De oplossing voor arbeidstekorten

hesf61

Handboek 20% tot 35% minder verloop

De oplossing

voor

arbeidstekorten

20% tot 35% minder verloop

Hans Hoek & Henkjan Visser


De oplossing voor arbeidstekorten

Table Of Contents

Inleiding 2

Stap 1 de businesscase 5

Stap 2 de analyse 7

Verzamel alle HR kengetallen 9

Vragenlijsten en enquêtes 10

Stap 3 analyse (nog) aanwezige medewerker 30

De vier pijlers 36

Wat zijn de prestatiewaarden van jouw organisatie? 43

Hoe de cultuur over te brengen 50

Wat is een netwerk? 54

Het loopbaan of toekomstplan 65

Wat is strategie? 71

Stap 4 de blauwdruk 82

Stap 5 blauwdruk (nog) aanwezige medewerker 101

Stap 6 implementatie & organisatie 109

Stap 7 monitoren, benchmarken en bijsturen 109

Stap 8 conclusies één jaar na implementatie 111

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 1


De oplossing voor arbeidstekorten

Inleiding

Voor iedere werkgever is het belangrijk: het behoud van medewerkers. Met regelmaat

verschijnen er artikelen over de enorme arbeidstekorten in een groot aantal branches.

Structurele tekorten die dus op de korte termijn niet zijn op te lossen. De mensen zijn

er eenvoudig weg niet!

Je bent behoorlijk in de aap gelogeerd wanneer je als werkgever schaarste in je branche

ervaart in combinatie met te veel vertrekkende werknemers, die je graag hadden willen

behouden. Wanneer je vacatures langdurig openstaan en slechts moeizaam worden

ingevuld. Wanneer je ziekteverzuim oploopt omdat je (nog) aanwezige medewerkers

worden overbelast en wanneer je je scheel betaalt aan dure uitzendkrachten.

Je mensen zijn tenslotte de meest bepalende factor in het realiseren van winst, groei én

continuïteit. Helaas is het zo dat veel van je collega-ondernemers, denk aan de ICT, de

zorg, de bouw en eigenlijk alles met techniek, in hun ontwikkeling worden geremd

omdat ze het personeel simpelweg niet kunnen vinden.

Wist je dat verloop in Nederland gemiddeld 9,5% is? Hoeveel is dat bij jou?

De eerste reactie van ondernemer bij gebrek aan talent: nog meer recruiten en externe

bureaus inschakelen. Veelal zinloos want ook externe recruiters vissen in vijvers die

nagenoeg leeg zijn.

Daarom ons hartstochtelijk pleidooi aan de werkgevers van Nederland: meer aandacht,

concentratie en focus op nieuwe én (nog) aanwezige medewerkers! Er is veel praktisch

bewijs dat de juiste vorm van aandacht leidt tot enthousiasme, motivatie en

betrokkenheid. Deze medewerkers zijn succesvol voor zichzelf, voor jouw organisatie

en zullen aantoonbaar langer behouden blijven. Zo simpel is het.

Wat we je beloven

Een programma dat het aantal vertrekkende werknemers in één jaar tijd met 20% tot

35% verminderd. Dat is wat we je beloven! Niet éénmalig maar ieder jaar opnieuw. Met

adviezen, tips en middelen, die je direct kunt toepassen en niet of nauwelijks op je

budget drukken, gaan we je in dit handboek helpen de ban te doorbreken. Vanaf nu

hoef je niet meer te peinzen over verloop of vertrekkende medewerkers en we

garanderen jou resultaat!

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 2


De oplossing voor arbeidstekorten

Het binden, boeien en behouden van je werknemers is geen Rocket Science, het is

vooral een kwestie van goede wil, de schouders er onder zetten en logisch nadenken.

Wat levert het je op?

Minder verloop leidt tot meer kwaliteit, een sterker team, meer betrokkenheid,

e ciency, minder vacatures, lagere inleenkosten, minder fouten, meer productiviteit,

minder ziekteverzuim én een grote besparing. Het behoud van één werknemer in

technische beroepen levert aantoonbaar een bedrag op van € 60.000,- tot € 70.000,-. In

de ICT is dat zelfs € 100.000,- tot € 120.000,- (zie bijlage “Hoe én vooral waarom

bereken je de kosten van verloop van medewerkers?”) .

Waarmee maken we voor jou het onderscheid?

Jouw toekomstig succes is samengesteld uit twee ingrediënten:

1. Vij ig procent van jouw succes is de “Succesful Onboarding” methode, ISBN-13:

978-0071739375. Een in de praktijk bewezen aanpak van de auteurs Stein en

Christiansen. Concentratie, aandacht en focus op nieuwe én (nog) aanwezige

medewerkers.

2. De andere 50% is de administratieve organisatie. Herken je dit? Prachtige

programma’s die met veel enthousiasme gestart worden om uiteindelijk een stille

dood sterven omdat de waan van de dag het overneemt. Dat gaat jou niet

overkomen! Met een eenvoudig standaard programma, Process Street (zie bijlage

Process Street) , zorgen we ervoor dat jouw organisatie én iedereen die betrokken

is precies weet wat te doen, op het juiste moment, waarom én hoe. Onze tool

brengt je “in control” net zoals je in control bent over je kernprocessen.

Je kun het helemaal zelf doen

We reiken je alle ingrediënten aan om je verloop, zonder hulp van buitenaf,

gegarandeerd te verlagen. Onze methodiek is simpel, eenvoudig en praktisch. Er is een

analyse-, blauwdruk-, en implementatie fase. Iedere beslissing die je straks gaat nemen

is op basis van logische en objectieve criteria die slechts op één manier zijn uit te

leggen. Je zult jezelf vaak afvragen: “dat had ik zelf ook kunnen bedenken”. Des te meer

reden om er snel mee aan de slag te gaan...

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 3


De oplossing voor arbeidstekorten

Onze werkwijze

Het programma dat je gaat volgen hee één leidende doelstelling: het verbeteren van

de productiviteit. Wanneer jouw medewerkers maximale productiviteit nastreven dan

doen zij dat vanuit motivatie, betrokkenheid en enthousiasme. We gaan je dus helpen

de condities te creëren die dat mogelijk maken.

Om te bepalen of je de doelstellingen bereikt, meet je met regelmaat de combinatie

van:

1. Lager verloop

2. Betere verloopmix (verhouding gewenst & ongewenst verloop)

3. Snellere productiviteit

4. Meer productiviteit

Met het nieuwe programma ga je dus condities creëren die het verloop binnen jouw

organisatie gaan verlagen. Tegelijkertijd ga je een verbeterde verhouding ervaren tussen

gewenst verloop en ongewenst verloop; wat 70% - 30% was, wordt 30% -70%. Wanneer

jouw programma direct begint na ondertekening van de arbeidsovereenkomst, kun je

nieuwe medewerkers weken of zelfs maanden sneller volledig productief krijgen.

Vertaal deze voordelen in bedragen en er zal er een grote, nu nog verborgen waarde,

bloot gelegd worden. Meer productiviteit en dus meer winst, continuïteit en groei.

De vier pijlers

Het onderliggende programma om die condities te realiseren, om je medewerkers

blijvend te boeien, te binden en te behouden, berust op vier aan elkaar gerelateerde

pilaren:

1. cultuur,

2. netwerk,

3. strategie/visie/missie

4. persoonlijke ontwikkeling.

Dit zijn de bepalende informatiegebieden om jouw nieuwe- én aanwezige medewerkers

duurzaam aan je organisatie te binden. De vier pilaren zijn niet nieuw, wel het

samensmelten in één strategische aanpak. Het is de kracht van de vier pilaren tezamen

die de ontwikkeling en opbrengst vooruit stuwen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 4


De oplossing voor arbeidstekorten

Voor nieuwe- en (nog) aanwezige medewerkers

Uit vele onderzoeken blijkt dat het grootste risico op verloop zit bij je nieuwe

medewerkers en daarom richten we ons met name op deze groep en jouw huidig

introductie- of Onboarding programma. Tegelijkertijd constateren we dat een van de

belangrijkste oorzaken van verloop voortkomt uit de samenwerking met de

leidinggevende. Daarom hebben we de extra stappen “analyse aanwezige medewerker“

en “blauwdruk aanwezige medewerkers” toegevoegd. We raden je sowieso aan om, daar

waar je nieuwe medewerker leest, de aanwezige medewerker in je achterhoofd mee te

nemen en vice versa.

Verloop beperkt zich niet tot nieuwe medewerkers en daarom adviseren we je ook je

(nog) aanwezige medewerkers, ex- en uitzendkrachten, deel te laten nemen aan het

volledige, een verkort of een gedeeltelijk programma. Van ons krijg je de tools om dit in

te richten en de benodigde tijd, energie en geld wegen in de verste verte niet op tegen

de grote opbrengsten!

Laten we beginnen!

Het 6 of 8 stappenplan, doorlooptijd tot implementatie één tot 3 maanden of 100 á 200

uren. Iedere stap word je uitgelegd aan de hand van de vier “W” vragen: wat, wie,

wanneer, waarom en de “hoe” vraag. Met regelmaat verwijzen we je naar bijlagen en

linken die achterin het boek in ruime mate te vinden zijn. Wanneer uit jouw analyse

een signi cant verschil blijkt tussen verloop per manager of per afdeling adviseren we

je er een 8 stappen plan van te maken. Succes!

Stap 1 de businesscase

Wat

Het maken van een business case met behulp van de ROI calculator. Wat kost verloop

jouw organisatie en wat gaat jouw nieuwe programma je opleveren? (de calculator is te

vinden op https://talentenmanagers.nl/ ). (zie bijlage “Hoe én vooral waarom bereken je

de kosten van verloop van medewerkers?”) .

Wie

In deze fase kan dat iedereen zijn die het initiatief hee genomen om verloop te

verlagen. Het is belangrijk om toegang te hebben tot aan HR gerelateerde kencijfers en

nanciële informatie. Denk aan HR, een CFO/ hoofd administratie of een lid van de

directie als initiatiefnemers

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 5


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

Bij de start van het programma, voorafgaand aan de diagnosefase

Waarom

1. Omdat iedere strategische beslissing in het bedrijfsleven onderbouwd wordt met

een goede businesscase: wat kost verloop nu en wat gaat het programma

opleveren?

2. Om directie en management te overtuigen van de noodzaak

3. Omdat de opbrengsten van het programma zo enorm divers zijn, is het voor

iedereen die je moet overtuigen, veel inzichtelijker deze voordelen te vertalen in

een nanciële opbrengst

4. Omdat de ROI calculator de basis is, in combinatie met diverse kencijfers, voor

een “0”meting. Na de implementatie van je programma is deze “0” meting het

vertrekpunt om regelmatig te monitoren en te benchmarken: “zijn we op koers of

moeten we bijstellen?”

5. Om doelstellingen te kunnen formuleren

6. Medewerkers zijn meestal ieder jaar verreweg de grootste investering in een

organisatie én de meest bepalende factor voor winst, groei en continuïteit. Met

een business case creëer je draagvlak bij directie collega’s en management

7. Omdat 90% van alle HR gerelateerde voorstellen door CFO’s worden afgewezen

(onderzoek van Gately Consulting), is het belangrijk je business case met solide

cijfers te onderbouwen.

Hoe

1. Belangrijk voor je begrip: van je omzet worden de inkoopkosten, die variëren met

de omzet, afgetrokken. Het bedrag dat je overhoud is de brutowinst. Dit is het

bedrag dat jouw medewerkers met hun werkzaamheden moeten realiseren om

alle constante kosten, zoals de salarissen, de huur van je pand(en), de

afschrijvingen én jouw winst, te kunnen betalen. Deel je die brutowinst door je

medewerkers dan weet je wat een medewerker in een jaar moet produceren. Stel,

het duurt een jaar om een vacature in te vullen en om volledig productief te

worden. Wanneer de productie in die tussenliggende periode 50% is van de

normale productie, dan illustreert dit uitstekend waarom verloop zo kostbaar is

en waarom je het aantal vertrekkende medewerkers zoveel mogelijk wilt

verminderen

2. Er is een korte (5 variabelen) en een uitgebreide (15 variabelen) ROI calculator. De

variabelen hebben een standaard waarde die je voor je eigen situatie kunt

aanpassen Gebruik kencijfers op basis van gemiddelden van bijvoorbeeld 3,5 of 7

jaren. Het afgelopen Corona jaar kan, als voorbeeld, door onzekerheid een

behoorlijk invloed hebben gehad op jouw verloop

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 6


De oplossing voor arbeidstekorten

3. Nederlandse werknemers blijven gemiddeld 10,5 jaar bij een organisatie. Een

verblijfsduur van 10,5 jaar is een verloop van 9,5% (100/10,5 = 9,5%)

4. Bedenk dat verloop goed is voor een organisatie. Of je echter eens in de 5 jaar

(20% verloop) of eens in de 10 jaar je complete medewerkersbestand vervangt,

maakt een groot verschil in je winst, groei en continuïteit

5. Is je verloop procentueel meer dan 9,5%? Is het 15%, 20%, 25% of nog hoger? In alle

situaties gooi je geld in de sloot en dat ga je structureel veranderen!

6. Welk bedrag voeg je toe aan je winst wanneer je programma slaagt? Bedenk, dit is

niet éénmalig maar ieder jaar opnieuw.

7. Stel dat de analyse-, blauwdruk- en implementatiefase je organisatie 100 of 200

uren kosten á Euro 50,- per uur. Wat staat er aan opbrengsten tegenover deze

kosten volgens de ROI calculator?

8. Trek je conclusies uit het verloop en de potentiële opbrengsten. Aan jou de keuze

om er iets aan te doen. Je concurrentie doet het zeer waarschijnlijk niet...

Stap 2 de analyse

Niet skippen! Veel bedrijven gaan voorbij aan de diagnose en gebruiken voorbeelden

die elders ook hebben gewerkt. Dit is een heel slecht idee. Ken jezelf! (oud Grieks). Op

het internet zijn volop artikelen te vinden die het binden van werknemers reduceren tot

een checklist met kreten zoals: “creëer ruimte”, “maak ontmoetingstijd”, “informeer je

medewerkers”, “een onvergetelijke eerste dag” en “benoem doelen”. Het gee je het

idee van een simpel proces dat bestaat uit het verzamelen en inzetten van wat andere

al gedaan hebben. De tijd nemen om te inventariseren werkt omdat je niet alleen

nadenkt over oplossingen en problemen die voor de hand liggen, maar vooral omdat je

kijkt naar de onderliggende oorzaken van je probleem. Oorzaken van verloop kunnen

bijvoorbeeld zijn: het niet nakomen van afspraken uit de recruitingfase, omdat de

nieuwe medewerkers de cultuur niet oppakken, omdat de ene leider een veel betere

“vasthouder” is dan de andere leider, vanwege gebrek aan persoonlijke

ontwikkelingsmogelijkheden en ga zo maar door (zie bijlage Voorbeelden van oorzaken

van verloop, gerelateerde problemen en mogelijke oplossingen) . Voor iedere organisatie

gelden andere speci eke oorzaken en bijbehorende oplossingen. Hoe e ectief denk je

te zijn door deze fase over te slaan, beste voorbeelden te implementeren en volledig

voorbij te gaan aan jouw oorzaken van je verloop?

Let op: wanneer uit jouw conclusies blijkt dat er grote verschillen zijn in verloop per

manager of per afdeling, adviseren we je verder te onderzoeken en de stappen te

doorlopen uit dit handboek: “analyse aanwezige medewerkers” en “blauwdruk

aanwezige medewerkers”.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 7


De oplossing voor arbeidstekorten

Verzamel de onderdelen van het huidige introductie

programma

Wat

De onderdelen van het huidige introductie- of Onboarding programma verzamelen en in

kaart brengen.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Om de verzamelde informatie te vergelijken met “State of the Art” Onboarding.

Hoe

Verzamel onderstaande onderdelen voor zover binnen jouw organisatie aanwezig:

1. Het introductieprogramma

2. Stroomdiagrammen en of draaiboeken van het huidig introductietraject

3. Checklists of instructies voor nieuwe medewerkers, managers, collega’s en

buddy’s

4. Alle standaard communicatie tussen de organisatie en de nieuwe medewerker,

bijvoorbeeld de welkomstmail, de agenda voor de eerste dag e.d.

5. Organisatie organigram

6. Bedrijfshandboek

7. Nieuwe medewerker handboek

8. Compliance regels

9. Lijst hulpmiddelen/ gereedschappen voor de nieuwe medewerker

10. Digitale hulpmiddelen

11. Trainingen en cursussen voor nieuwe medewerkers

12. Een programma voor de eerste werkdag

13. Formulieren beoordelingsgesprekken

14. Feedback instrumenten en frequentie, formeel en informeel

15. Duur van het huidig programma (indien van toepassing: per functie,

bedrijfsonderdeel)

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 8


De oplossing voor arbeidstekorten

16. Een beschrijving van het administratieve proces waarmee de nieuwe medewerker

en lijnmanager in aanraking komen

17. Apps voor de medewerkers

18. Online communicatie (LinkedIn, Facebook groepen, Twitter, Snapchat,

Instagram)

19. Alle overige en niet genoemde onderdelen voor nieuwe medewerkers

Verzamel alle HR kengetallen

Wat

Verzamelen van alle relevante kengetallen

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Meten = weten! Management goeroe Peter Drucker: “wat gemeten wordt, wordt

gemanaged! Met deze informatie beoordeel je in hoeverre het huidige introductie

programma voldoet in het behoud van je medewerkers. Het gee je tevens de

gelegenheid om gerelateerde problemen en of uitdagingen bloot te leggen. Als

voorbeeld een hoog verloop in het eerste jaar van het dienstverband of grote verschillen

in verloop per manager. Kencijfers ga je ook gebruiken voor de "0" meting om verder in

het traject met regelmaat te monitoren en benchmarken én na een jaar de nitieve

conclusies te trekken over het succes.

Managers zijn voor een groot deel bepalend in het succes of falen om verloop te

verlagen en vaak zijn ze nog niet overtuigd uit angst voor meer verantwoordelijkheid of

omdat ze sceptisch zijn. Een manier om hen te motiveren is door hen de kosten van

verloop voor te rekenen, de noodzaak aan te tonen en hen met behulp van kencijfers te

laten zien hoe zij presteren in het binden van hun medewerkers. Managers moeten

geloven dat je nieuwe programma serieuze uitkomsten oplevert anders wordt het gezien

als een gewone administratieve taak en zullen ze niet deelnemen en medewerkers

aanmoedigen om deel te nemen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 9


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

Een link naar een kant en klare vragenlijst om kengetallen te verzamelen, opgemaakt

met Microso Forms: https://forms.o ce.com/r/z1C9GqnrRy. Gegevens die er niet zijn..

die zijn er niet. Met behulp van de resultaten van je vragenlijsten en enquêtes uit de

volgende stap zul je voor een gedeelte je ontbrekende gegevens kunnen invullen. Of

probeer, door in gesprek te gaan met anderen, de gegevens op een andere manier te

achterhalen of in te schatten. Roei met de riemen die je hebt en laat het ontbreken van

gegevens je niet tegenhouden van je doelstelling: het verlagen van je verloop.

Vragenlijsten en enquêtes

Wat

Het gaat er om dat je in deze stap informatie verzameld over je huidige introductie

programma middels gestructureerde vragenlijsten en enquêtes.

Wie

Directie

HR

Management

medewerkers, die de afgelopen 3 jaren in dienst zijn getreden

oud medewerkers, die de afgelopen 3 jaren je bedrijf hebben verlaten

De eindverantwoordelijke van het nieuwe programma

Tip: wanneer je vermoed dat er een verschil is wat recruiting in de sollicitatie

procedure beloofd en de realiteit, adviseren we ook de recruiters de vragenlijsten in te

laten vullen.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Het gaat er om te achterhalen:

1. Wat men vindt van het huidige programma, over welke programmaonderdelen

men tevreden en ontevreden is

2. Het gaat niet alleen om programma onderdelen die falen maar ook de onderdelen

die goed werken

3. Wat de grootste behoe es zijn om de belangrijkste kansen om minder verloop

voorrang te geven

4. Wat beter kan en hoe

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 10


De oplossing voor arbeidstekorten

5. Behalve als stap in de diagnose gaat het er om het programma te verkopen, om

mensen mee te krijgen. Iedereen vraagt zich af: "What's in it for me?" Dat doe je

o.a. door het ( nanciële) belang van minder verloop duidelijk te maken en naar

zijn/haar mening te vragen

6. Het gaat er ook om iedereen die betrokken is, het gevoel te geven eigenaar en de

bedenkers te zijn van de oplossingen zodat ze het nieuwe programma als

ambassadeurs in de organisatie gaan verkopen

Tip: ga vooral met kritische senior managers met autoriteit aan de slag. Wanneer je hen

meekrijgt gaat de rest vanzelf veel gemakkelijker!

Hoe

De vragenlijst met open vragen, gemaakt in Microso Forms,

https://forms.o ce.com/r/kieh2M94Nm, is bestemd voor je directie, HR en

management. Het is aan jou en je beschikbare tijd om de vragenlijsten op te sturen dan

wel de vragen in een gesprek af te nemen. Opsturen is sneller maar in een één op één

gesprek achterhaal je wellicht meer informatie omdat je door kunt vragen. De enquêtes

voor medewerkers, https://forms.o ce.com/r/z1C9GqnrRy en oud medewerkers

https://forms.o ce.com/r/ba0Pde912g zijn eveneens gemaakt in Microso Forms en

kunnen via mail eenvoudig en gemakkelijk verstuurd en geretourneerd worden. Er zijn

veel andere mogelijkheden om vragenlijsten en enquêtes af te nemen en dat is aan jou;

het gaat niet om de media die je gebruikt maar om de inhoud.

Aantallen enquêtes: we houden geen rekening met representativiteit, betrouwbaarheid

of grote van de steekproef. Probeer eenvoudigweg zo veel mogelijk mensen te

interviewen, of het er 10 of 100 zijn maakt voor het verzenden en het verwerken van je

data niks uit. Daarvoor zijn programma’s die dat automatisch doen.

Vergelijk je huidige introductie met het "state of the

art" programma

Wat

Je gaat de verzamelde gegevens van je huidige introductieprogramma vergelijken met

de uitgangspunten van het "state of the art" programma en de bijbehorende vragen

beantwoorden.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 11


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Op de eerste plaats vanwege de thermometer functie: wat is de staat van het huidige

programma in vergelijking met de criteria van het "state of the art" programma? En op

de tweede plaats om inzicht te krijgen in de grootste behoe es van het nieuwe

programma.

Hoe

1. Een business case. Wat kosten vertrekkende werknemers de organisatie en wat

gaat het programma opleveren? Weet jij inmiddels wat verloop je organisatie kost

en wat een goed programma je gaat opleveren?

2. Analyse of diagnose. “Ken uzelf", luidt het beroemde opschri op de tempel van

Delphi. Het is volkomen zinloos “best practises” te implementeren als je niet

weet wat je problemen of uitdagingen zijn, de achterliggende oorzaken en de

mogelijke oplossingen. Voor iedere organisatie kan dat anders zijn en we

“smeken” je bijna deze fase niet over te slaan.

3. Een blauwdruk op basis van de diagnose. Op basis van je analyse en conclusies

wil je straks een strategische verandering implementeren. Hiervoor is organisatie

nodig dat de bevindingen uit de diagnose weet te vertalen in een samenhangende

en begrijpelijke blauwdruk om daarna de blauwdruk te kunnen uitvoeren. De

blauwdruk is meer dan een serie standalone instrumenten en programma’s. Het

veranderen en integreren van bedrijfsprocessen terwijl de bedrijfsvoering

doorgaat is complex en vereist een doordachte blauwdruk en een constante

aandacht om je organisatie mee te krijgen en mee te laten denken.

4. Smart doelstellingen: wat willen we bereiken en wat gaat dat opleveren in geld?

5. Een “0” meting, de benchmark waarlangs, na de implementatie, met regelmaat

gemonitord wordt of de doelstellingen worden behaald en of moeten worden

bijgestuurd

6. Het periodiek monitoren en benchmarken op basis van de “0” meting (Meten =

Weten) Welke kencijfers worden er in de organisatie op het gebied van HR

bijgehouden en worden deze gebruikt om aan te passen of bij te stellen?

7. Afspraak is afspraak; het nakomen van toezeggingen/belo es uit de recruiting

periode. Eén van de belangrijkste reden voor nieuwe medewerkers om in het

eerste jaar te vertrekken: de in hun ogen niet nagekomen belo es over de functie,

loopbaan en toekomst. Vragen: wat blijkt er uit eventuele exit interviews? Is er

voldoende aansluiting tussen hetgeen de recruiter, lijnmanager en/of HR vertellen

in de recruiting periode en de werkelijkheid?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 12


De oplossing voor arbeidstekorten

8. “State of the art” begint direct na het zetten van de handtekening. Vaak gaan er

weken of zelfs maanden voorbij tussen de handtekening, het punt van mentale

committent; en de eerste werkdag. Tijd die je prima kunt gebruiken met het laten

invullen van noodzakelijke documenten of formulieren. Tevens kun je het

enthousiasme vasthouden door de nieuwe medewerker te informeren over de

organisatie, de cultuur, het netwerk, de strategie en persoonlijke

ontwikkelingsmogelijkheden. Daarmee creëer de gelegenheid om sneller

productief te worden en de kandidaat te verassen op een interessantere en

inspirerende eerste dag, zonder administratieve verplichtingen. Wanneer begint

in jouw organisatie de introductie of Onboarding?

9. Instemming & medewerking directie. Zo niet, stoppen! Strategische initiatieven of

veranderingen maken het noodzakelijk dat een directie de wil hee om te

veranderen én de klus te klaren. Hoe krijg je zonder die wil en instemming

management en HR mee? Heb jij het idee, gevoel dat jouw directie enthousiast

is?

10. Voor nieuwe en (nog) aanwezige medewerkers. Nadrukkelijk ook voor aanwezige

medewerkers omdat de methodiek inspeelt op de belangrijkste redenen om te

blijven: de mensen (collega’s en leidinggevende) en de belangrijkste reden om te

vertrekken: de leidinggevende. Wat doet jouw organisatie om de (nog) aanwezige

medewerkers te boeien, te binden en te behouden?

11. Het constant betrekken van de leden van de organisatie door hen te overtuigen

van de noodzaak en voordelen, dit regelmatig te herhalen en hen mee te laten

denken in het proces naar de beste oplossingen, zonder dat dit de bedrijfsvoering

verstoort. Wie is er binnen jouw organisatie betrokken bij de introductie, wie niet

en waarom niet?

12. Sterke programma's duren een volledig jaar of een volledige business cycle en zijn

dus langer dan een aantal dagen of weken. Hoe meer context, hoe beter het

begrip. Het tegenovergestelde van de "brandweerslang" methode, waarin in een

korte tijd veel informatie wordt verstrekt die daarom veel minder goed wordt

opgenomen. De nieuwe medewerker "verzuipt" guurlijk. De inhoud wordt

daarom verdeeld over het gehele jaar, opgedeeld in 4 perioden of fases:

“voorbereiden”, “oriënteren”, “integreren” en “uitblinken”, gebruik makend van de

kracht van herhalen. Een andere goede reden: uit onderzoek blijkt dat 25% van de

nieuwe medewerkers 3 tot 12 maanden na de eerste werkdag besluit het bedrijf te

verlaten. Wat is in jouw organisatie de duur van de introductieperiode en is die

tijd verdeeld in meerdere perioden die een duidelijk doel hebben?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 13


De oplossing voor arbeidstekorten

13. Flexibiliteit. In een strategisch programma is informatie/content niet gericht op

de grootse gemene deler en aanpast voor speci eke (groepen) werknemers. Omdat

niemand hetzelfde is. Denk aan lee ijd, ervaring, functieniveau en

opleidingsniveau. Maakt jouw organisatie een onderscheid of krijgt iedereen

dezelfde informatie/ content?

14. Consistentie. Eén gemeenschappelijk programma waarin alle bedrijfsonderdelen

en ideeën gedeeld worden zodat alle nieuwe werknemers de voordelen genieten

van één gemeenschappelijke standaard. Daarmee voorkom je de frustratie van de

ene afdeling waar de medewerkers wel lang blijven t.o.v. de afdeling waar men al

weer snel vertrekt. Hoe is dat in jouw organisatie? Hebben nieuwe medewerkers

dezelfde Onboarding ervaring?

15. Veel programma's zijn niet strategisch. Meestal is HR de eigenaar die content

levert welke niet goed aansluit op de praktijk en daarom niet in lijn is van

activiteiten en strategie van de organisatie. Het ontbreekt aan medewerking van

lijnmanagers, collega’s en directie, dus deelname aan introductieprogramma’s is

vaak halfslachtig of erger. Vaak zijn er meerdere verschillende micro

introductieprogramma's, geïnitieerd vanuit afdelingen of vestigingen, zonder

consistentie en niet gebruikt als he oom om goede voorbeelden te distribueren

aan de gehele organisatie. Ziet jouw organisatie de introductie als een strategisch

initiatief? Wat kan in strategisch opzicht verbeterd worden?

16. Een overzicht van de vele "eerste" ervaringen die het beeld over een organisatie

bepalen. Wat zijn risico's en wat (het overgrote deel) laat je op zijn beloop?

Welke wil je naar voren brengen tijdens de introductie? Om te voorkomen dat

nieuwe medewerkers voortijdig vertrekken: welke processen en ervaringen zijn

bepalend voor slagen of falen, welke processen moet je beïnvloeden en wat

overlaten aan de manager en werknemer? Zie bijlage kritische "eerste". Weet je

welke "eerste" ervaringen in jouw organisatie de kans op een voortijdig vertrek

vergroten? Te gebruiken bronnen: exit interviews of vragen aan je lijnmanagers en

HR.

