intrinsiekemotivatie van professionals door middel van het vergrotenvan de kwaliteit van de zorg. Daarbij geeft de NSvP devoorkeur aan:• initiatieven op de werkvloer en projecten die wordenuitgevoerd binnen organisaties.• projecten die zich richten op nieuwe manieren van werken diebijdrage aan motivatie van professionals en kwaliteit van zorg.• projecten die leiden tot overdraagbare resultaten en de resultatenook verspreiden op een voor de sector laagdrempeligetoegankelijke manier.• projecten waarbij sprake is van cofinanciering (ook anderepartijen dragen bij aan de kosten van het project).komende decennia.De dialoog tussen de deelnemers heeft de volgende aandachtsgebiedenen suggesties voor vervolgactie opgeleverd:


18 19Betrokkenen bij het project “Kwaliteit enMotivatie in de verpleeghuiszorg”2. Benutten van het ontstane netwerkInmiddels zijn er verschillende projecten gestart met medefinancieringvan de NSvP. De NSvP wil het ontstane netwerkuitnodigen om mee te denken met de opzet en uitvoering vandeze projecten. Daarmee kan ‘de ketenaanpak’ mogelijk ook eenrol blijven spelen in de vormgeving van vervolginitiatieven en deimplementatie van veranderingen. Belangrijke vraag hierbij iswat nodig is op het niveau van uitvoering, management, overheiden maatschappij, om nieuwe manieren van werken verder teondersteunen. De Stichting Gezond Werk zal mogelijk betrokkenblijven bij de verdere vormgeving hiervan.Het netwerk heeft daarmee in potentie drie belangrijke functies:- het biedt een platform voor kennisuitwisseling over ontwikkelingendie op verschillende plaatsen rond dit thema plaatsvinden.- het is een proeftuin voor een ketenaanpak: via dialoog metandere betrokkenen in de keten verkennen we wat nodig is ophet niveau van uitvoering, management, overheid en maatschappij,om nieuwe manieren van werken verder te ondersteunen.- het biedt inspiratie aan de deelnemers die elk op een anderniveau en in een andere organisatie met het thema kwaliteit enmotivatie bezig zijn.3. Het verdiepen van de kennis overmotivatie en kwaliteit en het transformerenvan deze inzichten naar andere delenvan de publieke dienstverlening.Intrinsieke motivatie vormt een belangrijke voorwaarde voorkwaliteit in de publieke dienstverlening. De NSvP hecht daaromwaarde aan verdere kennisopbouw over het behouden en versterkenvan intrinsieke motivatie in het werk. De NSvP staat openvoor onderzoek en projecten die de kennisopbouw ondersteunenen toepassing mogelijk maken in andere sectoren binnen de zorgen de publieke dienstverlening in het algemeen.Akker K. van den Van WijckersloothAmerongen Y. Vivium Zorggroep HogeweyBardelmeijer J.Baselmans N. Ministerie van VWSBauduin D. Het Nieuwe TriviumBoekholdt M. ZonnehuisgroepBoersma-Huytkar B. ClientenraadBorne I. van den ZonMwBos J.H. IGZBosch K. MTZ-ZorggroepBouwmeester H.den Zorgcentrum De BuitenhofBrandwijk M.van De ZorgRingBrummelen G.van LEVVBunjes A.M. Human Development InternationalBurgt A. van der Stichting BeroepsEerBäckes-Kapteijn M.A. AveantCasse A. LisidunahofCopier F. IGZCorbijn L. Verpleeghuis ZilverschoonDool R.Dalderup J. IGZDerks M. Erasmus CMDzDethmers M. IGZDickhoffT.C.Dijk J. van IntrazorgplusDuijf E. Adviesgroep TertsElswijkS.vanEngels J.A. Hogeschool Arnhem-NijmegenFaber-Zijlstra E. VerzorgendeGeerdink W. IGZGilse Y.van LOCGroot E.de Zorggroep Sint MaartenGundelach N.Haeck J. Bestuurslid Stichting Gezond WerkHeijden B. van der Open Universiteit MaastrichtHerngreen J.J.Hest I.van RVVZHinsberg H.van Verpleeghuis Vita NovaHolleman G. LEVVHuizenga A. FlorenceHurkM. van denJagt G. StingJanzen W.Jong F.J.de Skewiel TrynwâldenJonge J. de TU EindhovenJonkergouw P. Zorggroep Zuid-GelderlandJonkers A.M.M. Ministerie van VWSJurgens A. Stichting NieuwebrugKaljouw M. CAMERAKempen T.J. van Stichting ZorgpaletKersten A. Ministerie van VWSKessels J. Het Nieuwe TriviumKeukelaar R.Kirchner M.C. NoorderbreedteKlingeman C. Kenniskring Tranisities in ZorgKleingeld A. TU EindhovenKolk N. V&VNKoning N.de LisidunahofKooij C.van der IMOZKouwenhoven H. ActizKraaikamp N. XploreKroes K. Zorgverlening Het BakenKruijk G.de Plezier in ZorgKuijper S. Ministerie van VWSLaan E. van de De ZorgRingLenderink M.Linden S. van der Zorgcirkel WaterlandMast J. VilansMeer M. van der Van WijckersloothMeulman T. Muziektheater PlezantMeyer O. Stichting Gezond WerkMidden G. van XploreMiddendorp K. IGZMiddendorp J. ‘t JagthuisMierlo H.van EU RotterdamMiesen B. Haagse HogeschoolMintjes-de Groot A.J. LEVVMoes D. IGZMoonen R. MTZ-ZorggroepMootz M. Adviesorgaan RMOMulder A. ActizNennie P. Verpleeghuis ZilverschoonNeuteboom J. ViatoreOerleN.vanOostendorp E. StingOsD.denOskam-Heutink H. IntrazorgplusOtt J. EU RotterdamOtt E.M. IBMGOttens V. Stichting NieuwebrugOuwerkerk M. Stichting PresentiePeper J. IGZPetzoldt M. Verpleeghuiszorg ZonnehoevePortengen J. Zorggroep SolisPutten M. van der IGZRaaijmakers TamaraA.J. Baart en RaaijmakersReijs A. Verpleeghuis Vita NovaRiele H.te EU RotterdamRietveld T. PONRietveld S.Roelfsema P. Ministerie van VWSRooij P.van Zorgverzekeraars NederlandRuijgh K. VerzorgendeRuissen R. SVRZRühl A. V&VNSchaik D.van IntrazorgplusSchiereck G. Ministerie van VWSSchonewille J. Zorgverlening Het BakenSchulte T. Meander Medisch CentrumSlotema J.E. IGZSmits A. LOCSpeksnijder J. IGZSprecher M. Zonnehuisgroep AmstellandSprundel T.van ActizStel H. XploreStoelinga B. VilansStruijs A. RVZSupèr W. Muziektheater PlezantSwart D. ZonnehuisgroepSwinkels M. PONTanamal G. Unie Zorg en WelzijnThe A.Vaalburg A. StingVeen J.A.van IGZVeldhuizen P. Stichtse WarandaVerbeek G. ArtemeaVermeer A. LaurensVink W.J.C. ActizVisser E. PatientenAcademieVliet M.van IGZVogel N. De LeiboomVrieze H. V&VNVroom M.Waalewijn E. LisidunahofWaling-Huijsen M.F.D. Met Waarden HelenWillemse M. V&VNWitCh. DeWorst L. Verpleeghuis ZilverschoonZajdenband E.W. Verpleeg- en reactiveringscentrumZeeuw H.de Hieke de Zeeuw Com. AdviesZwarst W. V&VN


