Kiemen van vernieuwing in het sociaal domein

yvonnevanbakkum

hazyays

Kiemen van vernieuwing in

het sociaal domein

Begin van een nieuwe ordening

December 2015


Colofon

Dit is een uitgave van

brancheorganisatie

ActiZ en BMC Advies.

25 november 2015

Projectnummer: 419104

Correspondentienummer: DH-2611-4698

Kiemen van vernieuwing in het sociaal

domein Begin van een nieuwe ordening

Copyright © 2015 ActiZ en BMC Advies

Auteurs BMC: Susan van Klaveren, Naomi Meys,

Hans Oosterkamp en Kees-Jan van de Werfhorst

Begeleiding ActiZ: Marc van Eck, Henny Mulders

Omslagontwerp: Graphic Reclame

Vormgeving binnenwerk: Graphic Reclame

Beeldmateriaal: Curamare, MGZL (Edith Eussen),

Leliezorggroep, Stichting NiKo en Zuyderland

(Chantal Raets).

www.actiz.nl

www.bmc.nl

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van

druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke

andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever.


Kiemen van vernieuwing in

het sociaal domein

Begin van een nieuwe ordening

De mijlpaal van 1 januari 2015 is gepasseerd en daarmee zijn taken uit de AWBZ en de

jeugdzorg overgeheveld naar gemeenten en is de Participatiewet van kracht geworden.

Het speelveld is door deze transities ingrijpend gewijzigd, ook voor aanbieders van

langdurige zorg. In veel gevallen bieden de zorgorganisaties nu hun diensten aan tegen

een gereduceerd tarief en daarnaast dragen zij op steeds meer plekken in het land ook

bij aan de transformatie van het sociaal domein. Tijd dus voor ActiZ om de vinger aan

de pols te houden en de huidige ontwikkelingen nader te beschouwen: hoe krijgt

vernieuwing in het sociaal domein vorm en welke rol spelen aanbieders daarbij?

Visie ActiZ op vernieuwing

Vernieuwing in het sociaal domein is een begrip dat op

tal van manieren wordt gedefinieerd. ActiZ focust op

vernieuwingen die aansluiten bij haar visie op de

langdurige zorg. Belangrijke elementen in deze visie

zijn: het versterken van de zelfredzaamheid en eigen

regie van cliënten, het bieden van ruimte aan de cliënt

en professional om de ondersteuning samen vorm te

geven en het bieden van ruimte aan zorgorganisaties

voor maatschappelijk ondernemerschap.

Eerste kiemen van vernieuwing

zichtbaar

In het voorjaar heeft ActiZ onderzocht op welke wijze haar

leden vernieuwing in het sociaal domein vormgeven. 1 Via

een online enquête is de leden gevraagd naar vernieuwingen

in het sociaal domein. Het onderzoek liet zien

dat aanbieders onder meer nieuwe arrangementen

hebben ontwikkeld, vaker vrijwilligers inzetten en zijn gaan

samenwerken met aanbieders uit andere domeinen.

In een vervolgonderzoek zijn ActiZ en BMC samen het veld

ingegaan om cases te bezoeken waar transformatie en

vernieuwing plaatsvinden. 2 Zowel aanbieders als gemeenten

zijn bezocht om te praten over de ontwikke lingen en

wat nodig is om transformatie en vernieuwing vorm te

geven.

De gesprekspartners, gekozen vanwege hun ambities waar

het gaat om transformatie, spreken vol verve over de

opkomende kiemen, die het verdienen om in het licht gezet

te worden. Het werken met arrangementen bijvoorbeeld

biedt een aanbieder meer ruimte om klanten te bieden wat

zij nodig hebben, doordat de gemeente alleen het doel en

de intensiteit van de ondersteuning aangeeft, maar niet

het type voorziening (zie kader). En door het aanbieden

van begeleiding in een buurthuis kunnen de kosten worden

teruggedrongen en krijgen klanten in hun eigen woonomgeving

de ondersteuning die zij nodig hebben. Ook een

mooi voorbeeld is de inzet van Wajongers bij dergelijke

voorzieningen, omdat het leidt tot een nieuwe, door sommigen

zeer gewaardeerde dynamiek in de groep.

1

BMC (2015), Vernieuwingen in het sociaal domein, ActiZ: Utrecht.

2

In bijlage 1 is van elke casus een korte omschrijving opgenomen.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 3


Arrangementfinanciering in

Sittard-Geleen

In overleg met aanbieders hebben de gemeenten uit

de Westelijke Mijnstreek (Sittard-Geleen, Beek, Schinnen

en Stein) gekozen voor arrangement finan ciering. Voor

klanten die ondersteuning nodig hebben, bepalen de

gemeenten welke doelen en resultaten behaald dienen

te worden en welk arrangement daarbij hoort. De klant

bepaalt vervolgens samen met de aanbieder hoe het

arrangement wordt ingevuld. De klant heeft meer

regie over de geboden ondersteuning. De relatie

tussen de klant en de medewerker verandert hierdoor.

Medewerkers moeten meer vraaggericht werken dan

voorheen. En waar nodig zal de aanbieder met andere

partijen moeten samenwerken om het gewenste

arrangement te kunnen bieden aan de klant. Doordat

de verantwoording plaatsvindt op basis van resultaten

in plaats van activiteiten, krijgen aanbieders de ruimte

om echt aan te sluiten bij de mogelijkheden en wensen

van hun klanten.

Kiemen moeten nog groeien

Duidelijk is dat de kiemen nog tot wasdom moeten worden

gebracht. De transitie begint nog maar net vorm te krijgen

en de trans formatie staat in veel gemeenten nog in de

kinder schoenen. De geïnterviewde aanbieders en gemeenten

benadrukken dat er nog veel zaken moeten wor den

doorontwikkeld.

Doorontwikkeling monitoring

Een gemeente vertelt: ‘Monitoring is nog onderwerp

van gesprek. Wij wilden eerst alle ondersteuningsplannen

van de aanbieders ontvangen. Maar al gauw hebben

we gezegd: daar moeten we niet aan beginnen. Dat

past niet bij de vrijheid die we de aanbieders geven. We

hebben afgesproken dat ze steekproefsgewijs inzicht

geven in de ondersteunings plannen. In het contract ligt

vast dat ze na afloop van een ondersteuningstraject

een eindrapportage moeten maken. Bij het einde en bij

tussentijdse wijzigingen vindt een nieuw gesprek plaats

tussen de gemeente en de aanbieder. We hebben geen

formats voor ondersteuningsplannen en eindrapportages.