17. Er zijn 4 aan elkaar gerelateerde pilaren, waarop we verder in dit e-book

terugkomen, als fundament onder het nieuwe programma: cultuur, netwerk,

strategie/visie/missie en persoonlijke ontwikkeling. Deze informatiegebieden zijn

essentieel om een nieuwe medewerker te helpen in een organisatie te passen. De

vier pilaren zijn niet nieuw, wel het samensmelten in een strategische aanpak om

nieuwe medewerkers enthousiast, gemotiveerd en betrokken te maken. Het is de

kracht van de vier pilaren tezamen die de ontwikkeling en opbrengst vooruit

stuwen. Zijn in jouw organisatie de vier pilaren onderdeel van het huidige

introductieprogramma?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 14


De oplossing voor arbeidstekorten

18. Administratieve organisatie. E ectieve programma’s hebben een

bestuursstructuur, een meetprogramma, verantwoordelijkheden en instructies.

Dat hee Lean ook, het kwaliteitsprogramma en sales. Een administratief

systeem om de rollen van betrokkenen te coördineren. Administratie en bestuur

zijn de onzichtbare draden om de boel bij elkaar te houden. Om zeker te stellen

dat het succes in het volgende jaar wordt gecontinueerd. Het gee het

programma uniformiteit, look & feel en nut. Wie doet wat wanneer, waarom en

hoe? Hee het introductieprogramma van jouw organisatie een Administratieve

organisatie?

19. “State of the Art” speci ceert wie waar voor verantwoordelijk is en welke rollen

en taken er zijn. Daarnaast voorziet het programma in materialen, middelen en

instructies om te slagen. Programma’s mislukken niet door ontwerpfouten maar

veel eerder door het gebrek aan duidelijkheid. Vragen: hoe is dit bij jouw

organisatie geregeld? Kennen alle betrokkenen hun rol, taken en

verantwoordelijkheden? Zijn zij voorzien van materialen, middelen en

instructies? Wie zijn in jouw organisatie betrokken bij de introductie van nieuwe

medewerkers en wat zijn hun rollen?

20. Een buddy, een goed voorbereide collega die al een tijdje in de organisatie

rondloopt. Niet alleen voor de culturele integratie, oriëntatie en operationele

informatie maar ook iemand die zorgt dat de interactie met de lijnmanager zich

minder beperkt tot operationele kwesties, zodat het veel meer gaat over het

toevoegen van waarde. Hee jouw organisatie een buddy systeem?

21. Er is minimaal één eindverantwoordelijke, die verantwoordelijk is voor de analyse,

blauwdruk, implementatie, voor monitoring en benchmarking en eventuele

bijsturing. Bij voorkeur een senior lijnmanager met autoriteit. Wie is of wordt

binnen jouw organisatie verantwoordelijk voor het programma?

22. In een “state of the art” is er zowel formele als informele feedback via

gesprekken, enquêtes en andere feedbacktools van en naar de (nieuwe)

medewerker. De meeste willen snel succesvol worden. Onderzoek wijst uit dat

medewerkers die zelf op zoek gaan naar feedback zich vakinhoudelijk en qua

carrière het beste ontwikkelen. Daarom is het belangrijk om een cultuur te

ontwikkelen waarin feedback vragen en geven vanzelfsprekend is en “leren”

wordt versterkt. Nieuwkomers vragen eerder om feedback wanneer zij zich veilig

voelen, fouten gemaakt mogen worden en niemand negatief wordt beoordeeld voor

het vragen om hulp of informatie. De omgeving van de nieuwkomer moet zich

hiervan bewust zijn. Een tweede belangrijke functie is om, naast het monitoren

en benchmarken van kencijfers, feedback van (nieuwe) medewerkers en

betrokkenen te vragen over de onderdelen van het programma om te kunnen

verbeteren. Vragen: welke feedback systemen zijn in jouw organisatie in gebruik

en is dat zowel van als naar de (nieuwe) medewerker?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 15


De oplossing voor arbeidstekorten

23. Employer branding: alle Onboarding activiteiten onder één noemer. Om jouw

nieuwe programma herkenbaar te maken als een strategisch initiatief, om het

programma een naam te geven voor nieuwe en bestaande krachten. Zie bijlages

Employer branding. Employer branding helpt ook allerlei initiatieven op het

gebied van introductie samen te vatten onder een paraplu. Je gee nieuwe

krachten makkelijker toegang tot één plaats en één systeem. Over goede

Onboarding gaan tevreden medewerkers praten op social media en over slechte

Onboarding des te meer. Tip: via sites als “StudyTube”, er zijn er velen, is het

makkelijk je eigen universiteit of Academy te creëren met je eigen merk en in je

eigen look & feel. Hee jouw introductie programma en alle aanverwante

activiteiten één gemeenschappelijke naam of merk?

24. In “state of the art” is de introductie van nieuwe medewerkers niet langer

uitsluitend een HR verantwoordelijkheid. In plaats daarvan begrijpt iedereen in

de organisatie dat ze enige verantwoordelijkheid hebben om nieuwe medewerkers

goed te integreren, dus ook, als voorbeeld, de directe collega’s. Iedereen hee een

rol binnen “state of the art” omdat iedereen een nieuwe medewerker kan maken

of breken. Het onderstaande, ter illustratie en zeker niet volledig, van de rollen en

taken die de verschillende functionarissen binnen jouw organisatie in het

introductieprogramma kunnen innemen.

Voorbeelden van rollen en taken:

1. De lijnmanager als belangrijkste persoon in de persoonlijke ontwikkeling in de

baan en loopbaan. Niet het beoordelen van de medewerker staat centraal maar

het verbeteren van condities om te slagen in de functie

2. De buddy als peer begeleider voor alledaagse vragen over het reilen en zeilen, de

functie, het vergroten van het netwerk, de strategie e.d. zodat de manager zich

meer kan concentreren op zijn kerntaken

3. De afdeling IT om de pc, telefoon en aanverwante zaken op tijd te leveren

4. De directie. Denk aan de inspiratie die uit gaat van Richard Branson en Elon

Musk. De welkomstmail, een kennismakingsgesprek of het terloops informeren

hoe de nieuwe functie bevalt

5. De directe collega’s voor sociale contacten, het beantwoorden van vragen, helpen

in de nieuwe functie, het voorkomen van fouten e.d.

6. HR voor begeleiding in het sollicitatie en introductieproces, uitleg emolumenten

en compliance e.d.

7. De recruiter om eerlijke en objectieve informatie te verstrekken over de functie,

organisatie en loopbaanmogelijkheden

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 16


De oplossing voor arbeidstekorten

Vergelijk je huidige introductie met de 4 pijlers

Wat

De verzamelde gegevens van je huidige introductieprogramma vergelijken met de vier

pilaren: cultuur, netwerk, persoonlijke ontwikkeling en strategie en de bijbehorende

vragen beantwoorden.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Het boeien, binden en behouden van jouw medewerkers om verloop te verlagen en het

ontwerp van een nieuw programma lijken erg complex. Hoe begin je structuur aan te

brengen in de vele ervaringen van jouw medewerkers? Vanuit de praktijk zijn er vier

met elkaar samenhangende onderwerpen die essentieel blijken te zijn om een nieuwe

medewerker in een organisatie te helpen passen en vervolgens langer voor je organisatie

te behouden. Naast administratieve taken, zoals secundaire arbeidsvoorwaarden, de

telefoon, leaseauto, computer en een inspirerende eerste dag, gee het programma

ondersteuning in het onder de knie krijgen van de organisatie cultuur, het ontwikkelen

van het netwerk, carrière ondersteuning en diepere kennis van de strategie en de

gekozen richting. Dit zijn de vier pilaren.

Hoe

Cultuur: organisaties als het leger, studentenverenigingen, sportclubs introduceren

nieuwe deelnemers in hun cultuur. Om Nederlander te worden moet je o.a. kennis

hebben van de taal en historie, universiteiten hebben oriëntatie weken en sportteams

werken aan teambuilding. Waarom? Omdat het werkt! Dan is het op zijn minst ironisch

om te concluderen dat in een zakelijke omgeving, die enkel bestaat om te presteren, zo

weinig wordt geïnvesteerd in culturele oriëntatie. Vaak is er wel cultuur informatie op

een hoog niveau beschikbaar en erkennen managers de noodzaak, maar ontbreekt het

aan de middelen om door te dringen tot in de poriën van de cultuur. Er wordt weinig

gesproken over "prestatie waarden", onuitgesproken gewoontes en gedrag die een

succesvolle werknemer onderscheiden in de ogen van de organisatie.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 17


De oplossing voor arbeidstekorten

Na een korte introductie periode nemen bedrijven aan dat cultuur inwijding iets is dat

vanzelf gaat. Collega's geven aan dat de nieuwe medewerker "het hee begrepen" of

uiten frustratie als dat niet zo is. Uiteraard leren we de cultuur vanzelf maar dan

langzaam. Bedrijven kunnen echter betrokkenheid, de benodigde tijd om productief te

worden en verloop fors verbeteren met een sterker platform voor nieuwe medewerkers

om "het te begrijpen". Beschrijf hoe en wat jouw organisatie aan cultuur overbrengt op

nieuwe medewerkers.

Netwerk: om welke organisatie dan ook te kunnen slagen, moeten medewerkers sterke

en productieve relaties kunnen smeden met anderen. Netwerken om er beter "in te

passen", perspectief en context te krijgen, toegang tot kennis, in minder tijd productief

worden, meer productief te worden en om een carrière te ontwikkelen die voldoening

gee . Kort door de bocht, wanneer je weet bij wie je terecht kunt is een vraag sneller

beantwoord en een probleem eerder opgelost. Een tweede belangrijke reden en daarom

ook van toepassing voor (nog) aanwezige medewerkers: werknemers blijven vooral bij

een organisatie vanwege sociale contacten en vriendschappen. Beschrijf hoe en wat

jouw organisatie doet aan het ontwikkelen van een netwerk voor nieuwe medewerkers?

Strategie: het gaat er bij strategie om nieuwe medewerkers e ectiever te maken en om

hen te laten merken dat hun meedenken serieus wordt genomen en een gevoel van

"doelgerichtheid" te geven. De organisatie (en niet slecht één persoon) moet

betekeningsvolle gesprekken voeren met alle medewerkers over de algemene richting

en de reikwijdte van de organisatie. "Wat doen we", "waarom doen we dat" en "waar

gaan we naar toe?". Dat begint al vroeg: enerzijds het overbrengen van de strategie en

anderzijds het bespreken van waarnemingen, ideeën en commentaar van de

medewerker. Gesprekken over strategie gaan verder dan het abstracte niveau en

moeten gerelateerd worden aan het werkterrein van de nieuwe medewerker. Zo zal de

nieuwe kracht begrijpen hoe zijn of haar dagelijkse werk het succes van het bedrijf

beïnvloedt. Dat doe je niet alleen met je managers en talenten; deze gesprekken zijn

ook zeer voordelig voor medewerkers die met klanten in aanraking komen. Wat doen

medewerkers die geen publiek kunnen vinden voor hun gedachten en ideeën? Ze gaan

ergens anders werken. De drempel voor onderdompeling in de Strategie is laag en de

overgrote meerderheid van bedrijven houden zich nauwelijks bezig met deze kleine

investering met grote opbrengst. Tot slot: niet iedere nieuwe medewerker ontvangt op

dezelfde manier informatie over de strategie, dat hangt af van het functieniveau,

ervaring en opleiding. Beschrijf hoe jouw organisatie omgaat met strategie richting

medewerkers.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 18


De oplossing voor arbeidstekorten

Persoonlijke ontwikkeling: Carrière ondersteuning maakt nieuwe- en reeds

aanwezige medewerkers enthousiast omdat het de persoonlijke interesse aanspreekt.

De meeste mensen streven nu eenmaal een opgaande carrière na. Wanneer mensen een

nieuwe baan accepteren, worden de kansen op succes in de nieuwe baan en organisatie

geëvalueerd. Door medewerkers te helpen in de ontwikkeling van vaardigheden en baan

vooruitzichten en hen te overtuigen dat de organisatie een snellere en betere carrière

ontwikkeling kan bieden dan elders, motiveer je hen beter te presteren en langer bij de

organisatie te blijven. Deze toegevoegde waarde is wat werknemers vanaf dag één

berekenen en daar stoppen ze nooit mee. Dit is de beste methode om de

arbeidsovereenkomst te versterken en de Employer brand positief te onderscheiden van

andere organisaties. Beschrijf in het kort hoe en wat jouw organisatie doet aan

persoonlijke ontwikkeling.

Vragen

1. Gee het huidige programma middelen, ervaringen en steun in alle vier de

pilaren?

2. Gee het huidige programma voldoende inhoud aan de beste principes over

cultuur, netwerk, strategie en persoonlijke ontwikkeling?

Let op: de pijlers sociaal netwerk, persoonlijke ontwikkeling en strategie zijn

uitstekend te gebruiken om je aanwezige medewerkers beter en langer aan je

organisatie te binden!

Analyseer de verzamelde kengetallen

Wat

Trek je conclusies uit de verzamelde kengetallen. Voor alle kengetallen geldt zoals

eerder aangegeven, gegevens die er niet zijn.. die zijn er niet.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 19


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Je kengetallen, de “state of the art” vergelijking, de vragenlijsten en de enquêtes, geven

een beeld van je huidige introductie programma. De ROI calculatie en kencijfers zijn

de basis voor de “0”meting om na de implementatie te kunnen monitoren &

benchmarken en indien nodig bij te sturen. Deze cijfers gaan je ook helpen de oorzaken

van verloop bloot te leggen. Wanneer er uit de kencijfers een duidelijk verschil blijkt in

verloop tussen managers, is dit de reden om verder in te zoomen op de medewerkers.

Hoe

1. Bereken de kengetallen voor jouw “0” meting op basis van bijvoorbeeld 3,5 of 7

jaren. Het afgelopen “Corona” jaar kan, als voorbeeld, door onzekerheid een

behoorlijk invloed hebben gehad op jouw verloop. Ga voor een realistisch

uitgangspunt daarom uit van gemiddelden over meerdere jaren.

2. Tevredenheid huidig introductie- of Onboarding programma, Je weet inmiddels

wat een ontevreden, vertrekkende medewerker kost. Welke conclusies kun je

trekken uit de mate van tevredenheid van de nieuwe medewerkers en van de

overige betrokkenen?

3. Medewerkerstevredenheid. Zijn er speci eke onderdelen te benoemen, waarin de

organisatie goed of juist slecht scoort? Met welke conclusies, ervaringen,

onderdelen kun je voordeel doen in het nieuwe programma?

4. Instroompercentage, in relatie tot het aantal vacatures in een dezelfde periode.

Kost het veel of weinig moeite om vacatures in te vullen? Moet jouw organisatie

een (nog) aantrekkelijker werkgever worden in de ogen van kandidaten?

5. Een laag doorstroompercentage is wellicht een oorzaak voor medewerkersverloop.

Is er een relatie tussen beide kengetallen?

6. Verlooppercentage. Dit is Nederland gemiddeld 9,5%. Zit je daar als organisatie

ruim boven dan is het strategisch verlagen van verloop een kleine investering met

een groot rendement. Gee het verlooppercentage in combinatie met de ROI

calculatie jouw voldoende aanleiding tot vervolgactie?

7. Hoe is de verhouding ongewenst en gewenst verloop of te wel de verloopmix?

Bedenk dat het creëren van condities voor beter gemotiveerde, enthousiaste en

betrokken medewerkers je verloop en het aantal ongewenst vertrekkende

medewerkers gaat verlagen.

8. Het verlooppercentage binnen de eerste maand, de eerste 90 dagen en het eerste

jaar. Onderzoek: 25% tot 30% van de nieuwe medewerkers is binnen 12 maanden

weg. Zijn deze percentages hoger dan jouw algemeen verlooppercentage? Wat

zijn oorzaken?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 20


De oplossing voor arbeidstekorten

9. Zijn er grote verschillen tussen jouw algemeen verlooppercentage en het verloop

per functie, functieniveau, opleidingsniveau en lee ijdscategorie? Zo ja, wat zijn

oorzaken?

10. Wat zeggen de gemiddelde verzuimduur, het verzuimpercentage en de

verzuimfrequentie in relatie tot verloop? Worden openstaande functies

waargenomen door je medewerkers? Leidt dat tot overbelasting en hoger

verzuim? Medewerkers die streven naar maximale productiviteit doen dat vanuit

motivatie, enthousiasme en betrokkenheid. Zij zijn succesvoller voor zichzelf én

voor jouw organisatie. Deze medewerkers gaan niet weg, zij blijven! Dat leidt tot

minder vacatures, meer ervaring, minder fouten en dus tot minder overbelasting

en uitval.

11. Zijn er grote verschillen tussen het algemeen verlooppercentage en het verloop

per leidinggevende of per afdeling? Zo ja, wat zijn oorzaken? Indien je dit

inderdaad constateert, door naar het volgende hoofdstuk: analyse aanwezige

medewerkers.

12. De gemiddelde lee ijd en per functie- en opleidingsniveau. Bijvoorbeeld

medewerkers die binnenkort met pensioen gaan waardoor kennis en ervaring

wegloopt en te laat worden vervangen. Wat leid je af uit lee ijdsopbouw van je

organisatie?

13. Het geheel van kengetallen in ogenschouw nemend, zijn er nog andere conclusies

te trekken die het verloop verklaren?

Analyseer de vragenlijsten directie, management en

HR

Wat

Evaluatie van de vragenlijsten directie, HR, management en eindverantwoordelijke

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Je zoekt naar antwoorden op vragen. Zijn de huidige middelen afgestemd op de

behoe en van directie, managers en HR? Wat is de mate van tevredenheid van directie,

management, HR en medewerkers over de huidige introductie? Het gaat niet alleen om

programma onderdelen die falen maar ook de onderdelen die goed werken. Wat zijn de

grootste behoe es die je voorrang gaat geven? Welke oorzaken van verloop kun je

identi ceren?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 21


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

Methode evaluatie: Tik in Microso Forms op de "antwoorden" van de vragenlijsten om

een samenvatting te krijgen en analyseer deze. Indien je andere enquête tool gebruikt

is dat uiteraard ook prima. Hieronder aanvullende informatie/uitleg bij enkele vragen

uit de vragenlijst HR en management:

1. Geef een samenvatting van de personele uitdagingen voor het komend jaar.

2. Geef een samenvatting waarom medewerkers vertrekken.

3. Wat gaat er wel en wat gaat er minder of niet goed in de procedure vanaf het

ontstaan van een vacature totdat de juiste kandidaat is gevonden?

4. Wat zijn de redenen voor kandidaten om in het sollicitatieproces af te haken?

5. Zet de benodigde tijd om volledig productief per BU of afdeling op een rij. Is er

een uitsplitsing te maken naar functie per BU of afdeling? Waar het om gaat zijn

er signi cante verschillen met het gemiddeld productieniveau per medewerker?

Zo ja ga er mee aan de slag.

6. Wat is de duur van het huidige introductieprogramma? Wijken de antwoorden

van elkaar af? Zo ja, dan zegt dat iets over consistentie van je huidige programma.

7. Geef een samenvatting van de verbeter- of verandervoorstellen over het huidig

introductieprogramma.

8. Geef een samenvatting van de “best practises” of “goede werkmethodes” uit het

huidige introductieprogramma.

9. Geef een samenvatting van de voorstellen om nieuwe medewerkers sneller

productief te maken.

10. Met welke administratieve processen komen de nieuwe medewerker, HR en

management in aanraking tijdens het introductieproces?

11. Wie bepaalt de inhoud van het huidige introductietraject en wat is de rol van HR?

12. Wordt er veel of weinig geïmproviseerd tijdens de uitvoering van het

introductietraject?

13. Consistentie. Doorloopt iedereen hetzelfde introductietraject en zo nee, wat zijn

de verschillen per afdeling, vestiging en functie?

14. Wie zijn actief betrokken bij de introductie van de nieuwe medewerker en wie

juist niet? Waarom?

15. Waaruit bestaat feedback en hoe wordt de introductie van nieuwe medewerkers

geëvalueerd?

16. Wanneer je de criteria van het “state of the art” langs de antwoorden uit de

vragenlijsten legt, welke conclusies zijn er nog meer te trekken?

17. Hoe wordt het huidig introductietraject gemiddeld beoordeeld door management

en HR?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 22


De oplossing voor arbeidstekorten

Analyseer de enquêtes medewerkers en oud

medewerkers

Wat

Evaluatie van de vragenlijsten medewerkers en oud medewerkers

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

Ook hier gaat het om de antwoorden op vragen maar nu vanuit het perspectief van de

medewerker en oud medewerker.

Hoe

Zie voor de methodiek om een samenvatting te krijgen van de antwoorden: 2.7 analyse

vragenlijsten directie, management en HR

1. Is er voldoende aansluiting tussen hetgeen de recruiter, lijnmanager en/of HR

vertellen in de recruiting periode over de functie, de organisatie en de realiteit?

2. Hoe wordt het geven van informatie en activiteiten vóór de eerste werkdag

beoordeeld?

3. Hoe wordt de administratieve afwikkeling voor binnenkomst beoordeeld?

4. Hoe wordt de voorbereiding van de manager en het team beoordeeld?

5. Hoe wordt de voorbereiding van de mentor, buddy of peer beoordeeld, indien van

toepassing?

6. Hoe wordt de Onboarding of Introductie app beoordeeld, indien gebruikt?

7. Hoe worden de introductieactiviteiten in de eerste week (denk aan cursus, lunch

enz.) beoordeeld?

8. Hoe wordt de eerste dag beoordeeld?

9. Hoe wordt het toelichten van regels en procedures (compliance) beoordeeld?

Gebeurde dit op tijd?

10. Hoe wordt het toelichten van de cultuur, normen & waarden beoordeeld?

Gebeurde dit op tijd?

11. Hoe wordt het geven van feedback over prestaties en manier van werken, zowel

formeel als informeel beoordeeld?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 23


De oplossing voor arbeidstekorten

12. Hoe wordt het geven van feedback door medewerkers aan de organisatie

beoordeeld?

13. Wat is de beoordeling over gesprekken over de inhoud van de functie, de

loopbaan, toekomst, beloning etc? En wat de organisatie verwacht op gebied van

prestaties, gedrag, loyaliteit, exibiliteit?

14. Wat is de beoordeling het opbouwen van e ectieve netwerken bij nieuwe

medewerkers?

15. Wat is de beoordeling over uitleg over de visie, missie en strategie van de

organisatie en de rol van de medewerker hierin?

16. Wat is de beoordeling over de gehele introductie- of de inwerkperiode?

17. Wat is de beoordeling over het maatwerk op de introductieperiode?

18. Wat is de beoordeling over de evaluatie van de introductieperiode (bijvoorbeeld

na 3 weken, negentig dagen, hal aar enz).

19. Wat is de uitkomst van de stelling: "de organisatie spant zich maximaal in om mij

te behouden"?

20. Wat is de uitkomst van de stelling: "wanneer je deze werkgever moet aanbevelen,

wat is dan je mening"?

21. Van de oud medewerkers, wat is de beoordeling van het exit interview?

22. Van de oud medewerkers, wat zijn de belangrijkste vertrekredenen en is er een

rode draad?

23. Wanneer je de criteria van het “state of the art” langs de antwoorden uit de

vragenlijsten legt, welke conclusies zijn er nog meer te trekken?

Buiten je deur kijken

Wat

Externe benchmarking, na het in kaart brengen van de huidige staat van het

introductieprogramma, is het in kaart brengen van programma onderdelen en

technieken die leidende Onboarding programma’s en die van je concurrentie gebruiken.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 24


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Het in kaart brengen van programma onderdelen en technieken die leidende

Onboarding programma’s en de concurrentie gebruiken.

Ga niet simpelweg de beste voorbeelden overnemen. Wanneer je kijkt naar een

voorbeeld, probeer te begrijpen wat er achter de praktijk zit. Waarom kiest een bedrijf

voor een bepaalde oplossing? Relateer voorbeelden aan je kencijfers of het voorbeeld

past. Evalueer introductie programma’s van concurrenten vanuit een recruiting

perspectief, dus richt je op de betere werkgevers in een regio of leidende werkgevers.

Het spreken van overgekomen kandidaten of collega’s die je kent van andere bedrijven,

is een goede start.

Hoe

1. Breng programma onderdelen en technieken van leidende Onboarding

programma’s en die van de concurrenten in kaart. Er zijn op het internet veel

voorbeelden te vinden

2. Begin met overgekomen werknemers van concurrenten of benader ex werknemers

van concurrenten die je kunt vinden op LinkedIn. Een alternatief is om collega’s

die je kent van andere bedrijven te benaderen

3. Gebruik het formulier Evaluatie van het introductie programma door oudmedewerkers,

als basis en vraag naar goede en minder goede voorbeelden.

4. Vergelijk met de verzamelde informatie uit de voorliggende stappen

5. Welke gevonden voorbeelden kun je gebruiken voor de organisatie en waarom?

Wat zijn de oorzaken van jouw verloop en overige

conclusies

Wat

Wat zijn de oorzaken van jouw verloop en zijn er nog andere problemen of uitdagingen

naar voren gekomen? Zie de bijlage “Voorbeelden van oorzaken van verloop,

gerelateerde problemen en mogelijke oplossingen” .

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 25


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Het gaat om het trekken van conclusies, waar zitten de tekorten of problemen en wat

kunnen hiervan de oorzaken zijn? Zijn er andere, aan verloop gerelateerde problemen,

naar voren gekomen? Als voorbeeld: een groot aantal managers die kort voor hun

pensioen staan waardoor tekorten aan leidinggevenden dreigen te ontstaan en het

weglopen van kennis. Het gee de gelegenheid na te denken over oplossingen en

problemen die voor de hand liggen maar vooral te kijken naar de onderliggende

oorzaken van het probleem.

Hoe

1. Wat kost verloop jouw organisatie en wat gaat een goed programma je opleveren?

2. Wat zijn de conclusies uit de vergelijking tussen het huidig programma en "state

of the art"?

3. Wat zijn de conclusies uit de verzamelde kengetallen?

4. Wat zijn conclusies uit de vragenlijsten aan directie, lijnmanagers en HR?

5. Wat zijn de conclusies uit de vragenlijsten aan medewerkers en oud

medewerkers?

6. Hoe is de staat van het huidige programma?

7. Heb je bij concurrenten en of toonaangevende bedrijven goede voorbeelden

gevonden om je verloop te verlagen?

8. Wat zijn de grootste behoe es om de introductie van nieuwe medewerkers te

verbeteren?

9. Wat zijn de oorzaken van verloop?

10. Welke andere problemen komen er naar voren in het kader van het boeien, binden

en behouden van nieuwe en aanwezige medewerkers?

Bepalen wat de beste kansen oplevert (prioriteiten

stellen)

Wat

Laatste stap in de diagnose: wat levert de beste kansen opleveren om je verloop te

verlagen? Wat gaan we doen en wat gaan we (nog) niet doen?

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 26


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Om te kiezen welke oorzaken je het beste kunt aanpakken om verloop te verlagen. Wat

gaan we doen en wat gaan we niet doen? Met welke aanverwante problemen gaan we

wel of niet en wanneer aan de slag?

Hoe

1. Maak op basis van je conclusies en de oorzaken van jouw verloop een lijst van

onderwerpen die je als jouw verloop problemen ziet of verbeterpunten waar je

mee aan de slag wilt gaan. Maak eenzelfde lijst van aanverwante problemen of

uitdagingen. Stel prioriteiten waar de beste kansen liggen. Wat ga je nu nog niet

aanpakken om uit te stellen tot een latere fase?

2. Probeer, hoe lastig ook, rekening te houden met beperkingen in de operatie, het

business model en de organisatiedoelen. Beperkingen kunnen behulpzaam zijn

om de focus te behouden en het is net zo belangrijk te weten wat niet kan worden

veranderd bij de invoering van een nieuw programma dan te weten wat veranderd

moet worden.

3. Wat zijn oplossingen voor jouw oorzaken van verloop? (zie de bijlage

“Voorbeelden van oorzaken van verloop, gerelateerde problemen en mogelijke

oplossingen”) . Bedenk dat voor vele oorzaken organisatorische aanpassingen

noodzakelijk zijn. Voor andere geldt dat er informatie boven tafel moet komen.

Voor alle oorzaken geldt dat een groot gedeelte van jouw oplossingen zit in het

enthousiasmeren, meenemen en betrekken van directie, management, HR en

collega’s. Tot slot brengen we je organisatie en alle betrokkenen in “control” met

onze tool zodat iedereen, inclusief je nieuwe medewerkers, exact weten wat te

doen, wanneer, waarom en hoe. Deze tool zijn eveneens voor vele oorzaken de

oplossing omdat er structuur wordt aangebracht.

4. Je hebt wellicht nog niet het volledige overzicht van de oplossingen voor je

oorzaken van verloop en aanverwante problemen. Geen zorgen! Noteer de punten

waarvoor je nog geen kant en klare oplossingen hebt en ga zonder

terughoudendheid met de blauwdruk aan de slag. Veel oplossingen zullen zich

vanzelf aandienen en; zoals gezegd, je zult merken dat onze tool (niet verplicht,

wel extreem handig) een oplossing is voor een groot aantal verloop oorzaken en de

meeste criteria van een “State of the Art” programma voor je gaan invullen.

5. Het is zeker niet nodig om voor de door jou gekozen verbeterpunten (veel) geld op

tafel te leggen. Het verlagen van verloop is vooral een kwestie van aanpakken,

logisch nadenken en organiseren. Het binden van je medewerkers vergt met name

tijd en dan met name in de analyse- en blauwdrukfase. Ook tijd is natuurlijk een

investering maar zet dat dan eens af tegen de door jou berekende opbrengsten.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 27


De oplossing voor arbeidstekorten

Rapportage

Wat

Rapportage maken en delen met directie, managent en HR

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Analyse fase

Waarom

De data, in de vorm van het huidige introductieprogramma, de kencijfers, gesprekken

en enquêtes, is verzameld. Er is een vergelijking gemaakt met het "State of the Art

programma" en de verbeterpunten zijn geïnventariseerd, rekening houdend met je

organisatie. De op te maken rapportage is een samenvatting van je analyse. Deel dit met

je collega’s om er over te discussiëren, te laten becommentariëren om vervolgend daar

waar nodig aan te passen.

