Views
1 year ago

Campus NL

Campus%20NL%20digital%20version%20(for%20websites)

Stap 4:

Stap 4: managementinformatie over de huisvestingsopgave Hierna worden de belangrijkste conclusies over de huisvestingsopgave toegelicht. In de eerste conclusies worden de uitgangspunten die bijdragen aan de universiteitsdoelen en de strategische keuzes die eraan ten grondslag liggen, herhaald. 4.1 De huisvestingsopgave heeft veel impact op de universiteitsdoelen: het positieve (en negatieve) effect van de campus op de kwaliteit van onderwijs, onderzoek en valorisatie wordt door alle universiteiten onderkend; daarom is het verstandig elke strategische keuze voor de huisvestingsopgave te relateren aan de universiteitsdoelen. 4.2 De huisvestingsopgave is gebaseerd op vorige onderzoekstappen: de afwegingen zijn gebaseerd op de bevindingen en cijfers van de huidige campus (stap/hoofdstuk 1), veranderende ruimtebehoefte in de toekomst (stap/hoofdstuk 2) en strategische keuzes en kengetallen van projecten (stap/hoofdstuk 3). 4.3 Op basis van voorgaande hoofdstukken zijn er samengevat vier strategische keuzes die de huisvestingsopgave bepalen: I: Aanpak van achterstallig onderhoud (snelheid en intensiteit) II: Toename of afname van de ruimtebehoefte (per gebruiker) III: Verhouding nieuwbouw / transformatie (ook voor monumenten) IV: Functionaliteits- en kwaliteitseisen aan de huisvesting, inclusief ARBO-eisen 4.4 Snelheid en intensiteit variabelen bij strategische keuze (I) aanpak achterstallig onderhoud: hoe sneller achterstallig onderhoud wordt aangepakt, hoe hoger de jaarlasten. Maar er geldt ook: hoe sneller, hoe kleiner de bedrijfsrisico’s (door disfunctioneren faciliteiten of asbestproblemen) en hoe tevredener en beter gefaciliteerd de gebruikers. De beslissing om de m2 in matige conditie ook relatief snel aan te pakken heeft een vergelijkbaar effect. 4.5 Krimpscenario belangrijk bij strategische keuze (II) ruimtebehoefte: het verkennen van een dalende ruimtebehoefte per gebruiker doet een beroep op de organisatorische flexibiliteit (bereidheid van de universitaire populatie om zich te schikken naar de schaarse, beschikbare middelen) en het meer delen van voorzieningen, wat samenwerking kan stimuleren. Het spaarzaam omgaan met m2 draagt bij aan duurzaamheidsdoelen en verkleint ook de risico’s dat teveel m2 moeten worden afgesloten of onderverhuurd, wat gezien de specificiteit van universiteitsgebouwen niet altijd veel oplevert. Het tijdelijk bijhuren van voorzieningen, wanneer de ruimtebehoefte tijdelijk groter is, kan financieel gunstiger zijn. 4.6 Strategische keuze nieuwbouw versus bestaand erfgoed (III) raakt veel universiteitsdoelen: de waarde van erfgoed voor universiteit en gebruikers moet vaak worden afgewogen tegen de functionele en technische problemen (en bijbehorende exploitatiekosten) in vergelijking met nieuwbouw. Gezien de diversiteit van de gebouwen op Campus NL zijn er moeilijk generieke aannames te doen voor de verschillen in huisvestingskosten. Het verkopen van erfgoed om financiële redenen wordt vaak beschouwd als “het verkopen van het tafelzilver” en ontmoet veel weerstand van de universitaire gemeenschap. Over het algemeen geldt ook: hoe groter de emotionele waarde van het gebouw, hoe meer functionele problemen een gebruiker accepteert en hoe meer hij gehecht is aan het behoud van dit gebouw. Vanzelfsprekend is dit vaker het geval bij monumenten, waarvan de Nederlandse universiteiten er veel in bezit hebben. Meer transparantie over de impact op de universiteitsfinanciën leidt tot meer begrip voor de huisvestingsafwegingen. 4.7 De strategische keuzes zijn bewust gesorteerd naar toenemende lasten - maar ook baten voor de universiteit: naarmate achterstallig onderhoud sneller en intensiever wordt aangepakt, het ruimtegebruik territorialer is (meer eigen werkplekken), er meer in erfgoed wordt geïnvesteerd en het vereiste technische of functionele kwaliteitsniveau hoger is, nemen de jaarlasten toe. Tegelijkertijd nemen ook de baten toe: minder productiviteitsverlies en reputatieschade door verouderde gebouwen, minder risico op calamiteiten, meer tevredenheid en trots van gebruikers. In de vorige paragraaf werd stap-voor-stap toegelicht welk effect elke strategische keuze heeft op de universiteitsdoelen. Gezien het aantal aannames 22 Campus NL Investeren in de toekomst

