11.01.2013 Views

Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener

Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener

Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

<strong>Sociaal</strong> jaarverslag


Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV<br />

Laan van Westenenk 4<br />

7336 AZ Apeldoorn<br />

Postbus 26<br />

7300 HB Apeldoorn<br />

T (055) 538 88 88<br />

F (055) 538 85 00<br />

E info@wegener.nl<br />

www.wegener.nl<br />

<strong>Sociaal</strong> jaarverslag <strong>2005</strong>


Inhoud<br />

Voorwoord van de voorzitter van de Raad van Bestuur 4<br />

AD Nieuwsmedia, de joint venture 7<br />

Ander formaat en andere organisatie 10<br />

Het advertentieverwerkingsproces onder de loep genomen 11<br />

Camjo, journalist met camera in opmars 13<br />

WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt 15<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht 17<br />

Veranderen loont 18<br />

WHK traint verzuimgesprek 19<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep: samen groeien naar één bedrijf 20<br />

Grafi sche bedrijven: veel veranderingen 21<br />

Drukkers hadden begrip voor veranderingen 23<br />

In Best: nieuwe toekomst met Osiris 23<br />

Angelina maakt processen beheersbaar 25<br />

ICTK levert huzarenstukje bij joint venture 27<br />

Uitbesteding Werkplekdienstverlening 29<br />

<strong>Wegener</strong> DM ontwikkelt sales cultuur 31<br />

Fedaso Nederland BV verkocht 31<br />

<strong>Wegener</strong> DM maakt activiteiten transparant 32<br />

Centrale ondernemingsraad: brede discussie over koers 33<br />

Ontwikkeling (toekomstig) management van <strong>Wegener</strong> 36<br />

Management traineeprogramma 37<br />

Op nieuwe koers 39<br />

Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst 40<br />

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid 41<br />

Management Leergang Advertentiebedrijf 43<br />

<strong>Wegener</strong> sluit nieuw contract met Arbo Unie 45<br />

Arbeidsvoorwaarden en regelingen 47<br />

Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand 51<br />

Financiële gang van zaken 53<br />

Vooruitzichten 2006 55<br />

Vijf jaar kengetallen 56<br />

Tabellen en grafi eken 57


hoofdstuk >>><br />

Voorwoord van de voorzitter<br />

van de Raad van Bestuur<br />

4


Het zal u niet zijn opgevallen, maar dit <strong>Jaarverslag</strong> is het<br />

tiende dat tijdens mijn voorzitterschap is verschenen. Bij zo’n<br />

jubileum mag je even achteruit kijken en wanneer je dat<br />

doet, zie je hoezeer <strong>Wegener</strong> in die periode getransformeerd<br />

is en tevens hoezeer de economische en maatschappelijke<br />

omgeving veranderd is. Een ‘fi n de siècle’, de periode rondom<br />

een eeuwwisseling schijnt altijd opzienbarend te verlopen en,<br />

zeker terugkijkend, blijkt dat opnieuw het geval geweest.<br />

In 1996 was <strong>Wegener</strong> nog niet Koninklijk en veel kleiner in<br />

kranten dan vandaag. Wel waren we net in de wereld van<br />

entertainment gestapt, dat wil zeggen in de muziekindustrie<br />

en radio en televisie. Direct marketing beperkte zich tot<br />

Nederland en bestond voor een belangrijk deel uit distributie<br />

van ongeadresseerde post. Internet was nog een speeltje voor<br />

de happy few, er waren geen gratis kranten en de economie<br />

en arbeidsmarkt waren booming.<br />

Maar toch zagen we bij <strong>Wegener</strong> toen al dat de structurele<br />

trend niet gunstig was voor met name onze kranten. We<br />

moesten naar een grotere schaal, naar meer focus en naar<br />

een lager kostenniveau. En proberen tot innovaties te komen,<br />

vooral via elektronische media.<br />

Vanuit die visie zijn alle dingen gebeurd, zoals ze de afgelopen<br />

tien jaar zijn gebeurd: we hebben door overnames<br />

onze schaal in kranten aanmerkelijk vergroot, wij hebben de<br />

focus verscherpt door een hele serie van desinvesteringen,<br />

we hebben het kostenniveau aanmerkelijk teruggebracht en<br />

we hebben een paar stevige posities opgebouwd in online<br />

Nederland. Onze DM-activiteiten hebben een ware metamorfose<br />

ondergaan en zitten inmiddels in vele Europese landen.<br />

Wanneer we even inzoomen op <strong>2005</strong>, dan zien we dat we<br />

ook weer precies op al die punten bezig zijn geweest. De<br />

enige die zich niet aan ons scenario houdt is de economie in<br />

ons vaderland, die in de voor <strong>Wegener</strong> relevante markten al<br />

sedert 2001 in mineur is.<br />

Dominant in <strong>2005</strong>, althans voor <strong>Wegener</strong>, was de operatie<br />

AD NieuwsMedia. Begin van het jaar gestart met een idee,<br />

een plan op hoofdlijnen voor een fusie van twee dagbladen<br />

van <strong>Wegener</strong> met vier dagbladen, waaronder het landelijke<br />

Algemeen Dagblad, van PCM Uitgevers. Een krantenfusie van<br />

ongekende omvang, met een ook nog nooit eerder vertoonde<br />

nieuwe formule. Een echte ‘alles is anders-show’, die op<br />

1 september de lucht inging.<br />

Afgezien van de te verwachten aanloopproblemen kunnen<br />

we nu constateren dat de operatie geslaagd is. Vanaf het<br />

begin van het lopende jaar zien we op alle fronten een duidelijke<br />

stabilisatie optreden en kan er ook constructief gewerkt<br />

worden aan de bestrijding van kinderziektes. Er is bloed,<br />

zweet en tranen en ook veel geld in geïnvesteerd door zeer<br />

>>><br />

velen, die ik op deze plaats daarvoor wil danken en veel succes<br />

toewensen. Er is echt iets bijzonders verricht.<br />

De rest van <strong>Wegener</strong> heeft in de tussentijd natuurlijk niet<br />

stilgezeten. Bijvoorbeeld de voorbereiding voor de overgang<br />

naar een kleiner formaat van al onze kranten. De huis-aanhuiskranten<br />

reeds in januari jongstleden en de dagbladen<br />

zullen vanaf het najaar volgen. We hebben ontwikkelingen<br />

in binnen- en buitenland gevolgd en zijn tot de conclusie<br />

gekomen dat de voorkeur van lezers en adverteerders voor<br />

een compacte krant zeer overtuigend is. En als we dan toch<br />

die verandering gaan doorvoeren, dan kunnen we gelijktijdig<br />

de bedrijfs- en productieprocessen standaardiseren. Dat<br />

heeft weer organisatorische consequenties, waarmee we ons<br />

adagium van kostenreducties kunnen realiseren.<br />

Dit alles zal in 2006 tot een ingrijpende herstructurering<br />

leiden, waarbij wellicht geen werknemer in de krantensector<br />

ongemoeid wordt gelaten. En zoals bij alle veranderingsprocessen,<br />

die zo langzamerhand een permanent karakter<br />

dragen, wordt opnieuw veel van onze medewerkers gevergd.<br />

Dat geldt overigens niet alleen binnen de uitgeverijen, doch<br />

evenzeer voor de betrokkenen bij <strong>Wegener</strong> DM. Voor een<br />

groot aantal betekent dat een spannende uitdaging, voor<br />

een aantal anderen is het vooruitzicht minder aangenaam.<br />

Desondanks kan ik dankbaar en tevreden constateren dat de<br />

inzet van alle medewerkers om ook daadwerkelijk de slag<br />

te maken heel erg groot is. Men is ervan doordrongen dat<br />

verandering noodzakelijk is om de toekomst met vertrouwen<br />

tegemoet te kunnen zien.<br />

Daar is dan ook alle reden voor, want er is één ding dat bij<br />

<strong>Wegener</strong> nièt is veranderd in de afgelopen tien jaar. Dat is<br />

het geloof in de positie, de kracht en de toekomst van de<br />

regionale krant. Er zijn al heel wat stormen overheen gegaan<br />

en die zullen ongetwijfeld blijven komen, maar de krant in de<br />

regio is van zo’n eminente en evidente waarde voor de samenleving,<br />

dat hij altijd weer overeind komt en zich weet aan te<br />

passen. Bovendien is in een steeds meer verwarring scheppende<br />

wereld, de directe leefomgeving van de burger diens<br />

veilige haven. En zo’n haven moet je op je duimpje kennen,<br />

waarbij de regionale krant een onmisbare loods is. Dat is onze<br />

functie en ons vak, al meer dan honderd jaar en dat blijven<br />

we doen, in druk, online of op welke manier dan ook.<br />

drs. J.C. Houwert<br />

voorzitter Raad van Bestuur<br />

5


AD Nieuwsmedia, de joint venture<br />

“PCM Uitgevers en Koninklijke <strong>Wegener</strong> zijn een serieuze<br />

studie begonnen om te komen tot een joint venture (JV)<br />

van hun dagbladuitgeverijen in de provincies Zuid-Holland<br />

en Utrecht. Beoogd wordt de gezamenlijke dagbladtitels<br />

samen te voegen tot één nieuw krantenconcept: een dagblad<br />

met een grootstedelijk karakter en een duidelijke focus op<br />

de kernregio’s Rotterdam, Den Haag, Dordrecht, ’t Groene<br />

Hart, Utrecht en Amersfoort”. Zo begon het artikel over de<br />

voornemens in het westen van het land in de <strong>Wegener</strong> Krant<br />

van december 2004 en 1 september <strong>2005</strong> was het zover: de<br />

eerste nieuwe AD Utrecht Nieuwsblad en AD Amersfoortse<br />

Courant, met de overige nieuwe AD kranten, liepen van de<br />

pers. Deze nieuwe krant is, met twintig regionale edities in de<br />

randstad en een oplage van 555.000 per 1 januari 2006, de<br />

tweede krant in Nederland.<br />

Tussen december 2004 en september <strong>2005</strong> is heel veel werk<br />

verzet. Nadat in maart <strong>2005</strong> de plannen waren afgerond, kon<br />

het adviestraject van start gaan. Alle betrokken redactieraden,<br />

redactiecommissies en de (centrale) ondernemingsraden<br />

zijn hierbij betrokken geweest. Ook met de vakbonden is<br />

overleg geweest over een sociaal plan dat voor de JV zou<br />

gaan gelden. Daarnaast werden, uiteraard onder voorbehoud<br />

van alle adviestrajecten, de voorbereidingen gestart voor<br />

de daadwerkelijke overgang per 1 september. Voor de 718<br />

personeelsleden die op 31 december <strong>2005</strong> in dienst waren bij<br />

UN|HC, betekende dit een tijd van onzekerheid en veel, heel<br />

veel werk. Ook voor personeelsleden van ICT/K, de drukkerij in<br />

West en het GBB braken drukke en soms onzekere tijden aan.<br />

Een groot deel van de personeelsleden van UN|HC heeft een<br />

plek in de nieuwe organisatie gekregen, maar voor een deel<br />

was dat helaas niet mogelijk. Het bovengenoemd <strong>Sociaal</strong> Plan<br />

omvatte onder andere een ouderenregeling en een vrijwillige<br />

vertrekregeling. Personeelsleden die boventallig moesten<br />

worden verklaard, zijn met behulp van een extern bureau op<br />

zoek gegaan naar ander werk. Het merendeel daarvan is daar<br />

inmiddels in geslaagd. Voor een aantal van de betrokkenen is<br />

dat echter (nog) niet gelukt.<br />

Alle veranderingen zijn door iedereen verschillend ervaren.<br />

Kees van Doorn en Geurt Blankers<br />

Geurt Blankers<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

‘Zelf mijn verhuizing geregeld’<br />

Het succes van ADNieuwsMedia is volgens Geurt Blankers in<br />

hoge mate te danken aan de loyaliteit van iedereen die bij de<br />

tot standkoming van de nieuwe krant betrokken was. “De<br />

datum waarop de krant moest verschijnen, stond vast en dat<br />

was voor iedereen duidelijk. De 1e september was een heilige<br />

datum. In hoog tempo is het proces vervolgens op de rails<br />

gezet. Het is gelukt, maar het gevoel blijft dat de beleidsmakers<br />

in het voortraject te weinig aandacht hebben besteed<br />

aan het menselijke aspect. Bij de start van de nieuwe onderneming<br />

waren de functies bijvoorbeeld nog niet gewaardeerd<br />

en aan de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden was<br />

ook nog geen aandacht besteed”.<br />

Tot de fusie was Geurt creatief manager bij UN/AC in Houten.<br />

In de nieuwe organisatie geeft hij leiding aan de studio in<br />

het AD-kantoor in Rotterdam waar hij vooral bezig is met<br />

business-to-business communicatie. “Die fusie was een bizar<br />

project. Van de ene op de ander dag werden we in Rotterdam<br />

gedropt en had ik via mijn computer geen toegang meer tot<br />

alle oude <strong>Wegener</strong>-bestanden. Ik heb zelf mijn eigen verhuizing<br />

nog moeten regelen. Persoonlijk til ik niet zo zwaar aan<br />

dit soort zaken, maar van anderen ontving ik wel negatieve<br />

signalen”. Tijdens zijn lange dienstverband heeft Geurt al een<br />

paar reorganisaties achter de rug. In vergelijking met andere<br />

processen was de vorming van de joint venture een megaproject.<br />

“Het klinkt misschien raar, maar ik had er veel zin in. Dat<br />

kwam vooral door het vooruitzicht in een grote professionele<br />

organisatie terecht te komen die een product op de markt<br />

ging brengen waar dagelijks twee miljoen mensen kennis<br />

van nemen. Een krant als AD telt mee op landelijk niveau.<br />

Dat is natuurlijk mooi, maar we beseffen ook dat de regionale<br />

binding onder druk is komen te staan. In het concept is<br />

dit wel goed gewaarborgd, maar in de uitvoering nog niet.<br />

Enkele verbeteringen zijn inmiddels doorgevoerd, zoals een<br />

uitneembaar regiokatern. Toch hebben lezers het gevoel dat<br />

hun regionale krant is overgenomen door het AD”.<br />

Kees van Doorn<br />

‘Kranten maken blijft mijn passie’<br />

Bij de Haagsche Courant was Kees van Doorn chef van de<br />

eindredactie. Sinds 1 september is hij chef centrale eindredactie<br />

van AD NieuwsMedia. Als OR-lid was hij nauw bij het<br />

fusieproces betrokken en zat hij regelmatig voor overleg in<br />

7


Houten of Apeldoorn. Hij had inzicht in veel cijfermateriaal<br />

en dat sterkte hem in de overtuiging dat het goed was om<br />

deze fusie in gang te zetten. “Je kunt het leuk vinden of niet,<br />

maar er moest iets gebeuren. Dat was wel duidelijk. UN|HC<br />

was een verliesgevende uitgeverij en de vooruitzichten waren<br />

niet rooskleurig. Als we dit niet waren gestart, hadden de<br />

beide kranten over een paar jaar waarschijnlijk niet meer<br />

bestaan. Ik was en ben nog steeds een sterk voorstander van<br />

de fusie. Over de manier waarop het is gelopen, zijn er echter<br />

wel wat kanttekeningen te plaatsen. Zo kwam er pas half juli<br />

groen licht en hadden we nog maar een paar weken om het<br />

plaatsingsplan te maken, om mensen te benoemen en om de<br />

nieuwe collega’s op te leiden. Slechts vijf van de zestien medewerkers<br />

op de eindredactie waren vertrouwd met Hermes, het<br />

redactiesysteem waar <strong>Wegener</strong> ook mee werkt. De overigen<br />

kregen precies één dag om zich dit systeem eigen te maken.<br />

Eigenlijk moet ik vaststellen dat de werknemers zonder<br />

zwemvest in het diepe zijn gegooid. Met vallen en opstaan<br />

zijn we er de eerste weken toch in geslaagd om de krant op<br />

tijd bij de drukker en de lezers te krijgen. Achteraf gezien een<br />

mirakel. Inmiddels zijn we een tijdje verder, maar het is nog<br />

steeds hectisch en dat zal nog wel een paar maanden duren.<br />

De mensen werken nog altijd onder hoogspanning”.<br />

Als het om vernieuwingen gaat in de krantenwereld, dan<br />

staat Kees met de neus vooraan. In zijn lange periode bij de<br />

Haagse Courant was hij altijd nauw betrokken bij nieuwe<br />

projecten en ook nu lag er voor hem weer een prachtige<br />

uitdaging. “Al meer dan 30 jaar zit ik in het vak, maar ik<br />

vind het nog steeds geweldig om elke dag weer een krant<br />

te maken. Dat gevoel zit tot diep in mijn vezels. Toch merk ik<br />

bij mezelf dat ik nu meer op een zakelijke manier en minder<br />

met mijn hart bij het AD betrokken ben. Zoveel jaar Haagsche<br />

Courant poets je niet zomaar weg. Maar kranten maken blijft<br />

mijn passie. Wat er ook gebeurt”.<br />

Arjeh Kalmann<br />

‘Er moest iets gebeuren’<br />

Arjeh Kalmann maakt deel uit van de hoofdredactie van AD<br />

NieuwsMedia. Hij was nog maar net benoemd als nieuwe<br />

hoofdredacteur van Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse<br />

Courant toen de fusie met het AD bekend werd. “Alle<br />

plannen die ik had, konden gelijk de ijskast in”. Gelukkig is<br />

Kalmann geen type dat snel het hoofd in de schoot werpt.<br />

Integendeel. In deze krantenfusie zag hij juist nieuwe mogelijkheden.<br />

“Door de krachten te bundelen kun je veranderingen<br />

realiseren die anders niet gelukt waren. Iedereen is<br />

wakker geschud en met z’n allen zijn we door een enorm<br />

veranderingsproces gegaan. In een paar weken tijd hebben<br />

we een titanenklus geklaard. Wat ik daarbij heel bijzonder<br />

vond, was het feit dat bij het benoemingsproces vooral<br />

gekeken is naar de kwaliteiten van de journalistieke medewerkers.<br />

Leeftijd of dienstjaren waren geen allesbeslissende<br />

Arjeh Kalmann en Chantal van Wezel<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

