Erasmus Centrum voor Zorgbestuur - Podium december 2019

erasmuscmdz

Voorbeeldig leiderschap

Met andere ogen:

een relativerende ervaring

Onderzoek: Lenig organiseren

Collegialiteit

Podium

December 2019


Voorbeeldig leiderschap

‘Leidinggeven(d) in de zorg’ is het motto van ons centrum. Onze opleidingsprogramma’s

zijn er voor leiders in de zorg: mensen die verschil willen maken, op strategische posities

in zorgorganisaties, met de nodige verantwoordelijkheid. Op die posities kijken vaak veel

mensen mee. Dat is oppassen geblazen, maar je kunt er ook gebruik van maken.

Beroepsmatig ‘kijk’ ik graag naar

leiders. Ik let op hun gedrag

en de dynamiek tussen leiders

en ‘volgers’. Poetin, Obama en

Trump bieden dankbaar lesmateriaal

voor mijn inleidingen over leiderschap.

Onze koning is soms ook lesmateriaal

voor mij. Ik probeer daarin uiteraard

wel respectvoller te zijn dan, laten we

zeggen, de Britse pers voor hertogin

Meghan Markle. Gelukkig is de

Nederlandse pers over het algemeen

wat milder dan de Engelse, maar ook

in Nederland verslaat de pers over het

wel en wee van de konklijke familie.

In de documentaire ‘Constantijn, meer

dan een prins’ zag ik een prins die

Kiezen aan welke onderwerpen ze

aandacht geeft en aan wie ze haar

glimlach schenkt, is hoe de koningin

invloed uitoefent

ondanks zijn positie graag ‘gewoon’ zelf

de boodschappen doet. Tegelijkertijd

realiseert hij zich goed dat het niet

‘gewoon’ is om een prins te zijn en dat

dit een bijzondere verantwoordelijkheid

met zich meebrengt. Prins Constantijn

zei daarover: “ik ben geboren in een

bevoorrechte positie en dus heb ik de

plicht het ten goede te gebruiken.” Dat

maakte indruk op me. Niet iedereen

is zich zo bewust van wat hij of zij kan

betekenen. Iemand die zich daar ook

erg bewust van is, is koningin Máxima.

Ik had onlangs het voorrecht haar

te mogen ontmoeten bij MIND, de

patiëntenbeweging in de GGZ. Geheel

tegen mijn nuchtere aard in was ik

zwaar onder de indruk van hoe goed zij

begreep wat haar aandacht kan doen.

Ik heb eerder geschreven over de

kracht van aandachtigheid en oprechte

belangstelling. Koningin Máxima

heef het tot kunst verheven. Dit is

leiderschap van een heel bijzondere

soort. De koningin weet de positie

die zij heeft maximaal te benutten

voor het goede, terwijl haar formele

macht eigenlijk klein is. Haar invloed

hangt in belangrijke mate af van de

manier waarop zij haar koningin-zijn

combineert met warme belangstelling,

gerichte aandacht en voorkomendheid

(want o wee als ze in plaats van een

bemoedigend knikje een keer een

sneer zou geven). Kiezen aan welke

onderwerpen ze aandacht geeft en aan

wie ze haar glimlach schenkt, is hoe

zij invloed uitoefent. Daar kan menig

leider zich aan optrekken. Ik denk in

het bijzonder aan alle informele leiders,

die net als de koningin over weinig

formele macht beschikken, maar wiens

aandacht veel kan betekenen. Ik doel op

al die verzorgenden, verpleegkundigen

en behandelaren waar zo veel van

afhangt voor patiënten, en die ondanks

moeilijke omstandigheden toch de

aandacht vast moeten weten te

houden en goed moeten verdelen.

We weten allemaal dat personen het

verschil maken. Dat geldt in de directe

patiëntenzorg, en ook bij het aangaan

van samenwerkingsrelaties en het

creëren van vernieuwing. Als we op zoek

gaan naar succesfactoren, komen we

vaak bij individuen uit. Mensen die heel

bewust kiezen iets mogelijk te maken,

hun aandacht richten op datgene wat

zij de moeite waard vinden en daar vol

voor gaan. Net als Máxima!

Wilma van der Scheer is directeur van

Erasmus Centrum voor Zorgbestuur


Met andere ogen

In april gingen de deelnemers van de Master Class op studiereis.

Geen plezierreisje, maar een relativerende ervaring,

merkte deelnemer Gerard Gerding.

Het heet Little City, het werd

bijna 60 jaar geleden door

ouders gesticht en het ligt

in de buurt van Chicago. Op

een in onze ogen klassiek instellingsterrein

wonen ongeveer 60 kinderen en

150 volwassenen met een verstandelijke

beperking. De gebouwen zijn deels

behoorlijk gedateerd, maar soms

splinternieuw. In het laatste geval zijn

ze zonder uitzondering gerealiseerd op

basis van schenkingen en giften. Niet

zelden is het pand genoemd naar de

gulle gever.

