VVP SPECIAL Fusies en overnames

80 JAAR HÉT PLATFORM VOOR DE FINANCIEEL ADVISEUR 

VVPBIJNA 

JAARGANG 19 • EXTRA EDITIE • MAART 2022 

Op eigen kracht of 

Samen sterk? 

Special Fusies & Overnames

COLOFON 

VVP, Kennis- en inspiratiemagazine 

voor financieel adviseurs 

Uitgave van VVP Nederland 

Negenenzeventigste jaargang 

nhoud 

uitgever en hoofdredacteur 

Willem Vreeswijk 06-10630149, 

willem@vvponline.nl 

(eind)redacteur 

Toon Berendsen 06-12907930, 

toon@vvponline.nl 

persberichten, reacties, ideeën 

redactie@vvponline.nl 

redactie-adres 

Wapendragervlinder 29, 3544 DK Utrecht 

4 

Rondetafel 

Fusies & Overnames 

Financieel advies voor 

iedereen 

10 

Edwin Bosma 

Trends in overnameland 

senior accountmanager/traffic 

Arjan Cornelisse, 06-10628564, 

arjan@vvponline.nl 

ABONNEMENTENSERVICE 

vvp@vvponline.nl 

website www.vvponline.nl 

SPECIAL FUSIES & OVERNAMES; OP EIGEN 

KRACHT OF SAMEN STERK 

Deze special verschijnt in een oplage van 

6.000 exemplaren en is tot stand gekomen 

in samenwerking met BHB Dullemond, 

Nh1816, Söderberg & Partners, Veldsink 

Adviesgroep en VKG en wordt tevens 

uitgebracht als e-zine. 

24 

Marktoverzicht 

Divers landschap 

34 

Enno Wiertsema 

Klantvoordeel na 

consolidatie 

NABESTELLINGEN 

Arjan Cornelisse, arjan@vvponline.nl 

COPYRIGHT 

VVP Nederland, 2022 

vormgeving/prepress 

Peter Beemsterboer, Beemsfoto 

druk 

Veldhuis Media BV, Raalte. Deze uitgave is 

gedrukt op FSC-papier 

ISSN: 1388-2724 

46 

Roy van den Anker 

De menselijke factor 

50 

Rick Guitjens 

Fusiegeweld en kwaliteit 

2 | VVP SPECIAL NOVEMBER 2021

FUSIES & VOORWOORD 

OVERNAMES 

J uiste keuze 

19 

Jack Vos 

Geen ruzie naar de fusie 

De consolidatiegolf die al lange tijd over de financiële advieswereld 

heen spoelt, houdt de adviesmarkt in zijn greep. Er vinden momenteel 

zo’n 250 overnames per jaar plaats op een totaalbestand van zo’n 

6.000 advieskantoren. Dat is veel, maar tegelijkertijd kun je stellen 

dat er dus ook ruimte genoeg is voor zelfstandig ondernemerschap. 

De vraag is welke keuzes maak je als ondernemer in een tijd dat de advieswereld 

de financiële wind nog krachtig in de rug heeft, de wereld om ons heen drastisch 

aan het veranderen is, digitalisering verder toeneemt en niemand kan voorspellen 

welke uitdagingen nog boven het hoofd hangen. We geloven allemaal dat er 

na regen weer zonneschijn komt, maar andersom is ook waar. Zo lang is het niet 

geleden dat advieskantoren helemaal niet zoveel waard bleken. 

Je route bepalen als ondernemer begint altijd met de vraag wie je als ondernemer 

wilt zijn. Waar sta je voor, voor wie ben je er, wat maakt jouw kantoor uniek 

en welke strategische keuzes maak je? Zelfstandig ondernemers hoeven uiteraard 

niet alles zelf te doen. Wel is het belangrijk om samenwerkingspartners te 

kiezen die passen bij jouw kantoor en je te focussen op dat waar je in uitblinkt. 

40 

Robin van Beem 

Juridische haken en ogen 

52 

VVP Ondernemerspanel 

Tips voor winnaars 

Kantooreigenaren kunnen goede redenen hebben om hun kantoor te verkopen. 

Bovendien lijkt de huidige overnamemarkt wel een beetje op de overspannen 

huizenmarkt. De tijd lijkt rijp om te verkopen. 

Er kunnen ook strategische overwegingen zijn. Door op te gaan in een groter geheel 

kan de (digitale) slagkracht worden vergroot, kunnen kosten worden gereduceerd 

en kan er een beter rendement worden gemaakt. Dat klinkt aanlokkelijk 

ook al zijn efficiency en kostenbesparingen niet zaligmakend. Ondernemers zullen 

zich de vraag moeten blijven stellen: passen we bij elkaar, wat betekent het 

voor de bedrijfscultuur en wat schiet de klant er daadwerkelijk mee op? Als culturen 

na een overname of fusie niet bij elkaar passen, ontstaat er een enorm probleem 

dat uiteindelijk slecht is voor alle betrokkenen. Een tip die in deze special 

dan ook een aantal keer langskomt is: investeer in je medewerkers. Zij zullen de 

nieuwe organisatie immers moeten vormen en een gezicht geven. 

Deze Special Fusies & Overnames; Op eigen kracht of Samen sterk is een bewaareditie 

voor alle onafhankelijk adviseurs van Nederland. Deze vakspecial is mede 

mogelijk gemaakt door BHB Dullemond, Nh1816, Söderberg & Partners en Veldsink 

Adviesgroep en bevat best practices, tips, inzichten en ideeën bij het bepalen 

van de keuze tussen zelfstandig ondernemerschap of een fusie of overname. 

Veel inspiratie en wijsheid toegewenst! n 

WILLEM VREESWIJK 

HOOFDREDACTEUR / willem@vvponline.nl 

SPECIAL MAART 2022 VVP | 3

FUSIES & OVERNAMES 

Rondetafelgesprek 

Financieel 

advies voor 


DE OVERNAMESTORM IN FINANCIEEL ADVIESLAND RAAST ALS NOOIT TEVOREN. IN HET EERSTE 

HALFJAAR VAN 2021 SCHOOT DE TOTALE DEALWAARDE ZELFS BOVEN DE 1 MILJARD EURO, 

VIER KEER ZOVEEL ALS IN DEZELFDE PERIODE IN 2020. EEN AANTAL GROTE PARTIJEN ZOEKT 

ACTIEF NAAR MET NAME KLEINE INTERMEDIAIRS, ER IS VEEL BUITENLANDSE INTERESSE EN 

VERZEKERAARS MENGEN ZICH IN DE STRIJD. WAT BETEKENT DE CONSOLIDATIESLAG VOOR DE 

EINDKLANT? EN BLIJFT ER NOG RUIMTE OVER VOOR HET KLEINERE ADVIESKANTOOR? 

TEKST MARTIN NEYT 

4 | VVP SPECIAL MAART 2022


Het jaar 2021 geldt als recordjaar voor 

fusies en overnames. Het totaal aantal 

transacties in alle economische sectoren 

in Nederland steeg naar 7.235, 

meldde het CBS onlangs, zo’n 800 

meer dan in 2020 en 2019. De stijgende 

trend werd overigens tien jaar geleden 

al ingezet, alleen in 2014 dook het aantal fusies 

en overnames net onder de 4.500. Ook in de financieel 

adviesmarkt zien we een versnelling ontstaan. In 

2020 gingen 289 kantoren onder een andere vlag verder, 

51 meer dan een jaar eerder. Uit de Overnamemonitor 

van BHB Dullemond blijkt dat 133 intermediaire 

bedrijven in het eerste halfjaar van 2021 van eigenaar 

verwisselden. Daarmee ligt de verzekeringsmarkt op 

koers om het aantal fusies en overnames van 2020 te 

overtreffen. 

Overnamepartijen richten zich steeds meer op de 

kleinere tussenpersonen (nul-vijf fte), goed voor 87 procent 

van de adviesmarkt in Nederland. BHB Dullemond 

ziet een marktconcentratie ontstaan en verwacht dat 

het aantal kleinere zelfstandige intermediairs de komende 

jaren afneemt. “Het assurantiemodel en het 

distributiekanaal zijn robuust gebleken”, zegt Edwin 

Bosma (managing partner BHB Dullemond). “Vanuit 

bestaande platforms en grotere partijen is er veel 

vraag naar kleinere portefeuilles. Nieuwe, veelal buitenlandse 

partijen willen op hun beurt de Nederlandse 

markt betreden door middel van overname van of investering 

in een grote volmachtonderneming. Door de 

vergrijzing is er ook veel aanbod. De appetite is enorm 

bij een aantal private-equity-ondernemingen. Het gaat 

in veel gevallen goed, maar er zijn aan de achterkant 

ook wel ‘hick-ups’ waarneembaar. Compliance krijgt 

niet altijd aandacht en soms valt de eindklant tussen 

wal en schip.” 

Andersom kijken inmiddels groot geworden intermediairs 

over de grens naar verzekeraars om hun eigen 

positie te versterken. De markt wordt hoe dan ook internationaler, 

stelt Bosma. Private-equity-ondernemingen 

hebben nu hun zinnen gezet op aanpalende sectoren 

van financieel advies, zoals accountancy. “We begeven 

ons in de tweede consolidatieslag. De prijzen voor portefeuilles 

stegen het afgelopen jaar behoorlijk, maar 

zijn inmiddels onder invloed van de stijgende rente, 

exits van partijen en de komst van strategische kopers 

gestabiliseerd. Grote partijen die al enige jaren op overnamepad 

zijn, vinden de hogere prijzen nu wat spannend 

worden en kijken in en rondom de verzekeringsbedrijfskolom. 

Daarmee willen ze hun diensten aan 

klanten versterken en proberen ze een lock-in te creëren, 

zodat de klant langer blijft. Je ziet dat bijvoorbeeld 

bij Veldsink en Söderberg al gebeuren.” 

Edwin Bosma: 

‘De appetite is enorm.’ 

FOMO 

Ook verzekeraars betreden steeds vaker het overnametoneel. 

Zo nam NN Group vorig jaar een meerderheidsbelang 

van 70 procent in Heinenoord. De tafelgasten 

verwachten dat er meer verzekeraars aanhaken. Cas 

Verhage (commercieel directeur Nh1816 Verzekeringen) 

bespeurt FOMO-gedrag, fear of missing out. “Wij zijn 

zelf geen overnamepartij in strikte zin – we investeren 

wel in lokale kantoren – maar om me heen zie ik concullega’s 

die absoluut de boot niet willen missen. Het is 

interessant hoe deze markt zich gaat ontwikkelen met 

het oog op de huidige geopolitieke ontwikkelingen, de 

energietransitie en de rentestand. Er wachten nogal 

wat uitdagingen.” 

Nh1816 koestert zijn relatie met het professionele 

intermediair, al ziet Verhage in de praktijk dat ook lo- 



Roland Goldman: 

‘Schoenmaker blijf bij je leest.’ 

kale helden uiteindelijk onderdak vinden bij ondernemingen 

als Söderberg en Veldsink. “Toen ik in 1981 in 

de verzekeringssector startte, waren er 25.000 financieel 

adviseurs. Dat zijn er nu iets meer dan 6.000. Het 

is een beweging die je niet kunt stuiten en de vraag is 

of je dat moet willen. Overnames bieden ons voordeel, 

namelijk aanstellingen bij interessante partijen. Maar 

we voelen wel een verantwoordelijkheid voor de kwaliteit 

richting de eindklant. Na overnames van een advieskantoor 

zien we de NPS-scores dalen. Dat is niet 

verbazingwekkend, maar als de scores op langere termijn 

blijven wegglijden, gaan we daar met intermediairs 

over in gesprek. Particuliere verzekeringen zijn 

in de kern commodities, dus voor ons komt het ook op 

goede klantrelaties aan.” 

BLIJF BIJ JE LEEST 

Roland Goldman (CEO Söderberg & Partners Nederland) 

omschrijft de pogingen van verzekeraars om een 

stuk van het intermediaire landschap te veroveren als 

een ‘stap terug in de tijd’. “Schoenmaker blijf bij je leest, 

want risico’s overnemen en adviseren zijn twee heel 

verschillende zaken. Daarnaast komt de objectiviteit in 

het geding.” 

De voornaamste drive van het van oorsprong 

Zweedse Söderberg is volgens Goldman een brede integrale 

dienstverlening voor de eindklant. Die klant moet 

niet alleen voor verzekerings- en hypotheekadvies bij 

het intermediair terecht kunnen, ook inkomen en pensioen 

moeten naar zijn inzicht op het menu staan. “Dat 

zijn de zwaardere vakgebieden, maar wij geloven daarin. 

Wat pensioen betreft, komt er dadelijk veel op ons af. 

Burgers staan voor serieuze keuzes maar je leest er nauwelijks 

iets over in de krant. De AFM stuurde onlangs 

een filmpje waarin ze meldt dat het informeren van 

klanten over het nieuwe pensioenstelsel niet voldoende 

is, ze wil dat keuzebegeleiding volgt. Prima, wij zijn 

daarop voorbereid.” 

Behalve bij een financieel adviseur, kunnen mensen 

voor vragen over hun financiën nergens anders 

aankloppen, stelt Goldman. “Banken hebben gefaald 

in hun maatschappelijke rol en bepaalde grote partijen 

in adviesland maken dadelijk weer een exit. Wij hebben 

geen exitstrategie, we zoeken juist continuïteit in 

partnership, zodat we over honderd jaar iedereen nog 

steeds bereikbaar financieel advies kunnen bieden.” 

NIET MEE DE GEKTE IN 

Veldsink Advies is één van de eerste advieskantoren in 

Nederland die op overnamepad gingen. De overnamevisie 

van het familiebedrijf bleef volgens John Peels (directeur 

Veldsink Advies) in de loop der jaren nagenoeg 

gelijk. “Wat we verdienen, investeren we jaarlijks in de 

onderneming. We zetten geen stip op de horizon met 

betrekking tot een hoeveelheid te verwerven kantoren, 

maar we kijken naar de kwaliteit en aard van de dienstverlening. 

Zijn bedrijven strategisch belangrijk voor ons, 

dan komen we in beweging. Zo passen de recente overnames 

van Van Bruggen Adviesgroep, de Scheidingsexpert 

en arbodienst WorkingStyle prima bij onze visie op 

een breed palet aan diensten. Maar we gaan nooit mee 

in de gekte. Een portefeuillemakelaar vertelde me onlangs 

over een verkoop met factor 4.2, dat is voor ons 

onvoorstelbaar. Wij blijven zorgvuldig investeren.” 

BESTAANSRECHT 

Schaalgrootte is naar inzicht van Peels belangrijk voor 

een kwalitatieve, en toekomstbestendige dienstverlening. 

Hij ziet voornamelijk bestaansrecht voor allround 



kantoren. “Duurzaam ondernemen betekent voor ons 

dat we de klant op een efficiënte en kwalitatief goede 

wijze alles onder één dak kunnen blijven bieden. Deze 

aanpak vergt continue investeringen. Neem alleen al 

de hoge kosten voor de tooling voor medewerkers en 

het onderdeel compliance, waarvoor we inmiddels 

acht collega’s in dienst hebben. Maar er blijft wel plek 

over voor kleinere, specialistische kantoren. De shakeout 

in het bankwezen heeft voor een stroom nieuwe 

adviseurs gezorgd en die komen allemaal aan het werk, 

al vraag ik me af of ze in een laagconjunctuur kunnen 

overleven.” 

Het wordt lastig voor kleinere zelfstandig adviseurs 

om de dienstverlening op peil te houden, beaamt Goldman. 

“Vroeger werd van financieel adviseurs al veel gevraagd, 

maar starters krijgen nóg meer voor hun kiezen. 

De risico’s worden steeds groter en de kosten zijn hoger. 

Je hebt volume nodig, zoals internationale inkoop, om 

alle uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.” 

Nh1816 kon dankzij schaalgrootte de kosten laten 

dalen tot vijf cent per euro, reageert Verhage. Organische 

groei beschouwt hij dan ook als een noodzaak. “De 

consolidatieslag zet zich door en dat geeft druk op wat 

je als organisatie en bedrijf kunt doen. Met de juiste 

mensen op data en compliance kun je een prima kostenmodel 

neerzetten, zonder dat de klant daar de dupe 

van wordt. De uitdagingen liggen nu bij de regionale familiebedrijven. 

Hoe zorgen zij voor een optimale balans 

tussen dienstverlening, klanttevredenheid, data, compliance 

en opleiding? De setting gaat hoe dan ook compleet 

veranderen. Wellicht worden zo’n vijftien clusters 

op de verzekeringsmarkt de nieuwe werkelijkheid. We 

kunnen ons daar maar beter op voorbereiden.” 

REGIONALE KRACHT 

Uitbreiding door overnames levert een bepaalde mate 

van zekerheid en continuïteit op, maar is de eindklant 

altijd de winnaar in een grotere organisatie? Verliest hij 

of zij niet de vertrouwde service van de adviseur ‘op de 

hoek’? Dat valt naar de mening van Goldman en Peels 

alleszins mee, aangezien hun bedrijven regionale structuren 

in stand houden. Peels: “Bijvoorbeeld in de regio 

Breda hebben we de afgelopen jaren vier kantoren 

overgenomen en die blijven alle vier op dezelfde locatie 

gevestigd. Klanten kunnen gewoon bij hun adviseur 

terecht. Natuurlijk werken niet alle overnamepartijen 

op deze manier. Er zijn bedrijven die hubs hebben gecreëerd 

en klanten vanaf een regionaal en/of landelijk 

punt bedienen.” 

De ‘regionale kracht’ moet leidend zijn, vult Goldman 

aan. “Klanten waarderen een kantoor vanwege het 

vakmanschap en de klantgerichtheid, die onderdelen 

willen wij juist verder versterken.” 

John Peels: ‘We blijven 

zorgvuldig investeren.’ 

Toch zijn er ook zaken die voor verbetering vatbaar zijn. 

Goldman wijst onder meer op het automatiseren van 

de schadeverzekeringsadministratie en de klant gemak 

bieden door digitalisering. Collega Peels stipt de legacy 

en het optimaliseren van inkoop voor de zakelijke 

markt aan. “Daarnaast is digitale communicatie met de 

eindklant een belangrijke uitdaging. Hoe kunnen we de 

klant actiever benaderen?” 

ZELFVERZEKERD 

Voor financieel adviseurs die hun kantoor willen verkopen, 

is voorbereiding het toverwoord. Wie een helder 

beeld heeft van het financiële plaatje, de kopende partij, 

de – veelal Engelse – terminologie én het verkooptraject, 

zit volgens Bosma zelfverzekerd aan tafel. “Het 

is een complex proces, dus professionele begeleiding is 



of overdracht van het bedrijf. Maar de rol van de familiare 

band bij verkoop moet ook weer niet worden overschat, 

geeft Bosma aan. “Slechts een klein percentage 

van de familiebedrijven komt uiteindelijk in handen 

van de derde generatie, zo blijkt uit het ING-onderzoek. 

Je ziet ook steeds meer jongere verkopers op de overnamemarkt. 

Plus, millennials staan er heel anders in dan 

voorgaande generaties.” 

Cas Verhage: ‘Uitdagingen bij 

regionale familiebedrijven.’ 

aan te raden. Gecommitteerde, goed voorbereide partijen 

vergroten de kans op een succesvolle overname.” 

Verkopers moeten ook rekening houden met negatieve 

effecten van een acquisitie, benadrukt Bosma. 

“Zo’n 80 procent pakt positief uit, maar het kan zwaar 

zijn om te dealen met die 20 procent. Sommige ondernemers 

proberen over hun graf te regeren, dat werkt 

niet. Alles hangt uiteindelijk af van het doel van de verkoop. 

Serieuze adviseurs willen dat hun klanten goed 

terecht komen. Het is voor hen zaak om te onderzoeken 

of een overnamepartij bij het kantoor past.” 

Emotionele aspecten, zoals de nalatenschap voor de 

kinderen, kunnen een grote rol spelen bij fusies en bedrijfsovernames. 

Zeker als het familiebedrijven betreft. 

Uit het ING-rapport ‘Eigendomsoverdracht in het familiebedrijf’ 

blijkt dat omgaan met emoties voor 40 procent 

van de ondernemers een knelpunt is bij verkoop 

MEERWAARDE IN SAMENWERKING 

Het speelveld van mergers and acquisitions ziet er heel 

anders uit dan twintig jaar geleden, stellen de tafelgasten. 

Destijds hadden captives een dominante positie, inmiddels 

kenmerkt de markt zich door variëteit. Bosma: 

“Er is veel meer te koop. Partijen zoeken ook nadrukkelijk 

meerwaarde in de samenwerking, zoals vergroting 

van productaanbod en expertise, en dat is een prima 

ontwikkeling voor de eindklant.” 

Heeft de conglomeraatvorming onder financieel adviseurs 

echter geen negatieve invloed op de onafhankelijkheid? 

Of zoals Verhage het verwoordt: “Ontstaan er 

meer gebonden agenten dan vrije adviseurs?” 

Goldman vraagt zich af wat onafhankelijkheid in 

dit tijdperk van digitalisering nog inhoudt. “Klanten 

hebben meer keuzemogelijkheden, dat is een groot 

voordeel, maar we gebruiken dan wel productvergelijkingsprogramma’s 

van verzekeraars. Hoe onafhankelijk 

is dat? We kennen in Nederland geen traditie van het 

beoordelen van diensten en services. Dat is in bijvoorbeeld 

de Verenigde Staten heel anders, daar liggen zelfs 

de medische beroepen onder de loep.” 

Verhage vindt het prima als klanten verzekeraars 

méér met elkaar gaan vergelijken. Als het op financieel 

adviseurs aankomt, is dat een lastigere opgave. “Hoe 

kun je als klant de prestaties van een adviseur meten 

en vergelijken? Een klantrelatie met een adviseur is 

vaak gebaseerd op vertrouwen. Mensen kennen elkaar 

van de sportschool en dergelijke, gaan eens langs en 

bouwen zo een band op. AI kan zo’n relatie nu absoluut 

niet vervangen, klanten willen daar niet aan, maar misschien 

is dat over twintig jaar weer anders.” 

AMBITIE 

De storm op overnamegebied kan wat in kracht afnemen, 

maar ze zal naar inzicht van de gespreksdeelnemers 

nooit gaan liggen. “M&A is de afgelopen decennia 

uitgegroeid tot een professioneel vakgebied en overnames 

zijn inmiddels een belangrijk onderdeel van de 

nationale economie”, zegt Bosma. “Daarnaast blijven 

private-equity-ondernemingen, nu goed voor zo’n vijftien 

à twintig procent van de investeringen, en andere 

marktpartijen zich melden voor een aandeel in de intermediaire 

markt.” n 



ENKELE JAREN GELEDEN LEEK HET ER NOG 

OP DAT DE NEDERLANDSE VERZEKERAARS 

EEN STEEDS BELANGRIJKERE ROL ZOUDEN 

GAAN SPELEN IN DE DISTRIBUTIEKETEN 

VOOR VERZEKERINGEN. DOOR DE ENORME 

CONSOLIDATIE IN HET INTERMEDIAIRE KANAAL 

VAN DE LAATSTE JAREN IS ECHTER EEN TOTAAL 

ANDERE MARKTDYNAMIEK ONTSTAAN. 

Hebben Nederlandse 

verzekeraars de 

boot gemist? 

TEKST EDWIN BOSMA, BHB DULLEMOND 

In plaats van een gefragmenteerd distributielandschap 

hebben de verzekeraars nu ook te maken met 

enkele grote intermediaire bedrijven met in-housevolmacht. 

Vaak hebben deze bedrijven een buitenlandse 

aandeelhouder. Op middellange termijn betekent 

dit een groot risico voor het verdienmodel 

van de Nederlandse verzekeraars. Daarom hebben we 

het afgelopen jaar gezien dat onder andere NN Group 

‘Consolidatie heeft ertoe 

geleid dat Nederlandse 

verzekeraars een reëel 

risico lopen om te worden 

gedisintermedieerd’ 

en ASR zich ook hebben geroerd op deze markt. De komende 

jaren zullen er enkele andere grote intermediaire 

bedrijven in Nederland naar de markt toekomen. We 

verwachten dat Nederlandse verzekeraars alles op alles 

zullen zetten om deze te kunnen acquireren, ondanks 

alle daarmee gemoeide uitdagingen. 

EEN VER VERLEDEN 

Enkele jaren terug leken Nederlandse verzekeraars de 

markt te gaan domineren. De verwachting was dat een 

steeds groter deel van de distributie via direct writing 

zou kunnen plaatsvinden. Een grotere groep klanten 

bleek bereid om online een verzekering af te sluiten. 

De rol van prijsvergelijkers werd steeds belangrijker 

voor direct writing. Tegelijkertijd was het intermediaire 

landschap drie jaar geleden nog veel meer gefragmenteerd 

dan nu. Om dit te illustreren: Volgens Advies 

in Cijfers 2021 waren er in 2018 nog ruim 6.500 intermediaire 

bedrijven, waarvan ongeveer de helft met 

slechts één medewerker. Sindsdien is het aantal afge- 



nomen met ongeveer 400 bedrijven. Het valt op dat dit 

met name bedrijven betreft met een omvang tussen de 

20 en 50 fte. Aan de andere kant was er onder verzekeraars 

sprake van consolidatie. Delta Lloyd en Reaal Verzekeringen 

zijn beide opgegaan in NN Group. Dit tezamen 

maakt dat er voor het intermediair steeds minder 

te kiezen valt. Het is niet moeilijk om te raden waar dat 

toe heeft geleid: druk op prijzen en steeds strengere 

condities. Oftewel harder werken voor minder opbrengsten. 

NIEUWE MARKTDYNAMIEK 

Door de consolidatie en door klantgedrag zien we vandaag 

dat de marktdynamiek volledig is gedraaid. De 

verwachting dat het intermediair en het volmachtkanaal 

zouden krimpen is niet uitgekomen. Het tegendeel 

is waar of lijkt op z’n minst een stuk genuanceerder te 

zijn. Volgens het Marktrapport Volmachten 2021 is de 

premie via volmacht gestegen van ongeveer 3,3 miljard 

euro in 2017 naar ongeveer vier miljard in 2021. Dit 

heeft een aantal oorzaken waarvan we er in deze alinea 

een aantal zullen behandelen. Door consolidatie neemt 

het aandeel volmacht toe. Alle grote partijen die actief 

consolideren, bijvoorbeeld Alpina Group, Quintes en 

You Sure, hebben in-housevolmachten. Als onderdeel 

van hun business case proberen zij waar mogelijk en in 

belang van de klant polissen van overgenomen bedrijven 

over te voeren van Provinciaal naar Volmacht. Dit is 

financieel interessant en biedt de mogelijkheid om de 

relatie met de klant verder te verdiepen. Verder is inmiddels 

duidelijk geworden dat online distributie ook 

zijn eigen uitdagingen kent. Vanwege het meer anonieme 

karakter lijkt het nog best ingewikkeld om een 

voldoende aantrekkelijke CRvp te realiseren op online 

distributie, bijvoorbeeld voor autoverzekeringen. Ook 

blijft een grote groep mensen behoefte houden aan advies. 

Het is de uitdaging voor het intermediair om ook 

de jongere generaties van hun toegevoegde waarde te 

overtuigen. 

VERDIENMODEL VERZEKERAARS ONDER DRUK 

We zien dus dat de dynamiek in de distributieketen 

door de consolidatie sterk is veranderd. In plaats van 

een gefragmenteerd landschap van tussenpersonen en 

volmachtbedrijven moeten Nederlandse verzekeraars 

nu ook samenwerken met enkele grotere partijen. 

Deze partijen hebben vaak een buitenlandse aandeelhouder 

die een groot netwerk en sterke internationale 

oriëntatie met zich meebrengt. Daar waar het intermediair 

in het verleden een sterke focus op de Nederlandse 

verzekeraars had, hebben de buitenlandse kapitaalverstrekkers 

bijgedragen aan een bredere focus 

waarbij er in toenemende mate over de grens wordt 

Edwin Bosma: ‘Kaarten 

in de markt zullen opnieuw 

worden geschud.’ 



gekeken. Dit resulteert niet alleen in een verbreding 

van het aanbod maar zorgt ook voor minder afhankelijkheid. 

Buitenlandse risicodragers staan erom bekend 

meer aantrekkelijke voorwaarden te bieden dan Nederlandse 

verzekeraars. Dit heeft als gevolg dat Nederlandse 

verzekeraars meer geneigd zullen zijn om hierin 

mee te gaan omdat zij anders potentieel het risico 

lopen om een deel van de business te verliezen. Aangezien 

het niet ondenkbaar is dat juist de meest aantrekkelijke 

risico’s als eerste zullen worden ondergebracht 

bij buitenlandse risicodragers snijdt dit mes zelfs aan 

twee kanten. Ook het technisch resultaat van Nederlandse 

verzekeraars kan door deze ontwikkeling negatief 

worden geraakt. Aangezien de klantrelatie vooral 

ligt bij de tussenpersoon kunnen verzekeraars hier 

maar weinig tegenover stellen behalve zorgen voor 

aantrekkelijke productvoorwaarden. Kortom consolidatie 

heeft ertoe geleid dat Nederlandse verzekeraars 

een reëel risico lopen om te worden gedisintermedieerd 

met als gevolg dat het financieel resultaat van de 

Nederlandse verzekeraars op termijn onder druk zou 

kunnen komen te staan. 

VLUCHT NAAR VOREN 

Gegeven de ontwikkelingen die we hiervoor signaleren 

is het logisch dat Nederlandse verzekeraars hun positie 

in de distributieketen proberen te versterken. Het 

verdienvermogen in de thuismarkt staat immers op 

het spel. Het voordeel dat verzekeraars hebben is hun 

omvang en ruime toegang tot financiering. Het meest 

aansprekende recente voorbeeld is de overname van 

Heinenoord Holding door NN Group. In deze transactie 

zien we dat NN Group bereid is om de meest aantrekkelijke 

prijs te bieden en de bestaande leningen van Heinenoord 

Holding te herfinancieren. Vanuit perspectief 

van NN Group lijkt dit een belangrijke stap. We zien een 

aantal uitdagingen voor verzekeraars die zich in het 

consolidatiespel willen roeren. 

Voor de meeste aantrekkelijke bedrijven is veel concurrentie 

waarbij er dus ook een aantrekkelijke (hoge) 

prijs zal moeten worden betaald. Een verzekeraar heeft 

‘Uitdaging voor het 

intermediair is om jongere 

generaties van hun 

toegevoegde waarde te 

overtuigen’ 

externe stakeholders zoals de beurs, toezichthouders, 

rating agencies, financiers en zal dus de prijs moeten 

kunnen verantwoorden. 

Ook zien we dat de concurrentie vaak komt van buitenlandse 

private equity partijen. Deze zijn vaak bereid 

om managers tegen aantrekkelijke voorwaarden mee 

te laten participeren in hun onderneming. Binnen de 

setting van een grote Nederlandse (beursgenoteerde) 

verzekeraar lijkt het complex om een dergelijke structuur 

aan te bieden. Afhankelijk van de wensen en ambities 

van het management van de target zullen verzekeraars 

vooraf goed moeten nadenken hoe zij zich kunnen 

onderscheiden op andere punten dan prijs. 

De huidige grote tussenpersonen en volmachtbedrijven 

zijn gegroeid door overnames van allerlei kleinere 

ondernemingen. We zien dat de nadruk verschuift 

van het vooral actief acquireren naar het consolideren 

en samenvoegen van de gekochte ondernemingen. 

Hierbij kan worden gedacht aan het uniformeren van 

processen, producten, IT, samenvoegen van locaties en 

bedrijfscultuur. Dit is een enorme opgave die veel aandacht 

vraagt van het senior management omdat dit bijna 

altijd ingrijpende veranderingen zijn in de bedrijfsvoering. 

Als laatste ligt er een kanaalconflict op de loer. Een 

tussenpersoon heeft de plicht om een zo goed mogelijk 

product te adviseren aan de klant, terwijl een verzekeraar 

er een belang bij heeft als haar eigen producten 

worden verkocht. Dit vraagt om een duidelijke afbakening 

van de corporate governance. 

Om succesvol in de consolidatie te kunnen zijn is er 

dus meer nodig dan alleen de bereidheid om een hoge 

prijs te betalen. Verzekeraars zouden vooraf ook goed 

moeten nadenken over de wensen van het management 

van de over te nemen onderneming, eventueel 

achterstallig integratiewerk en de positionering van de 

target binnen haar groep. 

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN! 

De komende jaren zullen we zien dat een aantal grote 

partijen naar de markt zullen komen. Dit biedt kansen, 

de kaarten in de markt zullen opnieuw worden 

geschud. Kunnen Nederlandse verzekeraars hun dominante 

positie (verder) versterken? Of zullen we een 

steeds grotere rol zien voor buitenlandse risicodragers? 

Om hun positie op de thuismarkt te behouden lijkt het 

cruciaal dat de Nederlandse verzekeraars een grote rol 

nemen in de consolidatie van het intermediaire kanaal. 

Om succesvol te kunnen zijn in deze fase lijkt het 

ons raadzaam dat verzekeraars proactief aan het werk 

gaan om zich zo goed mogelijk te positioneren voor de 

kansen die zich de komende achttien maanden zullen 

voordoen. n 


Bijna 80 jaar hét platform voor onafhankelijk adviseurs 

Word abonnee en profiteer mee! 

Speciaal 

aanbod voor 

(door)startende adviseurs! 

Beste (door)startende adviseur, 

VVP is het enige platform in Nederland puur gericht op onafhankelijke financieel adviseurs. Missie van VVP is 

adviseurs praktisch ondersteunen in hun dagelijkse adviespraktijk, het onderstrepen van het maatschappelijk 

belang van onafhankelijk advies én de versterking van de trots op het eigen adviesvak. Dit doen we met 

relevante kennis, praktijkgerichte tools, inspiratie, het praktijkgerichte katern Ken je vak!, een dagelijkse 

nieuwsbrief, een kennissite, vakevents, etc, etc. 

Meerwaarde vakblad VVP voor (door)startende adviseurs: 

· Zes inspirerende en ondernemende bewaaredities met in elke editie het kenniskatern ‘Ken je vak!’ met 

onder meer de vertaling van Kifid-uitspraken naar de adviespraktijk en de rubriek Permanent Actueel 

· Exclusieve specials met verdieping op een adviesonderwerp 

· Netwerk- en kennisbijeenkomsten met korting voor abonnees, zoals de Events Inkomen, Bijzondere Risico’s, 

Duurzaamheid en Innovatie 

· De Advies Awards voor de meest klantgerichte advieskantoren van Nederland – www.adviesawards.nl 

· Dagelijkse e-mail nieuwsbrief 

· De kennissite www.vvponline.nl 

· Webinars 

· Het VVP Ondernemerspanel, de gratis vraagbaak voor abonnees van VVP. Zes vakexperts delen met u hun 

kennis en geven raad over uw eigen ondernemersvraagstukken. 

· De VVP Nieuws App verzamelt al het actuele verzekerings-, hypotheek- en ander financieel nieuws: 

www.vvpapp.nl 

Word nu abonnee 

Normaal kost een jaarabonnement op VVP 56 euro. Speciaal voor (door)startende adviseurs bieden wij u dit aan 

voor 35 euro. Een kleine investering die zich dubbel en dwars terugverdient. Stuur een e-mail met uw naw-gegevens 

naar arjan@vvponline.nl en u bent abonnee van het meest complete platform voor financieel adviseurs.

Be the Change 

Het Fin- & Insurtech-event 

voor de adviessector 

Dinsdag 5 juli 2022, AFAS-theater Leusden 

Het VVP Innovatieplatform organiseert op 5 juli 

2022 in samenwerking met de stichting Contactgroep 

Automatisering het VIP-event 'Be the change!', 

hét Fin- & Insurtech event voor de top van de 

financiële adviessector in Nederland. 

Deze grootschalige kennis-, netwerk- en inspiratiedag 

biedt een wervelend hoofdprogramma, presentaties 

van meer dan 30 verschillende fin- en insurtech 

bedrijven die een doorkijk geven naar de nieuwe 

mogelijkheden en toekomstige ontwikkelingen in de 

adviesmarkt en volop netwerkmogelijkheden. VIP is 

bestemd voor beslissers, management en directie van 

geldverstrekkers, verzekeraars, de volmachtmarkt, adviesketens 

en de topadvieskantoren van Nederland. 

De deelnemers krijgen op dit event uitgebreid de tijd 

om kennis te maken met alle innovaties en nieuwe 

toepassingen voor de financiële advieswereld. 

Het VVP Innovatie Platform (vvpinnovatieplatform. 

nl) is hét innovatieplatform voor de financiële 

adviessector in Nederland. Met verschillende sites 

(zoals VIP-hypotheken.nl en VIP-schade.nl), nieuwsbrieven, 

content, tools en een grootschalig event 

wil VVP, samen met een aantal partners, innovatie 

een boost geven in de financiële adviessector.

SPREKERS 

JARNO DUURSMA | DE IMPACT VAN DE DIGITALE TECHNOLOGIE 

OP MENS EN BEDRIJF 

Jarno Duursma is onafhankelijk technologie-expert, publicist, 

onderzoeker en spreker op het gebied van digitale technologie. 

Duursma neemt de bezoekers mee naar de toekomstige 

impact van digitale technologie op bedrijf, mens 

en samenleving. Hij zet de trends in de advieswereld op 

een rij en geeft aan hoe financieel dienstverleners hierop 

in kunnen spelen. Duursma is to the point en met 

sterke casestudy’s zorgt hij voor nieuwe inzichten. 

ROLF SCHRAMA | DENKEN IN MOGELIJKHEDEN 

Het verhaal van Adviseur Inclusie bij Van Lanschot Kempen 

en paralympisch zeiler Rolf Schrama (1,25 meter) is absoluut 

geen standaard succesverhaal, maar een authentiek, kwetsbaar 

en humoristisch verhaal over thema’s als Mindset, Bepaal 

je eigen succes, Diversiteit & Inclusie, Omgaan met veranderingen 

en Denken in mogelijkheden. Mattijs ten Brink (CEO 

Transavia) zegt over hem: “Ik kan elke organisatie, ieder team Rolf 

zonder enige aarzeling aanraden. Beter zal je niet snel vinden.” 

Enno Wiertsema (Adfiz), Ron Gardenier (NVGA) en Richard Weurding 

(Verbond van Verzekeraars) gaan in gesprek met VVP-hoofdredacteur 

Willem Vreeswijk over de ontwikkelingen, trends, uitdagingen en 

aandachtspunten in de maatschappij en de impact hiervan op de 

advies- en verzekeringswereld. Michael Mackaaij (voorzitter Contactgroep 

Automatisering) geeft een overzicht van de belangrijkste 

innovatie-ontwikkelingen in de financiële advieswereld. 

WWW.VIP-INNOVATIE.NL

PARTNER IN KENNIS 

HENRI EN JEANNETTE VELDSINK HEBBEN IN 2006 HET BEDRIJF 

VAN HUN VADER JAN VELDSINK OVERGENOMEN EN VANAF DAT 

MOMENT ZIJN ZIJ SAMEN DE INGESLAGEN WEG VAN GROEI VER- 

DER GAAN VOLGEN. DE GROEIMINDSET IS BIJ HENRI EN JEAN- 

NETTE MET DE PAPLEPEL INGEGEVEN EN DAT ZIE EN VOEL JE 

DAN OOK IN ALLE HAARVATEN VAN HET FAMILIEBEDRIJF TE- 

RUGKOMEN. NIET ALS DOEL MAAR WEL ALS VERTREKPUNT. 

Samen 

ondernemen 

TEKST VELDSINK GROEP 

Zoals Henri Veldsink het zelf 

noemt “alle onderdelen binnen 

Veldsink Groep” moeten 

qua omvang groot genoeg zijn 

en daarvoor heb je een langetermijnvisie 

en gedachtegoed nodig. De 

missie van Veldsink Groep is “het vervullen 

van een zelfbepalende rol in de keten 

van financiële – en arbodienstverlening”. 

Jeannette vult aan: “Om dit te bereiken 

werken de bedrijfsonderdelen van 

Veldsink Groep intensief met elkaar samen 

en stellen we alle hieruit voortvloeiende 

resultaten beschikbaar voor het intermediair 

van VCN en Veldsink.” 

Groei realiseert familiebedrijf Veldsink 

door ondernemerschap en samenwerking. 

De bedrijfsonderdelen binnen Veldsink 

Groep zijn allemaal complementair aan 

elkaar en hebben maar één doel en dat is 

de klant financiële rust bieden door het 

creëren van de best gefaciliteerde adviseur. 

Deze speciale uitgave gaat over ‘fusies 

en overnames’. Voor Veldsink Groep 

is dat zeker niet de enige vorm van samenwerken. 

Henri Veldsink ligt toe: “We 

kennen binnen het bedrijf verschillende 

vormen van samenwerking en ondersteuning. 

Elke situatie en behoefte van 

een assurantiekantoor kan anders zijn en 

wij bieden – binnen de Veldsink Formule 

– hierin maatwerk. Vertrekpunt hierbij is 

dat wij redeneren vanuit een lange termijn 

en faciliteren in duurzaam ondernemerschap. 

Dit doen we door te investeren 

in ontwikkeling van medewerkers, 

verhoging van de kwaliteit, verbreding 

en verdieping van onze dienstverlening 

en inkoop en het invoeren van efficiënte 

processen en systemen. 

Wij geloven sterk in het ‘local heroschap’ 

en dat je als allround advieskantoor nu 

en in de toekomst dicht bij de klant moet 

blijven staan. Mochten assurantiekantoren, 

om wat voor reden dan ook, vraagtekens 

hebben bij of twijfels hebben over 

hun toekomst, schroom dan niet met ons 

contact op te nemen. Samen ondernemen 

is ook samen kennis delen en zoals 

Jan Veldsink zou zeggen: “Als je niet 

kunt delen, kun je ook niet vermenigvuldigen.” 

n 

‘Samen sterk door 

samenwerking’ 


VELDSINK GROEP 

Joke Scheffers-Veerman: 

Onze groeiambitie 

strookt met visie Veldsink 

“Mijn zus en ik stonden voor de vraag hoe wij onze 

groeiambitie naar de toekomst toe konden vormgeven. 

Mijn zus loopt zit al aardig dicht tegen haar pensioenleeftijd 

aan. Er is geen opvolging. Om die reden wilden 

wij graag samenwerken met een partij die ons steunt 

in onze groeiambitie en die tegelijkertijd de waarde ziet 

van een familiebedrijf. Wij wilden per se het assurantiekantoor 

Veerman en de bankactiviteiten die wij als zelfstandig 

adviseur RegioBank uitvoeren, in de bestaande 

vorm voortzetten. Daarnaast vinden wij het van belang 

dat onze medewerkers kunnen doorgroeien”, vertelt 

Joke. 

Keuze voor Veldsink 

Joke en haar zus namen een makelaar in de arm en 

praatten met veel partijen. “Veel van die partijen kiezen 

voor centralisatie en ontmantelen van het assurantiekantoor. 

Dat wilden wij per se niet. Veldsink Advies 

heeft daar een duidelijke visie in, die strookt met onze 

visie. Lokaal aanwezig zijn, kiezen voor de local heroes 

en groei nastreven. Het feit dat zij ook een familiebedrijf 

zijn en weten wat dat betekent, maakte de keuze 

uiteindelijk heel makkelijk.” De zussen verkochten een 

meerderheid van de aandelen aan Veldsink en blijven 

zelf werkzaam binnen het bedrijf. Joke is nu vestigingsmanager. 

“De keuze om zelf betrokken te blijven, was 

makkelijk. Ik vind mijn werk gewoon heel leuk en wil 

mijn steentje blijven bijdragen aan het bedrijf. Mijn zus 

is iets minder gaan werken, dus het was ook logisch dat 

ik de vestigingsmanager werd en inmiddels doe ik dat 

samen met Martijn Rook.” 

Welke tip heb je voor collega-ondernemers? 

“Als jij in deze markt op zoek bent naar continuïteit voor 

je bedrijf, is het zeker een aanrader om te onderzoeken 

wat je mogelijkheden zijn. Je moet je afvragen of je zelfstandig 

groei kan realiseren, dat je dat door overname van 

portefeuilles wilt creëren of dat je kiest voor samenwerking 

en/of verkoop van je bedrijf. Daarnaast moet je je afvragen 

of je bij verkoop zelf nog actief wilt blijven en wat 

daar de voor- en nadelen van kunnen zijn. Wij hebben er 

bewust voor gekozen om zelf een minderheidsbelang te 

houden in het bedrijf.” 



Het belang van 

cultuur bij fusies 

en overnames 

Hoe voorkom je 

ruzie na de fusie 

HET ZAL NIEMAND ONTGAAN DAT FUSIES EN OVERNAMES EEN POPULAIRE MANIER 

ZIJN OM SNEL MEER MARKTAANDEEL TE KRIJGEN OF OM SCHAAL- DAN WEL 

SYNERGIEVOORDELEN TE REALISEREN. ONDERZOEKEN TONEN ECHTER AAN DAT 

IN 50 TOT 85 PROCENT VAN DE GEVALLEN DE BEOOGDE VOORDELEN NIET WORDEN 

GEREALISEERD. VERUIT DE MEEST GENOEMDE OORZAAK IS EEN CLASH VAN 

BEDRIJFSCULTUREN. TEGELIJKERTIJD WEET HET MANAGEMENT VAAK NIET HOE 

JE (VERSCHILLEN IN) BEDRIJFSCULTUREN KUNT METEN, ZE EFFECTIEVER KUNT 

MANAGEN EN HOE JE ZE OPTIMAAL INTEGREERT TOT ÉÉN NIEUWE CULTUUR, ZODAT HET 

FAALRISICO VAN DE VAAK ZEER GROTE INVESTERING DRASTISCH WORDT VERLAAGD. 

TEKST JACK VOS 



De strekking van de bekende quote van 

managementgoeroe Peter Drucker ‘Culture 

eats strategy for breakfast’ geldt 

in het bijzonder voor een groeistrategie 

door middel van fusie of overnames. Eén 

bedrijfscultuur gericht ontwikkelen is al 

lastig, maar als er twee of meer culturen samen moeten 

komen, wordt het nog complexer. Culture eats strategy 

for breakfast, operational excellence for lunch and everything 

else for dinner. De vraag is waarom het in de 

praktijk zo vaak fout gaat en de fusie tot ruzie leidt met 

de medewerkers. Enkele oorzaken met de open deuren 

voor verbetering: 

‘Bedrijfscultuur is de som van 

alle waarden en overtuigingen 

in een organisatie die 

bepalen hoe (goed) we met 

elkaar samenwerken’ 

• Een fusie of overname is een proces en begint met 

het bepalen van een target company. Daarbij kijkt 

men voornamelijk naar omzet, klanten, diensten of 

marketingpower. Cultuur(mis)match is zelden één 

van de selectiecriteria en eigenlijk nooit een reden 

om een deal af te laten ketsen. 

• Vervolgens wordt een due diligence (letterlijk gepaste 

voorzichtigheid) uitgevoerd door accountants en 

juristen. Experts die verstand hebben van cultuur 

worden niet betrokken. Een cultural due diligence 

ontbreekt, omdat de aanname is dat cultuur toch 

niet te meten is. 

• Verderop in het proces ontstaat er voor medewerkers 

meer en meer een onzekere, complexe en ambigue 

omgeving. Angst voor het onbekende verlamt 

de organisatie, terwijl de werkdruk toeneemt. 

• De investering moet liefst zo snel mogelijk worden 

terugverdiend. Ook de financiële druk neemt toe, er 

wordt flink op de kosten gelet. Voor de menskant is 

er geen geld. 

• Men richt zich in tijd en geld primair op de bovenstroom 

zoals optimalisatie van processen en systemen, 

samenvoegen van kantoren of harmonisatie 

van arbeidsvoorwaarden. Culturele problemen uit de 

onderstroom worden echter steeds zichtbaarder en 



ook moeilijker op te lossen. Het leed is al geschied. 

• Cultuurontwikkeling en -integratie wordt gezien als 

een projectje van HR waarvoor (te) weinig budget is 

en dat meestal te laat wordt opgestart. Voor medewerkers 

voelt het tijdens de korte informatiesessies 

als stikken of slikken. Alles is immers toch al besloten, 

er is vooraf niet gevraagd wat zij belangrijk vinden. 

Ze gooien de kont tegen de krib of verlaten de organisatie, 

de beste medewerkers gaan meestal eerst. 

• Er wordt veel geworsteld met wanneer, aan wie en 

vooral hoe te communiceren. De geruchtenmachine 

staat echter niet stil. Managers ontbreekt het aan 

changemanagement skills zoals proactief communiceren, 

begrip tonen, waarderen en vertrouwen 

vergroten. 

CULTUUR METEN 

Meten is weten en bekend is dat dingen die we meten 

de neiging hebben te verbeteren. Dit geldt ook voor wat 

je aandacht geeft in een bedrijfscultuur. Maar hoe maken 

we cultuur meetbaar? Eerst maar eens een definitie. 

Volgens Richard Barrett (founder van het Values- 

Centre.com in de USA, een wereldwijde autoriteit op 

dit gebied) is bedrijfscultuur: de som van alle waarden 

en overtuigingen in een organisatie, die bepalen hoe 

(goed) we met elkaar samenwerken. Want het is heel 

simpel: hoe meer gedeelde waarden, hoe beter mensen 

samenwerken. Waarden zoals eerlijkheid, kwaliteit, innovatie 

of onafhankelijkheid zijn voorts de intrinsieke 

drivers voor onze ambities en aspiraties. Alle gedrag is 

daarom waarden gedreven. Waarden zijn universeel, 

voor West-Europa hanteert de ValuesCentre een set van 

slechts 80 waarden die al ons gedrag kunnen beschrijven. 

Met een Cultuur Waarden Onderzoek (CWO) meet 

je welke waarden de medewerkers belangrijk vinden en 

hoe je ze intrinsiek kunt motiveren, onder andere door 

persoonlijke waarden te koppelen aan (gewenste) bedrijfswaarden. 

Tenslotte creëer je ook in zeer grote organisaties 

snel consensus over wat belangrijk is en krijg je 

iedereen makkelijker mee. 

Hoe werkt het? Bij een CWO beantwoorden alle medewerkers 

online slechts drie vragen, het is snel en eenvoudig 

uit te voeren. De output van het CWO is een Top 

Tien van meest gekozen waarden voor zowel persoonlijke, 

huidige bedrijfswaarden als gewenste bedrijfswaarden 

(voor de nieuwe fusie-organisatie). Het zijn 

dus bottom-up opgehaalde, meest gedeelde waarden. 

Met dit prioriteitenlijstje moet het MT nu top-down aan 

de slag. Bij voorkeur wordt er uit de Top Tien één ambitiewaarde 

gedestilleerd. Dat is de merger value ofwel de 

sleutel van succes voor de fusie. Vertrouwen neemt toe, 

omdat ieders stem is gehoord en er één duidelijk, ambitieus 

leidend principe is gekozen. 

Jack Vos: ‘Positieve 

impact op rendement.’ 

Met het CWO meet je ook welke waarden potentieel limiterend 

zijn. Dit zijn door medewerkers in de onderstroom 

gepercipieerde waarden zoals eilandjes, miscommunicatie, 

korte termijngericht, kostenreductie, 

hiërarchie, etcetera, die de fusie flink kunnen tegenwerken. 

Mensen voelen dit in de vorm van wrijving of frustratie, 

maar nu wordt dat expliciet gemeten. De som 

van deze potentieel limiterende waarden vormt een 

percentage dat men culturele entropie noemt. Daarvoor 

zijn benchmarks beschikbaar. Culturele entropie loopt 

gedurende een fusie/overname gemiddeld al snel op tot 

30 procent. Voor de CFO - overigens meestal niet degene 



die zich met cultuur bemoeit - betekent dit dus dat 30 

procent van de loonkosten opgaat aan gedrag dat niet 

bijdraagt aan de doelen van het (nieuwe) bedrijf. De 

gemeten impact van cultuur wordt zo naar euro’s vertaald. 

Culturele entropie geeft ook het opwaarts potentieel 

van de bedrijfscultuur aan: in hoeverre kunnen we 

met dezelfde mensen meer doen (in plaats van nieuwe 

mensen aan te nemen). 

INSPIRATIE UIT DE ZORG 

De twee grote ziekenhuizen Sint Franciscus Gasthuis en Vlietland 

ziekenhuis gingen in 2015 fuseren (zes locaties, ruim 

4.500 medewerkers, 250 artsen, 28.000 operaties, 550.000 polibezoeken) 

in de uitdagende context van het grootstedelijke 

Rotterdam-Rijnmond. Op basis van een waardenonderzoek 

onder de medewerkers kwam als meest gewenste waarde 

voor de nieuwe fusie-organisatie ‘begrip’ naar voren. Oog voor 

de mens achter de medische klacht in een tijd waar de zorg 

was verhard, leidde tot de ambitie dat het nieuwe Franciscus 

het meest begripvolle ziekenhuis van Groot-Rotterdam moest 

worden. Dit resulteerde in een concept ‘Omdat wij begrijpen 

dat...’ Dit concept werd intern doorvertaald naar (bewegend) 

beeld en hiermee gingen leden van de Raad van Bestuur eerst 

langs alle afdelingen. Het bleek dat medewerkers inderdaad 

erg trots waren op het concept en het speciaal gemaakte filmpje, 

dat vrij snel viraal ging. Vervolgens werden daarop trainings- 

en coaching programma’s ingericht: hoe zorgen we 

voor meer begrip voor elkaar, voor de patiënt én zijn dierbaren? 

Ook in de wervingscampagnes van nieuw personeel was 

men niet langer op zoek naar zo maar een dokter of een verpleegkundige, 

maar naar collega’s die ‘begrijpen dat…’. Na zeven 

jaar is deze – letterlijk – rode draad in de vorm van de ambitiewaarde 

‘begrip’ nog steeds springlevend.De drie minuten 

duurde film is hier te zien: https://youtu.be/m47ezdZLOwA 

'Cultuur in een 

organisatie is wel 

degelijk meetbaar' 

CULTUUR ÉN COMMUNICATIE 

Met het CWO kunnen – desgewenst per afdeling – objectieve 

conclusies worden getrokken over verschillen 

in cultuur, sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. 

Dit is de input voor een gecombineerd cultuur- en communicatieprogramma. 

Cultuur gaat over gerichte interventies 

in de onderstroom die samen met HR worden 

bepaald. Welke skills, vaardigheden en resources 

zijn nodig in lijn met de ambitiewaarde of hoe en waar 

gaan we culturele entropie verlagen? Dit programma 

start meestal met het met elkaar kennis laten maken 

van de teams van de afzonderlijke organisaties, waarbij 

men de output van de CWO als praatstuk inzet. Een 

dialoog over de gedeelde waarden zorgt direct voor verbinding. 

Leiderschapsontwikkeling is essentieel als ook 

CEO sponsorship. Tegelijkertijd wordt samen met de 

afdeling marketing/communicatie een doordacht concept 

met aansprekend en onderscheidend beeld bedacht 

rondom de ambitiewaarde. Het concept wordt intern 

en extern door vertaald naar beeld, media en middelen. 

Het wordt de rode draad voor alle communicatie 

en bepaalt bijvoorbeeld ook hoe de inrichting van het 

kantoor eruit komt te zien. 

CULTUUR IS NOOIT ‘AF’ 

De ervaring leert dat meestal de mensen met ‘hardere’ 

rationele waarden zoals resultaatgerichtheid, organisatiegroei, 

winst of shareholders value de leiding hebben 

(en nemen) bij een fusie/overname. Zij zien het belang 

van cultuur minder in. Zeker op de korte termijn worden 

dan de mensen met ‘zachtere’ relationele waarden zoals 

klanttevredenheid, vertrouwen of loyaliteit ondergesneeuwd. 

Echter deze relationele waarden zijn zeker voor 

bedrijven in de zakelijke dienstverlening voor de lange 

termijn erg belangrijk. Door cultuur meetbaar te maken 

en te vertalen naar impact in euro’s, wordt het makkelijker 

rationele mensen in de organisatie ervan bewust te 

maken dat er wellicht tóch meer tijd en budget nodig is 

om één gezamenlijke, effectieve bedrijfscultuur te ontwikkelen. 

Dit is geen project, maar een proces dat nooit 

af is en vraagt veel geduld. Natuurlijk kan men besluiten 

de bedrijfscultuur niet (gericht) te ontwikkelen. Helaas, 

dan ontwikkelt een cultuur zich toch en meestal niet de 

gewenste kant op. Met als groot risico gedemotiveerde 

medewerkers en heel vervelend, ontevreden klanten. n 

Jack Vos heeft als gecertificeerd culture engineer een ruime 

ervaring in begeleiden van bedrijven op het gebied 

van cultuur. 



HET LIJKT WEL EENS ALSOF DE HELE NEDERLANDSE ADVIESMARKT 

MOMENTEEL WORDT OPGEKOCHT DOOR BUITENLANDSE 

PARTICIPATIEMAATSCHAPPIJEN. IN WERKELIJKHEID IS HET FUSIE- 

EN OVERNAMELANDSCHAP VAN NU VEEL EN VEEL DIVERSER. HET IS 

OOK NIET PER SE HELEMAAL NIEUW WAT ER NU GEBEURT. 

Overnamelandschap 

divers 

TEKST TOON BERENDSEN 

Onmiskenbaar is het aantal fusies en 

overnames op de Nederlandse adviesmarkt 

de laatste jaren groot. De 

ruime instroom van buitenlands 

geld, onder invloed van de lage rente 

op zoek naar meer renderende 

investeringsmogelijkheden, speelt daarbij zeker een 

rol. Maar deels zouden de fusies en overnames er anders 

ook zijn geweest. Misschien niet in zulke groten 

getale, want het lijkt er op dat de huidige golf ook wel 

een beetje wordt ingegeven door angst om de boot te 

missen en uit de bovenkant (qua marktaandeel) van 

de markt te vallen. Maar toch, fuseren en overnemen 

is van alle tijden. En dat buitenlandse partijen invloed 

verwerven bij Nederlandse partijen is natuurlijk ook 

helemaal niet nieuw of uitzonderlijk. De Nederlandse 

advies- en verzekeringsmarkt is van oudsher ook heel 

open. 

‘Veel fusies en 

overnames waren er 

anders ook geweest’ 

Raetsheren van Orden Groep, gespecialiseerd in risicobeheer 

en verzekeringsoplossingen voor zowel bedrijven 

als voor organisaties in de (semi)publieke sector, 

ging in 2019 een partnerschip aan met de grote assurantiemakelaar 

Acrisure uit de Verenigde Staten. Maar 

de grote internationale makelaars weten de weg naar 

Nederland al heel lang te vinden. 

Sibbing is sinds 2020 onderdeel van de Ecclesia 

Group, waarvan de oorsprong in Duitsland ligt en die in 

Nederland al actief was met Ecclesia, Veerhaven Assuradeuren, 

Finance and Insurance en Xolv. Het verhaal is 

hier niet anders dan bij Raetsheren of de vele kantoren 

die hen door de decennia heen voor zijn gegaan. 

VERZEKERAARS 

Vorig jaar stapte Nationale-Nederlanden in bij Heinenoord 

Holding, een van de partijen die zich enorm roert 

op de overnamemarkt. De conglomeraatvorming die 

plaatsvindt, is voor NN mede reden om zich bij Heinenoord 

in te kopen, NN zegt dat ook met zoveel woorden. 

David Knibbe, CEO NN Group: “De verzekeringsmarkt 

verandert snel met nieuwe klantproposities, consolidatie 

in distributie en digitalisering. Tevens is er een toenemend 

belang van volmachten en serviceproviders, die 

een breed scala aan verzekeringsdiensten aanbieden.” 

Dat verzekeraars belangen nemen in adviseurs en/ 

of serviceproviders voor adviseurs is echter bepaald 



niet nieuw. Nedasco bijvoorbeeld is sinds 2000 in handen 

van Aegon. In 2015 verwierf a.s.r. alle aandelen 

VKG. De Goudse is 100 procent eigenaar van VLC & 

Partners. De Goudse had in deze organisatie al een belang 

van 51 procent en nam in 2019 de overige 49 procent 

van de aandelen over van Van Lanschot Kempen. 

VLC & Partners, ontstaan in 2017 na de overname 

van Mandema door Van Lanschot Chabot, laat zich 

niet onbetuigd op de overnamemarkt. Mutsaerts, Buro 

Merks, Koekenberg Van Vuuren, Kuysten Advies en Zekerheid, 

Kramer Assurantiën, Van Luin Assurantiën, 

Westenburg Assurantiën zijn enkele van de overgenomen 

bedrijven. Aan een aantal van de overnames ligt 

versteviging ten grondslag van de positie op het gebied 

van risicomanagement en employee benefits. Die ontwikkeling 

zou er echter waarschijnlijk sowieso zijn geweest. 

Dat geldt ook in ruimere zin: zoals ook Knibbe 

van NN Group aangaf, vraagt de markt om investeringen 

in digitale transformatie, innovatie en professionalisering. 

Sterker, voor een aantal kantoren is het feit dat 

zij niet kunnen of - als vergrijsd kantoor - niet meer willen 

investeren in dit soort zaken niet zelden een reden 

om een koper met open armen te ontvangen. Zeker nu 

voor kantoren en portefeuilles goed geld wordt betaald, 

anders dan nog maar een paar jaar geleden. 

PARTNERSHIPS 

Söderberg & Partners is sinds enkele jaren behoorlijk 

actief in Nederland. Dit van origine Zweedse bedrijf 

(onder andere sterk in pensioenadvies) is niet uit op 

volledige overname en integratie van kantoren, maar 

gaat partnerships aan waarin Söderberg & Partners 

kennis en tools ter beschikking stelt. Het verhaal van 

Söderberg & Partners is dus nadrukkelijk niet dat van 

een buitenlandse participatiemaatschappij maar van 

een partij die een nieuw afzetgebied aanboort. Zoals 

dat eigenlijk bij de hierboven in dit artikel genoemde 

makelaars ook het geval is. Opmerkelijk is wel het grote 

aantal partnerships dat Söderberg & Partners in Nederland 

inmiddels is aangegaan, waardoor zij behoort 

tot de partijen die momenteel hun positie enorm uitbouwen. 

Daar zijn verder onder meer toe te rekenen de 

Alpina Group (vorig jaar ontstaan uit het samengaan 

van de Heilbron Groep en de Voogd & Voogd Groep), 

de al genoemde Heinenoord Holding en de Veldsinkgroep. 

De Heilbron Groep is misschien wel de partij die de 

afgelopen jaren het snelst is gegroeid met behulp van 

een buitenlandse investeringsmaatschappij. Daarna 

moet je al gaan zoeken naar recente invloed van private 

equity uit het buitenland of zelfs uit het binnenland. 

IK Partners bijvoorbeeld stapte in 2020 in bij You Sure. 

Nedvest nam in hetzelfde jaar een belang in Klap Verzekeringsmakelaar. 

Maar dat is toch niet helemaal hetzelfde 

als dat de Nederlandse adviesmarkt is overgenomen 

door participatiemaatschappijen. 

Het overnamelandschap is dus divers. Gelukkig 

geldt dat ook nog steeds voor het distributielandschap. 

Want vergeet niet dat er ook nog altijd heel veel kleinere 

zelfstandige advieskantoren zijn, die hun plaats onder 

de zon net zo verdienen als de grote partijen. Sterker, 

die grote clubs bestaan doorgaans juist bij de gratie 

van de lokale aanwezigheid van de kantoren die zij 

overnemen en gelukkig vaak laten bestaan. n 



JOHAN KLIJN (KLIJN & VAN KAMPEN) EN BERTRAM RIJCKEN- 

BERG (NYKKO VERZEKERINGEN) BEWANDELEN AL ENKELE JA- 

REN HET OVERNAMEPAD. DAT DOEN ZE MET OOG VOOR DE CUL- 

TUUR EN COULEUR LOCALE VAN DE KANTOREN DIE ZE VER- 

WERVEN. HET DRAAIT VOLGENS HEN OM HET VERSTERKEN VAN 

DE DIENSTVERLENING AAN DE KLANT, NIET UITSLUITEND OM 

RENDEMENT. HUN VISIE KUNNEN ZE NAAR EIGEN ZEGGEN NIET 

ZONDER VKG VERWEZENLIJKEN. “JE HEBT EEN STRATEGISCHE 

PARTNER MET EEN STERK NETWERK NODIG.” 

VKG, Nykko en Klijn & van Kampen delen hun visie op overnames 

Altijd versterken 

en verbinden 

TEKST MARTIN NEYT 

Eén van de mooiste complimenten 

ontving Rijckenberg, eigenaar 

en partner bij Nykko, onlangs 

van een portefeuillemakelaar: 

u bent een echte ondernemer, 

daar zien we er graag meer van. 

“Van zo’n opmerking word ik vrolijk. We 

willen niet zonder meer het ‘kindje’ van 

een collega-ondernemer inpikken, een 

angst die bij velen leeft, maar we kiezen 

ervoor om een kantoor te verlevendigen 

en aantrekkelijker te maken. We gaan de 

performance verbeteren. Het personeel 

vervult daarin een cruciale rol. Dat móet 

mee na een overname. Persoonlijk vind 

ik een overname pas geslaagd als medewerkers 

een jaar later allemaal nog in 

dienst zijn.” 

Collega Klijn, financieel planner en 

eigenaar van Adviesbureau Klijn & van 

Kampen, staat er min of meer op dezelfde 

manier in. Personeel moet een 

plek krijgen, alleen al omdat er veel werk 

wacht, maar ook om de band met de regionale 

klantenkring te behouden. “Bij 

de laatste overname van een kantoor in 

Purmerend, begeleid door VKG, bleven 

vrijwel alle medewerkers. Het kantoor 

blijft op dezelfde locatie aanwezig, dus 

de regionale binding met klanten gaat 

absoluut niet verloren.” 

TEGENWICHT BIEDEN 

Grote spelers struinen de financieel adviesmarkt 

in Nederland af op zoek naar 

interessante portefeuilles. Ze hebben 

genoeg keuze, gezien het aantal ondernemers 

op leeftijd in de branche. Of de 

eindklant beter wordt van zo’n overname, 

is volgens Rijckenberg maar de 

vraag. “Het bedieningsmodel van deze 

bedrijven sluit niet altijd aan op wat 

klanten van een klein of middelgroot 

kantoor verwachten. Een grote overnamepartij 

wil zo snel mogelijk haar investering 

terugverdienen, dat staat voorop.” 

De consolidatieslag in adviesland 

was voor VKG een aantal jaren geleden 

een reden om Portefeuille Match te ontwikkelen. 

VKG Portefeuille Match brengt 

kantoren met elkaar in contact die willen 

aan- of verkopen. “Het idee is dat 

we met elkaar optrekken en tegenwicht 

bieden aan de overnamegolf door grote 

partijen”, zegt Eric-Jan van den Berg, directeur 

Commercie bij VKG. “Onze focus 

ligt op de lokale adviseur. We willen dat 

bedrijven echt bij elkaar passen en dat de 

klanten van de verkopende partij goed 

terecht komen. Natuurlijk moet er rendement 

worden behaald en uiteraard hebben 

wij er ook een belang bij. Maar dat 

staat een mooie match, waarbij de service 

aan de eindklant uiteindelijk verbetert, 

niet in de weg.” 


VKG 

Johan Klijn 

Bertram 

Rijckenberg 

Eric-Jan 

van den Berg 

SPECIALE BAND 

Klijn & van Kampen werkt al 35 jaar intensief 

samen met VKG. De ouders van 

Johan Klijn ontwikkelden een speciale 

band met de serviceprovider en na overname 

van het kantoor van zijn ouders, 

haalde hij de banden met VKG nog eens 

verder aan. “Ik ben opgegroeid in het 

kantoor van mijn ouders en startte zelf 

op mijn twintigste op een slaapkamer. 

Het is prettig om samen te werken met 

een serviceprovider die lokale ondernemers 

begrijpt en met hen meedenkt. 

Zonder het netwerk en de financieringsmogelijkheden 

van VKG hadden we onze 

groei niet kunnen realiseren.” 

Ook Rijckenberg prijst de aanpak van 

VKG met Portefeuille Match. Zijn bedrijf 

Nykko voert de acquisitie bij overnames 

zelf uit. “We maken dankbaar gebruik 

van het portaal van VKG. Je hebt 

een strategisch partner met een sterk 

lokaal netwerk nodig om tegen de overnamekracht 

van de grote partijen op te 

kunnen. De taart wordt niet groter, dus 

wij willen een groter stuk van de taart 

verkrijgen, maar dan wel met instandhouding 

van de cultuur en het ondernemerschap 

van de kantoren die we aankopen.” 

Schaalgrootte is volgens Rijckenberg en 

Klijn een noodzaak. Ten eerste om de 

overhead te drukken, maar ook om automatisering 

efficiënt door te kunnen voeren. 

Het credo luidt daarbij: de waarde 

van advies staat voorop, automatiseren 

waar het kan. Klijn: “Grote partijen leggen 

er miljoenen voor op tafel, dat kunnen wij 

natuurlijk niet. Maar we kunnen wel in 

samenwerking met VKG zoveel mogelijk 

repeterende basishandelingen digitaliseren. 

Zo blijft er meer tijd over voor advies.” 

OVERNEMEN STOPT NIET 

De bedrijven van Rijckenberg en Klijn tellen 

inmiddels twintig medewerkers. En 

het einde is nog niet in zicht. Als de volgende 

overnames slagen, komen er respectievelijk 

vier en vijf medewerkers bij. 

“Overnemen stopt niet”, zegt Rijckenberg 

gedecideerd. “We kunnen klanten veel 

meer bieden met meerdere vestigingen 

“Overnemen 

stopt niet” 

en onze expertise neemt voortdurend 

toe. Daarnaast denk ik dat kleinere kantoren 

die niet worden ondersteund door 

een serviceprovider, het lastig krijgen. Ze 

moeten op hun tenen lopen om alle ontwikkelingen 

bij te kunnen benen.” 

Van den Berg ziet vooral de middelgrote 

kantoren risico lopen. “De kleine 

kantoren hebben een duidelijke rol in 

dorp en wijk, die overleven wel. De bedrijven 

met de omvang van Nykko en 

Klijn & van Kampen ook. Maar alle kantoren 

daartussen hebben in de toekomst 

wellicht te weinig slagkracht. Intussen 

gaat de consolidatieslag onverminderd 

voort. Wij hopen dan ook dat we de kantoren 

die nu niet kunnen verkopen over 

pakweg vijf jaar wel kunnen ondersteunen. 

We kennen de lokale markten goed, 

er is een aantal mooie bedrijven dat ervoor 

in aanmerking komt.” 

Al een tijd zegt Klijn tegen zijn collega’s: 

dit is de laatste overname. “Maar 

dat is natuurlijk niet zo. We gaan nu richting 

25 medewerkers en de komende jaren 

willen we nog meer slagen maken. 

Het is ook gewoon leuk om te ondernemen, 

dus we gaan nog even door.” n 

www.vkg.nl/portefeuillematch 



FUSIES EN OVERNAMES VAN FINANCIEEL 

ADVIESKANTOREN BUITELEN OVER ELKAAR HEEN. 

MAAR ER IS MEER NODIG DAN OMVANG ALLEEN 

OM ALS FINANCIEEL DIENSTVERLENER IN DE 

TOEKOMST SUCCESVOL TE ZIJN. 

Varen op meer 

dan volume alleen 

TEKST TOON BERENDSEN 

Buy to build, is de term die overnemende partijen 

in de financiële adviesmarkt graag bezigen. 

Maar zelfs al worden synergievoordelen 

werkelijk gerealiseerd, dan nog is een 

florissante toekomst niet gegarandeerd. Er is 

een paradigma shift nodig en de vraag is in 

hoeverre daar al echt sprake van is. Dat geldt overigens 

niet alleen voor de conglomeraten van adviseurs maar 

ook voor ander intermediair, voor gevolmachtigden en 

voor verzekeraars. 

Digitalisering staat hoog op ieders agenda. Maar digitalisering 

is nog geen digitale transformatie. VVP gaf 

twee jaar geleden de special Digitale Transformatie uit. 

Daarin verwoordde Michael de Nijs, inmiddels CEO van 

Alpina Group (ontstaan vanuit de fusie tussen Heilbron 

‘Is er een Plan B 

als verzekeraars 

genoeg hebben van 

volmachten?’ 

Groep en Voogd & Voogd Groep) het treffend: “Negentig 

procent van de huidige nieuwe digitale initiatieven 

voegt iets toe aan bestaande processen. Maar we moeten 

vanuit een holistische visie nieuwe processen gaan 

vormgeven. Nadrukkelijk rondom de klant.” Bent u al 

zo ver? 

Andere innovatie dan. Betreft ook vaak het verbeteren 

van zaken die al bestaan. Maar er is meer nodig. Kijk 

naar de banksector: de grootbanken mogen als geheel 

nog altijd een machtige positie hebben, op onderdelen 

van hun dienstverlening worden zij in toenemende 

mate verslagen door Fintechs. Natuurlijk kun je zo’n Fintech 

dan overnemen, maar doe je dat dan echt omdat je 

gelooft in een nieuwe kijk of is het puur defensief? 

VALKUIL 

De grote valkuil voor bestaande ondernemingen is 

vasthouden aan wat ze al kennen. In het verzekeringsbedrijf 

is die neiging nog eens extra groot. Immers, ook 

voor Assurtechs geldt dat zij niet meer schadepenningen 

kunnen betalen dan ze aan premies innen zonder 

onderuit te gaan. Niet voor niets maken veel Assurtechs 

gebruik van bestaande verzekeraars. Hun vernieuwing 

betreft doorgaans vooral processen, waar ze vervolgens 

leuke marketing omheen bouwen. Maar het traditionele 

verzekeringsbedrijf doet desondanks echt veel te 

weinig om binnen hun model – of daar buiten – oplos- 



singen te bedenken voor (nieuwe) risico’s die voor de 

klant heel reëel zijn. En daar zou het toch om moeten 

gaan. Het bestaande verzekeringsbedrijf is ook niet erg 

geneigd om nieuwe richtingen, zoals crowdsurance, te 

adopteren. Maar combinaties van oplossingen zijn vaak 

een manier om risico’s wél verzekerbaar te krijgen. 

Wat het verzekeringsbedrijf ook nog niet helemaal 

door lijkt te hebben, is dat winstdenken maatschappelijk 

steeds meer onder druk staat. Natuurlijk mogen bedrijven 

winst maken, dat is ook nodig voor de continuïteit. 

Maar overmatige winsten liggen steeds gevoeliger 

in de samenleving. Dat is zeker ook een risico voor de 

conglomeraten van adviseurs waar winstdenken prevaleert. 

Je kunt niet meer eindeloos geld uit een onderneming 

trekken. Je zult bijvoorbeeld ook eens water bij de 

wijn moeten doen als het gaat om de verzekering van 

lastige maar maatschappelijk belangrijke risico’s. 

PLAN B? 

De conglomeraten van adviesbedrijven omvatten doorgaans 

ook een groot volmachtbedrijf. Dat bedrijf fungeert 

vaak ook als serviceprovider voor andere adviseurs. 

Het is een succesvol verdienmodel gebleken. Echter: 

hebben deze organisaties ook een plan B voor het 

geval verzekeraars volmachten niet meer zo nodig vinden 

en ze intrekken? In één klap valt dan immers een 

flink deel van de bodem uit hun bestaan weg. 

Daar komt nog eens bij dat het in preferente volmachten 

pompen van overgenomen posten niet per 

se het klantbelang dient. Eigenlijk zou per post moeten 

worden bezien of de klant in een andere volmacht 

of nog weer ergens anders niet beter af is. De toezichthouders 

zitten hier niet bovenop. Als zij dat wel zouden 

doen, en misschien dat dit toch ooit gaat gebeuren, 

lopen de kosten van integreren van portefeuilles echt 

flink op. 

Op het moment dat het verdienmodel van de conglomeraten 

onder druk raakt, zullen de private equity 

partijen die zich nu zo gretig op dit segment hebben gestort, 

zich achter de oren krabben. Datzelfde gevaar bestaat 

als de rente echt weer zou oplopen en andere investeringen 

ook weer interessant worden. 



PROVISIETRANSPARANTIE 

Keuzes maken is onderdeel van het ondernemerschap. 

Toch ontbreekt het vaak aan duidelijke keuzes. 

Een keuze waar alle financieel dienstverleners 

voortdurend voor staan is: houd ik het bij mijn core 

business of word ik ook op andere terreinen actief? 

Sommige adviseurs zetten in op bijvoorbeeld het thema 

Wonen (in plaats van sec de woonverzekering en/ 

of hypotheek). Hier liggen zeker interessante mogelijkheden. 

Interessant zal zijn om te zien of de conglomeraten 

van adviseurs ook deze weg in slaan. Of houden 

ze het toch bij verzekeringen en is dat dan wel de juiste 

keuze voor de toekomst? In ieder geval kunnen financieel 

dienstverleners niet om het thema duurzaamheid 

heen, lijkt het. 

Provisie bij schadeverzekeringen is nog steeds het 

verdienmodel van veel adviseurs en ook de conglomeraten 

daarvan. Maar is dit model ook op de lange termijn 

houdbaar? In de ideale wereld wordt de adviseur 

immers beloond door de klant die hij helpt. Zoals bij 

een aantal andere producten al het geval sinds daar een 

provisieverbod geldt. Actieve provisietransparantie zal 

het zoeken naar alternatieven misschien weer even stimuleren, 

maar durft men werkelijk te kiezen voor een 

ander beloningsmodel en mogelijk opgeven van een 

stuk marge? Of gaan bij de conglomeraten dan toch de 

aandeelhouders steigeren? 

Nazorg of doorlopende ondersteuning is heel erg op 

de voorgrond komen te staan. Daarbij lijkt wel eens te 

worden vergeten of alle klanten er behoefte/noodzaak 

aan hebben danwel bereid zijn er apart voor te betalen. 

Maar het aangaan van een relatie op de lange termijn 

is natuurlijk juist heel goed. Bij veel traditionele kantoren 

blijven klanten uit zichzelf hangen. Maar een echt 

beleid om klanten aan zich te binden hebben veel kantoren 

niet. 

KETENINTEGRATIE 

Waar de meeste partijen nadrukkelijk wél voor kiezen 

is om te blijven zitten op hun data. Er wordt nu al decennia 

gesleurd en getrokken aan ketenintegratie en 

nog steeds is het optimum niet bereikt. Dat komt mede 

doordat partijen vasthouden aan hun traditionele rol 

‘Er worden geen 

duidelijke keuzes 

gemaakt’ 

in de keten en bang zijn om data te delen. Het gevolg is 

een enorm verlies van energie op administratieve processen. 

Energie die beter kan worden gezet om de propositie 

voor de klant te verbeteren. Steeds meer klanten 

willen gewoon 24/7 een aanspreekpunt waar zij stante 

pede worden geholpen en hen zal het worst wezen of 

dat aanspreekpunt hun adviseur of verzekeraar is. Dus 

moeten alle relevante gegevens van de klant direct oproepbaar 

zijn. 

Veel partijen menen dit probleem te kunnen omzeilen 

door de klant een MijnOmgeving aan te bieden. 

Kennelijk wordt gedacht dat de nieuwe generaties wél 

geïnteresseerd zijn in financiële zaken en wél bereid 

zijn tot zelfwerkzaamheid. Maar is dat wel zo? Ook de 

‘internetgeneraties’ willen ontzorgd worden op financieel 

gebied. Alleen zijn zij gewend aan snelheid, en snelheid 

is nou net iets waar veel financieel dienstverleners 

niet op te betrappen zijn. En communiceren via de moderne 

media is ook nog een kunst voor velen in de financiële 

sector. 

BIG DATA 

Big Data is voor veel organisaties nog een brug te ver. 

Terwijl Big Data nou juist heel erg interessant is om 

jongere generaties aan je te binden. Als je via de moderne 

media op het juiste moment een aanbod weet 

te doen, zullen klanten dat zeker waarderen. Maar in 

het verzekeringsbedrijf worden algoritmes vooralsnog 

vooral ingezet om fraude op te sporen. Maar dat is 

eigenlijk de omgekeerde wereld. Je wilt als financieel 

dienstverlener dat de klant jou vertrouwt, dan mag je 

zelf ook wel vertrouwen in de klant hebben. Natuurlijk 

moet verzekeringsfraude worden bestreden, maar 

kunstmatige intelligentie zou toch in de eerste plaats 

moeten worden ingezet om de individuele klant het 

beste aanbod te kunnen doen op het moment dat hij 

daar behoefte aan heeft. Dan wordt Big Data van belang 

voor degene om wie het uiteindelijk draait. 

Begin jaren negentig van de vorige eeuw kwamen 

de eerste bancassurance-combinaties tot stand (zoals 

ING en Fortis). Dat werd mogelijk omdat het zogeheten 

structuurbeleid toen overboord ging in Nederland. Het 

leek zo mooi: de bank heeft inzicht in het betaalgedrag 

van de klant via zijn bankrekening, de verzekeraar kan 

aan de hand hiervan interessante aanbiedingen aan de 

klant doen. In de praktijk is daar niks van terecht gekomen, 

veel combinaties zijn inmiddels ook weer ontbonden. 

Dus zo eenvoudig is het niet, maar de inzet van 

Big Data zou het toch makkelijker moeten maken om te 

voorspellen waar de klant op zit te wachten. 

Volume heeft zeker ook zijn voordelen. Maar er is 

dus meer nodig dan volume alleen. Reuzen op lemen 

voeten, die vallen uiteindelijk om. n 



WE KUNNEN ER NIET OMHEEN: DE CONSOLIDATIE IS EEN HOT 

ITEM. OVERNAMES STIJGEN IN EEN RAP TEMPO, HET AANTAL FI- 

NANCIEEL ADVIESKANTOREN STABILISEERT. IN DIT SPEELVELD 

POSITIONEERT NH1816 VERZEKERINGEN ZICH ALS BETROKKEN 

GESPREKSPARTNER VOOR ADVISEURS DIE HETZELFDE DOEL 

VOOR OGEN HEBBEN: DE BESTE KLANTGERICHTE DIENSTVER- 

LENING. DAT LUKT ALLEEN DANKZIJ EEN HECHTE SAMENWER- 

KING. CAS VERHAGE, COMMERCIEEL DIRECTEUR VAN NH1816 

VERZEKERINGEN, BENADRUKT BIJ HERHALING HET BELANG 

VAN ADVISEURS. 

Dé betrokken 

gesprekspartner 

voor local hero’s 

TEKST NH1816 

Nh1816 maakt een gezonde 

groei door en is zeer solvabel. 

Samen met de technische 

en beleggingsresultaten 

van afgelopen jaar 

is er voldoende ruimte om eventueel te 

acquireren in het distributiekanaal. Toch 

kiest Nh1816 bewust voor actieve autonome 

groei. Op de achtergrond speelt de 

verzekeraar namelijk een positieve rol in 

het consolidatiespeelveld door actief in 

gesprek te blijven met adviseurs. “Vaak 

hebben wij al een jarenlange relatie met 

kantoren en kennen wij elkaar goed”, aldus 

Verhage. “Bedrijfsopvolging is een 

belangrijk issue op dit moment. Veel eigenaren 

dragen het kantoor graag binnen 

de familie of aan een medewerker 

over. Dat brengt vaak diverse uitdagingen 

met zich mee. Nh1816 stelt zich hierbij 

op als gesprekspartner, waarbij wij 

onze middelen op een nette manier beschikbaar 

stellen om kantooroverdracht 

mogelijk te maken. Zo behoudt het kantoor 

zelfstandigheid en kan het de beste 

klantgerichte dienstverlening blijven 

bieden. Dat is voor veel adviseurs een belangrijke 

overweging om niet te kiezen 

voor het snelle geld van grote partijen.” 

Ook staat Nh1816 klaar voor hulp 

wanneer kantoren geen opvolging hebben, 

maar een zelfstandige en onafhankelijke 

voortzetting van hun klantportefeuille 

wel belangrijk vinden. “Samen 

met onze accountmanagers weten we 

goed wat er in hun netwerk speelt. Als 

wij zien dat een kantoor voor een uitdaging 

staat en weten dat een ander kantoor 

deze al eens heeft overwonnen, kunnen 

wij hen aan elkaar koppelen. Dat is 

al verschillende keren goed gelukt. Het 

geeft ons én de adviseur veel voldoening 

als onze hulp bijdraagt aan de toekomst 

van het kantoor.” 

DICHTBIJ VERZEKERDEN 

Waarom investeert Nh1816 in de toekomst 

van financieel adviseurs? “Via de 

adviseurs staan wij als verzekeraar dichtbij 

onze verzekerden”, stelt Verhage. “Als 

experts in hun vakgebied staan adviseurs 


NH1816 VERZEKERINGEN 

met hun voeten in de klei. Zij kennen hun 

klanten goed en weten daarom als geen 

ander wie ze zijn en waar zij behoefte aan 

hebben. Zo kunnen adviseurs het beste 

persoonlijke advies bieden. Dáár gaat het 

om. Mensen willen verzekeren wat voor 

hen noodzakelijk is, zodat ze zich daarna 

weer kunnen richten op belangrijke dingen. 

Hun gezin of hobby bijvoorbeeld. Bij 

Nh1816 begrijpen wij dat; wij zien daarom 

een enorme meerwaarde in financieel 

adviseurs die het overzicht bewaken. 

Nu en in de toekomst. Het afgelopen jaar 

hebben wij wederom tientallen kantoren 

welkom geheten bij Nh1816. Dat doen wij 

overigens niet zomaar; wij gaan pas over 

tot een aanstelling als de adviseur dezelfde 

doelen nastreeft.” 

“Daarbij gaat het niet alleen om deskundig 

advies bieden”, vertelt Verhage 

verder. “Wij zien financieel adviseurs als 

betrokken ondernemers. Ze zijn vaak 

goed zichtbaar in hun omgeving. Wij 

noemen hen niet voor niets ‘local hero’s’. 

Klanten kennen hun adviseur ook als de 

ouder die zijn kinderen naar dezelfde basisschool 

brengt. Of als bestuurslid van 

de lokale hockeyvereniging, waar hij met 

zijn kantoor ook sponsor van is. Vanuit de 

coöperatie Nh1816 willen wij hem daarbij 

helpen. Samen werken wij aan lokaal 

maatschappelijk verantwoord ondernemen 

(MVO). Bijvoorbeeld door een lokaal 

sportevenement voor het goede doel te 

steunen. Of door een donatie te doen aan 

een stichting die in de regio veel doet 

voor kwetsbare mensen of dieren. Ook op 

die manier staat Nh1816 dichtbij de verzekerden 

en de wereld om ons heen.” 

HECHTE SAMENWERKING 

De hechte samenwerking met adviseurs 

is ook enorm van belang tijdens de afhandeling 

van schades. Dat werd bijvoorbeeld 

al te meer duidelijk toen veel verzekerden 

werden getroffen door de wateroverlast 

in Zuid-Limburg. “Onze medewerkers 

van de afdeling schade hebben 

direct in kaart gebracht bij welke adviseurs 

de verzekeringen van mogelijk getroffen 

verzekerden ondergebracht waren. 

Vervolgens hebben wij die advieskantoren 

duidelijk instructies gegeven en 

Cas Verhage: ‘Bedrijfsopvolging 

is een belangrijk 

issue op dit moment.’ 

indien nodig ruime schaderegelingsbevoegdheid 

gegeven. Ook was er een vast 

steunpunt ingericht bij een local hero. 

Van daaruit werden onder andere de expertises 

gecoördineerd. De afwikkeling 

van enkele honderden schademeldingen, 

uiteenlopend van klein leed tot grote 

materiele schades, hebben wij in korte 

tijd in gang kunnen zetten. Dat lukt alleen 

dankzij de actieve, lokale bijdrage 

van adviseurs.” 

In die samenwerking is persoonlijk 

contact belangrijk. Maar Nh1816 investeert 

ook in digitalisering. “Die twee 

gaan prima hand in hand”, stelt Verhage. 

“Adviseurs zijn zeer te spreken over onze 

digitale bediening en schadeafhandeling. 

Dit willen wij graag vasthouden en 

verder verbeteren door ons Portaal te 

vernieuwen. Hierin kunnen wij adviseurs 

nog efficiënter helpen met hun administratie 

en dienstverlening.” Zo biedt 

Nh1816 de perfecte mix van persoonlijk 

en digitaal. Dat is een goed uitgangspunt 

om samen met adviseurs naar een nóg 

hogere klanttevredenheid te streven en 

de gezamenlijke dienstverlening te versterken. 

n 



Enno Wiertsema: 

‘Schaalvergroting levert 

een bijdrage aan de 

verdere professionalisering 

van het intermediair’ 



ER IS AL JAREN EEN STERKE DYNAMIEK ALS HET GAAT OM OVERNAMES 

IN DE MARKT VAN ADVIESKANTOREN. ZEKER NU DE LAATSTE JAREN 

PRIVATE EQUITY PARTIJEN EEN GROTERE ROL HIERIN SPELEN EN 

ER GROTE KETENS ONTSTAAN KAN DEZE TREND EEN NEGATIEF 

ETIKET KRIJGEN VAN EEN VORM VAN CONSOLIDATIE WAAR DE KLANT 

NIET VEEL MEE OPSCHIET. HOEWEL HET ZEKER BELANGRIJK IS 

DE BEWEGING KRITISCH TE VOLGEN, LIJKEN OP DIT MOMENT DE 

VOORDELEN TE OVERHEERSEN, ZEKER OOK VOOR DE KLANT. 

Hoe wint de klant 

door consolidatie? 

TEKST ENNO WIERTSEMA, DIRECTEUR ADFIZ 

Laten we echter eerst enkele context geven aan 

de omvang van de overname-intensiteit. Uit de 

overnamemonitor van BHB Dullemond blijkt 

dat in 2019 238 overnames zijn gedaan, in 2020 

289 en in de eerste helft van 2021 133. Op een 

totaal aantal van meer dan 6.000 zelfstandige 

adviesbedrijven betekent dat jaarlijks één op de twintig 

bedrijven zijn zelfstandigheid verliest. De stijging in het 

aantal overnames loopt in de pas met de stijging over 

alle sectoren. KPMG rapporteerde over de eerste helft 

van 2021 een recordaantal fusies in bedrijfsovernames 

in Nederland, met als belangrijke drijfveren technologie 

en duurzaamheid. 

Er is zeker sprake van consolidatie. Het aantal adviesbedrijven 

dat goed is voor 80 procent van de omzet 

in de adviesmarkt blijft gestaag dalen en is intussen 

ruim minder dan 400. De omzet die nodig is om in de 

am: Top 50 te komen is dan ook fors toegenomen. Tegelijk 

blijven overgenomen kantoren vaak wel als lokale 

vestiging actief. Vorig jaar hadden 6.135 zelfstandige adviesbedrijven 

samen 7.684 vestigingen, tegenover nog 

slechts 942 bankfilialen. Dat ook het financieel advieskantoor 

uit de wijken dreigt te verdwijnen, is dus beslist 

niet aan de orde. 

De mogelijke indruk dat private equity dominant 

is in de consolidatieslag verdient eveneens bijstelling. 

Aan het eind van vorig decennium was de kopende 

partij bij meer dan drie op de vier overnames een ander 

advieskantoor, in veruit de meeste gevallen met een 

eigen volmacht. De laatste jaren is het belang van private 

equity toegenomen, en heel recent zijn ook verzekeraars 

weer duidelijk actief. Als je nu naar de tien 

grootste kopers kijkt, is die verdeling ongeveer ieder 

een derde. 

VEEL VOORDEEL VOOR DE KLANT 

Alhoewel de grotere concentratie binnen het intermediair 

volgens sommigen wel degelijk risico’s met zich 

meebrengt, is er vooral ook veel te zeggen in het voordeel 

van de klant. Sowieso hebben de overnames voor 

een deel te maken met het feit dat veel ondernemers op 

een leeftijd beginnen te komen dat ze actief bezig zijn 

met continuïteit van hun bedrijf en opvolging. Maar 

ook is de compliancedruk hoog, zowel van de toezicht- 



houder als vanuit verzekeraars, waardoor sommige bedrijven 

vastlopen in hun bedrijfsvoering, terwijl de eigenaar 

vooral weer met de klant bezig wil zijn. Verkoop 

onder de juiste voorwaarden maakt dit mogelijk. 

Bovenal echter kunnen door samenvoegingen van 

meerdere adviesbedrijven synergievoordelen worden 

behaald en wordt de inkooppositie sterker. Zo creëert 

het samengaan de budgettaire ruimte die nodig is om 

noodzakelijke grote investeringen in digitalisering te 

realiseren. Dit vertaalt zich in meer platforms voor en 

innovatieve communicatie met klanten. Ook wordt synergie 

gezocht tussen verschillende activiteiten binnen 

de waardeketen om klanten beter te kunnen bedienen. 

Bijvoorbeeld door adviseurs te koppelen aan schadebehandelaars, 

casemanagers, energieadviseurs of cyberspecialisten. 

GROTERE INKOOPKRACHT 

Voor sommige kantoren is aansluiting bij een groter geheel 

mede ingegeven door de noodzaak toegang tot de 

markt bij verzekeraars te houden, die immers de laatste 

jaren hun samenwerkingen met advieskantoren 

zijn gaan ‘rationaliseren’. In de praktijk betekende dit 

dat kleinere portefeuilles werden opgezegd of overgesloten 

naar serviceproviders. Door groter te worden kan 

het intermediair zich richting de verzekeraars in een 

gunstigere positie manoeuvreren. Zo blijft de adviseur 

er dus ook voor deze klanten. Verzekeraars reageren 

daarop en hebben niet voor niets intussen ook de overnamemarkt 

betreden als koper van adviesbedrijven. 

Een sterke positie voor adviseurs betekent voor de klant 

echter vooral dat hij een krachtiger belangenbehartiger 

aan zijn zijde heeft in zijn relatie met grote en vaak 

anonieme aanbieders. En daar komt nog bij dat doordat 

het intermediair over de grens gaat kijken naar andere 

verzekeraars er een verbreding van het aanbod voor 

vooral de zakelijke markt kan ontstaan. Dat komt ook 

de verzekerbaarheid van bepaalde risico’s waarschijnlijk 

ten goede. 

WAKEN VOOR RISICO’S 

Dat alles betekent echter niet dat iedere vorm van consolidatie 

bij voorbaat toegejuicht moet worden. Een risico 

kan zijn dat het gepaard gaat met vergaande centralisatie, 

ook van de adviseurs in het land. Als lokale 

aanwezigheid verdwijnt zal dat ten koste gaan van de 

aandacht voor de klant. We zien op dit moment echter 

vooral overnames waarbij de lokale aanwezigheid en 

lokale zelfstandigheid juist gekoesterd worden. Het is 

hier belangrijker om waakzaam te zijn voor de ‘rationalisaties’ 

van verzekeraars. 

Ook is het goed waakzaam te zijn voor imago en 

reputatie van de sector. Waar komt het geld vandaan? 

Waarom stappen partijen in de overnamemarkt? Hoe 

groot is hun commitment met het vak en de sector? En 

hoe hoog is de druk op korte termijn? Onafhankelijk 

van de vraag of de koper een ander adviesbedrijf, private 

equity of een verzekeraar is, wij zien niet dat de 

winst op dit moment gezocht zou worden in het verkoopgedreven 

aan de man brengen van meer financiële 

producten. Het gaat vooral om efficiency en kostenbesparing. 

Overigens is het ook dan zaak dat dit niet doorslaat 

ten koste van de klant. Zoals gezegd is er echter op 

het gebied van onder meer digitalisering en compliance 

een heel goede verklaring voor de wens om kosten te 

spreiden over grotere portefeuilles en grotere investeringen 

mogelijk te maken. 

Kortom, de schaalvergroting levert in de huidige 

vorm vooral een bijdrage aan de verdere professionalisering 

van het intermediair. Het vergroot de tegenkracht 

richting aanbieders, verhoogt de kwaliteit van 

dienstverlening, stimuleert innovatie én bespaart kosten. 

Tegelijk blijven vestigingen gewoon open, en houden 

klanten hun vertrouwde gezicht als contactpersoon. 

Daarmee is op dit moment niet alleen het intermediair 

zelf, maar ook de klant winnaar. n 

‘Dat het financieel 

advieskantoor uit de 

wijken dreigt te 

verdwijnen, is dus 

beslist niet aan de orde’ 

BRONNEN 

• AM Top 100 - /issuu.com/bbvakmedianet/docs/lr_ 

am64_2021/8?ff 

• BHB Dullemond Overnamemonitor www.bhbdullemond.nl/kennis-en-blogs/onmv-h1-2021 

• IG&H en PhiDelphi Corporate Finance Marktanalyse 

docplayer.nl/218110124-Overnamegolf-bij-nederlandse-adviseurs.html 

• KPMG Deal Activity Update rapport home.kpmg/ 

nl/nl/home/media/press-releases/2021/10/wereldwijd-grootste-toename-fusies-en-overnames-in-nederland-eerste-helft-2021.html 



ER IS SPRAKE VAN EEN OVERSPANNEN OVERNAMEMARKT IN 

DE ASSURANTIEBRANCHE. VEEL ONDERNEMERS WORDEN BE- 

NADERD OM HUN ONDERNEMING TE VERKOPEN. DIT LEVERT 

MOOIE CONTACTEN EN SOMS OOK MOOIE BIEDINGEN OP. OM 

EEN KOPER VOOR JE ONDERNEMING TE ZOEKEN HOEF JE DUS 

NIET PERSE GEBRUIK TE MAKEN VAN EEN OVERNAMEADVISEUR. 

ER ZIJN IMMERS VEEL KOPERS ACTIEF EN ER IS SPRAKE VAN 

EEN DUIDELIJKE VERKOPERSMARKT. 

Je onderneming is 

zo(maar) verkocht, 

dat is een mooie deal!? 

TEKST BHB DULLEMOND 

Toch zien wij binnen onze dagelijkse 

praktijk dat er behoefte is 

aan advies. Veel ondernemers 

komen er – vroeg of laat in het 

proces – achter dat onafhankelijke 

hulp noodzakelijk is. Navraag bij 

verkopende partijen leert ons ook dat de 

(vroege) betrokkenheid van een externe 

adviseur leidt tot een betere deal, minder 

stress en minder problemen achteraf. 

1. Het uitonderhandelen van zo aantrekkelijk 

mogelijke prijs en voorwaarden 

Er zijn goede gesprekken geweest met 

de potentiële koper, maar deze heeft dit 

al heel vaak gedaan. Als verkoper doe je 

deze transactie waarschijnlijk maar één 

keer in je leven! Dan komen vragen naar 

voren als: “Hoe weet ik of koper het juiste 

met mij voor heeft? Zijn de prijs en de 

voorwaarden echt zo goed?”. Een adviseur 

kan hierover duidelijkheid geven en 

vergelijken met andere transacties, ook is 

er veel informatie bekend over de werkwijze 

van de verschillende marktpartijen. 

Indien nodig kan een adviseur ook helpen 

om andere mogelijke kopers voor je 

bedrijf te interesseren waardoor je onderhandelingspositie 

verbeterd wordt. 

Ook zijn er in elk onderhandelingsen 

verkooptraject momenten waarop de 

gesprekken minder plezierig verlopen als 

in de kennismakingsfase. Er wordt diepgaand 

onderzoek gedaan naar de onderneming 

en er worden meer vragen gesteld 

dan verwacht. Een adviseur helpt 

om in te schatten welke zaken wel/niet 

van belang zijn en kan worden gebruikt 

om, op z’n Hollands, directe feedback te 

geven aan de koper. De eerste emoties 

komen dan niet in de onderhandelingen 

terecht. Dit is ook goed voor de relatie 

na verkoop (bijvoorbeeld als er sprake is 

van een dienstverband van verkoper bij 

koper). 

2. Een goede voorbereiding verdient 

zich dubbel en dwars terug 

In sommige gevallen is er sprake van een 

onderneming die nog niet voldoende is 

voorbereid op verkoop. Je kunt hierbij 

denken aan bedrijfsonderdelen die verlies 

draaien of het niet op orde zijn van 

de backoffice, volmacht of ICT. Verder 

kunnen er initiatieven zijn (bijvoorbeeld 

nieuwe producten of diensten) waar veel 

van wordt verwacht maar die nu nog 

geen geld opleveren. Kopers gaan om 

met onzekerheid door het nemen van 

afslagen op de prijs. Een adviseur helpt 

om onzekerheid weg te nemen door het 

goed presenteren van informatie. 

Een gedegen, met feiten onderbouwd, 

informatiememorandum helpt 

om de volle potentie van de onderneming 

naar voren te brengen. Een verkoper 

kan oplossingen presenteren voor 

eventuele uitdagingen, of uitleggen hoe 

bepaalde besparingen kunnen worden 


BHB DULLEMOND 

gerealiseerd. Tegelijkertijd kan ook het 

potentieel van nieuwe initiatieven goed 

over de bühne worden gebracht. 

Tijdens een due-diligence-onderzoek 

is het belangrijk dat alle relevante aspecten 

van de onderneming aan bod zijn geweest 

en bij koper bekend zijn. Dit helpt 

om onzekerheid bij een koper te verminderen 

en afslagen op de prijs te beperken. 

Ook is het belangrijk om een koper 

in staat te stellen om te voldoen aan zijn 

onderzoeksplicht. Daarmee worden vervelende 

discussies achteraf zoveel mogelijk 

voorkomen. 

3. Goed op de kleine letters letten: ‘the 

devil is in the detail’ 

Vaak wordt er initieel een zogenaamde 

ondernemingswaarde geboden, veelal in 

combinatie met een EBITDA-factor. Andere 

aspecten, die ook grote impact hebben 

op een deal, worden echter niet (altijd) 

van tevoren besproken. Soms blijkt 

zelfs pas later in het proces dat er al veel 

zaken zijn toegezegd, waarvan de impact 

op de deal eigenlijk niet duidelijk was. 

Hier geldt helaas: ‘the devil is in the detail’. 

Een adviseur helpt om dit te voorkomen. 

Hieronder een aantal typische voorbeelden 

uit onze dagelijkse praktijk: 

• Economisch 

Om te bepalen wat een verkoper 

daadwerkelijk betaald krijgt voor de 

aandelen wordt de ondernemingswaarde 

bijna altijd gecorrigeerd voor 

‘Zorg ervoor dat je je onderneming 

niet zo(maar) verkoopt, ook niet bij 

een ogenschijnlijke mooie bieding’ 

bijvoorbeeld cash, schulden, eventueel 

werkkapitaal en soms de rekening-courant 

met verzekeraars. Dit 

levert altijd discussie op en kan een 

grote impact hebben op het uiteindelijke 

bedrag dat wordt betaald voor de 

aandelen. 

• Fiscaal 

Met enige regelmaat zien wij dat in 

een deal gekozen is voor een activapassivatransactie, 

boven een aandelentransactie. 

Hierbij is van belang dat 

alle aspecten meegewogen worden. 

Vaak horen wij als argumentatie dat 

een koper liever de portefeuille over 

wil nemen en ook nog bereid is daar 

meer voor te betalen. Mooi meegenomen 

zou je denken! Maar is dit wel 

echt zo voordelig als alles wordt meegenomen? 

• Juridisch 

Een vaak voorkomende constructie 

is een verkoop met terugwerkende 

kracht. Dit kan om een relatief korte 

termijn gaan, maar wij zien ook dat 

dit soms wel negen maanden tot een 

jaar beslaat. In dit geval is sprake van 

een locked-box mechanisme op basis 

van een balansdatum in het verleden, 

de zogenaamde effectieve datum. 

Wordt er compensatie geboden voor 

de winst vanaf de effectieve datum? 

En welke onttrekkingen zijn toegestaan 

en welke niet? Moet u het dividend 

dat u heeft uitgekeerd terugbetalen? 

CONCLUSIE 

Zorg ervoor dat je je onderneming niet 

zo(maar) verkoopt, ook niet bij een ogenschijnlijke 

mooie bieding, maar let erop 

dat alle aspecten van de deal kloppen. 

Advies kun je op elk moment van de deal 

inschakelen, maar het liefst zo vroeg mogelijk. 

In een later stadium van de verkoop 

kan koper het gevoel krijgen dat 

er terugonderhandeld wordt, indien de 

impact van sommige afspraken anders 

blijkt te zijn dan gedacht. n 

BHB Dullemond is al 24 jaar actief als 

overnamekantoor en heeft ruime ervaring 

op gebied van tussenpersonen en volmachtbedrijven. 



OVERNAMES BIEDEN VOOR KOPER EN VERKOPER PRACHTIGE KANSEN. 

ZEKER IN DEZE TIJDEN. IN DIT ARTIKEL SCHETS IK DAT EN WAAROM HET 

WEL ZAAK IS OM EEN TRANSACTIE ZORGVULDIG VOOR TE BEREIDEN. 

WANT DE RISICO’S KUNNEN GROOT ZIJN EN HET IS UITERAARD ALTIJD 

BETER OM PROBLEMEN TE VOORKOMEN DOOR HET DOEN VAN GOED 

ONDERZOEK EN HET MAKEN VAN HELDERE AFSPRAKEN, DAN DAT EEN 

PARTIJ ACHTERAF BIJ EEN RECHTER ZIJN GELIJK MOET ZIEN TE HALEN. 

Juridische 

aandachtspunten bij 

bedrijfsovernames 

TEKST ROBIN VAN BEEM, POLIS ADVOCATEN | BEELD PETER BEEMSTERBOER 

Er is in de verzekeringsbranche een grote 

consolidatiegolf aan de gang. De kantoren 

in de Top 100 slokken de een na de andere 

branchegenoot op. En vaak niet meer alleen 

op eigen kracht, maar gesteund door een investeerder. 

Of door een verzekeraar. Dat valt 

wel te verklaren. We leven in een tijd van overschot aan 

kapitaal, gekoppeld aan een negatieve spaarrente. Terwijl 

in de verzekeringsbranche nog altijd een mooi rendement 

te behalen valt op geïnvesteerd vermogen. 

De markt van overnames wordt daardoor steeds 

professioneler. De (buitenlandse) investeerders worden 

bijgestaan door interne M&A-specialisten en een team 

van (Zuidas-)advocaten. En ook de aard van de transacties 

wordt anders. Het is niet meer alleen maar kopen 

en wegwezen. Vaak gaat het om transacties waarbij de 

investeerder slechts een participatie neemt en de verkoper 

zelf ook aandelen blijft houden. Of waarbij de 

verkoper een deel van de verkoopopbrengst herinvesteert 

in het bedrijf van koper (het zogenoemde doorrollen). 

Hoe ziet een overnametraject eruit en wat zijn daarbij 

de aandachtspunten? 

Elke transactie begint natuurlijk met aftasten en 

onderhandelen. Als partijen op hoofdlijnen overeenstemming 

bereiken over de transactie, wordt een intentieverklaring 

(ook wel letter of intent, of LOI) opgesteld. 

Een dergelijk document kan zeer beknopt zijn en 

alleen vermelden dat partijen op exclusieve basis met 

elkaar onderhandelen en dat zij over en weer tot geheimhouding 

gehouden zijn. Maar de LOI kan ook zeer 

uitgebreid zijn en eigenlijk alle essentiële kenmerken 

van de transactie (koopsom, effectieve datum, etcetera) 

bevatten. Het is dan zaak om zorgvuldig te manoeuvreren. 

Als je de afspraken te stellig vastlegt, kan al sprake 

zijn van een perfecte overeenkomst. Of in elk geval 

van onderhandelingen die zo ver gevorderd zijn dat je 

je niet meer kunt terugtrekken zonder schadeplichtig te 

zijn. Daarom is het zaak om de nodige opschortende of 

ontbindende voorwaarden op te nemen in de LOI. Een 

daarvan is altijd dat er een boekenonderzoek (due diligence 

of DDO) wordt uitgevoerd, waarvan de uitkomst 



naar tevredenheid van koper dient te zijn. Let ook op 

hoe de koopsom omschreven wordt: is dat al een definitieve 

prijs, of gaat het om een schatting op basis van 

voorlopige cijfers en moet de definitieve koopsom nog 

worden vastgesteld? 

Na het tekenen van de LOI wordt het DDO uitgevoerd. 

Dat omvat een juridisch deel, maar ook een financieel 

deel en een compliance deel. Worden er hele 

grote onverwachte zaken aangetroffen, dan kan de deal 

worden heronderhandeld of zelfs afgebroken. Maar 

dat komt niet vaak voor. Meestal worden de bevindingen 

geadresseerd door het opnemen van specifieke garanties 

of vrijwaringen in de koopovereenkomst. Of er 

wordt afgesproken dat er zaken opgelost of verbeterd 

dienen te worden voor de levering van de aandelen. 

SPANNINGSVELD 

Na het DDO volgen de onderhandelingen over de koopovereenkomst. 

In die overeenkomst worden de afspraken 

in detail uitgewerkt. Daarbij is altijd een spanningsveld. 

De koper wil uiteraard zo veel mogelijk zekerheid. 

Maar ook de verkoper wil zijn risico’s beperken. 

Daarom kan er worden onderhandeld over de omvang 

van de garanties en over een eventuele beperking van 

aansprakelijkheid bij mogelijke inbreuken op die garanties. 

Dat kan een beperking zijn in tijd (bijvoorbeeld 

dat verkoper tot maximaal twee jaar na de leveringsdatum 

kan worden aangesproken) en/of in omvang (bijvoorbeeld 

dat verkoper tot maximaal 50 procent van de 

koopsom kan worden aangesproken). Een ander discussiepunt 

is uiteraard de omvang van een relatie- en concurrentiebeding 

dat voor verkoper moet gaan gelden. 

LOCKED BOX METHODE 

In de koopovereenkomst worden ook de definitieve afspraken 

over de koopsom opgenomen. Door de bevindingen 

in het DDO en door het beschikbaar komen van 

recente(re) cijfers kan het zijn dat de voorlopige afspraken 

moeten worden aangepast. Bij een aandelentransactie 

moet goed in het oog gehouden worden dat de 

koper een bestaande vennootschap overneemt met een 

bepaalde balanspositie. Daar moet de koopsom op gecorrigeerd 

worden. De vrije reserves dienen bij de koopsom 

te worden opgeteld en de schulden moeten daarop 

in mindering gebracht worden. En er moet bepaald 

worden welk niveau aan werkkapitaal aanwezig dient 

te zijn, zodat koper niet direct extra kapitaal in de vennootschap 

hoeft te steken. En er moet een methode gekozen 

worden om te bepalen hoe en tegen welke datum 

er wordt afgerekend. Dat kan achteraf, na de levering, 

op basis van dan beschikbare cijfers. Dat systeem heet 

closing accounts. Maar het meest gangbaar is de locked 

box methode. Dat wil zeggen dat wordt afgerekend 

‘Spreek duidelijk af wie 

verantwoordelijk is voor 

adviesfouten voor de 

leveringsdatum’ 



Robin van Beem: ‘In de 

verzekeringsbranche zijn 

er portefeuillemakelaars 

met een, op zijn zachtst 

gezegd, ongelukkige 

positie.’ 



op basis de vermogenspositie op een datum in het verleden, 

waarbij wordt afgesproken dat er tussen de afrekendatum 

en de leveringsdatum geen kapitaal meer 

aan de vennootschap onttrokken mag worden. 

BEOORDELING DOOR AFM 

Bij een aandelentransactie is verder van belang dat de 

levering van de aandelen pas kan plaatsvinden na een 

beoordeling door de AFM. Een meerderheidsaandeelhouder 

is namelijk automatisch een beleidsbepaler. De 

nieuwe beleidsbepaler mag pas aan de slag nadat hij is 

getoetst door de AFM. Dus als je de aandelen eerst levert 

en dan pas goedkeuring vraagt voor de benoeming, 

ben je te laat. Is sprake van een activatransactie, waarbij 

alleen de assurantieportefeuille gekocht wordt? Dan 

speelt dit niet. Dan gaat de portefeuille over naar koper, 

bij wie geen wijziging optreedt ten aanzien van beleidsbepalers. 

Bij een activatransactie moet overigens wel goed bepaald 

worden welke rechten en plichten de koper overneemt. 

Neemt hij alleen de overeenkomst van opdracht 

met de klanten over? Of ook de agentschappen? Ook 

moet duidelijk worden afgesproken wie verantwoordelijk 

is voor adviesfouten voor de leveringsdatum. Verder 

is van belang om te beseffen dat bij verkoop van een gehele 

portefeuille sprake is van overgang van onderneming, 

waardoor de arbeidsovereenkomsten van de aan 

de portefeuille verbonden werknemers van rechtswege 

overgaan op koper. In de praktijk zien wij nog wel eens 

afspraken dat bepaalde werknemers niet mee overgaan. 

Die afspraken zijn dus niet rechtsgeldig. 

SPEELRUIMTE 

Als het gaat om een transactie waarbij de verkoper 

slechts een deel van de aandelen verkoopt, of waarin hij 

herinvesteert in het bedrijf van koper, dan moet er ook 

een aandeelhoudersovereenkomst gesloten worden, 

waarin partijen hun onderlinge verhouding als aandeelhouders 

regelen. Aan te raden is om daarin afspraken 

te maken die de nodige speelruimte bieden aan de 

bestuurders die de dagelijkse gang van zaken aansturen, 

zodat zij niet voor elke aankoop van een doosje paperclips 

toestemming van de andere aandeelhouders 

hoeven vragen. Maar dan moet uiteraard ook worden 

vastgelegd dat belangrijke beslissingen, zoals het doen 

van grote investeringen, alleen gezamenlijk genomen 

kunnen worden. Is het plan dat de gezamenlijke onderneming 

ook nieuwe overnames gaat doen? Dan is het 

zaak om goed vast te leggen hoe die gefinancierd worden. 

Doet iedere aandeelhouder dat naar rato van zijn 

belang? Of kan een aandeelhouder er ook voor kiezen 

om niet mee te financieren (en dan zijn belang eventueel 

te zien verwateren)? 

DUBBELE PET 

De markt van overnames is dus complex en wordt 

steeds professioneler. Daarom is het zaak dat koper en 

verkoper zich laten bijstaan door kundige adviseurs, op 

juridisch gebied, maar zeker ook op financieel gebied. 

Let daarbij op dat deze adviseurs echt alleen uw belang 

behartigen. 

Wij zien in de praktijk dat er nog steeds veel gewerkt 

wordt met standaardcontracten van portefeuillemakelaars, 

die vaak niet goed passen bij de gemaakte 

afspraken. En zeker niet altijd in het belang zijn van de 

partij die denkt de makelaar te hebben ingeschakeld. 

Daarbij moet mij iets van het hart. In de verzekeringsbranche 

zijn er portefeuillemakelaars met een, op zijn 

zachtst gezegd, ongelukkige positie. Vaak worden zij ingeschakeld 

door verkoper, maar betaald door de koper. 

Het komt ook voor dat een makelaar zegt voor verkoper 

op te treden, terwijl hij achter de schermen, zonder 

dat verkoper dit weet, een langlopende vaste afspraak 

heeft met de beoogde koper op grond waarvan hij van 

die koper een vergoeding krijgt voor het vinden van 

geschikte portefeuilles. Daardoor is onduidelijk wiens 

belang de makelaar dient. Dat uitgangspunt verdraagt 

zich slecht met de wet, die bepaalt dat een opdrachtnemer 

geen twee heren mag dienen. Vergelijk het met 

makelaars in onroerend goed. Die moeten vooraf duidelijk 

maken of zij verkoopmakelaar of aankoopmakelaar 

zijn en behoren dan partijdig te zijn voor hun klant. En 

worden dan alleen door hun klant betaald. Dat is helaas 

in de verzekeringsbranche niet vanzelfsprekend. Door 

deze dubbele pet van de makelaar worden verkopers 

vaak geconfronteerd met een standaard koopovereenkomst 

die volledig in het voordeel van koper is, terwijl 

zij ervan uitgingen dat de makelaar juist aan hun kant 

zou staan. 

Ook zien wij dat de makelaars vaak veel druk zetten 

op het (in een zeer vroeg stadium) tekenen van de 

koopovereenkomst. Dat komt omdat zij werken op basis 

van no cure no pay en dus op dat moment recht krijgen 

op hun commissie. Dat leidt ertoe dat er zelfs al koopovereenkomsten 

ondertekend worden, voordat er een 

due diligence onderzoek is uitgevoerd. Dan ontneem 

je jezelf als koper dus de mogelijkheid om de transactie 

aan te passen of daarvan af te zien als er belangrijke 

zaken naar boven komen bij dat onderzoek. Gelukkig 

zijn er ook makelaars die bewust kiezen om zeer transparant 

alleen voor koper of alleen voor verkoper op te 

treden en die zich dan op basis van een uurtarief laten 

belonen. Dat voorkomt dat zij een belang hebben bij 

een uitkomst die goed is voor hun portemonnee, maar 

slecht voor die van hun klant. n 



IN DE VOETSPOREN VAN HET ZWEEDSE MOEDERBEDRIJF, ZET 

SÖDERBERG & PARTNERS IN NEDERLAND DE EXPANSIE BE- 

DUIDEND VOORT. DE CONCLUSIE DAT SÖDERBERG & PART- 

NERS EEN WERKEND PARTNERSHIPMODEL IN HANDEN HEEFT, 

KAN GETROKKEN WORDEN ALS WE TERUGKIJKEN OP DE GROEI 

SINDS 2017, TOEN HET ADVIESBEDRIJF NAAR NEDERLAND 

KWAM. HET NETWERK BESLAAT INMIDDELS 26 KANTOREN, DIE 

OP MEER DAN 50 LOCATIES VERSPREID OVER HET LAND ZIJN 

GEVESTIGD. VOLLEDIGE LANDELIJKE DEKKING KOMT NU ERG 

DICHTBIJ. DE COMBINATIE VAN HET NETWERK EN HET AD- 

VIESPLATFORM MAAKT EEN BREED PAKKET AAN FINANCIËLE 

DIENSTVERLENING ADVIES DE KOMENDE JAREN VOOR IEDER- 

EEN TOEGANKELIJK. EEN VERNIEUWENDE SPELER MET SCAN- 

DINAVISCHE ROOTS. 

Financieel advies 

toegankelijk voor 


TEKST SÖDERBERG & PARTNERS 

Het verhaal van de Zweedse 

marktleider in pensioenadvies 

en wealthmanagement 

Söderberg & Partners begint 

in 2004. In dit jaar verlaat een 

kern van negen analisten, onder leiding 

van CEO Gustaf Rentzhog, een van de 

grootste private banks van Scandinavië. 

Waar destijds analyse gedreven beleggingsadvies 

alleen voor een selecte 

groep klanten bereikbaar was ontstond 

de ambitie om dit voor meer mensen 

toegankelijk te maken. De hervormingen 

binnen het Zweedse pensioenstelsel leidde 

ertoe dat het individu meer keuzes 

over zijn of haar persoonlijke beleggingsmix 

en risicoprofiel moest maken. Een 

vraagstuk waar de aanpak van Söderberg 

& Partners, de combinatie analyse (machine) 

en persoonlijk advies (mens), in de 

jaren erop bijzonder succesvol blijkt. 

De bescherming van de financiële balans 

van de particuliere relatie bracht ook 

verzekeringsadvies binnen de groep. Tien 

jaar na de oprichting breidt het Zweedse 

bedrijf uit naar de omliggende landen: 

Noorwegen, Finland en Denemarken. 

Met succes betreedt het de omliggende 

markten als vermogensbeheerder en financieel 

adviseur met pensioenadvies en 

verzekeringsadvies. 

Dit succes, en de aanstaande transitie 

in het Nederlandse pensioenstelsel, 

verklaart de ambitie van Söderberg & 

Partners in de Nederlandse markt. 

OPTIMALE COMBINATIE 

Aan het succes in Zweden ligt de pensioentransitie 

ten grondslag. Door deze 

hervorming verschoof de vraag naar financieel 

advies van het collectief naar het 

individu. Vanuit de overtuiging dat finan- 


SÖDERBERG & PARTNERS 

cieel advies volledig tot zijn recht komt 

wanneer de beste eigenschappen van een 

adviseur gecombineerd worden met de 

beste eigenschappen van tooling is er geïnvesteerd 

in het adviesplatform iRåd. 

Met iRåd onder de arm is de adviseur 

in staat een grote groep individuen 

op een snelle en kwalitatief hoogwaardige 

wijze van financieel advies voorzien. 

Er wordt antwoord gegeven op vragen 

zoals ‘’Welk beleggingsprofiel past bij 

mijn financiële capaciteit en risicobereidheid?’’, 

‘’Heb ik wel genoeg pensioen?’’ en 

‘’Is het verstandig om tien procent van 

mijn pensioenkapitaal op te nemen?’’ 

‘’Deze vragen kunnen alleen beantwoord 

worden met een volledige scan 

van alle financiële middelen en aanspraken. 

iRåd wordt nu klaargestoomd voor 

de Nederlandse markt. Met als aanvulling 

hierop integraties met doorlopende 

pensioencommunicatie en bijvoorbeeld 

MijnGeldzaken.nl waarmee adviseurs 

een zeer uitgebreide financiële planning 

kunnen maken om ook antwoord te geven 

op complexere vragen.’’ legt Roland 

Goldman, CEO van Söderberg & Partners 

Nederland, uit. 

BIJZONDER ADVIESPLATFORM 

Roland Goldman vervolgt: ‘’iRåd is het 

eindresultaat van jaren ervaring, gebruik 

en optimalisatie, een oplossing die nergens 

in de Nederlandse markt beschikbaar 

is. Aan de voorkant heeft iRåd een 

simpele, minimalistische uitstraling. Met 

een gebruikerservaring waarin de schermen 

voor zichzelf spreken en de gebruiker 

niet overspoeld wordt met prikkels 

en overbodige informatie. Het platform 

beantwoordt één vraag per keer en bevat 

duidelijke grafieken die de situatie weergeven 

en biedt verschillende scenario’s 

om keuzes inzichtelijk te maken.’’ 

‘’Dit terwijl de ‘achterkant’ van de tooling 

bomvol staat met complexe handigheidjes 

waaronder veel ingewikkelde rekenmodellen, 

maar ook handige koppelingen 

met overheidswebsites, DigiD en 

banken. Door de opbouw van de tooling 

op deze manier in te richten, is het krachtig 

maar tevens heel gebruiksvriendelijk. 

Heeft het individu nog een vraag? Dan 

nemen we de informatie mee en stellen 

we alleen een aantal aanvullende vragen 

of wordt er, samen met de adviseur, 

de uitstap naar onze complete financiële 

planning gemaakt.’’ 

TOEGANKELIJK ADVIES VOOR 

IEDEREEN 

Inmiddels draait Söderberg & Partners 

in Nederland in de top van de intermediairbedrijven 

mee. Om de strategie van 

‘Financieel advies toegankelijk voor iedereen’ 

uit te werken is veel nodig, vooral 

omdat het bedrijf nog een relatief nieuwe 

speler is in de markt. De afgelopen 

jaren is er flink gewerkt aan een infrastructuur 

om mensen in heel Nederland 

te kunnen bedienen. “Dat doen we onder 

‘Wij omarmen de kracht van 

het regionale intermediair’ 

andere door partnerships te zoeken met 

regionale assurantietussenpersonen. 

Hiermee geven we aan dat we, in tegenstelling 

tot de markt, de kracht van het 

regionale intermediair omarmen” legt 

Roland Goldman uit. 

Met het platform dat Söderberg & 

Partners aan het bouwen is, wordt er gegarandeerd 

dat een breed palet aan financiële 

dienstverlening straks lokaal 

ingezet kan worden. Het aanbod bestaat 

dan naast verzekeren ook uit pensioenadvies, 

financial planning, vermogensbeheer 

en hypotheken. Roland Goldman 

concludeert: “Het integreren van een totaalpakket 

aan financiële diensten in het 

aanbod van de kantoren, dat is nodig om 

onze strategie verdere invulling te geven”. 

Ook is volgens Roland Goldman de 

invalshoek erg belangrijk. “Wij willen de 

financieel adviseur zijn van de individuen. 

Dat betekent dat je, naast dat je de 

juiste loketten moet hebben, een goede 

praktijk moet hebben als het gaat om 

het adviseren van groepen waaronder 

bedrijven, collectiviteiten en fondsen. 

Hier zitten heel veel werken deelnemers 

in die allemaal behoefte hebben aan integraal 

financieel advies. Iedere Nederlander 

die een pensioenregeling heeft, 

moet straks een keuze maken. Het advies 

hierin moet niet alleen beschikbaar gesteld 

worden op basis van de pensioenregeling, 

maar op basis van de gehele financiële 

situatie.” n 



Roy van den 

Anker: ‘Betaal 

als ondernemer 

de prijs aan de 

voorkant.’ 



DIT JAAR WERK IK 25 JAAR IN HET INTERMEDIAIRE KANAAL VAN DE 

VERZEKERINGSBRANCHE. IN DIE 25 JAAR HEB IK SINDS DE START EEN HELE 

REEKS VAN FUSIES EN OVERNAMES MEEBELEEFD. IN DIVERSE ROLLEN EN 

VAN BEIDE KANTEN VAN DE ONDERHANDELINGSTAFEL BEN IK BETROKKEN 

GEWEEST IN ALLE STADIA VAN HET PROCES. ALS ER ÉÉN LES IS DIE IK IN AL 

DIE TRAJECTEN HEB GELEERD DAN IS HET DE VOLGENDE: DE SLEUTEL TOT 

RESULTAAT LIGT IN HET BENUTTEN VAN DE MENSELIJKE FACTOR. 

Menselijke 

factor cruciaal 

bij overnames 

TEKST ROY VAN DEN ANKER 

In geval van een overname of fusie van een kantoor 

of portefeuille liggen aan de investering gebruikelijk 

een tweetal overtuigingen ten grondslag: 

• Door het benutten van schaalgrootte is er een 

synergievoordeel te realiseren; 

• Door het beter organiseren van de werkzaamheden 

en processen is er een hoger rendement 

mogelijk. 

Of teruggebracht naar de essentie: meer omzet, minder 

kosten. 

Om meerdere redenen wordt in de praktijk primair 

aandacht besteed aan het besparen van kosten. Dit kan 

vaak eenvoudig door werkzaamheden anders te organiseren 

en door de overheadkosten terug te brengen. 

Schaalvoordelen zijn eenvoudig te realiseren en zijn (tot 

een zeker omslagpunt) dan ook de quick wins. 

Het vergroten van de omzet door unieke proposities 

uit het ene bedrijfsonderdeel ook aan de klanten uit het 

andere bedrijfsonderdeel aan te beiden is een tweede 

logische gedachte. Het uitbreiden van een bestaande 

klantrelatie is immers goedkoper dan het werven van 

nieuwe klanten. Met als voorwaarde natuurlijk dat die 

klant het vertrouwen houdt in de nieuwe organisatie. 

Onder de streep is dit echt geen hogere wiskunde. 

Dat snapt elke medewerker van zowel de bestaande als 

de overgenomen organisatie. En dat is precies de factor 

die het realiseren van de beoogde synergievoordelen 

complex maakt. Wat op papier snel verdiend wordt, 

blijkt in de praktijk weerbarstiger om te behalen. 

Voor de medewerkers van zowel de overnemende 

als de overgenomen organisatie is het helder wat het 

doel is van de overname: verbetering van het rendement. 

Net zoals het duidelijk is dat dit gaat via de kosten 

en de omzet. En hier liggen de kansen om er een 

succes van te maken, of te falen. 

RECEPT VOOR ONRUST 

Het is de vraag hoe de weg via kosten en omzet er concreet 

uit ziet. Een vraag die wanneer die onbeantwoord 

blijft, door de medewerkers zelf ingevuld zal worden. 



En dat gebeurt gebruikelijk op basis van aannames die 

niet overeenkomen met de werkelijkheid. De meeste 

mensen zijn eerder geneigd te vertrouwen op negatieve 

dan positieve verwachtingen en zien eerder bedreigingen 

dan kansen. Tel hierbij op dat verandering de meeste 

mensen toch al onzeker maakt en je hebt het recept 

voor onrust. Onrust die leidt tot afleiding van de dagelijkse 

werkzaamheden en afname van de productiviteit. 

En daarnaast toename van het rumoer in de wandelgangen, 

en wanneer dit niet wordt geadresseerd heel 

snel tot een afscheid van medewerkers en toename 

van ziekteverzuim. Wat vervolgens de aannames weer 

bevestigt want ‘het eerste personeel gaat er al uit en 

wordt ook niet vervangen’. De ondernemer is immers 

nog aan het puzzelen met zijn nieuwe organisatie… 

ROY VAN DEN ANKER 

Roy van den Anker werkte bij de rechtsvoorgangers 

van Assurantiemakelaar MultiSafe, in 2002 

ontstaan uit een fusie van twee regionale assurantiekantoren. 

MultiSafe groeide door overname van 

portefeuilles en kantoren uit tot een kantoor in de 

intermediair top 50 totdat het in 2018 zelf werd 

overgenomen en onderdeel werd van de Heilbron 

Groep. Op 8 juni 2021 fuseerde de Heilbron Groep 

met Voogd & Voogd Groep en kreeg als overkoepelende 

naam Alpina Group. Na diverse rollen in het 

intermediaire bedrijf is Van den Anker nu werkzaam 

als Product Manager voor de Alpina Group. 

STAPPEN 

De eerste stap is dan ook duidelijke communicatie. 

Wees open en eerlijk over de doelstellingen en de manier 

waarop die bereikt moeten worden. Maak mensen 

deelgenoot van de toekomst. Doe dit zorgvuldig door 

iedereen van dezelfde informatie te voorzien. Verdeeld 

informeren voedt de aanname dat er een geheime 

agenda is waarvan mensen uitgesloten worden. 

Communiceer ook duidelijk wat er nog niet bekend 

is. Bijsturen op voortschrijdend inzicht is begrijpelijk, 

maar kan (en zal) na een aantal verschillende boodschappen 

uitgelegd worden als onbetrouwbaarheid 

en opnieuw leiden tot het vermoeden van een dubbele 

agenda en dus leiden tot onzekerheid. Durven zeggen 

dat iets (nu) nog niet zeker is getuigt daarentegen juist 

wel van betrouwbaarheid. 

De tweede stap is het vliegwiel dat schakelt van 

weerstand naar betrokkenheid. Geef ruimte aan medewerkers 

om een overname tot een gezamenlijk succes te 

maken. Juist de mensen die elke dag in contact zijn met 

de klant, de processen van haver tot gort kennen en de 

historie van een kantoor met zich meedragen weten 

exact waar de kansen liggen. Door ze te betrekken in 

het vorm geven van de nieuwe organisatie breng je de 

focus van bedreiging naar kans. Vraag naar hun ideeën 

en breng ze van onzekerheid naar plezier. 

‘Investeer in de medewerkers 

die de nieuwe 

organisatie vormen en 

een gezicht geven’ 

Dit brengt ook aan de oppervlakte wat de verkoper 

goed gepresenteerd heeft maar in de dagelijkse praktijk 

net iets anders werkt. Vraag naar het echte verhaal 

en snap dat de verkopende partij aan het oppoetsen is 

geweest! 

BONUS 

En nog een bonus: door te luisteren in de organisatie en 

in gesprek te gaan met de nieuwe collega’s zul je ervaren 

dat mensen misschien juist wel toe zijn aan verandering. 

Na jaren in dezelfde functie misschien wachtend 

op een nieuwe uitdaging waar nu opeens wel ruimte 

voor is. Of over talenten beschikken die niet eerder gezien 

en benut zijn maar erg bruikbaar. De kans is groot 

dat mensen flexibeler zijn om mee te groeien met de organisatie 

zolang dat niet over hun hoofd wordt besloten. 

BETROKKENHEID 

Zijn deze stappen een garantie dat mensen niet zullen 

vertrekken? Nee, zeker niet. Mensen zullen evengoed 

vertrekken. Omdat ze geen geduld hebben, of gewoon 

omdat het tijd voor iets anders was. Maar mensen zullen 

ook blijven. En naar die mensen moet de meeste 

aandacht uitgaan. Want wat als ze blijven? Hoeveel zal 

iemand bijdragen die onzeker is over zijn toekomst, zich 

niet gehoord voelt, en zich niet gewaardeerd voelt voor 

zijn betrokkenheid bij de onderneming waar hij al jaren 

heeft gewerkt? Zal deze persoon de klant op het meest 

essentiële moment van de klantrelatie vol enthousiasme 

te woord staan en weten te behouden? Sterker nog, 

is hij in staat om de omzetdoelstelling te realiseren om 

bij die klant ook de nieuwe producten aan te beiden? 

Als je als ondernemer dan toch de prijs moet betalen, 

betaal die dan aan de voorkant. Door te investeren 

in de medewerkers die de nieuwe organisatie vormen 

en een gezicht geven. Wat voor gezicht wil je dat het 

wordt? n 


OPINIE 

HET NIEUWS IN ONZE (VAK)MEDIA WORDT 

GEDOMINEERD DOOR BERICHTEN 

OVER CONSOLIDATIE EN OVERNAMES 

BIJ INTERMEDIAIRS. MAAR JE KUNT 

OOK GROEIEN DOOR TE FOCUSSEN OP 

KWALITEIT. DOOR TE ZORGEN VOOR 

TEVREDEN WERKNEMERS DIE DE TIJD 

EN RUIMTE KRIJGEN OM AANDACHT TE 

GEVEN AAN KLANTEN, DIE DAAR WEER 

BLIJ VAN WORDEN. ZO DOEN WIJ HET 

EN MET SUCCES WANT WE GROEIEN 

AUTONOOM MET 20-30 PROCENT PER 

JAAR! DAAR LIGGEN DAN UITERAARD WEL 

ANDERE STRATEGISCHE KEUZES AAN TEN 

GRONDSLAG. 

TEKST RICK GUITJENS | BEELD PETER BEEMSTERBOER 

Gaan buy en build en kwaliteit samen? 

De eerste vraag is dan natuurlijk: 

wat verstaan we onder kwaliteit? 

Binnen Guitjens Verzekeringen 

is dat op hoofdlijnen als volgt gedefinieerd: 

1. Klanten krijgen snel en kwalitatief antwoord op 

vragen, snelle en kwalitatieve afwikkeling van 

schades en worden periodiek pro-actief benaderd 

voor onderhoud op hun verzekeringen. 

2. Medewerkers behouden overzicht in hun werk en 

krijgen van de werkgever de ruimte voor het leveren 

van kwaliteit aan de klant. 

3. Een graadmeter voor kwaliteit is de tevredenheid 

van onze bestaande klanten, niet de aangroei van 

nieuwe klanten. 

4. Medewerkers krijgen een bovengemiddelde arbeidsbeloning 

en het bedrijf behaalt een ten opzichte 

van de markt bovengemiddeld rendement, want 

alleen dan kan kwaliteit op de langere termijn gewaarborgd 

blijven. 


OPINIE 

Buy en build 

versus kwaliteit 

De snelle denkers onder u hebben het waarschijnlijk al 

door: al deze punten staan met elkaar in verbinding, en 

versterken elkaar wanneer de strategische keuzes van 

het bedrijf ook echt gericht zijn op het behalen van deze 

doelstellingen. 

GEEN ROCKET SCIENCE 

Met andere woorden: veel overzicht en ruimte bij medewerkers 

zorgt voor tevreden klanten. Tevreden klanten 

leveren positieve energie terug aan de medewerkers. 

Tevreden klanten zorgen voor nieuwe tevreden klanten 

en (als zij passen in de strategische scope van Guitjens) 

verhogen deze nieuwe klanten het rendement voor het 

bedrijf en de aandeelhouders, waardoor de beloning 

richting de medewerkers ook weer omhoog kan, enzovoort, 

enzovoort, enzovoort. 

Het is geen rocket science. Toch lijken de ‘buy en 

builders’ in de markt zich voornamelijk te richten op 

punt 4: ‘Het bedrijf behaalt een bovengemiddeld rendement’. 

Persoonlijk zie ik niets kwaadaardigs in het volgen 

van deze strategie, en persoonlijk denk ik ook dat 

het negeren van punten 1 tot en met 3 op de korte termijn 

leidt tot het maximaal realiseren van punt 4. Maar 

ik ben wel oprecht geïnteresseerd in de drijfveren van 

de CEO’s die deze routing kiezen. Wat geeft ze een blij 

gevoel als ze ’s ochtends in de spiegel kijken voor een 

nieuwe werkdag? Wat drijft ze? 

ONTZETTEND VEEL VOLDOENING 

Kijkend naar mijn eigen drijfveren, dan zou ik zeggen 

dat ik het meeste voldoening haal uit ‘het bieden van 

zekerheid aan mensen in onzekere situaties’. Dit is niet 

toevallig ook de missie van ons bedrijf. 

Daarnaast zie ik het als een uitdaging om iedere 

dag de kwaliteit en tevredenheid richting de eindklant 

en werknemers met een procent te verhogen, en iedere 

dag intern een minuut tijdwinst te boeken’. Of zoals 

mijn goede vriend Joost Heijligers (Finly - Future of Finance) 

wel eens zegt “iedere dag een procentje meer en 

een minuutje minder”. Dit is op de korte termijn waarschijnlijk 

niet de snelste weg tot financieel succes, maar 

het geeft zo ontzettend veel voldoening voor onze medewerkers 

en klanten. 

‘Ons kantoor groeit 

door strategische keuze 

voor kwaliteit’ 

Om nog een geheimpje aan u te verklappen: onze 

niet aflatende drijfveer om punt 1 tot en met 3 te maximaliseren, 

zorgt ook nog eens voor een maximalisatie 

van punt 4: een duurzaam en langdurig financieel 

succes. Volgens onze accountant hoort onze Ebitda bij 

de top van Nederland voor bedrijven in onze sector en 

omvang. Daarnaast zijn we recent genomineerd voor 

een FD Gazelle Award als een van de (autonoom) snelst 

groeiende bedrijven van Nederland. 

Nogmaals: ik zie niets kwaadaardigs in buy en 

build. Ik ben alleen blij dat de markt kwaliteit en een 

lange termijn visie nog steeds erg goed lijkt te belonen. 

Dat is volgens mij ook altijd al zo geweest, en zal ook altijd 

zo blijven. Nog belangrijker: je bedrijf, je medewerkers 

en je klanten worden er een stuk leuker van! n 

Rick Guitjens is directeur-eigenaar van Guitjens Verzekeringen 

& Risicobeheer B.V. in Heeze. 


VVP ONDERNEMERSPANEL 

Tips voor 

winnaars 

SAMENSTELLING TOON BERENDSEN 

HET VVP ONDERNEMERSPANEL IS DE ONVOLPREZEN GRATIS VRAAGBAAK VOOR 

VVP-LEZERS. HET ADVIES VAN DE PANELLEDEN BIJ AAN- EN VERKOOP VAN ASSURANTIE- 

PORTEFEUILLES EN -BEDRIJVEN: BEREID JE GOED VOOR EN ROEP ADVIES IN. 

Due diligence legt risico’s bloot 

Wil je jouw bedrijf (binnenkort) verkopen, dan zijn dit 

mooie aandachtspunten om vooraf aan te pakken. Aldus 

Richard Meinders (SVC Groep). 

In de huidige consolidatieslag hebben wij altijd wel 

een aantal due diligence onderzoeken in behandeling. 

Vanuit onze specialisaties focussen wij altijd op 

het compliance en financieel due diligence. Door de jaren 

heen onderscheiden wij wel een aantal zaken die 

hierbij opvallen. 

De Wft en de zorgplicht vanuit het Burgerlijk Wetboek 

zijn de belangrijkste aandachtspunten in het compliance 

due diligence. Wat we hierin vaak tegenkomen, 

is dat de personeelsdossiers niet op orde zijn. Ontbrekende 

verklaringen omtrent het gedrag, het bewijs van 

een faillissementsonderzoek, eed/belofte financiële 


VVP ONDERNEMERSPANEL 

sector en Wft-diploma’s en/of PE-bewijzen. Controleer 

jaarlijks of alles in het dossier aanwezig is en zeker rond 

de periode dat een PE-periode verstrijkt. Ook ontbreken 

soms hele basale, wettelijk verplichte procedures. Zoals 

een klachten- en incidentenprocedure. 

Kijken we naar de adviesdossiers, dan zien we daar 

grote verschillen in. De grote gemene deler is wel dat 

- zeker bij kantoren die niet aan een regulier auditprogramma 

deelnemen - de adviesdossiers nagenoeg helemaal 

nooit de toets der kritiek doorstaan. Dat wil niet 

zeggen dat er slecht is geadviseerd, maar dat het door 

onvoldoende dossieronderbouwing gewoon niet valt 

vast te stellen. Kijken we tenslotte naar de doorlopende 

zorgplicht, dan zien wij maar zelden dat hier een 

structureel beleid op wordt gevoerd. Periodieke onderhoudsgesprekken 

met zakelijke klanten zijn vaak wel 

geagendeerd, maar deze gesprekken worden dan niet 

vastgelegd in een gespreks- of bezoekverslag. Hierdoor 

is de bewijspositie van de bemiddelaar bij eventuele 

geschillen vaak heel lastig en wordt vaak aan het kortste 

eind getrokken door de bemiddelaar. Bij particuliere 

klanten geldt vaak het welbekende ‘piepsysteem’. 

Ook hier schuilen risico’s in, omdat in het verleden 

geen duidelijke afspraken zijn gemaakt over de reikwijdte 

van de dienstverlening. Hierdoor wordt van je 

verwacht dat je die zorg verleent die je van een redelijk 

handelend en redelijk bekwaam beroepsbeoefenaar 

mag verwachten. 

Richard Meinders: 

‘Personeels- en adviesdossiers 

op orde hebben’ 

Bij het financiële due diligence is het enorm belangrijk 

of de aandelen van de vennootschap worden overgenomen 

of dat het een activa/passiva transactie betreft. Als 

het een aandelentransactie betreft, dan wil de koper zekerheid 

hebben dat de omzetcijfers en de kosten kloppen. 

Deze laatste worden genormaliseerd. Met andere 

woorden hoe zal dit eruit zien na de overname? Hierbij 

is ook van groot belang dat de sleutelpersonen, die verantwoordelijk 

zijn voor de omzet, de komende periode 

aanwezig blijven in het bedrijf. Ook de financiële posities 

met verzekeraars spelen hierbij een rol. Zijn de rekening-courantverhoudingen 

regulier afgewikkeld of 

zit hier nog een verborgen financiering in? 

In de praktijk zien wij een enkele keer dat een overname 

afketst op de bevindingen uit het due diligence, 

maar meestal vindt de transactie wel plaats. Het heeft 

vaak ook geen gevolgen voor de overeengekomen koopprijs, 

maar er worden wel zware garanties en vrijwaringen 

opgenomen waardoor je als verkoper nog jaren het 

risico loopt op claims van de kopende partij. n 

Drie juridische tips 

Houd het hoofd koel en handel zorgvuldig, of je nu 

koper of verkoper bent. Dat stelt Robin van Beem (Polis 

Advocaten). 

Er is de afgelopen jaren sprake van een enorme consolidatieslag 

in de verzekeringsbranche. De huidige 

markt van bedrijfsovernames lijkt daarom af en toe wel 

net zo oververhit als de huizenmarkt. Wat voor de huizenmarkt 

geldt, geldt ook voor de verzekeringsbranche: 

houd ook in deze tijd het hoofd koel en handel zorgvuldig. 

Want een bedrijf verkopen doe je (meestal) maar 

één keer. En het kopen van een bedrijf is een grote investering, 

waarbij alles moet kloppen. In deze bijdrage 

deel ik drie belangrijke tips: 

Tref de juiste voorbereidingen – Ben je verkoper? Maak 

je bedrijf verkoopklaar. Trek de kwaliteit van de organisatie 

en alle regels en procedures strak, bepaal een 

goede vraagprijs, bedenk wat de plannen zijn na een 

verkoop. Ben je koper? Doe echt goed onderzoek. Wij 

horen nog wel eens dat kopers vinden dat onderzoek 

niet nodig is, omdat het maar een kleine portefeuille is. 

Dan denk ik altijd direct aan die zaak waarbij een klant 

van ons een portefeuille kocht waar geen personeel of 

freelancers aan verbonden zouden zijn, maar waar de 

maandag na de levering toch ineens een hypotheekadviseur 

zich bij de koper kwam melden. 

Robin van Beem: ‘Verkoop je 

de hele onderneming? Blijf 

dan niet te lang aan’ 



Laat je bijstaan door specialisten – Het is natuurlijk 

preken voor eigen parochie, maar ik meen het echt. Het 

belang van het juridisch goed vastleggen van afspraken 

is niet te onderschatten. Schakel hiervoor dus een specialist 

in die zich echt alleen bezighoudt met het behartigen 

van jouw belangen. En schakel ook voor het financiële 

deel een specialist in. Een berekening maken van 

factor maal de omzet kunnen we allemaal wel. Maar 

als je een BV overneemt, hoe bepaal je dan een normaal 

niveau aan werkkapitaal? Hoe corrigeer je de koopsom 

voor de bezittingen en schulden op de balans? 

Denk heel goed na over de rol van verkoper – Als je een 

onderneming verkoopt, is het vaak lastig om te zien dat 

de nieuwe eigenaar zijn eigen koers vaart, die flink kan 

afwijken van wat je zelf voor ogen had. Ook voor de koper 

kan het lastig zijn dat verkoper in die gevallen nog 

wel eens voor zijn voeten loopt. Daarom als stelregel: 

verkoop je de hele onderneming? Blijf dan niet te lang 

aan. Wil je wel invloed blijven houden op de onderneming? 

Ga dan een partnership aan en verkoop slechts 

een deel van de aandelen. En regel dat je op belangrijke 

terreinen autonomie of echte inspraak hebt. n 

Laat uw belangen goed behartigen 

Een goede begeleiding is cruciaal, zeker bij bedrijfsoverdracht 

aan een professionele koper. Aldus Edwin 

Bosma (BHB Dullemond Overnames en Advies). 

Het is niet lang geleden dat fusies en overnames 

vooral plaatsvonden tussen of door lokale assurantieondernemers. 

Deze ondernemers spraken elkaars 

taal en begrepen elkaars business. Door de consolidatieslag 

is het landschap echter volledig veranderd. De 

wederpartijen zijn in toenemende mate door private 

equity gefinancierde organisaties en hebben niet alleen 

andere ambities maar dragen ook bij aan een ander 

overnametraject. Overnametrajecten waarbij de voertaal 

Engels is, de juridische documentatie in het Engels 

opgesteld wordt en de koper over een gespecialiseerd 

overnameteam beschikt. 

Voor deze kopers ligt de focus, in tegenstelling tot 

de meeste verkopers, niet op deze ene transactie maar 

op strategische synergie, versterking van de business 

(marktpositie) en de korte of middellange termijn. Veelal 

werken ze met modellen voor koop- en aandeelhoudersovereenkomsten 

of aandelen- en investeringsprogramma’s 

die vanuit hun eigen belang zijn opgesteld. 

Door deze partijen aan de kopende kant is het zaak dat 

(potentiële) verkopers hun zaken goed op orde en voorbereid 

hebben en zich in dit soort trajecten kunnen meten 

aan de professionaliteit van de kopende partij. In 

waarderingsmethoden zijn er ook duidelijke verschillen 

zichtbaar. Zo kijken buitenlandse partijen anders naar 

de traditionele factormethode (deze kennen ze veelal 

niet of nauwelijks) of hebben ze geen goede referentiepunten 

in de Nederlandse markt. 

Door de sterke invloed van grote strategische partijen 

en buitenlandse partijen veranderen ook de waarderingen 

en -methoden. Dit zien we ook terug op onze 

afdeling Business valuation en bij ons juridische team. 

Er is een sterke toename te zien waar het gaat om adviseren 

bij (complexe en grote) waarderingen in het geval 

van toe- en uittreding van aandeelhouders met voornoemde 

partijen. De basis voor dergelijke opdrachten is 

meestal de aandeelhoudersovereenkomst die partijen 

met elkaar zijn overeengekomen. Voor verkopers of ondernemers 

die nadenken over de verkoop van hun bedrijf 

is het daarom zaak om dat goed voor te bereiden, 

een goed adviesteam te verzamelen en de eigen belangen 

van begin tot eind goed te laten behartigen. n 

Edwin Bosma: ‘Buitenlandse 

partijen kijken anders 

naar de traditionele 

factormethode’ 

Het VVP Ondernemerspanel beantwoordt graag vragen 

van financieel adviseurs. Stel u vraag via: vvp@ 

vvponline.nl. Er zijn geen kosten aan verbonden. 


VVP is trots op alle organisaties 

die de special ‘Fusies & Overnames; 

Op eigen kracht of Samen sterk?’ 

mede mogelijk hebben gemaakt

VVP SPECIAL Fusies en overnames

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?