criteria. Daardoor hebben we voldoende goede jonge mensen<br />

kunnen behouden. Daar staat tegenover dat we van anderen<br />

noodgedwongen afscheid hebben moeten nemen. Dat was<br />

een hard gelag”.<br />

Kalmann heeft veel tijd en aandacht gestoken in de fusie van<br />

‘zijn’ twee kranten met het AD. “Ik heb enorm veel geleerd<br />

en dat geeft een goed gevoel. Daar krijg je weer nieuwe<br />

energie van. Vanuit de krantenwereld waren de reacties op de<br />

fusie niet altijd even enthousiast. Toch geloof ik absoluut in<br />

dit product. De markt vroeg om een ingrijpende vernieuwing.<br />

Met de regionale kranten in het westen ging het namelijk niet<br />

goed. Ik denk dat we op het juiste moment een goed besluit<br />

hebben genomen. Er moest gewoon iets gebeuren”.<br />

Chantal van Wezel<br />

‘n Hectische zomer<br />

Bij <strong>Wegener</strong> werkte Chantal van Wezel als personeelsfunctionaris<br />

voor Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse Courant. Nu<br />

is zij P&O-adviseur in de nieuwe joint-venture. “We hadden<br />

precies twee maanden de tijd om alles goed te regelen”,<br />

vertelt zij achteromkijkend. “In juli was het <strong>Sociaal</strong> Plan klaar<br />

en op 1 september moest de nieuwe krant op de deurmat<br />

liggen”. De vakantieperiode verliep voor Chantal en haar<br />

collega’s behoorlijk hectisch. In korte tijd vonden er honderden<br />

individuele gesprekken plaats en zijn de resultaten van<br />

het assessment dat bij een groot deel van de medewerkers<br />

heeft plaatsgevonden, beoordeeld en geïnterpreteerd. “Bij<br />

het benoemen van de medewerkers in de nieuwe organisatie<br />

hebben we niet in alle gevallen het principe gehanteerd van<br />

Last In First Out, maar hebben we voor een aantal functies<br />

ook gekeken of de competenties van de mensen aansloten<br />

bij de eisen die bij de functies horen. Zelf ben ik ook op deze<br />

manier door de molen gegaan”. Na vijf jaar <strong>Wegener</strong> zit<br />

Chantal nu bij AD NieuwsMedia en voor haar gevoel heeft zij<br />

een totaal andere baan gekregen. “Ik werk met nieuwe collega’s<br />

en alles wat vertrouwd was, is weg”.<br />

Volgens Chantal is er voor P&O nog volop werk aan de<br />

winkel. “We willen van P&O een goed geoliede machine<br />

maken, ondanks het feit dat we met minder mensen op de<br />

afdeling meer werk moeten verzetten. Er is nog genoeg te<br />

doen, bijvoorbeeld op het gebied van de harmonisering van<br />

de arbeidsvoorwaarden. De salarisadministratie is inmiddels<br />

geoutsourced, maar het vergt in deze fase de nodige aandacht<br />

om alles op dit gebied goed te laten verlopen”.<br />

9


Ander formaat en andere organisatie<br />

Een ander formaat en bijpassende formule van het product<br />

regionaal dagblad en een andere organisatiestructuur. Dat<br />

waren in <strong>2005</strong> onderwerpen die menigeen in de dagbladsector<br />

bezighield. Aan het eind van het jaar werd duidelijk<br />

welke richting het uitgaat. Met het tabloidformaat denkt<br />

<strong>Wegener</strong> haar marktpositie op termijn te kunnen verbeteren.<br />

Onderzoeken hebben aangetoond dat de voorkeur van de<br />

meeste lezers uitgaat naar dit compacte formaat. Met de<br />

nieuwe formule krijgen de kranten tevens een moderne, frisse<br />

uitstraling. Daarnaast worden met effi ciencymaatregelen<br />

de kosten dusdanig teruggedrongen dat versterking van de<br />

redactionele focus op de regio mogelijk is. Het (inter)nationale<br />

nieuws wordt beter door centrale verrijking.<br />

Eind december zijn de eerste aanbevelingen van een commissie<br />

onder leiding van Gerard Driehuis aangeboden aan de<br />

Raad van Bestuur. Men denkt aan een krant met twee katernen,<br />

waarvan één het regio- en sportkatern is. De katernen<br />

worden apart geniet, zodat de lezer ze makkelijk uit elkaar<br />

kan halen.<br />

De werkgroep komt met een voorstel voor een basis lay-out<br />

en een zogenoemd grid, die bij alle uitgeverijen gebruikt<br />

kan worden bij het maken van een krant op tabloidformaat.<br />

De hoofdredacteuren bepalen zelf de verhoudingen van de<br />

elementen behorend tot de nieuwe formule. Daarmee blijven<br />

de titels van elkaar verschillen en houden hun eigen gezicht.<br />

De formule blijft een ‘levend concept’. De nieuwe redactionele<br />

formules zullen begin 2006 zowel intern als extern (bij<br />

lezers/adverteerders) worden getoetst. De overgang naar het<br />

tabloidformaat gebeurt gefaseerd.<br />

Medio <strong>2005</strong> besliste de Raad van Bestuur dat, na de inbreng<br />

van UN|HC in de joint venture, het beleid van de resterende,<br />

dagbladengroep aanpassing behoefde. De samenwerking<br />

tussen de zes dagbladuitgeverijen moet intensiever worden,<br />

met een snelle professionalisering van de bedrijfsprocessen,<br />

grotere effi ciency en lagere kosten.<br />

De logische volgende stap in de organisatorische ontwikkeling<br />

van <strong>Wegener</strong> Dagbladen is de vorming van een echte<br />

groepsstructuur. Daarbij wordt gedacht aan het instellen van<br />

een directie, met een drietal hoofdfuncties, verantwoordelijk<br />

voor het formuleren van een groepsbeleid en de aansturing<br />

van een aantal op groepsniveau georganiseerde activiteiten.<br />

De zes regionale uitgeverijen zijn en blijven verantwoordelijk<br />

voor het realiseren van het beleid in hun regio. Doel van de<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

10<br />

hele operatie is enerzijds meer te focussen op de regio en<br />

anderzijds de niet regiogebonden activiteiten beter en goedkoper<br />

te realiseren.<br />

De aftrap werd op 24 oktober <strong>2005</strong> gegeven door de Raad<br />

van Bestuur met het voorstellen van een projectorganisatie.<br />

Deze bestaat uit een kernteam en een ondersteuningsteam.<br />

In dat kernteam zitten Nienke Meijer, directeur-uitgever<br />

Eindhovens Dagblad en haar collega’s Gerard Driehuis van<br />

De Twentsche Courant Tubantia en Ad Verrest van BN/DeStem<br />

| PZC. Het ondersteuningsteam bestaat uit twee stafmedewerkers<br />

van <strong>Wegener</strong> en enkele externe adviseurs. De<br />

algehele leiding is in handen van Raad van Bestuurslid Freek<br />

Busweiler, die wordt bijgestaan door de concern controller en<br />

de stafdirecteur P&O.<br />

Ultimo <strong>2005</strong> is een plan van aanpak opgeleverd. Verwacht<br />

wordt dat de overgang naar tabloid en de aanpassing van de<br />

groepsorganisatie in 2007 worden voltooid.


Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

Het advertentieverwerkingsproces onder de loep<br />

genomen<br />

In maart <strong>2005</strong> startte het project BPI. BPI betekent Business<br />

Process Innovation. In dit geval betekende het dat het advertentieverwerkingsproces,<br />

zoals dit tot dat moment binnen de<br />

dagbladuitgeverijen plaatshad, aan een grondig onderzoek<br />

werd onderworpen.<br />

Volgens Annemarie Raijmakers, projectleider BPI, was uit<br />

verschillende vergelijkingen duidelijk geworden dat het<br />

opmaken en verwerken van advertenties binnen de dagbladuitgeverijen<br />

van <strong>Wegener</strong> niet effi ciënt en kosteneffectief<br />

gebeurde. Weliswaar werden er op een professionele wijze<br />

advertenties vorm gegeven en opgemaakt, maar de kosten<br />

die daarmee gepaard gingen stonden waren hoog in vergelijking<br />

tot de opbrengst. Daarnaast werd steeds duidelijker dat<br />

veel adverteerders zogenoemde kant-en-klare advertenties<br />

digitaal aanleverden. Dat zou op niet al te lange termijn tot<br />

een aanzienlijke vermindering van de werkgelegenheid voor<br />

de op dat moment circa 90 grafi sch medewerkers binnen het<br />

advertentieproces leiden. Alternatief werk voor deze groep<br />

werknemers zou binnen <strong>Wegener</strong> niet makkelijk te vinden<br />

zijn. In de zomer van <strong>2005</strong> werden de conclusies van BPI<br />

gepresenteerd.<br />

De advertentievervaardiging kon aanzienlijk effi ciënter en<br />

kosteneffectiever worden ingericht en een van de mogelijkheden<br />

daartoe was het uitbesteden van een deel van het proces<br />

aan een externe partij. Dit zou betekenen dat een deel van<br />

de grafi sche medewerkers naar een in advertentieverwerking<br />

gespecialiseerd bedrijf zou overgaan. Deze overgang zou<br />

leiden tot een fl inke reductie van het aantal grafi sche arbeidsplaatsen.<br />

Over dit principe van uitbesteding is in het najaar van <strong>2005</strong><br />

door de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad<br />

op basis van een adviesaanvraag overleg gevoerd. Dit overleg<br />

heeft ertoe geleid dat de uitbesteding aan een externe partij<br />

niet langer aan de orde was.<br />

De Raad van Bestuur heeft daarop de adviesaanvraag over<br />

uitbesteding gewijzigd en de Centrale Ondernemingsraad om<br />

advies gevraagd over de inrichting van een aparte centraal<br />

opererende business unit voor de opmaak en verwerking<br />

van de advertenties van alle <strong>Wegener</strong> dagbladen. Daarbij is<br />

als uitgangspunt geformuleerd dat in principe deze business<br />

unit in aanvang uit een tweetal vestigingen in respectievelijk<br />

11<br />

Nijmegen en Breda bestaat, waarbij de business unit in één<br />

vestiging wordt ondergebracht wanneer de productie in<br />

twee verschillende vestigingen bedrijfseconomisch niet langer<br />

verantwoord is.<br />

Door de vermindering van het werk binnen deze business<br />

unit, veroorzaakt door een toename van kant-en-klare advertenties<br />

en een effi ciëntere werkwijze zal het aantal banen<br />

afnemen. Om de groep grafi sch medewerkers die dit betreft<br />

betere kansen op de arbeidsmarkt te bieden, zal een proactief<br />

personeelsbeleid worden gevoerd waarbij loopbaanoriëntatie<br />

en eventuele her- en bijscholingscursussen worden<br />

ingezet.<br />

Het overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft in<br />

<strong>2005</strong> nog niet tot overeenstemming geleid over de wijze<br />

waarop centralisatie van de advertentievervaardiging van de<br />

dagbladen binnen <strong>Wegener</strong> zou moeten gebeuren. Begin<br />

april 2006 was dat wel het geval.


Vlak voor de zomervakantie van <strong>2005</strong> werd een nieuw<br />

fenomeen geïntroduceerd. De camjo, oftewel camera-journalist<br />

verscheen ten tonele. Dat gebeurde in Enschede bij<br />

De Twentsche Courant Tubantia, waar men bij wijze van proef<br />

voorzichtig begon met gefi lmde journaals. De oproep van de<br />

hoofdredactie voor vrijwilligers, die de opleiding camera-journalist<br />

wilden volgen, was erg succesvol. Er meldden zich voor<br />

de elf opleidingsplaatsen dertig kandidaten. De krant koos<br />

Saxion Hogeschool Enschede als partner voor het verzorgen<br />

van de cursus. De hogeschool beschikt over ervaren docenten.<br />

In korte tijd werd een cursusprogramma in elkaar gezet,<br />

waarbij zowel aandacht wordt besteed aan de techniek als<br />

aan de journalistieke invulling. De cursisten van het eerste uur<br />

hebben allen een andere achtergrond. Van regioverslaggever<br />

tot eindredacteur, internetredacteur en fotograaf.<br />

De zes cursusdagen in drie weken zijn door de cursisten als<br />

pittig ervaren. Het was even zoeken naar de balans tussen<br />

theorie en praktijk. Ook het inzetten van de camjo’s in de<br />

dagelijkse praktijk is in de loop van het jaar verder uitgekristalliseerd.<br />

Er zijn zes camera’s aangeschaft. Na de zomer<br />

kreeg men een eigen studio. Gebleken is dat er veel tijd gaat<br />

zitten in het produceren van een fi lmpje van een minuut.<br />

Men houdt zich inmiddels strak aan het verversen van het<br />

journaal dagelijks om 16.00 uur. Op die manier went de kijker<br />

aan beeld en geluid via de website van de krant.<br />

Vanaf september is het aantal unieke kijkers naar videobeelden<br />

sterk gestegen tot 10.000 in december. Het blijkt dat<br />

puur op actueel nieuws gerichte fi lmpjes het beste aanslaan<br />

bij de kijkers. Ger Dijkstra, die als adjunct hoofdredacteur het<br />

project leidt zegt: “Je moet niet vergeten dat het een pilot<br />

is. We moeten nog veel leren voordat we de boer op kunnen<br />

gaan met een journaal waar we trots op kunnen zijn”. Feit<br />

is volgens Ger Dijkstra wel dat bewegend beeld en geprint<br />

product elkaar kunnen versterken. Een verwijzing onder een<br />

artikel naar videobeelden vergroot het bereik en omgekeerd<br />

maakt beeld het verslag in de krant aantrekkelijker, omdat er<br />

een extra dimensie aan wordt toegevoegd.<br />

Op de redactie van DTCT wordt het project met meer dan<br />

gemiddelde belangstelling bekeken. Het grote aantal kandidaten<br />

voor de opleiding tot camjo spreekt boekdelen. Maar<br />

er zijn ook journalisten die zich afvragen of binnenkort alle<br />

collega’s met een camera rondlopen. Ger Dijkstra: “Nou alle-<br />

Maaike Hoffstedde en Erik Hogeboom<br />

Camjo, journalist met camera in opmars<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

13<br />

maal is een beetje overdreven, maar hoe de pilot ook afl oopt:<br />

het proces op weg naar een multimediaal bedrijf is niet meer<br />

te stoppen. En als die ontwikkeling als een uitdaging wordt<br />

gezien en niet als een bedreiging, dan zijn we een goede stap<br />

vooruit op weg naar een gezonde toekomst”.


WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia (WMM) heeft in <strong>2005</strong> van zich doen<br />

spreken. Een nieuwe organisatie voor verkoop en marketing<br />

van personeelsadvertenties, JobTrack & <strong>Wegener</strong> Dagbladen,<br />

werd opgetuigd en vol enthousiasme is men het arbeidsmarktsegment<br />

gaan bewerken.<br />

Uit een onderzoek van Ben Rogmans, algemeen directeur<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia, bleek eind 2004 dat de arbeidsmarkt<br />

door <strong>Wegener</strong> op een zeer versplinterde wijze werd aangepakt.<br />

Rogmans: “<strong>Wegener</strong> was marktaandeel kwijt, maar<br />

niemand wist precies hoeveel euro’s dat dan waren en wie<br />

zich dat moest aantrekken”.<br />

Het fundament voor de businessunit Arbeidsmarkt is in <strong>2005</strong><br />

gelegd. Er kwamen een marktstrategie, een communicatieplan,<br />

salesmateriaal en functieprofi elen.<br />

Yvo Kühling trad per 1 juni aan als businessunit manager. Hij<br />

kreeg als opdracht het marktaandeel dat in de afgelopen vijf<br />

jaar verloren was gegaan terug te winnen. Centralisatie was<br />

de voor de hand liggende oplossing voor de geconstateerde<br />

versnipperde aanpak.<br />

Kühling: “We kozen voor verhogen van de marktdruk, duidelijke<br />

targets voor de accountmanagers, een andere verdeling<br />

van de klanten, training en opleiding en intensieve marketing<br />

richting de verschillende doelgroepen in de arbeidsmarkt”.<br />

Met name de andere verdeling van de klanten was een grote<br />

klus, omdat alle dagbladbedrijven daarbij nauw betrokken<br />

waren. Grote nationale accounts uit de regio van de dagbladen<br />

zijn in onderling overleg overgenomen door WMM.<br />

De accountmanagers van WMM benaderen niet alleen de<br />

actieve klanten. Ook de prospects zijn inmiddels in beeld<br />

gebracht. De accountmanagers adviseren hun klanten op<br />

basis van het Nationaal Onderzoek Arbeidsmarkt en het<br />

Arbeidsmarkt Gedragsonderzoek hoe ze hun advertentie het<br />

beste kunnen opstellen en in welke media ze zouden moeten<br />

adverteren voor een optimaal bereik. Daar lag volgens marketingmanager<br />

Marco de Weerd nog een heel terrein braak.<br />

De nieuwe aanpak is al vrij snel vruchten gaan afwerpen.<br />

Kühling: “We groeien nu sneller dan de markt”. Met die<br />

markt bedoelt de businessunit manager de gemiddelde<br />

groei van de landelijke dagbladen, de regionale dagbladen,<br />

de vakbladen en de carrièrebladen. In de tweede helft van<br />

Vlnr: Ilona Mol, Maaike Willemsen, Marco de Weerd, Marieke Geudeker en Jacco de Jong<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

15<br />

<strong>2005</strong> kreeg het verkoopteam vorm. Aan het eind van het jaar<br />

bestond de afdeling uit veertig medewerkers.<br />

Het rapport van Ben Rogmans heeft er toe geleid dat bij<br />

JobTrack.nl een omslag heeft plaatsgehad. De voormalige<br />

businessunit JobTrack verkocht puur online advertentieruimte.<br />

De nieuwe businessunit JobTrack | <strong>Wegener</strong> Dagbladen richt<br />

zich op verkoop en marketing van personeelsadvertenties in<br />

de dagbladen én online.<br />

De markt voor personeelsadvertenties is er met de bundeling<br />

van krachten in de combinatie JobTrack & <strong>Wegener</strong><br />

Dagbladen voor zowel de klant als voor <strong>Wegener</strong> zelf een<br />

stuk transparanter op geworden.


<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten (WHK) heeft meer transparantie<br />

en eenvoud voor de markt gerealiseerd door alle titels<br />

per 1 januari 2006 over te laten gaan op tabloid formaat.<br />

De mediadocumentatie is voor elke titel uniform gemaakt en<br />

reclamebureaus hoeven nog maar in één formaat aan te leveren.<br />

Door tevens de vormgeving en inhoud te vernieuwen,<br />

is het vanaf 1 januari 2006 mogelijk geworden de titels van<br />

WHK eenduidiger, eigentijdser en daardoor herkenbaarder in<br />

de markt te positioneren. De eigen titelnamen zijn behouden<br />

en uiteraard ook het lokale en regionale karakter hiervan.<br />

‘Concept tabloid in eigen beheer<br />

ontwikkeld’<br />

Sinds 1 januari 2006 verschijnen alle 225 titels van WHK op<br />

tabloidformaat. Ook de lay-out en de inhoud zijn ingrijpend<br />

gewijzigd. Meer dan voorheen zijn redactie en commercie<br />

nu op elkaar afgestemd; een gigantische operatie die in de<br />

laatste drie maanden van <strong>2005</strong> succesvol is gerealiseerd. Het<br />

geheim van dit succes is volgens projectleider André Kooij<br />

de manier waarop het concept tot stand is gekomen. “We<br />

hebben geen externe specialisten ingehuurd die ons wel even<br />

aan het handje mee zouden nemen bij de ontwikkeling en<br />

implementatie. Om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren,<br />

hebben we het concept met mensen uit de eigen WHK-<br />

organisatie ontwikkeld en via de lijnorganisatie uitgerold”.<br />

In de aanloop naar 1 januari heeft een projectbureau onder<br />

leiding van Maaike Cornelisse voor de nodige ondersteuning<br />

gezorgd. Maaike zorgde ervoor dat alle activiteiten in goede<br />

banen werden geleid met als resultaat dat er nu een eigen<br />

product ligt dat gedragen wordt door de hele organisatie.<br />

Met een goed gevoel kijkt ze terug op die laatste maanden<br />

van het jaar. “Het enthousiasme voor dit concept is enorm<br />

groot. Van opmaker tot en met het directieteam. Natuurlijk<br />

verloopt zo’n proces niet altijd even soepel, maar dankzij<br />

de inzet van alle betrokkenen is het gelukt. Het is knap om<br />

dit omvangrijke project in een relatief korte doorlooptijd te<br />

realiseren. Ik ben trots op hetgeen we met elkaar bereikt<br />

hebben”.<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht<br />

Vlnr: Erik Jørgen Heck, Johnny Laisina en Koos Jeremiasse<br />

‘Landelijk gaan denken’<br />

17<br />

225 titels en allemaal met hetzelfde gezicht naar buiten.<br />

Voor die lastige opdracht stonden de drie ontwerpers van<br />

de <strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten. Eind september kwamen<br />

Erik Jørgen Heck, Koos Jeremiasse en Johnny Laisina voor<br />

het eerst bij elkaar om hierover na te denken. Zij hadden<br />

precies twee maanden de tijd om met een nieuw concept te<br />

komen. “Wij begonnen met de afspraak om elkaar twee keer<br />

per week te zien. Dat was wel heel optimistisch ingeschat.<br />

De frequentie moest al snel fl ink omhoog. Er was zelfs een<br />

periode van drie weken bij dat we elke dag bij elkaar zaten”,<br />

aldus Koos. Dankzij dit project heeft hij geleerd om verder te<br />

kijken dan de neus lang is. “Ik handelde altijd erg regionaal.<br />

Nu zie ik dat er ook nog andere belangen spelen. Wat qua<br />

vormgeving bijvoorbeeld in Den Haag wel werkt, roept op<br />

de Veluwe misschien juist weerstanden op. Ik ben veel meer<br />

landelijk gaan denken”.<br />

De drie ontwerpers kwamen uit verschillende regio’s. Om het<br />

fi leleed eerlijk te verdelen, was een centrale ontmoetingsplaats<br />

afgesproken. Dat werd het kantoor van <strong>Wegener</strong> in<br />

Nieuwegein. De drie mannen hadden daar een kleine kamer<br />

tot hun beschikking. “We hebben het mooi op tijd voor<br />

elkaar gekregen,” vertelt Johnny met onverholen trots in zijn<br />

stem. “De vormgeving die we ontwikkeld hebben, zie je nu<br />

terug in alle titels en dat geeft een erg voldaan gevoel”. De<br />

drie vormgevers houden nauwgezet de vinger aan de pols om<br />

te kijken of de verschillende uitgaven niet uit de pas lopen.<br />

Toch hebben de afspraken van nu geen eeuwigheidswaarde.<br />

Dat beseft het driemanschap maar al te goed. Erik Jørgen:<br />

“De krantenwereld is volop in beweging en voor grote<br />

gebeurtenissen als het WK Voetbal zullen we zeker afwijken<br />

van het vaste stramien”.


Veranderen loont<br />

Medewerkers, die niet lekker in hun vel zitten hebben een<br />

negatieve invloed op hun omgeving. Zowel de collega’s als<br />

de werkgever ondervinden de nadelen. Bij <strong>Wegener</strong> Huisaan-huiskranten<br />

(WHK) heeft men daar wat aan gedaan. Een<br />

eerste training, gegeven door een extern bureau heeft geleid<br />

tot opmerkelijke resultaten.<br />

Care-manager Dré Dekkers van WHK vertelt dat hij regelmatig<br />

medewerkers spreekt die niet meer functioneren zoals<br />

vroeger. “Dat is niet prettig voor henzelf, maar ook niet voor<br />

de organisatie. Immers de omgeving ‘profi teert’ daarvan mee<br />

en zo ontstaat een negatieve spiraal. We vonden dat daar<br />

wat aan moest worden gedaan”. Op het moment waarop<br />

de regering besloot het vervroegd uittreden te ontmoedigen,<br />

de VUT af te schaffen dan wel de VUT-leeftijd te verhogen,<br />

was actie helemaal geboden. Oudere werknemers krijgen te<br />

maken met een ander toekomstbeeld, waarbij het belangrijk<br />

is om plezier te houden in het werk. Als moeten doorwerken<br />

tot 65 verandert in mogen doorwerken wordt de beleving<br />

positief.<br />

Er werd een training van zeven dagdelen opgezet met als<br />

uitgangspunt ‘dingen krijgen de betekenis die jij er zelf aan<br />

geeft’. In de training worden de deelnemers zich bewust<br />

van de eigen invloed en de eigen verantwoordelijkheid ten<br />

aanzien van hun functioneren. Ze leren dat alleen zij zelf daar<br />

wat aan kunnen veranderen. Dré Dekkers: “In die cursus<br />

maken we de deelnemers duidelijk dat je uitgerangeerd voelen<br />

evenveel energie kost als je waardevol voelen”.<br />

De cursisten worden in de training via spelsituaties geconfronteerd<br />

met zichzelf en hun inzichten. Filmfragmenten dienen<br />

om onderwerpen anders te belichten en refl ectie-oefeningen<br />

halen informatie over henzelf op uit het onderbewustzijn.<br />

Dré Dekkers: “Het resultaat van de training is dat deelnemers<br />

helder krijgen welke doelen zij als belangrijk ervaren en hoe<br />

zij dat doel in de praktijk kunnen en willen realiseren. De uitkomsten<br />

dragen bij aan een welbevinden in het werk en privé<br />

en zijn daarmee positief voor de organisatie”.<br />

In juni <strong>2005</strong> is de eerste training van start gegaan, met groot<br />

succes. Door alle deelnemers werd de inhoud als waardevol<br />

ervaren voor zowel het functioneren in het werk als<br />

voor de privé-situatie. De deelnemers gaven aan te hebben<br />

geleerd hun energie op een positieve manier te gebruiken.<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

18<br />

Ze ervoeren de training als een cadeau van het bedrijf. In<br />

totaal hebben in het verslagjaar vijfentwintig medewerkers<br />

aan deze training deelgenomen. Voor 2006 staan opnieuw<br />

twee trainingen op het programma.<br />

De ervaringen van WHK met deze training zullen ook een<br />

plaats krijgen in het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ dat op<br />

concernniveau verder ontwikkeld wordt. Mogelijk zal dit ertoe<br />

leiden dat dergelijke trainingen ook elders binnen <strong>Wegener</strong><br />

worden gehouden.


WHK traint verzuimgesprek<br />

In 2004 is het verzuim- en reïntegratiebeleid van WHK herschreven<br />

in het kader van de invoering van de Wet verbetering<br />

poortwachter. Dat betekende: meer aandacht voor<br />

het voorkomen van verzuim en in geval van verzuim veel<br />

aandacht voor reïntegratie. Aandacht die in de eerste plaats<br />

gegeven dient te worden door de direct leidinggevende,<br />

omdat hij/zij het dichtst bij zijn medewerker staat en bij verzuim<br />

ook het meeste last ondervindt van de afwezigheid.<br />

Om die aandacht te kunnen geven hebben de leidinggevenden<br />

vaardigheden en gereedschap nodig. Met een extern<br />

bureau, dat al eerder voor WHK werkzaam was, is een<br />

training opgezet van twee dagen waarin alle circa honderdvijftig<br />

leidinggevenden getraind worden in het voeren<br />

van zogenoemde verzuimgesprekken en waarin het belang<br />

van aandacht is benadrukt. Alvorens van start te gaan met<br />

de training is een dag georganiseerd voor het Directie- en<br />

Managementteam van WHK teneinde maximale draagkracht<br />

te krijgen voor het thema verzuim.<br />

De training bestond uit twee delen. Op de eerste dag werd<br />

aandacht besteed aan de verzuimcijfers: het verzuimpercentage,<br />

de frequentie van meldingen en uitsplitsingen naar kort,<br />

midden en lang verzuim. Daarbij hoorde ook een overzicht<br />

van de kosten die met verzuim gepaard gaan. Verder was er<br />

aandacht voor de theorie achter verzuim, door middel van<br />

een zogenoemd verzuimmodel waarin alle beïnvloedende<br />

factoren helder worden. Ook verhelderend was het voor de<br />

deelnemers te ervaren hoe verschillend de opvattingen van<br />

de leidinggevenden zijn ten opzichte van verzuim, verzuimers<br />

en de achtergronden van verzuim.<br />

De volgende vragen kwamen daarbij aan de orde: Is verzuim<br />

een keuze? Dragen de collega’s verantwoording in het voorkomen<br />

of bekorten van het verzuim? Heeft strenge controle<br />

invloed op de duur van het verzuim? Allemaal vragen waar<br />

erg verschillend op geantwoord werd en die tot stevige<br />

discussies leidden. Aan de orde kwamen de verschillende<br />

soorten gesprekken die gevoerd kunnen worden. Frequent<br />

kort verzuim vergt een andere aanpak dan langdurig verzuim.<br />

En hoe ga je te werk als je werknemer na langdurig verzuim<br />

weer terugkeert op het werk?<br />

De tweede dag werd het geleerde via rollenspel in de praktijk<br />

gebracht. Een ingehuurde acteur speelde respectievelijk de<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

19<br />

verzuimer, de medewerker die reïntegreert, de frequent verzuimer,<br />

de lastige en de onverschillige medewerker. Alle deelnemers<br />

hadden, veelal onbewust, voorbeelden uit de praktijk<br />

in gedachten en reageerden ook als zodanig. De deelnemers<br />

vonden het zeer waardevol dat zij op een dergelijke professionele<br />

en anonieme manier konden oefenen.<br />

Vaak hoor je dat er zoveel tijd verloren gaat met trainen, tijd<br />

die dan volgens zeggen beter besteed kan worden aan de<br />

business. Uit de trainingsevaluatie door de deelnemers wordt<br />

duidelijk dat het als waardevol werd ervaren en dat het nut<br />

heeft in de zin van ‘de kost gaat voor de baat’.<br />

De training wordt opgenomen in het programma van de<br />

WHK Academy en krijgt een jaarlijks vervolg in de vorm van<br />

een terugkomdag. Nieuwe leidinggevenden gaan de tweedaagse<br />

cursus volgen.