De NSvP maakt zich sterkvoor mens en werkDe Nederlandse Stichting voor Psychotechniek wilbereiken dat mensen hun capaciteiten optimaalkunnen benutten in de beroepsarbeid. Daartoesubsidieert de NSvP innovatieve projecten die deafstemming tussen mens en werk optimaliseren.Daarnaast organiseert zij regelmatig werkconferenties,verzorgt publicaties en brengt eenboekenreeks uit. Bovendien reikt de NSvP jaarlijksde David van Lennep Scriptieprijs uit.Hoofdthema’s• arbeidstoeleiding van specifieke doelgroepen• blijvende geschiktheid in het werk• voorkomen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheidNSvPRijnkade 886811 HD ArnhemTelefoon026 4457800Fax026 4439222Websitewww.nsvp.nlE-mailinfo@nsvp.nlColofon:Auteur: Sonia Sjollema, directeur NSvP Fotografie: Willem Mes Vormgeving en drukwerk: Coers en Roest, Arnhem Initiatiefnemers: NSvP insamenwerking met StGW. Projectmanagement: Sonia Sjollema directeur NSvP, Odette Meyer directeur StGW Begeleiding rondetafelgesprekken:Nieuwe Trivium, Jos Kessels en Dorien Bauduin Expert meeting: Ir. Alex Bunjes, dr. Josephine Engels, Prof. dr. Beatrice van der Heijden,Prof.dr. Jan de Jonge, dr. Annet de Lange, drs. Sjaak van der Linden, dr. Marlies Ott, drs.Tamara Raaijmakers, Sonia Sjollema, Odette Meyer.Organisatie werkconferentie: Baart en Raaijmakers. Begeleiding Open Space discussie: Inge van der Borne, Thea Dickhoff, Hieke de Zeeuw,Paul Baart, Odette Meyer, Sonia Sjollema. Workshopbegeleiding: Jord Neuteboom, Yvonne van Gilse, Marlies Ott, Alies Struijs, Sonia Sjollema,Anne-Mei The, Josephine Engels, Odette Meyer, Erik de Groot en Harry te Riele. Begeleidingscommissie: Nicole de Koning, Annemiek Mulder,Alex Bunjes, Marlies Ott. Met dank aan de deelnemers aan de rondetafelgesprekken, de expertmeeting en de werkconferentie.

More magazines by this user
Similar magazines