Maar ze moeten in relatie staan tot de gestelde

doelen en resultaten. De aanbieders gaven zelf aan dat

ze liever hun eigen monitoring blijven gebruiken.’


De partijen hebben een basis gelegd van waaruit zij samen

verder kunnen werken, gegeven dat er voldoende tijd en

ruimte wordt geboden door gemeenten om de nodige verbeterslagen

te maken. Waakzaamheid is daarbij geboden,

om te voorkomen dat vernieuwingen tot stil stand komen

of onterecht tenietgedaan worden door de grote hoeveelheid

veranderingen in het sociaal domein.

Deels gekanteld, deels niet gekanteld werken

Afgezien van de organisatorische veranderingen die ermee

gemoeid zijn, vragen vernieuwing en transformatie ook

om een omslag in het denken en handelen van zorgprofessionals.

In het algemeen zijn medewerkers opgeleid

en hebben zij jaren gewerkt in een traditie van uren en

tarieven. In de praktijk van het sociaal domein verandert

dat in resultaten en outcome. Het gaat dan om het bieden

van maatwerk aan mensen zonder dat uren en productie

het handelen leiden. Medewerkers leren hoe zij vanuit

doelen die de klant wenst te bereiken het gesprek met de

klant kunnen voeren en welke keuze mogelijkheden zij hen

daarbij kunnen voor leggen. Waar het op aan komt, is dat

het tempo waarin mede werkers dat moeten kunnen

synchroon loopt met het tempo waarin zij zich dat ook

eigen kunnen maken. Het lijkt moeilijk te voorkomen dat

medewerkers al vanuit een andere denk wijze moeten

werken voordat zij dit denken hebben geïn ter naliseerd.

Daar komt bij dat het nieuwe gedachtegoed niet altijd

geldt. Als medewerkers werken voor verschillende ge meenten,

moeten ze bij de ene gemeente werken vanuit doelen

en arrangementen en voor de andere gemeente de AWBZmethodiek

van een vastgesteld aantal uren han teren. Ook

geldt voor de overgangscliënten nog het oude regime.

Wennen aan nieuw

denken

Een aanbieder vertelt dat medewerkers erg moeten

wennen aan het werken met arrangementen. Medewerkers

vinden het denken in termen vanin de eigen

kracht zetten’ lastig. ‘Dat is een nieuwe manier van denken

voor hen. Het gaat hier ook om het loslaten van

uren en daarmee dus ook geld. Voorbeeld: iemand

heeft 18 uur begeleiding, maar het arrangement is

9 uur. Hoe los je dat op? Medewerkers moeten dan de

uren loslaten en gaan denken vanuit de doelen.’

De ontwikkeling zoals hiervoor beschreven, roept managers

van zorgorganisaties op om los te laten. Zorg medewerkers

hebben ruimte nodig om eigen afwegingen te

maken in het gesprek met de klant. Soms wordt gezegd dat

medewerkers dat nog niet kunnen. De andere kant is dat

medewerkers de ruimte ook is afgenomen in het regime

van uren en productie.

Zorgorganisaties kunnen hun medewerkers ondersteunen

door te investeren in trainingen en/of intervisie, gericht op

de nieuwe werkwijze. En dat wordt veel gedaan. Het wordt

echt effectief als de medewerkers de ruimte wordt

gegeven om te vallen en weer op te staan en om nieuwe

wegen te verkennen.

Systeemwereld kan belemmerend werken

Waar men obstakels treft en de ontwikkelingen stagneren,

dienen lokaal oplossingen te worden ontwikkeld. Soms kan

de systeemwereld echter dwingend aanwezig zijn en

partijen dwingen om voor ‘omwegen’ te kiezen. We gaan

hier op twee voorbeelden in:

• Het resultaatgericht werken in Sittard-Geleen, Alphen en

Brunssum strookt niet met de urenregistratie die het

CAK nodig heeft voor het vaststellen van de eigen

bijdrage, omdat daarbij de resultaten belangrijker zijn

dan de geleverde uren. Lokaal komen gemeenten en

aanbieders tot (tijdelijke) oplossingen voor de ervaren

discrepantie: bij de ene gemeente betalen alle klanten

dezelfde gemiddelde eigen bijdrage, bij een andere

gemeente wordt de bijdrage bepaald op basis van het

geleverde arrangement. De alternatieven zijn soms niet

optimaal: het kan ertoe leiden dat klanten een

onevenredig hoge eigen bijdrage betalen. Om meer

optimale oplossingen mogelijk te maken is de centrale

overheid aan zet om het bestaande systeem meer te

laten aansluiten bij de lokale praktijken.

• Ook de landelijke monitoring botst soms met de lokale

praktijk. Dit is afhankelijk van de mate waarin gemeen ten

het transformatieproces hebben doorlopen. Gemeenten

die al verregaand zijn getransformeerd, zoals Alphen aan

den Rijn, moeten voor de landelijke moni toring zaken

registreren die bij hen niet meer aan de orde zijn.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 5


Alternatief voor berekening

eigen bijdrage

Gemeente aan het woord: ‘De eigen bijdrage is al jaren

op een ouderwetse manier georganiseerd. Er moet iets

nieuws voor worden verzonnen. Wij berekenen nu het

gemiddelde. Op het moment dat iemand zegt: dat is

onbillijk, want ik krijg niet 4 uur per week maar 1 uur,

dan kan die bij ons aan de bel trekken en gaan we uit

van dat ene uur. Dat is een gekunstelde constructie.’

Van controle naar vertrouwen

Als inkoper en regisseur in het sociaal domein spelen

gemeenten een cruciale rol in de vormgeving van de

transformatie. In 2014 hebben gemeenten, na consultatie

van aanbieders, (beleids)keuzes gemaakt die in principe

bijdragen aan vernieuwing in het sociaal domein. Denk aan

de keuzes over het bekostigingsmodel, de wijze van

inkoop, de invulling van de gemeentelijke regierol en de rol

van aanbieders in de toegang tot ondersteuning.

Toegang en bekostiging

Het bekostigingsmodel en de rol die aanbieders krijgen bij

de toegang tot ondersteuning zijn indicatief voor de mate

van vertrouwen die een gemeente heeft in deze

aanbieders. Dit heeft tot gevolg dat de door gemeenten

gemaakte keuzes onderling (sterk) verschillen.