<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep:<br />

samen groeien naar één bedrijf<br />

In <strong>2005</strong> is veel aandacht besteed aan de invulling van één<br />

van de doelstellingen voor de komende jaren: het groeien<br />

van een groep van bedrijven naar één bedrijf. De directie<br />

van <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep (WGG) ontwikkelde een visie<br />

op de toekomst. Mede ingegeven door de ontwikkelingen<br />

bij de grootste klanten van WGG, de dagbladuitgeverijen<br />

en <strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten, is nagedacht over een<br />

blauwdruk van de toekomstige organisatie. Aan de hand van<br />

die blauwdruk zijn door werkgroepen, samengesteld vanuit<br />

de diverse disciplines, voorstellen uitgewerkt om aanpassingen<br />

aan te brengen in de organisatie. Dit heeft onder<br />

meer geleid tot een voorstel om het ICT-beheer, dat tot op<br />

heden decentraal is georganiseerd, onder te brengen in een<br />

centraal aangestuurde stafafdeling. Verder wordt nagedacht<br />

over een centraal coördinatiecentrum voor het optimaliseren<br />

van de processen tussen WGG en de klanten. Ook wordt<br />

gekeken naar de organisatie van de afdeling P&O, inclusief<br />

de personeelsadministratieve processen. De plannen worden<br />

verder uitgewerkt in 2006 met als doelstelling dat de<br />

organisatie wijzigingen vanaf 1 januari 2007 zullen worden<br />

geïmple menteerd.<br />

Een belangrijke basis voor een goed P&O-beleid is een adequaat<br />

systeem van functioneringsgesprekken. Dit systeem<br />

ondersteunt leidinggevenden bij het volgen van hun medewerkers<br />

in hun functioneren. Daarnaast zorgt dit systeem<br />

voor aandacht voor de ontwikkeling die de medewerker wil<br />

of moet doormaken om te kunnen blijven bijdragen aan de<br />

doelstellingen van de organisatie en aan zijn eigen doelstellingen<br />

op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ambitie.<br />

Binnen WGG had elke locatie een eigen systeem van functionerings-/beoordelingsgesprekken.<br />

Ook was de aandacht voor<br />

deze gesprekken niet op alle locaties gelijk en bestonden er<br />

verschillende visies op wat voor systeem voor WGG het beste<br />

zou zijn. Daarom besloot de directie eind 2004 tot invoering<br />

van een uniform systeem van functioneringsgesprekken, gelijk<br />

voor alle medewerkers van WGG. Met diverse geledingen van<br />

de organisatie én de ondernemingsraad is in een aantal workshops<br />

dit systeem ontwikkeld. De ondernemingsraad heeft<br />

voorts ingestemd met de invoering. Daaropvolgend zijn met<br />

behulp van een extern bureau alle leidinggevende functionarissen<br />

getraind in het voeren van functioneringsgesprekken.<br />

Ook de medewerkers zelf hebben een uitvoerige introductie<br />

van het systeem gehad. Nieuw voor WGG in het systeem is<br />

het werken met competenties.<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

20<br />

In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid is een analyse<br />

gemaakt van het personeelsbestand, waarin rekening is<br />

gehouden met de ontwikkelingen in de komende jaren. Deze<br />

analyse laat zien dat de vergrijzing binnen WGG sterk zal<br />

doorzetten. Enerzijds door de verdergaande reductie van het<br />

personeelsbestand door persvervangingen en verdergaande<br />

optimalisatie van de bedrijfsprocessen en anderzijds door het<br />

verdwijnen van de VUT-regeling.<br />

De resultaten van het in 2004 gehouden medewerker-tevredenheidsonderzoek<br />

(MTO) hebben geleid tot het uitvoeren<br />

van diverse verbeteracties. Begin 2006 wordt een nieuwe<br />

meting verricht waaruit zal blijken of de acties de tevredenheid<br />

onder de medewerkers heeft verbeterd.<br />

In <strong>2005</strong> zijn de voorbereidingen voor de vervanging van de<br />

drukpersen in het zuiden van het land in volle gang voortgezet.<br />

De projectorganisatie is ingericht, diverse werkgroepen<br />

zijn aan de slag gegaan en het overleg met de uitgevers over<br />

het productconcept is afgerond.


Grafi sche bedrijven: veel veranderingen<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland (WNG)<br />

Het continu verbeteren van de werkmethodes via World Class<br />

Manufacturing stond in <strong>2005</strong> binnen <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk<br />

Gelderland centraal. In zogenoemde verbeterteams werden<br />

verliezen in het productieproces in kaart gebracht en met de<br />

medewerkers die betrokken zijn bij dit productieproces worden<br />

verbeteringen ontwikkeld en geïmplementeerd.<br />

Verder was er veel aandacht voor de uitkomsten van het<br />

medewerker-tevredenheidsonderzoek en de verbeteringen<br />

die daaruit voortvloeiden. Ook is men begonnen met een<br />

inventarisatie van mogelijkheden op korte en lange termijn<br />

om de inzetbaarheid, bekwaamheid en betrokkenheid van de<br />

medewerkers te verhogen.<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best (WNB)<br />

Veel aandacht is in <strong>2005</strong> uitgegaan naar verlaging van het<br />

ziekteverzuim met als resultaat een substantiële daling van<br />

het verzuim van 9,7% naar 6,4% (inclusief zwangerschapsverlof).<br />

Verder kreeg aandacht de invoering van een voor<br />

WGG uniform systeem van functioneringsgesprekken en<br />

verhoging van de medewerkertevredenheid. In <strong>2005</strong> werden<br />

ook de eerste voorbereidingen getroffen van de persvervanging<br />

in Best, waarbij de organisaties van WNB en WBN gaan<br />

integreren in een nieuwe organisatie in Best.<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente (WNT)<br />

Er veranderde veel in <strong>2005</strong>. De grote drukorder van uitgeverij<br />

Axel Springer uit Duitsland voor de productie van Bild Zeitung<br />

werd per 1 juni <strong>2005</strong> beëindigd. Daarnaast besloot de uitgeverij<br />

De Twentse Courant Tubantia defi nitief door te gaan<br />

met het uitgeven van de Zondagskrant. De roosters van de<br />

medewerkers moesten worden aangepast. Met de onderdeelcommissie<br />

(OC) is het overleg hierover. Met name de arbeidsvoorwaarden<br />

en condities voor het structureel inroosteren van<br />

de zaterdagnacht waren belangrijk thema’s.<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West (WNW)<br />

Belangrijk thema binnen WNW was het ziekteverzuim. Resultaat<br />

was een substantiële daling van het verzuim tot 7,3%.<br />

Verder is begonnen met het in kaart brengen van de kennisen<br />

vaardigheidsniveaus van de medewerkers via zogenoemde<br />

fl eximatrices. Deze ondersteunen de ontwikkeling van medewerkers<br />

op gestructureerde wijze en vormen een belangrijk<br />

onderdeel van de functioneringsgesprekken. Mede op basis<br />

van de uitkomsten van het medewerker-tevredenheidsonder-<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

21<br />

zoek is veel energie gestoken in het verbeteren van de communicatie.<br />

Die verbetering werd bereikt door het werkoverleg<br />

op diverse afdelingen nieuw leven in te blazen, kantinebijeenkomsten<br />

te organiseren en de publicatiewijze van informatie<br />

te onderzoeken en waar mogelijk te verbeteren.<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen (WNN)<br />

Mede op basis van de uitkomsten van het medewerkertevredenheidsonderzoek<br />

is veel aandacht geweest voor de<br />

verbetering van de communicatie in de organisatie. Op basis<br />

van de methodiek van World Class Manufacturing is een<br />

verbeterteam gestart om de problemen in de communicatie<br />

te analyseren en verbetervoorstellen te doen. Daarnaast is<br />

met de medewerkers een gesprek gevoerd om opleiding- en<br />

ontwikkelbehoeften te inventariseren en hierop gerichte actie<br />

te ondernemen. Hierop wordt het overgrote deel het opleidingsprogramma<br />

voor 2006 tot stand gebaseerd.<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk (WBN)<br />

Het verslagjaar stond in het teken van de toekomstige<br />

bedrijfs verplaatsing in het kader van ‘Productieconcept Zuid’.<br />

Bovendien is in <strong>2005</strong> een onderzoek gestart naar de mogelijkheden<br />

van verplaatsing van de dagproductie van huis-aanhuis<br />

kranten, integratie van WBN in WNB. Eén en ander zal<br />

waarschijnlijk in het voorjaar van 2006 zijn beslag krijgen.<br />

Ook bij WBN is volop aandacht geweest voor de uitkomsten<br />

van het medewerker-tevredenheidsonderzoek en zijn diverse<br />

verbeteracties in gang gezet.


Ruud de Klerk<br />

Drukkers hadden<br />

begrip voor<br />

veranderingen<br />

Het contrast was groot. Drukkers, die tientallen jaren lang<br />

het Utrechts Nieuwsblad of de Haagsche Courant hadden<br />

gedrukt, moesten nu de ‘concurrent drukken’. Want zo zag<br />

men in Den Haag het Algemeen Dagblad. Drukkerijmanager<br />

Ruud de Klerk zegt: “Maar we hoefden het niet uit te leggen.<br />

Men had er gezien de dalende oplages begrip voor dat ingrijpende<br />

maatregelen nodig waren”. Ook binnen de drukkerij<br />

was er medio <strong>2005</strong> discussie over de defi nitieve titels, die de<br />

werktitel Randstadkrant moesten vervangen. Ruud: “Men<br />

vond het op dat moment jammer dat de regionale titels werden<br />

overschaduwd door de hoofdtitel AD”.<br />

Het is allemaal erg vlug gegaan. Ruud de Klerk herinnert zich<br />

nog als de dag van gisteren dat <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West,<br />

het Grafi sch bedrijf Rotterdam en PCM distributie opdracht<br />

kregen een technische opzet te maken voor de nieuwe krant.<br />

“Dat ging van: wij leveren om kwart over elf de pagina’s en<br />

jullie zorgen dat er vanaf 1 september een krant op tabloidformaat<br />

bij de abonnees komt”.<br />

De hele drukkerijplanning moest op de schop. Alle automatismen<br />

en vaste werkmethoden werden anders. Terugblikkend<br />

op de aanloop naar 1 september constateert De Klerk dat het<br />

voor lang niet iedereen eenvoudig is geweest. Bij zijn drukkerij<br />

hield iedereen zijn baan. Bij de uitgeverijen moesten echter<br />

mensen weg. “Onze gesprekspartners bouwden samen met<br />

ons aan een nieuw bedrijf terwijl ze zelf niet zeker waren van<br />

hun toekomst”.<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West drukt de hele landelijke oplage<br />

van het AD en zowel de ochtend- als middageditie van de<br />

Haagsche Courant. De overige kranten worden in Rotterdam<br />

gedrukt.<br />

De datum 31 augustus zal Ruud de Klerk niet snel vergeten.<br />

Op die dag moest eerst de krant in de oude vorm worden<br />

vervaardigd en even later moest een totaal nieuwe krant op<br />

een ander formaat worden gedrukt. Hij geeft toe een zucht<br />

van verlichting te hebben geslaakt toen de eerste tabloidkranten<br />

te voorschijn kwamen. Hij zegt: “Wij hebben als<br />

drukkerij een goede start gehad”. De kinderziektes zaten in<br />

de paginastroom en de opmaak. Maar ook dat liep binnen de<br />

kortste keren goed.<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

In Best: nieuwe<br />

toekomst met Osiris<br />

23<br />

In <strong>2005</strong> heeft WGG voorbereidingen getroffen voor de vernieuwing<br />

van de productiecapaciteit in Zuid. Het project, dat<br />

Osiris heet, heeft betrekking op de bestaande drukkerijen in<br />

Best en Breda.<br />

De drukkerij van <strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk is verouderd en<br />

voldoet niet meer aan de eisen die binnen <strong>Wegener</strong> worden<br />

gesteld bij het uitgeven en vervaardigen van dagbladen en<br />

huis-aan-huiskranten. Door de integratie van de drukkerij van<br />

Breda in die van Best, de algehele vernieuwing van de productieapparatuur<br />

en herinrichting van de organisatie wordt<br />

meer effi ciëntie bereikt. Verder kunnen daardoor dagbladen<br />

en huis-aan-huiskranten worden vervaardigd die voldoen aan<br />

het ‘Productconcept Zuid’, de nieuwe productspecifi caties van<br />

de <strong>Wegener</strong>- uitgevers.<br />

In de eerste helft van <strong>2005</strong> is dit nieuwe productconcept door<br />

een werkgroep onder leiding van Raad van Bestuurslid Freek<br />

Busweiler uitgewerkt. Het productconcept geeft aan hoe de<br />

kranten er in toekomst uit moeten zien en dus ook welke<br />

eigenschappen de drukkerij daarvoor moet hebben.<br />

Eind <strong>2005</strong> heeft de RvB de voorgestelde aanpak goedgekeurd.<br />

Er zijn twee aparte deelprojecten, waarvan het ‘Project<br />

Realisatie’ de bouw van de nieuwe drukkerij zal regelen en<br />

het ‘Project Personeel’ de organisatie opzet. Het project dient<br />

als blauwdruk voor de toekomstige vernieuwing van de drukkerijen<br />

in Oost.<br />

Het ‘Project voor de Realisatie’ is gericht op het ontwerpen<br />

en realiseren van compleet werkende processen en niet alleen<br />

van systemen. Door samen met de bemanning de werkwijze,<br />

normen en procedures vast te stellen, worden aanloopproblemen<br />

voor een groot deel voorkomen. Daarmee is de betrokkenheid<br />

en inbreng van de bemanning optimaal.<br />

Het project brengt veel technologische vernieuwingen met<br />

zich mee. Daarom krijgen opleiding en instructies veel aandacht.<br />

Voorbeelden van dergelijke vernieuwingen zijn: digitale<br />

inktwerken, ‘closed loop’ densiteitsregelingen en automatisch<br />

rollentransport.<br />

De integratie van twee drukkerijen in één betekent dat minder<br />

personeel nodig is. Het Project Personeel zal zorgen voor<br />

selectie en benoeming en de zorgvuldige begeleiding van<br />

boventallige medewerkers.<br />

Het is de bedoeling dat rond de zomer van 2006 de meeste<br />

specifi caties zijn uitgewerkt, zodat de apparatuur in het<br />

najaar kan worden besteld. In het najaar van 2008 zullen de<br />

eerste nieuwe persen in Best operationeel zijn.


Angelina maakt processen beheersbaar<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente (WNT) had een primeur. In de<br />

persoon van Angelina Schoonewille kreeg de drukkerij de<br />

eerste vrouwelijke Manager Grafi sch Bedrijf binnen <strong>Wegener</strong><br />

in huis. Op de vraag waarom ze voor die functie werd uitverkoren<br />

antwoordt Angelina: “Een lastige vraag om zelf te<br />

beantwoorden. Maar ik denk dat ik als voordeel had dat ik<br />

de organisatie en de processen goed ken. Bovendien heb ik<br />

veel ervaring met ‘World Class Manufacturing’ (WCM). En<br />

daar komt nog bij dat ik als geboren Drent ook goed pas bij<br />

de nuchtere tukkersmentaliteit: doe maar gewoon dan doe je<br />

gek genoeg”.<br />

Angelina studeerde Technische Bedrijfskunde, richting Civiele<br />

Techniek aan de Universiteit Twente in Enschede. In 2000<br />

begon ze haar loopbaan bij <strong>Wegener</strong> en zette ze als projectmedewerker<br />

Polaris twee jaar lang haar tanden in de bouw<br />

van de nieuwe drukkerij in Leidschendam. Vervolgens maakte<br />

ze als managementtrainee kennis met verschillende bedrijfsonderdelen<br />

van <strong>Wegener</strong>. Haar specialiteit is het zo beheersbaar<br />

mogelijk maken van de verschillende bedrijfsprocessen.<br />

Het is dan ook niet onlogisch dat Angelina de introductie<br />

van het grote ‘verbeterproject’ van de drukkerijen ‘World<br />

Class Manufacturing‘ ging coördineren. In 2004 werd WCM<br />

overal ingevoerd. In <strong>2005</strong> werd het systeem gemeengoed.<br />

De medewerkers zijn inmiddels enthousiast over de behaalde<br />

resultaten. <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep koos bij de invoering<br />

voor Adviesbureau Blom Consultancy, dat al een jaar of tien<br />

ervaring heeft met het systeem. De <strong>Wegener</strong>-medewerkers<br />

keken ondermeer bij pasta- en sauzenfabrikant Heinz, waar<br />

ze zagen dat alle verbeterprocessen duidelijk zichtbaar op de<br />

prikborden hingen. Angelina Schoonewille: “In één oogopslag<br />

zie je wat en hoe er verbeterd wordt. Zonder moeilijke<br />

theorieën. Het systeem sluit naadloos aan bij onze mensen,<br />

die praktisch zijn ingesteld”.<br />

De minder rooskleurige economische situatie was ondermeer<br />

aanleiding om te zoeken naar een passende verbetermethode.<br />

De kracht van WCM is volgens Angelina dat de mensen in<br />

de praktijk samen met oplossingen komen. Op alle zes druklocaties<br />

begeleidde een facilitator het WCM-proces. Angelina<br />

coördineerde het geheel. Adviesbureau Blom verdween zoals<br />

afgesproken steeds meer naar de achtergrond.<br />

Angelina Schoonewille tussen ‘haar’ mannen<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

25<br />

Belangrijk bij het systeem is volgens Angelina dat men op<br />

managementniveau doelgericht werkt. De vraag ‘wat wil je<br />

met de locatie bereiken?’ dient duidelijk te worden beantwoord.<br />

Even belangrijk is een antwoord op de vraag wat men<br />

vooral niet gaat doen. Via de borden wordt het hele proces<br />

zichtbaar gemaakt voor een ieder. En het mooie is dat je bij<br />

collega’s in andere <strong>Wegener</strong>drukkerijen in één oogopslag<br />

kunt zien aan welke verbeteringen ze daar werken.<br />

Waar moet je met name aan denken als je het hebt over<br />

die verbeteringen? Angelina: “Goede voorbeelden zijn de<br />

inschietreductie en kwaliteitsverbetering. Daarmee krijg je<br />

direct zichtbare besparingen en verbeteringen. Maar ook de<br />

tevredenheid van de medewerkers is een item dat beïnvloedbaar<br />

en meetbaar is”. Angelina: “Door de doelstelling: continue<br />

verbetering, is een ieder bezig om de verliezen binnen<br />

het productieproces in het eigen bedrijf weg te nemen”.<br />

Hoe ziet het ideaalbeeld er uit? Angelina: “Dan zie ik een<br />

drukkerij waar zonder kwaliteitsverlies, storingsvrij geproduceerd<br />

wordt tegen zo laag mogelijke kosten en waar mensen<br />

met plezier werken”. Het is geen utopie, gezien de resultaten<br />

die nu al zijn behaald. Door de verbeterteams multidisciplinair<br />

te formeren leert men van elkaar. Bepaalde problemen<br />

kunnen veelal negatieve effecten hebben op andere afdelingen.<br />

Door samen aan de oplossing van problemen te werken<br />

wordt een sterke band gecreëerd, waardoor niemand het<br />

idee heeft aan de zijlijn te staan. Uiteindelijk zal WCM leiden<br />

tot verbetering van alle processen, waardoor een hoger prestatieniveau<br />

wordt bereikt.


