Erasmus Centrum voor Zorgbestuur - Jubileumeditie Podium oktober 2014

gaat verder als
Pauline Meurs over besturen als ambacht
‘Typetjes’ bestuurders in de 20 e en 21 e eeuw
Gesprekken als sleutel tot leiderschap
‘Laat de opbrengsten van zorg beter zien’
Het Erasmus Centrum voor
Zorgbestuur (tot vorige maand
‘Erasmus CMDz’) bestaat
twintig jaar. Aanleiding voor
een feestelijk congres met als
thema ‘Vakmanschap voor
zorg’. In deze jubileum editie
het resultaat: bespiegelingen
over zorgbestuur anno 2014.
Koninklijke onderscheiding voor Pauline Meurs
Podium
Oktober 2014
Jubileumcongres
20 jaar

Het gaat om
de intrinsieke
motivatie dingen
zo goed mogelijk
te doen
Besturen als ambacht
Een verjaardagsfeestje inspireert tot
terugblikken. Om het cliché van stal te
halen: de tijd is voorbij gevlogen!
V
oor
mij persoonlijk heeft dit jubileum natuurlijk een
naar kantje: als organisatie je twintigste verjaardag
vieren is een prachtig wapenfeit, maar ik ben ook
twintig jaar ouder geworden… Gelukkig houden de
ontwikkeling van onze programma’s en de discussies met de
deelnemers ons allen scherp en jong van geest.
Van de zorg
Het idee voor de eerste Master Class ontstond toen Ruud
Lapré en ik elkaar troffen bij het instituut voor Beleid &
Management in de Gezondheidszorg (iBMG). Ruud heeft aan
de wieg gestaan van ons centrum; vanwege zijn kennis en
visie, maar ook zijn netwerk, charme en overtuigingskracht.
Dankzij hem is de vereniging van bestuurders in de zorg NVZD
medeoprichter geworden van het Erasmus Centrum voor
Zorgbestuur. De binding met de NVZD maakt het ons mogelijk
‘van de zorg’ te blijven en steeds samen te kijken: hoe kunnen
wij de professionalisering van management en bestuur verder
brengen?
State of the art
De drijfveer die wij toen hadden is onverminderd van kracht.
We willen bestuurders in de zorg ruimte bieden voor reflectie
en hen bijpraten over wetenschappelijke ontwikkelingen die
van belang zijn voor goed bestuur. Drie pijlers staan centraal:
state of the art kennis overdragen, daarmee werken aan
dilemma’s in de praktijk, en een veilige omgeving bieden voor
debat. Vormingsplaats, werkplaats en vrijplaats tegelijkertijd.
Ambachtelijke waarden
Een van mijn inspiratiebronnen daarbij is het boek The
Craftsman van socioloog Richard Sennett. Hij bepleit een
terugkeer van ambachtelijke waarden. Zijn stelling is dat werk
steeds meer flexwerk is; van leidinggevenden en medewerkers
in moderne organisaties wordt extreme souplesse
verondersteld. Wat mij vooral treft is zijn kritiek op de
flexibele, zich immer aanpassende manager of professional.
Van hen wordt een amorf cluster van betrekkelijk inhoudsloze
vaardigheden geëist: samenwerken, een complexe organisatie
leiden en innoveren.
Kwaliteit als enig doel
Ons is het juist te doen om het ambacht van management en
bestuur. Het gaat om de intrinsieke motivatie dingen zo goed
mogelijk te maken of te doen. Dat betekent langzaam werken
met als enige doel kwaliteit. Onze docent Harry Kunneman
spreekt van het serieus nemen van de trage vragen:
doordachte problemen verdienen zorgvuldige antwoorden. Wij
willen bijdragen aan vreugde in het werk zelf, het vertrouwen
op eigen vermogens, waardoor managers en bestuurders het
hoofd kunnen bieden aan onvoorziene moeilijkheden. We zijn
van de lange lijnen, gedegen kennis en persoonlijke kwaliteit.