Doelen

Medewerkers verhalen met grote

bevlogenheid over de doelen die zij

met ‘hun’ cliënten willen bereiken.

Over het maximale uit jezelf halen,

bijvoorbeeld als het om sportieve

prestaties in een prachtig toegeruste

– want gesponsorde - fitnessruimte

gaat. Over de psychiater uit Texas, die

zij wisten te strikken om via beeldbellen

adviezen te geven over de omgang met

ingewikkelde problematiek.

Twee weken scholing

Je bent verbaasd als medewerkers je

vertellen dat zij zonder enige gerichte

vooropleiding met twee weken interne

scholing aan de slag gingen. Dat de

McDonalds beter betaalt dan hun

werkgever. Als die overigens vindt dat

je een houdingsprobleem hebt, dan

krijg je een maand om je te herpakken.

Bij competentieproblemen is die

termijn zes maanden. Onvoldoende

resultaat? Einde arbeidsrelatie. Niks

transitievergoeding.

Veiligheid

In de woonlocatie voor kinderen

werken ze met één medewerker op

drie cliënten. Ben jij tijdens je dienst

voor een cliënt verantwoordelijk,

dan leg je om het kwartier in diens

logboek vast waar zij of hij mee bezig

is. In alle groepsruimtes hangen

camera’s, waarvan de beelden drie

maanden worden bewaard. Het

geüniformeerde meubilair is deels

van kunststof en gevuld met zand:

dan kunnen de kinderen niet met de

stoelen gaan schuiven. De Autoriteit

Persoonsgegevens en de Inspectie

Gezondheidszorg en Jeugd zullen er

ongetwijfeld bedenkingen bij hebben.

Plezierreisje?

Die ochtend in april van dit jaar verloor

ik mijn scepsis over buitenlandse

studiereizen voor zorgbestuurders,

de overtuiging dat dit soort trips

de deelnemers wellicht dichter bij

elkaar brengen – het bejubelde

netwerken – maar dat het toch vooral

plezierreisjes voor de happy few zijn.

Deze Chicago-reis zat nu eenmaal in

het pakket van de Masterclass van het

Erasmus Centrum voor Zorgbestuur,

waar ik overigens met veel plezier aan

deelneem. Opting out was geen optie.

En dat blijkt achteraf dus een vorm van

genade te zijn. Of de praktijk aldaar

– als je dat al zou willen – geheel of

deels naar de Nederlandse context

valt over te planten, blijf ik betwijfelen.

Maar voor een zorgbestuurder zoals

ik, een meubel van ons stelsel, is het

buitengewoon relativerend om met

eigen ogen te aanschouwen dat het

er in een ander welvarend land toch

radicaal anders aan toe kan gaan.

Gerard Gerding

Voorzitter raad van bestuur

Gemiva-SVG Groep


Meebewegen met de veranderende en steeds complexere omgeving: zorgorganisaties

moeten flexibel zijn. Maar hoe vind je als organisatie de balans tussen flexibiliteit en

consistentie, en hoe zorg je dat dit op alle organisatorische niveaus vorm krijgt? ‘Een

fascinerend thema,’ vindt Frank van Gool , programmamanager van de Master of Health

Business Administration. Hij werkt aan zijn promotie-onderzoek over flexibiliteit in

zorgorganisaties.

Onderzoek: Lenig organiseren

Het is nu bijna niet meer

voor te stellen dat de zorg

in de vorige eeuw een

stabiele sector was, waarin

afdelings managers zelfs gewend

waren om vijfjarenplannen te

maken. De dynamische, complexe

en onvoorspelbare omgeving van

tegenwoordig vraagt flexibiliteit.

Klanten, gemeentes, verzekeraars,

de overheid: van alle kanten wordt

aan zorgorganisaties getrokken.

Van Gool: ‘ze moeten innoveren en

tegelijker tijd hun exploitatie op orde

hebben, ze moeten flexibel zijn en

toch consistent zijn. Dat vraagt veel

van de bestuurders, managers en de

mensen op de werk vloer. De term

ambidexteriteit valt dan vaak; je moet

zowel links- als rechts handig zijn.’

Comfortzone

Mensen houden van hun comfortzone,

managers houden graag controle

en organisaties denken binnen hun

eigen kaders. Dat levert consistentie

op, maar leidt ook gemakkelijk tot

verstarring. Een organisatie kan dan

niet op ontwikkelingen inspelen. Van

Gool: ‘Flexibiliteit als constante factor

is dus nodig zodat je als organisatie

verandering in kan zetten, juist zonder

“alles op de schop” te gooien. Want

daar raken mensen murw van.’ Als

trainer en opleider in de zorg zag

Van Gool ook bij teams moeite met

flexibiliteit. ‘In een setting waar je

schouder aan schouder werkt en soms

bloot staat aan dreiging ontstaan soms

negatieve mechanismen waardoor

teams niet meer open, lerend en

bewegelijk zijn.’