Jaap Jager<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

ICTK levert huzarenstukje bij joint venture<br />

De klok rond werken. Wekenlang in een hotel bivakkeren.<br />

Geen of een kortere vakantie. En dan samen aan het eind<br />

constateren dat de klus is geslaagd. Zo verliep de ICTK-inzet<br />

voor het joint venture project. Zeer veel ICTK-ers hebben zich<br />

ervoor ingezet. Op een zodanige wijze dat volgens projectleider<br />

Jaap Jager sommigen na afl oop afkickverschijnselen<br />

hadden. Hij zegt: “Als je zo lang op de toppen van je kunnen<br />

en onder spanning hebt gewerkt, is het vanzelfsprekend dat<br />

je even moet wennen als je je normale werkzaamheden weer<br />

moet opnemen”.<br />

Jaap werkt al sinds 1988 bij <strong>Wegener</strong>. Hij begon ooit bij<br />

Dagblad Tubantia in Enschede en was als een van de projectmanagers<br />

van ICTK verantwoordelijk voor de implementatie<br />

van het redactionele systeem (Hermes) bij AD NieuwsMedia.<br />

Jaap: “Op 17 maart <strong>2005</strong> kregen we de opdracht om zo<br />

spoedig mogelijk in Rotterdam een testomgeving voor<br />

Hermes op te zetten. Met stoom en kokend water is dat<br />

gelukt binnen anderhalve week. Daar hebben we via een<br />

testserver met een aantal werkplekken de medewerkers leren<br />

werken met het Hermes redactiesysteem. Let wel, dat moest<br />

allemaal gebeuren naast de dagelijkse werkzaamheden. Ook<br />

hadden de meeste redactionele benoemingen pas plaats<br />

medio augustus, waardoor we al snel van de ideale trainingsplanning<br />

moesten afwijken”.<br />

In de maanden mei en juni werden de door ICTK<br />

Infrastructuur tijdig opgeleverde omgevingen (test, acceptatie,<br />

productie en uitwijk) in Eindhoven bij Atos ingericht en werden<br />

de interfaces (onder andere persbureaus, advertenties,<br />

online-feed, beeldfl ow) functioneel afgestemd en technisch<br />

ingericht. In die periode kreeg ook de samenwerking met de<br />

andere ICT-leverancier, Getronics PinkRoccade, vorm.<br />

In juli werd zoveel mogelijk op volle kracht doorgewerkt,<br />

maar tegelijkertijd werd duidelijk dat het zwaartepunt van het<br />

project toch vooral in de laatste maand zou komen te liggen.<br />

Dat gold voor vele onderdelen in het project, maar specifi ek<br />

voor de inrichting van de portal, training van meer dan 600<br />

gebruikers en de inrichting van MAM (Media Asset Manager),<br />

een nieuwe Hermes-module waarin onder andere tekst, beeld<br />

en pagina’s worden gearchiveerd. Jaap: “Dat is een fantastisch<br />

nieuwe applicatie, maar het bleek dat er nog heel wat<br />

schroeven en moertjes moesten worden aangedraaid om tot<br />

fi jnafstelling te komen”.<br />

In augustus en tijdens de eerste dagen van september is<br />

volgens Jaap door velen binnen en buiten ICTK een bijkans<br />

onmogelijke klus geklaard. Door de week en in het weekein-<br />

27<br />

de werd gewerkt aan proefkranten en het afconfi gureren en<br />

afi nstalleren van de totale omgeving. Tot letterlijk in de laatste<br />

uren van de livegang zijn fouten hersteld. En dat leidde er toe<br />

dat op het moment van de eerste productie geen serieuze<br />

technische problemen meer voorkwamen. Toch was het op<br />

de eerste productie-avond en -nacht nog heel spannend.<br />

Jaap: “We vonden het dan ook niet leuk dat ’s morgens op<br />

het nieuws werd vermeld dat er nog wel wat technische problemen<br />

waren geweest. Het ging daarbij evenwel vooral om<br />

zaken die te maken hadden met het beeld van de krant”.<br />

Terugblikkend op de klus zegt Jaap: “Dit is waarschijnlijk<br />

nog nooit vertoond in Nederland. Van de een op de andere<br />

dag is op 1 september <strong>2005</strong> door een nieuwe organisatie<br />

met behulp van nieuwe ingevoerde systemen een compleet<br />

nieuwe krant verschenen op een ander formaat. Vanaf dat<br />

moment werkte men dus met de nieuwe, door ICTK geïmplementeerde<br />

automatiseringssystemen. Dat geldt voor de<br />

redactie maar uiteraard ook voor bijvoorbeeld de oplage-,<br />

advertentie- en fi nanciële afdelingen. Ook in die sectoren is<br />

door ICTK hetzelfde kunstje gefl ikt. Het netwerk is overgedragen<br />

aan Getronics PinkRoccade en de netwerken van AD en<br />

de <strong>Wegener</strong>uitgeverijen zijn aan elkaar gekoppeld. Als je er<br />

op terugkijkt dan kun je slechts constateren dat het een zeer<br />

uitdagende klus was, waar een ieder die er aan heeft meegewerkt<br />

met voldoening op kan terugkijken. Een klus, die je als<br />

automatiseerder graag op je cv wilt hebben”.


Uitbesteding Werkplekdienstverlening<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV en Getronics PinkRoccade hebben<br />

op 15 december <strong>2005</strong> een intentieverklaring getekend over<br />

de uitbesteding van de werkplekken en werkplekdiensten. De<br />

werkplekdiensten zijn momenteel ondergebracht bij <strong>Wegener</strong><br />

ICT Kranten BV.<br />

De maanden daarna is hard gewerkt om deze intentieverklaring<br />

om te zetten in een contract. Om bepaalde arbeidsvoorwaardelijke<br />

gevolgen van de samenwerking voor de<br />

betrokken medewerkers van <strong>Wegener</strong> te regelen, is een<br />

sociaal protocol opgesteld tussen Getronics PinkRoccade, de<br />

vakbonden (De Unie, FNV Kiem en CNV Dienstenbond) en<br />

<strong>Wegener</strong> ICT/K.<br />

Bij deze uitbesteding zijn 65 medewerkers van <strong>Wegener</strong><br />

betrokken. De medewerkers gaan van rechtswege over<br />

naar Getronics PinkRoccade. Dit geschiedt op basis van<br />

een gelijkwaardig arbeidsvoorwaardenpakket op Getronics<br />

PinkRoccade voorwaarden.<br />

Aan het einde van het eerste kwartaal in 2006 zijn de vakbonden<br />

na een ledenraadpleging akkoord gegaan met het<br />

<strong>Sociaal</strong> Protocol dat van toepassing is bij de overgang van de<br />

medewerkers van ICT/K naar Getronics PinkRoccade en heeft<br />

de ondernemingsraad van <strong>Wegener</strong> ICT/K onder voorwaarden<br />

geadviseerd tot uitvoering over te gaan van het uitbesteden<br />

van de werkplekken en werkplekdiensten. De overdracht<br />

van de activiteiten van <strong>Wegener</strong> aan Getronics PinkRoccade<br />

gebeurt in het 2e kwartaal 2006. De samenwerking is dan<br />

operationeel.<br />

Actuele software<br />

Op de vraag wat de gebruikers merken van de nieuwe<br />

situatie antwoordt IT Service manager Gijs van Oorschodt:<br />

“Iedereen krijgt de meest actuele software. Dus Windows XP<br />

en Offi ce 2003. De meeste gebruikers hebben nu Windows<br />

NT/98/95 of Offi ce 2000 of zelfs Offi ce97. Daarnaast krijgen<br />

de gebruikers de beschikking over de benodigde businessapplicaties.<br />

André Schonewille, manager exploitatie-unit legt uit dat de<br />

gebruiker binnen het nieuwe concept bepaalde problemen<br />

zelf kan oplossen. De gebruiker zal daardoor aanzienlijk<br />

minder de servicedesk hoeven te bellen. Dat is ook niet zo<br />

verwonderlijk als je weet dat de onbetwiste nummer één van<br />

André Schonewille en Gijs van Oorschodt<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

29<br />

de hulpvragen luidt: ‘Ik ben m’n password vergeten’. Met<br />

name na de vakantie komt dat vaak voor. Standaardisatie is<br />

het trefwoord bij de uitlevering van de nieuwe apparatuur<br />

en software. Alles wordt geautomatiseerd. De budgethouder<br />

kan via on-line invulformulieren een pc, compleet met de<br />

gewenste applicaties bestellen. Nadat de pc fysiek is geplaatst<br />

wordt de software automatisch gedownload.<br />

In 95 procent van de gevallen gaat het om een zogenoemde<br />

gesloten werkplek. Dat wil zeggen dat het onmogelijk wordt<br />

om er software op te zetten die niet door de budgethouder<br />

is aangevraagd. Dat heeft volgens Gijs van Oorschodt tot<br />

gevolg dat geen misbruik meer kan worden gemaakt van<br />

softwarelicenties. Ook zullen er minder storingen optreden en<br />

wordt de kans op virussen kleiner.<br />

Voordeel van de nieuwe situatie is ook dat fl exibel kan<br />

worden omgegaan met de werkplekken. Is een werkplek<br />

niet meer nodig, dan kan hij worden teruggegeven aan GPR,<br />

waarna de doorbelasting direct stopt. Voordeel is ook dat de<br />

gebruiker overal kan inloggen.<br />

In totaal worden 4300 werkplekken vernieuwd. De hele operatie<br />

moet op 1 oktober 2006 zijn afgerond.


<strong>Wegener</strong> DM<br />

ontwikkelt<br />

sales cultuur<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland heeft eind 2004 een sales trainee<br />

programma in gang gezet met het doel om het bedrijf in<br />

<strong>2005</strong> te verrijken met jonge talentvolle sales professionals,<br />

waarbij ook een aantal nevendoelstellingen konden worden<br />

gerealiseerd. Die nevendoelstellingen waren onder meer<br />

gericht op het ontwikkelen van een sales cultuur waarbij<br />

‘breed verkopen’ als logisch wordt ervaren en tenslotte het op<br />

termijn beter kunnen beheersen van de salariskosten.<br />

Per 1 februari <strong>2005</strong> traden hiertoe drie jonge HBO’ers bij<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland in dienst als sales trainee; alledrie<br />

jonge, onervaren, maar zeer enthousiaste mensen die goed<br />

pasten in het profi el van de <strong>Wegener</strong> DM kernwaarden. De<br />

trainees Ingrid Eijsbouts, Natascha Sparbier en Wouter de<br />

Vries werden intern getraind en rouleerden tussen de sales<br />

teams, waardoor zij door verschillende collegae werden<br />

gecoacht. Daarnaast kregen zij specialistische kennis overgebracht<br />

door de Business Development Managers. De trainees<br />

startten met telefonische verkoop van relatief eenvoudige<br />

producten. In de loop van het jaar groeiden ze toe naar complexere<br />

klantoplossingen.<br />

Het Sales management verwoordde het bij de evaluatie van<br />

hun bevindingen aan het eind van het jaar als volgt: ‘Het<br />

systeem van sales traineeships biedt goede mogelijkheden om<br />

nieuwe collegae te vormen, te ontwikkelen en te enthousiasmeren.<br />

Het was een zeer zinvolle ervaring die moet worden<br />

voortgezet”. Er werd bovendien een aantal tips voor de<br />

toekomst gegeven, zoals het aanstellen van een eigen mentor<br />

voor elke trainee. Tevredenheid heerste over het bereikte<br />

niveau. De trainees hebben alledrie een vervolgfunctie gekregen<br />

binnen de organisatie.<br />

Wouter de Vries, Ingrid Eijsbouts en Natascha Sparbier<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

Fedaso Nederland BV<br />

verkocht<br />

31<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV verkocht medio <strong>2005</strong> haar<br />

100% deelneming in Fedaso Nederland BV aan het zittende<br />

management, Cruijsbergs Beheer BV. Daarmee behoort<br />

Fedaso Nederland tot de DDC-groep (Direct Data Capture).<br />

De DDC-groep is wereldwijd actief op het gebied van data<br />

capture (gegevensvastlegging door middel van intypen, data<br />

entry, intelligente inleesapparatuur, data scanning). De reden<br />

voor de verkoop was dat data entry activiteiten niet meer tot<br />

de kernactiviteiten van WDM behoren.<br />

In december <strong>2005</strong> heeft Fedaso Nederland BV haar naam<br />

veranderd in DDC Europe BV. Bij de verkoop waren ongeveer<br />

60 medewerkers betrokken: vast personeel, oproepkrachten,<br />

fl exwerkers en thuiswerkers. De Ondernemingsraad heeft<br />

positief geadviseerd met betrekking tot de voorgestelde<br />

aandelentransactie. Met de verkoop aan het management<br />

en de toetreding tot de DDC-groep is Fedaso Nederland BV<br />

onderdeel geworden van een sterk internationaal concern<br />

met data entry als core business.