• De gemeente Alphen aan den Rijn heeft zorg en

ondersteuning via een lumpsumbedrag ingekocht en

laat aanbieders waar mogelijk de toegang tot voorzieningen

verzorgen.

• Ook de gemeente Brunssum heeft via een lumpsumbedrag

per aanbieder zorg en ondersteuning ingekocht.

De gemeente bepaalt of een burger in aanmerking komt

voor ondersteuning. De aanbieder bepaalt vervolgens

samen met de klant hoe deze ondersteuning wordt

vormgegeven.

• De gemeente Goeree-Overflakkee koopt via volumeafspraken

in en waar nodig en inhoudelijk onderbouwd

kan de gemeente besluiten het volume naar boven toe

bij te stellen. De gemeente bepaalt de toegang tot

ondersteuning, de aanbieder besluit vervolgens samen

met de klant over het type en de intensiteit van de

ondersteuning.

• De gemeente Sittard-Geleen kiest voor persoonsvolgende

financiering. Klanten kiezen de aanbieder van

hun voorkeur en de middelen volgen de klant. Dit

betekent dat aanbieders geen omzetgarantie krijgen.


Zoals de voorbeelden laten zien, kopen sommige gemeenten

de zorg en ondersteuning in op lumpsumbasis, in elk

geval voor het eerste jaar. In tegenstelling tot populatiebekostiging

is de lumpsum gebaseerd op de beschikbare

middelen, meer dan een bepaald bedrag per burger. De

aanbieders zijn hier risicodragend: het budget is bekend,

maar – als gevolg van de transformatie – het aantal te

ondersteunen klanten niet. Door volume afspraken te

maken biedt Goeree-Overflakkee haar aanbieders in dat

opzicht meer zekerheid.

De wijze van bekostiging kan een grote impact hebben op

de marktordening van aanbieders, bijvoorbeeld wanneer

een gemeente kiest voor populatiegebonden bekostiging

en de uitvoering bij één marktpartij/hoofdaannemer

neerlegt. Andere aanbieders kunnen dan buitenspel

komen te staan. Dat hoeft geen reden te zijn om de stap

niet te zetten, al is het wel van belang om hiervan bewust

te zijn en te bepalen of de effecten van een dergelijke

keuze in lijn zijn met wat de gemeente wil bereiken.

Daarnaast is de financiële zekerheid voor aanbieders een

belangrijke voorwaarde om tot vernieuwing te komen. Een

meerjarig contract biedt aanbieders immers de ruimte om

te investeren in organisatorische veranderingen, professionalisering

van personeel en de totstandkoming van

nieuwe diensten.

Financiële stimulans voor innovatie

Vernieuwing, in termen van verandering, ontstaat per

definitie in het sociaal domein als gevolg van de

bezuinigingen. Maar via de bekostiging kan ook op

andere manieren vernieuwing worden gestimuleerd.

Aanbieders in Brunssum kunnen bijvoorbeeld een

subsidie aanvragen voor vernieuwing van voorzieningen

vanuit een ontwikkelbudget. Bij Handen

Ineen in Friesland is vernieuwing extra gestimuleerd

doordat de gemeente Leeuwarden en het zorgkantoor

de eigen budgetten hebben samengevoegd tot een

integraal wijkbudget. Deze budgetten maakten het

voor de aanbieders mogelijk om over de domeinen

heen in te spelen op de behoeften van klanten.

Monitoring en verantwoording

De mate waarin gemeenten vertrouwen hebben in zorgorganisaties

uit zich onder meer in de afspraken die

worden gemaakt over monitoring en verantwoording: tot

in welk detail wil de gemeente inzicht hebben in de

uitvoering? De geïnterviewde gemeenten hebben – in

samenspraak met de aanbieders – in de inkoop documenten

op hoofdlijnen vastgelegd hoe monitoring en

verantwoording dienen plaats te vinden. De keuzes die de

gemeenten maken lopen sterk uiteen.

• Zo monitort de gemeente Goeree-Overflakkee de

voortgang van de gemaakte volumeafspraken op basis

van de financiële verantwoording en houdt zij de vinger

aan de pols qua inhoud en kwaliteit door het voeren van

periodieke gesprekken met de aanbieders.

• De gemeente Brunssum voert gesprekken met cliënten,

wat voeding geeft aan de gesprekken met aanbieders

over kwaliteit. Aanbieders mogen zelf bepalen met welk

instrument zij de voortgang monitoren.

• Ook de gemeente Sittard-Geleen laat de aanbieders zelf

bepalen met welk instrument zij hun dienstverlening

meten, in elk geval in 2015. Voor 2016 moeten hierover

nog keuzes worden gemaakt.

• De gemeente Alphen aan den Rijn heeft met de zorgorganisaties

een tiental prestatiecriteria afgesproken

waarop zij worden beoordeeld. De maatschappelijke

effecten van de geboden ondersteuning inventariseert

de gemeente door onder haar burgers een meting uit te

voeren.

Wat opvalt is dat de wijze van monitoring en verantwoording

nog moet worden uitgewerkt. Dit geldt niet alleen

voor de casussen, ook landelijk zien we dit terug. Het is voor

alle partijen al hard werken geweest om op 1 januari 2015 de

toegang te hebben geregeld, de zorg te hebben ingekocht

en de interne procedures te hebben geregeld. Het nader

uitwerken van monitoring en verantwoording is in veel

gemeenten even geparkeerd. Nu voeren gemeenten en

aanbieders gesprekken over hoe deze taken nader ingevuld

zullen moeten worden en welk meetinstrument geschikt is

om de prestaties in het sociaal domein uit te drukken. Het is

een spannende periode, omdat helder zal worden welk type

informatie gemeen ten willen ontvangen en of aanbieders in

staat zijn om deze informatie te leveren. Ook is niet in alle

gemeenten duidelijk wat de gevolgen zullen zijn van de

uitkomsten van de verantwoording. Welke consequenties

gaan gemeenten verbinden aan verschuivingen van

werkzaamheden tussen aanbieders? Volgt het geld altijd

de klant of mogen de aanbieders resterende middelen

behouden voor het doorvoeren van vernieuwingen?