Hier en nu
Het onderscheid tussen bestuur en management is passé,
tussen strategie en operaties evenzeer. Mijn mededirecteur
Wilma van der Scheer houdt zich bezig met vernieuwing van
bestuur. Zij leert ons dat het tegenwoordig veel meer gaat
over vervlechting tussen beleid en uitvoering. Bestuurders
van nu hebben andere vragen. Niet zozeer gericht op
vergezichten en strategische plannen, maar op de wens in het
hier en nu het verschil te maken, samen met professionals
en cliënten. Ik sluit af met een uitspraak van Aad de Roo:
wat wij doen is werken aan maatschappelijke waardecreatie.
Zorgorganisaties zijn sociale organisaties én taakorganisaties.
Het is onze opdracht het eigen karakter van zorginstellingen
als institutionele speler zichtbaar te maken.
Pauline Meurs is directeur van het Erasmus Centrum voor
Zorgbestuur

“
Hoe ziet vakmanschap voor bestuurders
eruit anno 2014? Bestuurskundige Paul
’t Hart schetst typen leiders uit de 20 e en
de 21 e eeuw. ‘In een netwerksamenleving
moet je accepteren dat een visie wordt
gecoproduceerd in plaats van gedicteerd.’
‘Luisteren is een
zeer onderschatte
kwaliteit in
leiderschap’
Ik denk dat we ons niet moeten laten verleiden tot het
idee dat ‘oud vakmanschap’ overbodig is geworden.
Verschillende vormen van leiderschap bestaan naast
elkaar”, stelt Paul ’t Hart, hoogleraar bestuurskunde aan de
Universiteit Utrecht.
Dealmakers
Voor bestuurders die rolmodellen zoeken, zijn er genoeg
“typetjes” te vinden. De bestuurskundige ontwaart er in
de vorige eeuw vier. Allereerst de technocraat/regent zoals
Cornelis Lely, die zich kan laten voorstaan op vakkennis
en gezag. In de jaren zestig verschijnt de bestuurder die
meebeweegt met maatschappelijke veranderingen: “Premier
Piet de Jong was daar enorm goed in, hij noemde dat ‘verend
opvangen’.” En dan zijn er dealmakers zoals Wim Kok,
exponent van het poldermodel. “Je sluit in achterkamers
een deal en daarna zijn de opties voor de rest van het
land beperkt. Dit gebeurt nog steeds. Denk maar aan de
zorgakkoorden.” Ten slotte heb je de leider als verkoper:
mensen als Tony Blair, zeer vaardig in het brengen van een
boodschap.
Stille trends
Sinds de hoogtijdagen van deze figuren is de samenleving
sterk veranderd. Met als opvallendste “game changers” de
val van de Muur, de aanslagen op het World Trade Center en
de beurscrisis. “Daarnaast zijn er stille trends”, aldus ’t Hart:
“Demografische langetermijnontwikkelingen, liberalisering,
technologische veranderingen zoals de komst van internet.
De nieuwe wereld is een netwerksamenleving en een
risicosamenleving. Technologische ontwikkelingen maken het
leven rijker, maar als er iets misgaat zijn de risico’s groter; kijk
naar het betalingsverkeer. Risico is daarnaast een state of
mind. Je kunt gevaar zowel onder- als overschatten.”
Oplossingsmachines
Diverse van de acht hedendaagse leiderstypes die
de bestuurskundige onderscheidt, spelen daarop in:
‘vijandvinders’ als Geert Wilders, ‘probleembenoemers’
als Al Gore, en ook ‘oplossingsmachines’ als minister
Opstelten. “Die zullen elk probleem wel even oplossen. Ik
noem Opstelten wel de sheriff van Nederland”, grapt ’t Hart.
Je hebt ook leiders die vooral anderen bij elkaar brengen.
Bijvoorbeeld ‘consensusarchitect’ Wim Kuijken, de succesvolle
Deltacommissaris; en ‘verbinder’ Job Cohen. “Verbinders
voeren een dialoog in plaats van dingen uit te leggen.
Luisteren is een zeer onderschatte kwaliteit in leiderschap.”