<strong>Wegener</strong> DM maakt<br />

activiteiten transparant<br />

Bij <strong>Wegener</strong> DM doet men er alles aan om de slaagkansen<br />

in de markt te vergroten. De activiteiten worden transparant<br />

gemaakt, zodat men van elkaar weet welke projecten er<br />

lopen. Het wiel hoeft immers niet opnieuw te worden uitgevonden.<br />

Onder de naam <strong>Wegener</strong> DM Essential Projects (WEP)<br />

is een nieuw internationaal managementbeleid gestart.<br />

In de loop van <strong>2005</strong> is een aantal doelen bereikt. Johan<br />

Vanwelkenhuysen, project director van <strong>Wegener</strong> DM, legt<br />

uit dat het uitgangspunt is dat schaalgrootte voordelen moet<br />

brengen en dat professioneel management zowel moet zorgen<br />

voor het continu evalueren en selecteren van projecten<br />

met de grootste meerwaarde als voor het sneller afronden<br />

van projecten. En dat levert weer meer inkomsten op.<br />

Elke <strong>Wegener</strong> DM vestiging heeft een Project Review Board,<br />

waarin directieleden zitten. In hun maandelijks overleg nemen<br />

ze het hele portfolio (klanten en interne projecten) onder de<br />

loep. Er wordt dan gekeken of de projecten goed lopen, of<br />

capaciteitsproblemen worden aangepakt. De business case<br />

wordt geherwaardeerd en waar nodig wordt besloten een<br />

project te versnellen, te stoppen dan wel een andere prioriteit<br />

te geven.<br />

Zo’n Project Review Board bestaat ook op divisieniveau. Daar<br />

krijgt het hele portfolio van internationale projecten aandacht.<br />

Projecten binnen één vestiging van meer dan 50.000<br />

euro worden ook op divisieniveau afgestemd. Als bijvoorbeeld<br />

in Nederland een project begint voor de selectie en implementatie<br />

van een fi nancieel systeem en in België ziet men<br />

daar wel brood in, maar met minder urgentie, dan wordt het<br />

project in Nederland met voorrang gerealiseerd. Vervolgens<br />

wisselen de Nederlandse medewerkers kennis en ervaring uit<br />

met de Belgische collega’s.<br />

Eind <strong>2005</strong> waren meer dan honderd medewerkers getraind<br />

in WEP. Hierdoor kwam een natuurlijke informatiestroom op<br />

gang. Het systeem wordt nu in alle vestigingen en op divisieniveau<br />

gehanteerd. Volgens Johan Vanwelkenhuysen is het een<br />

ideaal systeem om rendementen te verbeteren en de prestaties<br />

van de ondernemingen op te vijzelen. Er zijn inmiddels<br />

al voorbeelden van een succesvolle werking. Voor een grote<br />

klant werd een deelproject volgens de WEP-techniek opgezet.<br />

Men leverde het project op tijd op en bleef onder het budget.<br />

>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />

32


Centrale ondernemingsraad:<br />

brede discussie over koers<br />

De hoofdmoot in <strong>2005</strong> was voor de centrale ondernemingsraad<br />

(COR) het inbrengen van de werkmaatschappij Utrechts<br />

Nieuwsblad | Haagsche Courant BV (UN|HC) in een samen<br />

met PcM Uitgevers BV op te richten joint venture en de<br />

consequenties daarvan voor (onderdelen van) Koninklijke<br />

<strong>Wegener</strong> NV. Voordat de centrale ondernemingsraad tot een<br />

oordeel kon komen, is veel overleg gevoerd met externe deskundigen<br />

op fi nancieel, organisatorisch en mediaterrein, met<br />

interne organen als ondernemingsraden, redactieraden en<br />

-commissies en met de leiding van het concern. Via een kleine<br />

delegatie heeft de COR een belangrijke inbreng geleverd aan<br />

de totstandkoming van een sociaal plan voor de sociale en<br />

personele consequenties voor het personeel van UN|HC en<br />

de Algemene Media Groep (de inbreng van PcM in de joint<br />

venture).<br />

De centrale ondernemingsraad heeft in <strong>2005</strong> zijn relatie met<br />

de Raad van Commissarissen verder ingevuld. Stonden de<br />

eerste bijeenkomsten (in 2004) vooral in het teken van kennismaken<br />

en oriëntatie, in <strong>2005</strong> had een bijeenkomst plaats<br />

die een indringende en brede discussie over de toekomst van<br />

het concern als hoofdonderwerp had. Er werd met name<br />

uitgebreid en diepgaand gesproken over de ontwikkelingen<br />

op mediagebied en over de koers die <strong>Wegener</strong> daarbij vaart.<br />

De COR kijkt met voldoening terug op deze bespreking, die<br />

een informeel karakter had en waarbij commissarissen hun<br />

persoonlijke kijk op de zaken niet onbesproken lieten. De<br />

COR ging akkoord met de herbenoeming van de heer jhr. drs.<br />

R.W.F. van Tets, voorzitter van de Raad van Commissarissen.<br />

In <strong>2005</strong> is de centrale ondernemingsraad (opnieuw) zeer druk<br />

geweest met – soms niet voorziene – ontwikkelingen en de<br />

afhandeling daarvan. Dat heeft bij tijd en wijle veel gevraagd<br />

van de tijd en de energie van de COR-leden en in de meeste<br />

gevallen ook van collega’s en afdelingen om de veelvuldige<br />

afwezigheid op te vangen. Alleen door deze medewerking<br />

kon de medezeggenschap ook in <strong>2005</strong> adequaat functioneren.<br />

Op fi nancieel gebied heeft de centrale ondernemingsraad<br />

zich vooral laten horen bij een wijziging in het fi nancieringsarrangement<br />

met de bank. Dat gebeurde bij de begroting,<br />

bij het investeringsprogramma, bij de jaarrekening en bij de<br />

gang van zaken per kwartaal. Bij de jaarlijkse bespreking van<br />

>>><br />

33<br />

het strategische beleid van het concern heeft de centrale<br />

ondernemingsraad niet alleen de ideeën van de Raad van<br />

Bestuur beoordeeld, maar vooral ook zijn eigen zicht en<br />

standpunt op mogelijke toekomstige ontwikkelingen in de<br />

meest brede zin over het voetlicht gebracht. Dat laatste geldt<br />

zeker ook voor het sociaal beleid van de onderneming, dat<br />

elk jaar bij de bespreking van het sociaal jaarverslag intensief<br />

aan de orde komt.<br />

Op sociaal terrein is de centrale ondernemingsraad, bijna<br />

traditiegetrouw, erg actief geweest. De COR heeft een grote<br />

inbreng gehad in de totstandkoming van de gedragscode<br />

van het concern, de klokkenluidersregeling, het reglement<br />

vertrouwenscommissie, het reglement klachtencommissie,<br />

het protocol voor gebruik van internet en e-mail en in de harmonisatie<br />

van de regelingen op het gebied van bedrijfshulpverlening.<br />

In het jaar <strong>2005</strong> heeft de COR zijn gesprekken met<br />

de arbodiensten ArboNed en Arbo Unie voortgezet. Mede<br />

om goed beslagen ten ijs te komen bij een verlenging van de<br />

contracten met deze beide diensten.<br />

Op het vlak van de bedrijfsvoering stemde de centrale ondernemingsraad<br />

in met de inrichting van een centrale organisatie<br />

voor de aansturing van <strong>Wegener</strong>-brede activiteiten op advertentioneel<br />

terrein zowel in print als online.<br />

Het overleg over een adviesaanvraag inzake het centraliseren<br />

van het leeuwendeel van de advertentievervaardiging en -verwerking<br />

bij de dagbladen was aan het eind van het verslagjaar<br />

nog niet afgerond.<br />

Scholing en vorming stonden in <strong>2005</strong> hoog in het vaandel<br />

van de centrale ondernemingsraad. Een aantal COR-leden<br />

bezocht seminars over een thema dat in het brandpunt van<br />

de belangstelling stond en gaf de opgedane kennis door aan<br />

de collega’s. Veel tijd werd gestoken in een initiatief om te<br />

komen tot een beleidsvisie op human resources management<br />

(HRM), waarvoor een cursus werd gevolgd met een externe<br />

deskundige. Een HRM-beleid, waarbij het personeel een<br />

meer centrale rol speelt in productieprocessen, is één van de<br />

hoofdpunten in de missie van de COR. Naar verwachting kan<br />

dit initiatief van de COR in 2006 tot afronding komen.


In <strong>2005</strong> werden bij de meeste werkmaatschappijen verkiezingen<br />

voor de ondernemingsraad gehouden. Dat leidde tot<br />

vijf nieuwe leden van de centrale ondernemingsraad, van wie<br />

er drie al eerder lid waren van de COR. Na een afwezigheid<br />

van vijf jaar is er ook weer een ondernemingsraad voor de<br />

holding en BD-IM ingesteld.<br />

Voor de COR ging in <strong>2005</strong> een lang gekoesterde wens in<br />

vervulling: er werd een geheel nieuw gebouwde intranetsite<br />

in gebruik genomen. Daarnaast stak de COR veel energie in<br />

de communicatie met de medewerkers via de <strong>Wegener</strong> Krant,<br />

nieuwsbrieven en veel bijeenkomsten met andere medezeggenschapsorganen<br />

binnen het concern.


COR-leden


Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

Ontwikkeling (toekomstig) management van<br />

<strong>Wegener</strong><br />

<strong>Wegener</strong> stelt er groot belang in om haar managers en toekomstige<br />

managers goed toe te rusten voor hun taak. Het<br />

zijn roerige tijden waarin het uitgeefvak zich de laatste jaren<br />

bevindt. Daarom is het noodzakelijk om, daar waar mensen<br />

het verschil maken, te investeren in de ontwikkeling van die<br />

mensen.<br />

<strong>Wegener</strong> heeft voor haar management en toekomstig management<br />

diverse programma’s ontwikkeld of laten ontwikkelen.<br />

In deze programma’s ligt niet alleen de nadruk op nú te<br />

ontwikkelen vaardigheden en kennis, maar juist ook op wat<br />

in de toekomst belangrijk gaat worden. <strong>Wegener</strong> werkt bij<br />

deze programma’s samen met excellente opleidingsinstit uten<br />

of individuele trainers waarvan de expertise naadloos aansluit<br />

bij de opleidings- en ontwikkelingsvragen die <strong>Wegener</strong> heeft.<br />

Activiteiten in <strong>2005</strong>:<br />

> continuering management traineeleergang;<br />

> WEP-project (WEP: Werkervaringsplaats), Journalistieke<br />

opleidingen die <strong>Wegener</strong> reeds een aantal jaren aanbiedt<br />

aan jonge mensen die hun academische studie hebben<br />

afgerond. Hiermee verzekert <strong>Wegener</strong> zich van de instroom<br />

van jonge, goed opgeleide journalisten bij de dagbladbedrijven;<br />

> start van een salestraineeprogramma, specifi ek bedoeld<br />

voor afgestudeerden op HBO-niveau;<br />

> de kick off, eind <strong>2005</strong>, van de <strong>Wegener</strong> Management<br />

Leergang Advertentiebedrijf, bedoeld voor alle leidinggevenden<br />

binnen het advertentiebedrijf van de Dagbladen;<br />

> Management Course Dagbladbedrijven voor directeuren<br />

uitgevers en hoofdredacteuren.<br />

Voor de Management Course Dagbladbedrijven, is aansluiting<br />

gezocht bij een docent van Insead (een internationaal opleidingsinstituut).<br />

Er is een maatwerkprogramma ontwikkeld<br />

specifi ek voor <strong>Wegener</strong>.<br />

Naast bovenstaande activiteiten, heeft <strong>Wegener</strong> in <strong>2005</strong> drie<br />

managementteamleden vanuit de dagbladengroep een internationaal<br />

programma over uitgeven laten volgen. Het betreft<br />

het Leadersprogramme van SIMI (Scandinavian International<br />

Management Institute). Dit programma richt zich op strategieontwikkeling<br />

én implementatie binnen dagbladuitgeverijen.<br />

De doelgroep is zeer internationaal; er waren deelnemers<br />

uit Europa, de Verenigde Staten en Azië. Naast directeuren<br />

36<br />

uitgevers en hoofdredacteuren, bestaat het internationale<br />

gezelschap verder uit onder andere commercieel eindverantwoordelijken<br />

voor de advertentiemarkt of lezersmarkt.<br />

Het was niet de eerste keer dat medewerkers van <strong>Wegener</strong><br />

deelnamen aan dit programma. In de jaren voorafgaand<br />

aan <strong>2005</strong> hebben in totaal negen deelnemers aan dit<br />

Leadersprogramme deelgenomen.


Management traineeprogramma<br />

De belangrijkste doelstelling voor Management Development<br />

van <strong>Wegener</strong> is het waarborgen van de kwaliteit en kwantiteit<br />

van toekomstig algemeen management. Het management<br />

traineeprogramma levert hieraan een bijdrage door:<br />

> de interesse opwekken bij doelgroepen pas afgestudeerden,<br />

die belangrijk zijn voor <strong>Wegener</strong>, door een actieve<br />

arbeidsmarktbenadering, zoals het verzorgen van workshops<br />

en presentaties op universiteiten;<br />

> het verzorgen van de jaarlijkse instroom van circa zes jonge,<br />

hoogopgeleide mensen;<br />

> een adequate begeleiding en training van deze management<br />

trainees.<br />

Kandidaten voor het traineeprogramma hebben recent<br />

een academische studie afgerond, bij voorkeur in de<br />

richting Bedrijfseconomie, (Technische) Bedrijfskunde of<br />

Communicatiewetenschap. Na jaren in de collegebanken<br />

te hebben gezeten, biedt <strong>Wegener</strong> deze jonge talenten de<br />

mogelijkheid om vanaf de eerste werkdag met hun actuele<br />

kennis en inzichten een bijdrage te leveren aan tal van uitdagingen<br />

waar het concern voor staat. Dit onder het motto<br />

‘learning by doing’.<br />

Doelstelling<br />

De doelstelling van het driejarige programma is deelnemers<br />

stapsgewijs te ontwikkelen. Hiertoe werkt de trainee in het<br />

eerste jaar in twee projecten en vervult in het tweede en<br />

derde jaar één of twee lijnfuncties.<br />

Het projectenjaar biedt de trainee de gelegenheid een goed<br />

inzicht te krijgen in de verschillende bedrijfsonderdelen,<br />

bedrijfsprocessen, producten en diensten. Ook is het de<br />

bedoeling dat de managementtrainee zijn eigen voorkeuren<br />

en kwaliteiten ontdekt. Verder bouwt de trainee een netwerk<br />

op binnen verschillende concernonderdelen. Dit is belangrijk<br />

omdat de trainee zoveel mogelijk zelf invulling moet leren<br />

geven aan zijn of haar (loopbaan)ontwikkeling. Vanuit de<br />

afdeling CP&O geeft Rob Hulleman ze daarbij ondersteuning.<br />

De projecten worden zoveel mogelijk gespreid over de verschillende<br />

activiteiten van het concern. Ook zijn de projecten<br />

divers van aard, zoals: het uitvoeren van een marktonderzoek,<br />

het (mede) opstellen van een businessplan of het uitvoeren<br />

van een organisatie-onderzoek of benchmark.<br />

>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

37<br />

Na het projectenjaar vervult de trainee in de twee daarop<br />

volgende jaren één of twee lijnfuncties. De bedoeling is dat<br />

de managementtrainee gedurende deze periode commerciële<br />

c.q. operationele ervaring opdoet, beleidsmatig werkt en leert<br />

leiding te geven.<br />

Bij de uiteindelijke keuze van een functie wordt zoveel<br />

mogelijk rekening gehouden met de affi niteit en voorkeuren<br />

van betrokken trainee. Hierbij is het ook belangrijk dat in de<br />

functie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig<br />

zijn. Enkele voorbeelden van functies die trainees vervullen:<br />

junior of senior productmanager, projectmanager, accountmanager,<br />

salesmanager, coördinator televerkoop en business<br />

development manager.<br />

Coaching en ontwikkeling<br />

In ieder project of functie stelt de trainee in nauw overleg<br />

met de leidinggevende concrete, meetbare doelstellingen<br />

op. Deze worden periodiek geëvalueerd. Ook is er tijdens<br />

de diverse evaluatiegesprekken uitgebreid aandacht voor de<br />

persoonlijke en professionele ontwikkeling van de trainee.<br />

Zo ondersteunt de direct leidinggevende de trainee bij het<br />

opstellen en realiseren van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan<br />

(POP).<br />

Ook nemen de trainees deel aan de tweejarige Trainee<br />

Leergang, waarin men in totaal acht trainingsblokken van vijf<br />

dagdelen doorloopt. De leergang richt zich ondermeer op het<br />

vergroten van het zelfi nzicht (kwaliteiten en ontwikkelpunten),<br />

het trainen van communicatie- en managementvaardigheden<br />

en het vergroten van de persoonlijke effectiviteit.<br />

Tijdens de trainingsbijeenkomsten wordt geprobeerd zoveel<br />

mogelijk aan te sluiten bij de praktijkervaringen van iedere<br />

trainee.<br />

Evaluatie<br />

Recent hebben de leden van de Raad van Bestuur en een aantal<br />

directeuren het traineeprogramma geëvalueerd. Uit deze<br />

evaluatie is naar voren gekomen dat de jonge professionals<br />

die in de afgelopen vijf jaar zijn ingestroomd de organisatie<br />

nieuw elan hebben gegeven. Zij hebben gezorgd voor een<br />

toegevoegde waarde binnen projectteams en afdelingen. Een<br />

aantal trainees is er inmiddels in geslaagd om een sleutelpositie<br />

binnen het concern te vervullen.


