Vested Leadership AXI en Vlerick 2020

axi53987

Vested Digital Leadership

tegen de verwachtingen in

Lessons learned in de publieke

sector

AXI & Vlerick Business School Prime Foundation Partnership


Organisaties in de publieke sector hebben

uiteenlopende resultaten geboekt op vlak van

digitale transformatie. Sommige organisaties

lijken aanzienlijk sneller te zijn in het benutten

van kansen om de openbare dienstverlening

te verbeteren door middel van digitale

technologieën, terwijl andere - de meerderheid

- moeite hebben om het tempo van de

ontwikkelingen in het digitale tijdperk bij te

houden.

Bovendien hebben de gezondheidscrisis en de

economische crisis als gevolg van de covid-19-

pandemie organisaties in de publieke sector

gedwongen om snel nieuwe digitale praktijken

toe te passen als antwoord op urgente behoeftes,

zoals datacentralisatie, nieuwe dienstverlening,

besluitvorming en afstandswerken. Te midden

van al deze onrust lijken sommige organisaties

beter in staat om deze omstandigheden het

hoofd te bieden, of er zelfs in te gedijen.

We ontdekten dat organisaties in de publieke

sector die vested digital leadership hanteerden

– i.e. toepassingen die digitale transformatie

naar de hele organisatie schalen - over bepaalde

mechanismen beschikken die helpen om beter

met turbulentie om te gaan. Ze verkennen

en benutten kansen sneller dan andere

organisaties. Met andere woorden, ze blinken

uit in organisatorische wendbaarheid en tonen

meer veerkracht tijdens turbulente tijden.

2


INLEIDING

De digitale overheid is het leidende paradigma op het gebied van openbaar bestuur dat beschrijft hoe

overheidsorganisaties - of, in bredere zin, de publieke sector - digitale technologieën gebruiken om op

efficiënte wijze betere diensten aan de samenleving te leveren.

Organisaties die vested We kunnen het als een overkoepelend begrip beschouwen dat

concepten omvat zoals smart government, smart cities, e-overheid,

digital leadership

GovTech, enz. Op een meer praktische manier is het beschreven als

praktijken toepassen, “het gebruik van de cultuur, praktijken, technologieën en processen

zijn succesvoller in het van het internettijdperk om te voldoen aan de steeds groeiende

verwachtingen van burgers” (Tom Loosemore, auteur van de eerste

reageren op een crisis.

digitale strategie van het VK). In het afgelopen decennium zijn

regeringen gaandeweg de behoefte aan digitale transformatie gaan

omarmen onder de druk van de internetdiensten en productverwachtingen van burgers (denk aan een

Amazon-achtige dienst voor de lokale overheid), budgetbeperkingen, ambtenaren- en burgeractivisme ,

en, meer recentelijk, externe turbulentie (de beruchte covid-19-pandemie en de gevolgen daarvan).

Terwijl sommige regeringen hebben gekozen voor een grootschalige transformatie en een digitaal

beleid, hebben anderen moeite om echt grip te krijgen en lijken ze vast te zitten in ad-hocinitiatieven of

incrementele verbeteringsprojecten - die meestal niet voldoen of te laat worden geïntroduceerd, of erger

nog, als een digitaal front bovenop een archaïsch doolhof van back-endprocessen wordt geplaatst - of in

gedetailleerde publicaties zonder impactvolle experimenten of pilootprojecten.

Regeringen hebben abrupte benaderingen gehanteerd om digitale transformatie radicaal te

bevorderen, evenals enorme, eindeloos lijkende en nauwelijks succesvolle automatiserings- en reengineeringprogramma’s

- denk aan de moeilijke weg naar digitalisering van vastgeroeste werkwijzen en

systemen in overheidsdepartmenten overal ter wereld. Hoewel er ondertussen successen zijn geboekt, zien

we nog steeds een langzame vooruitgang over de hele lijn en een echte strijd om voorbij de exploratiefase

te gaan.

3


Dit bevestigt eerder onderzoek dat het succespercentage van digitale transformatieprojecten bij de

overheid internationaal op 20% ligt, waardoor 80% van de doelstellingen niet bereikt worden (McKinsey,

2018). Bovendien meldt OESO dat België ondermaats presteert op het vlak van de oprichting van een

mature, digitale overheid, op basis van beoordelingen voor proactiviteit, overheid as a platform, data,

gebruikersgerichtheid, openheid en een digital-first beleid (OECD Digital Overheidsindex 2019). We kunnen

dan ook stellen dat er ruimte is voor een versnelling van de digitale transformatie in de Belgische publieke

sector. Tegelijkertijd kunnen we aanzienlijke en hoopvolle verwachtingen vaststellen.

Digitaal leiderschap, zoals wij het opvatten, is de drijvende Onze ambitie is om organisaties in

factor achter een dergelijke versnelling - en waar het de publieke sector en hun directe

tekort schiet, merken we vaak een gebrek aan vested

ecosysteem te inspireren om hun

leadership. Wat we in de loop van dit document ‘vested

leadership’ noemen, is in feite slechts een stukje van de transformatie naar effectieve

puzzel in het digitaal leiderschap spectrum, maar het lijkt dienstverlenende organisaties te

de meest uitdagende of vaak ontbrekende factor te zijn in

versnellen

de publieke sector. Nadien zullen we ingaan op de vragen

rond de belemmeringen om op grote schaal te transformeren en hoe vested leadership eruit zou kunnen

zien.

Bovendien presenteren we in dit document inspirerende cases, die telkens elementen bevatten die tot

op zekere hoogte kunnen worden gegeneraliseerd in best practices voor de publieke sector. We zullen

ook de zogenaamde antipatronen bespreken, die leiden tot gebrekkige oplossingen en een gebrek aan

duurzame waardecreatie. Onze ambitie is om organisaties in de publieke sector en hun directe ecosysteem

te inspireren om hun transformatie naar effectieve dienstverlenende organisaties te versnellen.