‘De nieuwe wereld is een
netwerksamenleving en
een risicosamenleving’
Doelbewust visieloos
Een interessant nieuw type vindt ’t Hart de “doelbewust
visieloze leider” die hij ziet in premier Rutte. “Als je beseft
dat het denken wordt gedaan door empowered citizens, kan
een grote visie een obstakel zijn. In een netwerksamenleving
moet je accepteren dat een visie wordt gecoproduceerd
in plaats van gedicteerd.” Ook de ‘teamspeler’ mikt op
coproductie: “Die distribueert het leiderschap. Het wordt dan
een eigenschap van het systeem, in plaats van een kwaliteit
van mensen.” Ten slotte is er de leider als ‘teleursteller’, zoals
staatssecretaris Van Rijn van VWS. “Hij vertelt mensen dat het
nooit meer wordt zoals het was.”

“
Samen bepalen
wat nodig is
Over één ding is iedereen het eens in de talkshow
tijdens het jubileumcongres. Het gesprek aangaan
met belanghebbenden, binnen en buiten de organisatie,
is onmisbaar voor goede zorg.
A
ls ik een dag in de raad
van bestuur mocht zitten
van een ziekenhuis, zou
mijn eerste beslissing
zijn om verpleegkundigen en
voedingsassistenten de baas te
maken.” Niek van den Adel weet
precies wat hij als patiënt waardeert.
Wel: verpleegkundigen die ruimte
hebben om dingen te regelen. Artsen
die goed én aardig zijn. En niet:
minutenlang wachten bij de balie
omdat medewerkers druk zijn met
administratief werk.
Gedeeld leiderschap
Het filmpje waarin Van den Adel
aan het woord komt, leidt het
thema ‘gedeeld leiderschap’ in
tijdens de talkshow over bestuurlijk
vakmanschap. Elk thema begint met
een filmpje, waarna twee genodigden
verder praten. In de video over
gedeeld leiderschap figureert ook
medisch directeur Desiree Cremers
van Rijnstate. Volgens haar leidt duaal
management tot betere beslissingen.
“Ik ben nog steeds praktiserend
‘Het is belangrijk met
elkaar vertrouwen
op te bouwen’
kinderarts en kom dagelijks in
aanraking met wat er in het ziekenhuis
gebeurt, ook ’s nachts. Je hebt
daardoor meer draagvlak.”
Ontmoeting organiseren
Duaal management? Bestuursvoorzitter
Diny de Bresser van Topaz reageert
enigszins zuinig. “Ik vind dat nog te
veel gericht op managementstructuur.
Met verbreden van leiderschap ben
ik het wel ontzettend eens. Het
gaat erom samen met managers en
professionals te kijken wat nodig
is.” Bestuurder Wilfred Juurlink van
Alliade vindt het belangrijk zichtbaar
te zijn. “Wij hebben 500 locaties,
maar dat is geen reden om er niet aan
te beginnen ze te bezoeken. Je moet
een stap zetten om de ontmoeting te
organiseren.”
Moreel beraad
Want samenspraak, daar draait het
om. Beide organisaties arrangeren
bijeenkomsten van medewerkers met
cliënten en/of familieleden. Managers
en bestuurders van Topaz schuiven
soms aan bij moreel beraad en
casusbesprekingen. De Bresser: “Het
is belangrijk met elkaar vertrouwen
op te bouwen. Daardoor kun je als
bestuurder de verantwoordelijkheid
delen. En accepteren dat andere
oplossingen dan de jouwe ook goed
zijn.”
Verbeterdoelen per locatie
Gelegenheids-talkshowhost Pauline
Meurs vraagt zich af of professionals
wel zoveel willen praten. Juurlink:
“Niet iedereen. Dan moet je een
vorm kiezen die beter aansluit,
bijvoorbeeld theater. Of samen op een
locatie gaan tuinieren en al doende
bespreken wat op die plek de top-3
is van verbeterpunten. Doelen die
mensen op de locatie zelf formuleren,
kunnen zij ook makkelijker controleren.