Harold Rimmelzwaan<br />

Op nieuwe koers<br />

Directeuren en hoofdredacteuren die samen praten over<br />

toekomstige kansen en bedreigingen. Het was nog niet eerder<br />

vertoond. Vier dagen lang werden de managers van de<br />

dagbladbedrijven en redacties getraind. De sessies duurden<br />

telkens een hele dag en hadden plaats in de maanden mei,<br />

juni, september en november. Tijdens de laatste bijeenkomst<br />

leverde de aanpassing van de organisatie voldoende gespreksstof.<br />

Automatisch ging men zo over van een strategische<br />

naar een operationele benadering. Stentor directeur Harold<br />

Rimmelzwaan vond dat samen optrekken met de hoofdredacteuren<br />

en samen kijken naar de ontwikkeling van de dagbladen<br />

een unieke ervaring. “De problematiek van de <strong>Wegener</strong><br />

dagbladen paste precies bij de inhoud van de cursus. We<br />

konden hetgeen we hoorden direct spiegelen aan de situatie<br />

bij <strong>Wegener</strong>”.<br />

De cursus werd geleid door Annet Aris, een Nederlandse<br />

van geboorte, adjunct professor bij Insead te Fontainebleau<br />

bij Parijs en partner van McKinsey & Company. Ze schreef<br />

recentelijk samen met een aantal collega’s een boek over<br />

de media-industrie. De inhoud werd gebruikt tijdens de<br />

cursus. Het boek heeft een prominente plaats gekregen op<br />

het bureau van Harold Rimmelzwaan. Hij zegt: “Het boek is<br />

bedoeld als geheugensteuntje, als herinnering aan hetgeen<br />

we hebben opgestoken tijdens die vier trainingsdagen. Want<br />

dit soort dingen dreigt snel te verdampen. Dus af en toe het<br />

boek erbij…”<br />

Annet Aris keek samen met de cursisten naar mondiale<br />

ontwikkelingen in de media. Een sprekend en succesvol<br />

voorbeeld is volgens Rimmelzwaan de Noorse multimediale<br />

uitgever Schibsted. Rimmelzwaan kent het bedrijf al een paar<br />

jaar en zag hoe men in de Noorse onderneming zwaar inzet<br />

op online uitgeefactiviteiten. Maar ook de printactiviteiten<br />

zijn succesvol. Rimmelzwaan: “Het was erg verhelderend om<br />

over dit soort zaken, maar ook over bijvoorbeeld de gratis<br />

tabloids in Frankrijk en Duitsland met de hoofdredacteuren<br />

te brainstormen. We verdiepten ons in vragen als: wat voeg<br />

je toe als bedrijf of verkoop je alleen maar? Uitgeven is<br />

verzamelen, redigeren en verpakken. Of het nu een krant,<br />

tijdschrift, televisieproductie of een muziekdrager is”.<br />

>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

39<br />

De directeuren en hoofdredacteuren moesten ter voorbereiding<br />

op de cursusdagen keurig hun huiswerk maken. Immers,<br />

de cursus moest de deelnemers laten zien waar <strong>Wegener</strong> op<br />

dit moment staat. Rimmelzwaan: “Het was ook het moment<br />

voor een kritische zelfrefl ectie”.<br />

En verder heeft de cursus het saamhorigheidsgevoel vergroot.<br />

Harold Rimmelzwaan: “Dat we samen meer zijn dan alleen<br />

maar zeven dagbladtitels. Ik heb het gezien als een gemeenschappelijke<br />

uitdaging in een tijd waarin de oplages dalen.<br />

We zijn als groep op professionele wijze langs de Europese<br />

media-industrie geleid. De trends die we daarbij zagen, hebben<br />

we samen vanuit alle gezichtshoeken geanalyseerd. Het<br />

is wat mij betreft een goede bijdrage geweest voor mijn werk<br />

bij het project om de dagbladen van <strong>Wegener</strong> een andere<br />

koers te laten varen”.


Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst<br />

Investeren in eigen mensen is voor <strong>Wegener</strong> een belangrijk<br />

item. Daarnaast heeft iedere organisatie regelmatig ‘vers<br />

bloed’ nodig.<br />

Afgelopen jaar hebben de commercieel directeuren van het<br />

advertentiebedrijf van de dagbladen de handen ineengeslagen.<br />

Zij besloten een traineeprogramma te starten om jong<br />

afgestudeerde talenten een loopbaantraject aan te bieden binnen<br />

de advertentiebedrijven van de <strong>Wegener</strong> dagbladen. Deze<br />

salestrainees zijn jonge ambitieuze HBO’ers die in een opleidingsprogramma<br />

toewerken naar een toekomstige functie als<br />

salesmanager. Sommigen van hen hebben al enige werkervaring<br />

op het moment dat zij bij <strong>Wegener</strong> binnenkomen.<br />

Op centraal niveau zijn de krachten gebundeld om gezamenlijk<br />

de aanpak van een salestrainee programma op te zetten.<br />

Voor deze aanpak is gekozen omdat het aantal plekken per<br />

uitgeverij beperkt is. Daarentegen zijn de doorstroommogelijkheden<br />

‘<strong>Wegener</strong>breed’ veel groter. Het programma draait<br />

onder leiding van Joyce Boeijink, opleidingsadviseur bij CP&O.<br />

Met onderstaande tekst is de wervingscampagne rond de<br />

zomer van <strong>2005</strong> van start gegaan:<br />

“Wil je werken bij de grootste uitgever van regionale dagbladen<br />

en huis-aan-huiskranten? Ambieer je een loopbaan in<br />

sales en zie jij jezelf als toekomstig salesmanager? Dan bieden<br />

we je in een tweejarig traineeprogramma de kans om via verschillende<br />

verkoopfuncties hierin te groeien”. De campagne<br />

heeft geresulteerd in een groep van elf salestrainees.<br />

Doelstelling<br />

Doelstelling van het traject is dat de deelnemers zich binnen<br />

het advertentiebedrijf in een periode van twee jaar ontwikkelen<br />

tot accountmanager of productmanager. Vervolgens kan<br />

door middel van een individueel traject de doorgroei tot salesmanager<br />

gerealiseerd worden. Dit alles is natuurlijk afhankelijk<br />

van de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemer.<br />

Opzet<br />

In het traineeprogramma ligt de nadruk op ‘learning by<br />

doing’. Kenmerkend voor het traineeship is de combinatie<br />

van werken, leren in de praktijk en doorgroeien binnen<br />

het bedrijf. De opleiding is het eerste jaar modulair. In<br />

deze periode wordt aandacht besteed aan trainingsdagen,<br />

praktijkdagen, praktijkopdrachten en coaching on the job. In<br />

het tweede jaar van de opleiding wordt - afhankelijk van de<br />

40<br />

individuele behoeften van de trainees - aandacht besteed aan<br />

persoonlijke vaardigheden.<br />

De salestrainee doorloopt allerlei functies binnen het advertentiebedrijf.<br />

Op deze manier ontstaat een goede basis van<br />

waaruit de trainee kan doorgroeien binnen de organisatie.<br />

Een praktijkbegeleider/coach staat hem of haar bij in dit<br />

tweejarig traineeprogramma.<br />

Resultaat<br />

Inmiddels draait het programma een half jaar en zijn de reacties<br />

positief. “Je merkt dat de inzet van jonge enthou siaste<br />

mensen op de werkvloer gewaardeerd wordt en dat men<br />

zich, door te leren in de praktijk, ook makkelijk de kennis,<br />

vaardigheden en cultuur van het bedrijf eigen maakt. Wel<br />

dient er te allen tijde aandacht te blijven voor het enthousiasme<br />

en de gedrevenheid van deze mensen. Daarbij moet<br />

er ruimte zijn om zich verder te ontwikkelen”, aldus Joyce<br />

Boeijink.


Leeftijdsbewust Personeelsbeleid<br />

Onder de titel ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’<br />

is eind <strong>2005</strong> een project gestart met als doel in de komende<br />

planperiode een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen<br />

én te introduceren. Belangrijkste reden hiervoor is<br />

de toenemende vergrijzing van het personeelsbestand van<br />

<strong>Wegener</strong>. Ook bij <strong>Wegener</strong> is de maatschappelijke trend van<br />

vergrijzing van de beroepsbevolking in Nederland duidelijk<br />

merkbaar. De overheid heeft diverse maatregelen getroffen<br />

om de gevolgen hiervan beheersbaar te houden. Het fi nancieel<br />

onaantrekkelijk maken van regelingen die vervroegd<br />

uittreden mogelijk maken, is de meest in het oog springende.<br />

Ook binnen de uitgeverijen en grafi sche bedrijfstak zijn deze<br />

maatregelen duidelijk voelbaar. VUT-regelingen verdwijnen en<br />

daardoor zullen oudere werknemers langer in dienst blijven.<br />

Cijfers uit het sociaal jaarverslag van 2004 bevestigden<br />

reeds het beeld van de vergrijzing onder de werknemers<br />

van <strong>Wegener</strong>: 49% is ouder dan 45 en 33% is ouder dan<br />

50 jaar. In <strong>2005</strong> zijn deze percentages gestegen tot 51%<br />

respectievelijk 35%. Bij sommige onderdelen van het concern<br />

liggen deze percentages zelfs hoger. De verwachting is dat de<br />

gemiddelde leeftijd de komende jaren nog verder zal stijgen<br />

en het aantal oudere werknemers groter wordt. De vergrijzing<br />

binnen <strong>Wegener</strong> en het ontwikkelen van leeftijdsbewust<br />

personeelsbeleid is een belangrijk thema geworden.<br />

Uit diverse publicaties en vakliteratuur blijkt dat er voor de<br />

inhoud van een passend leeftijdsbewust personeelsbeleid<br />

geen kant-en-klaarrecept bestaat. Organisaties dienen zelf<br />

aan de slag te gaan om te analyseren wat de vergrijzing voor<br />

gevolgen heeft en, gelet op hun specifi eke bedrijfsactiviteiten<br />

en natuurlijk de budgettaire mogelijkheden, welke oplossingen<br />

daar het beste bij passen. Vandaar de start van dit project<br />

binnen <strong>Wegener</strong>.<br />

Het project ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’<br />

bestaat in eerste instantie uit een grondige analyse van het<br />

personeelsbestand. Deze analyse bestaat enerzijds uit het in<br />

kaart brengen van het huidige personeelsbestand met een<br />

projectie naar de toekomst, de zogenaamde kwantitatieve<br />

analyse. Zo wordt duidelijk wat de verwachte stijging van<br />

de gemiddelde leeftijd van de werknemers zal zijn en hoe<br />

het percentage oudere medewerkers zich zal ontwikkelen.<br />

Anderzijds wordt ook gekeken naar de vitaliteit van het personeelsbestand,<br />

een meer kwalitatieve analyse. Beide analyses<br />

>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

41<br />

geven input om in diverse verbanden verder te onderzoeken<br />

wat de toegevoegde waarde van leeftijdsbewust personeelsbeleid<br />

voor de oudere medewerkers van <strong>Wegener</strong> kan zijn,<br />

zodat zij in staat worden gesteld langer vitaal en effectief<br />

door te werken.<br />

Gelet op de verschillen in bedrijfsactiviteiten zal elk bedrijfsonderdeel<br />

– binnen gemeenschappelijke kaders – afzonderlijk<br />

met dit project aan de slag gaan. De ervaringen<br />

die daarbij worden opgedaan en de lering die daaruit kan<br />

worden getrokken, zullen permanent worden uitgewisseld en<br />

bijdragen aan het ontwikkelen van de gemeenschappelijke<br />

kaders. Vanwege de fysieke aard en onregelmatigheid van<br />

de werkzaamheden binnen <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep zullen<br />

hier andere aandachtspunten gelden dan bijvoorbeeld bij de<br />

redactie of commerciële afdelingen van de uitgeverijen.<br />

In <strong>2005</strong> is een begin gemaakt met de kwantitatieve analyse.<br />

Verder is bij WHK een training ontwikkeld en van start<br />

gegaan met als thema: ‘Van moeten naar mogen’. Deze training<br />

geldt als pilot in het kader van activiteiten op het gebied<br />

van leeftijdsbewust personeelsbeleid.


Joyce Boeijink<br />

>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />

Management Leergang Advertentiebedrijf<br />

De veranderingsbereidheid en de veranderbaarheid van de<br />

medewerkers vormen een belangrijke sleutel tot succes.<br />

Leidinggevenden kunnen veel succes boeken met hun team<br />

als zij in staat zijn om vanuit heldere doelstellingen hun team<br />

te inspireren, te motiveren en maximaal gebruik te maken<br />

van de capaciteiten van de teamleden. Het is belangrijk dat<br />

managers goed uitgerust zijn voor hun taak en mee gaan in<br />

nieuwe ontwikkelingen.<br />

Vanuit het WAMO (<strong>Wegener</strong> Advertentie Management<br />

Overleg) kwam de opdracht om een management leergang<br />

te ontwikkelen die adequaat inspeelde op nieuwe ontwikkelingen.<br />

Opleidingsadviseur Joyce Boeijink van CP&O is aan de<br />

slag gegaan en het resultaat was de <strong>Wegener</strong> Management<br />

Leergang Advertentiebedrijf. Deze leergang is ontwikkeld om<br />

de leidinggevenden binnen het advertentiebedrijf te ondersteunen<br />

bij het ondernemen van de juiste acties (leiderschap)<br />

en bij het effectief uitvoeren van deze acties (management).<br />

Doelstelling<br />

De doelstelling van deze leergang sluit perfect aan bij hetgeen<br />

<strong>Wegener</strong> wil bereiken, namelijk: professioneel leiderschap<br />

en dito salesmanagement in de advertentiebedrijven<br />

van de dagbladen. Hiervoor is het nodig dat:<br />

> leidinggevenden adequate kennis hebben op het gebied<br />

van management, producten, fi nance & control en CMM<br />

(Customer Marketing Methodiek) én in staat zijn deze kennis<br />

effectief toe te passen;<br />

> leidinggevenden nadrukkelijk het verband zien tussen professioneel<br />

leiderschap/management en verbeterde omzetresultaten.<br />

Het belang hiervan wordt herkend en erkend en<br />

de ambitie dit toe te passen is aanwezig;<br />

> mogelijkheden gecreëerd worden om een breder netwerk<br />

op te bouwen.<br />

Opzet<br />

Het grote verschil met een standaard cursus of training is<br />

dat deze leergang ‘vraaggestuurd’ is opgezet. De dagelijkse<br />

praktijk en de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers<br />

vormen de input voor het programma. Natuurlijk is het zo<br />

dat de echte training gebeurt tussen de trainingsdagen in en<br />

na afl oop van de leergang. De beste leerschool is immers de<br />

dagelijkse praktijk!<br />

43<br />

Het accent ligt op de zelfwerkzaamheid van de deelnemers.<br />

Daarnaast brengt het programma een proces van interne coaching<br />

op gang. Dit betekent dat de commercieel directeuren<br />

en de P&O’ers die verantwoordelijk zijn voor het advertentiebedrijf<br />

hetzelfde programma volgen. Enerzijds doen zij dit om<br />

zelf beter te worden en anderzijds gebeurt dit om hen voor te<br />

bereiden op hun rol als coach.<br />

De rode draad van het programma is het ‘Persoonlijk<br />

Leercontract’. Dit is een document waarin de persoonlijke<br />

leerdoelen en coachingsvragen vastgelegd worden met het<br />

doel om hier in 2006 actief mee aan de slag te gaan. Om<br />

een helder beeld te krijgen van leiderschap en managementkwaliteiten<br />

van de deelnemers worden de competenties<br />

(het geheel van kennis, vaardigheden en inzichten) gemeten<br />

door middel van een zogeheten 360 graden feedback. Bij<br />

deze methodiek geven mensen uit de directe werkomgeving<br />

feedback. Vanuit diverse invalshoeken (bijvoorbeeld vanuit<br />

het perspectief van de manager, een collega of een P&O’er)<br />

krijgt betrokkene een betrouwbaar beeld van het eigen functioneren.<br />

De deelnemer weet wat zijn sterke punten en zijn<br />

verbeterpunten als leidinggevende zijn. Het is geen beoordelingssysteem<br />

maar een instrument om persoonlijke leerdoelen<br />

en coachingsvraagstukken voor de leergang in de dagelijkse<br />

praktijk te bepalen. <strong>Wegener</strong> heeft de 360 graden feedback<br />

in nauw overleg met het adviesbureau GITP toegepast. Meer<br />

informatie over deze methodiek is te vinden op www.GITP-<br />

Focus.com<br />

Resultaat<br />

Deze intensieve leergang van circa negen maanden betekent<br />

een forse investering. Het beoogde resultaat is dat <strong>Wegener</strong><br />

een sterker en meer met elkaar lerend middenmanagement<br />

heeft. De tegenprestatie die van deelnemers verwacht wordt,<br />

is een maximale ‘drive’ om zichzelf als leidinggevende verder<br />

te ontwikkelen en daarmee zichzelf en <strong>Wegener</strong> te laten winnen<br />

in de markt van morgen.