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 7


Vernieuwingen in cijfers en woorden

uitgedrukt

De gemeente Alphen aan den Rijn heeft voor 2015-

2016 tien kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) op het

gebied van kwaliteit, toegankelijkheid en bereik baarheid

vastgesteld. Deze worden getoetst aan de hand

van cijfers uit het gemeentelijke managementsysteem

en informatie van aanbieders. Al na het eerste

kwartaal blijkt een van de kpi’s te zijn gerealiseerd:

doordat aanbieders de ondersteuning zoveel mogelijk

in de vorm van algemeen toegankelijke voorzieningen

aanbieden, is de afbouw van specialistische voorzieningen

met 30% al gerealiseerd. De gemeente gaat

samen met de aanbieders in gesprek over nieuwe

indicatoren.

Behalve aan de cijfers hecht de gemeente veel waarde

aan ‘vertellen’: verhalen van klanten en medewerkers

over wat de ontwikkelingen in het sociaal domein hen

opleveren. In het eerste kwartaal van 2015 heeft de

gemeente gesproken met medewerkers over hun

ervaringen, in de tweede helft kwamen de klanten aan

het woord die een herindicatie hadden gekregen voor

hulp bij het huishouden. De (rode lijnen uit de) verhalen

worden opgenomen in de kwartaal rappor tages

voor de gemeenteraad. Ook heeft de gemeente raad

gesproken met wijkcoaches om te horen wat de

nieuwe manier van werken voor hen betekent.

De verwachting is dan ook dat we de komende maanden

nog veel zullen horen over monitoring en verantwoording.

Worden aanbieders verplicht om meetinstrumenten te

gebruiken die minder bij hun doelgroep aansluiten of tot

grote administratieve lasten leiden? Of zijn gemeenten

bereid om bestaande instrumenten over te nemen in de

nieuwe situatie?

Ook voor gemeenten is het spannend: zowel college en

raad als de ambtelijke organisatie hebben behoefte aan

cijfers en verhalen over de ontwikkelingen in het sociaal

domein. Tegelijkertijd willen zij dat middelen worden benut

voor de kern van de zaak, namelijk het bieden van zorg en

ondersteuning aan de eigen inwoners!

Laat aanbieders hun

eigen monitorinstrumenten

houden

Gemeente aan het woord: ‘We willen graag dat de

meeste tijd opgaat aan ondersteuning. Maar wij willen

niet bepalen hoe dat allemaal gemeten moet worden.

De organisaties willen zelf goed werken en ook zelf in

de gaten hebben hoe de klant hen waardeert. Als ze alle

vijf een andere manier kiezen, gaan we niet zeggen:

“Er komt nu één methode”. Andere gemeenten kiezen

voor de Zelfredzaamheidsmatrix. Daarvan hebben wij

gezegd: dat doen we niet. In elk instrument dat ze hebben,

zitten al allerlei indicatoren van zelfredzaamheid

et cetera. Dan moeten wij dat maar vertalen richting de

politiek. Instrumenten lijken allemaal heel erg op elkaar.

Het zou wel kunnen dat we ooit toegroeien naar één

standaard. Voor nu accepteren we dat er verschillen

zijn.’

Samenwerking en concurrentie

In meerdere casussen vindt samenwerking plaats tussen

aanbieders vanuit verschillende domeinen. Deze samenwerking

kan zorgen voor nieuwe dienstverlenings vormen:

van het delen van een locatie, het bedienen van verschillende

klantgroepen tot het gezamenlijk ontwik kelen van

diensten. Ook kan samenwerking bijdragen aan kennisdeling,

bijvoor beeld doordat medewerkers gezamenlijk

op treden bij de toegang tot voorzieningen.


Gemeenten stimuleren samenwerking tussen de domeinen

op verschillende manieren:

• De gemeente Alphen aan den Rijn heeft bijvoorbeeld

een brede opdracht verstrekt, die door de diversiteit in

werkzaamheden alleen uitgevoerd kan worden door een

coalitie van partijen.

• In Brunssum hebben de partijen zich individueel ingeschreven,

maar werken zij als coalitie met de gemeente

samen om het sociaal domein vorm te geven.

• In Sittard-Geleen ontstaat samenwerking (onder meer)

doordat aanbieders met andere partijen moeten samenwerken

als zij als afzonderlijke partij niet in staat zijn om

een door een klant gewenst arrangement te bieden.

• In Leeuwarden zetten de deelnemers aan Handen Ineen

het ontschotte wijkbudget (AWBZ en Wmo) in voor

maatwerkoplossingen in de wijk.

Welke manier gemeenten ook kiezen, we zien dat vertrouwen

tussen de aanbieders, ruimte om nieuwe diensten

uit te proberen, een faciliterende rol van de gemeente en

voldoende tijd allemaal bijdragen aan de totstandkoming

van vernieuwing. Een gedeelde visie op (de toekomst van)

het sociaal domein helpt aanbieders om bij drempels in het

proces de meerwaarde van samen werking te blijven onderkennen.

Wenkend perspectief brengt

partijen samen

In ‘Handen Ineen’, de pilot van samenwerkende

zorgorganisaties in Leeuwarden, ontstond de samenwerking

tussen de deelnemende partijen vanuit een

gedeeld ‘wenkend perspectief’ voor een andere

aanpak van zorg en onder steuning op wijkniveau. Het

Ministerie van VWS, de gemeente Leeuwarden en het

zorgkantoor werden gevraagd de financiële randvoorwaarden

te scheppen voor dit initiatief. De

betrokken organisaties zagen al snel wat de nieuwe

werkwijze opleverde: als medewerkers van de zorgorganisaties

hun werk goed deden, maakten zij

zichzelf overbodig, ten gunste van welzijnswerk. Dit

kan voor onrust bij medewerkers en organisaties

zorgen, maar dat gebeurde hier niet omdat het

wijkbudget financiële zekerheid gaf voor de looptijd

van de pilot. Dat leidde tot ruimte voor het ontwikkelen

van een wijkgerichte denkwijze, in plaats van

concurrentie om marktaandeel in de wijk.

Samenwerking is niet per definitie positief; het stelt

aanbieders ook voor uitdagingen: concurrentieverhoudingen

kunnen worden aangewakkerd en de verdeling van

taken en verantwoordelijkheden tussen hoofd- en onderaannemers

vraagt om verreikende strategische keuzes

van aanbieders. Partijen moeten over ‘de eigen schaduw’

heen durven stappen, elkaar ‘in de keuken’ durven laten

kijken, kortom: risico’s durven nemen. Ook kunnen

mededingings regels de inhoudelijke doelen die met

samenwerking worden bediend doorkruisen.