Monitor

Hoe kun je nu als team verant woor delijk

heid nemen voor dit soort sluipende

ontwikkelingen, hoe zorg je dat je

flexibel blijft? Van Gool ontwikkelde,

in samenwerking met anderen, de

Flexmonitor. Dat is een programma

om teams naar zichzelf te laten kijken.

‘Als team word je je dan bewust van

signalen, en kun je het gesprek voeren

over wat voor hen werkt.’ Hoe zit het

bijvoorbeeld met het werkplezier

en de verhouding van draaglast en

draagkracht? Deelt het team nieuwe

kennis met elkaar? Maakt het team,

ook onder druk, professionele

afwegingen in besluitvorming?

‘Wanneer ontwikkelingen vroegtijdig

worden opgemerkt, kan een team

in theorie ingrijpen nog voordat er

een crisis in het team uitbreekt.’

Toch lukt het niet altijd om op tijd

in te grijpen, ziet Van Gool, en dat

prikkelt zijn nieuwsgierigheid: ‘Razend

interessant is het om te zien dat

mensen het belang van flexibiliteit

voelen, signalen zien in de monitor,

dit herkennen en toch niet in staat zijn

om de interventies die ze bedenken

te implementeren. In het licht van

zelforganisatie is dit interessant.

Kunnen teams dit soort mechanismen

zelforganiserend oplossen of hebben

ze hulp nodig van een adviseur of

leidinggevende?’

Lees meer over dit onderzoek op

www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl/

academische-werkplaats/

Flexibiliteit is nodig

als constante factor


Afscheidssymposium voor Marlies Ott

“Hoe collegiaal wil je zijn?”

Collegialiteit klinkt positief en vanzelfsprekend. Maar het

kan ook moeizaam zijn. Het kan ontaarden in loyaliteit of

gezapigheid. Het heeft ook met vertrouwen te maken en

met elkaar corrigeren om samen beter te worden. Marlies

Ott koos het als thema voor het afscheidssymposium van

de Top Class vanwege haar pensionering.

V.l.n.r: Joris van Eijck, Anja Schouten, Marlies Ott en haar dochter.

Ruim honderd (oud-) collega’s,

(zakelijke) vrienden en

deelnemers van de Top Class

van de afgelopen zeventien

jaar kwamen op 3 oktober bijeen

om samen stil te staan bij het thema

collegialiteit. Een begrip waar Marlies

Ott al in 1985 mee bezig was voor haar

promotieonderzoek over mannen

in het ‘vrouwenberoep’ verpleging

en vrouwelijke politieagenten met

vooral mannelijke collega’s. Het viel

haar op dat collegialiteit ook met

macht te maken heeft. Om echt

collegiaal te zijn is gelijkwaardigheid

belangrijk. Dan kan een ‘wij-gevoel’

ontstaan, en kan collegialiteit een

verdedigingsmechanisme zijn bij

onzekerheid of gevaar van buitenaf.

Schouder aan schouder

Een organisatie bij uitstek waar de

linies zich sluiten bij gevaar, is de

politie. Anja Schouten, politiechef van

de eenheid Noord-Holland vertelt

in haar gesproken column hoe de

politie als organisatie is ingericht op

het bestrijden van crisissen. Bij grote

vraagstukken gaan ‘de collega’s’

schouder aan schouder staan en

worden de rollen overzichtelijk

verdeeld. Zo is het zelfs met een

bestuur dat zeventien leden telt

mogelijk om snel beslissingen te

nemen. ‘Dat is heel prettig werken

onder druk,’ vertelt Schouten. Als

voormalig bestuurder in de zorg weet

ze dat het in deze sector heel anders

is, omdat de structuren anders zijn.

We werken in netwerken, maar hoe ziet

de collegialiteit tussen zorgbestuurders

van verschillende organisaties eruit? Als

er problemen zijn, wie gaat er dan pal voor

de hele sector staan? Toen enkele jaren

geleden de ‘zwarte lijsten’ werd opgesteld

voor de verpleeghuiszorg, bleek, volgens

Schouten, de collegialiteit daarvoor niet

goed genoeg. Maar de samenleving vraagt

steeds meer om samenwerking, dus we

zullen nieuwe vormen van collegialiteit

tussen bestuurders gaan zien.

Voordoen

Geef het goede voorbeeld, zegt Joris

van Eijck, directeur zorg bij Menzis. Hij

definieert collegialiteit als: je collega’s

helpen en ondersteunen wanneer dat

nodig is. Het lijkt een open deur, maar

het is een hele kunst om te zien wanneer

iemand hulp nodig heeft, om uit te stralen

dat je bereid bent te helpen. Helpen

kost tijd, het is makkelijker om aan een

impliciete hulpvraag voorbij te gaan.

Bovendien moet je als helper zien te

voorkomen dat je superioriteit uitstraalt.

Daarnaast is hulp vragen ook niet

gemakkelijk: je moet je er kwetsbaar voor

opstellen. Om dit binnen een organisatie

aan te moedigen, spelen bestuurders een

belangrijke rol. Zij kunnen het aan hun

medewerkers voordoen.

Collegialiteit draait volgens Marlies om

samenwerken aan een gemeen schappelijk

doel, elkaar steunen, en elkaar feedback

geven, zodat je samen beter wordt. Zij

concludeert: ‘Als je in een positie bent

waar je collegialiteit kunt ervaren, geniet

ervan.’

Marlies Ott was bijna 20 jaar aan het

Erasmus Centrum voor Zorgbestuur

verbonden. Als programmadirecteur van

de Top Class heeft Marlies vele directeuren

voorbereid op een bestuursfunctie in de

zorg.


Leidinggeven(d) in de zorg

Met onderwijsprogramma’s, wetenschappelijk onderzoek en maatwerk levert het Erasmus

Centrum voor Zorgbestuur een actieve bijdrage aan de kwaliteit van (het bestuur van) de

gezondheidszorg.

Netwerken: het woord in

de zorgsector in 2019

Netwerken gaan steeds vaker over (organisatie)grenzen

heen, en worden steeds complexer. In onze Invitational

Conference ‘Netwerkbesturing: apart-together’ op

donderdag 6 juni 2019 doken we dieper in de kansen en

uitdagingen van netwerken.

Een ‘ ziekenhuisbestuurder

is in deze tijd succesvol

naar mate hij of zij effectief

is in het besturen van

netwerken in de zorg’ was de

stelling die centraal stond tijdens

deze bijeenkomst. Het ziekenhuis

zelf en artsen in het ziekenhuis

bewegen zich in vele netwerken.

Lang niet altijd zijn bestuurders

in de lead. Wel zijn zij bestuurlijk

verantwoordelijk. Grote, formele

netwerken vragen meer bestuurlijke

en juridische ondersteuning dan

een spontaan, klein netwerk rond

een patiëntengroep of tussen

professionals.

Een netwerk kan voor bestuurders

ongrijpbaar zijn: het besturen van

netwerken behelst het sturen van

gedrag en handelen van jezelf, maar

ook van anderen. Op de conferentie

kwamen verschillende voorbeelden

aan bod van netwerken die nuttig en

noodzakelijk zijn om zorg toegankelijk

en betaalbaar te houden en de

kwaliteit te waarborgen. Om ze

tot een succes te maken, moeten

partijen kunnen nemen en geven,

samen kunnen creëren, en is

bestuurlijke lenigheid vereist.

Wilt u meer voorbeelden en

aan bevelingen lezen over het

besturen van zorgnetwerken?

Een uitgebreid verslag van deze

conferentie vindt u hier: www.

erasmuscentrumzorgbestuur.nl/

studiedagen/netwerkbesturing/

Voor in de agenda:

Terugkomdag voor al onze

(oud-)deelnemers

Thema: Gedeeld besturen

Woensdag 25 maart 2020

vanaf 14:00u

Erasmus Universiteit Rotterdam

Tot de alumni van Erasmus

Centrum voor Zorgbestuur

behoren managers, bestuurders,

verpleegkundig of medisch

leiders. Ook zijn er alumni die

werkzaam zijn als verzekeraar of

toezichthouder.

Hoe geven zij samen sturing

aan de zorg? Wat helpt en

wat hindert daarbij? We delen

nieuwe strategische vragen en

ideeën, inzichten uit onderzoek

en gaan met elkaar in gesprek

over wat ‘gedeeld besturen’ is

en vraagt.

Bent u erbij?

Een uitnodiging volgt binnen kort.

Wilt u meer weten over ons aanbod en onderzoek? www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl

Gezien uw verhouding met ons centrum vinden wij het gepast aan u onze nieuwsbrief te versturen, maar wij doen dit liever met uw toestemming.

Indien u in het vervolg geen prijs meer stelt op onze nieuwsbrief of mailingen dan kunt u zich uitschrijven door een bericht te sturen

naar info@erasmuscentrumzorgbestuur.

Colofon

Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur

Teksten en eindredactie Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, Mies Mikx.

Grafische realisatie en drukwerk Grapefish, Voorschoten.

Foto’s Yvonne Witte, Pepijn Leupen.

Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van Erasmus School of Health Policy & Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl

More magazines by this user
Similar magazines