Vested Digital Leadership
tegen de verwachtingen in
Lessons learned in de publieke
sector
AXI & Vlerick Business School Prime Foundation Partnership
Organisaties in de publieke sector hebben
uiteenlopende resultaten geboekt op vlak van
digitale transformatie. Sommige organisaties
lijken aanzienlijk sneller te zijn in het benutten
van kansen om de openbare dienstverlening
te verbeteren door middel van digitale
technologieën, terwijl andere - de meerderheid
- moeite hebben om het tempo van de
ontwikkelingen in het digitale tijdperk bij te
houden.
Bovendien hebben de gezondheidscrisis en de
economische crisis als gevolg van de covid-19-
pandemie organisaties in de publieke sector
gedwongen om snel nieuwe digitale praktijken
toe te passen als antwoord op urgente behoeftes,
zoals datacentralisatie, nieuwe dienstverlening,
besluitvorming en afstandswerken. Te midden
van al deze onrust lijken sommige organisaties
beter in staat om deze omstandigheden het
hoofd te bieden, of er zelfs in te gedijen.
We ontdekten dat organisaties in de publieke
sector die vested digital leadership hanteerden
– i.e. toepassingen die digitale transformatie
naar de hele organisatie schalen - over bepaalde
mechanismen beschikken die helpen om beter
met turbulentie om te gaan. Ze verkennen
en benutten kansen sneller dan andere
organisaties. Met andere woorden, ze blinken
uit in organisatorische wendbaarheid en tonen
meer veerkracht tijdens turbulente tijden.
2
INLEIDING
De digitale overheid is het leidende paradigma op het gebied van openbaar bestuur dat beschrijft hoe
overheidsorganisaties - of, in bredere zin, de publieke sector - digitale technologieën gebruiken om op
efficiënte wijze betere diensten aan de samenleving te leveren.
Organisaties die vested We kunnen het als een overkoepelend begrip beschouwen dat
concepten omvat zoals smart government, smart cities, e-overheid,
digital leadership
GovTech, enz. Op een meer praktische manier is het beschreven als
praktijken toepassen, “het gebruik van de cultuur, praktijken, technologieën en processen
zijn succesvoller in het van het internettijdperk om te voldoen aan de steeds groeiende
verwachtingen van burgers” (Tom Loosemore, auteur van de eerste
reageren op een crisis.
digitale strategie van het VK). In het afgelopen decennium zijn
regeringen gaandeweg de behoefte aan digitale transformatie gaan
omarmen onder de druk van de internetdiensten en productverwachtingen van burgers (denk aan een
Amazon-achtige dienst voor de lokale overheid), budgetbeperkingen, ambtenaren- en burgeractivisme ,
en, meer recentelijk, externe turbulentie (de beruchte covid-19-pandemie en de gevolgen daarvan).
Terwijl sommige regeringen hebben gekozen voor een grootschalige transformatie en een digitaal
beleid, hebben anderen moeite om echt grip te krijgen en lijken ze vast te zitten in ad-hocinitiatieven of
incrementele verbeteringsprojecten - die meestal niet voldoen of te laat worden geïntroduceerd, of erger
nog, als een digitaal front bovenop een archaïsch doolhof van back-endprocessen wordt geplaatst - of in
gedetailleerde publicaties zonder impactvolle experimenten of pilootprojecten.
Regeringen hebben abrupte benaderingen gehanteerd om digitale transformatie radicaal te
bevorderen, evenals enorme, eindeloos lijkende en nauwelijks succesvolle automatiserings- en reengineeringprogramma’s
- denk aan de moeilijke weg naar digitalisering van vastgeroeste werkwijzen en
systemen in overheidsdepartmenten overal ter wereld. Hoewel er ondertussen successen zijn geboekt, zien
we nog steeds een langzame vooruitgang over de hele lijn en een echte strijd om voorbij de exploratiefase
te gaan.
3
Dit bevestigt eerder onderzoek dat het succespercentage van digitale transformatieprojecten bij de
overheid internationaal op 20% ligt, waardoor 80% van de doelstellingen niet bereikt worden (McKinsey,
2018). Bovendien meldt OESO dat België ondermaats presteert op het vlak van de oprichting van een
mature, digitale overheid, op basis van beoordelingen voor proactiviteit, overheid as a platform, data,
gebruikersgerichtheid, openheid en een digital-first beleid (OECD Digital Overheidsindex 2019). We kunnen
dan ook stellen dat er ruimte is voor een versnelling van de digitale transformatie in de Belgische publieke
sector. Tegelijkertijd kunnen we aanzienlijke en hoopvolle verwachtingen vaststellen.
Digitaal leiderschap, zoals wij het opvatten, is de drijvende Onze ambitie is om organisaties in
factor achter een dergelijke versnelling - en waar het de publieke sector en hun directe
tekort schiet, merken we vaak een gebrek aan vested
ecosysteem te inspireren om hun
leadership. Wat we in de loop van dit document ‘vested
leadership’ noemen, is in feite slechts een stukje van de transformatie naar effectieve
puzzel in het digitaal leiderschap spectrum, maar het lijkt dienstverlenende organisaties te
de meest uitdagende of vaak ontbrekende factor te zijn in
versnellen
de publieke sector. Nadien zullen we ingaan op de vragen
rond de belemmeringen om op grote schaal te transformeren en hoe vested leadership eruit zou kunnen
zien.
Bovendien presenteren we in dit document inspirerende cases, die telkens elementen bevatten die tot
op zekere hoogte kunnen worden gegeneraliseerd in best practices voor de publieke sector. We zullen
ook de zogenaamde antipatronen bespreken, die leiden tot gebrekkige oplossingen en een gebrek aan
duurzame waardecreatie. Onze ambitie is om organisaties in de publieke sector en hun directe ecosysteem
te inspireren om hun transformatie naar effectieve dienstverlenende organisaties te versnellen.
4
DOCUMENT STRUCTUUR
1
2
3
4
Als eerste punt introduceren we de
uitdaging van het digitale transformatie
vested leadership binnen de overheid.
Vervolgens presenteren we de thema’s die
naar voren kwamen als succesfactoren
uit ons literatuuronderzoek en interviews
met belangrijke sleutelfiguren van lokale
overheden.
Vervolgens zoomen we in op vier minicases
die vested leadership in actie laten
zien: hoe degelijk toepassen ervan, eruit
kan zien en hoe dat bijdraagt aan een
digitale overheid.
Ten slotte geven we een korte samenvatting
van onze onderzoeksinzichten om daarbijbehorend
een voorstel tot toekomstig
onderzoek te doen.
ONDERZOEKSTRAJECT
Fase 1: verkennende gesprekken met
een selectie van sleutelfiguren uit
de overheid (pre-covid-uitbraak en
maatregelen)
Fase 2: review van professionele en
academische literatuur
Fase 3a: online paneldebat
Fase 3b: anekdotisch onderzoek
Fase 3c: diepgaande interviews met
sleutelfiguren (na de eerste covid-golf /
maatregelen in België)
Fase 4: consolidatie van de inzichten
5
VESTED DIGITAL LEADERSHIP IN DE PUBLIEKE
SECTOR BEGRIJPEN
Digitaal leiderschap is de combinatie van vier
soorten leiderschapsverantwoordelijkheden
die samen de digitale transformatie van een
organisatie versnellen en een wendbare
organisatie neerzetten die in staat is om snel
en effectief om te gaan met turbulentie van
buitenaf en nieuwe kansen. De combinatie van
deze verantwoordelijkheden stelt organisaties
in staat om de spreekwoordelijke punten - ideeën en mensen - in een organisatie opnieuw met elkaar te
verbinden om deze in staat te stellen digitale kansen te verkennen en te benutten om het hoofd te bieden
aan de huidige turbulentie.
Idealiter, is hetgeen dat op organisatorisch niveau naar voren komt dankzij de nieuwe manieren van werken
die geïntroduceerd werden door digitale leiders, een capaciteit die ‘organisatorische wendbaarheid’
wordt genoemd: dat wil zeggen, het vermogen van een organisatie om routinematig digitale kansen te
verkennen en sneller te benutten dan de concurrentie (Digital Transformation Knowhow, Stijn Viaene, 2020).
Het nodige verkenningsvermogen stelt ons in staat om kansen te identificeren en hun potentieel te
beoordelen. Dit omvat het begrijpen van en rekening houden met de turbulentie van buitenaf en het
voortdurend zoeken naar nieuwe digitale kansen (vigilant leadership). Maar het gaat ook om het bundelen
van mensen hun creativiteit om snel digitale kansen op het werk te introduceren en abstracte concepten
vlot om te zetten in iets tastbaars (voyager leadership).
Het vereiste exploitatievermogen stelt ons in staat om de waarde van interessante kansen snel en
op schaal vast te leggen. Dit omvat het ontwikkelen van een aantrekkelijk en ambitieus beeld van de
organisatie die slaagt in het digitale tijdperk, het geven van richting en het stellen van gedeelde doelen
aan de organisatie (vigilant leadership). Maar het gaat er ook om de hele organisatie op een roadmap voor
succesvolle digitale transformatie te zetten en die te transformeren in een productieve, maar ook een
flexibele, organisatorische machine (vested leadership).
Uit ervaring en eerder onderzoek hebben we geleerd dat vooral het gebrek aan vested leadership
problematisch blijkt te zijn in veel organisaties in de publieke sector. Dat wil zeggen, digitale transformatie
beschouwen als een stap vooruit voor de hele organisatie - zowel door een combinatie van proces- en
product- of dienstinnovatie, als nieuwe bedrijfsmodellen, aangedreven door digitale technologieën.
Vested leadership staat gelijk aan een transformatie op grote schaal, waar niet alleen de happy few onder
vallen, zodat iedereen in de organisatie eraan kan en moet bijdragen. Het biedt de middelen om dit te
doen, beschouwt de organisatorische capaciteiten en het menselijk kapitaal in de organisatie als activa
die essentieel zijn bij het creëren van een flexibele organisatie, en pleit voor het massaal inzetten van
digitale technologieën.
Waarschijnlijk is vested leadership daardoor de moeilijkste van alle digitale
leiderschapsverantwoordelijkheden. We kunnen ons gemakkelijk inbeelden hoe digitale technologie,
verschillende aspecten van openbare dienstverlening kan verbeteren of hoe het de manier waarop de
overheid omgaat met belanghebbenden kan transformeren. Dat is de meer aantrekkelijke en bekende
kant van digitale innovatie, waar kleinschalige experimenten veelbelovend zijn en voor nieuwe energie
zorgen. Maar het is zoveel moeilijker om verantwoordelijk te zijn voor de integratie van deze veelbelovende
nieuwe wereld met de wereld van legacy systemen, risicomijdende culturen en status quo-denken. En dat
is precies de taak voor vested digital leadership.
6
ALGEMENE SUCCESFACTOREN VOOR
DIGITALISERENDE OVERHEDEN
In de eerste fase van ons onderzoeksproces - merk op dat dit begin 2020 was en
covid-19 in West-Europa en België nog een vaag gerucht was - hebben we ons gericht
op het zoeken naar de succesfactoren voor digitaal leiderschap bij overheden om
centraal te staan als een capabele transformator, met digitaliteit als krachtige spil om
meer en betere waarde aan de samenleving te leveren.
Hiervoor voerden we een literatuuronderzoek uit over digitale transformatie binnen
de overheid en een verkennende interviewronde met een panel van (Belgische) lokale,
digitale sleutelfiguren.
Wat in deze gesprekken opvalt, is dat in de meeste verhalen meerdere succesfactoren
voorkomen. Ze zijn waardevol voor elke organisatie, maar vooral voor diegenen die digitale
transformatie willen aanpakken als het bouwen van een sterkere en toekomstbestendige
organisatie en daarbij de mogelijkheden van digitale technologieën willen integreren.
Laten we de succesfactoren uit deze verhalen eens bekijken:
●
●
●
●
●
●
●
Of het nu een crisis is, de introductie van nieuwe beleidsmakers, een broodnodige vervanging van
een verouderd IT-systeem, een onverwachte roep om samenwerking, enz. – deze verschijnselen
dienen steeds als kans aangegrepen te worden om ecosysteemdenken en digitale transformatie te
introduceren. En hierbij steeds duidelijk en open communiceren over de doelstellingen.
Het vertrouwen winnen van de belangrijkste stakeholders door consistent te zijn in het overbrengen
van een boodschap en deze retoriek om te zetten in realiteit. Met andere woorden, er is geen
plaats voor verborgen agenda’s; in plaats daarvan moeten er duidelijke doelen gesteld worden die
opgevolgd en waargemaakt dienen te worden.
Een goede enterprise-architectuur is een wapen in de strijd om schaalbare oplossingen te bieden
en moet in de toekomst andere partijen kunnen verbinden. Dit kan achteraf niet hersteld worden,
dus is het essentieel om dit vooraf op deze manier uit te leggen.
Bij het opnemen van een bestuursfunctie, is het belangrijk om vanuit verschillende rollen vooruit te
kijken. Het is bijvoorbeeld niet eenvoudig om een overheid te hebben die tegelijk klant, opdrachtgever
en inspecteur is. Duidelijke afspraken vastleggen over de op te nemen rollen en voor afscherming
zorgen waar nodig.
Politieke wil is altijd een factor die het verschil kan maken in de publieke sector. Het momentum
aangrijpen wanneer het zich stelt.
Expliciete doelstellingen bepalen in termen van samenwerking en partnerschappen om het
ecosysteemdenken voor instanties en individuen te stimuleren.
Digitalisering en organisatorische transformatie moeten hand in hand gaan. De introductie van
nieuwe technologieën moet rechtsreeks verband houden met het omdenken van processen en
structuren.
7
●
●
Voorbij de Proof of Concept-oplossing gaan en vanaf het begin voor een uitrol op grotere schaal
kiezen.
In een ecosysteem zijn er altijd partijen die niet willen meewerken aan een samenwerking. Iedereen
de hand reiken, maar niet blijven wachten op partijen die niet willen samenwerken. Een te groot
aantal partners maakt een project vaak te omslachtig; bovendien veranderen de ‘achterblijvers’
vaak van gedachten wanneer anderen successen beginnen te boeken. ‘Less is more’ blijkt hierbij
vaak idealer.
Deze inzichten kunnen zeer nuttig zijn voor ambitieuze organisaties die worstelen om hun digitale
transformatie te versnellen. We wilden verder kijken dan de status quo en bleven zoeken naar inspirerende
voorbeelden - cases die generaliseerbare principes bevatten die anderen kunnen helpen in het zetten
van de volgende stap om echte leiders in digitale transformatie te worden.
“
Deze factoren zijn waardevol voor
elke organisatie, maar vooral voor
diegenen die digitale transformatie
willen aanpakken als het bouwen van
een sterkere en toekomstbestendige
organisatie en daarbij de mogelijkheden
van digitale technologieën willen
integreren.
“
8
CASE: De mobilisatie van mensen als activa –
The Canadian Government’s Free
Agent Programme
SITUATIE VOORAF
●
Een paar jaar geleden erkende de Canadese regering een herkenbaar probleem
voor overheidsdiensten over de hele wereld. Midden in het tijdperk van digitale
transformatie ontdekte de Canadese regering dat het bemannen van digitale
transformatieprojecten bijzonder moeilijk was. Het kon ofwel geen geschikte
talenten vinden of ze zaten vast in lopende projecten op hun afdelingen die ze
niet wilden of konden vrijgeven. Bewust van de aanwezigheid van talent en unieke
digitale vaardigheden onder het eigen personeel, ging de Canadese regering op
zoek naar een nieuwe vorm van loopbaanmobiliteit.
AANPAK
●
Centraal in het idee van talentmobilisatie staat het concept van de
talentmarktplaats, een toepassing van platformdenken. In Canada was de ambitie
om de Government of Canada (GC) Talent Cloud te lanceren. De Talent Cloud
moet een prominente tool worden om talent over de grenzen van afdelingen
en zelfs overheidsgrenzen in Canada heen te werven. Het wordt gezien als een
digitale marktplaats die digitaal talent koppelt aan allerlei vacatures binnen de
overheid. Het mikt niet alleen op permanente bewoning, maar ondersteunt ook
kortdurende en flexibele aanwerving voor projectmatig werk (‘gig-work’ in de
digitale economie).
In 2016 is een pilootproject gestart, genaamd ‘Free Agent-programma’, om een
deel van deze propositie in een beperktere omgeving te testen. Free Agents zijn
competente talenten die bij de overheid werken en deel wensen uit te maken van
een pool van digitale talenten die - voornamelijk voor projectwerk - binnen de
overheid inzetbaar is zonder al te veel beperkingen. Als projecten beschikbaar
komen, kunnen Free Agents kiezen of ze wel of niet betrokken willen worden.
Ze hebben de vrijheid om projecten te weigeren en kunnen projecten kiezen
die voordelen hebben voor hun eigen ontwikkeling en carrière - d.w.z. dat een
overheidsdienst nooit de garantie heeft om effectief een Free Agent over de
vloer te krijgen. Het inhuren van een Free Agent brengt ook kosten met zich mee.
Bovenop de FTE-kosten is er een servicevergoeding van 15% om de kosten van het
programma te dekken.
RESULTAAT
●
Het CFA-programma werd de afgelopen jaren succesvol aangewend. Vanaf het
begin was de belangstelling voor de beschikbaarheid van deze experts groot
en het aanbod aan projecten was divers genoeg om het voor Free Agents
de moeite waard te maken om deel te nemen. Er is steeds een interessant en
uitgebreid aanbod aan projectvoorstellen en het aantal Free Agents dat zich bij
het programma aanmeldt, groeit voortdurend. Een van de projecten waaraan ze
onlangs hebben bijgedragen, was een data-integratieproject dat het covid-19-
beleid van de regering ondersteunde, en was tot dusverre relatief succesvol in
Canada (in termen van gevallen en bevestigde sterfgevallen).
9
Een andere belangrijke indicator voor het succes van het programma is de
feedback van de afdelingen die Free Agents hebben ingezet. Bijna unaniem
rapporteren ze dat de procedure sneller is dan reguliere sourcingprocessen;
en ze blijven zich wenden tot de CFA-pool, wat hun positieve ervaringen met
eerdere projecten aangeeft. Ten slotte geven de Free Agents zelf een hoge mate
van arbeidsvoldoening aan. In tegenstelling tot het succes van de CFA is de
Talent Cloud - het uiteindelijke, hogere doel met de CFA als pionier - echter nog
niet van de grond gekomen. Het platform bestaat reeds, maar wordt momenteel
nauwelijks gebruikt.
VESTED LEADERSHIP
ELEMENTEN
●
Het Free Agent-programma, en de overkoepelende GC Talent Cloud, werden
onlangs gerefereerd als opportunity marketplaces, en soortgelijke programma’s
zijn overal ter wereld te vinden, maar dat van Canada is een van de meer
geavanceerde. Vested digital leadership stimuleert de mobiliteit van werknemers
als een onmisbare bron voor flexibele digitale transformatie, in de eerste plaats
binnen de overheid, maar uiteindelijk zelfs over de grenzen van de publieke
sector heen. Maar houd er ook rekening mee dat dit geen wondermiddel is (zie de
mythe-busting-blog van CFA-oprichter Abe Greenspoon). Hoewel het programma
relatief succesvol is en al enkele jaren bestaat, noemen de oprichters het zelf nog
steeds een ‘groot experiment’. Naarmate waarde wordt gecreëerd, worden ook
de nadelen en tekortkomingen duidelijk. Het hogere doel van de Talent Cloud is
momenteel nog in aanbouw en kan nog niet worden beoordeeld.
RELEVANTE LINK
●
On the benefits of the Free Agents programme
VESTED DIGITAL
LEADERSHIP
BEVORDERT BREDE
TALENTMOBILITEIT
BINNEN EN OVER
ORGANISATIEGRENZEN
HEEN ALS EEN
ESSENTIËLE
HULPBRON
OM DIGITALE
TRANSFORMATIE TE
VERSNELLEN.
10
CASE: De voordelen van (data) architectuur kwaliteiten –
Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid
SITUATIE VOORAF
●
De Nationale Veiligheidsraad nam op dinsdag 17 maart 2020 strenge maatregelen
om de verspreiding van de huidige covid-epidemie tegen te gaan. Het Vlaams
Agentschap Zorg en Gezondheid wenste om vanaf dat moment het aantal
bewoners, kortverblijvers en zorgpersoneel met een (vermoedelijke covid-19
besmetting in de woonzorgcentra en aanverwante zorgvoorzieningen in kaart
te brengen. Door al deze centra dagelijks via het e-loket hun gegevens te
laten registreren, kon en kan Zorg en Gezondheid via statistieken, grafieken en
dashboards zicht houden op de uitbraak en de ontwikkelingen van het virus
binnen die centra om hen advies te kunnen verlenen over uitbraakbeheersing.
Naar aanleiding van de eerste vergadering van de Nationale Veiligheidsraad op
vrijdag 13 maart 2020, ging Zorg en Gezondheid reeds op maandag 16 maart 2020
aan de slag, anticiperend op de communicatie van dinsdag 17 maart 2020. Er werd
nagedacht over verschillende bestaande, snel beschikbare oplossingen, maar
deze voldeden niet aan de nood van Zorg en Gezondheid. Zo is het bijvoorbeeld
niet eenvoudig om externen snel en beperkt toegang te geven tot een privéomgeving
en is het moeilijk om beschermde en correcte data te garanderen
of complexe validatieregels toe te passen via public survey applicaties. Een
bijkomend obstakel was dat het die dinsdagochtend ook nog helemaal niet
duidelijk was aan welke business requirements de oplossing precies moest
voldoen. De finale lijst met requirements kwam er pas op dinsdagnamiddag rond
15.30 uur. Het Agentschap Zorg en Gezondheid moest een zeer snelle, maar uiterst
veilige en betrouwbare oplossing opzetten.
AANPAK
●
AXI werkte sinds maandag 16 maart 2020 reeds proactief aan een snel en makkelijk
aanpasbaar architecturaal kader voor het kunnen verwerken van de gegevens
van de vele woonzorgcentra en aanverwante zorgvoorzieningen. Op die manier
was het eenvoudig om snel een nieuw formulier aan te maken in het bestaande
en beveiligde e-loket van Zorg en Gezondheid. De rol van degelijk architecturaal
denken en benaderingen werd onmiddellijk zeer noodzakelijk en waardevol. Deze
aanpak maakte een snelle implementatie van nieuwe vereisten in het bestaande,
beveiligde digitale portaal van het agentschap mogelijk.
Een e-loket dat ook reeds was gekend bij de verantwoordelijken en algemene
contactpersonen voor de woonzorgcentra en andere zorgvoorzieningen. Op die
manier konden en kunnen ze snel inloggen in een voor hen bekende omgeving
en worden ze in het systeem direct gekoppeld aan de juiste instelling via hun
e-id. Het rapporteringsteam maakte voor de crisis al gebruik van data uit het
e-loket, waardoor ook de integratie met hun systemen bijzonder snel kon worden
opgezet. Deze race tegen de tijd zou niet mogelijk zijn geweest zonder degelijke,
digitale platformmogelijkheden, een stevige operationele backbone en moderne
DevOps praktijken.
11
Verder had AXI als dienstverlener al een sterke en vertrouwde samenwerking
met het Agentschap. Bij Zorg en Gezondheid waren de consultants van AXI reeds
actief bezig met het moderniseren van applicaties in samenwerking met de
ontwikkelaars van het agentschap. Het lopende application modernisation
traject bestaat uit twee delen, waarvan het eerste deel reeds grotendeels
werd opgeleverd in februari 2020. Dat luik bestond eruit om DevOps praktijken
te introduceren bij de developers van Zorg en Gezondheid. Waar de developers
vroeger een volledige dag bezig waren om code te herschrijven en te testen
tot productie, kunnen ze nu via automatisatie in 5 à 10 minuten tot productie
overgaan wanneer ze code moeten aanpassen. Daarbij kunnen ze ook op elk
mogelijk moment monitoren wat precies actief is op welke omgeving dankzij een
automatisch gegenereerde overview.
RESULTAAT
●
• Vanwege het eerdere werk van AXI in nauwe samenwerking met de ontwikkelaars
van het agentschap, beschikte Zorg en Gezondheid al over moderne digitale
platformmogelijkheden, een solide operationele backbone, inclusief een
geautomatiseerde release pipeline, waardoor de developers van Zorg en
Gezondheid in staat waren om buitengewoon snel te werken, bij te werken, te
testen en te releasen. Dit zou niet mogelijk zijn geweest zonder moderne digitale
platformmogelijkheden en architectuurdenken.
VESTED LEADERSHIP
ELEMENTEN
RELEVANTE LINKS
●
●
●
Sterke samenwerking en partnerschappen tussen overheidsinstanties en
gespecialiseerde vaardigheden van externe partners vergroten de veerkracht
in turbulente tijden. Snelle aanpassingen of schaalvergroting van systemen
en gegevensuitwisseling worden vergemakkelijkt wanneer organisaties in
de publieke sector investeren in solide digitale platformcapaciteiten en een
operationele backbone. In het geval van Agentschap Zorg en Gezondheid
hebben eerdere moderniseringsinspanningen en DevOps patronen hun vruchten
afgeworpen toen de pandemiecrisis onmiddellijke reactie en korte latentie in
datamonitoring vereiste.
www.axi.be
www.vazg.be
VESTED DIGITAL LEADERSHIP
INVESTEERT IN STERKE
ARCHITECTUREN EN
MOGELIJKHEDEN VOOR
GEGEVENSUITWISSELING
OM SNELLE ONTWIKKELING
EN SCHAALVERGROTING
MOGELIJK TE MAKEN.
12
CASE: Ontgrendelen van de ecosysteem-multiplicator –
VDAB partnert met techen
recruteringsactoren
SITUATIE VOORAF
●
VDAB was pionier in digitale transformatie en nieuwe manieren van werken met
haar ecosysteem in Vlaanderen. Het was een van de eerste overheidsinstanties
die begon te experimenteren met digitale service-innovatie en het gebruik van
analyses toen het in 2013 haar digitale lab oprichtte. De innovatiestrategie van
VDAB was van meet af aan gericht op de herpositionering van de organisatie als
digitale orchestrator van vraag en aanbod van banen in het Vlaamse Gewest,
met een focus op brede participatie van ecosysteempartners. Dit betekende
het openstellen van de organisatie voor partnerschappen en het faciliteren van
arbeidsmarktdiensten door andere ecosysteemactoren dan VDAB. Een van de
belangrijkste doelstellingen van VDAB is het faciliteren en verbeteren van het
matchen van werkzoekenden en werkaanbieders en het aan het werk zetten
van werklozen. De covid-crisis van 2020 en de verwoestende impact ervan op de
arbeidsmarkt - zowel in termen van afnemende nieuwe vacatures als in termen
van banenverlies - was een katalysator voor de dienst om ambitieuzere digitale
partnerschappen na te streven.
AANPAK
●
De laatste toevoeging aan de partnerschapslijst van VDAB is Google en meer
bepaald Google for Jobs. Het algoritmische vermogen, de toegankelijkheid en
het bereik van Google zijn namelijk zeer aantrekkelijk voor VDAB. Tegelijkertijd zijn
lokale actoren op de arbeidsmarkt - Randstad, Actiris en Jobat - betrokken bij deze
bijzondere samenwerking. Werkzoekenden vinden in de zoekfunctie van Google
voortaan vacatures die aan hun zoekcriteria beantwoorden met de vacaturebank
van VDAB en verschillende rekruteringsbureaus in een gecentraliseerde functie
die bekend staat als Google for Jobs. Ze kunnen de vacatures in Google bekijken
of doorgaan op de website van de aanbieder. Ze kunnen ook vacatures opslaan
waarin ze geïnteresseerd zijn en de functie bevat de gebruikelijke filteropties
zoals locatie, functietitels, contracttype, enz.
Naast de Google-samenwerking, wat een recent initiatief is, heeft VDAB ook samen
met een start-up (Odyn) aan een Tinder for Talent-app gewerkt en een bekroond
social impact bond-programma gelanceerd als een nieuwe manier van werken
om specifieke segmenten van de jobmarkt aan te spreken (social impact bonds
zijn een innovatieve publiekprivate samenwerkingsformule). Het agentschap
heeft een zogenaamde ‘work-out room’ geïnstalleerd, een fysieke werkruimte die
wordt gebruikt als creatief lab om diensteninnovatie te co-creëren met startups,
individuele burgers en actoren uit het bedrijfsleven en de publieke sector.
13
RESULTAAT
●
Het is te vroeg om het succes van dit meest recente partnerschap te beoordelen,
maar als we kijken naar het trackrecord van VDAB op het vlak van digitale
transformatie, kunnen we gerust stellen dat de dienst een leidende positie
heeft ingenomen op het gebied van de digitale overheid. In 2019 ontving VDAB
de Computable-prijs voor ‘IT-project van het jaar’ voor een samenwerking met
digitaal bureau RMDY en Hogeschool Odisee. Samen creëerden ze een augmented
reality-applicatie om geschikte kandidaten voor de bouwsector te vinden. Een
paar jaar geleden was de CIO de laureaat van de European CIO of the Year-prijs
(uitgereikt door CIOnet) op basis van de pioniersstatus van het bureau met
digitale technologieën en de openheid om met partners samen te werken.
Onder haar collega’s in Europa wordt VDAB vaak geprezen als voorloper in digitale
transformatie binnen de overheid.
VESTED LEADERSHIP
ELEMENTEN
RELEVANTE LINK
●
●
De take-away uit deze case is de bewuste digitale transformatie mindset die
door VDAB werd aangenomen. Digitale transformatie is op de agenda gezet als
een strategische keuze die de herpositionering van de organisatie als een digitalfirst,
open orchestrator van de arbeidsmarkt in Vlaanderen ondersteunt. Die
strategische keuze had ook veel effect op managementniveau: data openstellen
voor externe innovatie, professionele enterprise-architecting inzetten die de
uitwisseling en koppeling van digitale assets mogelijk maakt, nieuwe digitale
vaardigheden introduceren in de organisatie (voor het eerst ontwikkeld door het
digitale lab) en innovatieve oplossingen en partnerschappen creëren.
VDAB partnership pagina’s
GEVESTIGD DIGITAAL
LEIDERSCHAP PLEIT
VOOR EEN OPEN
MENTALITEIT DIE
DIGITAAL DENKEN
MOGELIJK MAAKT EN
OPEN STAAT VOOR
ECOSYSTEEMPARTNERS
EN WORDT MOGELIJK
GEMAAKT DOOR
ENTERPRISE
ARCHITECTURE.
14
CASE: Innovatie op grote schaal initiëren –
Start-up in Residence Programme Amsterdam
SITUATIE VOORAF
●
Amsterdam gelooft dat start-ups een onontgonnen bron van creativiteit en
innovatie zijn. Sinds de oprichting in 2015 zijn 43 start-ups toegelaten tot het STIRprogramma.
Op een hoger niveau draagt het programma bij aan het ombouwen
van Amsterdam tot een duurzame stad met een hoge levensstandaard, oftewel
een smart city. In de Quality of Living-rapporten van Mercer presteert Amsterdam
consequent zeer goed (plaats 11 in 2019). De stad scoort ook goed in buitenlandse
investeringsindexen zoals FDI-magazines.
AANPAK
●
Amsterdam staat bekend om haar initiatieven op het gebied van smart city
ontwikkeling. Slimme steden investeren in zachte en harde infrastructuren
om duurzame economische groei en levenskwaliteit te stimuleren. Ze hechten
belang aan participatief bestuur en verantwoord beheer van natuurlijke
hulpbronnen (Caragliu et al.). Een van de uitdagingen voor smart cities was om
innovatieve oplossingen, benaderingen en technologieën te introduceren. In veel
gevallen is een van de blokkerende factoren het inkoopproces, dat bijzonder
ingewikkeld is in bijna elke overheidslaag, en dan zeker voor kleine bedrijven en
start-ups. Voorbeelden van reële uitdagingen in de context van Amsterdam zijn
de inzameling van afval via de waterwegen van de stad, de productie, distributie
en gebruik van schone en groene energie in de stad en lokale voedselproductie.
RESULTAAT
●
In 2015 lanceerde de gemeente Amsterdam het ‘Start-up in Residence’-
programma, gemodelleerd naar het programma van San Francisco (VS).
Het programma lanceert uitdagingen, gebaseerd op sociale en smart city
problemen, waarvoor start-ups oplossingen kunnen aandragen. Geselecteerde
start-ups worden onderdeel van een trainingsprogramma van zes maanden,
waarin ze mentorschap, training en ondersteuning krijgen van de stad en haar
partnerorganisaties om ideeën uit te werken tot oplossingen. Voor sommigen is
er zelfs de kans om de gemeente Amsterdam als launching customer te kunnen
binnenhalen, waarbij de gemeente de oplossing effectief aanschaft. Het IP van de
oplossing blijft daarbij wel in handen van de startende onderneming.
15
VESTED LEADERSHIP
ELEMENTEN
●
Experimenteren is een essentieel element op weg naar digitale transformatie, maar
het is niet voldoende. Vested leaders gaan nog een stap verder. Ze introduceren
systematisch nieuwe ideeën en technologieën in de kern van de organisatie. En om
dit te doen, veranderen ze legacy-processen en nemen ze institutionele obstakels
weg, zoals complexe en zware aanbestedingsprocedures of conservatief denken
in termen van partnerselectie. Om innovatie in een publieke organisatie door te
laten sijpelen, kan een goed ingebed STIR-programma het verschil maken. Dichter
bij huis vonden we een soortgelijk voorbeeld in de stad Antwerpen, waar Digipolis
succesvol is met haar Buy-from-start-ups-initiatief. Ook de stad Gent heeft ook
aangekondigd een soortgelijk STIR-programma te willen lanceren.
RELEVANTE LINKS
●
●
Start-ups in residence Amsterdam
Digipolis Antwerp case
16
OPGELET VOOR ANTIPATRONEN
In het vorige hoofdstuk hebben we laten zien hoe sommige organisaties vested digital
leadership praktijken hebben aangenomen om hun missies in de publieke sector
beter en anders uit te voeren in het digitale tijdperk. Toch zijn er veel valkuilen op het
pad van digitale transformatie. We hebben meer dan eens gezien hoe goedbedoelde
maatregelen averechts kunnen werken en onvoldoende of zelfs schadelijk blijken
te zijn voor de prestaties van de organisatie. Deze zogenaamde organisatorische
antipatronen komen vaker voor dan velen zouden willen toegeven. In crisistijd komen ze
nog meer voor vanwege de benodigde tijd en budgetdruk. Snelle oplossingen die nooit
bedoeld waren om te blijven, worden gemakkelijk permanente oplossingen. Overhaaste
partnerselectie en contractonderhandelingen kunnen leiden tot lock-in of slechte
partnerrelaties, opportunistische technologiekeuzes veranderen in ballast, etc.
In ons research hebben we onderzocht of
dergelijke antipatronen voorkomen in de
reactie van de publieke sector op de covid-
19-crisis. Regelgeving en budgetbeheer
zijn inderdaad versoepeld om snelle
aanpassingen mogelijk te maken die
nodig waren ter ondersteuning van het
nieuw beleid en de nieuwe dienstverlening
op afstand. De meeste geïnterviewden
erkenden dat bepaalde robuustheids- en
veiligheidsvereisten waarschijnlijk te lijden
hebben gehad onder tijdsdruk.
De vraag is nu of deze enorme
veranderingssnelheid zich zal laten voelen
in termen van onbruikbare systemen
en beveiligings- of schaalproblemen. De
geïnterviewden lijken ervan overtuigd te
zijn dat dit niet zal gebeuren. Degenen
die het meeste vertrouwen toonden
in de duurzaamheid van de nieuw
geïntroduceerde toepassingen en digitale
oplossingen, hadden reeds ervaring
met vested digital leadership praktijken,
zoals flexibele bedrijfsarchitecturen,
mobilisatie van talent op grote schaal
en geloofwaardigheid als partner in het
publieke ecosysteem.
“Covid-19 heeft ons op bepaalde gebieden een paar jaar vooruit geholpen.
We waren enkel en alleen in staat om dit te verwezelijken vanwege onze
reeds aanwezige solide basis en het bestaande vermogen om mensen en
ecosysteempartners te mobiliseren.” - Algemeen directeur, Vlaamse Regering
17
VEERKRACHT ALS VERRASSEND GEVOLG
VAN DE COVID-PANDEMIE?
Sommigen van onze geïnterviewden namen het oude gezegde dat ‘elke crisis kansen biedt’ ter harte en
grepen het momentum van covid-19 aan om nieuwe technologieën te introduceren en digitale bewegingen
te versnellen die anders op de plank zouden blijven liggen zijn. Bovendien zeggen velen die in het verleden
hebben geïnvesteerd in het creëren van digitale wendbaarheid al enige tijd gebruik gemaakt te hebben
van het incasseringsvermogen.
Maar technologie-investeringen om
organisatorische wendbaarheid en veerkracht
te creëren, moeten worden aangevuld met
investeringen in menselijk kapitaal. Tegen de
achtergrond van de covid-19-pandemie brachten
de geïnterviewden, dankbaar voor hun digitale
levenslijnen, steevast een eerbetoon aan de
veerkracht van de individuen in hun organisaties.
Ze juichten het vermogen van hun mensen toe
om onder enorme druk en stress te blijven gaan,
de snelheid waarmee ze zich aanpasten en hun
gezamenlijke drive om problemen aan te pakken.
Helaas waren er in elke organisatie ook gevallen
van fysieke of mentale uitputting en mensen die
niet in staat waren om met de omstandigheden
om te gaan.
“Onze mensen hebben
hun best gedaan. Ze
waren gefocust op de
continuïteit van onze
diensten en verwelkomden
alle technologische
ondersteuning daartoe. Het
tempo waarmee velen zich
aan de omstandigheden
aanpasten, was gewoonweg
verbluffend.”
Diensthoofd bij de Vlaamse
Regering
Deze organisaties dienen als een sterke herinnering dat leiderschap in digitale transformatie sterk
afhankelijk blijft van de vaardigheden en het management van mensen. Of het nu gaat om een digitaal
offensief - met een focus op het creëren van wendbaarheid - of een digitale reactie - met een focus op
het creëren van veerkracht - het is belangrijk voor digitale leiders om de juiste balans te vinden tussen
investeren in mensen en investeren in technologie. Leiders moeten kunnen terugvallen op noodprocedures
en scenario’s, maar ook improviseren en pragmatische keuzes maken wanneer de urgentie van een situatie
dit vereist. Daarom moet digitale transformatie zowel offensieve als defensieve scenario’s ondersteunen.
In sommige gevallen is er de luxe om een pionier te zijn en vooruit te komen, terwijl er in andere situaties
verdedigd moet worden, de kern beschermd moet worden, systemen veilig en robuust ontwikkeld moeten
worden en de bedrijfscontinuïteit gewaarborgd moet worden. Middelen en strategische prioriteiten
moeten daarbij eveneens worden gespreid.
18
POST-CORONA PRIORITEITEN VOOR
DIGITAAL LEIDERSCHAP?
The general perception of the impact of the COVID-19 pandemic on digital transformation in government is
positive. Nevertheless, our research also highlighted critical areas for attention and change post-COVID-19.
In particular, the need for more vested leadership was emphasized with reference to the following priority
areas:
• Als voorbereiding op de toekomst en op
onverwachte of onvermijdelijke digitale
innovaties, moeten organisaties steeds
klaar zijn om snel te connecteren en te
schakelen door de garantie van een goed
gedefinieerde architectuur en een stabiele
basis.
• Het niveau en de intensiteit van de
betrokkenheid bij het ecosysteem
moet verhoogd worden om te kunnen
terugvallen op een ruim netwerk van
partners wanneer zich een kans voordoet
of de omstandigheden dit vereisen.
• Om voldoende wendbaarheid en veerkracht
in een organisatie te garanderen, mag
de individuele werknemer niet vergeten
worden: ze kunnen zich bijzonder flexibel
opstellen, maar de organisatie moet
hiervoor de nodige omkadering bieden,
het welzijn van de werknemers bewaken en
voorbeeldig leiderschap en menselijkheid
etaleren.
• Vooral in crisistijden moeten
bestuursstructuren in staat zijn tot
snelle besluitvorming - dat wil zeggen
korte communicatielijnen open houden,
frequente maar duidelijke updates geven
en, indien nodig, noodstructuren opzetten.
“
We hebben geleerd
dat we in de toekomst
actieve communicatie
met en deelname
aan verschillende
ecosystemen om
ons heen moeten
vergroten.
“
Hoofd ICT binnen de
Zorgsector
• De covid-19-crisis heeft laten zien wat
velen al wisten: bestaande diensten en
processen moeten regelmatig in vraag
worden gesteld en uitgedaagd worden,
zowel op vlak van hun toegevoegde waarde
als van hun efficiëntie. En dit blijven doen,
ook als de crisis eenmaal voorbij is.
19
DE BAANBREKENDHEID VAN
VESTED DIGITAL LEADERSHIP
Een van de belangrijkste takeaways van de turbulentie waarmee de wereld momenteel wordt
geconfronteerd, is dat we niets als vanzelfsprekend mogen beschouwen - maar als we bereid zijn om
vooruit te kijken en ons als digitale leider op te stellen, dat we organisaties daadwerkelijk helpen om
flexibeler en veerkrachtiger te worden. Zo verzekeren we dat organisaties succesvol zijn en blijven, zelfs in
tijden van tegenslag.
Pas echter op voor patchwork oplossingen en overhaaste beslissingen. Geef ook in tijden van crisis niet te
snel op om toekomstbestendige oplossingen te bouwen. Let op voor antipatronen, die menig goedbedoeld
overheidsfunctionaris of ambitieus transformatieproject heeft doen falen en waar de staat van dienst op
het gebied van digitale transformatie in de publieke sector bewijs van is.
Onze studie adviseert actoren in de publieke sector om hun verworven leiderschap dubbel in te zetten. We
roepen hen op om praktijken te implementeren die de acceptatie van digitale technologieën ondersteunt
en de punten in de organisatie met elkaar verbindt om digitale transformatie-inspanningen te schalen
naar een niveau waarop ze de dienstverlening aanzienlijk verbeteren en een betere overheid creëren. Deze
inspanningen zullen de flexibiliteit ontplooien om kansen op grote schaal te benutten en de veerkracht
creëren om het hoofd te bieden aan turbulentie en onverwachte tegenslagen.
Het blijft onze onderzoeksmissie om organisaties in de publieke sector en hun directe ecosysteem
te inspireren om hun transformatie te versnellen naar effectieve dienstverlenende organisaties die
vertrouwen op digitale technologieën en mogelijkheden van partners en burgers. Daartoe zullen we
contact blijven opnemen met organisaties in de publieke sector om de nieuwste uitdagingen op het gebied
van digitale transformatie te onthullen, om digitaal leiderschap te bepleiten dat flexibiliteit schaalt naar
het organisatieniveau en om nieuwe manieren van interactie met het publieke ecosysteem te stimuleren.
20
HET VLERICK - AXI PRIME FOUNDATION
PARTNERSHIP 2020
Digitale transformatie leidt vaak tot veranderingen in de relaties tussen verschillende partijen. De rollen
binnen een ecosysteem worden herschikt. Dit is zeker het geval voor die ecosystemen waarin de overheid
een prominente rol speelt. Wat is de rol van een overheidsorgaan in dat ecosysteem? In welk ecosysteem
ze zich ook bevinden - gezondheidszorg, economie, energie, enz. - overheidsinstanties moeten de digitale
transformatie meer orkestreren dan ze momenteel doen. Experimenten zijn niet langer voldoende. Het is
tijd dat ze er zich op toespitsen.
AXI en Vlerick Business School werken samen om te onderzoeken hoe digitaal leiderschap leidt tot betere
resultaten in de publieke sector. Het partnerschap is bedoeld om organisaties in de publieke sector
te helpen bij hun digitale transformaties door middel van inspirerende evenementen en inzichtelijke
onderzoekspublicaties.
Ontdek het partnership
BLIJF BETROKKEN
●
●
●
●
Vlerick website
AXI Website
Vlerick LinkedIn
AXI LinkedIn
21
AUTEURS & BIJDRAGES
Stijn Viaene
Professor Digital Transformation
Vlerick Business School
Joachim Van den Bergh
Senior Researcher Digital Transformation
Vlerick Business School
Joachim Vanden Brande
Directeur Marketing, Innovatie & Technologie
AXI
Pedro Meuleman
Digital Transformation Architect & Program Manager
AXI
Evert Deweer
Senior Enterprise Architect
AXI
22
We erkennen de belangrijke bijdragen van digitale leiders in de publieke sector en bedanken hierbij AgO,
AIV, Christelijke Mutualiteiten, i-mens, WVG, VUTG, AHOVOKS, Kidslife, Smals, eHealth Platform, VLM, en FOD BOSA
om hun waardevolle inzichten en verhalen met ons te delen.
EINDNOTEN
Andere publicaties van het AXI & Vlerick Business School Prime Foundation Partnership 2020:
1. The public sector is in need of vested digital leadership
Onderzoeksbriefing die schetst hoe de belangrijkste spelers in de publieke sector digitale
transformatie ervaren en hoe zij vested digital leadership uitoefenen.
2. De crisis als burning platform voor digitalisatie en transformatie
Blogpost die de hoogtepunten samenvat van een verhelderend paneldebat tussen Joachim Vanden
Brande (AXI), Prof Stijn Viaene (Vlerick Business School) en Dorien Van Dormael (iMens), met focus op
de covid-crisis als brandend platform voor digitale transformatie.
3. Wendbare organisaties binnen sterke ecosystemen als lichtpunt tijdens turbulente tijden
Deel twee van de Blogpost die de hoogtepunten samenvat van een inzichtelijk paneldebat tussen
Joachim Vanden Brande (AXI), Prof Stijn Viaene (Vlerick Business School) en Dorien Van Dormael
(iMens), waarin ze focussen op organisatorische behendigheid en ecosysteemdenken.
23
Change language