Cruciale keuzes voor zorgorganisaties

Aanbieders die intensief samenwerken, staan voor een

cruciale keuze: blijven we – juridisch gezien – als afzonderlijke

partijen onze diensten aanbieden of kiezen we voor

een gezamenlijke rechtsvorm, en zo ja, welke is dan het

meest passend? Het is een prangende vraag, waarbij het

antwoord van grote invloed zal zijn op hoe de markt er

over enige jaren uit zal zien. Waar aanbieders zich nu

veelal richten op een bepaalde doelgroep, ligt de focus in

de (nabije) toekomst mogelijk per gemeente of zelfs per

dorp, buurt of wijk.

Geïnterviewde partijen noemen zowel voor- als nadelen

van een gezamenlijke entiteit. De oprichting van bijvoorbeeld

een stichting of coöperatie maakt een eenduidig

besluitvormingsproces mogelijk en zorgt ervoor dat

slechts één partij een overeenkomst hoeft te ondertekenen,

in plaats van de verschillende betrokken aanbieders.

Dergelijke meer praktische redenen maken een

gezamenlijke entiteit aantrekkelijk. Tegelijkertijd willen

aanbieders hun eigen identiteit behouden en de expertise

en competenties van de eigen medewerkers via kwaliteitsborging

in stand houden.

In deze zoektocht naar passende entiteiten voor samenwerkende

aanbieders kunnen brancheorganisaties een

belangrijke rol spelen: kennis over wat werkt en wat niet is

bij aanbieders zeer welkom.

Aansluitend bij de juridische entiteit is ook de financiële

samenwerking nog niet uitgekristalliseerd bij meerdere

samenwerkingsverbanden. Er zijn (nog) geen afspraken

gemaakt over de verrekening van zorg en/of het verschuiven

van budgetten. Nu het jaareinde nadert, komen

deze gesprekken op gang en zullen aanbieders meer

helderheid krijgen over de uiteindelijke middelen die zij

krijgen voor de geleverde zorg.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 9


Burgers aan zet!

Uit de gesprekken komt naar voren dat de vernieuwingen

zich niet zullen doorzetten als burgers niet meegroeien in

de transformatie. Burgers zijn op verschillende manieren

bij het sociaal domein betrokken: zij melden zich als klant,

zij worden ingezet als mantelzorger/zorgvrijwilliger of

vereni gen zich in een burgercoöperatie.

Focus op eigen inzet en bijdrage eigen omgeving

In alle casussen zien we dat burgers die zich melden met

een ondersteuningsvraag niet automatisch formele ondersteuning

krijgen, maar dat er eerst wordt gekeken welke

oplossingen in de eigen omgeving en/of door de inzet van

vrijwilligers mogelijk zijn. Voor burgers is deze nieuwe

gedachtegang volgens verschillende partijen wennen en

mantelzorgers vrezen soms dat zij als gevolg van de

transformatie per definitie voor nog meer zorg taken

verantwoordelijk worden gemaakt.

Om dergelijke onrust te verhelpen geven medewerkers van

zorgorganisaties uitleg over de veranderingen in het

sociaal domein en berichten gemeenten over de beleidskeuzes

die zijn gemaakt. Dit helpt burgers om de ontwikkelingen

en de consequenties daarvan te begrijpen. Communi

catie zal ook in de komende jaren nog nodig blijven om

de vernieuwingen goed te laten landen.

Burgers verenigen zich

Vaak lopen burgers voorop in de keuze voor eigen regie.

Op steeds meer plaatsen in Nederland verenigen burgers

zich in coöperaties om bij te dragen aan meer welzijn voor

haar leden (dat wil zeggen bewoners van een bepaalde

wijk of bepaald dorp). Dit zien we bijvoorbeeld gebeuren in

Amsterdam bij Stadsdorp Zuid (zie kader). Soms groeien

dergelijke initiatieven door: dan worden deze coöperaties

gesprekspartners van gemeenten en aanbieders en trekken

zij het initiatief naar zich toe voor de inkoop van zorg en

ondersteuning.


Burgercoöperatie werkt aan langer

zelfstandig thuis kunnen wonen

In Stadsdorp Zuid werkt een coöperatieve gemeenschap

van burgers al sinds 2010 aan initiatieven

waarmee burgers langer veilig en actief zelfstandig

thuis kunnen blijven wonen. De coöperatie is gericht

op burenhulp, bestaande uit niet-lijfelijke, incidentele

ondersteuning voor en door mensen uit de buurt. De

coöperatie inventariseert de behoefte onder haar

leden en selecteert partijen die de juiste dienstverlening

kunnen aanbieden. Dit geldt niet alleen voor

zorg- en welzijnsactiviteiten, maar ook voor betaalde

klussendiensten in en om het huis (schilders, aanbieders

van hulpmiddelen et cetera). De leden van de

coöperatie maken vervolgens zelf afspraken met

aanbieders van zorg- en dienst verlening. Een ontwikke

ling voor de nabije toekomst is mogelijk dat

kleine groepen leden collectief zorg inkopen, waarbij

het Stadsdorp deze leden bij elkaar brengt en/of de

zorginkoop faciliteert. Deze plannen zijn sinds kort

in ontwikkeling en hierover worden verkennende

gesprek ken gevoerd met Buurtzorg.

Gemeenten en zorgorganisaties sluiten aan bij lokale

initiatieven

In het proces van transformatie proberen gemeenten en

aanbieders aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de

samenleving. Om de krachten uit de samenleving goed te

benutten, heeft Alphen aan den Rijn bijvoorbeeld de

samenwerkende aanbieders opdracht gegeven om zich te

verbinden met burgerinitiatieven. Dit geldt ook voor de

gemeente Goeree-Overflakkee, die het subsidiebeleid

deels door dorpsraden laat uitvoeren. De gemeente

stimuleert dat dorpsraden en zorgorganisaties elkaar

opzoeken en samen initiatieven ontplooien. In beide

gevallen staat de interactie tussen burgers en aanbieders

nog in de kinderschoenen: niet elke dorpsraad is al even

goed georganiseerd en soms moet de verbinding tussen

burgerraad en aanbieder nog vorm krijgen. Desondanks

bieden deze voorbeelden wel een wenkend perspectief.