4


DOCUMENT STRUCTUUR

1

2

3

4

Als eerste punt introduceren we de

uitdaging van het digitale transformatie

vested leadership binnen de overheid.

Vervolgens presenteren we de thema’s die

naar voren kwamen als succesfactoren

uit ons literatuuronderzoek en interviews

met belangrijke sleutelfiguren van lokale

overheden.

Vervolgens zoomen we in op vier minicases

die vested leadership in actie laten

zien: hoe degelijk toepassen ervan, eruit

kan zien en hoe dat bijdraagt aan een

digitale overheid.

Ten slotte geven we een korte samenvatting

van onze onderzoeksinzichten om daarbijbehorend

een voorstel tot toekomstig

onderzoek te doen.

ONDERZOEKSTRAJECT

Fase 1: verkennende gesprekken met

een selectie van sleutelfiguren uit

de overheid (pre-covid-uitbraak en

maatregelen)

Fase 2: review van professionele en

academische literatuur

Fase 3a: online paneldebat

Fase 3b: anekdotisch onderzoek

Fase 3c: diepgaande interviews met

sleutelfiguren (na de eerste covid-golf /

maatregelen in België)

Fase 4: consolidatie van de inzichten

5


VESTED DIGITAL LEADERSHIP IN DE PUBLIEKE

SECTOR BEGRIJPEN

Digitaal leiderschap is de combinatie van vier

soorten leiderschapsverantwoordelijkheden

die samen de digitale transformatie van een

organisatie versnellen en een wendbare

organisatie neerzetten die in staat is om snel

en effectief om te gaan met turbulentie van

buitenaf en nieuwe kansen. De combinatie van

deze verantwoordelijkheden stelt organisaties

in staat om de spreekwoordelijke punten - ideeën en mensen - in een organisatie opnieuw met elkaar te

verbinden om deze in staat te stellen digitale kansen te verkennen en te benutten om het hoofd te bieden

aan de huidige turbulentie.

Idealiter, is hetgeen dat op organisatorisch niveau naar voren komt dankzij de nieuwe manieren van werken

die geïntroduceerd werden door digitale leiders, een capaciteit die ‘organisatorische wendbaarheid’

wordt genoemd: dat wil zeggen, het vermogen van een organisatie om routinematig digitale kansen te

verkennen en sneller te benutten dan de concurrentie (Digital Transformation Knowhow, Stijn Viaene, 2020).

Het nodige verkenningsvermogen stelt ons in staat om kansen te identificeren en hun potentieel te

beoordelen. Dit omvat het begrijpen van en rekening houden met de turbulentie van buitenaf en het

voortdurend zoeken naar nieuwe digitale kansen (vigilant leadership). Maar het gaat ook om het bundelen

van mensen hun creativiteit om snel digitale kansen op het werk te introduceren en abstracte concepten

vlot om te zetten in iets tastbaars (voyager leadership).

Het vereiste exploitatievermogen stelt ons in staat om de waarde van interessante kansen snel en

op schaal vast te leggen. Dit omvat het ontwikkelen van een aantrekkelijk en ambitieus beeld van de

organisatie die slaagt in het digitale tijdperk, het geven van richting en het stellen van gedeelde doelen

aan de organisatie (vigilant leadership). Maar het gaat er ook om de hele organisatie op een roadmap voor

succesvolle digitale transformatie te zetten en die te transformeren in een productieve, maar ook een

flexibele, organisatorische machine (vested leadership).

Uit ervaring en eerder onderzoek hebben we geleerd dat vooral het gebrek aan vested leadership

problematisch blijkt te zijn in veel organisaties in de publieke sector. Dat wil zeggen, digitale transformatie

beschouwen als een stap vooruit voor de hele organisatie - zowel door een combinatie van proces- en

product- of dienstinnovatie, als nieuwe bedrijfsmodellen, aangedreven door digitale technologieën.

Vested leadership staat gelijk aan een transformatie op grote schaal, waar niet alleen de happy few onder

vallen, zodat iedereen in de organisatie eraan kan en moet bijdragen. Het biedt de middelen om dit te

doen, beschouwt de organisatorische capaciteiten en het menselijk kapitaal in de organisatie als activa

die essentieel zijn bij het creëren van een flexibele organisatie, en pleit voor het massaal inzetten van

digitale technologieën.

Waarschijnlijk is vested leadership daardoor de moeilijkste van alle digitale

leiderschapsverantwoordelijkheden. We kunnen ons gemakkelijk inbeelden hoe digitale technologie,

verschillende aspecten van openbare dienstverlening kan verbeteren of hoe het de manier waarop de

overheid omgaat met belanghebbenden kan transformeren. Dat is de meer aantrekkelijke en bekende

kant van digitale innovatie, waar kleinschalige experimenten veelbelovend zijn en voor nieuwe energie

zorgen. Maar het is zoveel moeilijker om verantwoordelijk te zijn voor de integratie van deze veelbelovende

nieuwe wereld met de wereld van legacy systemen, risicomijdende culturen en status quo-denken. En dat

is precies de taak voor vested digital leadership.

6


ALGEMENE SUCCESFACTOREN VOOR

DIGITALISERENDE OVERHEDEN

In de eerste fase van ons onderzoeksproces - merk op dat dit begin 2020 was en

covid-19 in West-Europa en België nog een vaag gerucht was - hebben we ons gericht

op het zoeken naar de succesfactoren voor digitaal leiderschap bij overheden om

centraal te staan als een capabele transformator, met digitaliteit als krachtige spil om

meer en betere waarde aan de samenleving te leveren.

Hiervoor voerden we een literatuuronderzoek uit over digitale transformatie binnen

de overheid en een verkennende interviewronde met een panel van (Belgische) lokale,

digitale sleutelfiguren.

