Erasmus Centrum voor Zorgbestuur - Podium december 2016

‘Je komt echt tot verdieping’
De studiereis van de MHBA ging dit najaar naar Duitsland en Zweden. Deelnemer Frank
Kubben blikt terug: ‘Je doorloopt in één week tijd het zorgsysteem in twee landen, van
boven naar beneden.’
Het ‘
is leerzaam te zien hoe
mensen overal op hun
eigen manier oplossingen
bedenken’, zegt Frank Kubben,
medisch manager Zorgeenheid MDLziekten
in het Maasstadziekenhuis.
‘Nog afgezien van de oplossingen
zelf, is het verandermanagement
interessant: hoe dóe je dat?’ Zweden
en Duitsland hebben soortgelijke
problemen als Nederland, constateert
hij. ‘Dubbele vergrijzing, een enorme
toename van dementie en van dure
geneesmiddelen, minder beschikbare
zorgprofessionals. En het gegeven dat,
als we niet uitkijken, we veel te veel
betalen aan zorg.’
‘Iedereen gaat in Zweden met een
verzwikte enkel naar het ziekenhuis’
Top-down en praktijk
De Rotterdamse maag-darmleverarts
maakte in november met
de MHBA een studiereis naar Berlijn
en Stockholm. De deelnemers
spraken er met beleidsmakers,
zorginkopers en bestuurders. Ze
bezochten verschillende zorg- en
welzijnsaanbieders, zoals een
beschermd-wonen-project, een
revalidatiekliniek en een sociale
werkplaats. ‘Je doorloopt in één week
tijd het zorgsysteem in twee landen,
van boven naar beneden. Daardoor
kun je een vergelijking maken met
Nederland, maar ook tussen het
top-down-verhaal en de praktijk.
Zo vertelde iemand van het Duitse
ministerie over het personeelstekort
in landelijke gebieden, en hoorden we
vervolgens bij het ziekenfonds over
concrete projecten om daar iets aan te
doen.’
Papier
In het federale Duitsland beslissen
Bundesländer over de bouw van
ziekenhuizen, terwijl het ziekenfonds
de zorg betaalt. Elk land richt graag
klinieken op. ‘We spraken een lobbyist
van het ziekenfonds, die met politici en
ambtenaren praat om te voorkomen
dat overal ziekenhuizen worden
gebouwd.’ Zweden kent meer centrale
politieke sturing. ‘De County Council
bepaalt welke behandeling waar
gebeurt. Daardoor kunnen ze de zorg
veel meer verdelen dan in Nederland,
waar we een markt hebben.’
Desondanks is in Zweden de eerste lijn
minder sterk ontwikkeld dan Kubben
verwachtte. ‘Iedereen gaat – bij
wijze van spreken – in de diensturen
met een verzwikte enkel naar het
ziekenhuis, net als in Duitsland.’
Ook in ict-gebruik blijkt Nederland
het nog niet zo gek te doen. Bij een
Berlijnse huisarts maakte Kubben
een consult mee met een patiënt die
terugkwam uit het ziekenhuis. ‘Die
patiënt had een papieren brief bij
zich, waarop de huisdokter markeerde
wat de secretaresse moest intypen.
Wij hebben al jaren elektronische
gegevensuitwisseling.’
Afdelingen opgeheven
Het bezoek aan het befaamde
Karolinska University Hospital vond
de medisch manager bijzonder
interessant. ‘Zij hebben afdelingen
opgeheven en zijn alles aan het
organiseren in zorgpaden, die weer
worden gegroepeerd in thema’s.’
De studiereis was mede zo leerzaam
dankzij de voorbereiding door de
deelnemers. ‘Van tevoren hebben
we een stapel literatuur gelezen en
vragen gemaakt en opgestuurd. Onze
gastheren en -vrouwen namen die
mee in hun presentaties. Omgekeerd
hielden wij presentaties over
Nederland. Door die combinatie krijg je
levendige discussies. Je komt echt tot
verdieping.’
Nieuw Verpleegkundig
Leiderschap
start 12 januari 2017
Top Class
start 27 januari 2017
Master Class
start 8 februari 2017
Academische Leergang
Zorg Management
start 3 maart 2017
Waarden van Zorg,
start 20 april 2017
Imagine2
start 14 september 2017
Save the Date
Colofon
Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Teksten en eindredactie Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, Krista Kroon.
Grafische realisatie Grapefish, Voorschoten.
Foto’s Yvonne Witte, Peter de Schyver, Dick Barendsen. Drukwerk OBT Opmeer b.v.
Master of Health Business
Administration
start 20 september 2017
Financieel Bestuur
in de Zorg
start september 2017
Medisch Specialist en
Bestuur
start december 2017
11 mei 2017
International seminar
Leadership in Health Care Improvement
m.m.v. Carol Haradan, vice-president Institute of Health care Improvement
en Jason Leech,National Clinical Director Scotland
o.l.v. Kris Vanhaecht, kerndocent Imagine2 van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
BENT U ERBIJ?
Opgeven kan via: Kunegonde.Warneke@bsl.nl
Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl
Podium
december 2016
Samen werken aan kwaliteit
Anders kijken naar innovatie
‘Ik heb nu vaker begrip voor
zorgorganisaties’
‘Je komt echt tot verdieping’

Samen
werken aan
kwaliteit
Reflectie is een belangrijk aspect van al onze
opleidingsprogramma’s. In onze brochures schrijven
wij ‘een vrijplaats te bieden om los van de waan van
alledag te reflecteren op relevante vragen’. Het zijn
mooie woorden, die vaak realiteit zijn. Soms lukt het ook
niet goed. Bijvoorbeeld wanneer de thematiek zo prangend
en actueel is – zoals de discussie over kwaliteit van zorg
in verpleeghuizen – dat afstand nemen moeilijk is. Het
gesprek met vertegenwoordigers van de Inspectie voor de
Gezondheidszorg in onze Master Class voor zorgbestuurders
was voor alle aanwezigen moeilijk en frustrerend, hoe zeer
iedereen ook zijn best deed. Het was ingewikkeld elkaar goed
te begrijpen en beelden bij elkaar te brengen.
Zoeken naar kwaliteit
De module erna zetten we via een andere aanvliegroute de
discussie voort. Als het op reflectie aankomt geldt immers
bij uitstek ‘hoe lastiger, hoe noodzakelijker’. In een filosofisch
gesprek onder leiding van Paul van Tongeren probeerden
we te achterhalen wat (de juiste) kwaliteit is. We kwamen
Kwaliteit bestaat – op zijn
minst deels – uit voortdurend
zoeken en je blijven afvragen
wat goed is
gezamenlijk tot de slotsom dat kwaliteit – op zijn minst deels
– bestaat uit voortdurend ernaar zoeken en je blijven afvragen
wat goed is. Streven naar kwaliteit is, zo concludeerden we, bij
uitstek een reflectieve activiteit.
Maar dat is het niet alleen. Uit onderzoek weten we dat
gebrekkige communicatie – onderlinge strijd, onveiligheid,
gebrek aan vertrouwen – de kwaliteit en de patiëntveiligheid
ondermijnt. Anders gezegd: kwaliteitszorg leveren is ook
een relationele activiteit. Het vergt goede uitwisseling en
samenwerking. Dat geldt voor zorgverleners onderling, maar
ook in de relatie met cliënten/patiënten, managers, et cetera.
Kwaliteit is daarnaast nog te typeren als een situationele
activiteit. Richtlijnen en protocollen hebben hun nut, maar
maken niet het verschil. Verschil wordt gemaakt door als
betrokkenen samen de vraag te stellen wat in deze specifieke
situatie voor deze specifieke patiënt goed is.
In-company leerprogramma
Dezelfde criteria gelden voor onze programma’s: kwaliteit
ontstaat in de samenwerking met deelnemers. Het samen
reflecteren op de (maatschappelijke) kwesties waarvoor zij
zich gesteld zien. En in de ene groep neemt dat een andere
wending dan in de andere. Op deze manier proberen ook wij,
als Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, verschil te maken.
Een extreme variant hiervan is een in-company
leerprogramma. Voor ons is dat een nieuwe activiteit, die wij
afhankelijk van de vraagstelling graag oppakken. Waar wij
goed mee uit de voeten kunnen zijn ‘echte’ leervragen, waarbij
deelnemers de ruimte krijgen om vraagstukken samen uit te
diepen. Zodat er meer inzicht ontstaat in de problematiek
alvorens te focussen op mogelijke antwoorden.
Passend bij de lerende organisatie die wij zijn, hebben we
hiervoor een oefenjaar uitgetrokken. Voor drie organisaties in
verschillende branches maken we een maatwerkprogramma.
Als academisch instituut reiken we daarbij uiteraard kennis
aan, maar bovenal helpen we deelnemers te reflecteren op
de vraagstukken waarvoor zij zich gesteld zien. We dagen hen
uit oplossingen te vinden die passen in hun eigen specifieke
context.
Wilma van der Scheer is directeur van
Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.
Anders kijken naar innovatie
Innovatie is inherent goed, heeft bijna
altijd te maken met technologie
en brengt ons van beginsituatie
A naar ideaalsituatie B. Deze
innovatie logica domineert het denken
over vernieuwing in de zorg. Ze leidt
tot hooggespannen verwachtingen
over de bijdrage van innovaties aan
de kwaliteit, betaalbaarheid en
patiëntgerichtheid van de zorg. Maar
in de praktijk is innovatie complex,
heeft ze soms negatieve uitkomsten
en verloopt ze lang niet altijd lineair.
Door de dominante logica blijven
Beleidsmakers en managers moeten
minder opleggen wat innovaties kunnen
opleveren en meer aandacht schenken aan
het veranderproces. Want vernieuwing
krijgt vorm in lokale praktijken. Situated
novelty biedt een nieuw perspectief op de
weerbarstige werkelijkheid van innoveren.
managers en professionals vooral lijken
op te leggen wat innovaties moeten
opleveren. Ze besteden weinig aandacht
aan het veranderproces. Ook kennen
mensen andere betekenissen aan
innovatie toe dan enkel ‘iets nieuws’.
Ze zien het bijvoorbeeld als werk, een
strategisch label of een symbool voor
een fundamenteel andere zorgverlening.
De nieuwigheid hangt af van tijd en
context: een innovatie kan bijvoorbeeld
ook een aangepaste versie zijn van een
bestaand product of dienst.
Door de dominante innovatielogica blijven
potentiële nadelen onbesproken
potentiële nadelen van innovatie en de
normativiteit ervan onbesproken. Als de
mooie verwachtingen niet uitkomen, is
de teleurstelling dan ook diep.
Veranderproces
Hoe kunnen we nu innovatie stimuleren,
managen en organiseren zodat zij
bijdraagt aan betere zorg? Om die vraag
te beantwoorden, onderzocht ik diverse
innovatiepraktijken: strategieën van
zorgondernemers, de ontwikkeling van
revalidatiebehandelingen, vernieuwing
van professionele rollen en landelijke
innovatieprogramma’s.
Wat opvalt is dat beleidsmakers,
Situated novelty
De observaties leiden tot een perspectief
op innovatie als situated novelty.
Wat een innovatie is, staat niet vast.
Innovaties worden vaak niet ontworpen
in hun uiteindelijke vorm, maar komen
tot stand in lokale praktijken waarin
velen een rol spelen. Het zijn geen
eindproducten die kunnen worden
uitgerold.
Evenmin staat vast of een innovatie
waardevol is. Waarde moet actief
worden gecreëerd, op basis van ideeën
over hoe de zorg anders kan. Een
dialoog daarover faciliteert de gewenste
verandering. Governance van innovatie
gaat namelijk over het gaandeweg
beïnvloeden van een onvoorspelbaar
proces. Daarvoor zijn individuele
vaardigheden en het lerend vermogen
van betrokkenen belangrijker dan de
duidelijke structuren waarop managers
zich vaak blind staren.
Onzekere situatie
Het situated-novelty-perspectief zet
aan tot een kanteling in het denken
over zorginnovatie, maar biedt ook een
handelingsperspectief voor managers
en bestuurders. Innovatie vraagt om
mensen die juist weten te handelen in
onzekere situaties van verandering. Het
vraagt van managers dat zij gaandeweg
vorm geven aan innovatieprocessen
als onderdeel van hun corebusiness.
Zij moeten blijvend ruimte bieden voor
experimenteren en falen, maar ook
reflectie organiseren over de waarde
van innovatie en hun eigen handelen. Zo
versterken ze de innovatiekracht van de
organisatie ook op de langere termijn.
Maarten Janssen is programmamanager
MHBA en onderzoeker bij Erasmus
Centrum voor Zorgbestuur.
Meer informatie over zijn proefschrift
Situated Novelty vindt u op
www.situatednovelty.com. Of mail naar
m.janssen@bmg.eur.nl.
Frank Janssen, bestuurder van zorgverzekeraar Menzis, volgde dit jaar de Master Class.
Het bracht hem onder meer een nieuw netwerk, een beter inzicht in de vraagstukken van
zorgbestuurders en een intervisiegroep.
‘Ik heb nu vaker begrip
voor zorgorganisaties’
Waarom nam u deel aan de Master Class?
‘Bij Menzis zien we meer in verbinden dan in de klassieke
rol van prijs onderhandelaar. Het gaat zorgverleners,
zorgverzekeraars, beleids makers en kwaliteitsbewakers
uiteindelijk om hetzelfde: goede zorg voor de patiënt, de
verzekerde, de persoon in Nederland. Ik wilde mijn netwerk
onder zorgbestuurders uitbreiden en me samen met hen
verdiepen in actuele kwesties.’
Kwam uw verwachting uit?
‘Ja, ik vond het ontzettend waardevol om in de Master Class
mee te draaien en verschillende insteken te horen. De
deelnemers waren afkomstig uit verschillende kanten van
de zorg: ziekenhuizen, ggz, ouderenzorg. Toch komen hun
vragen veelal uit bij hetzelfde probleem: hoe houden wij
onze zorg voor de toekomst toegankelijk en betaalbaar? Hoe
breng je de zorg telkens op een hogere standaard, zonder te
stranden in bureaucratie en belangentegenstellingen?’
Wat heeft de Master Class u opgeleverd?
‘Ik hoop dat ik het beeld heb kunnen wegnemen dat
zorgverzekeraars alleen aan geld denken. Omgekeerd heb ik
vaker begrip gekregen voor zorgorganisaties: alle belangen,
de continuïteit waaraan ze moeten denken, investeringen
die zijn gedaan. Dat helpt bij de afwegingen die je met elkaar
maakt voor de lange termijn. Bijvoorbeeld in initiatieven
waarin Menzis met zorgverleners kijkt: gebeurt de zorg op
de goede plek? Misschien kan de huisarts een bepaalde
behandeling beter gaan doen, maar het ziekenhuis heeft er
wel een heel team voor rondlopen. Hoe voorkom je dat zulke
belangentegenstellingen innovaties belemmeren?’
Wat vond u inhoudelijke hoogtepunten?
‘Ik vond het mooi als bestuurder te worden uitgedaagd in het
leidinggeven aan vernieuwing en verandering. Een hoogleraar
besliskunde belichtte ook de ethische kant daarvan. In
een andere sessie vertelden deelnemers over innovaties in
hun organisatie. Dat vond ik misschien nog wel het meest
waardevol: de verhalen uit de praktijk. Dat komt ook terug in
alle gesprekken gedurende de tweedaagse bijeen komsten,
waarvoor je echt de tijd hebt.’
Zijn er opbrengsten uit de Master Class waar u
concreet mee aan de slag gaat?
‘Ja, met name proberen de belangen van de ander goed
te doorgronden en te wegen voordat je onderhandelingen
start. Daarnaast gaan we als ex-deel nemers door met de
intervisie. In een vertrouwelijke setting deel je problemen
die je in je organisatie ervaart, waarbij je ook feedback
krijgt op je eigen persoon. Het is waardevol dat ook eens
te doen met mensen die een andere achtergrond hebben.
Organisaties lijken overigens behoorlijk op elkaar. Overal
werken mensen en heb je dezelfde dynamiek.’
Zou u de Master Class aanbevelen bij andere
zorgverzekeraars?
‘Als je het betaalbaar houden van de zorg ziet als een
gezamenlijke opdracht, zou ik zeggen: stap in. Het helpt echt.’