Het initiatief komt niet altijd vanuit de gemeente; ook

zorgorganisaties besluiten zelf om burgers anders te

positioneren. Zorgorganisatie Laurens ontwikkelt bijvoorbeeld

voor woonzorgcentrum Simeon en Anna het

woonconcept ‘Samen en Anders’, waarin wederkerigheid

centraal staat (zie kader). Stichting NiKo, een samenwerking

van verschillende aanbieders in Alkmaar, zet ook

wederkerigheid centraal en probeert op buurt- en

wijkniveau de uitwisseling tussen bewoners op gang te

brengen en vrijwillige inzet te stimuleren. Waar nodig

verbindt stichting NiKo vragen van bewoners aan formele

zorg. Voor deze initiatieven is het spannend of de burger

zich ‘van bovenaf’ laat bewegen tot wederkerigheid.

Wederkerigheid tussen bewoners

Woonzorgcentrum Simeon en Anna in Rotterdam-Zuid

komt de komende jaren in fasen leeg door het vertrek

van intramurale cliënten naar een andere locatie.

Laurens ontwikkelt het woonconcept ‘Samen en

Anders’, voor mensen die sociaal-maatschappelijk en/

of financieel kwetsbaar zijn. Daarbij worden in het

pand studio’s (onzelfstandige woonruimtes) aangeboden

voor een lage huur. In ruil voor de lage huur

leveren de bewoners een aantal uren weder kerigheidsdiensten.

Deze wederkerigheids diensten bestaan

uit welzijnsdiensten die bewoners voor elkaar of voor

cliënten van betrokken organisaties in de wijk kunnen

verrichten. Laurens brengt vraag en aanbod van

bewoners bij elkaar. Vragen die niet opgelost kunnen

worden op basis van wederkerigheid kunnen door een

welzijnsorganisatie worden opgepakt.

Keuzevrijheid

Gemeenten maken verschillende keuzes waar het gaat om

het aantal aanbieders waarmee zij samenwerken.

Sommige gemeenten contracteren redelijk tot veel aanbieders,

zoals de gemeente Goeree-Overflakkee. Deze

gemeente wil burgers de ruimte geven om uit verschillende

aanbieders te kunnen kiezen, wanneer deze aanbieders

aan de kwaliteitseisen voldoen. Andere gemeenten

kiezen voor een beperkte groep samen werkings partners.

Redenen om te kiezen voor een beperkte groep aanbieders

zijn het beheersbaar houden van het relatiemanagement

en de mogelijkheden die het volgens de

gemeenten biedt om in gezamenlijkheid tot innovatie te

komen.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 11


Een dergelijke keuze kan echter grote gevolgen hebben

voor de ordening van de markt. Wanneer gemeenten, zoals

Alphen aan den Rijn en Brunssum hebben gedaan, bij een

relatief klein aantal partijen zorg en ondersteuning

inkopen, wordt het aanbod beperkt tot enkele partijen en

kunnen cliënten mogelijk niet hun vertrouwde aan bieders

behouden. Een deel van de diensten wordt dan wellicht

nog door meerdere partijen geboden, maar andere niet. En

zeker wanneer onderaannemerschap wordt uitgesloten,

komt de keuzevrijheid in het geding. In zo’n geval kunnen

burgers alleen nog zorg krijgen van niet-gecontracteerde

aanbieders door te kiezen voor een persoonsgebonden

budget. Vanwege de eisen die aan (aanstaande) budgethouders

worden gesteld, is een pgb echter niet voor

iedereen een mogelijkheid.

Gemeenten aan het woord

over keuzevrijheid

‘Als keuzevrijheid de enige waarde is, boet je in op

andere dingen. Het voordeel van een beperkt aantal

aanbieders is: er zitten vijf mensen rond de tafel, dan

krijg je veel geregeld. Bijvoorbeeld cliënten die gebruik

kunnen maken van de belbus van de welzijnsinstelling.

Elkaar beter leren kennen en op elkaar inspelen. Dat is

een voordeel. In de uitvoering, met name bij jeugd, heb

je mensen die zeggen: ik wil die en die aanbieder. Dan

kun je een pgb inzetten. Maar bij de Wmo komt het veel

minder voor dat mensen precies weten welke aanbieder

ze willen hebben.’

‘Cliënten mogen zelf kiezen door welke aanbieder ze

worden ondersteund. Maar we hebben er 65. We weten

niet precies wat het verschil is tussen de ene en de

andere aanbieder en de klant weet dat ook niet. We

hebben wel gevraagd naar een ingevuld format met

informatie over de organisatie. Dat hebben we gebundeld

en aan consulenten meegegeven. Dat willen we

ook voor cliënten doen.’

Ontwikkelen met de blik op de toekomst

De voorbeelden van vernieuwing die in het kader van dit

onderzoek zijn bezocht geven geen volledig beeld. Dat was

ook niet de opzet. Uit deze voorbeelden blijkt wel dat alle

partijen zoeken naar wegen om binnen het kleinere

financiële kader via vernieuwing zo veel en zo goed

mogelijk ondersteuning voor inwoners te realiseren.

In dit proces nodigen veel gemeenten zorgorganisaties en

inwoners uit om mee te praten over de vernieuwing. Dat is

een goede ontwikkeling, zolang het gesprek gericht is op

het vormgeven van de rollen van de verschillende partijen.

Zorgorganisaties zitten daarbij in de positie van uitvoerder

en zijn dus opdrachtnemer ten opzichte van de gemeenten.

Vanuit die positie kunnen zij bijdragen aan het nader

vormgeven van het opdrachtgeverschap van de gemeente.

Daarvoor is het belangrijk dat de gemeente start met een

concreet beeld van de gewenste samenleving. Daarbij zijn

een aantal vragen richtinggevend, zoals: Wat verstaat de

gemeente onder goede zorg en ondersteuning? Wanneer

wordt deze ingezet en wanneer gaat men met de burger op

zoek naar andere oplossingen? Zo ontstaat er binnen dat

beeld een duidelijke plek voor inwoners met verantwoorde

lijk heid voor hun eigen leven. Daarnaast is er een

plek voor zorgorganisaties als het gaat om het oplossen

van onder steuningsvragen die overblijven als de grens van

informele zorg is bereikt.

Voor de transities van 1 januari 2015 hebben gemeenten de

tijd niet kunnen nemen voor deze belangrijke vragen. De

visiedocumenten, veelal opgesteld in 2014, zijn over het

algemeen nog te weinig concreet om richting te kunnen

geven aan transformatie en vernieuwing. Met de wetenschap

dat veel contracten met aanbieders pas in 2017

vernieuwd worden is het nu de tijd om dat concrete beeld

van de nieuwe ordening in de samenleving vorm te geven,

inclusief het noodzakelijke politieke debat en de besluitvorming.

Zorgorganisaties doen er goed aan hun ge meenten

te helpen om hun opdrachtgeverschap goed op te

bouwen, vorm te geven en uit te voeren. Hoe beter het

opdrachtgeverschap, hoe duidelijker de opdracht, hoe

scherper de kaders voor de transformatie.

Samen bereik je meer!

In een van de casussen benadrukt een bestuurder van

een zorgorganisatie dat meedenken met elkaar van

groot belang is voor het behalen van de gestelde doelen

en het verhelpen van maatschappelijke problemen.

De bestuurder geeft als voorbeeld dat grootschalige

ontslagen bij een zorgorganisatie ook voor een

gemeente een probleem zijn, omdat het aantal bijstandsgerechtigden

na verloop van tijd zal stijgen.

Onderling overleg levert nieuwe kansen op om deze

medewerkers om te scholen en te laten doorstromen

naar andere werkgelegenheid.


Goede zorg nodig voor de kiemen!

De werkelijke vernieuwingen in het sociaal domein zijn in

veel gevallen nog maar kortgeleden gestart. Het beeld van

de kiemfase is daarmee ook sprekend. Om de vernieuwingen

tot een volgende groeifase te brengen is bestuurlijke

en professionele vastberadenheid nodig. Deze vastberadenheid

helpt om in deze moeilijke periode van kwetsbare

initiatieven tot nieuwe verhoudingen te komen. Oog

voor de juridische beperkingen die aanbieders ondervinden

bij de onderlinge samenwerking is essentieel voor

het partnerschap tussen aanbieders en gemeenten. Daarbij

moet de burger centraal blijven staan. De vraag van de

klant, inwoner of burger is immers de legitimatie voor

professionele zorg en ondersteuning.

Bestuurlijke en professionele vastberadenheid zijn gebaat

bij een concrete visie op de gewenste nieuwe ordening van

zorg en ondersteuning in het sociaal domein. Daarmee

zetten gemeenten de lijnen uit en hebben de aanbieders

een kader om zich op te richten. Dit geeft zorgaanbieders

ook de input voor het ontwikkelen van een strategisch

vergezicht waarmee de organisatie door een veranderproces

kan worden geleid. Een concrete visie vormt dan de

basis voor een langetermijnrelatie tussen de gemeente en

zorgaanbieders.

Met een duidelijke visie op de toekomst creëren gemeenten

de voorwaarde voor het tot bloei komen van de vernieuwing

in de zorg en ondersteuning die zorg organi saties

voor hun klanten in gang zetten.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 13


Bijlage 1: Korte beschrijvingen van

de casussen

Tom in de Buurt - Alphen aan den Rijn

De gemeenten Alphen aan den Rijn, Nieuwkoop en Kaag en

Braassem hebben de opdracht van sociale participatie

gegund aan een samenwerking van acht zorgorganisaties,

genaamd ‘TOM in de buurt’. TOM heeft in de wijken van de

gemeenten meerdere locaties waar burgers terechtkunnen

met vragen of problemen op het gebied van zorg,

ondersteuning, vrijwilligerswerk en het leveren van een

tegenprestatie in het kader van de Participatiewet. De

behoeften van de klant staan in de opzet van TOM

centraal. Op basis van een keukentafelgesprek krijgen zij

een arrangement op maat. De gemeenten hebben ervoor

gekozen om zoveel mogelijk voorzieningen als algemene

voorziening aan te bieden; alleen voor specialistische

voorzieningen is een indicatie van de gemeente nodig.

Door deze keuze kan TOM klanten snel en zonder veel

administratieve rompslomp een passend aanbod bieden.

De werkwijze leidt tot meer inzet van mantelzorg en

vrijwilligers, dagactiviteiten in een andere setting, het

mixen van doelgroepen en het bieden van een nieuwe mix

van collectieve aanpak en individuele begeleiding waar

eerder individuele begeleiding werd verstrekt.

Lumpsumfinanciering Brunssum

De gemeente Brunssum heeft de inkoop gedaan op basis

van drie percelen en een vastgesteld bedrag waarvoor de

zorgorganisaties resultaat moeten leveren. Er zijn vijf

aanbieders gecontracteerd, die nu nauw met elkaar (en

met de gemeente) samenwerken om de zorg en ondersteuning

in Brunssum vorm te geven.

Vanuit de gemeente krijgen de organisaties veel ruimte

voor eigen inbreng. Zij mogen zelf bepalen hoe hun

ondersteuningsplan eruitziet en hoe zij de resultaten

monitoren. De gemeente kijkt naar het resultaat met

behulp van zeven indicatoren: synergie, vakmanschap,

bereik, prijs, klanttevredenheid, de verantwoordelijk heidsladder

en ondersteuning van het netwerk. De gemeente

houdt toetsingsgesprekken met de klant om de klanttevreden

heid te bewaken.

Doordat de organisaties zelf een rol hebben in de toegang

en nauw met elkaar samenwerken, is er meer maatwerk

mogelijk voor de klant. De organisaties werken meer dan

voorheen met elkaar samen, ook bij het vormgeven van de

ondersteuning aan een klant. De lijnen zijn kort. En waar

mogelijk zoeken de organisaties naar efficiëntere oplossingen.

De zorgorganisaties zijn erg tevreden over de ruimte die ze

van de gemeente krijgen om zelf te bepalen hoe ze de zorg

en ondersteuning inrichten. De gemeente ziet dat de

resultaten worden behaald en is van plan om de inkoop van

jeugdzorg en -hulp op dezelfde manier vorm te geven.

Volumeafspraken Goeree-Overflakkee

De gemeente Goeree-Overflakkee heeft op basis van

volumeafspraken zorg en ondersteuning ingekocht bij

zorgorganisaties. De gemeente is daarbij uitgegaan van

drie soorten aanbod: 1) ambulante ondersteuning, 2)

groepsgerichte ondersteuning en 3) dagbesteding. Per

aanbod onderscheidt de gemeente drie product categorieën

(licht, midden en zwaar) met elk een vaste prijs. De

gemeente bepaalt of iemand ondersteuning nodig heeft,

de aanbieder bepaalt de dienst en het niveau. De

aanbieder kan daarbij – afhankelijk van de behoeften van

de klant – per week wisselen: soms meer en soms minder

begeleiding. Wanneer er ook sprake is van jeugd problematiek

en/of participatie- en arbeids problematiek, wordt

aanbieders verzocht integraliteit in het aanbod te creëren.