Daarvoor zijn geen ingewikkelde
registraties nodig.” Je bent daarmee
niet verlost van de administratie die
nodig is voor externe verantwoording,
maar: “Die ‘moetjes’ moet je gewoon
automatiseren.”
Lef hebben
Het belang van gesprekken komt ook
naar voren bij het thema ‘kwaliteit en
veiligheid’. Elkaar kunnen aanspreken,
incidenten melden en ze bespreken;
het is cruciaal om de zorg veiliger te
maken. Ook als het gaat om bewust
te nemen risico’s is communicatie
nodig, zegt Gertrude van den Brink
van Middin. ‘Soms wil de klant iets dat
bijdraagt aan zijn kwaliteit van leven,
maar een risico met zich meebrengt.
Je moet het lef hebben dat toch toe te
staan. Wij organiseren nu gesprekken
om verwanten hierbij te betrekken. Het
verschilt of je als professional alléén
risico’s toestaat, of dat de verwanten
erachter staan.”

‘Vertel zelf een verhaal,
in plaats van af te wachten’
Gezondheidseconoom Werner Brouwer roept zorgbestuurders op zich
meer te roeren in het publieke debat. Niet alleen reageren op incidenten,
maar actief de meerwaarde van zorg over het voetlicht brengen.
“ S
turen
we de ontwikkelingen in de zorg of worden we
gestuurd?”, vraagt hoogleraar gezondheidseconomie
Werner Brouwer van de Erasmus Universiteit
Rotterdam zich af. “De meeste keren dat ik
zorgbestuurders ergens hoor, gaat het over iets negatiefs:
dingen die misgaan, te hoge kosten of hun eigen inkomen.”
Hogere opbrengsten
Natuurlijk kunnen bestuurders in de gezondheidszorg
niet om de discussie over de zorguitgaven heen. Brouwer
memoreert enkele cijfers: wat de politie in een jaar kost,
verbruikt de zorg in een maand; een jaar basisonderwijs
is even duur als twee maanden zorg. “Het is dus niet zo
vreemd dat er politieke druk is om de groei te beteugelen.
Maar tegenover de kostenstijging staan ook hogere
opbrengsten. De zorg brengt ons een langer en gezonder
leven en meer productiviteit. De trots daarop raakt te veel
ondergesneeuwd in debatten over de zorg. We hebben
zorgbestuurders nodig die de opbrengst voor het voetlicht
brengen: ‘Wij produceren iets dat bijdraagt aan het geluk
van mensen.’ Vertel zelf een verhaal, in plaats van af te
wachten.”
Inzichtelijk maken
Zorgorganisaties moeten aantonen dat ze value for
money leveren, stelt de gezondheidseconoom. “We
ontkomen er niet aan inzichtelijk te maken wat we doen.
Dan is het belangrijk dat we zelf coproducent zijn van de
maatstaven: waaruit vinden wíj dat onze waarde bestaat?
Let wel, het aantonen van meerwaarde is niet hetzelfde
als geïnstitutionaliseerd wantrouwen.” Het groeiende
wantrouwen tussen zorgorganisaties en zorgverzekeraars
is de hoogleraar een doorn in het oog. “Het stelsel plaatst
partners tegenover elkaar die juist moeten samenwerken
aan meerwaarde voor de patiënt. Als het vertrouwen niet
terugkomt, kan de marktwerking heel vervelende bijeffecten
krijgen.”
Pompe en Fabry
Helaas vergeet de politiek het credo value for money vaak
als het gaat om specifieke behandelingen, aldus Brouwer.
Hij verwijst naar de discussie in 2012 over de vergoeding
van medicijnen tegen de ziekten van Pompe en Fabry. “Het
zijn dure medicijnen met weinig effect, maar iets anders
hebben we deze patiënten niet te bieden. De minister heeft
toen gezegd: ‘Het medicijn is nodig, dus we vergoeden het.’
Daarmee is de discussie gesmoord. Maar als u meer wilt
doen voor de één, kunt u minder doen voor de ander. Want
het budget is wel beperkt. De politiek zegt feitelijk tegen
zorgorganisaties: ‘Wij kunnen geen keuze maken, maar we
geven u een financieel kader waardoor ú moet kiezen.’”