Een tweede belangrijke reden om een rapportage te maken is om je collega’s mee te

krijgen. Om hen het gevoel te geven de bedenkers te zijn om het verlagen van verloop

als ambassadeurs in de organisatie te laten verkopen

Hoe

Maak een rapportage op basis van de paragrafen 2.10 en 2.11. Verspreid je rapportage

onder je directie, management en HR. Ga in discussie om je rapportage te verbeteren of

aan te passen. Neem je rapportage mee naar de blauwdrukfase.

Om rekening mee te houden

1. Er is dus een groot belang om directie, management en overige betrokkenen mee

te krijgen om het verloop binnen jouw organisatie te verlagen. We kunnen niet

genoeg benadrukken hoe belangrijk enthousiasme, motivatie en betrokkenheid

van jouw collega’s is om succes te bereiken. Instemming en medewerking is

essentieel en dat bereik je door iedere betrokkenen het gevoel te geven eigenaar

en de bedenkers te zijn zodat zij het verlagen van verloop als ambassadeurs in de

organisatie gaan verkopen. Tip: begin met cynische, kritische senior managers.

Wanneer je hen meekrijgt wordt het makkelijker.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 28


De oplossing voor arbeidstekorten

2. Ga voor de analyse fase met de HR manager in gesprek, wanneer je dat niet zelf

bent. Leg uit wat je wilt bereiken en welke stappen je in de analyse fase

doorloopt. Ook hier geldt dat zijn of haar medewerking essentieel is voor succes.

Laat daarom de ROI calculatie zien om het belang van minder verloop te

illustreren. HR weet ook dat minder verloop minder vacatures, minder druk,

minder fouten en nog veel meer voordelen gaat opleveren. Leg uit, bij voorkeur

met organigram bij de hand, aan wie je vragen wilt stellen, hoe je dat gaat doen en

waarom. Leg uit welke informatie je nodig hebt, schat in hoeveel uren je als

organisatie nodig zult hebben en wat je doorlooptijd is. Inventariseer de namen

en mailadressen van je directie, management, medewerkers en ex medewerkers

die je vragen wilt stellen. Vraag of HR de juiste afdeling is om informatie te

verzamelen, hoeveel tijd benodigd is en of je een deadline kunt stellen.

3. Wie is of wordt eindverantwoordelijk, wanneer je dat zelf niet bent? De

eindverantwoordelijke is het eerste aanspreekpunt tijdens de diagnose,

blauwdrukfase en implementatiefase . Bij voorkeur iemand met senioriteit en

autoriteit die de authenticiteit en context van de organisatie begrijpt. Iemand die

aansluiting hee op de praktijk en kennis hee van activiteiten en strategie van

de organisatie. Die eindverantwoordelijk is met bijbehorende rechten en kan

ingrijpen wanneer dat noodzakelijk is. Hij of zij controleert alle betrokkenen

tijdsoverschrijdingen en meldt dit aan de verantwoordelijke lijnmanager. De

eindverantwoordelijke monitort en benchmarkt per vastgestelde periode aan de

hand van kencijfers of de gestelde doelen worden bereikt en stuurt bij indien dat

noodzakelijk is.

4. Een workshop of videopresentie. Om je management en directie enthousiast en

gemotiveerd te krijgen en te informeren welke stappen doorlopen gaan worden

totdat je verloop is verlaagd, is het houden van een workshop of videopresentie,

direct na de ROI calculatie, een uitstekend middel. De workshop draait om de W

vragen: wat is de essentie van het verlagen van verloop, waarom, wanneer, wat

levert het op, wat levert het op naast geld, wat zijn de taken en

verantwoordelijkheden, wie gaat wat doen, hoe pakken we het als organisatie aan,

welke fasen; diagnose, blauwdruk en implementatie en hoeveel tijd hebben we

nodig?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 28


De oplossing voor arbeidstekorten

Stap 3 analyse (nog) aanwezige

medewerker

Met deze stap ga je aan de slag wanneer uit je kencijfers blijkt dat verloop bij bepaalde

managers op hun afdelingen onevenredig hoog is. Verder en diepgaander onderzoek

naar verloop van je (nog) aanwezige medewerkers is dan noodzakelijk om deze oorzaak

weg te nemen.

Verloop is een ‘fact of life’ Vaak is het gezond voor mensen om door te stromen naar een

andere organisatie. Maar tegenover deze ‘positieve’ personeelsbewegingen staat een

ink aantal ‘negatieve’ bewegingen: medewerkers die vertrekken omdat ze zich

miskend, genegeerd, eenzaam of onvervuld voelen. Deze tweede categorie kan

voorkomen worden door een serie relatief eenvoudige maatregelen.

Uit onderzoeken blijkt:

1. Van de werknemers die vertrekken, noemt maar liefst 28 procent op de eerste

plaats hun baas als reden. Er zijn onderzoeken waarin 70% de leiding als

belangrijkste vertrekreden aangee

2. De leiding en het hebben van sociale contacten in de werkomgeving zijn voor

bijna 50% de belangrijkste redenen om te blijven.

3. Betaling komt op de tweede plaats (23 procent).

4. Op de derde en vierde plaats komen werktijden en carrièremogelijkheden

(respectievelijk 9 en 6 procent).

Analyse

Wat

Analyse aanwezige medewerkers

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

In de diagnose fase, als onderdeel van de algemene analyse, hoofdstuk 2

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 30


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

1. Omdat uit de analyse van kencijfers een te hoog verloop blijkt en wanneer er een

verschil is in verloop per manager of per afdeling

2. Omdat de leiding, de sociale contacten en carrière perspectief de belangrijkste

redenen zijn om bij je organisatie te blijven, is het zinvol voor de (nog) aanwezige

medewerkers de relatie met de leidinggevende onder de loep te nemen. het

netwerk te verbeteren, zie 4 pijlers, netwerk. Persoonlijke ontwikkelingen te

verbeteren, zie 4 pijlers, persoonlijke ontwikkeling

Hoe

1. Uit de diagnosefase, is je duidelijk geworden welke problemen of uitdagingen er

zijn in het kader van verloop en nog belangrijker, wat de oorzaken zijn

2. Het is onze sterke aanbeveling om aanwezige medewerkers in de blauwdrukfase

kennis te laten nemen van het nieuwe programma. In het beste geval leidt dit tot

aanbevelingen om het programma beter te maken. Collega’s zijn het eerste

aanspreekpunt voor nieuwe medewerkers en spelen een grote rol in het behoud

van nieuwe medewerkers. Het is van groot belang hen dit duidelijk te maken en

handvaten aan te reiken om dit mogelijk te maken.

3. Speci ek voor de (nog) aanwezige medewerker: om goede mensen vast te houden

is het e ciënt om leidinggevenden te leren hoe ze het soort leiders kunnen zijn

waar mensen graag voor willen blijven werken. Op de 2e plaats: help je

medewerkers met het opbouwen van relaties en op de 3e plaats: bied ook aan je

aanwezige medewerker perspectief op persoonlijke ontwikkeling zowel in de

huidige functie als in hun carrière mogelijkheden

Analyse kencijfers verloop afgelopen 3 jaar

Wat

Analyse kencijfers verloop (afdeling) afgelopen 3 jaar

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

In de diagnose fase, als onderdeel van de algemene analyse, hoofdstuk 2

Waarom

Omdat uit het verloop blijkt dat uitkomsten per manager of per afdeling grote

verschillen in uitkomsten oplevert

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 31


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

1. Analyseer of er verschillen zijn in het verloop van de afgelopen 3 jaar per afdeling/

per manager

2. Welke business units/afdelingen/regio's presteren bovenmaats aan het

gemiddelde?

3. Welke business units/afdelingen/regio's presteren ondermaats aan het

gemiddelde?

4. Hoe komt deze verschillen in verloop per afdeling? Hee dat te maken met

natuurlijk verloop, bijvoorbeeld door lee ijd- of generatieverschillen, of omdat de

gehele afdeling wordt afgebouwd? Hee dit te maken met de locatie? Zijn deze

reden niet opportuun, verdient het de aanbeveling de rol van de manager onder de

loep te nemen

5. Druk de verschillen in geld uit met de ROI calculator om managers de noodzaak

van verbetering duidelijk te maken

Wat zijn de oorzaken van de verschillen in verloop?

Wat

Is er informatie voorhanden over de verschillen in verloop per afdeling/ per manager?

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

In de diagnose fase, als onderdeel van de algemene analyse, hoofdstuk 2

Waarom

Het achterhalen van de oorzaken waarom verloop per afdeling of per manager verschilt

Hoe

1. Vragen: Zijn er onderzoeken? Maken de enquêtes en interviews uit de algemene

analyse en exit gesprekken duidelijk waarom jouw medewerkers de organisatie

verlaten? Zo ja, wat zijn die redenen? Weet je waarom medewerkers blijven?

2. Wanneer (nog) niet duidelijk waarom er verschillen zijn per afdeling/ per manager

, kunnen we met onderstaande mogelijke oorzaken aan de slag gaan

3. Te beginnen met het onderstaande tabelletje dat van grote waarde is. Opvallend:

de reden om te blijven zijn, in omgekeerde volgorde, dezelfde redenen om te

komen

4. Als we kijken naar waarom mensen weggaan, schuiven de motieven nog verder

vandaan bij de redenen waarom ze komen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 32


De oplossing voor arbeidstekorten

5. Van de werknemers die vertrekken, noemt maar liefst 28 procent op de eerste

plaats hun baas.

6. Betaling komt op de tweede plaats (23 procent).

7. Op de derde en vierde plaats komen werktijden en carrièremogelijkheden

(respectievelijk 9 en 6 procent).

8. Wat mensen zoeken in een organisatie, om er prettig te kunnen blijven werken, is

een eerlijke, betrouwbare behandeling, begrip, ondersteuning en vertrouwen. Wat

de meeste organisaties aanbieden om hen vast te houden zijn salarisverhogingen,

betaalde trainingen, extra vakantiedagen, pensioen, e.d. Hier is duidelijk sprake

van een mismatch.

9. Gezien de cijfers zijn veel inspanningen die organisaties zich getroosten om

mensen vast te houden in feite verspilde moeite. Wat ook duidelijk wordt uit de

cijfers, is dat de leidinggevende de belangrijkste factor is in het blijven of gaan

van medewerkers.

10. De meest e ciënte manier om goede mensen vast te houden is om

leidinggevenden te leren hoe ze het soort leiders kunnen zijn waar mensen graag

voor willen blijven werken.

11. Kort gezegd: mensen komen vanwege het salaris, ze blijven vanwege de mensen

(collega’s en baas) en ze vertrekken vanwege hun baas. Zie onderstaand schema:

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 33


De oplossing voor arbeidstekorten

Wat motiveert jouw medewerkers?

Wat

Wat motiveert jouw medewerkers? In deze fase ga je met je management in gesprek en

wil je de verschillen tussen individuele managers achterhalen hoe zij hun medewerkers

motiveren. Zie voor een verdere uitwerking paragraaf 6.8 “het versterken van de

motivatie van jouw medewerkers”.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie en je leidinggevenden.

Wanneer

In de diagnose fase, als onderdeel van de algemene analyse, hoofdstuk 2

Waarom

Probeert het management tijdens functionerings-, voortgangs- en

ontwikkelingsgesprekken te achterhalen wat hun medewerkers motiveert en

inspireert?

Hoe

Neem kennis van de inhoud van functionerings-, voortgangs- en

ontwikkelingsgesprekken en ga met je management in gesprek over:

1. Wijze van aansturing:

2. Erkenning en waardering

3. Functieroulatie

4. Ontplooiingsmogelijkheden

5. Opleidingsmogelijkheden

6. Arbeidsvoorwaarden

Welke conclusies kun je trekken uit deze informatieronde?

Verschillen in communicatie

Wat

Zijn er verschillen in de communicatie tussen managers met een hoog en een laag

verloop?

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie en je leidinggevenden.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 34


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

In de diagnose fase, als onderdeel van de algemene analyse, hoofdstuk 2

Waarom

Medewerkers blijven bij een organisatie wanneer hun baas betrouwbaar,

ondersteunend en exibel is. Niet iedere manager hee deze kwaliteiten van nature

beschikbaar. Daarom is het belangrijk om in beeld te brengen in welke mate een

manager over deze kwaliteiten beschikt. Er zijn goede ‘vasthouders’ en minder goede

‘vasthouders’

Hoe

Analyseer de communicatie tussen managers met een hoog en lager verloop door met

hen in gesprek te gaan. Managers die vertrouwen inboezemen doen dat door middel van

enkele duidelijk de nieerbare gedragingen:

1. Ze houden zich aan hun afspraken.

2. Ze vertellen de waarheid.

3. Ze maken zichzelf niet belangrijker dan ze zijn.

4. Ze delen de waardering met hun medewerkers en dragen mede

verantwoordelijkheid voor de fouten.

5. Ze geven het eerlijk toe wanneer ze iets verkeerd hebben gedaan en ze kunnen

hun excuses aanbieden.

6. Ze nemen verantwoordelijkheid voor het beleid en ze verschuilen zich niet achter

‘de top’.

Conclusies en rapportage aanwezige medewerkers

Doorloop de stappen 2.11 en 2.12 van de algemene analyse. Wat zijn de oorzaken van

verschillen in verloop per afdeling/ per manager?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 35


De oplossing voor arbeidstekorten

De vier pijlers

We beginnen het ontwerp van het programma dat je verloop gaat verlagen met de vier

pijlers, de bepalende informatiegebieden om nieuwe- én aanwezige medewerkers

duurzaam aan een organisatie te binden. Deze vier pilaren zijn niet nieuw, wel het

samensmelten in één strategische aanpak. Het is de kracht van de vier pilaren tezamen

die de ontwikkeling en opbrengst vooruit stuwen. Voordat we met de blauwdruk, het

ontwerp, van je nieuwe programma kunnen beginnen moet er een stevig fundament

gelegd worden door de 4 pijlers, cultuur, netwerk, persoonlijke ontwikkeling en

strategie. Ieder pijler wordt in detail besproken, er worden je vragen gesteld en aan jou

de taak welke onderdelen per pijler zijn onderbelicht en verder moeten worden

uitgewerkt. Daarna gaan we met de verzamelde informatie uit de business case, de

analyse en de 4 pijlers aan de slag met de blauwdruk voor de implementatie.

Welke pilaren zijn onderbelicht en moeten

uitgewerkt worden?

Wat

Welke pilaren zijn onderbelicht en worden uitgewerkt?

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

medewerkers

Wanneer

Blauwdrukfase (n.a.v. conclusies in de diagnosefase)

Waarom

1. Vanuit de praktijk zijn deze vier peilers essentieel om een nieuwe medewerker in

een organisatie te helpen passen. Naast administratieve taken, zoals secundaire

arbeidsvoorwaarden, de telefoon, leaseauto, computer en een inspirerende eerste

dag, gee je nieuwe programma ondersteuning in het onder de knie krijgen van de

cultuur, het netwerk, carrière ondersteuning en de strategie.

2. De 4 pilaren zijn essentieel voor een programma dat maximale productiviteit

nastree om de doelstellingen te behalen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 36


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

Meerdere opties om de informatie over de vier pijlers te verzamelen:

1. Een 2e vragenronde met vragenlijsten en of enquêtes, opgesplitst naar de vier

pijlers

2. Workshops waarin per pijler, via wat, wie, wanneer, waarom en hoe, uitleg wordt

gegeven van de noodzaak. Van het beschikbare materiaal een samenvatting geven

om daarna via gerichte vragen en discussie tot de noodzakelijke informatie en

antwoorden te komen. Noodzakelijk: een workshopleider en iemand die noteert

en de 4 pijlers uitwerkt.

3. De laatste optie hee de voorkeur omdat een workshop, waarin overleg en

discussie in een groep personen centraal staan, doorgaans tot grotere informatie

opbrengsten zal leiden.

4. Het (nog te formeren) projectteam van de blauwdruk aangevuld met een

representatieve vertegenwoordiging van de functionarissen bij “wie”

Cultuur

Waarom breng je de cultuur in kaart? Wanneer uit de diagnose blijkt dat de cultuur

van de organisatie, één van vier pijlers onder een e ectief programma, onderbelicht is

omdat, als voorbeeld:

1. de bedrijfscultuur en niet de organisatiecultuur wordt overgebracht

2. nieuwe medewerkers voortijdig a aken omdat ze "het niet begrijpen"

3. wanneer misser en blunders de norm zijn, de ironie van de norm

4. omdat nieuwe medewerkers geacht worden de cultuur zelf op te pakken

De diagnose kan ook opleveren dat bepaalde onderdelen of aspecten van de cultuur

nader onderzocht en in kaart moeten worden gebracht. Voorbeelden:

1. De nieuwe medewerkster die in een meeting logistieke verbeteringen voorstelt en

gestopt wordt omdat de manager logistiek zich aangevallen voelt. In haar vorige

werkomgeving was de norm: het beste idee wint. Resulterend in teleurstelling en

onbegrip

2. Als een bedrijf aan nieuwe medewerkers de corporate cultuur uitlegt middels de

geschiedenis van het bedrijf en de kernwaarden ("Wij waarderen diversiteit") en

volledig voorbijgaat aan de complexiteit en de dynamiek van het hier en nu

3. De sollicitant die een verbetervoorstel doet en daarmee onbedoeld de werkgever

scho eert en wordt afgewezen

4. De militair die na een lange carrière in een zeer gestructureerde omgeving het

bedrijfsleven instapt in een organisatie zonder regels en vaste processen zonder

dit van te voren te weten.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 37


De oplossing voor arbeidstekorten

De cultuur van jouw organisatie

Wat

Wat is de cultuur van jouw organisatie? Een omschrijving van cultuur, bedrijfscultuur,

organisatiecultuur en de verschillen:

1. Cultuur: geschreven en ongeschreven regels, omgangsvormen, (onuitgesproken)

waarden, (onzichtbare) normen, gemeenschappelijke waarden, overtuigingen,

veronderstellingen, gewoonten, hoe je te gedragen (om succesvol te zijn),

organisatie- en bedrijfscultuur, aannames gezien als de waarheid, taal, symbolen,

stijl, gedrag

2. Bedrijfscultuur is samengesteld uit waarden en tradities die afstammen van de

missie en visie opgesteld door de bedrijfsleiding en het bedrijf uniek maken in de

ogen van management, medewerkers en de markt.

3. Organisatiecultuur bevat de bedrijfscultuur maar is veel breder. De nitie

organisatiecultuur: een patroon van gedeelde basis aannames die een groep

geleerd hee bij het oplossen van problemen, van externe aannames en interne

integratie, dat goed genoeg gewerkt hee en daarom wordt overgebracht op

nieuwe leden als de goede manier om waar te nemen, denken, voelen in relatie tot

die problemen.

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Voor de meeste nieuwe krachten is het begrijpen van de cultuur van een bedrijf

een moeilijk, subtiel en geleidelijk proces

2. Een verwarrend proces omdat zoveel van de bedrijfscultuur onder de radar blij

3. Nieuwe krachten leren over de cultuur door vele interacties met andere

medewerkers.

4. Blunders en missers zijn de norm, wat leidt tot frustratie en slechte prestaties

5. Vaak gee de zogenaamde/gewenste cultuur, onderwezen in het oriëntatie

programma, niet de realiteit op de werkvloer weer

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 38


De oplossing voor arbeidstekorten

6. In vele gevallen spenderen bedrijven weinig tijd aan het onderwijzen van cultuur

aan nieuwe krachten, formeel nog informeel; en dat leidt tot grote fouten, zelfs bij

grote organisaties

7. Met de juiste instructies kan een manager blunders voorkomen of op zijn minst

de schade beperken en de blunder omzetten in een leer ervaring

8. Hoe eerder de nieuwe kracht de ongeschreven regels van een bedrijf begrijpt, hoe

meer risico je kunt uitsluiten en des te sneller men kan presteren en tevreden zijn

over hun bijdrage

9. Het gaat er om dat je als bedrijf de tijd neemt om de stilzwijgende manieren

waarop jouw organisatie haar werk doet te begrijpen en een systematische

benadering implementeert om dit over te brengen. Dit voorkomt de pijnlijke

uitkomsten van hen die “het niet oppakken”

10. “Porno is moeilijk te de niëren maar ik weet het als het zie”. Hetzelfde geldt voor

cultuur

11. Wanneer management verwijst naar cultuur, spreken ze vaak over de

bedrijfscultuur en niet de organisatiecultuur, verwijzen ze naar het erfgoed en de

geschiedenis van het bedrijf. Het gaat echter om de dynamiek en de complexiteit

van het hier en nu.

12. Organisatiecultuur overbrengen gaat niet alleen over kernwaarden (afgeleid van

strategie, visie en missie), maar ook het hoe en waarom erachter. Het gaat

daarnaast over waarneembare uitingen, onuitgesproken normen, de taal,

symbolen, stijl en gedrag, die de werkplek vormgeven

13. Leden van een organisatie kunnen algemene aannames over cultuur als waarheid

overnemen en zelfs overbrengen op anderen. Als senior managers zich niet

bewust zijn van deze veronderstellingen, hoe moeten ze dan de juiste boodschap

over te brengen?

14. In de tussentijd, zonder goede instructies leren nieuwe medewerkers niet

e ciënt en ondubbelzinnig over cultuur

15. De ironie van de norm. De norm zelf is onzichtbaar, enkel de overtreding ervan is

zichtbaar (verbetervoorstel in een vergadering presenteren waarbij een manager

gescho eerd wordt)

16. Veel bedrijven delen waarden, zoals integriteit, innovatie, maatschappelijke

verantwoordelijkheid, van het bedrijf als onderdeel van uitleg over de missie,

tijdens prestatie beoordelingen of tijdens mentoring. Meestal blijven deze

gesprekken op een hoog abstractie niveau, wazige feel-good waarden (wij

waarderen diversiteit). Deze taal poogt een scherpe bedrijfscultuur neer te zetten

maar het zegt niets over de organisatiecultuur

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 39


De oplossing voor arbeidstekorten

17. Nieuwe krachten krijgen een glimp van de organisatie normen over kleding- en

ethische codes, onkostenvergoedingsregels en andere beleidsregels. Dit is niet

e ciënt en een frustrerende manier om “het” te leren

18. Vaak worden culturele normen van bedrijven ongrijpbaar, slecht gecommuniceerd

en stilzwijgend overgebracht terwijl deze culturele normen (prestatiewaarden) de

basis zijn over een oordeel van de prestaties. Stel je de ongerustheid voor van de

nieuwe kracht wanneer ze beginnen.

19. Vele soorten organisaties introduceren de cultuur: om het Nederlanderschap te

verwerven moet je de historie bestuderen omdat Nederlanders willen dat je

geloo in onze waarden, opleidingen hebben oriëntatieweken, sport teams, het

leger. Inwijdingsprocessen bestaan omdat ze werken! Ironisch dat in een

zakelijke omgeving, die bestaat om te presteren, er nauwelijks wordt geïnvesteerd

in culturele opvoeding.

20. Natuurlijk pakken nieuwe krachten uiteindelijk de cultuur langzaam op vanuit

zichzelf, maar bedrijven kunnen betrokkenheid, het volledig productief worden

en verloop signi cant verbeteren als ze voorzien in een sterker platform om “het”

op te pakken. Bovendien is het bewezen!

Hoe

Nu hoe het te doen. Management moet zich eerst bewust worden van de organisatie

cultuur, een cultureel onderzoek over de grenzen heen van hun eigen afdelingen. Een

opsomming en analyse van alle culturele aspecten, de onbewuste aannames, de

bedrijfswaarden, de dominante gewoontes, praktijken en symbolen. Deze taak bevat

ook de identi catie van waarnemingen over cultuur, inclusief verzinsels die

medewerkers kunnen hebben. Dit is handig om ongewenste waarnemingen en roddel

over cultuur bloot te leggen. Om tegenstrijdigheden te kunnen ontdekken in

"zichtbare" cultuur en de echte organisatie cultuur. Als voorbeeld het hoofdkwartier

van Nike, een gebouw, omgeving zijn competitief en is dat ook de cultuur? Verder is

onderzoek belangrijk om te zien of de cultuur aansluit bij de pogingen de strategie

te e ectueren.

Het gaat niet om een oordeel over performance values wanneer je verloop wilt verlagen.

Het gaat er om jouw cultuur te identi ceren en in kaart te brengen.

Pas op voor managers die tijdens uitleg over cultuur proberen de cultuur te verbeteren.

Gewenste waarden niet onderscheiden van de werkelijke waarden die nu gelden. Je

kunt over beide spreken maar dan wel met een duidelijk onderscheid.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 40


De oplossing voor arbeidstekorten

De cultuurproef

Met de Cultuurproef kun je de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via de

vragenlijst (zie link: cultuurproef) en cultuurmodel onderzoek je de huidige

organisatiecultuur. Zo wordt snel duidelijk hoe je organisatie functioneert en welke

normen en waarden kenmerkend zijn. Laat alle betrokkenen de test invullen en voeg de

uitslagen samen. Confronteer de betrokkenen met de uitslag en discussieer er over.

Wat zijn de kernwaarden van jouw organisatie?

Wat

Wat zijn de kernwaarden van de organisatie? En wat zijn kernwaarde, normen en

gedrag?

Van kernwaarden naar waarden, zoals prestatiewaarden. Van kern(waarden) naar

normen of principes. Van normen of principes naar wenselijk gedrag. Een voorbeeld:

1. kernwaarde = “afspraak is afspraak”

2. norm = “wij komen afspraken met klanten, leveranciers en collega's altijd na”

3. gedrag = “een toegezegde o erte wordt altijd uiterlijk binnen 3 werkdagen

gemaakt en toegezonden”

Zie bijlage: Kernwaarden en kernwaardenmix en diverse linken

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Kernwaarden zijn de belangrijkste waarden binnen een bedrijf. Het zijn

eigenschappen of drijfveren die laten zien waar het bedrijf voor staat. Een bedrijf

hee bij voorkeur 3 tot 5 heldere kernwaarden die de bedrijfscultuur in een keer

duidelijk maken. Bijvoorbeeld: Wij zijn nuchter, daadkrachtig en zorgvuldig.

Kernwaarden worden afgeleid uit missie, strategie en visie.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 41


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

2. Met kernwaarden geef je aan waarom en hoe je bedrijf dingen doet. Aan de hand

van kernwaarden kun je veel makkelijker strategische beslissingen nemen. Als je

kernwaarden hebt waar iedereen binnen je bedrijf achter staat, weet iedereen hoe

hij dingen moet aanpakken. Je voorkomt veel discussies. Het is daarom een

belangrijk onderdeel van je personeelsbeleid. Ook als je maar een klein bedrijf

hebt.

3. Waarvoor staan we? Waar geloven we in, wat verbindt ons en wie willen we zijn?

Een goede visie neemt kernwaarden als uitgangspunt. Kernwaarden fungeren als

ethisch kompas en zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen een onderneming.

Er zijn twee soorten kernwaarden te onderscheiden: speci eke kernwaarden die

betrekking hebben op de eigen handelwijze en algemene kernwaarden die de

verantwoordelijkheden uitdrukken ten opzichte van de stakeholders.

1. Zijn er kernwaarden en welke zijn dat?

2. Waarom zijn dit kernwaarden?

3. Als er geen kernwaarden zijn of als de betekenis achter de kernwaarden niet

duidelijk is: wat zijn speci eke kernwaarden die betrekking hebben op de eigen

handelwijze? Wat zijn algemene kernwaarden die de verantwoordelijkheden

uitdrukken ten opzichte van je medewerkers, klanten en leveranciers? Wat is de

betekenis achter de speci eke- en algemene kernwaarden, waarom zijn deze

waarden kernwaarden?

4. Kernwaarden heb je al. Je moet er alleen achter komen wat ze zijn. Probeer te

achterhalen waar jij en je personeel voor staan. Als groep mensen. Wat is nu echt

belangrijk voor ons? Ga met elkaar in gesprek met om erachter te komen. Zo kom

je tot de kern van de zaak.

5. Goede kernwaarden zijn in ieder geval geen lege marketingslogans die je op je

website zet, zoals: Met Borax tuinmeubelen zit je goed. Het moet niet gaan over

je product of dienst, maar over de mentaliteit binnen je bedrijf, de cultuur, de

intrinsieke waarden van de personen binnen je bedrijf.

6. Bedenk voorbeelden van beslissingen gekoppeld aan kernwaarden.

Toonaangevende voorbeelden helpen je medewerkers om hetzelfde te doen met

hun eigen doelstellingen en beslissingen.

7. Voorbeelden van kernwaarden: Aandacht, doelgericht, innovatief, plezier,

avontuur, duurzaam, klantgericht, respect, betrouwbaar, eenheid, liefde,

samenwerken, betrokken, eerlijk, nuchter, vertrouwen, creatief,

e ectief, ondernemend, vitaal, daadkracht, enthousiast, optimisme, zorgvuldig,

discipline, exibel, passie, zorgzaam

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 42


De oplossing voor arbeidstekorten

8. Andere voorbeelden: Een soort maatschappelijke verantwoordelijkheid van de

onderneming, innovatie op basis van de wetenschap, oprechtheid en integriteit,

winst, maar dan wel winst uit werk dat ten goede komt aan de gehele mensheid,

geen cynisme, het koesteren en verbreiden van ‘gezonde’ waarden, creativiteit,

dromen en fantasie, fanatieke aandacht voor consistentie en detail, bewaren en

beheersen van het imago (b.v. Disney), service voor de klant, die op de allereerste

plaats komt, hard werken en individuele productiviteit, nooit tevreden zijn,

excellente reputatie: deel uitmaken van een groter geheel, een pionier zijn, niet

anderen volgen: het onmogelijke voor elkaar brengen, de capaciteiten en

creativiteit van het individu aanmoedigen, respect, openheid, grote betrokkenheid

van werknemers, loyaliteit en werkplezier, Teamwork, afspraak is afspraak.

Vragen

1. Wat zijn de kernwaarden van jouw organisatie?

2. Waarom zijn dit kernwaarden?

3. Zijn er voorbeelden van beslissingen gekoppeld aan kernwaarden?

Toonaangevende voorbeelden helpen medewerkers om hetzelfde te doen met hun

eigen doelstellingen en beslissingen.

Wat zijn de prestatiewaarden van jouw

organisatie?