Wat in deze gesprekken opvalt, is dat in de meeste verhalen meerdere succesfactoren

voorkomen. Ze zijn waardevol voor elke organisatie, maar vooral voor diegenen die digitale

transformatie willen aanpakken als het bouwen van een sterkere en toekomstbestendige

organisatie en daarbij de mogelijkheden van digitale technologieën willen integreren.

Laten we de succesfactoren uit deze verhalen eens bekijken:

Of het nu een crisis is, de introductie van nieuwe beleidsmakers, een broodnodige vervanging van

een verouderd IT-systeem, een onverwachte roep om samenwerking, enz. – deze verschijnselen

dienen steeds als kans aangegrepen te worden om ecosysteemdenken en digitale transformatie te

introduceren. En hierbij steeds duidelijk en open communiceren over de doelstellingen.

Het vertrouwen winnen van de belangrijkste stakeholders door consistent te zijn in het overbrengen

van een boodschap en deze retoriek om te zetten in realiteit. Met andere woorden, er is geen

plaats voor verborgen agenda’s; in plaats daarvan moeten er duidelijke doelen gesteld worden die

opgevolgd en waargemaakt dienen te worden.

Een goede enterprise-architectuur is een wapen in de strijd om schaalbare oplossingen te bieden

en moet in de toekomst andere partijen kunnen verbinden. Dit kan achteraf niet hersteld worden,

dus is het essentieel om dit vooraf op deze manier uit te leggen.

Bij het opnemen van een bestuursfunctie, is het belangrijk om vanuit verschillende rollen vooruit te

kijken. Het is bijvoorbeeld niet eenvoudig om een overheid te hebben die tegelijk klant, opdrachtgever

en inspecteur is. Duidelijke afspraken vastleggen over de op te nemen rollen en voor afscherming

zorgen waar nodig.

Politieke wil is altijd een factor die het verschil kan maken in de publieke sector. Het momentum

aangrijpen wanneer het zich stelt.

Expliciete doelstellingen bepalen in termen van samenwerking en partnerschappen om het

ecosysteemdenken voor instanties en individuen te stimuleren.

Digitalisering en organisatorische transformatie moeten hand in hand gaan. De introductie van

nieuwe technologieën moet rechtsreeks verband houden met het omdenken van processen en

structuren.

7


Voorbij de Proof of Concept-oplossing gaan en vanaf het begin voor een uitrol op grotere schaal

kiezen.

In een ecosysteem zijn er altijd partijen die niet willen meewerken aan een samenwerking. Iedereen

de hand reiken, maar niet blijven wachten op partijen die niet willen samenwerken. Een te groot

aantal partners maakt een project vaak te omslachtig; bovendien veranderen de ‘achterblijvers’

vaak van gedachten wanneer anderen successen beginnen te boeken. ‘Less is more’ blijkt hierbij

vaak idealer.

Deze inzichten kunnen zeer nuttig zijn voor ambitieuze organisaties die worstelen om hun digitale

transformatie te versnellen. We wilden verder kijken dan de status quo en bleven zoeken naar inspirerende

voorbeelden - cases die generaliseerbare principes bevatten die anderen kunnen helpen in het zetten

van de volgende stap om echte leiders in digitale transformatie te worden.

Deze factoren zijn waardevol voor

elke organisatie, maar vooral voor

diegenen die digitale transformatie

willen aanpakken als het bouwen van

een sterkere en toekomstbestendige

organisatie en daarbij de mogelijkheden

van digitale technologieën willen

integreren.

8


CASE: De mobilisatie van mensen als activa –

The Canadian Government’s Free

Agent Programme

SITUATIE VOORAF

Een paar jaar geleden erkende de Canadese regering een herkenbaar probleem

voor overheidsdiensten over de hele wereld. Midden in het tijdperk van digitale

transformatie ontdekte de Canadese regering dat het bemannen van digitale

transformatieprojecten bijzonder moeilijk was. Het kon ofwel geen geschikte

talenten vinden of ze zaten vast in lopende projecten op hun afdelingen die ze

niet wilden of konden vrijgeven. Bewust van de aanwezigheid van talent en unieke

digitale vaardigheden onder het eigen personeel, ging de Canadese regering op

zoek naar een nieuwe vorm van loopbaanmobiliteit.

AANPAK

Centraal in het idee van talentmobilisatie staat het concept van de

talentmarktplaats, een toepassing van platformdenken. In Canada was de ambitie

om de Government of Canada (GC) Talent Cloud te lanceren. De Talent Cloud

moet een prominente tool worden om talent over de grenzen van afdelingen

en zelfs overheidsgrenzen in Canada heen te werven. Het wordt gezien als een

digitale marktplaats die digitaal talent koppelt aan allerlei vacatures binnen de

overheid. Het mikt niet alleen op permanente bewoning, maar ondersteunt ook

kortdurende en flexibele aanwerving voor projectmatig werk (‘gig-work’ in de

digitale economie).

In 2016 is een pilootproject gestart, genaamd ‘Free Agent-programma’, om een

deel van deze propositie in een beperktere omgeving te testen. Free Agents zijn

competente talenten die bij de overheid werken en deel wensen uit te maken van

een pool van digitale talenten die - voornamelijk voor projectwerk - binnen de

overheid inzetbaar is zonder al te veel beperkingen. Als projecten beschikbaar

komen, kunnen Free Agents kiezen of ze wel of niet betrokken willen worden.

Ze hebben de vrijheid om projecten te weigeren en kunnen projecten kiezen

die voordelen hebben voor hun eigen ontwikkeling en carrière - d.w.z. dat een

overheidsdienst nooit de garantie heeft om effectief een Free Agent over de

vloer te krijgen. Het inhuren van een Free Agent brengt ook kosten met zich mee.

Bovenop de FTE-kosten is er een servicevergoeding van 15% om de kosten van het

programma te dekken.

RESULTAAT

Het CFA-programma werd de afgelopen jaren succesvol aangewend. Vanaf het

begin was de belangstelling voor de beschikbaarheid van deze experts groot

en het aanbod aan projecten was divers genoeg om het voor Free Agents

de moeite waard te maken om deel te nemen. Er is steeds een interessant en

uitgebreid aanbod aan projectvoorstellen en het aantal Free Agents dat zich bij

het programma aanmeldt, groeit voortdurend. Een van de projecten waaraan ze

onlangs hebben bijgedragen, was een data-integratieproject dat het covid-19-

beleid van de regering ondersteunde, en was tot dusverre relatief succesvol in

Canada (in termen van gevallen en bevestigde sterfgevallen).

9


Een andere belangrijke indicator voor het succes van het programma is de

feedback van de afdelingen die Free Agents hebben ingezet. Bijna unaniem

rapporteren ze dat de procedure sneller is dan reguliere sourcingprocessen;

en ze blijven zich wenden tot de CFA-pool, wat hun positieve ervaringen met

eerdere projecten aangeeft. Ten slotte geven de Free Agents zelf een hoge mate

van arbeidsvoldoening aan. In tegenstelling tot het succes van de CFA is de

Talent Cloud - het uiteindelijke, hogere doel met de CFA als pionier - echter nog

niet van de grond gekomen. Het platform bestaat reeds, maar wordt momenteel

nauwelijks gebruikt.

VESTED LEADERSHIP

ELEMENTEN

Het Free Agent-programma, en de overkoepelende GC Talent Cloud, werden

onlangs gerefereerd als opportunity marketplaces, en soortgelijke programma’s

zijn overal ter wereld te vinden, maar dat van Canada is een van de meer

geavanceerde. Vested digital leadership stimuleert de mobiliteit van werknemers

als een onmisbare bron voor flexibele digitale transformatie, in de eerste plaats

binnen de overheid, maar uiteindelijk zelfs over de grenzen van de publieke

sector heen. Maar houd er ook rekening mee dat dit geen wondermiddel is (zie de

mythe-busting-blog van CFA-oprichter Abe Greenspoon). Hoewel het programma

relatief succesvol is en al enkele jaren bestaat, noemen de oprichters het zelf nog

steeds een ‘groot experiment’. Naarmate waarde wordt gecreëerd, worden ook

de nadelen en tekortkomingen duidelijk. Het hogere doel van de Talent Cloud is

momenteel nog in aanbouw en kan nog niet worden beoordeeld.

RELEVANTE LINK

On the benefits of the Free Agents programme

VESTED DIGITAL

LEADERSHIP

BEVORDERT BREDE

TALENTMOBILITEIT

BINNEN EN OVER

ORGANISATIEGRENZEN

HEEN ALS EEN

ESSENTIËLE

HULPBRON

OM DIGITALE

TRANSFORMATIE TE

VERSNELLEN.

10


CASE: De voordelen van (data) architectuur kwaliteiten –

Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid

SITUATIE VOORAF

De Nationale Veiligheidsraad nam op dinsdag 17 maart 2020 strenge maatregelen

om de verspreiding van de huidige covid-epidemie tegen te gaan. Het Vlaams

Agentschap Zorg en Gezondheid wenste om vanaf dat moment het aantal

bewoners, kortverblijvers en zorgpersoneel met een (vermoedelijke covid-19

besmetting in de woonzorgcentra en aanverwante zorgvoorzieningen in kaart

te brengen. Door al deze centra dagelijks via het e-loket hun gegevens te

laten registreren, kon en kan Zorg en Gezondheid via statistieken, grafieken en

dashboards zicht houden op de uitbraak en de ontwikkelingen van het virus

binnen die centra om hen advies te kunnen verlenen over uitbraakbeheersing.

Naar aanleiding van de eerste vergadering van de Nationale Veiligheidsraad op

vrijdag 13 maart 2020, ging Zorg en Gezondheid reeds op maandag 16 maart 2020

aan de slag, anticiperend op de communicatie van dinsdag 17 maart 2020. Er werd

nagedacht over verschillende bestaande, snel beschikbare oplossingen, maar

deze voldeden niet aan de nood van Zorg en Gezondheid. Zo is het bijvoorbeeld

niet eenvoudig om externen snel en beperkt toegang te geven tot een privéomgeving

en is het moeilijk om beschermde en correcte data te garanderen

of complexe validatieregels toe te passen via public survey applicaties. Een

bijkomend obstakel was dat het die dinsdagochtend ook nog helemaal niet

duidelijk was aan welke business requirements de oplossing precies moest

voldoen. De finale lijst met requirements kwam er pas op dinsdagnamiddag rond

15.30 uur. Het Agentschap Zorg en Gezondheid moest een zeer snelle, maar uiterst

veilige en betrouwbare oplossing opzetten.

AANPAK

AXI werkte sinds maandag 16 maart 2020 reeds proactief aan een snel en makkelijk

aanpasbaar architecturaal kader voor het kunnen verwerken van de gegevens

van de vele woonzorgcentra en aanverwante zorgvoorzieningen. Op die manier

was het eenvoudig om snel een nieuw formulier aan te maken in het bestaande

en beveiligde e-loket van Zorg en Gezondheid. De rol van degelijk architecturaal

denken en benaderingen werd onmiddellijk zeer noodzakelijk en waardevol. Deze

aanpak maakte een snelle implementatie van nieuwe vereisten in het bestaande,

beveiligde digitale portaal van het agentschap mogelijk.

Een e-loket dat ook reeds was gekend bij de verantwoordelijken en algemene

contactpersonen voor de woonzorgcentra en andere zorgvoorzieningen. Op die

manier konden en kunnen ze snel inloggen in een voor hen bekende omgeving

en worden ze in het systeem direct gekoppeld aan de juiste instelling via hun

e-id. Het rapporteringsteam maakte voor de crisis al gebruik van data uit het

e-loket, waardoor ook de integratie met hun systemen bijzonder snel kon worden

opgezet. Deze race tegen de tijd zou niet mogelijk zijn geweest zonder degelijke,

digitale platformmogelijkheden, een stevige operationele backbone en moderne

DevOps praktijken.

11


Verder had AXI als dienstverlener al een sterke en vertrouwde samenwerking

met het Agentschap. Bij Zorg en Gezondheid waren de consultants van AXI reeds

actief bezig met het moderniseren van applicaties in samenwerking met de

ontwikkelaars van het agentschap. Het lopende application modernisation

traject bestaat uit twee delen, waarvan het eerste deel reeds grotendeels

werd opgeleverd in februari 2020. Dat luik bestond eruit om DevOps praktijken

te introduceren bij de developers van Zorg en Gezondheid. Waar de developers

vroeger een volledige dag bezig waren om code te herschrijven en te testen

tot productie, kunnen ze nu via automatisatie in 5 à 10 minuten tot productie

overgaan wanneer ze code moeten aanpassen. Daarbij kunnen ze ook op elk

mogelijk moment monitoren wat precies actief is op welke omgeving dankzij een

automatisch gegenereerde overview.

RESULTAAT

• Vanwege het eerdere werk van AXI in nauwe samenwerking met de ontwikkelaars

van het agentschap, beschikte Zorg en Gezondheid al over moderne digitale

platformmogelijkheden, een solide operationele backbone, inclusief een

geautomatiseerde release pipeline, waardoor de developers van Zorg en

Gezondheid in staat waren om buitengewoon snel te werken, bij te werken, te

testen en te releasen. Dit zou niet mogelijk zijn geweest zonder moderne digitale

platformmogelijkheden en architectuurdenken.

VESTED LEADERSHIP

ELEMENTEN

RELEVANTE LINKS

Sterke samenwerking en partnerschappen tussen overheidsinstanties en

gespecialiseerde vaardigheden van externe partners vergroten de veerkracht

in turbulente tijden. Snelle aanpassingen of schaalvergroting van systemen

en gegevensuitwisseling worden vergemakkelijkt wanneer organisaties in

de publieke sector investeren in solide digitale platformcapaciteiten en een

operationele backbone. In het geval van Agentschap Zorg en Gezondheid

hebben eerdere moderniseringsinspanningen en DevOps patronen hun vruchten

afgeworpen toen de pandemiecrisis onmiddellijke reactie en korte latentie in

datamonitoring vereiste.

www.axi.be

www.vazg.be

VESTED DIGITAL LEADERSHIP

INVESTEERT IN STERKE

ARCHITECTUREN EN

MOGELIJKHEDEN VOOR

GEGEVENSUITWISSELING

OM SNELLE ONTWIKKELING

EN SCHAALVERGROTING

MOGELIJK TE MAKEN.

12


CASE: Ontgrendelen van de ecosysteem-multiplicator –

VDAB partnert met techen

recruteringsactoren

SITUATIE VOORAF

VDAB was pionier in digitale transformatie en nieuwe manieren van werken met

haar ecosysteem in Vlaanderen. Het was een van de eerste overheidsinstanties

die begon te experimenteren met digitale service-innovatie en het gebruik van

analyses toen het in 2013 haar digitale lab oprichtte. De innovatiestrategie van

VDAB was van meet af aan gericht op de herpositionering van de organisatie als

digitale orchestrator van vraag en aanbod van banen in het Vlaamse Gewest,

met een focus op brede participatie van ecosysteempartners. Dit betekende

het openstellen van de organisatie voor partnerschappen en het faciliteren van

arbeidsmarktdiensten door andere ecosysteemactoren dan VDAB. Een van de

belangrijkste doelstellingen van VDAB is het faciliteren en verbeteren van het

matchen van werkzoekenden en werkaanbieders en het aan het werk zetten

van werklozen. De covid-crisis van 2020 en de verwoestende impact ervan op de

arbeidsmarkt - zowel in termen van afnemende nieuwe vacatures als in termen

van banenverlies - was een katalysator voor de dienst om ambitieuzere digitale

partnerschappen na te streven.

AANPAK

De laatste toevoeging aan de partnerschapslijst van VDAB is Google en meer

bepaald Google for Jobs. Het algoritmische vermogen, de toegankelijkheid en

het bereik van Google zijn namelijk zeer aantrekkelijk voor VDAB. Tegelijkertijd zijn

lokale actoren op de arbeidsmarkt - Randstad, Actiris en Jobat - betrokken bij deze

bijzondere samenwerking. Werkzoekenden vinden in de zoekfunctie van Google

voortaan vacatures die aan hun zoekcriteria beantwoorden met de vacaturebank

van VDAB en verschillende rekruteringsbureaus in een gecentraliseerde functie

die bekend staat als Google for Jobs. Ze kunnen de vacatures in Google bekijken

of doorgaan op de website van de aanbieder. Ze kunnen ook vacatures opslaan

waarin ze geïnteresseerd zijn en de functie bevat de gebruikelijke filteropties

zoals locatie, functietitels, contracttype, enz.

Naast de Google-samenwerking, wat een recent initiatief is, heeft VDAB ook samen

met een start-up (Odyn) aan een Tinder for Talent-app gewerkt en een bekroond

social impact bond-programma gelanceerd als een nieuwe manier van werken

om specifieke segmenten van de jobmarkt aan te spreken (social impact bonds

zijn een innovatieve publiekprivate samenwerkingsformule). Het agentschap

heeft een zogenaamde ‘work-out room’ geïnstalleerd, een fysieke werkruimte die

wordt gebruikt als creatief lab om diensteninnovatie te co-creëren met startups,

individuele burgers en actoren uit het bedrijfsleven en de publieke sector.

13


RESULTAAT

Het is te vroeg om het succes van dit meest recente partnerschap te beoordelen,

maar als we kijken naar het trackrecord van VDAB op het vlak van digitale

transformatie, kunnen we gerust stellen dat de dienst een leidende positie

heeft ingenomen op het gebied van de digitale overheid. In 2019 ontving VDAB

de Computable-prijs voor ‘IT-project van het jaar’ voor een samenwerking met

digitaal bureau RMDY en Hogeschool Odisee. Samen creëerden ze een augmented

reality-applicatie om geschikte kandidaten voor de bouwsector te vinden. Een

paar jaar geleden was de CIO de laureaat van de European CIO of the Year-prijs

(uitgereikt door CIOnet) op basis van de pioniersstatus van het bureau met

digitale technologieën en de openheid om met partners samen te werken.

Onder haar collega’s in Europa wordt VDAB vaak geprezen als voorloper in digitale

transformatie binnen de overheid.

VESTED LEADERSHIP

ELEMENTEN

RELEVANTE LINK

De take-away uit deze case is de bewuste digitale transformatie mindset die

door VDAB werd aangenomen. Digitale transformatie is op de agenda gezet als

een strategische keuze die de herpositionering van de organisatie als een digitalfirst,

open orchestrator van de arbeidsmarkt in Vlaanderen ondersteunt. Die

strategische keuze had ook veel effect op managementniveau: data openstellen

voor externe innovatie, professionele enterprise-architecting inzetten die de

uitwisseling en koppeling van digitale assets mogelijk maakt, nieuwe digitale

vaardigheden introduceren in de organisatie (voor het eerst ontwikkeld door het

digitale lab) en innovatieve oplossingen en partnerschappen creëren.

VDAB partnership pagina’s

GEVESTIGD DIGITAAL

LEIDERSCHAP PLEIT

VOOR EEN OPEN

MENTALITEIT DIE

DIGITAAL DENKEN

MOGELIJK MAAKT EN

OPEN STAAT VOOR

ECOSYSTEEMPARTNERS

EN WORDT MOGELIJK

GEMAAKT DOOR

ENTERPRISE

ARCHITECTURE.

14


CASE: Innovatie op grote schaal initiëren –

Start-up in Residence Programme Amsterdam

SITUATIE VOORAF

Amsterdam gelooft dat start-ups een onontgonnen bron van creativiteit en

innovatie zijn. Sinds de oprichting in 2015 zijn 43 start-ups toegelaten tot het STIRprogramma.

Op een hoger niveau draagt het programma bij aan het ombouwen

van Amsterdam tot een duurzame stad met een hoge levensstandaard, oftewel

een smart city. In de Quality of Living-rapporten van Mercer presteert Amsterdam

consequent zeer goed (plaats 11 in 2019). De stad scoort ook goed in buitenlandse

investeringsindexen zoals FDI-magazines.

AANPAK

Amsterdam staat bekend om haar initiatieven op het gebied van smart city

ontwikkeling. Slimme steden investeren in zachte en harde infrastructuren

om duurzame economische groei en levenskwaliteit te stimuleren. Ze hechten

belang aan participatief bestuur en verantwoord beheer van natuurlijke

hulpbronnen (Caragliu et al.). Een van de uitdagingen voor smart cities was om

innovatieve oplossingen, benaderingen en technologieën te introduceren. In veel

gevallen is een van de blokkerende factoren het inkoopproces, dat bijzonder

ingewikkeld is in bijna elke overheidslaag, en dan zeker voor kleine bedrijven en

start-ups. Voorbeelden van reële uitdagingen in de context van Amsterdam zijn

de inzameling van afval via de waterwegen van de stad, de productie, distributie

en gebruik van schone en groene energie in de stad en lokale voedselproductie.

RESULTAAT

In 2015 lanceerde de gemeente Amsterdam het ‘Start-up in Residence’-

programma, gemodelleerd naar het programma van San Francisco (VS).

Het programma lanceert uitdagingen, gebaseerd op sociale en smart city

problemen, waarvoor start-ups oplossingen kunnen aandragen. Geselecteerde

start-ups worden onderdeel van een trainingsprogramma van zes maanden,

waarin ze mentorschap, training en ondersteuning krijgen van de stad en haar

partnerorganisaties om ideeën uit te werken tot oplossingen. Voor sommigen is

er zelfs de kans om de gemeente Amsterdam als launching customer te kunnen

binnenhalen, waarbij de gemeente de oplossing effectief aanschaft. Het IP van de

oplossing blijft daarbij wel in handen van de startende onderneming.

15


VESTED LEADERSHIP

ELEMENTEN

Experimenteren is een essentieel element op weg naar digitale transformatie, maar

het is niet voldoende. Vested leaders gaan nog een stap verder. Ze introduceren

systematisch nieuwe ideeën en technologieën in de kern van de organisatie. En om

dit te doen, veranderen ze legacy-processen en nemen ze institutionele obstakels

weg, zoals complexe en zware aanbestedingsprocedures of conservatief denken

in termen van partnerselectie. Om innovatie in een publieke organisatie door te

laten sijpelen, kan een goed ingebed STIR-programma het verschil maken. Dichter

bij huis vonden we een soortgelijk voorbeeld in de stad Antwerpen, waar Digipolis

succesvol is met haar Buy-from-start-ups-initiatief. Ook de stad Gent heeft ook

aangekondigd een soortgelijk STIR-programma te willen lanceren.

RELEVANTE LINKS

Start-ups in residence Amsterdam

Digipolis Antwerp case

16


OPGELET VOOR ANTIPATRONEN

In het vorige hoofdstuk hebben we laten zien hoe sommige organisaties vested digital

leadership praktijken hebben aangenomen om hun missies in de publieke sector

beter en anders uit te voeren in het digitale tijdperk. Toch zijn er veel valkuilen op het

pad van digitale transformatie. We hebben meer dan eens gezien hoe goedbedoelde

maatregelen averechts kunnen werken en onvoldoende of zelfs schadelijk blijken

te zijn voor de prestaties van de organisatie. Deze zogenaamde organisatorische

antipatronen komen vaker voor dan velen zouden willen toegeven. In crisistijd komen ze

nog meer voor vanwege de benodigde tijd en budgetdruk. Snelle oplossingen die nooit

bedoeld waren om te blijven, worden gemakkelijk permanente oplossingen. Overhaaste

partnerselectie en contractonderhandelingen kunnen leiden tot lock-in of slechte

partnerrelaties, opportunistische technologiekeuzes veranderen in ballast, etc.

In ons research hebben we onderzocht of

dergelijke antipatronen voorkomen in de

reactie van de publieke sector op de covid-

19-crisis. Regelgeving en budgetbeheer

zijn inderdaad versoepeld om snelle

aanpassingen mogelijk te maken die

nodig waren ter ondersteuning van het

nieuw beleid en de nieuwe dienstverlening

op afstand. De meeste geïnterviewden

erkenden dat bepaalde robuustheids- en

veiligheidsvereisten waarschijnlijk te lijden

hebben gehad onder tijdsdruk.

De vraag is nu of deze enorme

veranderingssnelheid zich zal laten voelen

in termen van onbruikbare systemen

en beveiligings- of schaalproblemen. De

geïnterviewden lijken ervan overtuigd te

zijn dat dit niet zal gebeuren. Degenen

die het meeste vertrouwen toonden

in de duurzaamheid van de nieuw

geïntroduceerde toepassingen en digitale

oplossingen, hadden reeds ervaring

met vested digital leadership praktijken,

zoals flexibele bedrijfsarchitecturen,

mobilisatie van talent op grote schaal

en geloofwaardigheid als partner in het

publieke ecosysteem.

“Covid-19 heeft ons op bepaalde gebieden een paar jaar vooruit geholpen.

We waren enkel en alleen in staat om dit te verwezelijken vanwege onze

reeds aanwezige solide basis en het bestaande vermogen om mensen en

ecosysteempartners te mobiliseren.” - Algemeen directeur, Vlaamse Regering

17


VEERKRACHT ALS VERRASSEND GEVOLG

VAN DE COVID-PANDEMIE?

Sommigen van onze geïnterviewden namen het oude gezegde dat ‘elke crisis kansen biedt’ ter harte en

grepen het momentum van covid-19 aan om nieuwe technologieën te introduceren en digitale bewegingen

te versnellen die anders op de plank zouden blijven liggen zijn. Bovendien zeggen velen die in het verleden

hebben geïnvesteerd in het creëren van digitale wendbaarheid al enige tijd gebruik gemaakt te hebben

van het incasseringsvermogen.

Maar technologie-investeringen om

organisatorische wendbaarheid en veerkracht

te creëren, moeten worden aangevuld met

investeringen in menselijk kapitaal. Tegen de

achtergrond van de covid-19-pandemie brachten

de geïnterviewden, dankbaar voor hun digitale

levenslijnen, steevast een eerbetoon aan de

veerkracht van de individuen in hun organisaties.

Ze juichten het vermogen van hun mensen toe

om onder enorme druk en stress te blijven gaan,

de snelheid waarmee ze zich aanpasten en hun

gezamenlijke drive om problemen aan te pakken.

Helaas waren er in elke organisatie ook gevallen

van fysieke of mentale uitputting en mensen die

niet in staat waren om met de omstandigheden

om te gaan.

“Onze mensen hebben

hun best gedaan. Ze

waren gefocust op de

continuïteit van onze

diensten en verwelkomden

alle technologische

ondersteuning daartoe. Het

tempo waarmee velen zich

aan de omstandigheden

aanpasten, was gewoonweg

verbluffend.”

Diensthoofd bij de Vlaamse

Regering

Deze organisaties dienen als een sterke herinnering dat leiderschap in digitale transformatie sterk

afhankelijk blijft van de vaardigheden en het management van mensen. Of het nu gaat om een digitaal

offensief - met een focus op het creëren van wendbaarheid - of een digitale reactie - met een focus op

het creëren van veerkracht - het is belangrijk voor digitale leiders om de juiste balans te vinden tussen

investeren in mensen en investeren in technologie. Leiders moeten kunnen terugvallen op noodprocedures

en scenario’s, maar ook improviseren en pragmatische keuzes maken wanneer de urgentie van een situatie

dit vereist. Daarom moet digitale transformatie zowel offensieve als defensieve scenario’s ondersteunen.

In sommige gevallen is er de luxe om een pionier te zijn en vooruit te komen, terwijl er in andere situaties

verdedigd moet worden, de kern beschermd moet worden, systemen veilig en robuust ontwikkeld moeten

worden en de bedrijfscontinuïteit gewaarborgd moet worden. Middelen en strategische prioriteiten

moeten daarbij eveneens worden gespreid.

18


POST-CORONA PRIORITEITEN VOOR

DIGITAAL LEIDERSCHAP?

The general perception of the impact of the COVID-19 pandemic on digital transformation in government is

positive. Nevertheless, our research also highlighted critical areas for attention and change post-COVID-19.

In particular, the need for more vested leadership was emphasized with reference to the following priority

areas:

• Als voorbereiding op de toekomst en op

onverwachte of onvermijdelijke digitale

innovaties, moeten organisaties steeds

klaar zijn om snel te connecteren en te

schakelen door de garantie van een goed

gedefinieerde architectuur en een stabiele

basis.

• Het niveau en de intensiteit van de

betrokkenheid bij het ecosysteem

moet verhoogd worden om te kunnen

terugvallen op een ruim netwerk van

partners wanneer zich een kans voordoet

of de omstandigheden dit vereisen.

• Om voldoende wendbaarheid en veerkracht

in een organisatie te garanderen, mag

de individuele werknemer niet vergeten

worden: ze kunnen zich bijzonder flexibel

opstellen, maar de organisatie moet

hiervoor de nodige omkadering bieden,

het welzijn van de werknemers bewaken en

voorbeeldig leiderschap en menselijkheid

etaleren.

• Vooral in crisistijden moeten

bestuursstructuren in staat zijn tot

snelle besluitvorming - dat wil zeggen

korte communicatielijnen open houden,

frequente maar duidelijke updates geven

en, indien nodig, noodstructuren opzetten.

We hebben geleerd

dat we in de toekomst

actieve communicatie

met en deelname

aan verschillende

ecosystemen om

ons heen moeten

vergroten.

Hoofd ICT binnen de

Zorgsector

• De covid-19-crisis heeft laten zien wat

velen al wisten: bestaande diensten en

processen moeten regelmatig in vraag

worden gesteld en uitgedaagd worden,

zowel op vlak van hun toegevoegde waarde

als van hun efficiëntie. En dit blijven doen,

ook als de crisis eenmaal voorbij is.

19


DE BAANBREKENDHEID VAN

VESTED DIGITAL LEADERSHIP

Een van de belangrijkste takeaways van de turbulentie waarmee de wereld momenteel wordt

geconfronteerd, is dat we niets als vanzelfsprekend mogen beschouwen - maar als we bereid zijn om

vooruit te kijken en ons als digitale leider op te stellen, dat we organisaties daadwerkelijk helpen om

flexibeler en veerkrachtiger te worden. Zo verzekeren we dat organisaties succesvol zijn en blijven, zelfs in

tijden van tegenslag.

Pas echter op voor patchwork oplossingen en overhaaste beslissingen. Geef ook in tijden van crisis niet te

snel op om toekomstbestendige oplossingen te bouwen. Let op voor antipatronen, die menig goedbedoeld

overheidsfunctionaris of ambitieus transformatieproject heeft doen falen en waar de staat van dienst op

het gebied van digitale transformatie in de publieke sector bewijs van is.

Onze studie adviseert actoren in de publieke sector om hun verworven leiderschap dubbel in te zetten. We

roepen hen op om praktijken te implementeren die de acceptatie van digitale technologieën ondersteunt

en de punten in de organisatie met elkaar verbindt om digitale transformatie-inspanningen te schalen

naar een niveau waarop ze de dienstverlening aanzienlijk verbeteren en een betere overheid creëren. Deze

inspanningen zullen de flexibiliteit ontplooien om kansen op grote schaal te benutten en de veerkracht

creëren om het hoofd te bieden aan turbulentie en onverwachte tegenslagen.

Het blijft onze onderzoeksmissie om organisaties in de publieke sector en hun directe ecosysteem

te inspireren om hun transformatie te versnellen naar effectieve dienstverlenende organisaties die

vertrouwen op digitale technologieën en mogelijkheden van partners en burgers. Daartoe zullen we

contact blijven opnemen met organisaties in de publieke sector om de nieuwste uitdagingen op het gebied

van digitale transformatie te onthullen, om digitaal leiderschap te bepleiten dat flexibiliteit schaalt naar

het organisatieniveau en om nieuwe manieren van interactie met het publieke ecosysteem te stimuleren.

20


HET VLERICK - AXI PRIME FOUNDATION

PARTNERSHIP 2020

Digitale transformatie leidt vaak tot veranderingen in de relaties tussen verschillende partijen. De rollen

binnen een ecosysteem worden herschikt. Dit is zeker het geval voor die ecosystemen waarin de overheid

een prominente rol speelt. Wat is de rol van een overheidsorgaan in dat ecosysteem? In welk ecosysteem

ze zich ook bevinden - gezondheidszorg, economie, energie, enz. - overheidsinstanties moeten de digitale

transformatie meer orkestreren dan ze momenteel doen. Experimenten zijn niet langer voldoende. Het is

tijd dat ze er zich op toespitsen.

AXI en Vlerick Business School werken samen om te onderzoeken hoe digitaal leiderschap leidt tot betere

resultaten in de publieke sector. Het partnerschap is bedoeld om organisaties in de publieke sector

te helpen bij hun digitale transformaties door middel van inspirerende evenementen en inzichtelijke

onderzoekspublicaties.

Ontdek het partnership

BLIJF BETROKKEN

Vlerick website

AXI Website

Vlerick LinkedIn

AXI LinkedIn

21


AUTEURS & BIJDRAGES

Stijn Viaene

Professor Digital Transformation

Vlerick Business School

Joachim Van den Bergh

Senior Researcher Digital Transformation

Vlerick Business School

Joachim Vanden Brande

Directeur Marketing, Innovatie & Technologie

AXI

Pedro Meuleman

Digital Transformation Architect & Program Manager

AXI

Evert Deweer

Senior Enterprise Architect

AXI

22


We erkennen de belangrijke bijdragen van digitale leiders in de publieke sector en bedanken hierbij AgO,

AIV, Christelijke Mutualiteiten, i-mens, WVG, VUTG, AHOVOKS, Kidslife, Smals, eHealth Platform, VLM, en FOD BOSA

om hun waardevolle inzichten en verhalen met ons te delen.

EINDNOTEN

Andere publicaties van het AXI & Vlerick Business School Prime Foundation Partnership 2020:

1. The public sector is in need of vested digital leadership

Onderzoeksbriefing die schetst hoe de belangrijkste spelers in de publieke sector digitale

transformatie ervaren en hoe zij vested digital leadership uitoefenen.

2. De crisis als burning platform voor digitalisatie en transformatie

Blogpost die de hoogtepunten samenvat van een verhelderend paneldebat tussen Joachim Vanden

Brande (AXI), Prof Stijn Viaene (Vlerick Business School) en Dorien Van Dormael (iMens), met focus op

de covid-crisis als brandend platform voor digitale transformatie.

3. Wendbare organisaties binnen sterke ecosystemen als lichtpunt tijdens turbulente tijden

Deel twee van de Blogpost die de hoogtepunten samenvat van een inzichtelijk paneldebat tussen

Joachim Vanden Brande (AXI), Prof Stijn Viaene (Vlerick Business School) en Dorien Van Dormael

(iMens), waarin ze focussen op organisatorische behendigheid en ecosysteemdenken.

23

More magazines by this user
Similar magazines