zijn de uitkomsten alleen bedoeld om onderlinge vergelijkingen te maken en meer grip te krijgen op de orde van grootte van effecten. 4.8 De effecten van veranderende strategische keuzes op de totale voorraad zijn traag: gezien de grootte van de reeds bestaande voorraad en de omvang van reeds bestaande afschrijvingen - zowel op Campus NL niveau als voor afzonderlijke universiteiten - duurt het lang eer de effecten van veranderende strategische keuzes zichtbaar zijn in onder andere ruimtegebruik en huisvestingskosten. 4.9 De campus is van waarde voor de universiteit, maar kost geld: universiteiten zoeken naar een balans tussen kosten en (toegevoegde) waarde en hebben daarbij een aantal strategische keuzes, waarvan de meest invloedrijke zijn: hoe snel achterstallig onderhoud wordt weggewerkt (fysiek: acceptatie van deel voorraad in matige of slechte conditie), hoe territoriaal gebruikers zijn (functioneel: territorium versus delen), hoeveel activiteiten er buiten de campus plaatsvinden (strategisch: hoe virtueel) en hoe belangrijk monumentaal erfgoed en/of een relatief dure locatie is (strategisch: erfgoed versus nieuwbouw). Hieruit volgt dan financieel als “sluitpost”. Als “financieel” als uitgangspunt wordt genomen, is één van de andere strategische keuzes de “sluitpost”. Redenatie: als uitgangspunt is “niet meer dan 8% van totale kosten worden besteed aan de campus”, dan moet de universitaire gemeenschap ofwel accepteren dat achterstallig onderhoud niet wordt ingelopen, dat er veel ruimte gedeeld moet worden (bijvoorbeeld cellenkantoor opheffen) of dat cultureel, academisch of industrieel erfgoed moet worden verkocht of gesloopt. 4.10 Investeringsafwegingen moeten rekening houden met de kortere (functionele) levensduur: om te voorkomen dat lasten nog jaren doorlopen, terwijl er geen baten meer zijn van een investering, is het verstandig om de investeringsplanning aan te passen aan de functionele levensduur en tijdig te reserveren voor vervanging. 4.11 Het maken van “business cases” is belangrijk bij strategische keuze voor meer functionele kwaliteit (IV): het afwegen van hogere huisvestingslasten tegen de potentiele baten in het primaire proces - veiligstellen onderzoeksfunding, hogere studierendementen - is een belangrijke stap in het maken van een campusstrategie. Deze stap wordt bij voorkeur universiteitsbreed gezet, gezien de impact van de campus op de universiteitsdoelen. 4.12 De huisvestingsopgave is een verantwoordelijkheid van de hele universiteit: de kern van de strategische keuzes voor de huisvestingsopgave is dat ze moeten worden afgewogen op universiteitsniveau - dus met bestuurders, controllers, gebruikers en beheerders. Het bepalen van de huisvestingsopgave is door de grote impact op vele universiteitsdoelstellingen een verantwoordelijkheid van de hele universiteit. Conclusies over campusinformatie in relatie tot andere universiteitsdoelen 4.13 Managementinformatie in andere terminologie (1): meer draagvlak “kwaliteitsimpuls in de campus” dan “investering in universiteitsvastgoed”: de term “vastgoed” kan bij de communicatie beter vervanging worden door “huisvesting” (dienstbaar aan de organisatie), “faciliteiten” (nodig voor primaire processen onderwijs en onderzoek) en services (betere ondersteuning van student en medewerker). Dit omdat “vastgoed” de suggestie wekt een marktconform product te zijn. Ook de term “investering” wekt de indruk dat deze met rendement moet worden terugverdiend. Dit terwijl het werkelijke “rendement” beter onderwijs of onderzoek is. Uit de interviews (en eerder onderzoek) bleek ook al dat universiteitsvastgoed door zijn locatie, functie en omvang niet marktconform is en daarom een lage marktwaarde heeft. 4.14 Managementinformatie in andere terminologie (2): “geld naar stenen in plaats van onderwijs en onderzoek” is te weerleggen: wat gebeurt er als er niet geïnvesteerd wordt in de campus? Wat zijn de “opportunity costs”? De meeste directeuren die verantwoordelijk zijn voor huisvesting, faciliteiten of vastgoed hebben al vaak moeten uitleggen dat “niet investeren vaak meer geld kost”. Enkele voorbeelden: de bedrijfsschade (productiviteitsverlies) van één dag geen internet of netwerktoegang, falende installaties die het gebouw een week onbruikbaar maken of een sterk verouderd gebouw zonder koeling of verwarming. 4.15 Managementinformatie in andere terminologie (3): huisvestingskosten uitgedrukt in andere eenheden dan geld: bij de inputbijeenkomst van 3 juni 2016 bleek dat veel universitair bestuurders, financieel en Campus NL Investeren in de toekomst 23

De campus als publiek domein - Rooilijn
CAMPUS DIEPENBEEK, Fuif-proof! - UHasselt
RDM Campus Magazine #01
RDM Campus Magazine #03
Dairy Campus waar staan we nu?
Campus Winschoten Voorwoord - Dollard College
MERELBEKE - Campus Merelbeke - Universiteit Gent
infratecture jaarplan 2012 - RDM Campus
Instellingsplan 2013 - 2016 - Technische Universiteit Eindhoven
Masterplan Toekomst Wiskunde - Platform Wiskunde Nederland
Europa en het hoger onderwijs - Ander Europa
De Pewex-shops - archief van Veto
Het professoraat anno 2016
OI_1_05.pdf - Open Universiteit Nederland
Masters faculteit Wetenschappen - DMBR - Universiteit Gent
E-schrift - veertiende uitgave februari 2012 - OpenU
Modulair 3 - Open Universiteit Nederland
dies natalis - Open Universiteit Nederland
Modulair 9 - Open Universiteit Nederland
Kennis in Kaart 2008 - SSO
Jaarverslag 2010 - Protestantse Theologische Universiteit
2011 - Tilburg University
OnderwijsInnovatie - Jacob van Kokswijk
KHLEUVEN KORT - Katholieke Hogeschool Leuven
voorstel - VSNU
2010 - Tilburg University
Modulair 4 - Open Universiteit Nederland