Wat

Wat zijn de prestatiewaarden van jouw organisatie? De van kernwaarden afgeleide

prestatiewaarden zijn de meestal niet opgeschreven waarden waarvan de organisatie

geloo dat ze een goede werknemer maken als deze de waarden omarmd. Het zijn de

ongeschreven regels voor succes. Degene die ze herkennen en omarmen zijn succesvol!

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Medewerkers

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 43


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

1. Hiermee geef je aan wat je belangrijk vindt als bedrijf. Vertel daarom de ins- en

outs van deze waarden aan je nieuwe medewerkers, waarom ze er zijn en geef

advies hoe te handelen in lijn van deze waarden.

2. Vanuit de organisatie: speci eke elementen van de cultuur ontstaan en worden

doorgegeven omdat ze "goed werken" Dit leidt tot onuitgesproken aannames hoe

een probleem-oplossende aanpak werkt.

3. Vanuit de medewerker: het zijn niet opgeschreven “prestatie waarden”: die

dingen waarvan de organisatie geloo dat ze een goede werknemer maken, als

deze de waarden omarmd. Het zijn de ongeschreven regels voor succes.

Hoe

Er zijn 6 prestatiewaarden:

1. Persoonlijke manier; het handelen van werknemers in zijn algemeenheid. Wat we

acceptabel vinden, wat excellent gedrag is en onder welke omstandigheden we

dit verwachten. Voorbeelden: Sommige organisaties zijn progressief en innovatief,

andere zijn voorzichtig en risico mijdend. Sommige organisaties zijn vriendelijk

en geduldig, andere zijn angstig en weinig tolerant. Sommige organisaties zijn

snel en dynamisch en andere zijn ingehouden, ingetogen en rustig

2. Productiviteit en werkritme; wat we verwachten als output en hoe hard er

gewerkt moet worden. Voorbeelden: sommige organisaties neigen naar

perfectionisme en anderen benadrukken e ciëncy. Sommige organisaties hebben

een voorkeur voor snelheid, anderen zijn meer van het overleg en proces gedreven.

3. Prioriteiten; wat we het belangrijkste vinden (en daarna, en daarna). Voorbeelden:

voor sommige organisaties is winst de belangrijkste doelstelling terwijl anderen

meerdere doelstellingen hebben. Sommige organisaties luisteren goed naar hun

klanten, anderen zijn goed in het beïnvloeden van klanten en luisteren meer naar

zichzelf en hun leveranciers. Sommige organisaties zijn gericht op kosten en

sommigen op opbrengsten

4. Interactie; hoe we met elkaar omgaan. Voorbeelden: Sommige organisaties zijn

zeer competitief of zelfs meedogenloos, andere zijn meer ondersteunend of

verzorgend. Vergeven bij gemaakte fouten en anderen zijn meer onbuigzaam

5. Reageren; hoe we reageren op acties en verassingen. Voorbeelden: zijn we een

organisatie die leert van ervaringen of zijn we a erig om lering te trekken uit

ervaringen. Zijn we proactief en pionierend of reactief en langzame volgers. Zijn

we alert op acties van de concurrentie (alle hens aan dek) of maken we ons niet

druk (of blijven we blind en dom)

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 44


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Het werkproces; hoe we standaard werk en hoe we met kansen omgaan.

Voorbeelden: werken op basis van discipline of het is een stromend, veranderlijk,

impulsief, zelf bepalend proces (resultaat geldt hoe je er komt is niet belangrijk).

Hiërarchisch of is er een meer "democratische" sfeer. Verandering via

overeenstemming of verandering vanaf boven, top down. Beslissen op harde feiten

of op instinct en gevoel. Openstaan voor feedback/ mening van externe bronnen,

medewerkers of alles op de eigen manier doen. Sommige organisaties ontwikkelen

van binnenuit, anderen huren partijen in wanneer van toepassing

Vragen:

1. Vertaal jouw kernwaarden naar de zes prestatiewaarden, de ongeschreven regels

om als werknemer succesvol te worden en te zijn binnen jouw organisatie

2. Vertaal de prestatiewaarden naar normen of principes en geef van iedere norm

een voorbeeld in de vorm van gewenst gedrag

Wat zijn de ongeschreven regels

Wat

Wat zijn de ongeschreven regels: gedrag afgeleid van waarden en normen. Waarmee

komt de nieuwe medewerker in aanraking? Ongeschreven regels hebben doorgaans

betrekking op:

1. wijze waarop management communiceert met medewerkers en de wijze

aarop beslissingen worden genomen

2. “Normale” werktijden in de organisatie

3. De mate van het nemen van risico's dat binnen de onderneming wordt

aangemoedigd of juist ontmoedigd

4. De waarde van het opbouwen van relaties en vriendschappen die in de organisatie

bestaan

5. Het niveau van "plezier" en energie dat bestaat en wordt aangemoedigd of juist

ontmoedigd binnen de organisatie

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Medewerkers

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 45


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

1. Elke organisatie hee ze: ongeschreven regels over onder meer samenwerking,

feedback en professioneel handelen. Deze afspraken hebben veel e ect op de

samenwerking en de resultaten van een afdeling of team. Hoe herken je ze en hoe

verander je als manager deze regels als ze tot ine ectieve gedragingen en

gewoonten leiden?

2. Frustrerend om zelf uit te vinden en beperkend, het kost veel tijd en energie om

ongeschreven regels zelf uit te vinden. Het voorbeeld van een nieuwe medewerker

die voorheen altijd keek naar de concurrentie en bij een bedrijf begint dat naar

binnen is gericht.

3. Welke regels leveren een risico op? Welke regels met een risico op voortijdig

vertrek zijn er die je kunt verminderen met behulp van begeleiding en uitleg?

4. Factoren en situaties die de frustratie kunnen vergroten: als je al bekend met

andere culturen, in een voor jou nieuwe branche begint en je komt met

ingewortelde gewoonten in aanraking, kan dit sterk con icteren met de

organisatie cultuur. Voorbeeld John Sculley van Pepsi naar Apple: drie andere

culturen: pc industrie, Apple en Silicon Valley

5. Het vermogen om te werken binnen de cultuur en normen van elke groep is van

cruciaal belang voor een succesvolle integratie binnen een organisatie. Terwijl je

je introductie programma voor nieuwe werknemers maakt of bijwerkt, moet je

proberen deze "ongeschreven regels" te identi ceren en deze in het programma

op te nemen. Om ervoor te zorgen dat collega's en buddies deze ongeschreven

regels benadrukken en aan de nieuwe werknemers leren. Dit is nog belangrijker

voor nieuwe leiders in een bedrijf, die dat moeten doen al vroeg een hoog niveau

van organisatiebewustzijn behalen om succesvol te zijn in het nieuwe positie.

6. De nieuwe kracht ziet tegenstellingen en hebben vaak een onrealistisch beeld

van de organisatie cultuur. Voor zover organisaties al praten over cultuur maken

ze het vaak erger door het afzwakken van negatieve aspecten van de cultuur of

deze zelfs te ontkennen wanneer ze de gewenste cultuur presenteren. Het gevolg

is cynisme bij de nieuwe medewerker en afstand van het bedrijf waarover ze eerst

enthousiast waren. Het wordt nog erger want nieuwe krachten zijn slim, sensitief

en begaan met anderen nieuwe krachten. Zij komen bij elkaar met klachten en

negativiteit.

Hoe

Wat zijn de ongeschreven regels? Een aantal aandachtspunten, welke zeker niet

volledig zijn:

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 46


De oplossing voor arbeidstekorten

1. Lingo, slang, het woordenboek van je werk en a ortingen (voorbeeld leger: PSU).

Spreken van de “taal” gee vertrouwen en laat zien dat je er bij hoort. Maak

letterlijk een woordenboek en dan niet alleen om a ortingen uit te leggen. Leg

ook uit diepere betekenis, a omst/ontstaan uit en leg uit waarom ze belangrijk

zijn. Vaak hebben deze kernbegrippen een directe relatie met missie & visie en

geven een mooie gelegenheid dit beter en makkelijker uit te leggen.

2. De grote zaken die lastig uit te vinden zijn en waarmee de nieuwe werknemer in

de eerste weken van een dienstverband mee moet leren omgaan.

Een aantal voorbeelden van lastige situaties:

1. Informele manieren waarop beslissingen worden genomen, wat gee je

“toestemming” om ergens over te beslissen? Is het vermogen/ bevoegdheid om

feiten te verzamelen? Is het de toestemming van de baas? Vanuit de functie? Een

combinatie? Wie neemt de beslissing?

2. Communicatie stijlen: wordt er veel met memo’s gewerkt? Power point? Drie

bullits? Informeel overleg op de werkvloer? Verzamelt men informatie op basis

van wat je nodig hebt? Is er open communicatie? Formeel/informeel? Wat

betekenen de alledaagse woorden en zinnen? Krijg je feedback van je manager of

collega’s of moet je daar om vragen?

3. Ideeën: gestructureerd of formeel proces om ideeën naar voren te brengen? Op

basis van sjablonen en een gede nieerd proces en forums? Of werkt dit op basis

van brainstorming? Moet je een idee eerst onderzocht worden voordat het wordt

uitgedragen? Of kan een nieuwe collega het gewoon zeggen richting collega’s?

4. Wie is wie? Wie is belangrijk in het nemen van een beslissing? Op wie moet ik

indruk maken/ beïnvloeden? Met wie moet ik een goede werk relatie

ontwikkelen? Welke verschillen zijn er in leiderschapsstijlen?

5. Verschil van mening/ruzie. Sommige bedrijven hebben mensen/processen om

ruzies op te lossen waar anderen juist willen dat je het zelf oplost. Wat is hier de

regel?

6. Management: hoe vaak moet ik mij verantwoorden? Moet ik mijn meerderen

constant op de hoogte brengen van progressie? Is er een consistente standaard of

hangt het af van de situatie? Is een wekelijkse of maandelijkse check-in

voldoende? Hoe informeer ik mijn manager en collega’s? Bij het

ko ezetapparaat, bij vergaderingen? Via een memo? Via mail? Hoe omgaan met

leidinggevende? Mag ik hem/haar in de rede vallen? Als je het oneens bent kan ik

dat uitspreken? Kun je hem kritiek geven als anderen erbij zijn? Kun je zeggen

wat je van hem/haar vindt?

7. Passend gedrag: wat is de juiste tijd, plaats en middelen om iets te doen?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 47


De oplossing voor arbeidstekorten

En de andere zaken :

1. Verjaardag vieren, samen lunchen, kleding, tegen wie: U en je, kantoorspullen

mee naar huis? Parkeerplaats, zitplaat kantine

2. Hoe met klanten omgaan?

3. Wordt werk en privé gescheiden gehouden? Vertel je op je werk over privé?

4. Weet je of en waarom anderen beloningen/promotie krijgen?

5. Hoe weet je of je gewaardeerd wordt/ iets goed doet?

6. Zijn er statusverschillen in de organisatie?

7. Welke groepen zijn (informeel of formeel) en wie behoort er toe? Hee een lid van

zo’n groep privileges of symbolen (parkeerplaats en zitplaatsen kantine)

8. Wat zijn de omgangsvormen tussen collega’s/afdelingen (via kernwaarden?)

9. De waarde van het opbouwen van relaties en vriendschappen die in de organisatie

bestaan

10. Het niveau van "plezier" en energie dat bestaat en wordt aangemoedigd of juist

ontmoedigd binnen de organisatie

11. Hoe wordt waardering geuit? Salarisstijging? Titel? Zoals Senior. Of de mate

waarin Senior manager je om advies vragen? De hoeveelheid mensen die aan je

rapporteren? Publicaties op je naam? Hoe stra en? Minder interessante

projecten? Uit de high potential groep gehaald? Belangrijk: leg uit aan nieuwe

krachten hoe medewerkers gewend zijn om kritiek te krijgen en negatieve

feedback

12. Kun je hier altijd open en kritisch zijn of alleen wanneer je meedenkt over

oplossingen?

13. “Normale” werktijden in de organisatie

14. De mate van het nemen van risico's dat binnen de onderneming wordt

aangemoedigd of juist ontmoedigd

15. Seksistische grappen moeten gewoon kunnen.

16. Je klaagt niet over drukte op je werk.

17. Je doet het goed als je een aardige collega bent.

18. Als je een korte vraag hebt, loop je even naar je collega toe.

19. De hele afdeling gaat stipt om 12.00 uur gezamenlijk lunchen in de kantine.

20. Een privépakket mag je best op kantoor laten bezorgen.

21. Je laat je bureau aan het einde van de dag netjes achter.

Vragen:

1. Gebruikt jouw organisatie a ortingen? Is er een woordenboek van veelgebruikte

termen? Leg ook uit diepere betekenis, a omst/ontstaan uit en leg uit waarom ze

belangrijk zijn.

2. Waar loopt de nieuwe medewerker tegenaan dat niet beschreven is tijdens het

begin van het dienstverband? Zie voorbeelden

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 48


De oplossing voor arbeidstekorten

3. Na het samenstellen van de lijst met ongeschreven regels; wat zijn de

overeenkomsten en de tegenstellingen in vergelijking met de kernwaarden?

Feedback en fouten mogen maken

Wat

Het belang van feedback en fouten mogen maken

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Medewerkers

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Worden nieuwkomers niet negatief beoordeeld wanneer ze vragen om hulp of

informatie? Voelen werknemers zich veilig en mogen fouten gemaakt worden?

Hoe

1. Vraag je af: is er in de organisatie een cultuur waarin het geven en krijgen van

feedback vanzelfsprekend is? Is de organisatie zich bewust van de waarde en het

belang van feedback? Dit geldt voor zowel formele als informele feedback.

2. Voelen werknemers zich veilig en mogen fouten gemaakt worden?

3. Zorg ervoor dat met feedback en het maken van fouten, in het kader van cultuur,

rekening wordt gehouden in het nieuwe programma

Conclusies cultuur

Wat

De conclusies op basis van de cultuur vragen

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 49


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Om te bepalen wat overeenkomsten en verschillen zijn in cultuur, ongewenste

waarnemingen en roddels, tegenstrijdigheden. Is er aansluiting tussen cultuur en

kernwaarden en wat zijn de verschillen tussen de gewenste en werkelijke cultuur

Hoe

Analyseer de resultaten van de vragen: identi ceer overeenkomsten en verschillen

tussen:

1. bedrijfs- en organisatiecultuur

2. bedrijfsgeschiedenis en huidige strategie

3. veronderstelde- en de echte cultuur

4. uitgesproken- en de gewenste cultuur

Vragen:

1. Zijn er ongewenste waarnemingen en roddels over cultuur blootgelegd?

2. Zijn er tegenstrijdigheden in de cultuur te zien t.o.v. de echte cultuur (b.v. Nike;

gebouw en omgeving zijn competitief en is dat ook de cultuur?

3. Sluit de cultuur aan bij de pogingen om de strategie te e ectueren?

4. Heb je een overzicht van de kernwaarden, prestatiewaarden met uitwerking naar

normen en gedrag? Heb je een overzicht van de ongeschreven regels? Hoe

beoordeel je feedback en het maken van fouten in jouw organisatie?

Het gaat niet om een oordeel over cultuur. Dit is een val voor managers om tijdens

uitleg over cultuur te proberen de cultuur te verbeteren. Pas dus op gewenste waarden

te zien als werkelijke waarden. Je kunt over beide spreken maar dan wel met een

duidelijk onderscheid.

Hoe de cultuur over te brengen

Wat

Hoe de cultuur over te brengen op nieuwe medewerkers 10 tips

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 50


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Nu we begrijpen wat de organisatie cultuur inhoudt, is een raamwerk nodig voor de

juiste boodschap. Het belangrijkste principe: eerlijkheid. Spreek over de ware, echte

cultuur zodat de nieuwe medewerkers een idee krijgen wat hun echte ervaringen zullen

zijn of hun ervaringen tot nu toe kunnen checken. Organisaties moeten zelfs de

tekortkomingen communiceren, waarom deze bestaan en wat men doet om deze

tekortkomingen te veranderen. ( Zie bijlagen Net ix en Coolblue) .

Hoe

Welke methode is er om onuitgesproken normen en waarden over te brengen aan de

nieuwe medewerkers? Het is een voortdurende en motiverende dialoog over organisatie

cultuur, uitgesproken op een eerlijke manier, inclusief de gebreken. Over de essentie

van prestatie waarden, uitleg gevend waarom ze bestaan met advies hoe er mee om te

gaan. Als je dat doet gaan de prestaties omhoog!

Hoe de cultuur over te brengen op nieuwe medewerkers 10 tips:

1. Gebruik simpele taal die de nieuwe krachten begrijpen. Wellicht belangrijkste

regel: wees eerlijk! Gebruik geen sales of advertentie aanpak om over te cultuur te

communiceren. Spreek open over de "echte" cultuur zodat nieuwe medewerkers

weten wat ze kunnen verwachten dan wel op waarde kunnen schatten wat ze tot

nu toe ervaren hebben. Streef erna de tekortkomingen in de cultuur te duiden,

waarom deze bestaan en de pogingen die gedaan worden om dit te veranderen

2. Gebruik voorbeelden hoe prestatiewaarden uitpakken in het dagelijkse gebeuren.

De sleutel is om verder te gaan dan kernwaarden, de dagelijkse praktijk is niet

zwart of wit, bijvoorbeeld wanneer is een organisatie wel of niet vergevingsgezind

hangt af van de situatie.

3. Probeer de redenen uit te leggen waarom bepaalde waarden bestaan. Maak

duidelijk waarom het slim, verstandig is deze waarde te hanteren. Zo krijg je

acceptatie! Nieuwe werknemers begrijpen niet alleen de norm maar geloven ook

in de wijsheid als de ratio/reden er achter duidelijk wordt gemaakt. Zo krijg je ze

mee!

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 51


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Breng cultuur met passie! Het voorbeeld van Apple; zeer krachtig! Probeer onder

het vernis van bestaande en onuitgesproken normen te komen op een manier die

de organisatie cultuur niet te simpel maakt en recht doet aan de volledige

complexiteit. Je kunt niet enkel zeggen: we zijn vergevingsgezind of niet; niet bij

crediteuren maar wel bij een risicovol initiatief dat fout loopt. Neem de tijd en

dump niet alles in één keer. Bepaal welke elementen men zelf moet uitzoeken en

welke belangrijk zijn om te begrijpen. De onkostenvergoeding, best belangrijk,

vindt men zelf uit. Hoe men gewend is kritiek te krijgen of negatieve feedback

moet je wel uitleggen. Bepaal de missie kritische cultuur componenten van de

organisatie; als we iets echt moeten bereiken, welke cultuur kennis gaat ons

daarbij helpen? Een aanpak die helpt om de boodschap voor nieuwe medewerkers

te ontwikkelen. In plaats van de zin: wij zijn groots omdat…. , gebruik zinnen als:

we zijn op ons best als…… Enkel vertellen hoe goed we zijn is geen bevestiging van

beperkingen en zwaktes in de cultuur. Daarvan worden mensen sceptisch en zal

de geloofwaardigheid van uitspraken in twijfel worden getrokken. Het daagt de

nieuwe krachten ook niet uit. Het bedrijf is blijkbaar al groots. Tot slot: pas

cultuur aan voor verschillende groepen nieuwe krachten.

5. Maak het interactief. Cultuur is vaag en lastig te achterhalen. Een aantal

mechanismes zorgen voor een interactieve benadering van cultuur. Een op één

mentorschap is belangrijk. Mentoring verstevigen met beste voorbeelden, voor

iedereen, duidelijke handleidingen, discussie punten, speci ek voor de nieuwe

kracht, om het cultureel leren te bepalen. Nadenken over een buddy programma

tezamen met een meer ervaren kracht met dezelfde verantwoordelijkheden,

helpen om te laten begrijpen wat de ervaren kracht gewenst zou hebben te

begrijpen toen hij begon. In beide gevallen, zowel mentor als buddy, vastleggen in

de arbeidsovereenkomst en de uitkomst van deze taak monitoren in jaarlijkse

beoordeling.

6. Interactieve technologie is beter. Technologie kan verschil maken. Wiki’s op het

intranet geven nieuwe krachten de gelegenheid om ongeschreven regels e ciënt

en samenwerkend in een minder formele omgeving tot zich te nemen. Als

voorbeeld: de nieuwe kracht post wat hij ziet als een niet opgeschreven regel en

andere aspecten van cultuur en prestaties wanneer hij die ervaart. De gehele

groep nieuwelingen hee de gelegenheid de culturele beoordelingen aan te

passen. Wiki en blogs, mits anoniem en interactief, maken het ervaren van

cultuur leuk, minder gestructureerd en meer authentiek, zonder de structurele

distributie van een door HR goedgekeurde de nitie van cultuur. Geen één weg

communicatie systeem op basis van doctrine. Medewerkers zijn slim en

sceptisch. Voordat je het weet ben je niet authentiek en is de boodschap

irrelevant

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 52


De oplossing voor arbeidstekorten

7. Versterk de boodschap en maak context relevant. Gebruik verschillende media,

locaties en omstandigheden om het onderricht te versterken. Herhaling helpt

beter om cultuur op te nemen dan dat een intense en enkele sessie dit kan.

Cultuur, net als de andere introductie onderdelen, vereist een geleidelijke

benadering. Aan het begin een intensieve, meer daagse oriëntatie, gevolgd door

andere elementen zoals constante culturele mentoring. De leidinggevende moet

ook de lokale subcultuur uitdragen en van tijd tot tijd overbrengen. Bij nieuwe

projecten of alle nieuwe zaken de tijd nemen sturing te geven inzake cultuur en

prestatiewaarden. Ingrijpen van de leidinggevende als medewerkers dingen

verkeerd doen inzake cultuur. Het kan helpen als de leidinggevende samen met

de nieuwe kracht cultuurverschillen t.o.v. de vorige werkgever vergelijkt. Zes

maanden later spreken de leidinggevenden opnieuw over cultuur tijdens een

evaluatie omdat de nieuwe kracht meer context hee . Tijdens het jaarlijkse

beoordelingsgesprek nogmaals evalueren hoe goed de medewerker is geïntegreerd

in de cultuur. Management moet het zien als een onderdeel van de baan,

begeleiden naar de grootste mate van e ciency, in plaats van dit als een last te

zien.

8. Geef het een merk, Employer branding. Geef het introductie programma een uniek

merk en maakt onderscheid tussen de bedrijfscultuur en de externe merk

identiteit. Het kan handig zijn om de bedrijfscultuur en de externe merk

identiteit samen te laten komen: dezelfde look en feel en boodschappen, in lijn

met het merk

9. Betrek iedereen. Vaak krijgen de medewerkers de naam van de nieuwe kracht

voordat hij begint. Dat is prima maar beter te laten weten wie de leidinggevende

of de buddy is om aan de bel te trekken als het fout gaat of juist als het heel goed

gaat. Het belangrijkste: betrek de senior leiders/directie. Een brief van de CEO

per kwartaal versterkt de boodschap over de bedrijfscultuur. De betrokkenheid

van iedereen maakt duidelijk dat het belangrijk is.

10. Neem het mee naar de werkvloer. De nieuwe kracht die verschillende afdelingen

afgaat en er een dag gaat werken. Cultuur leren kennen op een natuurlijke

manier. Klanten leren begrijpen en de klant ervaring leren kennen.

Netwerk

Waarom breng je een netwerk in kaart? Wanneer uit de diagnose blijkt dat het netwerk

van de organisatie, één van vier pijlers onder een e ectief programma, onderbelicht is.

Belangrijk omdat:

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 53


De oplossing voor arbeidstekorten

1. het hebben van sociale contacten, vrienden op je werk één van de belangrijkste

reden is om bij een organisatie te blijven

2. Hoe groter je netwerk hoe beter je weet bij wie aan te kloppen om een vraag te

beantwoorden of een probleem op te lossen

Wat is een netwerk?

Wat

Wat is een netwerk? Er zijn vier soorten netwerken

1. Interne professionele netwerken: dit zijn relaties die de nieuwe medewerker

ontwikkelt voor de vervulling van zijn werk. Leden: peers (gelijkgestemden),

ondergeschikten, bazen tot aan CEO. Staf functies zoals marketing, HR, Busienss

development, nance. Gaat er volgens mij vooral om goed te weten wie wat doet,

connecten en uitdagingen, opdrachten, problemen sneller om te kunnen lossen

omdat je weet bij wie aan te kloppen?

2. Interne persoonlijke netwerken: vriendschappelijke relaties die de nieuwe kracht

ontwikkelt met andere medewerkers. Gelukkig door deze relaties, de beste vriend

op je werk. Gebouwd op persoonlijke overeenkomsten, door gedeelde interesses

zoals sport, politiek, religie enzv. Deze vriendschappen ontwikkelen zich vanzelf,

echter hoe sneller hoe beter. Met name jongeren grote verwachtingen sociale

aspect op basis van hun ervaringen met contacten vanuit de studie. Jongeren

vaker perceptie van hevige concurrentie onderling op de werkvloer. Kan gelukkig

snel weggenomen worden door relaties aan te gaan. Voor alle nieuwe krachten

geldt dat persoonlijke relaties bijdragen tot culturele en strategische orientatie.

3. Externe persoonlijk netwerk: ook hierin bijdrage aan werktevredenheid. Dit is

een breder netwerk van familie en vrienden. Ook deze relaties kunnen de werk

prestatie beïnvloeden omdat blije medewerkers meer productief zijn en minder

snel weggaan. Progressieve bedrijven experimenteren met het helpen van nieuwe

krachten om deze relaties buiten het werk op te bouwen. Is echt Amerikaans en

vanwege de geogra e

4. Externe professionele netwerken: gelijkgestemden buiten de werkplek die toch

invloed hebben op het werk van de nieuwe kracht. Er kan een functionele relatie

zijn, zelfde bedrijfstak, concurrent, bedrijven in de bedrijfskolom: leveranciers,

afnemers, VAR’s e.d. Allen zijn onderdeel van het ecosysteem van de nieuwe

kracht.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 54


De oplossing voor arbeidstekorten

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Netwerken is een sociale behoe e en het helpt in het dagelijks werk: ik heb een

vraag of een probleem en ik weet wie mij het beste kan helpen of adviseren. Het

helpt je sociaal thuis te voelen en dat is volgens Maslov een menselijke

basisbehoe e. Onvervulde sociale behoe en op je werk maken je eenzaam,

depressief op je werk en thuis. Netwerken bieden kansen om mensen mee te

krijgen en feedback te krijgen/ontvangen. Daardoor snellere en betere resultaten,

betere werkprestaties, meer verbonden. Werknemers die zich dienstbaar

opstellen t.o.v. collega’s en daarom gunsten terugkrijgen, zijn productiever dan zij

die dit niet doen. Goede vrienden zijn goed voor het bedrijf!

2. Netwerken is een term van de jaren 80, formeel en informeel, meer recent

Facebook en LinkedIn. Ondanks alle interesse en hoewel wetenschappelijk

onderzoek het belang van zakelijk netwerken aantoont, hebben bedrijven weinig

aandacht voor het bouwen aan relaties

3. Juist voor nieuwe krachten sterk verwaarloosd en juist voor hen zo belangrijk

4. Management zegt vaak: “relaties gebeuren” Dit is waar, echter wetenschappelijk

onderzoek toont ook aan dat management dit net als cultuur kan stimuleren

5. Het gaat om te ondersteunen, stimuleren en optimaliseren van netwerken. Om

nieuwe

6. Waarde te creëren. Nieuwe krachten moeten de juiste connecties maken en zo

snel mogelijk, voordat ze de kans krijgen na de denken of dit bedrijf het juiste is

7. Stel je voor hoe je productiviteit en retentie kunt beïnvloeden als alle nieuwe

krachten zo snel mogelijk aan de juiste personen verbonden zijn, beter hun

achtergronden, rol en expertise begrijpen

8. Relaties stimuleren niet alleen sociale behoe en, met helpen ook om sneller te

acclimatiseren en het strategisch oriëntatie proces te doorlopen

9. Iedereen samenwerkend als één systeem; Onboarding op zijn best

10. Maslov: ergens sociaal thuishoren is een basisbehoe e. Door wetenschappers is

erkend: als sociale behoe en niet worden ingevuld op je werk, zijn mensen meer

eenzaam, gestrestst en depressief in hun werk en thuis

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 55


De oplossing voor arbeidstekorten

11. Gallup onderzoek: goede vrienden zijn goed voor je werk en het bedrijf

12. 30% van de medewerkers gee aan een goede vriend op het werk te hebben. Van

deze groep is 56% goed verbonden met het bedrijf, 33% verbonden en 11% bezig

met een nieuwe baan.

13. In vergelijking met de 70% die aangee geen beste vriend te hebben op het werk:

van deze groep is 8% goed verbonden met het bedrijf, 63% verbonden en 29% bezig

met nieuwe baan.

14. In de zakelijke wereld hangt progressie af van connecties en relaties

15. Voordelen, naast gelukkiger en beter aangepast te zijn: het inwinnen van meer

informatie en perspectief, meer gelegenheid om ideeën te uiten, mensen voor je te

winnen en feedback te krijgen, wat weer leidt tot overeenstemming en het

bereiken van resultaten, wat weer leidt tot betere prestaties, meer betrokkenheid

en meer loyaliteit

16. Weten wie je moet benaderen voor een antwoord leidt tot snellere oplossingen

van issues, het verkleint problemen of minder ergernis en minder frustratie. Het

verhoogt ook je eigenwaarde en trots, vertrouwen, prestaties, zelf- respect en

waarde in de ogen van anderen. Dit alles vormt de één na hoogste categorie van

Maslov’s Pyramide

17. Gallup onderzoek: werknemers met een of meer sterke samenwerkingsverbanden

op hun werk krijgen betere klantenscores, meer veiligheid, hogere retentie, meer

creativiteit, hogere productiviteit en winst voor hun bedrijven

18. Op zijn minst moet de opbrengst van netwerken in een bedrijf de opbrengst van

sociale netwerken overtre en. In tegenstelling tot bij sociale netwerken hebben

mensen in een bedrijf veel meer gedeelde interesses en dus kansen op

waardevolle uitruiling

19. Onderzoek laat zien dat mensen vooral bij een organisatie blijven vanwege de

contacten met hun collega’s.