‘We ontkomen er niet
aan inzichtelijk te maken
wat we doen’
Evidence based beleid
De hoogleraar pleit voor meer evidence based beleid, ook
in de care. “De gevolgen van de transitie naar gemeenten
hebben we maar heel beperkt op het netvlies. Mijn zorg is
dat we in de langdurige zorg nog helemaal niet weten welke
gevolgen de kostenreductie zal hebben voor het welzijn
van mensen. Als een patiënt één QALY (levensjaar in goede
kwaliteit, red.) verliest, verliest ook diens omgeving een
halve QALY. De mantelzorg gaat niet de oplossing brengen,
dat kan ik u nu al voorspellen.”

Koninklijke onderscheiding
voor Pauline Meurs
Het jubileumcongres van het Erasmus Centrum voor
Zorgbestuur eindigde met een verrassing. Oprichter Pauline
Meurs werd onderscheiden als Officier in de Orde van
Oranje-Nassau.
“
Pauline wordt zeer gewaardeerd als persoon met een sterk bindende kracht en
een voor Nederlandse begrippen zeldzame stijl en allure.” “Pauline spiegelt,
analyseert en zal nimmer tot simplificaties vervallen.” Prijzende citaten
rollen voorbij in een filmpje aan het eind van het jubileumcongres. Op de
achtergrond prijken logo’s van veertig organisaties, met in het hart dat van het
Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.
Voorbeeld voor anderen
Burgemeester Arjen Gerritsen van De Bilt, de gemeente waar Pauline Meurs woont,
spreekt haar toe. “Op allerlei plekken in het land heeft u een bijdrage geleverd.
Ik wijs even naar het overweldigende aantal logo’s van organisaties waaraan uw
naam verbonden is, en waar uw naam staat voor consensus en samenwerking.”
Hij noemt enkele van haar huidige en voormalige functies: Eerste Kamerlid,
voorzitter WRR, toezichthouder AMC, voorzitter World Granny. En hij besluit: “Ik mag
u een onderscheiding uitreiken die heel weinigen ten deel valt; mensen die een
voorbeeld zijn voor anderen. Zijne Majesteit de Koning benoemt u tot Officier in de
Orde van Oranje-Nassau.”
Tegenstrijdige belangen
Na het opspelden van haar ordeteken ontvangt de kersverse officier een staande
ovatie. Van minister Schippers van VWS is er een videoboodschap: “Jij houdt je
staande in de meest complexe materie en tussen de meest tegenstrijdige belangen.
Of het nu gaat om de inkomens van medisch specialisten, verspilling of governance,
jij weet ertussendoor te laveren en iedereen op één lijn te krijgen.” Als alle
loftuitingen zijn verstomd, lijkt het feestvarken zelf sprakeloos. Ze lacht, zwaait met
haar bloemen en roept alleen: “BORREL!”
Voor een impressie van ons jubileum kijk op www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl
Onze
nieuwe
naam:
Erasmus
Centrum voor
Zorgbestuur
Bij de oprichting van ons
centrum in 1994 stond
de inhoud voorop. Het
bedenken van een geschikte
naam was daaraan
ondergeschikt. En dat
hebben we in de afgelopen
twintig jaar geweten.
Erasmus Centrum voor
Managementdevelopment
in de zorg… Het zijn zestien
lettergrepen, en niet de
simpelste om uit te spreken.
De afkorting Erasmus CMDz
bekt ook al niet lekker. En
wat waren ook alweer de
hoofd- en kleine letters?
We grijpen ons jubileum
daarom aan voor een
naamsverandering.
Erasmus Centrum voor
Zorgbestuur zegt in alle
eenvoud waarvoor wij
bestaan: goed bestuur in
de zorg. Wij gebruiken de
naam voluit, van afkortingen
hebben we even genoeg.
Colofon
Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Tekst Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en Krista Kroon
Grafische realisatie Grapefish, Voorschoten
Foto’s Pepijn Leupen Drukwerk OBT Opmeer b.v.
Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl