VAN BINNEN NAAR BUITEN

pegoorbergh

ZPZDK

05

Voor alle verenigingen die terug willen

gaan naar de betekenisrol, die leden willen

faciliteren en verbinden en daar ook nietleden

bij willen betrekken.

tekst Denise van Bemmel

HET VERENIGINGSAANBOD

INNOVEREN

VAN

BINNEN

NAAR

BUITEN

22 |VM | MAART 2016


Externe gerichtheid jaagt fundamenteel de innovatie

van de vereniging aan, maar het succes is pas

duurzaam als de innovatie doorzet tot het hart van

de organisatie. Voorbeelden en tips voor succesvol

innoveren: ‘samenwerking’ is het sleutelwoord.

Veel verenigingen weten wat ze willen bereiken. Ze willen

reageren op het snel veranderende, dynamische veld waarin

zij opereren door hun rol veel meer vanuit de betekenisrol te

zien en niet meer vanuit de taakgedachte. Ze willen verbin-­den

en faciliteren bij het ontwikkelen van aanbod in plaats

van de regie strak in handen te houden. Dit verbinden en fa-­ciliteren

beperkt zich niet slechts tot de eigen leden maar

het gaat ook om andere belanghebbenden zoals niet-­‐leden

en eindgebruikers. De voornemens zijn er, maar hoe voer je

dit uit en waar begin je? En hoe zorg je ervoor dat de orga-­nisatie

mee-­‐innoveert om dit proces te stimuleren en tot een

succes te maken?

Naar buiten | De leidende stap voor het innoveren van

de vereniging is om meer naar buiten te kijken. Externe ge-­richtheid

is een fundamentele innovatieslag voor de vereni-­ging.

In de beweging naar externe gerichtheid zien we dat

verenigingen innoveren in hun taken, maar vooral ook dat

innovatieve organisatieprocessen daaraan ten grondslag lig-­gen.

Deze innovaties hangen nauw met elkaar samen; om tot

nieuw aanbod te komen moet er ook iets veranderen in de

aanpak, in de verenigingsorganisatie en in de bureauorgani-­‐

-­bod

te ontwikkelen maar niet te veranderen in de organisa-­tie

dan zal de innovatie waarschijnlijk niet slagen. Zoals Jan

Jonker het treffend verwoordde tijdens het laatste VM-­‐con-­‐


laat zien hoe verenigingen hun kerntaken extern gericht ma-­ken

en welke innovaties in de organisatie daarbij nodig zijn.

Belangenbehartiging | In toenemende mate wordt het

van belang dat verenigingen externe verbindingen aangaan

om tot krachtige lobby en belangenbehartiging te komen. En

dat niet alleen in Den Haag, maar ook in Europa en mondi-­aal.

Leden, maar ook eindgebruikers, kunnen in de lobby een

veel actievere rol vervullen.

Verenigingen die met succes leden bij de lobby betrekken

doen dit bijvoorbeeld door de lobby te laden met videobood-­schappen

waarin standpunten uiteengezet worden. Hiermee

kunnen leden vervolgens naar de (lokale) overheid stappen.

Het is ook een mogelijkheid dat de vereniging zich volledig

terugtrekt uit de lobby maar wel leden en eindgebruikers fa-­‐

ciliteert en voorziet van lobbytools zoals plannen van aan-­pak,

checklists en white papers. Tot slot zien we dat vereni-­gingen

in de lobby succesvol burgers en consumenten – de

eindgebruikers – betrekken bij een probleem of belang zodat

er bewustzijn ontstaat en zij zelf in beweging komen om zich

hard te maken voor het belang. Verenigingen doen dit door

eindgebruikers het woord te geven – met polls en interviews

– of door de media op te zoeken.

Brancheordening en kwaliteitsverbetering | Van

oudsher bepaalt de vereniging wat ‘kwaliteit’ binnen de


en slecht’ wordt vervolgens geprojecteerd op de markt in

termen van kwaliteitslabels en -­‐normen. Brancheordening

in deze vorm verliest echter aan relevantie in een wereld

waarin kwaliteit bepaald wordt door eindgebruikers, die bo-­vendien

steeds hogere kwaliteitseisen stellen. Kwaliteit im-­‐

-­trouwen’

in het aanbod van een lid. Het helpt de vereniging



het meten waard.

De vereniging kan een tool ontwikkelen waarmee een bran-­che

of beroepsgroep (leden en niet-­‐leden) vertrouwen onder

eindgebruikers kunnen meten. Als dit helder is kan worden

ingestoken op het creëren van vertrouwen onder eindge-­bruikers.

Het is niet voor niets dat bijvoorbeeld reviewsys-­tematiek

zo’n krachtig tool blijkt te zijn; klanten krijgen ver-­trouwen

in (het aanbod van) leden door de reviews die zij

lezen van gelijkgestemden. Reviews zijn graadmeters voor

kwaliteit. Verenigingen kunnen leden in deze ontwikkeling

ondersteunen door een reviewsysteem te ontwerpen of te

helpen in de ontwikkeling hiervan.

Dienstverlening | In de dienstverlening is een trend te

zien waarbij verenigingen differentiëren naar de leden. Dit

is pas zinvol als er voldoende focus is aangebracht. Vereni-­gingen

zijn vaak te weinig uniek in hun dienstverlening. De

markt biedt een scala aan vergelijkbare alternatieven die

goedkoper en soms ook beter zijn. Verenigingen doen er

daarom goed aan hun dienstverlening onder te loep te ne-­men

en zich af te vragen welke dienstverlening toegevoegde

VM | MAART 2016 23


Innovatie organiseren

Om tot innovatie in de vorm van externe gerichtheid te komen is


1. Kijk kritisch naar de omvang en samenstelling van het bestuur.

Kies als kader voor de formatie de competenties die nodig zijn

om tot innovatiedoelen te komen.

2. Daag leden uit om mee te gaan in een innovatieproces en het

ontwikkelen van nieuwe ideeën in plaats van ze te vragen om

compromissen te sluiten tussen ‘oud en nieuw’.


doortastendheid dienen aanwezig te zijn bij zowel het bestuur,


stimuleer deze.

4. Formuleer heldere kaders en/of doelen ten aanzien van inno-­vatieactiviteiten

maar laat de manier waarop deze verwezen-­lijkt

worden over aan de bureaumedewerkers.

5. Zorg dat samenwerking met externe partijen tot stand komt


organisaties zijn krachtige innovatiebronnen. Hoe ‘nieuwer’ de

kennis van buitenaf, hoe meer waardecreatie.

6. Werk projectmatig aan innovatietrajecten binnen de bureau-­organisatie,

met leden en externe partijen en geef de projecten

tijd, middelen en aandacht.

waarde heeft. Toegevoegde waarde wordt bepaald door uni-­‐


kunde van de vereniging die omgezet kan worden in dienst-­verlening.

Er is een aantal vragen dat de vereniging zich hier-­‐


-­liteitsslag

die gemaakt moet worden?



Als het antwoord op een van deze vragen ‘ja’ is en het aanbod

is uniek, biedt de vereniging toegevoegde waarde in haar

dienstverlening. Succesvol zijn bijvoorbeeld branche-­‐ en be-­roepsgerichte

training, ondersteuning en advies.

Aanbod voor niet-leden | De vereniging doet er goed

aan de dienstverlening niet exclusief aan leden voorbehou-­‐



de vereniging maar ook veel meerwaarde voor de kwaliteits-­slag

in de branche. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden

van marktonderzoek. Wanneer dit aangeboden wordt aan

niet-­‐leden (tegen een meerprijs), genereert dit meer inkom-­sten

maar ook veel waardevolle kennis over de markt. Bij

aanbod aan niet-­‐leden zijn belangrijke overwegingen ‘exclu-­‐

-­siviteit

voor leden en levert het voldoende op voor de ver-­eniging?

Tot slot is aanbod voor niet-­‐leden een aantrekkelijk


de vereniging wordt aangetoond en daarmee de aantrekke-­lijkheid

van het lidmaatschap groter.

Innovatieve organisatieprocessen | Innoveren naar

externe gerichtheid heeft consequenties voor de aanpak van

verenigingen. Het vraagt om een ander proces waarbij geijk-­te

paden verlaten worden om nieuwe, nog onbekende paden

te bewandelen. Het vraagt om minder regulering en meer

ondernemerschap. Fundamentele innovaties, zoals hier be-­schreven,

zijn voor verenigingen niet gemakkelijk. Er is een

aantal factoren dat innoveren bemoeilijkt. Denk bijvoorbeeld

aan de verenigingsstructuur ten behoeve van democratische

besluitvorming. Het streven naar consensus maakt dat ver-­enigingen

vaak tot compromissen komen en dat échte ver-­nieuwing

uit blijft. Ook de beleidsmatig ingerichte bureau-­‐

organisaties en op beleidsthema’s ingerichte teams vormen

een belemmering voor innovatie. Kortom, ook de organisa-­tie

van de vereniging, zowel de verenigingsstructuur als de

bureauorganisatie, zal moeten innoveren om tot innovatief

aanbod te komen. Daarnaast blijkt samenwerking met exter-­ne

partijen in toenemende mate noodzakelijk te worden. In

de praktijk blijkt een aantal factoren bepalend te zijn voor

het succes van het innovatieve vermogen van de vereniging.

Verenigingsstructuur | Innoveren vraagt om aanpas-­singen

in de verenigingsstructuur. Verenigingen hebben

meestal wat minder slagkracht door het democratische be-­sluitvormingsproces;

compromissen zijn vaak niet innovatief

van aard. Een omvangrijk bestuur of ledenraad helpen daar

niet bij. Verenigingen kunnen hierin een slag maken door bij-­voorbeeld

het bestuur of de ledenraad kleiner en daarmee

24 |VM | MAART 2016


De samenstelling van het bestuur is


die voornamelijk de democratische besluitvorming of juist

de competenties die nodig zijn om innovatieve beleidsdoe-­len

te halen? Minder getraptheid in de democratische be-­sluitvorming

en formatie op basis van behoefte aan compe-­tenties

hebben positieve effecten op de innovatieve kracht


competenties waar bestuursleden aan moeten voldoen en

maak deze het kader voor de samenstelling van het bestuur.

Daarnaast is het ‘meekrijgen’ van leden in innovatieproces-­‐

-­keling

van nieuwe ideeën in plaats van tot besluitvorming te

komen die compromissen weerspiegelt. Ad-­‐hocstructuren,

waarbij leden op basis van projecten of thema’s meedenken

met de vereniging zijn veel meer van nu dan een ingewikkel-­de

democratische structuur.

KENNIS VAN BUITENAF

EN SYNERGIE TUSSEN

ORGANISATIES

ZIJN KRACHTIGE

INNOVATIEBRONNEN.

HOE ‘NIEUWER’ DE KENNIS

VAN BUITENAF, HOE MEER

WAARDECREATIE

Sturing van de bureauorganisatie | Fundamentele

-­‐

-­‐


Hiërarchische verhoudingen en formalisering werken inno-­vatie

juist tegen. Tegelijkertijd moet er ook output geleverd

worden en kunnen er niet te veel tijd en kosten verloren

gaan. Daarom is een sterke visie van het bestuur en de di-­‐


Vervolgens gaat het om de kunst van het loslaten, de weg

naar de doelen kan wel overgelaten worden aan de bureau-­medewerkers.

Medewerkers zijn dan vrij om te bedenken

hoe zij het doel willen bereiken. Het gaat erom dat compe-­‐

-­viteit,

doortastendheid en daadkracht, aanwezig zijn binnen

de bureauorganisatie en gestimuleerd worden. Het betekent

ook dat bureaumedewerkers gefaciliteerd moeten worden.

Ten eerste dienen uiteraard tijd en middelen beschikbaar te

zijn. Daarnaast doet de vereniging er goed aan om zich een


Zoeken naar, experimenteren met en ontdekken van vernieu-­‐


brainstormen en discussiëren. Het is vallen en opstaan.

Innovatieplatform | Het is noodzakelijk om projectma-­tig

aan innovatietrajecten te werken in de bureauorganisatie.

Voorkom dat innovatietrajecten als een van de vele taken op

de takenlijst belanden. De kans is dan te groot dat de waan


gerelateerd aan de korte termijn en ‘even snel’ innoveren is

niet realistisch. Uit de praktijk blijkt dan ook dat het werken

met afgescheiden groepen leden, in de vorm van bijvoorbeeld

een innovatieplatform of projectgroep, succesvol is. Het pro-­ject

krijgt dan ‘een eigen plek’ met bijbehorende tijd, midde-­‐


hoe kunnen leden nu geworven worden voor dergelijke pro-­jecten?

Het mooiste is als leden intrinsiek gemotiveerd zijn

om te werken aan de verbetering van hun beroep of branche.

Dit zijn ze wanneer het voordeel hen direct raakt. Hier ligt

een taak voor de vereniging om drijfveren te achterhalen en

die te koppelen aan het project. Verenigingen kunnen leden

bijvoorbeeld eerst digitaal om input voor innovatiethema’s

vragen (via een forum of via persoonlijk contact), daardoor

achterhalen wie enthousiast is, wie visie heeft, maar vooral

ook wie het project persoonlijk raakt. Vervolgens kan aan die

leden gevraagd worden om mee te denken en te werken in

het project.

Samenwerking | Samenwerking met externe partijen

blijkt uit onderzoek een krachtige bron voor innovatie te

-­saties.

Samenwerking zorgt voor synergie en nieuwe infor-­matiestromen.

Het is in het kader van externe gerichtheid

dan ook een belangrijke succesfactor voor verenigingen. Ver-­enigingen

doen er goed aan om samenwerking met derden,

zoals andere verenigingen, kenniscentra en belangenorga-­nisaties,

op te zoeken en te faciliteren. Informele platforms

zonder formele structuur, buiten de bestaande besturing van

-­liteit.

Het aangaan van samenwerking met partijen uit heel

andere branches of andere schakels in de keten werkt zeer

goed; juist nieuwe combinaties van kennis zorgen voor veel

waardecreatie. Wanneer deze ontmoetingen resulteren in

nieuwe ideeën kunnen verenigingen deze het best maximaal

-­delen.

Juridische formalisatie kan beter worden vermeden.

Denise van Bemmel



VM | MAART 2016 25

Similar magazines