20. Er is zelfs een onderzoek dat laat zien dat technici een groot belang stellen in de

contacten met collega’s. Dat zijn dezelfde techneuten die vaak als contactarm

worden gezien. Zij blijken hun werk als belangrijkste bron van sociale contacten

te zien.

21. Omdat deze factor zo’n grote rol speelt bij het behouden van mensen, is het

helpen ontwikkelen van relaties een uitstekende manier om medewerkers te

stimuleren om te blijven. Concrete voorbeelden hiervan zijn het vergoeden van

lidmaatschappen van vakorganisaties, het onderling uitwisselen van elders

opgedane kennis, het als team deelnemen aan vrijwilligersprojecten in de

gemeenschap en het stimuleren van formele en informele contacten met mensen

van andere afdelingen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 56


De oplossing voor arbeidstekorten

22. Betrek de collega’s omdat ze de belangrijkste informatiebron blijken te zijn. Zij

worden als betrouwbaar gezien en de toegang is laagdrempelig. Eerder naar

collega’s dan leidinggevende.

Hoe

1. Welke soorten netwerken zijn relevant binnen jouw organisatie en waarom?

2. Welke netwerkactiviteiten zijn er voor de medewerkers? denk aan uitjes,

jaarlijkse bijeenkomsten, sport, peer bijeenkomsten, op social media en welke?

3. Het gaat om het creëren van werkrelaties en samenwerking. Veel mensen denken

(achteraf) dat ze langer bij een bedrijf zijn gebleven vanwege de sterke

vriendschappen en relaties die ze met hun collega's hebben opgebouwd. Mensen

brengen een groot deel van hun leven door op het werk en vormen positieve en

sterke relaties met collega's, die niet alleen van cruciaal belang zijn voor

werktevredenheid, behoud en e ectief teamwerk, maar ook voor iemands

persoonlijk geluk en betrokkenheid op het werk. Bedrijven die dit begrijpen,

nemen activiteiten op in het oriëntatieprogramma om de vorming van

werknemersrelaties vanaf de eerste dag te bevorderen. Veel netwerk games zijn

ontworpen om nieuwe werknemers te helpen andere nieuwe werknemers te

ontmoeten in het oriëntatieprogramma en om ervaren werknemers op de werkplek

te ontmoeten.

4. Welke netwerkactiviteiten zijn er bij jou, in het kader van de introductie, voor

nieuwe medewerkers?

5. Welke netwerkactiviteiten ontbreken die je zou kunnen ontwikkelen?

Hoe de netwerk boodschap over te brengen

Wat

Hoe de netwerk boodschap over te brengen in 7 tips.

Wie

HR of de eindverantwoordelijke voor de introductie.

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Nu je begrijpt wat netwerken inhoudt, is een raamwerk nodig voor de juiste boodschap.

Met een netwerkcomponent in het Onboarding programma maximaliseren we de kans

dat nieuwe medewerkers relaties opbouwen die nuttig zijn voor zichzelf en voor de

organisatie.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 57


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

1. Bevorder deelname aan groepen gelijkgestemden. Gelijkgestemden (jogging club,

het goede doel, excursie clubs) brengen mensen samen met gemeenschappelijke

interesses, binnen en buiten het bedrijf. Vaak wordt dit gestimuleerd door het

bedrijf met kleine bijdrages. Dit hee een groter nut voor nieuwe krachten dan

voor bestaande medewerkers. Vraag aan de nieuwe kracht wat zijn of haar sociale

interesses zijn.

2. Gebruik bronnen vanuit de gemeenschap. Een voorbeeld van Procter & Gamble

die de culturele bronnen van een stad via een website voor de nieuwe krachten

beschrij : culturele en sociale mogelijkheden die een stad hee . Andere bronnen

bij het ontwerpen van het introductie programma zijn andere bedrijven.

Voorbeeld GM die sociale uitjes initieert en betaalt in samenwerking met andere

bedrijven uit de regio. Ook betalen bedrijven voor bedrijfsteams zoals hockey,

voetbal, wielrennen waardoor contact met soortgelijke groepen van andere

bedrijven ontstaat.

3. Zorg voor aandacht van alle betrokkenen binnen je organisatie. Om de nieuwe

medewerkers duidelijk te maken wie onderdeel moeten zijn van hun interne

professionele netwerk, moet je je sleutel spelers inventariseren, de waarde die ze

hebben voor het bedrijf en de hulp die ze kunnen geven aan de nieuwe

medewerkers. Voorbeeld: voor de nieuwe krachten kaarten maken met

stakeholders: wie ze zijn en wat ze doen (kan ook via LinkedIn) Nieuwe krachten

moet weten wie binnen het bedrijf de vragen kunnen beantwoorden over het

bedrijf en de historie, de freaks. De oude mannen leren kennen die alles weten.

4. Maak het interactief: het laten circuleren van een lijst met namen via het internet

is onvoldoende. Sociale contacten moeten gebouwd worden. Het buddy

programma is een prima begin om de buddy als een sociaal contact te winnen en

om via hen ook met anderen te contacten.

5. Begin vroeg maar eindig daar niet. Het kan al beginnen na ondertekening

arbeidsovereenkomst en hoe eerder hoe groter het e ect. Net als andere

componenten van de introductie, is het voeden van sociale relaties geen

eenmalige gebeurtenis; in plaats daarvan moet het gedurende het eerste jaar van

het dienstverband van een nieuwe kracht geleidelijk worden voortgezet.

6. Laat techniek werken. Zoals bij Cultuur, hee sociale oriëntatie baat bij het

gebruik van nieuwe technologie. Online sites om in contact te blijven met nieuwe

medewerkers vanaf ondertekening tot aan de eerste dag, over het bedrijf, training,

cultuur, participatie in discussies. Denk aan Social Networking. LinkedIn,

Facebook en Instagram kosten niks.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 58


De oplossing voor arbeidstekorten

7. Betrek senior leiders. Senior management hee een speciale rol. Research laat

zien dat de nieuwe krachten smachten naar inspiratie van de organisatie en haar

visie en niemand kan dat beter dan senior management. Bill Gates, Richard

Branson, Steve Jobs. Daarom wilde je sowieso naar het bedrijf! Het hoe niet de

CEO te zijn omdat voor de meeste immers de CEO rol niet is weggelegd. Hee

senior management weinig tijd, dan desnoods gedurende het ontbijt 1x per

maand. Veel introductie programma’s met inbreng van senior leiders hebben de

grootse resultaten! Bijkomend: inbreng senior management laat betrokkenheid

zien en dit is een stimulans voor de overige betrokkenen aan het Onboarding

proces.

Tip: wie kennen is tijdens de introductieperiode belangrijker dan wat kennen. Maak

een lijst wie de nieuwkomer kan helpen met expertise en informatie. Levert ook nog

eens veel tijd op.

Persoonlijke ontwikkeling

Waarom breng je persoonlijke ontwikkeling in kaart?

Wanneer uit de diagnose blijkt dat persoonlijke ontwikkeling, één van vier pijlers

onder een e ectief programma, onderbelicht is. Dat is belangrijk omdat Persoonlijke

ontwikkeling met strategie de belangrijkste pijlers zijn om medewerkers optimaal

gemotiveerd, betrokken en enthousiast te krijgen en te behouden. Je motiveert hen

beter te presteren en langer bij de organisatie te blijven. De diagnose kan ook opleveren

dat bepaalde onderdelen of aspecten van persoonlijke ontwikkeling nader onderzocht

en in kaart moeten worden gebracht

Wat is persoonlijke ontwikkeling?

Wat

1. Persoonlijke ontwikkeling in de baan én in de loopbaan, is het uitgangspunt

2. Win win dus voor iedereen. Hoe groter het succes en geluk in de carrière van de

medewerker, hoe blijer de manager en hoe groter het succes van de organisatie.

Enthousiaste, betrokken en gemotiveerde medewerkers produceren meer en

zorgen voor meer winst. Win win voor iedereen.

3. Ideaal: "We beloven je dat je de gelegenheid en ondersteuning krijgt om de beste

in je vak te worden" en "Waar wil je staan over 5 of 10 jaar en hoe gaan we je

daarmee helpen?"

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 59


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Niet iedere werknemer kan een MBA doen, al was het maar vanwege de kosten.

Maar ze kunnen en moeten wel een visie over hun toekomst ontwikkelen in het

heden. Hulp aanbieden in de vorm van begeleiding en advies om doelen vast te

stellen en vooruitgang te meten of de doelen worden behaald. Je zult moeten

helpen in het maken van persoonlijke plannen om de loopbaan te ontwikkelen

voor alle nieuwe medewerkers in het eerste jaar. Niet beperken tot nieuwe

medewerker. Nieuwe én aanwezige medewerkers moeten iedere maand het gevoel

krijgen dat je als organisatie er echt om gee dat ze succesvol zijn en nieuwe

hoogten bereiken. Door loopbaan ambities te erkennen en te ondersteunen, door

medewerkers te helpen met een helder zicht op hun carrière mogelijkheden, kun

je als organisatie een veel betere en gezondere invulling geven aan de

arbeidsovereenkomst; een nieuwe de nitie van de overeenkomst tussen

werknemer en werkgever. Dit is geen verbintenis voor het leven, zoals je dat

vroeger veel meer zag, het is de belo e van persoonlijke ontwikkeling met de

verwachting van een grotere opbrengst. Wanneer je medewerker vooruitgaat,

pro teert je organisatie van minder verloop, meer productiviteit en minder fouten.

Persoonlijke ontwikkeling is samen met strategie de belangrijkste pijler en zowel

van toepassing voor nieuwe- als aanwezige medewerkers. De initiële kosten zijn

laag en de opbrengsten zijn enorm!

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Carrière ondersteuning maakt nieuwe medewerkers enthousiast omdat het de

persoonlijke interesse aanspreekt. De meeste mensen streven nu eenmaal een

opgaande carrière na. Wanneer mensen een nieuwe baan accepteren, worden de

kansen op succes in de nieuwe baan en organisatie geëvalueerd. Door te helpen in

de ontwikkeling van vaardigheden, baan vooruitzichten en hen te overtuigen dat

de organisatie een snellere en betere carrière ontwikkeling kan bieden dan

elders, motiveer je hen beter te presteren en langer bij de organisatie te blijven.

Deze toegevoegde waarde is wat werknemers vanaf dag één berekenen en daar

stoppen ze nooit mee. Dit is de beste methode om de arbeidsovereenkomst te

versterken en je Employer brand positief te onderscheiden van andere

organisaties.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 60


De oplossing voor arbeidstekorten

2. Werkgeversloyaliteit is anders in vergelijking met vroeger, zoals bij Philips of de

overheid: een baanzekerheid tot aan je pensioen. Net zoals de meeste

werknemers zijn nieuwe krachten loyaal aan zichzelf en geven ze graag waarde

aan het bedrijf maar dan wel op het niveau dat ze van je organisatie krijgen.

3. Veel managers zien het vroeg investeren in persoonlijke ontwikkeling als een

verspilling. De nieuwe werknemer moet zich eerste maar eens bewijzen. Dit is

omgekeerde logica. De waarheid is dat het vroeg beginnen met persoonlijke

ontwikkeling enorm helpt om van je medewerker een geweldige werknemer te

maken. Het verhoogt de verblijfsduur bij je organisatie en versnelt de benodigde

tijd om volledig productief te worden

4. Het streven naar lange termijn vooruitgang geldt voor alle medewerkers van alle

lee ijden

5. Onderzoek naar Gen Y en Boomers: het vinden van uitdagende taken, opdoen van

nieuwe ervaringen, een duidelijke prestatie evaluatie en erkenning zijn

belangrijker dan geld.

6. Onderzoek 1400 CIO’s: 43% ziet verloop als de grootste uitdaging

7. Grote aantallen medewerkers zijn ZZP of exkracht

8. Tegenwoordig geldt voor jonge medewerkers: 10x nieuwe baan tussen 18 en 37

jaar

Hoe

Carriere ondersteuning ontwikkel je in drie stappen:

1. Persoonlijke vooruitgang: maak een systeem dat vooruitgang meet gedurende het

gehele eerste jaar

2. Persoonlijk vooruitzicht: carrière- ontwikkeling en het maken van een persoonlijk

plan doet je medewerker al vroeg in de lyfe cycle van de carrière of te wel aan het

begin van het eerste jaar. Begin daar dus vroeg mee.

3. Toegang: geef alle (nieuwe) medewerkers toegang en niet alleen een paar

gelukkigen.

Vier vereisten persoonlijke ontwikkeling

Wat

Er zijn vier vereisten om persoonlijke ontwikkeling in goede banen te leiden. Wanneer

een nieuwe werknemer begint gaat er om hoe hij of zij aan de slag gaat in de

organisatie. Er zijn 4 structurele vereisten die invloed hebben op de ervaringen rondom

vooruitgang maken: taken, sturing, isolatie of bescherming en herstel.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 61


De oplossing voor arbeidstekorten

Wie

buddy

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Omdat deze vier vereisten zorgen voor persoonlijke ontwikkeling wat leidt tot

toenemend vertrouwen (in jezelf en het vertrouwen dat anderen in jou hebben). Dat

gee dan weer betere persoonlijke vooruitzichten (en ook voor jouw bedrijf en in jouw

bedrijf)

Hoe

1. Taken: hier gaat het om het karakter, volgorde en tempo van taken met het idee

van het boeken van vooruitgang. Zo opgezet waardoor de nieuwe kracht iedere

keer wint, in hun eigen ogen en in de ogen van collega’s en meerderen. Met het

gevoel iets bereikt te hebben, tonen ze energie, vertrouwen en trots. Oudere

nieuwe werknemers hebben vaak de neiging met een ambitieuze agenda te

werken en het is belangrijk hen te adviseren. Zorg dat ze niet snel opbranden. De

eerste taken zorgvuldig uitkiezen, het moet zowel waardevol als bescheiden van

karakter zijn.

2. Advies/Sturing: de mate waarin het systeem en de mensen die de nieuwe kracht

omringen, zich realiseren dat de nieuwe kracht beter af is met instructies en

advies indien nodig. Een junior of medior kan taak instructies nodig hebben maar

alle nieuwe krachten hebben baat bij het perspectief van managers, collega’s en

mentors over de cultuur, prestatie waarden, strategie etc. Een zwemmen of

verzuipen techniek is niet slim. Alle deelnemers moeten beter opletten als de

nieuwe kracht een taak uitvoert of een ervaring opdoet waarin risico op een

oordeel van anderen in zit en ze moeten een aanvullende advies-laag aanbieden.

Leidinggevenden moet de deelnemers/collega’s duidelijk maken dat ze

verantwoordelijkheid dragen dat de nieuwe kracht moet slagen (en ieders

jaarlijks evaluatieformulier moet deze verantwoordelijkheid weergeven)

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 62


De oplossing voor arbeidstekorten

3. Isolatie: bescherming vanuit de organisatie om te veel problemen te vroeg te

voorkomen. Idealiter rapporteert de nieuwe medewerker aan iemand, bijvoorbeeld

een senior manager of een buddy, die goede zorg kan bieden om de nieuwe

medewerker te laten slagen. Zowel de nieuwe medewerker als de manager

moeten zich bewust zijn van de “kritische eerste ervaringen” die meer

management aandacht vereisen om falen te voorkomen en om winst te verkrijgen

voor de nieuwe medewerker

4. Herstel: veel mensen falen omdat bedrijven niet het equivalent hebben van een 1e

hulp. Iedereen maakt fouten en iedereen kan in een lastige situatie komen of een

situatie waarop ze niet voorbereid zijn. Het kan gebeuren dat de nieuwe kracht

geen ondersteuning krijgt, omdat de leiding te druk is, niet geïnteresseerd of

onkundig. De nieuwe kracht mag hiervoor niet de prijs betalen. Het programma

moet hierin voorzien met een centrale bron die hulp kan geven. Het is

onacceptabel, gezien de kosten van verloop, om falen toe te laten door gebrek aan

organisatie.

Praktische tips

Wat

Praktische tips om aandacht voor de baan en loopbaan te borgen

Wie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Een geslaagd introductietraject is het resultaat van velen en niet op de laatste plaats

van de nieuwe medewerker. Het is voor iedereen bedoeld en dus ook voor ZZP’ers en

Flex medewerkers. Daarom een aantal praktische tips.

Hoe

1. Zorg voor betrokken support. Zowel de formele als de informele gesprekken zijn

relevant om snel een beeld te geven van de organisatie. Zorg b.v. dat buddy’s

geïnformeerd zijn om te vertellen over toekomstperspectieven. Zorg überhaupt

dat de collega’s, peers en buddy’s goed zijn voorbereid op de nieuwkomer.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 63


De oplossing voor arbeidstekorten

2. Moedig nieuwe medewerkers aan zelf het he in handen te nemen. Zij zijn zelf

verantwoordelijk voor hun loopbaan en persoonlijke ontwikkeling! Niet de hand

vast houden. Wel zorgen voor ondersteuning. Laat nieuwkomers in de eerste 90

dagen een plan maken voor de baan én loopbaan waarin verwachtingen en

ambities concreet worden en wat ze daarvoor gaan doen. Geef ze tools maar houd

geen handen vast, benadruk proactief te zijn

3. Betrek ook ex medewerkers en zelfstandigen. Veel vaste contracten zijn

omgezet naar tijdelijk. Dat hee impact op doorgroeimogelijkheden en het

carrièreperspectief van ex werkers. Het is zaak ook hen te verbinden met de

organisatie en om waardevolle contacten te behouden voor in de toekomst.

Bovendien zijn ex medewerkers en zelfstandigen minder tijdelijk dan gedacht.

4. Zorg voor instructies voor de managers over de reguliere carrière gesprekken. Geef

handvatten in de vorm van duidelijke instructies met voorbeelden die de inhoud

en kwaliteit van deze belangrijke gesprekken ten goede komen.

5. Authenticiteit. Het automatiseren van bepaalde stappen in een Onboarding

traject mag niet leiden tot onechtheid. Het begeleiden van een nieuwe

medewerker door de leidinggevende en de buddy mag geen routine worden

waardoor de nieuwe kracht het gevoel van betrokkenheid bij de manager

verliezen. Beter een echte ervaring dan eentje die slecht is en ongeïnspireerd.

Voor de introductie moeten de verantwoordelijkheden van managers in hun

functie omschrijving staan en hun prestaties als begeleider of mentor onderdeel

zijn van hun jaarlijkse beoordeling. Als mentors af te rekenen zijn op hun

prestaties, zullen ze prima werk leveren. Goed mentorschap gaat over opvolging,

doorvragen, situaties beoordelen, oppakken en verantwoordelijkheid nemen. Niet

een lijstje uitvoeren omdat het moet en uit het oog verliezen waar het echt om

gaat. Hoe dit aan managers vorm te geven? Dit voorbeeld, hoe het niet moet, met

managers delen en een standaard ontwikkelen vergelijkbaar met een

productielijn. Menthorship gee goede resultaten wanneer leidinggevenden er

echt om geven.

6. Breid het beoordelingsproces in het eerste jaar uit. Door de frequentie en de

breedte te vergroten van beoordelingsgesprekken in het eerste jaar. Dit vereist

extra tijd maar kan dan een sterke ondersteuning zijn. Vroege beoordelingen

kunnen een gevoel geven van vooruitgang, vooral belangrijk voor jonge nieuwe

krachten. Bijvoorbeeld de beoordelingen op 30,60,90 dagen, zes maanden en een

jaar. Pas op: het gaat veel meer om ondersteuning en niet om een beoordeling!

Bijvoorbeeld: “worden de gestelde doelen behaald en zo nee, wat kunnen we doen

om je te verbeteren?. Het gaat om feedback met uitbreiding naar de buddy,

mentor en andere betrokkenen om op die manier een breed beeld te krijgen van

de perceptie van de organisatie en hoe (nieuwe) medewerkers functioneren

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 64


De oplossing voor arbeidstekorten

7. Maak persoonlijke ontwikkeling samenwerkend. Moedig overleg en gezamenlijke

initiatieven aan tussen de nieuwe kracht, leidinggevenden en buddy’s, in het

vinden van evenwicht tussen het bedrijfsbelang en de nieuwe kracht

8. Een exibel systeem met bescherming. De ene manager is meer begaan met

carrière ontwikkeling dan de ander. Biedt alternatieve paden aan en benadruk

deze alternatieven. Als alternatieve bron, een bij voorkeur ona ankelijk iemand

vanuit de organisatie, iemand die geen functionele relatie hee met de nieuwe

kracht: een senior manager of HR.

9. Denk na over verschillen in generaties en ga er mee aan de slag. (zie bijlage:

verschillen in generaties)

Het loopbaan of toekomstplan

Wat

Loopbaan of toekomstplan of Persoonlijk Ontwikkelingsplan inzake de nieuwe functie

en het carrière-of toekomstperspectief (zie linken: Loopbaanplan en

performancemanagement en Goal setting course LinkedIn)

Wie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Nieuwe medewerker

medewerkers

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Met een realistisch toekomstperspectief is er een grotere kans op een langer

verblijf

2. Het creëert heldere ideeën over de huidige-, vervolgfuncties en opleidingen.

Wanneer je niet weet wat je kunt verwachten, verlies je eerder interesse

3. Essentieel: wat je beloofd moet realistisch zijn en dan ook nakomen! Leg

uitgesproken verwachtingen en belo es uit de recruiting-fase en de eerste

gesprekken met de leidinggevende en HR vast en kom ze na. Dit is het

psychologisch contract

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 65


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Daarom is het dus belangrijk een ontwikkelingsplan of toekomstplan te maken:

het schetsen van verwachtingen en een plan dat moet aansluiten bij het beeld dat

in werving- en selectiefase is gecreëerd

5. Veelal hee de nieuwkomer weinig zicht op de interne arbeidsmarkt van de

organisatie. Dat is te verbeteren door carrièrepaden van senioren te schetsen

6. Om eventuele vertrekintenties te voorkomen.

Hoe

1. Ga als manager al heel snel in oriënterende fase in gesprek over persoonlijke

ontwikkeling van de nieuwe medewerker. Dan gaat het over de nieuwe functie én

het toekomstperspectief voor de komende 5 of 10 jaren. Hanteer dan ook niet het

uitgangspunt: "eerst presteren en dan praten over je toekomst" Van de andere

kant is een nieuwkomer ook niet onmiddellijk geïnteresseerd in de “verre”

toekomst en is men met name druk met het leren kennen van de baan en

organisatie.

2. Wanneer dat moment er is, om na te denken over het toekomstperspectief, steek

het dan zo in: waar wil je staan in je carrière over 5 jaar, ongeacht of je hier dan

nog werkt of niet en hoe kunnen we daar mee helpen?

3. Begin met vragen omtrent persoonlijke ontwikkeling te inventariseren. Het moet

duidelijk maken wat de nieuwkomer aantrekkelijk vindt, wat zijn doel is, wat hij

wil leren, waar zijn kracht zit en wat hij nodig hee . Het plan wordt dus gemaakt

door de nieuwkomer in samenwerking met leidinggevende, ondersteund door HR

4. Wanneer baan en toekomstperspectief tegenvalt, bij onzekerheid of

ontevredenheid over toekomst, leidt dit al gauw tot vertrekintenties. Attendeer al

in het begin op "wat de doen bij vertrekintentie". Met wie in vertrouwen spreken,

waarom het belangrijk is hierover in gesprek te gaan en wat de alternatieven zijn,

zoals loopbaankansen, opleidingsmogelijkheden, horizontale doorstroom in een

ander functiegebied e.d.

Training & ondersteuning

Wat

Training & ondersteuning behoe es van medewerkers in kaart brengen. (zie link:

Vaardigheden of competenties ontwikkelen)

Wie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Nieuwe medewerker

(nog) aanwezige medewerkers

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 66


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

om aanvullende trainingsbehoe en van de werknemer te bespreken op basis van

speci eke competenties voor de functie en de huidige competenties van de werknemer.

Hoe

Nadat de nieuwe medewerker de algemene oriëntatie hee voltooid, komen de manager

en de werknemer samen om aanvullende trainingsbehoe en te bespreken, gebaseerd op

speci eke competenties voor de functie en de huidige competenties van de werknemer.

Het gebruik van een competentieanalyse en een gepersonaliseerd trainingsplan voor

nieuwe medewerkers levert de volgende positieve resultaten op:

1. De medewerker wordt in een kortere tijd productiever.

2. Trainingsbehoe en en -oplossingen worden geïdenti ceerd met behulp van een

geplande, systematische aanpak, in plaats van een lukrake, hit-or-missbenadering.

3. De tevredenheid en het moreel van de nieuwe werknemer neemt toe omdat men

zich eerder comfortabeler en zelfverzekerder voelt in de positie en meer

gewaardeerd omdat hun ontwikkelingsbehoe en worden aangepakt.

4. Zodra de gepersonaliseerde trainingsplannen zijn geïdenti ceerd voor nieuwe

werknemers, wordt de tijd van de manager verkort omdat nieuwe werknemers hun

eigen plannen hebben om op te volgen. Deze wordt beperkt tot het meten en

periodiek beoordelen van de voortgang van de werknemer tot het voltooien van de

trainingsplannen.

5. Er worden gebieden geïdenti ceerd voor de ontwikkeling van trainingsbehoe en

(in plaats van te vallen door de kieren)

6. De afdeling zal waarschijnlijk de competenties identi ceren waarvoor momenteel

geen trainingsmateriaal beschikbaar is

7. Nauwkeurigheid bij de overdracht van informatie aan nieuwe medewerkers neemt

toe; zonder een systematische aanpak voor het opleiden van nieuwe werknemers

is het risico van verkeerde opleiding of het ontvangen van verkeerde informatie

veel groter.

8. Let op: ook toepassen op (nog) aanwezige medewerkers!

Leg de vereiste vaardigheden of competenties uit het functiepro el naast de

competenties van de nieuwe medewerker en constateer in overleg waar en wat de

aanvullende behoe es zijn.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 67


De oplossing voor arbeidstekorten

Het buddy programma

Wat

Het buddy programma (zie bijlage: Handleiding en instructies voor de buddy)

Wie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Nieuwe en aanwezige medewerkers

Buddy’s

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

De buddy gee de gelegenheid om:

1. De nieuwe medewerker zich in een kortere tijd meer thuis te laten voelen

2. Ongecompliceerde vragen, met betrekking tot basis operationele kwesties,

sneller en op een niet-bureaucratische wijze af te handelen

3. De aanvankelijke verwarring en onzekerheid waarmee alle nieuwe werknemers

worden geconfronteerd sterk te verminderen

4. Overige introductie activiteiten, zoals klassikaal onderwijs en on-The-job

training, beter te relateren aan “real world” activiteiten en de daaruit

voortkomende vragen te beantwoorden

5. Nieuwe medewerkers te laten ontdekken hoe met medewerkers van de

organisatie om te gaan in een ondersteunende en risico gereduceerde omgeving

6. De tijd van de lijnmanager met een nieuwe werknemers beter te gebruiken om

waarde toe te voegen

7. De nieuwe werknemer sneller productief te laten worden met meer

zelfvertrouwen en eigenwaarde.

Door je nieuwe medewerker te koppelen aan een buddy, iemand die al een tijdje in de

organisatie rondloopt, zal de culturele integratie en oriëntatie vlotter verlopen. Als

bijkomend voordeel, wanneer het goed gebeurt, zullen teammanagers ondervinden dat

hun interactie met een nieuwe werknemer zich minder beperkt tot operationele

kwesties zodat het veel meer gaat over het toevoegen van waarde.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 68


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

(Zie het buddy programma in de bijlage).

Hoe persoonlijke ontwikkeling over te brengen

Wat

Hoe de boodschap over persoonlijke ontwikkeling over te brengen 10 tips

Wie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Nu we begrijpen wat persoonlijke ontwikkeling inhoudt, is een raamwerk nodig voor de

juiste boodschap. Wat zijn de principes om het e ectief aan te pakken.

Hoe

Hoe de boodschap over persoonlijke ontwikkeling over te brengen 10 tips:

1. Duidelijkheid over de rol/functie/baan (factor voor tevredenheid en

betrokkenheid). Wat is mijn rol en wat wordt er van mij verwacht? Loop door het

functiepro el heen en vraag of het duidelijk is. Voorbeelden van vragen die de

manager stelt: Wat vind je aantrekkelijk aan deze baan? Wat hoop je te leren?

Wat zijn je doelen? Welke hulp heb je nodig? Wat zijn je belangrijkste

vaardigheden?

2. Tijdig evalueren voortgang in ontwikkeling. Hoe staat de nieuwkomer ervoor?

Welke ontwikkeling maken ze door en hoe groeien ze?

3. De nieuwkomer niet alleen maar meenemen in het bestaande

beoordelingssysteem. Dit kan te laat zijn. Maak korte termijn afspraken, in de

eerste week en afspraken voor de eerste negentig dagen

4. Waar gaat het om in de nieuwe baan? Welke successen moet behaald worden?

Welke concrete resultaten moeten behaald worden? Wanneer is de organisatie

tevreden? Wanneer is de nieuwe medewerker tevreden?

5. Ontwikkelingspunten. Vaak zijn projecten nieuw en dan is het lastig voor de

nieuwkomer om je kwetsbaar op te stellen. Door meteen tijdens de

introductiefase open te zijn over leerpunten zal het groeien in de nieuwe baan

sneller gaan.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 69


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Feedback. Na een maand, drie maanden, zes maanden of vaker worden

verwachtingen en prestaties geëvalueerd. niet in de vorm van beoordelen. Hoe is

de voorgang? Wat is de kwaliteit van het werk? Ervaart de nieuwkomer voldoende

support? Niet alleen de mening van de manager maar van alle betrokkenen is

relevant. Een goed middel is de 360 gradenfeedback (is te maken in Process

Street) voor een breed beeld van de perceptie van de omgeving en hoe

medewerkers hierin functioneren. Deze meningen moet de nieuwkomer

bespreken met zijn omgeving en er verbeterpunten uit a eiden.

7. Geef in het begin opdrachten aan nieuwkomers die te behappen zijn. Een met

succes volbrachte opdracht leidt tot vertrouwen, betrokkenheid en motivatie.

Wanneer opdrachten niet tot het juiste resultaat leiden, analyseren manager en

nieuwkomer hoe dat komt. Te weinig feedback? Waren de verwachtingen

onduidelijk, Draai niet gevonden?

8. Ontwikkelings- en supportmiddelen. Zeer relevant om deze al snel in te zetten.

Trainingen, externe coaches, buddy, cursussen. Niet na een jaar maar al tijdens of

direct na de algemene introductie, passend in ontwikkelingsplannen die dan

worden gemaakt

9. Succes of laten falen? Weet de organisatie welke ervaringen nieuwe medewerkers

succes geven of laten falen?

10. Taken. Worden taken met veel risico aangepast opdat de taak lerend wordt en

weinig risico oplevert? Welke taken overlaten en welke onder begeleiding van

manager of buddy?

Strategie

Waarom Strategie in kaart brengen? Antoine de Saint-Exupéry, de auteur van “Le petit

Prince”, wijst ons de weg:

“Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur

donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque

chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et

femmes le désir de la mer”.

“Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen en vrouwen bij elkaar om hen

bevelen te geven, om ze elk detail uit te leggen, om ze te vertellen waar ze alles kunnen

vinden. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee”.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 70


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer uit de diagnose blijkt dat strategie, één van vier pijlers onder een e ectief

programma, onderbelicht is. Dat is belangrijk omdat Strategie met persoonlijke

ontwikkeling de belangrijkste pijlers zijn om medewerkers optimaal gemotiveerd,

betrokken en enthousiast te krijgen en te behouden. Uitleg over jouw strategie

motiveert hen beter te presteren en langer bij de organisatie te blijven.

De diagnose kan ook opleveren dat bepaalde onderdelen of aspecten van persoonlijke

ontwikkeling nader onderzocht en in kaart moeten worden gebracht.

Wat is strategie?

Wat

De nitie Strategie: " Strategie is de richting en het bereik van een organisatie voor de

lange termijn, dat voordeel laat bereiken in een veranderende omgeving door haar

samenstelling van beschikbare middelen en vaardigheden, met als doel te voldoen aan

de verwachtingen van belanghebbenden.”

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. De kernvraag: “hoe draag ik als nieuwe medewerker bij aan het succes van de

strategie?”

2. Het ijsproducent Haagen Dasz is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat haar

strategie uitvoert door zich te onderscheiden middels kwaliteit. Dat geldt voor

alle geledingen van het bedrijf zoals productie, distributie en verkoop. Daarvoor

zijn rapportages nodig die zelfs de kleinste afwijkingen registreren. Deze

minutieuze verschillen kregen voor een nieuwe medewerker pas betekenis na

uitleg door een senior manager hoe de kwaliteit hoog wordt gehouden, waarom en

wat zijn werk betekende in het streven naar topkwaliteit.

3. Hoe groter het begrip, hoe groter de motivatie en betrokkenheid, zeker wanneer

je het idee hebt dat jouw baan er echt toe doet.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 71


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Meer inspiratie, beter begrip over acties en acties die uit blijven, gee meer

vertrouwen in de keuze voor deze werkgever en de toekomst.

5. Meest belangrijk, nieuwe werknemers worden meer e ectief in het helpen van

het bedrijf om de strategie te realiseren!

6. Dit geldt voor alle medewerkers, voor managers en ook voor verkopers: "hoe draagt

mijn werk bij aan het succes van het bedrijf?"

7. Zowel voor de lange als korte termijn moet de introductie 3 dingen duidelijk

maken. Wat je bedrijf goed doet en minder goed doet in het volgen van de

strategie, inclusief de bijbehorende investeringen. Wat de zwakke punten zijn en

wat je daar aan doet. Onder welke druk je bedrijf staat op de lange en korte

termijn om de strategie te realiseren

8. Zonder strategische informatie zijn medewerkers minder goed uitgerust om na te

denken over werk gerelateerde zaken die tot goede oplossingen leiden. Nog erger,

ze zullen acties en initiatieven van het bedrijf wantrouwen omdat ze simpelweg

niet genoeg perspectief en context bezitten om deze te kunnen begrijpen.

9. In het kader van de introductie over strategie moet je als organisatie over twee

onderdelen communiceren: het win(st) plan, om te slagen in haar markten en de

werk omgeving.

10. Het win(st) plan gaat over de bedoelde richting en bereik van de organisatie. De

voordelen die dat oplevert in relatie tot de verwachtingen van de stakeholders.

Kort samengevat: wat wil je over X jaar als onderneming bereikt hebben, hoe ga je

dat doen en met welke middelen? Wat betekent dat voor (nieuwe) werknemers?

11. De werk omgeving gaat over 3 dingen. Informatie over de markten (omgeving).

Informatie over concurrenten (omgeving) en informatie over leveranciers

12. Strategie moet nieuwe medewerkers de gestelde doelen en gewenste uitkomsten

duidelijk maken, zoals: doelstellingen over het vergroten van het marktaandeel,

winstmarge ed. Het betekent ook duidelijk maken hoe bedrijven die

doelstellingen willen bereiken.

13. Organisaties moeten de nieuwe medewerker voldoende context geven om de

strategie te begrijpen door inzicht te geven in de werkomgevingen die de strategie

begeleiden. Dat betekent informatie delen over de concurrentie, de

bedrijfsmiddelen en keuzes in het toewijzen van middelen

14. De doelstelling is om de nieuwe werknemer deze vragen inzake strategie, visie en

missie te kunnen laten beantwoorden: ik kan de strategie uitleggen, waar staan

we over X jaar (wat willen we bereikt hebben)? Hoe gaan we dat doen en met

welke middelen? Wat is de visie van het bedrijf? Wat is de missie van het bedrijf?

Hoe gee mijn functie en mijn functioneren invulling aan het behalen van de

strategische doelen?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 72


De oplossing voor arbeidstekorten

Informatie over markten

Wat

informatie over de markten, klanten en doelgroepen

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Organisaties moeten de nieuwe medewerker voldoende context geven om de strategie

te begrijpen door inzicht te geven in de werkomgevingen die de strategie begeleiden.

Dat betekent informatie delen over de markten, concurrentie, de bedrijfsmiddelen en

keuzes in het toewijzen van middelen

Hoe

Klanten, markten doelgroepen zijn een belangrijk onderdeel in uitleg over de strategie.

Dat leidt tot onder andere de volgende vragen in het kader van de introductie:

1. Welke klantsegmenten zijn er en waarom is daarvoor gekozen?

2. Hoe ziet de strategie er per segment uit en zit er verschil in?

3. Hoe is onze concurrentie positie in ieder segment en hoe komt dat?

4. Welke andere keuzes hebben klanten tijdens de aankoopbeslissing?

5. Welke substituten komen er/ zijn er voor onze producten?

6. Wat zijn de belangrijkste motivaties van klanten om bij ons te kopen?

7. Wat vertegenwoordigen onze merken? Welke waarde vertegenwoordigt ons merk

richting klanten en hoe verschilt dat van de concurrentie? Hoe gaat de nieuwe

medewerker daar mee om in zijn functie?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 73


De oplossing voor arbeidstekorten

Informatie over concurrenten

Wat

Informatie over de concurrentie

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Organisaties moeten de nieuwe medewerker voldoende context geven om de strategie

te begrijpen door inzicht te geven in de werkomgevingen die de strategie begeleiden.

Dat betekent informatie delen over markten, de concurrentie, de bedrijfsmiddelen en

keuzes in het toewijzen van middelen.

Hoe

Een zinvolle methode voor een introductie programma om de concurrentie onder te

verdelen middels een veelgebruikte aanpak en een structuur in de wereld van de

strategie, is de 5 krachten structuur van Michael Porter.

Wat is het 5-krachten model van Porter? Volgens Porter zijn er vijf

concurrentiekrachten te identi ceren. Iedere concurrentiekracht dient individueel

geanalyseerd te worden om je marketingactiviteiten te optimaliseren. De vijf

concurrentiekrachten zijn de volgende: potentiële toetreders, kracht van substituten,

leverancierskracht, afnemerskracht en de concurrentiekracht van spelers op de markt

onderling.

1. Potentiële toetreders. Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwkomers om

toe te treden en te concurreren? Welke barrières bestaan er? Deze

concurrentiekracht uit het Porter-model hangt af van: schaalvoordelen, kapitaal

en investeringsvereisten, omschakelingskosten voor de klant, toegang tot de

distributiekanalen in de branche, toegang tot technologie, merkloyaliteit in de

branche, verwachten tegenacties en de mate van vrije marktwerking en

overheidsverordeningen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 74


De oplossing voor arbeidstekorten

2. Kracht van substituten. Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden

vervangen? Deze concurrentiekracht hangt onder andere af van: Kwaliteit van het

product en diens substituten, de bereidheid van kopers om over te stappen op

substituten, de relatieve prijs en de prestatie van substituten en de

omschakelingskosten naar substituten.

3. Hoe sterk is de positie van leveranciers? Zijn er veel potentiële aanbieders, zijn er

maar een paar of is er zelfs sprake van een monopolie? Deze concurrentiekracht

uit het Porter-model hangt onder andere af van: de concentratie van leveranciers,

het succes van het merk van de leverancier, de winstgevendheid van leveranciers

de dreiging van voorwaartse integratie in de keten van de leveranciers, de dreiging

van achterwaartse integratie in de keten van kopers de belangrijkheid van de

branche voor leverancier en omschakelingskosten

4. Hoe sterk is de positie van afnemers? Kunnen zij samenwerken bij het bestellen

van grote aantallen? Deze concurrentiekracht uit het vij rachtenmodel hangt

onder andere af van: de concentratie van kopers, di erentiatie van de producten,

de winstgevendheid van de kopers, de rol van kwaliteit en service, de bedreiging

van achterwaartse en voorwaartse integratie in de industrie en

omschakelingskosten

5. Concurrentiekracht van spelers op de markt onderling. Bestaat er sterke

concurrentie tussen de bedrijven in de branche? Is er één dominante of meerdere

van gelijke grootte? Deze concurrentiekracht uit het 5-krachten model hangt

onder andere af van: structuur van de concurrentie en concurrentiegedrag,

structuur van de industriekosten, graad van productdi erentiatie,

omschakelingskosten, strategische doelstellingen van spelers,

productiecapaciteiten en exit-barrières

Informatie over leveranciers en bedrijfsmiddelen

Wat

informatie over de leveranciers & bedrijfsmiddelen van de organisatie

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 75


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Organisaties moeten de nieuwe medewerker voldoende context geven om de strategie

te begrijpen door inzicht te geven in de werkomgevingen die de strategie begeleiden.

Dat betekent informatie delen over markten, de concurrentie, de bedrijfsmiddelen en

keuzes in het toewijzen van middelen.

Hoe

1. informatie over leveranciers: zijn leveranciers exclusief voor ons of leveren ze aan

alle spelers met hetzelfde product? Ongeacht het antwoord moet medewerkers de

gevolgen van de leveranciers structuur begrijpen. Wat vragen we aan onze

belangrijkste leveranciers? Is het innovatie? Lage kosten? Flexibiliteit? Waar is

gekozen om verticaal of horizontaal te integreren? Hoe doen concurrenten dat?

Wat zijn de gevolgen? Hoe gezond is de relatie met onze belangrijkste

leveranciers? Waar zit spanning?

2. informatie over bedrijfsmiddelen (kunnen ook vaardigheden of geld zijn): welke

middelen staan het bedrijf ter beschikking om de doelen te behalen? Wat zijn de

belangrijkste bedrijfsmiddelen? Welke keuze zijn gemaakt om de middelen toe te

wijzen? Is onze infrastructuur stabiel of vraagt het constant vernieuwing en

investering? Bezitten we de leveranciers keten of wordt het uitbesteed en

waarom? Welke technische vaardigheden hebben we (kennis en patenten)?

Strategie uitdragen gedurende het gehele jaar

Wat

informatie over Strategie uitdragen gedurende het gehele jaar

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 76


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Strategie hee context nodig. Context is de achtergrondinformatie van de organisatie in

breedste zin en is veel meer dan weten wie de baas is en wat er gedaan moet worden.

Het is het diepere begrip van de missie, doelstellingen, de strategie, de concurrentie,

regulering, klanten en hun behoe en, leveranciers, beschikbare bronnen en het

onderliggende businessmodel om de strategie uit te voeren, de cultuur; kortom hoe

zaken gedaan worden. Hoe beter het begrip over het domein waarin de organisatie

werkt, des te meer waarde kan de individuele medewerker toevoegen aan de

organisatie.

Hoe

Strategie is breed en veel omvattend en hee dus context nodig. Een goed voorbeeld van

informatie welke je over alle fasen van het introductie traject moet uitsmeren. Door dit

te verdelen over het gehele jaar, in combinatie met betrokkenheid van de directie,

bereik je een dubbele invloed! Daarvoor is tijd nodig en herhaling.

Het “Aha” moment

Wat

Het “Aha” moment! Bij een beter begrip over de eigen rol in relatie tot Strategie

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

1. Hoe groter het begrip, hoe groter de motivatie en betrokkenheid, zeker wanneer

je het idee hebt dat jouw baan er echt toe doet

2. Het meest belangrijk: jouw werknemers worden meer e ectief met volledig

begrip over de strategie

3. Dit geldt voor alle medewerkers, nieuwe en aanwezige medewerkers, voor

management en uitvoering: "hoe draagt mijn werk bij aan het succes van het

bedrijf"

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 77


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

1. Gesprekken over strategie vergroten in hoge mate de kans op een “Aha” moment:

"hoe draagt mijn werk bij aan het succes van het bedrijf"

2. Hoe beter ingevoerd in de strategie, hoe beter men het dagelijks werk bekijkt

door een strategische lens, onderdelen ziet die men eerder niet zag en die

onderdelen verbindt aan de strategie.

3. Nieuwe medewerkers beginnen na te denken over ervaringen en waarnemingen

tijdens hun werkzaamheden, wat leidt tot “Aha” momenten omdat er meer kennis

is over onderdelen van het werkproces die afwijken van de strategie om

verbeteringen te ontdekken die de strategie verbeteren.

4. Deze eureka momenten hebben afgeleide e ecten waardoor de organisatie beter

zaken doet door klanten beter te bedienen, extra klant behoe en te ontdekken of

een e ciënter werkproces te ontwikkelen.

5. Er is veel data en ervaring waaruit blijkt dat iedere medewerker in potentie kan

helpen om de organisatie te verbeteren.

6. Ook is er sterk bewijs dat het delen van strategische informatie helpt de

motivatie te verbeteren

Vragen over strategie aan betrokkenen

Wat

Vragen over strategie aan directie, management en (nieuwe) medewerkers

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

Waarom

Ter voorbereiding op de implementatie van het onderdeel Strategie in het nieuwe

programma. Een van de belangrijkste pijlers om nieuwe medewerkers gemotiveerd,

enthousiast en betrokken te houden. Het zal je waarschijnlijk tevens de noodzaak

duidelijk maken waarom de strategie over te brengen op nieuwe- en (nog) aanwezige

medewerkers.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 78


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

Directie en management:

1. Wat is de strategie?

2. Om welke redenen is destijds gekozen voor deze strategie?

3. Wat doen jullie precies?

4. Wat is het business model?

5. Hoe denken jullie anders dan de concurrentie? En waarom?

6. Wat doen jullie om te winnen in deze markt? Waarom werkt dat en welke invloed

hee dat op jullie?

7. In welke mate beïnvloeden de antwoorden op deze vragen de functie van de

nieuwe medewerker?

Test: vraag aan 5 managers wat de strategie van het bedrijf is.

Medewerkers:

1. Wat is de strategie?

2. Om welke redenen is destijds gekozen voor deze strategie?

3. Wat doen jullie precies?

4. Wat is het business model?

5. Hoe denken jullie anders dan de concurrentie? En waarom?

6. Wat doen jullie om te winnen in deze markt? Waarom werkt dat en welke invloed

hee dat op jullie?

7. In welke mate beïnvloeden de antwoorden op deze vragen de functie van de

nieuwe medewerker?

Test: vraag aan 5 medewerkers wat de strategie van het bedrijf is.

Hoe de boodschap over Strategie over te brengen

Wat

Hoe de boodschap over Strategie over te brengen in 11 tips

Wie

Directie

Lijnmanagers

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Wanneer

Blauwdrukfase, indien uit de diagnose blijkt dat dit nodig is

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 79


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Nu we begrijpen wat strategie inhoudt, is een raamwerk nodig voor de juiste

boodschap. Wat zijn de principes om het e ectief aan te pakken.

Hoe

1. Wees niet bang om je strategie te delen. Je kunt denken dat dit delen een risico

meebrengt en dat je concurrentie dit oppikt. De voordelen zijn echter groter dan

de nadelen. Je hebt al medewerkers, leveranciers en klanten die spreken met je

concurrenten en wat te denken van ex medewerkers. Analisten, Social Media en

de concurrentie zit sowieso niet stil. Waar het om gaat: het risico van niet delen

is veel groter dan het wel delen. Je kunt de diepte beperken en informatie

verstrekken die minimaal nodig is. We adviseren echter het volledige pallet te

delen en begrip te ontwikkelen waardoor jouw medewerkers zoveel mogelijk

actief kunnen bijdragen aan de uitvoering van de strategie en het bereiken van

jouw doelen

2. Voorzie rijkelijk in voorbeelden van medewerkers die hebben bijgedragen aan de

strategie op twee manieren. Met standaard voorbeelden “hoe te werken in lijn van

de strategie” en met voorbeelden van werknemers die keuzes maken in

afstemming met de strategie. Goede verhalen worden duidelijk wanneer rekening

wordt gehouden in de opzet van de strategie, het idee, de acties en de uitkomsten)

3. Voer periodiek gesprekken over strategie: met regelmaat met nieuwe

medewerkers, formeel en informeel over strategie in gesprek gaan. Bijvoorbeeld in

de eerste week met een dezelfde gesprek als over de cultuur. Follow up met

regelmaat. Doe dit ook en het onderstaande met aanwezige medewerkers en

exkrachten wanneer begrip en kennis hierover ontbreekt. Twee richtingen:

manager die eerst het begrip over de strategie checkt en dan de nieuwe kracht

vragen stelt over zijn ideeën om de strategie te verbeteren, met de focus op de

business unit en de functie.

4. Tevens discussiëren over zijn of haar ideeën om de strategie beter uit te voeren.

Dit gee ook weer dat het bedrijf belang hecht aan de mening van de nieuwe

medewerker en bereid is er tijd in te investeren en naar hen te luisteren. Dit is

een hoofd principe in het versterken van de arbeids- en psychologische

overeenkomst. Waarom? Dit voelt voor nieuwe medewerkers goed aan maar ook

omdat het laat blijken dat je als bedrijf een bijdrage van belang verwacht van je

medewerkers.

5. Verwachtingen uitspreken, al in de recruiting fase, is belangrijk, zonder druk uit

te oefenen, omdat het bedrijf zo laat blijken te geloven dat de inbreng van nieuwe

medewerkers echt kan bijdragen aan de uitvoering van de strategie. Met

regelmaat bespreken en nieuwe medewerker het idee geven dat zijn mening er

echt toe doet.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 80


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Voorbeelden van vragen: Denk je dat je onze strategie goed begrijpt? Kun je de

strategie uitleggen? Hoe slagen wij volgens jou als organisatie in de uitvoering

van de strategie? Heb je ideeën die ons kunnen helpen om de strategie beter uit

te voeren? Ben je uitdagingen of hindernissen tegengekomen bij het uitvoeren van

je functie? Heb je een bijzonder succes geboekt? Bijvoorbeeld toen alles samen

kwam en je onze strategie in actie zag in het werk dat jij en collega’s aan het

doen waren?

7. Maak gebruik van stakeholder kaarten. Net als bij het netwerken kun je kaarten

maken of LinkedIn pro elen ter beschikking stellen, voor nieuwe medewerkers

met speci eke informatie over stakeholders waarmee de medewerker hen kan

benaderen. Bestaande bronnen zijn bijvoorbeeld LinkedIn en facebook. Gebruik

deze informatie om aan de nieuwe medewerker duidelijk te maken hoe

belanghebbenden vanuit hun functie bijdragen aan de strategie. In combinatie

met een organigram worden de verschillende lagen duidelijk (directie, business

unit, afdeling, team e.d.)

8. Leg de strategie uit in lagen. Begin met een discussie over de strategie op het

hoogste niveau. In de loop van de tijd meer in detail, de rol van de nieuwe

medewerker en hoe hij of zij bijdraagt aan de strategie. Met behulp van een

organigram beginnen bij de eigen afdeling en vervolgens verder uitrollen. Later in

het jaar aanpassingen in deze gesprekken op een manier die zinvol is voor de

nieuwe kracht in relatie tot zijn positie.

9. Wees eerlijk en realistisch wanneer je spreekt over strategie. Overdrijf niet en

verander het niet in verkoopgesprek, authenticiteit en eerlijkheid inspireert. Je

directie en senior managers zijn hier de sleutel. Eerlijke boodschappen die

nieuwe medewerkers raken van de leiding zijn meer dan voldoende om

medewerkers te inspireren. Wanneer leiders kunnen bevestigen dat ze moeilijke

keuzes hebben moeten maken die goed en slecht hebben uitgepakt, zullen

nieuwe medewerkers meer vertrouwen krijgen in de leiding en de onderliggende

strategie

10. Zie strategisch denken als een vaardigheid die medewerkers kunnen ontwikkelen

om er voordeel van te hebben in een kennis economie. Strategie is de meest

besproken vaardigheid in de zakelijke literatuur. Bedrijven slagen zelden zonder

een goede strategie en die zal er ook niet komen wanneer bedrijven geen

medewerkers hebben die hierover nadenken. In de kennis economie is deze

intellectuele vaardigheid een belangrijker bezit dan duurzame goederen die een

bedrijf maakt. Win win!

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 81


De oplossing voor arbeidstekorten

11. Laat nieuwe krachten weten wat de strategische prioriteiten zijn. Niet alle

onderdelen van de strategie zijn dicht getimmerd en het ene onderdeel is

belangrijker dan het ander. De nieuwe medewerkers moeten begrijpen hoe een

bedrijf denkt over strategie, hoe keuzes gemaakt worden. Dit draagt bij aan het

ondersteunen en bereiken van onderliggende doelstellingen omdat er meer

instrumenten voorhanden zijn om te handelen in lijn van de strategie. Het is dus

belangrijk te benadrukken wat de strategische prioriteiten zijn. Hoe beter

begrepen hoe minder vragen om duidelijkheid of hulp.

Stap 4 de blauwdruk

Met de informatie uit de eerdere stappen en de 4 pijlers gaan we in deze stap

samenhang aanbrengen tussen programma activiteiten, betrokken medewerkers en de

in te zetten middelen, waarbij je rekening houdt met je bestaande

organisatieactiviteiten. Deze structuur is een proces dat je vervolgens met de tool

Process Street omzet in volgtijdelijke taken. Ook bij de blauwdruk volgt een rapportage

moment. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling het bestaande introductieprogramma

volledig op de schop te zetten. Het gaat er om de oorzaken van verloop weg te nemen

met oplossingen die jouw bestaande programma aanvullen en verbeteren, door slecht

presterende onderdelen te skippen en goed werkende onderdelen over te nemen.

Bedenk dat je deze blauwdruk maakt voor je nieuwe medewerkers en altijd je (nog)

aanwezige medewerkers in je achterhoofd houdt.

Stel je projectteam samen

Wat

Stel projectteam samen om de blauwdruk voor te bereiden en te maken uit

onderstaande medewerkers. Uiteraard is de eindverantwoordelijke sowieso lid van het

team.

Wie

Directie

Lijnmanagers

Buddy’s

HR

Eindverantwoordelijk Onboarding

Medewerkers laatste 3 jaar in dienst gekomen

Wanneer

blauwdrukfase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 82


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Een collectief vanuit verschillende perspectieven kan aan alle kanten van het nieuwe

programma een holistisch (een visie die uitgaat van het principe dat alles met elkaar is

verbonden) perspectief bieden om ervoor te zorgen dat tekortkomingen in het huidige

programma worden aangepakt en dat nieuwe ideeën van alle niveaus van de organisatie

worden overwogen.

Hoe

1. Begin het proces om het nieuwe programma te ontwikkelen met een team dat

bestaat uit medewerkers met verschillende perspectieven op het

introductieproces.

2. Betrek leden van Human Resources, leiderschap en management, vooral degenen

die er echt belang bij hebben om het huidig proces te verbeteren.

3. Voeg aan dit team recent ingehuurde medewerkers toe, wiens ervaringen nog vers

zijn. Ze kunnen voorzien in uitgebreide gegevens over wat werkte, wat niet en wat

er ontbrak tijdens hun recente introductie ervaring.

4. De leider van het projectteam is de voor het programma eindverantwoordelijke.

5. Dit collectief kan aan alle kanten van het programma een holistisch perspectief

bieden om ervoor te zorgen dat eventuele tekortkomingen in het huidige

programma worden aangepakt en dat nieuwe ideeën van alle niveaus van de

organisatie worden overwogen.

Wie gaat wat doen en hoe

Wat

1. Wie gaat wat doen en hoe in het kader van de blauwdruk?

2. De diagnose wordt als basis gebruikt voor de blauwdruk:

3. Wat zijn de oorzaken van verloop?

4. Voor welke oplossingen is gekozen? Welke oplossingen moeten verder worden

ingevuld?

5. Wat zijn de aan verloop verwante problemen?

6. Is er geconcludeerd dat directie en management zich volledig achter de

conclusies van de diagnose scharen?

7. Welke doelstellingen kun je formuleren op het gebied van: verminderen verloop,

verminderen verloop eerste jaar, verminderen verloopverschillen per manager of

afdeling, verbeteren verhouding gewenst en ongewenst verloop, versnellen

productiviteit en aanverwante problemen

8. Wat zijn de strategie, missie en doelstellingen voor de lange termijn van jouw

organisatie en wat betekent dit wanneer je doelstellingen worden behaald?

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 83


De oplossing voor arbeidstekorten

9. Om het meetbaar te maken, vertaal je doelstellingen in geld. Welke extra

productiviteit ga je, een jaar na de implementatie, toevoegen aan je winst? In de

ROI calculatie is een standaard scenario geschetst: 20% minder verloop, 20%

sneller productief en 20% lagere introductiekosten. Wat gaat jouw programma op

basis van jouw doelstellingen in geld opleveren? Hiermee maak je de

doelstellingen SMART en worden ze meetbaar

10. Wat is het laaghangend fruit: wat is het makkelijkst aan te pakken en levert snel

geld op? De 5 makkelijkste: voor de 1e dag alle in te vullen formulieren en

compliance, kennismaken met en begrip van de vier peilers, in aansluiting op de

strategie kennis van producten/diensten, markten/doelgroepen/ klanten en

leveranciers & bedrijfsmiddelen, snel beginnen met netwerken en zorgen dat

iedereen betrokken en gemotiveerd is.

11. Met een enthousiast team ben je klaar om te beginnen met de blauwdruk om

ideeën te genereren, de inhoud te van het programma te bepalen, inclusief de

informatie die de nieuwe medewerker nodig hee , wie die informatie het beste

kan leveren, in welk formaat en wanneer welk element in het nieuwe programma

moet voorkomen.

Wie

projectteam

Wanneer

blauwdrukfase

Waarom

Om de inhoud van het nieuwe programma te bepalen dat aan de gestelde criteria uit de

diagnose voldoet

Hoe

1. Om te beslissen wat moet worden opgenomen in het programma, begint je

projectteam de inhoud van de diagnose te bespreken, inclusief de 4 pijlers,

gevolgd door een brainstormsessie waarin ieders ideeën gevraagd worden wat

belangrijk is voor het slagen van nieuwe medewerkers om hen langer te behouden.

Begin op organisatieniveau, ga naar het afdelingsniveau en eindig op

functieniveau.

2. Als volgende stap kun je als projectteam bepalen welke onderdelen van het

bestaande, huidige introductieprogramma wel of niet te gebruiken zijn voor het

nieuwe programma (kan in een brainstorm) met behulp van RADE oefening:

programma onderdelen die blijven in ongewijzigde vorm, onderdelen die toe

worden gevoegd, blijven met toevoegingen en worden verwijderd

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 84


De oplossing voor arbeidstekorten

3. Denk breed na over wat nuttig is, inclusief informatie van afdelingen die alle

werknemers raken. Gebruik vervolgens de volgende vragen terwijl je je richt op de

meest toepasselijke onderdelen: zal dit helpen om nieuwe werknemers te laten

acclimatiseren en sneller productief te worden? Zullen nieuwe werknemers zich

beter verbonden en geïnformeerd voelen? Zullen nieuwe medewerkers de

organisatie en hun functie beter begrijpen?

4. Er zullen ook elementen toegevoegd worden die voorbereidend zijn, activiteiten

achter de schermen waarvan de nieuwe werknemer niet op de hoogte zal zijn,

hoewel deze duidelijk worden wanneer ze over het hoofd worden gezien, zoals het

opzetten van de werkplek of toegang krijgen tot systemen

5. Als onderdeel van deze inspanning, gebruik de enquête uit de diagnose fase,

ingevuld door werknemers die het afgelopen jaar zijn begonnen en ex werknemers

om erachter te komen: wat nuttig was, wat niet nodig was, of te vroeg met hen

werd gedeeld en welke aanvullende informatie of activiteiten hen geholpen

zouden hebben sneller op gang te komen

6. Terwijl je dit proces doorloopt, kun je besluiten dat er variaties van het nieuwe

programma nodig zijn voor verschillende niveaus van nieuwe medewerkers, of

misschien voor verschillende soorten functies

7. Gebruik een "parkeerplaats" als je ideeën bedenkt die alleen geschikt zijn voor

subgroepen van nieuwe medewerkers en richt je op die items die belangrijk zijn

voor alle nieuwe medewerkers. Bezoek de parkeerplaats opnieuw nadat het

primaire programma is voltooid

8. De inhoud van je programma is uniek voor jouw organisatie. Er zijn echter enkele

standaarditems. Deze lopen uiteen van de details van waar te parkeren tot de

missie van de organisatie. Items zoals: missie, visie, strategie en kernwaarden, de

reden van bestaan, alle collega's, namen en speci eke taken en

verantwoordelijkheden, de eerste dag, benodigdheden zoals computer en telefoon,

toegang tot het pand en systemen, de 4 pijlers, in te vullen documenten,

administratieve organisatie, e.d.

9. Wanneer het projectteam hee beslist over de inhoud van het programma, hoe ga

je content aanbieden? Welke content ontbreekt en wat moet je aanvullen? Welke

methodes of media ga je gebruiken om content of informatie aan te bieden? Denk

aan tekst, video, foto's, quizzen, groepsgesprekken, één op één gesprekken,

telefoongesprekken, mail, whatsapp etc., om er variatie in te houden. Denk

creatief!

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 85


De oplossing voor arbeidstekorten

10. Wie is de beste persoon om informatie over te brengen of taak uit te voeren? Niet

alles moet gedaan worden door de leidinggevende of HR. Het gaat erom deze

betrokkenen te gebruiken als mogelijkheid om informatie uit te wisselen én om

een netwerk op te bouwen. Wie zijn jouw experts? Denk aan buddy’s, peers,

directieleden, senior managers en ambassadeurs van je organisatie. A omstig van

dezelfde afdeling en bij voorkeur met een persoonlijke match met de nieuwe

medewerker.

De blauwdruk

Wat

Het is nu zaak structuur in de programmaonderdelen aan te brengen, met dezelfde

kwaliteit die nodig is om een belangrijke organisatiewijziging te realiseren. Naast het

aanpakken van de 4 pijlers vereist een e ectief programma om je verloop te verlagen

besturing of beheer, compleet met een meetprogramma dat je laat weten hoe dingen

gaan en wat je moeten verbeteren. Wie is waar voor verantwoordelijk met instructies

om ervoor te zorgen dat het programma werkt zoals het bedoeld is.

Lean hee dit, je kwaliteitssystemen hebben het. Je verkoopprocessen hebben het.

Programma’s van wereldklasse onderscheiden zich met een administratief systeem om

de rollen van alle betrokkenen te coördineren zodat iedereen precies weet wat te doen,

wanneer, waarom en hoe.

Als een programma echt als een systeem werkt dat zich uitrolt over de gehele

organisatie, dan zijn administratie en bestuur de onzichtbare draden die alles met

elkaar verbinden. Administratie en bestuur is ook wat je nieuwe programma de

uniforme look & feel en bruikbaarheid geven van een belangrijk strategisch initiatief

binnen jouw bedrijf.

Wat is een blauwdruk?

Een blauwdruk is het allesomvattend ontwerp van een programma dat zorgt voor

coördinatie voor alle betrokkenen. De ervaring leert dat succesvolle (her)ontwerpen

beginnen met een duidelijk plan en een visie. Deze (her)ontwerpen bevatten een tijdlijn

en laten zien hoe de organisatie haar doelstellingen gaat bereiken. De blauwdruk is

bedoeld voor alle deelnemers en bevat alle activiteiten, middelen, technologie en

benodigdheden die de organisatie aanbiedt in het kader van je nieuwe programma en

hoe te integreren met andere HR programma’s en jouw bedrijfsprocessen, een overzicht

van de benodigde middelen en een overzicht van taken/rollen en

verantwoordelijkheden.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 86


De oplossing voor arbeidstekorten

Wie

projectteam

Wanneer

blauwdrukfase

Waarom

Om te controleren of je aan de criteria van een blauwdruk, zoals geformuleerd in de

omschrijving, voldoet:

Hoe

Neem dit schema als uitgangspunt

Uitleg schema:

1. Het schema is een samenstelling van de 4 pijlers, verdeeld over één jaar of

business cycle, opgedeeld in vier fases.

2. Grofweg is de voorbereidingsfase de fase vanaf ondertekening tot de eerste

werkdag, de oriëntatiefase zijn de eerste 2 tot 4 weken, de integratiefase zijn de

eerste 3 tot 6 maanden en de uitblinkfase bestrijkt het restant van het eerste jaar

3. Beheer en administratie om als organisatie en betrokkenen “in control” te zijn

Na de exercitie van het projectteam gee de onderstaande opsomming een overzicht, in

hoofdlijnen, van jouw blauwdruk. Maak het overzicht compleet door de vragen te

beantwoorden en; wederom in hoofdlijnen, door de gekozen oplossingen te schetsen:

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 87


De oplossing voor arbeidstekorten

Wat zijn de doelstellingen van jouw nieuwe programma t.a.v.:

1. verloop?

2. verloop in het eerste jaar?

3. verloopmix?

4. versnellen productiviteit?

5. meer productiviteit?

6. verloopverschillen tussen managers of afdelingen?

7. vertaal je doelstellingen in geld om het smart te maken

Het Huidig introductieprogramma, welke onderdelen:

1. blijven in ongewijzigde vorm?

2. worden toegevoegd?

3. blijven met toevoeging?

4. worden verwijderd?

Voldoet jouw programma aan de State of the art criteria? Vink af

1. begin programma na handtekening

2. het nakomen van afspraken

3. instemming en medewerking directie en management

4. nieuwe-, (nog) aanwezige medewerkers en exkrachten

5. duur van een volledig jaar of een business cycle

6. een programma opgedeeld in 4 fasen

7. content of informatie, verdeeld overeen jaar in 4 fasen

8. iedereen hee een rol en doet mee

9. consistentie (let op: dit ga je met de tool Process Street oplossen, zie: 5.3)

10. exibiliteit (let op: dit ga je met de tool Process Street oplossen, zie: 5.3)

11. strategische aanpak

12. een overzicht van eerste ervaringen

13. een programma op basis van de 4 pijlers

14. welke functionarissen bekleden welke rollen

15. duidelijkheid over verantwoordelijkheden en taken per rol met instructies

16. besturing en administratie (organisatie en deelnemers in control) (let op: dit ga je

met de tool Process Street oplossen)

17. buddy

18. Eén eindverantwoordelijke

19. formele en informele feedback van en naar de medewerker (zie vervolg blauwdruk)

20. een "0"meting als basis om te meten

21. monitoren & benchmarken& bijsturen (Meten = Weten) (zie: stap 7)

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 88


De oplossing voor arbeidstekorten

De 4 pijlers, zijn de onderstaande items opgenomen in het nieuwe programma?

Vink af

Cultuur

1. bedrijfscultuur

2. organisatiecultuur opgebouwd uit:

3. kernwaarden

4. prestatiewaarden

5. ongeschreven regels

6. feedback en fouten mogen maken

7. bedrijfsgeschiedenis

Netwerk

1. Interne professionele netwerken

2. Interne persoonlijke netwerken

3. Externe persoonlijk netwerk

4. Externe professionele netwerken

Persoonlijke ontwikkeling

1. een systeem om vooruitgang te meten in de baan en loopbaan

2. een loopbaan of toekomstplan

3. training & ondersteuning in de functie

4. de buddy

Strategie

1. strategie, visie en missie

2. de bijdrage van de individuele medewerker aan de strategie

3. het (winst) plan

4. de markt(en), doelgroepen en klanten

5. de concurrentie

6. de leveranciers en de bedrijfsmiddelen

Overig

1. Worden alle administratieve zaken afgehandeld voor de eerste dag?

2. Zijn compliance en huisregels op orde en ingepast in het nieuwe programma?

3. Wat is het laaghangend fruit waarmee je snel resultaat kunt bereiken? Geef een

beschrijving.

4. Hoe ziet de eerste dag eruit? Motiverend, versterkend en inspirerend?

5. Zet alle benodigdheden van de nieuwe medewerker op een rij. Denk aan

materialen, gereedschappen en middelen. Denk aan pc, telefoon, werkplek, auto,

bureau, mailadres, toegang tot systemen, parkeerplaats e.d.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 89


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Welke content of informatie gaan we aanpassen, toevoegen of skippen en hoe

gaan we dit aanbieden ((over hoe content aanbieden: dit ga je met de tool Process

Street oplossen, zie: 5.3)

7. Wat zijn de oplossingen van de oorzaken van verloop? Geef per oorzaak een korte

schets van de oplossing en waarom

8. Wat zijn de oplossingen van de aan verloop verwante problemen? Geef per

probleem een korte schets van de oplossing en waarom

Wanneer welke activiteiten

Wat

Als volgende stap in de blauwdruk. Wanneer voeren we welke activiteiten van de 4

pijlers verdeeld over vier fasen in een jaar, uit. Met de tool Process Street krijg je als

organisatie en als deelnemer exact inzicht wie gaat wat doen, wanneer, waarom en hoe

en met welke instructies. Maar deze tool doet nog zoveel meer. Het is tevens de tool om

de implementatie vorm te geven en om iedere nieuwe- en nog aanwezige medewerker

door het programma heen te loodsen.

Wie

projectteam

Wanneer

Blauwdrukfase (zie bijlage: Process Street)

Waarom

Invulling geven aan de blauwdruk, in de tijd en met activiteiten, in de vorm van taken,

uit te voeren in Process Street, aangevuld wie wat doet, waarom en hoe, verdeeld per

fase.

Hoe

De onderstaande opsomming ter illustratie. Pas op voor de waterhoos, te veel informatie

en te vlug. Zorgvuldige planning is noodzaak. Geef lijnmanagers dit mee in combinatie

met het feit dat ervaren nieuwe krachten meer informatie kunnen verwerken dat jonge

nieuwe krachten in hun eerste baan

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 90


De oplossing voor arbeidstekorten

Na handtekening arbeidscontract en voor 1e werkdag

1. Gelegenheid een goede indruk te maken als organisatie en de keuze van de

nieuwe medewerker te versterken

2. Bijvoorbeeld met een agenda voor de eerste dag en de eerste week maar ook door

simpelweg vriendelijk te zijn en een welkom gevoel te geven: een paar

telefoontjes, gemeende mails van de manager, HR en de buddy en of iemand van

de directie

3. De nieuwe medewerkers zal het prettig vinden te weten naar wie te vragen bij

aankomst eerste dag, hoe te kleden en wat het programma is

4. Belangrijk: alle middelen, gereedschappen (computer, mail, toegang e.d.) geregeld

inclusief toegang.

5. Alle in te vullen formulieren

6. Kennismaking met geschiedenis, cultuur, team, strategie, visie, missie, klanten,

leveranciers, concurrentie ed

7. alvast een keer mee vergaderen, lunchen

8. een eerste afspraak met lijnmanager met lunch

Dag 1

1. een stressvolle dag en beperk daarom de op te nemen informatie, hou het simpel.

Geen geestdodende formulieren, geen compliance (naleving van wet- en

regelgeving binnen de organisatie) of uitleg over pensioen en andere emolumenten

2. Houd het enthousiasme van de nieuwe werknemer vast met een interessante

eerste dag. Focus op een rondleiding door het bedrijf, kennismaken met directe

collega's, belangrijke contacten en het laten wennen aan de werkplek en

gebruikte automatisering-systemen. Een van de eerste personen om te ontmoeten:

de buddy en waar hij/zij zit. Er is van alles te bedenken: welkomstpakket,

bloemen partner, taart, lunch ed

Eerste week

1. een verdere kennismaking met afdelingen en de personen die er werken

2. gesprekken met de lijnmanager over de functie en verwachtingen en het geven

van gedoceerde taken geven om in de rol te groeien

3. regelmatig contact met lijnmanager om te vragen hoe het gaat en om vragen te

laten stellen

4. breng de nieuwe medewerker om de hoogte van vaste vergaderingen en andere

zaken, waarbij hij of zij aanwezig moet zijn

5. uitvoering van alle activiteiten in de oriëntatiefase

6. Na de eerste week een enquête: wat is goed en wat kan beter

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 91


De oplossing voor arbeidstekorten

Eerste maand

1. speci eke Onboarding activiteiten worden minder frequent na de eerste week,

focus op training en training on the job, support en contact met de buddy en de

lijnmanager

2. Frequentie van contact a ankelijk van vertrouwen en ervaring

3. ook een informeel gesprek met HR aan het eind van de eerste maand hoe het gaat.

Bijvoorbeeld door te vragen wat de nieuwe medewerker leuk vindt aan de baan en

wat de uitdagingen zijn in de functie en de organisatie, kan leiden tot belangrijke

informatie voor HR. Tevens een boodschap dat hij of zij een aanvullende

ondersteuning hee .

4. Na de eerste 3 maanden een enquête: wat is goed en wat kan beter

Eerste zes maanden tot en met het eerste jaar

1. contacten gaan meer en meer over feedback en tegelijkertijd over support en

sturing. Buddy blij betrokken, hoewel de rol minder wordt met de tijd

2. In het beste geval worden beide blijvend vrienden

3. na de eerste 6 maanden een enquête: wat is goed en wat kan beter

Neem dit schema als uitgangspunt:

Uitleg schema:

1. Het schema is een samenstelling van de 4 pijlers, verdeeld over één jaar of

business cycle, opgedeeld in vier fases. Per fase wordt de mate van intensiteit van

de pijler weergegeven als richtlijn hoe de programmaonderdelen over de fases te

verdelen

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 92


De oplossing voor arbeidstekorten

2. Grofweg is de voorbereidingsfase de fase vanaf ondertekening tot de eerste

werkdag, de oriëntatiefase zijn de eerste 2 tot 4 weken, de integratiefase zijn de

eerste 3 tot 6 maanden en de uitblinkfase bestrijkt het restant van het eerste jaar

3. Beheer en administratie om als organisatie en betrokkenen “in control” te zijn

Open de bijlage “Process Street” en ga met de tool aan de slag om je blauwdruk in te

vullen en af te ronden. Zie jouw programma als een proces dat bestaat uit een reeks van

activiteiten die je in de blauwdruk chronologisch onder elkaar zet in de vorm van taken.

De bijlage inclusief de verwijzing naar de talloze help en instructiemogelijkheden zijn

voldoende om snel van start te kunnen gaan.

Feedback geven en krijgen

Wat

Feedback geven, krijgen en inbouwen. Iedere medewerker hee baat bij goede

feedback, dat er voor zorgt om te begrijpen wat er moet veranderen of verbeteren. Het

voorbeeld van een medewerkster die a omstig was uit een open cultuur en in een

voorzichtige en gesloten cultuur terechtkomt. Deze nieuwe medewerkster was door

haar assertieve wijze van communiceren ine ectief. Snelle feedback had een

diskwali catie voorkomen en een makkelijker integratie mogelijk gemaakt. Veel

managers vinden feedback lastig en doen dit met name tijdens de beoordeling, 1 á 2 x

per jaar. Dat is te weinig voor met name nieuwe medewerkers, want als het mis gaat

dan is dat vaak in de eerste 45-60 dagen.

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdrukfase

Waarom

De meeste nieuwe medewerkers willen snel succesvol worden en onderzoek wijst uit

dat werknemers die zelf op zoek gaan naar feedback zich vakinhoudelijk en qua

carrière het beste ontwikkelen. Daarom is het belangrijk een cultuur te ontwikkelen

waarin feedback vragen én geven vanzelfsprekend is en leren wordt versterkt.

Nieuwkomers vragen eerder om feedback wanneer zij zich veilig voelen, fouten

gemaakt mogen worden en niemand negatief wordt beoordeeld voor het vragen om hulp

of informatie. Dat geldt voor zowel formele als informele feedback. De omgeving van de

nieuwkomer moet zich hiervan bewust zijn.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 93


De oplossing voor arbeidstekorten

Hoe

Aandachtspunten voor de individuele werknemer en feedback:

1. Voor bepaalde medewerkers is feedback moeilijk en bedreigend. Zij ervaren

kritiek als een gebrek aan kwaliteit en willen betere prestaties leveren dan

anderen. Zij zien feedback als twijfel aan hun kunnen. Dit noemen we een

“performance orientation”. Iemand met een “mastery orientation” vindt feedback

daarentegen opbouwend, wil competenties ontwikkelen en vindt feedback een

vorm van leren.

2. Naast verschillen in de kijk op feedback is zelfvertrouwen bepalend voor de

omgang met feedback. Houd daarom rekening met nieuwkomers met

zelfvertrouwen en met minder vertrouwen en faalangst.

3. Voor managers en mentoren is belangrijk om te weten hoe iemand omgaat met

feedback en de inhoud daarop af stemmen. Feedback is spannend voor de

nieuwkomer en zijn of haar prestaties worden uitgelicht. Presteren is zeer

relevant en goede feedback helpt hierbij.

Tips voor het geven van feedback

1. Niet alleen wat er wordt gezegd maar ook hoe dat wordt gezegd. Wanneer iemand

alleen kritiek krijgt zal hij of zij zich eerder afsluiten. Het moet duidelijk zijn

wat feedback met de ander doet. Je moet als nieuwkomer voor feedback open

staan en je eigen gedrag ter discussie durven te stellen

2. Om feedback te geven: beschrijf concreet wat je opmerkt: “ik zie…” wat neem je

feitelijk waar, zonder interpretaties. Houd je bij het hier en nu en haal geen oude

koeien uit de sloot. Dat voorkomt dat iemand zich op alle fronten voelt

aangevallen

3. Vertel het e ect wat het op je hee ; “ik vind…, ik voel”. Wat vind je van de feiten?

Wat hee het voor e ect op je? Ga daarbij in op gedrag, niet op de persoon. “Ik

vind dat je veel aan het woord bent” i.p.v. “ik vind je dominant”

4. Geef aan wat je als gewenst gedrag ziet: “ik zou graag willen dat..” Laat zien wat

je bedoeld en geef zelf het goede voorbeeld

5. Vraag om een reactie: ”hoe vind jij dit?” Hee de ander het begrepen? Kan hij of

zij er iets mee? Hee hij of zij zelf andere ideeën? Laat eventueel de kern

boodschap samenvatten. Zo blijf je in gesprek

6. Geef ook positieve feedback. Dit zit niet zo in onze cultuur, het geven van

complimenten. We zijn eerder negatief met feedback. Met positieve feedback kun

je bij de ander trots ontwikkelen en eigenwaarde versterken (Maslov). Zeker voor

degenen die feedback als kritiek ervaren

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 94


De oplossing voor arbeidstekorten

7. Hoe kom je er achter hoe iemand feedback oppakt? Gebruik een leerstijlentest

om de houding richting feedback te achterhalen: “performance orientation” of

“mastery orientation”. Of gebruik een vragenlijst gericht op omgang met feedback.

De manager of buddy kan met de uitslag rekening houden.

8. Feedback geven aan je organisatie. Ook jouw organisatie kan veel leren van een

nieuwkomer die zich verbaast over zaken die voor anderen vanzelfsprekend zijn.

Zorg derhalve dat er ruimte is voor de nieuwkomer om feedback te geven. Een

belangrijkste eerste stap: het stellen van vragen moet normaal zijn in jouw

organisatie en worden gestimuleerd. Regel na een paar weken, als voorbeeld,

gesprekken met directie of senior management waarin nieuwkomers observaties

kunnen delen. En het werkt natuurlijk zeer stimulerend wanneer de feedback

daadwerkelijk wordt opgepakt!

9. Nieuwe medewerkers hebben gedurende eerste maanden een focus op feedback

maar dat verandert wanneer feedback niet in de cultuur is ingebakken of wanneer

feedback als iets negatiefs wordt gezien.

10. Een cultuur van vragen stellen. Wanneer managers en collega’s zich toegankelijk

opstellen, in een open cultuur waarbij het stellen van domme vragen is

toegestaan, verlaagt dat de drempel om vragen te stellen. Voor velen is het stellen

van vragen spannend. Zeker bij gevoelige informatie met kans op gezichtsverlies

of a euring. Bijvoorbeeld als het gaat om omgangsvormen: “kan ik CEO direct

een mail sturen of moet je eerst geïntroduceerd worden?” “Hoe lang wordt er

doorgewerkt na 5 uur?” “ Begin je hier voor een bepaalde tijd?” “Kun je

thuiswerken als je kinderen er ook zijn?” “Laat je een nieuw plan altijd eerst zien

aan je manager ter goedkeuring?” “Binnen hoeveel tijd beantwoord je een mail?”

11. Nieuwkomers benaderen vooral collega’s of een minder bedreigende persoon,

zoals een secretaresse. Die persoon kan echter ook onbedoeld verkeerde

informatie geven.

12. Om vragen op gang te brengen, kun je nieuwkomers een leidraad geven voor het

stellen van vragen tijdens de kennismakingsgesprekken. Vragen over de

verwachtingen die de organisatie van hen hee , de evaluatie van die

verwachtingen, over de groep , over samenwerking, eigen carrière e.d.

13. Integreer meerdere formele feedback momenten in je programma, bijvoorbeeld na

2 weken, een maand, 90 dagen, een half jaar. Dezelfde momenten voor 360 graden

feedback om zichtbaar te maken hoe anderen over de nieuwkomer denken en om

hen in gesprek te laten komen met de nieuwkomer

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 95


De oplossing voor arbeidstekorten

14. Verbeter de kwaliteit van de feedback. Goede feedback wordt minder snel

verworpen. Train leidinggevenden om feedback te geven aan nieuwkomers en hoe

hen te coachen. Zorg voor gedragstandaarden op basis van je kernwaarden en

wees duidelijk hoe dat gemeten en beoordeeld wordt. Wanneer medewerkers en

nieuwkomers betrokken zijn bij het bepalen van de standaard (waarop spreken

we elkaar aan) en de manier van feedback geven (bijvoorbeeld na ieder bezoek

klant evalueren we) bevordert dat de kwaliteit van de feedback

15. Formaliseer het proces van vragen stellen. Dat kan drempelverlagend werken,

bijvoorbeeld een helpdesk voor nieuwkomers, een online vragencenter of

bijeenkomsten met stakeholders. Of een wekelijks vragenuurtje met een collega

of de buddy

16. Betrek de directe collega’s in het geven van feedback en het stimuleren van

vragen. Wanneer nieuwkomers vragen stellen aan ervaren collega’s, betrek hen

dan in je nieuwe programma. Voorzie hen van veel praktische informatie die voor

een nieuwkomer noodzakelijk is. Maak eventueel een checklist voor de buddy om

een aantal thema’s op te pakken die relevant zijn voor de organisatie

17. Baken de rol van een buddy goed af. Zorg in ieder geval dat ze niet betrokken zijn

bij de beoordeling. Dat voorkomt dat nieuwkomer zich niet openstelt voor

feedback of coaching. Soms is het aanstellen van een extern coach relevant, b.v. op

executive niveau als er weinig sparring partners zijn

Content

Wat

Content kan bestaan uit formulieren die elektronisch moeten worden ingevuld,

informatie over het bedrijf, gepersonaliseerde inhoud op basis van locatie, functie,

afdeling of alles wat uniek is voor de organisatie. Content of informatie kan ook bestaan

uit (maar is niet beperkt tot) woorden, foto's, video's en links naar andere websites voor

het voltooien van de vereiste introductie taken. Het gaat er dus om welke content je

aanbiedt en hoe je dat doet. Persoonlijk vinden we dat de boodschap voorop moet staan

en pas daarna hoe je het gaat over brengen. Beter een eerlijke en complete boodschap

die gelezen wordt dan een rammelend verhaal dat via appjes en video’s

gecommuniceerd wordt. Het platform van Process Street biedt voldoende

mogelijkheden om je verhaal, wanneer dat op orde is op een leuke, interessante en

speelse manier over te brengen.

Wie

Projectteam

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 96


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

Blauwdrukfase

Waarom

Welke content kun je opnieuw gebruiken, wat wordt herschreven of aangepast en wat

moet gemaakt worden?

Hoe

1. Welke bestaande content is te hergebruiken? 75% van de aanwezige content kan

meestal opnieuw gebruikt worden. Wat wordt aangepast? De aanwezige content

is vaak een prima vertrekpunt. Inventariseer de bestaande HR programma's en

materiaal, inclusief trainingen, evaluatie systemen, mentor programma's,

uitjes/feestjes van het bedrijf of andere social events, oriëntatie content, de

website, content op het internet, social media zoals YouTube, Facebook,

LinkedIn, Instagram.

2. Wie is verantwoordelijk voor het schrijven van content? Ga je een representatief

team van ieder business area aan het werk zetten, rekening houdend met lokale

cultuur en eigen doelstellingen? Denk ook aan recruiting, HR, functionele

managers als adviseur. Of toch een tekstschrijvers inhuren?

3. Over welke onderwerpen wordt nieuwe content ontwikkeld?

4. Denk na hoe nieuwe medewerkers kunnen helpen in het bereiken van de missie

en bouw content daar om heen

5. Zie je connecties tussen de introductie, leren & ontwikkelen, recruiting, HR en

training programma's? Stop dit onder een grote introductie paraplu en maak er je

werkgeversmerk van in het kader van Employer Branding

6. Is er een content basis die voor alle groepen van nieuwe medewerkers te

gebruiken is? Is er content die aangepast moet worden per groep/per

medewerker?

7. Wie doet wat in het aanleveren en maken van content? Wie is er per fase

verantwoordelijk voor het maken én wie is er verantwoordelijk zodat het bij de

nieuwe werknemer komt?

8. Verdeel het maken van de content over de vier fases van het introductie plan.

Beter voor de e ciency en gee gelegenheid de eerdere fase te reviewen t.b.v. de

nieuwe fase en nieuwe content. Het voorkomt dat je te veel doet in één keer.

9. Content onderwerpen, zie onderstaande voorbeelden.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 97


De oplossing voor arbeidstekorten

Content over:

1. Het maken van een virtuele omgeving zoals E-learningmodules, introductie

games, interne social media. Denk na over technologie die je gebruikt om

basisformulieren te verwerken, het maken van een carrièreplan en om feedback te

verzamelen en te verwerken.

2. Content voor die fantastische eerste dag, de eerste indruk zoals: het warme

welkom, content om naast de nieuwe medewerker je collega’s, managers, buddy

enz. goed voor te bereiden en hen de tijd te geven om deze content door te nemen.

Content rondom trainingen en cursussen

3. Content om de behoe e aan ondersteuning en trainingen op het gebied van

kennis, competenties en vaardigheden in kaart te brengen

4. Content voor het een Peersupport of een buddyprogramma ter voorbereiding op de

peer en buddy rol. Hoe ben je een goede en informatieve coach, hoe geef je

feedback, waar liggen kansen en hoe zorg je dat nieuwkomers de omgeving leren

kennen? Wie is een goed coach en hoe selecteren? Hoe ga je de buddy of coach

opleiden? (zie bijlage Handleiding en instructies voor de buddy)

5. Content in de vorm van instructies. Niet alleen voor de buddy, maar ook voor de

lijnmanagers en de directe collega’s. (zie bijlage Handleiding en instructies voor

de manager en de collega’s)

6. Content over de 4 pijlers. Je organisatie, de baan, sociale omgang, politiek enz.

7. Content voor feedback of evaluatie en feedbacktoolstools. Formele

feedbackmomenten na 2 weken, 3 maanden, half jaar of vaker, welke vragen ga je

wanneer stellen en welke antwoordmogelijkheden? Denk ook aan 360 graden

feedback. Content dat wederkerige feedback ondersteund, content dat een

cultuur waarin feedback gewoon is uitlegt en ondersteunt, formeel en informeel

8. Plan bijeenkomsten voor nieuwkomers om snel informatie te krijgen

9. Zet op een rij met wie, wanneer en waarover zoals netwerken, uitwisselen van

kennis, inzicht in cultuur, het overbrengen van regels en procedures,

strategie/visie/missie, voorbeelden van mooie carrières e.d.

10. Content om “real life” workshops uit te kunnen voeren. Geef nieuwkomers

bijvoorbeeld, al dan niet in een groep, een bestaande case, bijvoorbeeld een

probleem met logistiek, klanten, of communicatie. Laat hen in jouw organisatie

op pad gaan om de case op te lossen, informatie te verzamelen, zich zo de materie

eigen te maken en betrokken medewerkers te leren kennen

11. Content in de vorm van een gespreksleidraad voor kennismakingsgesprekken

tussen nieuwe medewerkers en jouw organisatie. Een leidraad die gesprekken

waardevoller maakt en diepgaander over belangrijke onderwerpen. Bijvoorbeeld

een gespreksleidraad over cultuur

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 98


De oplossing voor arbeidstekorten

12. Content om de betrokkenheid van de medewerkers van jouw organisatie te

stimuleren. Bijvoorbeeld content waarmee je je organisatie en je mensen in kaart

brengt zodat je nieuwe medewerker een snel overzicht krijgt. Het ontwikkelen

van documentatie voor de gehele organisatie om tijdens de invoering van het

programma de bredere organisatie te informeren over de doelstellingen en wat dit

voor de organisatie gaat betekenen. Hieraan ligt dus een communicatieplan ten

grondslag dat gedistribueerd kan worden via video, je website, een webinar,

presentaties, artikelen, blogs e.d. En aansluitend op je communicatieplan een

regelmatige update over het nieuwe introductieplan aan iedereen van je

organisatie, mede voor de “buy-in”.

Een interne communicatiestrategie

Wat

De leden van jouw organisatie informeren over je nieuwe programma (zie link:

Communication for HR teams, HEINEKEN onboarding program)

Wie

projectteam

Wanneer

Blauwdrukfase

Waarom

Bijna iedereen van de organisatie is betrokken en het projectteam en de

eindverantwoordelijke van het programma zijn constant bezig om de organisatie

enthousiast, betrokken en gemotiveerd te krijgen en te overtuigen van de noodzaak.

Hoe

Door het ontwikkelen van content voor de gehele organisatie om tijdens de blauwdruken

implementatiefase van het programma de bredere organisatie te informeren over de

doelstellingen en wat dit voor de organisatie gaat betekenen. Hieraan ligt dus een

communicatieplan ten grondslag. Dit kan gedistribueerd worden via een video, web

site, webinar, presentaties, artikelen, blogs e.d.

Alle medewerkers moeten het programma leren kennen en uitdragen. Sluit zoveel

mogelijk aan op bestaande communicatiesystemen en uitingen. Recruitment kan hier

voor de nieuwe medewerker een belangrijke rol spelen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 99


De oplossing voor arbeidstekorten

Een pilot

Wat

De (nog) aanwezige medewerkers deel laten nemen aan het nieuwe programma

Wie

Projectteam

Waarom

Een strategisch initiatief hee een pilot nodig, bijvoorbeeld in combinatie met de

content ontwikkeling, om de implementatie te testen. Om conclusies te trekken of je

als organisatie en alle deelnemers “in control” bent.

Hoe

1. Een pilot met een kleine groep en daarna met alle (nog) aanwezige medewerkers.

Er zijn vele alternatieven te bedenken voor een pilot, a ankelijk van bijvoorbeeld

de grote van je organisatie of de mate waarin je een pilot kunt inpassen in je

dagelijkse operatie. Denk aan regio's, business units, per fase of per type nieuwe

medewerker.

2. Het gaat er natuurlijk om tijdens de pilot feedback te verzamelen van

medewerkers en andere betrokkenen, zoals managers, buddies, directieleden HR

en collega’s. Hiervoor kun je de vragenlijsten voor het management en de

enquêtes voor medewerkers met wat kleine aanpassingen prima gebruiken.

3. Een Pilot gee de gelegenheid te benchmarken met je “0” meting. Op een beperkt

aantal doelstellingen als het oude programma ook nog loopt; bijvoorbeeld de

tevredenheid van nieuwe medewerkers. Je evalueert niet enkel de content maar

ook het proces

4. Tijdens de pilot kun je beginnen met de implementatie en daarvoor, bijvoorbeeld

vanuit je projectteam, een implementatie team samenstellen om noodzakelijke

veranderingen uit je pilot te coördineren en training te geven aan de betrokkenen

zoals de lijnmanagers, de buddies en collega’s.

5. Tijdens de pilot gaat het communicatieplan vanwege de veranderingen een rol

spelen. Jouw organisatie onderwijst en informeert over het nieuwe programma, in

goede harmonie met het management want dit is vitaal voor het succes. Via het

management kun je de verloopboodschap top down uitdragen welke vervolgens

aan de lagere echelons via hen wordt gedistribueerd. Bijvoorbeeld via een

roadshow of de wekelijkse meetings.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 100


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Het beste alternatief: een pilot om het nieuwe programma te doorlopen voor alle

medewerkers, dus ook management, HR en directie. Laat medewerkers dat doen

vanuit hun medewerkers rol en management, HR, buddies en directie vanuit hun

rol om bij te dragen aan minder verloop. Hieraan zijn drie voordelen verbonden:

1)evaluatie: wat gaat goed, wat gaat minder goed en wat moeten we aanpassen of

verbeteren? Gebruik hiervoor de vragenlijsten en enquêtes uit de analyse fase. 2)

“Buy in”, in aanvulling op het proces om iedereen binnen jouw organisatie mee

krijgen op basis van begrip voor de noodzaak, kennis, informatie, enthousiasme,

betrokkenheid en motivatie. 3) Omdat je inmiddels hebt begrepen dat het

verlagen van verloop niet alleen betrekking hee op je nieuwe medewerkers en

dat het programma net zo goed bedoelt is voor (nog) aanwezige medewerkers en

dan met name voor de pijlers Strategie en persoonlijke ontwikkeling.

Stap 5 blauwdruk (nog) aanwezige

medewerker

In deze blauwdruk ligt de nadruk op de hoofdoorzaak van verloop onder (nog)

aanwezige medewerkers omdat je hebt geconstateerd dat er verschillen zijn in verloop

tussen managers of afdelingen. Er zijn nog twee belangrijke oorzaken van verloop onder

(nog) aanwezige medewerkers: gebrek aan sociale contacten en gebrek aan persoonlijke

ontwikkeling. Beiden komen in deze stap aan de orde maar we verwijzen je ook naar de

desbetre ende hoofstukken in dit handboek.

Wie gaat wat doen en hoe

Zie stap 4 “wie gaat wat doen en hoe” in het kader van de blauwdruk.

De noodzaak en retentie initiatieven

Wat

De noodzaak om verloopverschillen tussen managers of afdelingen duidelijk maken en

het stimuleren van initiatieven om retentie (= het vermogen van jouw organisatie om

medewerkers te behouden) te verbeteren

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 101


De oplossing voor arbeidstekorten

Waarom

Om duidelijk te maken waarom betere retentie noodzakelijk is en omdat retentie

verbeteringen uit de gehele organisatie en vooral uit je management kunnen komen.

Hoe

1. Breng je management krachtig op de hoogte van de analyse met de ROI calculator

en de speci eke retentieproblemen binnen jouw organisatie. Gezien de motieven

van medewerkers om te blijven of te vertrekken, (zie de analyse (nog) aanwezige

medewerkers) is het belangrijk managers te doordringen van hun rol hierin en hen

te betrekken in het vasthouden van de goede medewerkers.

2. Beloon retentie-initiatieven, geef waardering en andere beloningen aan alle

medewerkers die er aan bijdragen dat mensen graag bij een organisatie willen

werken. Dat kan in de vorm van een bonus, een etentje of een bioscoopbon e.d.

Maak van retentie een Key performance indicator

(KPI)

Wat

Maak van retentie een Key performance indicator (KPI

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

Waarom

Om het belang van retentie te accentueren en omdat het werkt wanneer resultaten

beloond worden

Hoe

Wellicht moet het ook binnen jouw organisatie een key performance indicator voor

managers worden: hoeveel kostbare medewerkerswissels hebben ze weten te

voorkomen? Stel dus retentiedoelen voor de organisatie én voor de individuele

managers. Net zoals andere targets worden gesteld, is het van belang om ook duidelijke

doelen te stellen op het vlak van behoud van medewerkers om het verloop te verlagen.

Neem de resultaten mee in de jaarlijkse beoordeling en overweg bonussen in het

vooruitzicht te stellen. Zo’n bonus valt in het niet met de wetenschap dat het vertrek

van één medewerker jouw organisatie vele tienduizenden Euro’s of nog ver daar boven

kost.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 102


De oplossing voor arbeidstekorten

De rol van de manager

In de onderstaande paragraven van dit hoofdstuk gaan we nader in op de rol van de

manager en de gereedschappen en middelen om verloop op zijn of haar afdeling of

business unit te verlagen.

Wat

De rol van de manager (zie bijlagen: handleiding en instructies voor de manager en

handleiding en instructies voor de collega’s)

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

Waarom

Omdat uit analyse blijkt dat er verloopverschillen zijn onder medewerkers per manager

of afdelingen. Omdat de oorzaak ligt aan één of meerdere leidinggevenden

Hoe

1. De manager, de direct leidinggevende, hee sowieso een onmisbare rol als het om

het behouden van personeel gaat. Wanneer jouw organisatie verloopkosten wil

minimaliseren, zul je wellicht opnieuw moeten investeren in de

managementkwaliteiten van jouw leidinggevenden.

2. Door de diagnose weten we welke managers met veel ongewenst verloop en

voortijdig vertrek kampen en weten we ook wie de leidinggevenden zijn die het

talent hebben om talenten te behouden. Koester deze leidinggevenden!

3. Amerikaans onderzoek laat zien dat een manager met goede ‘retentiekwaliteiten’

bij 83 procent van zijn medewerkers het verlangen kan oproepen om te blijven,

terwijl dit bij een vergelijkbare manager met minder goede retentiekwaliteiten

slechts 27 procent is. Dat is een verschil van maar liefst 56 procent. Vervolgens

kan dan gerichte studie, training en coaching worden aangeboden aan die

managers die op dit punt iets bij te leren hebben.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 103


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Ga de discussie aan met de managers die te vaak gewaardeerde medewerkers

eerder dan gewenst zien vertrekken of laat ze met elkaar in gesprek gaan.

Herhaal deze gesprekken met regelmaat; hoe meer context, hoe groter het begrip

en maak gebruik van de kracht van herhalen. De gespreksonderwerpen: 1)

Waarom is dat? 2) Maken ze op de juiste wijze gebruik van het bestaande P&Oinstrumentarium?

3) Hoe voeren ze functionerings- en beoordelingsgesprekken?

4) Staat, naast het beoordelen van de medewerkers, het verbeteren van condities

om te slagen in de functie centraal? 5) Het kan betekenen dat maatregelen

noodzakelijk zijn om de betre ende managers op het gewenste spoor te krijgen:

opleiden, trainen, oefenen. 6) Helpt dat niet, dan is het misschien een goed idee

om eens te kijken of er voor deze managers geen andere, beter passende functies

beschikbaar zijn.

De communicatie verbeteren

Wat

In deze fase ga je het beleid vormgeven naar aanleiding van de onderlinge gesprekken

tussen managers in de analyse fase hoe zij communiceren met hun medewerkers en wat

de verschillen zijn.

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

Waarom

Medewerkers blijven bij een organisatie als hun baas betrouwbaar, ondersteunend en

exibel is. Niet iedere manager hee deze kwaliteiten van nature beschikbaar. Daarom

is het belangrijk met elkaar in gesprek te gaan om deze kwaliteiten te verbeteren. Er

zijn goede ‘vasthouders’ en minder goede ‘vasthouders’

Hoe

Managers die vertrouwen inboezemen doen dat door middel van enkele duidelijk

de nieerbare gedragingen:

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 104


De oplossing voor arbeidstekorten

1. Ze houden zich aan hun afspraken.

2. Ze vertellen de waarheid.

3. Ze maken zichzelf niet belangrijker dan ze zijn.

4. Ze delen de waardering met hun medewerkers en dragen mede

verantwoordelijkheid voor de fouten.

5. Ze geven het eerlijk toe wanneer ze iets verkeerd hebben gedaan en ze kunnen

hun excuses aanbieden.

6. Ze nemen verantwoordelijkheid voor het beleid en ze verschuilen zich niet achter

‘de top’.

Laat daarom de vasthouders en de minder goede vasthouders in het eerste jaar van de

implementatie met regelmaat met elkaar in gesprek gaan over deze gedragingen en

maak gebruik van de kracht van herhalen. Hoe meer context, hoe groter het begrip

Geef managers de economische middelen om mensen

aan zich te binden

Wat

Geef managers de economische middelen om mensen aan zich te binden

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

Waarom

Retentie is één van de kwaliteiten waarop een manager beoordeeld dient te worden,

mits hij er ook de middelen voor krijgt.

Hoe

1. Al te vaak zien managers het verloop als een verantwoordelijkheid van de afdeling

HRM. Dat hee te maken met het gevoel dat managers als directe

leidinggevenden vaak weinig macht ervaren (of hebben) over de

arbeidsvoorwaarden.

2. Gezien de enorme kosten van een vertrekkende medewerker, zouden managers

meer ruimte moeten krijgen om ook zaken als de beloning, werktijden,

opleidingen e.d. binnen redelijke grenzen zelfstandig dan wel in overleg in te

zetten.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 105


De oplossing voor arbeidstekorten

Verschillen in generaties medewerkers

Iedere manager zal verschillen in motivatie en wensen in persoonlijke ontwikkeling

bespeuren tussen generaties medewerkers en het is verstandig om hier mee rekening te

houden in de constante poging om verloop op afdelingen of business units te verlagen.

(Zie bijlage verschillen in generaties).

Het versterken van de motivatie van jouw

medewerkers

Wat

Hoe versterk je de motivatie van jouw medewerkers?

Wie

Projectteam

Waarom

Omdat uit de analyse is gebleken dat de motivatie van medewerkers door de juiste

aansturing van managers verbeterd kan worden

Hoe

1. Je hebt in de analyse onderzocht waarom medewerkers vertrekken en je wilt

beleidsmaatregelen nemen om dat te voorkomen

2. Train en coach managers en andere leidinggevenden om regelmatig na te vragen

hoe de medewerker zich voelt in het werk en welke wensen hij hee . Veel

managers zijn huiverig om deze vraag te stellen. Zij vrezen dat de medewerker

met onvervulbare wensen zal komen en door de vraag alleen maar ontevredener

zal worden. Medewerkers blijken echter vaak haalbare verlangens te hebben.

Bovendien willen mensen doorgaans meerdere verschillende dingen en worden ze

ook al een stuk gelukkiger als slechts enkele daarvan in vervulling gaan.

3. De wijze van aansturing: 1) Is de medewerker tevreden met de manier waarop hij

wordt aangestuurd? 2)Is er voldoende werkoverleg en werkafstemming (gebeurt

het wel eens dat de medewerker iets hee uitgezocht dat al uitgezocht was, of

dat iets ontwikkeld is of bereikt is, wat niet de bedoeling was)? 3) Voelt de

medewerker zich serieus genomen? 4) Krijgt hij adequate antwoorden op vragen?

5) Praat er eens over. En vraag door.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 106


De oplossing voor arbeidstekorten

4. Erkenning en waardering. Zo belangrijk, zo makkelijk. En toch zijn welgemeende

blijken van waardering zeldzaam, of te weinig spontaan, want veel te sterk in

arbeidsvoorwaardelijke kaders (bonusregelingen) geplaatst. In exitinterviews

geven vertrekkers geregeld aan dat zij leidinggevenden die voortdurend alle eer

naar zichzelf toetrekken, als een gruwel ervaren. Geen erkenning, weinig

waardering: een reden om te vertrekken.

5. Functieroulatie. Medewerkers hebben vaak onvoldoende zicht op wat zich in de

gehele organisatie afspeelt. Ze kunnen daarom niet goed inschatten of hun kennis

en vaardigheden mogelijk op een andere afdeling, eventueel in een andere functie,

ook goed of nog beter te benutten zijn. Tijdig intern wisselen van baan,

functieroulatie, kan de motivatie aanzienlijk vergroten.

6. Ontplooiingsmogelijkheden. Zelfontplooiing is het vijfde en hoogste niveau van de

menselijke behoe epiramide van Maslow. Als de werkomgeving in orde is, dan

ligt de focus al snel op de eigen ontwikkeling. Is functieverrijking daarom

mogelijk? Hoeveel zelfstandigheid en verantwoordelijkheid kan de medewerker

aan? Zijn er taken aan de functie toe te voegen die organisatorisch wenselijk zijn

én die van de medewerker ook daadwerkelijk meer eigen inbreng en creativiteit

vereisen? Maar pas op: niet elke medewerker wil dagelijks inventief zijn. Ieder

hee zo z’n eigen behoe es in dat opzicht. Zie tevens hoofdstuk 4.4 “persoonlijke

ontwikkeling”

7. Opleidingsmogelijkheden. Om persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing mogelijk

te maken, zijn vanzelfsprekend opleidingen en trainingen nodig. Bedrijven zouden

daar eigenlijk niet te terughoudend mee moeten omgaan. Althans, níet uit

kostenoverwegingen. Het duurt nogal een tijd voordat je, denk aan het eerder

gemaakte rekensommetje, de kosten van één vertrekkende werknemer aan

opleidingsgeld en tijd hebt opgesoupeerd. Investeren in opleidingen is investeren

in mensen, is investeren in de toekomst van de organisatie.

8. Arbeidsvoorwaarden. Medewerkers met betere arbeidsvoorwaarden willen

behouden, hee voor- en nadelen. Hogere salarissen of schaarste bonussen

bieden, leidt niet per de nitie tot evenredig hogere prestaties. Wel is het

raadzaam periodiek te checken of een moeilijk vervangbare medewerker niet, om

wat voor reden dan ook, in arbeidsvoorwaardelijk opzicht een achterstand hee

op andere, op vergelijkbaar niveau functionerende, medewerkers binnen de

organisatie. Check ook of je alle arbeidsvoorwaardelijke mogelijkheden om de

collega binnen te houden wel benut.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 107


De oplossing voor arbeidstekorten

Help relaties opbouwen

Wat

Help relaties opbouwen

Wie

Projectteam

Wanneer

Blauwdruk fase

Waarom

Voldoende sociale contacten op je werk en het ontwikkelen van vriendschappen is één

van de belangrijkste reden voor jouw medewerkers om bij jou organisatie te blijven

Hoe

1. Onderzoek laat zien dat mensen onder meer bij een organisatie blijven vanwege

de contacten met hun collega’s.

2. Er is zelfs een onderzoek dat laat zien dat technici groot belangstellen in het

contact met hun collega’s. Dat zijn dezelfde techneuten die vaak als contactarm

worden gezien. Zelfs zij blijken hun werk als belangrijkste bron van sociale

contacten te zien.

3. Omdat deze factor zo’n grote rol speelt bij het behouden van mensen, is het

helpen ontwikkelen van relaties een uitstekende manier om medewerkers te

stimuleren om te blijven. Concrete voorbeelden hiervan zijn het vergoeden van

lidmaatschappen van vakorganisaties, het onderling uitwisselen van elders

opgedane kennis, het als team deelnemen aan vrijwilligersprojecten in de

gemeenschap en het stimuleren van formele en informele contacten met mensen

van andere afdelingen.

4. Zie tevens hoofdstuk netwerken.

Tot slot, ook hier gaat het er te meten hoe jouw management deze veranderingen

oppakt en wat je medewerkers er van vinden. Stuur daar waar nodig bij en herhaal met

regelmaat gesprekken tussen de “vasthouders” en de minder goede “vasthouders. Zie de

volgende stap, monitoren, benchmarken en bijsturen.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 108


De oplossing voor arbeidstekorten

Stap 6 implementatie & organisatie

Met het draaien van een checklist voor een nieuwe- of (nog) aanwezige medewerker

geef je in Process Street het startsein voor de implementatie en organisatie van jouw

nieuwe programma. Wanneer jouw blauwdruk samenhang hee aangebracht tussen

programma activiteiten, jouw medewerkers en de in te zetten middelen, waarbij je

rekening houdt met je bestaande organisatieactiviteiten, kun je met een gerust hart van

start. Sla in ieder geval de pilot periode niet over!

Je voldoet nu aan de twee voorwaarden om succesvol het verloop onder je medewerkers

met 20 tot 35% te verlagen: een programma dat zichzelf in de praktijk hee bewezen én

de administratieve organisatie om als bedrijf en als betrokkenen “in control” te zijn.

Iedereen die deelneemt (bijna jouw gehele organisatie dus) weet precies wat te doen,

op het juiste moment, waarom én hoe. Zijn er overschrijdingen in “due dates”? Dan kan

de eindverantwoordelijke van jouw programma om basis van de rapportages tijdig

ingrijpen.

Tip: zet op de eerste van jouw nieuwe programma, de voorbereiding, de punten op de i

voordat je o cieel live gaat. Verbeter daar waar nodig en pas aan in de loop van de tijd

en neem je ervaringen mee op de volgende fase te implementeren.

Stap 7 monitoren, benchmarken en

bijsturen

Wat

Het maken van een systeem om te monitoren, benchmarken en daar waar noodzakelijk,

bij te sturen. Door te monitoren, het verzamelen van relevante kencijfers; en door deze

kencijfers te benchmarken en het vergelijken met je “0” meting, krijg je een actuele

status van je programma en inzicht of je op koers ligt om de gestelde doelen te behalen.

Daar waar je afwijkingen constateert grijp je, als projectteam of als

eindverantwoordelijke van het programma, in om bij te sturen. In deze essentiële stap

gaat het er dus om de progressie van jouw programma te meten door te vergelijken met

je “0”meting en daar waar noodzakelijk bij te sturen.

Wie

Projectteam

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 109


De oplossing voor arbeidstekorten

Wanneer

Blauwdrukfase

Waarom

1. Om op basis van de benchmark; de “0” meting te monitoren en wanneer nodig bij

te sturen

2. Om te bepalen of de gestelde doelen behaald worden inzake lager verloop, de

betere verloopmix (verhouding gewenst & ongewenst verloop), snellere

productiviteit en meer productiviteit

3. Essentieel om het succes te meten en waar nodig bij te sturen

Hoe

1. Het verzamelen van informatie welke inzicht gee of de gestelde doelen worden

behaald. Je bronnen zijn: 1) formele en informele feedback, 2) kencijfers welke op

regelmatige basis, bijvoorbeeld 1x per maand, vergeleken worden met de “0”

meting, 3) het bijhouden van vervaldata van taken in checklists in Process Street

2. Het vergelijken met de “0” meting om de mate van progressie te meten en of om

bij te sturen, daar waar nodig. Om progressie te meten in aanverwante

uitdagingen of problemen

3. De hoofdoelstelling van jouw nieuwe programma is het verlagen van verloop en

dat bereik je door met jouw nieuwe programma condities te creëren waardoor

jouw medewerkers streven naar maximale productie. Deze condities hebben

eveneens een positieve invloed op je verloopmix en de tijd die nodig is om volledig

productief te worden. De opbrengsten van lager verloop, een betere verloopmix en

een kortere benodigde tijd om volledig productief te worden leiden tot meer

productiviteit

4. Zoals je ziet is een “betere verloopmix”, net als bij de business case met de ROI

calculator, geen onderdeel van de optelsom om tot “meer productiviteit” te komen

hoewel dit kencijfer wel degelijk zal bijdragen aan jouw productiviteit. Want hoe

bereken je de extra productiviteit van minder ongewenst vertrekkende

werknemers? In onze berekening gaan we uit van de gemiddelde productiviteit

van alle FTE’ers en dan zou je op zijn minst de productiviteit per individu vooraf

moeten kunnen bepalen.

5. Het monitoren en benchmarken van kencijfers kan volledig geautomatiseerd

gebeuren met één druk op de knop. De combinatie van Excel en Microso Forms,

of andere pakketten zoals jouw nanciële of HR systemen maken dat mogelijk.

Het valt buiten de scope van deze handleiding om hier dieper op in te gaan.

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 110


De oplossing voor arbeidstekorten

6. Wat zijn die kencijfers die je op vaste intervallen verzameld en vergelijkt? Wat

kun je a eiden uit de vergelijking met de “0”meting? Maken we voldoende

progressie om de doelstellingen een jaar naar implementatie te realiseren? Hoe

gaat het met de aanverwante uitdagingen of problemen? Waar moeten we

bijsturen? Dit zijn de kernvragen die je maandelijks of per kwartaal gaat

beantwoorden. Gebruik hoofdstuk 2.6 “analyseer de verzamelde kengetallen” en

maak een systeem, bijvoorbeeld in Excel, om te vergelijken en conclusies te

trekken. Vergelijk per maand of kwartaal en maak een vergelijking met

gecumuleerde kencijfers wanneer je over meerdere periodes beschikt. Gra sche

weergaven, makkelijk te maken in Excel, helpen om te verduidelijken.

Stap 8 conclusies één jaar na

implementatie

Zijn de geformuleerde doelstellingen en verwachte resultaten behaald? Door een jaar

na de implementatie het verloop, de verloopmix en snellere productiviteit te vergelijken

met de “0” meting kun je conclusies gaan trekken en voorleggen aan je directie,

management en iedereen die betrokken is bij jouw programma om het verloop in jouw

organisatie met 20 tot wel 35% te verlagen. Tevens gee dit je het inzicht in de toename

van de productiviteit in Euro’s die je met je programma hebt gerealiseerd, de grote

waarde die door jou is blootgelegd. Extra productiviteit die je toevoegt aan je winst dat

voor meer groei en meer continuïteit zorgt! Laat het einde van dit eerste

implementatiejaar het startsein zijn om in het jaar erop de behaalde successen op zijn

minst te evenaren dan wel te overtre en!

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 111


De oplossing voor arbeidstekorten

Bijlagen

1. 10 tips voor managers om een succesvolle werkrelatie op te bouwen met nieuwe

medewerkers

2. Aantallen activiteiten tijdens de introductie per nieuwe medewerker

3. Belo es die je je nieuwe medewerker kunt maken en indruk zullen maken

4. Beste vragen van de manager aan de nieuwe medewerker

5. New hire rst day checklist

6. Checklist nieuwe medewerkers, een voorbeeld

7. Checklist voor de manager ondersteunen nieuwe medewerker

8. Diagnose- of analyse alternatief

9. Employer branding, maak er een merk van

10. Employer branding

11. Exitgesprek

12. Exitgesprek, vraag en antwoord formulier

13. Fouten bij de start van een nieuwe baan

14. Game, Cultuuropdracht

15. Game, bekijk projecten in het projectbeheersysteem

16. Handleiding en instructies voor de buddy

17. Handleiding en instructies voor de collega’s

18. Handleiding en instructies voor de manager

19. Hoe én vooral waarom bereken je de kosten van verloop van medewerkers?

20. Kernwaarden en kernwaardenmix

21. Kritische "eerste"

22. Laaghangend fruit om de introductie snel te verbeteren

23. Normen & principes

24. Praktische tips om aandacht voor de baan en loopbaan te borgen in

25. Process Street

26. Referral programma

27. Spijt over de nieuwe baan en wat te doen

28. Tools, materialen, middelen, gereedschappen introductie

29. Vaardigheden nieuwe medewerker in kaart brengen

30. Verschil brutomarge en bedrijfsresultaat

31. Voorbeelden van oorzaken van verloop, gerelateerde problemen en mogelijke

oplossingen

32. Vragen van nieuwe medewerkers over persoonlijke ontwikkeling

33. Verschillen in generaties

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 112


De oplossing voor arbeidstekorten

Linken

1. 3 manieren om games te gebruiken in de introductie: https://bit.ly/37zAdYE

2. 5 dingen die nieuwe medewerkers willen tijdens de introductie, LinkedIn:

https://bit.ly/3xyl04B

3. 10 dynamische ideeën voor onboarding van medewerkers: https://bit.ly/37DtEnO

4. 12 prima suggesties voor de introductie: https://bit.ly/3s8ue6G

5. Agenda eerste dag & enquête eerste dag: https://bit.ly/37yk2Lh

6. Arbeidsvoorwaarden, wegwijs in: https://bit.ly/3xCJxFR

7. AVG en GDPR: https://bit.ly/3fSLTug

8. Betrokkenheid, performancemanagement: https://bit.ly/2VLm6x9

9. Buddy toolbox: https://bit.ly/3lQRrt1

10. Checklist inwerken nieuwe medewerkers, LinkedIn: https://bit.ly/2VNhZRh

11. Communication for HR teams, HEINEKEN onboarding program:

https://bit.ly/3Auk6bp

12. Cultuurproef: https://bit.ly/3iEvfAq

13. DISC temperament en kleuren persoonlijkheid: https://bit.ly/2UdSbNu

14. Diverse interessante whitepapers: https://bit.ly/3s qTN

15. Doorstroom binnen uw organisatie: https://bit.ly/3jJxKkf

16. Employee beni ts of emolumenten, wat is het?: https://bit.ly/3yDKLSH

17. Employer branding, hoe en waarom bouw je een werkgeversmerk:

https://bit.ly/3iEvD1Q

18. Enquêtes en vragen, wanneer aan wie welke vraag: https://bit.ly/2VNCSv2

19. Enquête: evaluatie van het introductie programma door medewerkers:

https://bit.ly/3jMd0IA

20. Enquête: evaluatie van het introductie programma door oud-medewerkers:

https://bit.ly/3yE93vL

21. Enquête: vragen aan Management en HR: https://bit.ly/3CFoh6b

22. Enquête, test je werkplezier: https://bit.ly/2VKsPYe

23. Fouten, zes valkuilen bij de start in een nieuwe baan: https://bit.ly/3izQxz2

24. Game, icebreakers: https://bit.ly/3fTjCDN

25. Games voor onboarding van nieuwe medewerkers: https://bit.ly/3lSeEeg

26. Games teambuilding en netwerken: https://bit.ly/3yFpJmD

27. Goal setting course LinkedIn: https://bit.ly/3yJc5Pt

28. Hoe houden we goede mensen vast?: https://bit.ly/3fUa4Z5

29. Loopbaanplan en performancemanagement, whitepaper: https://bit.ly/3s qTN

30. Kencijfers: https://bit.ly/2VCMXM1

31. Kencijfers en speci caties: https://bit.ly/3yG7X2m

32. Ken- en stuurgetallen: https://bit.ly/3iAA2m7

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 113


De oplossing voor arbeidstekorten

33. Kencijfers HR, Berenschot: https://bit.ly/2VDMV61

34. Kernwaarden: https://bit.ly/3sadsUx

35. Kernwaarden vertalen naar prestatiewaarden: https://bit.ly/3lPQtgA

36. Kernwaardenlijst: https://bit.ly/37zap

37. Kosten van verloop: https://bit.ly/2VHvGAL

38. Maak duidelijke afspraken als u studiekosten vergoedt: https://bit.ly/3xDiVEw

39. Nieuwe medewerkers inwerken, een compleet stappenplan:

https://bit.ly/3jLZpAN

40. Omgaan met ongeschreven regels op de werkvloer: https://bit.ly/3yG8KQS

41. Onboarding in a box, LinkedIn: https://bit.ly/37Bfeoi

42. Organisatiecultuur Coolblue: https://bit.ly/3Ax9et9

43. Organisatiecultuur Nett ix: https://bit.ly/3iCh9zt

44. Personeelshandboek: waarom en 3 gave voorbeelden: https://bit.ly/3AAYAl5

45. Pingboard app om te netwerken en collega's te leren kennen:

https://bit.ly/3yFpJmD

46. Productiviteit meten: https://bit.ly/37zblAm

47. Retentie berekenen: https://bit.ly/3lYKwhz

48. Retentiemanagement: https://bit.ly/3xxmv3a

49. ROI calculator TalentenManagers: https://talentenmanagers.nl/#

50. San Mateo County Strategic On Boarding Model: https://bit.ly/3yzsSnQ

51. Smart doelstellingen formuleren: https://bit.ly/2XicuKN

52. Stappenplan nieuwe medewerkers inwerken: https://bit.ly/3xCLAJW

53. tips om een nieuwe werknemer welkom te heten (10): https://bit.ly/3CEp3Qz

54. Training, cursus, opleiding, online, Studytube: https://bit.ly/3s7WLJo

55. Ultieme gids introductie van medewerkers: https://bit.ly/2VDFvAg

56. Ultieme introductiechecklist voor de manager: https://bit.ly/3jHoEEE

57. Vaardigheden of competenties ontwikkelen: https://bit.ly/3xCLUZa

58. Verzuimpercentage, wat betekent het?: https://bit.ly/3CEpb2D

59. Welkomstpakket nieuwe medewerker: https://bit.ly/2Ub7xSQ

wwww.talentenmanagers.nl

Pagina 114

Similar magazines