Monitoring en verantwoording vinden plaats door het

verstrekken van managementinformatie over de geleverde

diensten en bilateraal overleg.

Wijkbudget Handen Ineen

Leeuwarden West

De gemeente Leeuwarden, Palet, Thuiszorg het Friese

Land, Zorggroep Noorderbreedte, Zorgkompas, Zorgbelang

Fryslân en de Friesland zorgverzekeraar hebben

van 2013 tot 2015 een pilot gedraaid waarin AWBZbudgetten

(PV/VP/BG) en het Wmo-budget (HH) voor de

wijk Leeuwarden-West werden samengevoegd tot één

wijkbudget. Dit wijkbudget kon ontschot worden ingezet in


de wijk, waarmee een vernieuwing in de bekostiging werd

gerealiseerd. Hiermee wilde men meer zorg (maatwerk)

leveren voor hetzelfde budget. Daarnaast was er een

belangrijke vernieuwing in de toegang tot zorg: burgers

met een ondersteuningsvraag konden terecht bij een

buurtverpleegkundige. Met deze ‘buurtvrouw’ ging de

cliënt gezamenlijk op zoek naar een oplossing voor zijn of

haar vraag. In dit keukentafelgesprek werd verkend wat de

cliënt zelf kan, waar het netwerk kan helpen en ten slotte

welke professionele zorg aanvullend nodig is. De buurtvrouw

stelde (in plaats van het CIZ) indien nodig vervolgens

de indicatie voor de professionele zorg. De pilot

werd in januari 2015 niet opnieuw verlengd, vanwege de

wijzigingen in de langdurige zorg en de verschuiving van

taken in het sociaal domein.

Arrangementfinanciering

Sittard-Geleen

In overleg met aanbieders hebben de gemeenten uit de

Westelijke Mijnstreek (Sittard-Geleen, Beek, Schinnen en

Stein) gekozen voor arrangementfinanciering en resultaat

sturing.

Voor klanten die ondersteuning nodig hebben, bepalen de

gemeenten welke doelen en resultaten dienen te worden

behaald en welk arrangement daarbij hoort. De klant

bepaalt vervolgens samen met de aanbieder hoe het

arrangement wordt ingevuld. Op deze wijze hebben

klanten meer regie over de geboden ondersteuning en

hebben aanbieders meer ruimte om maatwerk te leveren.

Burgerinitiatief Stadsdorp Zuid

In Stadsdorp Zuid werkt een coöperatieve gemeenschap

van burgers al sinds 2010 aan initiatieven waarmee

burgers langer veilig en actief zelfstandig thuis kunnen

blijven wonen. De coöperatie is gericht op burenhulp,

bestaande uit niet-lijfelijke, incidentele ondersteuning voor

en door mensen uit de buurt. De coöperatie inventariseert

de behoefte onder haar leden en selecteert partijen die de

juiste dienstverlening kunnen aanbieden. Dit geldt niet

alleen voor zorg- en welzijnsactiviteiten, maar ook voor

betaalde klussendiensten in en om het huis (schilders,

aanbieders van hulpmiddelen et cetera). De leden van de

coöperatie gaan vervolgens zelf contracten aan met

aanbieders van zorg- en dienstverlening.

Stadsdorp Zuid heeft een samenwerkingsovereenkomst

met zorgorganisatie PuurZuid. Hierin zijn enkele

kwaliteits criteria opgenomen, zoals kleine teams rond de

cliënt, minder administratieve lasten voor de cliënt en de

mogelijkheid om klachten van de cliënt door te schuiven

voor bestuurlijk overleg. Deze kwaliteitscriteria zijn

opgesteld in overleg met de leden van de coöperatie.

Een ontwikkeling voor de nabije toekomst is collectieve

zorginkoop, door kleine groepen leden, waarbij het

Stadsdorp deze leden bij elkaar brengt en/of de zorg inkoop

faciliteert. Deze plannen zijn sinds kort in ontwikkeling en

hierover worden verkennende gesprekken gevoerd met

Buurtzorg.

Wijknetwerk Stichting NiKo

Via het project Goede Buur zorgt zorgorganisatie Stichting

NiKo samen met vrijwilligersorganisatie WonenPlus voor

een vangnet van informele hulp- en dienstverlening in de

wijk Alkmaar-Zuid. Goede Buur zorgt dat het netwerk van

bewoners in de buurt sterker wordt en mensen meer op

elkaar kunnen terugvallen. Hierdoor kunnen zij daadwerkelijk

langer thuis blijven wonen. Daarnaast zorgt

Goede Buur ook voor een betere afstemming tussen

profes sionele zorgverleners.

Woonzorgcentrum Simeon en Anna

Woonzorgcentrum Simeon en Anna in Rotterdam-Zuid

komt de komende jaren in fasen leeg door het vertrek van

intramurale cliënten naar een andere locatie. Laurens

ontwikkelt het woonconcept ‘Samen en Anders’, voor

mensen die sociaal-maatschappelijk en/of financieel

kwetsbaar zijn. Daarbij worden in het pand woonruimten

aangeboden voor een lage huur. In ruil voor de lage huur

leveren de bewoners een aantal uren weder kerigheidsdiensten.

Deze wederkerigheidsdiensten bestaan uit

welzijns diensten die bewoners voor elkaar of voor cliënten

van betrokken organisaties in de wijk kunnen verrichten.

Laurens brengt vraag en aanbod van bewoners bij elkaar.

Vragen die niet opgelost kunnen worden op basis van

wederkerigheid kunnen door een welzijnsorganisatie

worden opgepakt.

RAPPORT ACTIZ/BMC • DECEMBER 2015 • 15


ActiZ

POSTADRES

Postbus 8258

3515 RG Utrecht

TELEFOON

(033) 273 93 93

INTERNET

www.actiz.nl

BMC | advies

POSTADRES

Postbus 490

3800 AL Amersfoort

TELEFOON

(033) 496 52 00

INTERNET

www.bmcadvies.nl

Similar magazines