<strong>Wegener</strong> sluit nieuw contract met Arbo Unie<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV streeft naar een concernbreed<br />

Arbobeleid met als speerpunt het verzuimbeheer en –beleid<br />

onder het motto ‘naar meer aanwezigheid en inzetbaarheid’.<br />

De verantwoordelijkheid voor verzuim wordt zoveel mogelijk<br />

neergelegd bij leidinggevenden, waarbij actieve begeleiding<br />

naar een snelle reïntegratie een cruciale rol speelt. De inzet<br />

van de overheid is er de afgelopen jaren op gericht om de<br />

eigen rol en verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers<br />

nadrukkelijk meer inhoud te geven. Met instemming<br />

van de Centrale Ondernemingsraad is per 1 september <strong>2005</strong><br />

een nieuw contract gesloten met de Arbo Unie.<br />

In veel gevallen kan verzuim van medewerkers worden beïnvloed<br />

door de betrokken leidinggevenden, die zich daarom<br />

intensief met begeleiding zullen moeten bezighouden. Dit<br />

betekent onder meer na een ziekmelding frequent contact<br />

onderhouden in een poging het verzuim te beperken en reïntegratie<br />

te bevorderen. De bedrijfsarts zal, vooral bij langdurig<br />

verzuim, de leidinggevende met adviezen bijstaan.<br />

Ziek zijn is niet hetzelfde als arbeidsongeschikt zijn. Iemand<br />

met een gebroken been kan zittend werk doen. Iemand die<br />

zich niet lekker voelt, kan misschien van huis uit werken,<br />

halve dagen komen etc. Leidinggevende en medewerkers<br />

hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zo snel<br />

mogelijk aan het reïntegratieproces te beginnen. Op deze<br />

manier wordt het verzuim tot een minimum beperkt, wat beide<br />

partijen uiteindelijk ten goede komt. De werkgever betaalt<br />

inmiddels de eerste twee jaar van ziekte zelf salaris door aan<br />

de werknemer (1e jaar 100%, 2e jaar 70%) en vervanging<br />

van de WAO door de WIA. Het is voor zowel werkgever als<br />

medewerker van groot belang om bij ziekte zo snel mogelijk<br />

activiteiten te ondernemen gericht op reïntegreren.<br />

Vier fasen<br />

Omdat de situatie binnen de werkmaatschappijen van<br />

<strong>Wegener</strong> wat de aard van de organisatie betreft, het werk<br />

en het verzuimbeleid niet hetzelfde is, is er in samenwerking<br />

met Arbo Unie een zogenoemd vier fasenmodel ontwikkeld.<br />

Afhankelijk van de hoogte van het verzuim in een bepaald<br />

bedrijf en de betrokkenheid van de leiding bij de verzuimbeheersing<br />

zijn vier verschillende pakketten van dienstverlening<br />

samengesteld.<br />

Tijdens de cursus Ziekteverzuimbeheer bij WMM<br />

>>><br />

45<br />

Een onderneming met een relatief hoog ziekteverzuim, waarbij<br />

de bedrijfsarts en P&O het reïntegratieproces voor hun<br />

rekening nemen, kan zo nodig beschikken over een uitgebreid<br />

dienstenpakket van de Arbo Unie. Daaraan hangt uiteraard<br />

een prijskaartje. Bedrijven met een laag verzuim, waarbij<br />

leidinggevenden het voortouw nemen bij de terugkeer naar<br />

de werkplek van de medewerker, nemen minder diensten af<br />

tegen lagere kosten.<br />

Vier fasen dus in variatie van hoog verzuim en weinig<br />

bemoeienis van leidinggevenden (fase 1 uitbesteding) tot de<br />

situatie waarin de leidinggevende volledig de regie in handen<br />

neemt om het verzuim zo kort mogelijk te houden (fase 4<br />

zelfregie).<br />

In overleg met de lokale Ondernemingsraad is in iedere werkmaatschappij<br />

waar Arbo Unie als Arbodienst werkzaam is,<br />

vastgesteld in welke fase van verzuimbegeleiding het bedrijf<br />

zich bevindt. Vervolgens is in overleg met die OR een plan<br />

opgesteld dat er voor moet zorgen dat het bedrijf in kwestie<br />

met ingang van 1 maart 2006 de overstap maakt naar de<br />

volgende fase in het contract, met een bijpassende dienstverlening<br />

van Arbo Unie en een bijbehorend prijskaartje…<br />

Veelal bestaan die plannen uit training voor leidinggevenden,<br />

die gecoördineerd door Concern P&O voor alle bedrijven<br />

wordt georganiseerd, uitgebreide voorlichting voor de<br />

medewerkers en aanpassing van lokale verzuimprotocollen en<br />

administratieve procedures.<br />

Het nieuwe contract met de Arbo Unie is van kracht voor<br />

<strong>Wegener</strong> DM, Eindhovens Dagblad, Brabants Dagblad, BN/De<br />

Stem|PZC, ICT/K, <strong>Wegener</strong> MultiMedia en <strong>Wegener</strong> Grafi sche<br />

Groep met uitzondering van <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West,<br />

Nijmegen en Best.<br />

WHK, De Gelderlander, DTCT en de overige bedrijven hebben<br />

een overeenkomst met ArboNed.


Arbeidsvoorwaarden en regelingen<br />

Nieuwe CAO’s<br />

Tijdens het verslagjaar werden nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten<br />

(CAO’s) afgesloten, die voor bepaalde categorieën<br />

personeelsleden van <strong>Wegener</strong> gelden.<br />

Belangrijkste onderwerpen waarover in de CAO’s afspraken<br />

tot stand kwamen:<br />

> aanvullende verzekeringen op het gebied van de Wet<br />

Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), die per<br />

29 december <strong>2005</strong> in werking is getreden als opvolger van<br />

de WAO.<br />

> vanwege het vervallen van de bestaande VUT- en prepensioenregelingen<br />

als gevolg van overheidsmaatregelen:<br />

overgangsregelingen voor werknemers die per 1 januari<br />

<strong>2005</strong> 55 jaar of ouder waren. Voor degenen die op die<br />

datum jonger dan 55 jaar waren het creëren van mogelijkheden<br />

om in de toekomst in beperkte mate eerder dan op<br />

65-jarige leeftijd te kunnen stoppen met werken.<br />

> in de CAO voor Dagbladjournalisten werd overeenstemming<br />

bereikt over een nieuw loongebouw met bijbehorende<br />

afspraken over de implementatie daarvan.<br />

Voorts werden zowel in de CAO voor Publiekstijdschriftjournalisten<br />

als die voor Vaktijdschriftjournalisten afspraken<br />

gemaakt over een nieuw loongebouw.<br />

> in de verschillende CAO’s werden in het verslagjaar de volgende<br />

algemene loonsverhogingen overeengekomen.<br />

Grafi media CAO<br />

Looptijd 1 februari <strong>2005</strong> tot en met 31 januari 2007<br />

Salarisverhoging per 1 juni <strong>2005</strong> met 1% en<br />

per 1 juni 2006 met 1,5%<br />

CAO voor Dagbladjournalisten<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 juli <strong>2005</strong> met 1% en<br />

per 1 januari 2006 met 1,5%<br />

>>><br />

CAO voor Publiektijdschriftjournalisten<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 juli 2006 met 1,5%<br />

CAO voor Vaktijdschriftjournalisten<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1,25% en<br />

per 1 april 2006 met 1,25%<br />

CAO voor het Boeken- en<br />

Tijdschriftuitgeverijbedrijf<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1,25% en<br />

per 1 april 2006 met 1,25%<br />

CAO voor de Huis-aan-Huisbladjournalisten<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1% en<br />

per 1 april 2006 met 1,5%<br />

CAO voor Nieuwsbladjournalisten<br />

Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />

Salarisverhoging per 1 januari <strong>2005</strong> met 1% en<br />

per 1 januari 2006 met 1,25%<br />

47<br />

Met betrekking tot de <strong>Wegener</strong> Hay salarisschalen heeft de<br />

Raad van Bestuur besloten tot een algemene salarisverhoging<br />

van 1% per 1 juli <strong>2005</strong>.<br />

Spaarloon<br />

In het verslagjaar was de spaarloonregeling meermalen<br />

in het nieuws. Als gevolg van de introductie van de Wet<br />

Kinderopvang is het vanaf 1 januari <strong>2005</strong> voor medewerkers<br />

mogelijk om het spaarloon op te nemen voor de kosten<br />

van kinderopvang. Het gaat hierbij om het 1/3 deel van<br />

de kosten dat ouders geacht worden zelf te betalen. De<br />

Spaarloonregeling is met deze mogelijkheid uitgebreid.<br />

Ook met het per 1 september <strong>2005</strong> vrijvallen van de spaarloontegoeden<br />

over de jaren 2001 tot en met 2004 haalde<br />

de spaarloonregeling het nieuws. Deze vrijval was het gevolg<br />

van een overheidsmaatregel om de economie te stimuleren.<br />

Werknemers konden er vanaf 1 september <strong>2005</strong> dus voor<br />

kiezen het tegoed op te nemen of te laten staan bij de desbetreffende<br />

spaarinstantie.<br />

Salarisadministratie Apeldoorn: vlnr Mar Verburgh, Frank Wesseling, Martin Zwiers, Esther Bronkhorst, Wim Sterkenburg, Jenny Melsbach en Caroline van den Brand


Flexibele arbeidsvoorwaarden (Cafetaria)<br />

<strong>Wegener</strong> kent sinds 2002 een fl exibel arbeidsvoorwaardensysteem.<br />

Hierbij kunnen bronnen (winstdeling, bonusbedragen)<br />

gereserveerd worden als budget voor een aantal doelen. In<br />

<strong>2005</strong> is dit systeem op 2 punten gewijzigd en aangevuld.<br />

Kinderopvang<br />

Met ingang van <strong>2005</strong> kan conform de per 1 januari <strong>2005</strong><br />

in werking getreden Wet Kinderopvang, 1/6 deel van de<br />

werkelijke kosten van kinderopvang als bestemming uit het<br />

budget worden aangemerkt, voor zover dit niet reeds door de<br />

werkgever wordt vergoed. In veel gevallen bestaat reeds een<br />

vergoeding vanuit de CAO of een bedrijfseigen regeling.<br />

Daarnaast kan (een deel van) het budget worden bestemd<br />

voor kinderopvang indien de werkgever van de partner geen<br />

vergoeding geeft voor kinderopvang of als de vergoeding van<br />

de werkgever van de partner minder is dan 1/6 deel van de<br />

kosten. Ook als de partner niet werkt of als de werknemer<br />

geen partner heeft, kan een deel van het budget worden<br />

bestemd voor kinderopvang.<br />

Individueel Pensioen Sparen<br />

In <strong>2005</strong> kon het budget voor het eerst worden bestemd voor<br />

Individueel Pensioen Sparen (IPS). Via IPS biedt de Stichting<br />

Algemeen Pensioenfonds <strong>Wegener</strong> (APW) deelnemers die<br />

pensioen opbouwen volgens de Pensioenregeling van het<br />

APW een vrijwillige bijspaarregeling aan. Medewerkers<br />

kunnen hun budget voor IPS bestemmen via een eenmalige<br />

storting voor IPS. De maximale hoogte van de storting is een<br />

percentage van de APW pensioengrondslag die in de basisregeling<br />

geldt.<br />

In totaal maakten bijna 500 personeelsleden gebruik van de<br />

mogelijkheid om een reservering af te spreken. In het najaar<br />

hadden ruim 350 van hen ook de besteding daarvan gerealiseerd.<br />

Bijna de helft daarvan betrof het de aanschaffi ng van<br />

een fi ets. Ruim 60 personeelsleden benutten de mogelijkheid<br />

van Individueel Pensioen Sparen.<br />

Langdurend zorgverlof<br />

Met ingang van 1 juni <strong>2005</strong> is het recht van een werknemer<br />

op langdurend zorgverlof in de Wet arbeid en zorg opgenomen.<br />

Dit nieuwe onderdeel van deze wet geeft werknemers<br />

het wettelijk recht onbetaald verlof op te nemen om te zorgen<br />

voor een levensbedreigend zieke partner, kind of ouder.<br />

Personeelsleden mogen in het kader van deze regeling gedurende<br />

een periode van twaalf maanden maximaal zes keer de<br />

wekelijkse arbeidsduur opnemen.<br />

Bedrijfshulpverlening (BHV)<br />

Een goede organisatie van bedrijfshulpverlening binnen<br />

<strong>Wegener</strong> zorgt ervoor dat, indien zich een ongeval of cala-<br />

>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />

48<br />

miteit zou voordoen, de directe nadelige gevolgen voor alle<br />

mensen binnen de onderneming minimaal blijven. Dat zijn<br />

niet alleen de eigen medewerkers, maar ook mensen van<br />

buiten, zoals bezoekers.<br />

In dit kader is per 1 oktober <strong>2005</strong> een nieuwe BHV-regeling<br />

geïntroduceerd. Deze nieuwe regeling harmoniseert de oude<br />

<strong>Wegener</strong>- en oude VNU-regeling. De regeling omvat onder<br />

andere een vermelding van de taken van de BHV en voorziet<br />

in vergoedingsbedragen voor personeelsleden die ploegleider<br />

BHV of BHV’er zijn.<br />

Wet verlenging loonbetaling bij ziekte<br />

Vanaf 1 januari 2004 geldt de Wet verlenging loondoorbetaling<br />

bij ziekte. Deze wet houdt in dat een werkgever bij aanhoudende<br />

ziekte van de werknemer twee jaar een loondoorbetalingsverplichting<br />

heeft. Aangezien deze wet 1 januari<br />

2004 in werking is getreden, was <strong>2005</strong> het tweede ziektejaar.<br />

In diverse CAO’s zijn afspraken over deze loondoorbetaling<br />

gemaakt. De hoofdlijn is als volgt:<br />

> in het eerste jaar van ziekte krijgt de werknemer 100%<br />

van het loon doorbetaald dat het personeelslid bij arbeidsgeschiktheid<br />

zou hebben verdiend.<br />

> in de daaropvolgende 52 weken ontvangt de werknemer<br />

70% van het salaris dat hij bij arbeidsgeschiktheid zou<br />

hebben verdiend.<br />

Is de werknemer in het tweede jaar werkzaam, al dan niet<br />

op basis van arbeidstherapie, dan ontvangt hij over die<br />

uren 100% salaris. De werknemer van wie op basis van een<br />

IVA-keuring is vastgesteld dat er geen enkel perspectief is<br />

op terugkeer op de arbeidsmarkt, ontvangt – zonodig met<br />

terugwerkende kracht – over het tweede ziektejaar 100%<br />

loondoorbetaling.<br />

Wet Werk en Inkomen naar<br />

Arbeidsvermogen (WIA)<br />

Als opvolger van de WAO is op 29 december <strong>2005</strong> de Wet<br />

Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen in werking getreden.<br />

Deze wet maakt onderscheid in twee categorieën:<br />

> de regeling Inkomensvoorziening Volledig<br />

Arbeidsongeschikten (IVA);<br />

> de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten<br />

(WGA).<br />

De IVA geldt voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten<br />

in de categorie 80-100%. Werknemers die in deze categorie<br />

vallen, zullen een uitkering ontvangen van 70% van het<br />

laatstverdiende loon. Deze uitkering ontvangen zij tot aan het<br />

65ste levensjaar.


De WGA geldt voor arbeidsgeschikten in de categorie<br />

35-80% en niet duurzaam arbeidsongeschikten in de categorie<br />

80-100%.<br />

Werknemers die in deze categorie vallen ontvangen eerst<br />

een loongerelateerde uitkering. De uitkering wordt daarbij<br />

gebaseerd op 70% van het laatstverdiende loon. Eventuele<br />

inkomsten uit arbeid worden hierbij betrokken op een zodanige<br />

manier dat naarmate de betrokkene meer werkt, het<br />

inkomen (loon plus de uitkering) hoger is.<br />

Na de loongerelateerde periode ontvangt de werknemer een<br />

loongerelateerde loonaanvulling of een vervolguitkering. Dat<br />

is afhankelijk van de vraag of de werknemer in staat is nog<br />

voldoende arbeid te verrichten.<br />

Is de werknemer niet in staat om nog tenminste 50% van<br />

zijn theoretische capaciteit te benutten, dan komt hij in<br />

aanmerking voor een vervolguitkering, die is gebaseerd op<br />

het minimumloon. Het verschil tussen de loongerelateerde<br />

uitkering en deze vervolguitkering wordt het nieuwe WIAhiaat<br />

genoemd.<br />

Voor werknemers die in de categorie 0-35% arbeidsongeschiktheid<br />

komen, is er geen wettelijke regeling meer. De<br />

bedoeling van de wetgever is dat de werkgever deze mensen<br />

in dienst houdt.<br />

Voorbereidingen in verband met<br />

wijzigingen met ingang van 1 januari 2006<br />

De tweede helft van <strong>2005</strong> heeft in belangrijke mate in het<br />

teken gestaan van voorbereidende werkzaamheden in het<br />

kader van wetswijzigingen die per 1 januari 2006 zijn doorgevoerd.<br />

Het gaat hierbij om:<br />

> de Zorgverzekeringswet<br />

Op 1 januari 2006 is de Zorgverzekeringswet in werking<br />

getreden. Deze wet maakt een eind aan het onderscheid<br />

tussen particulier verzekerden en Ziekenfondsverzekerden.<br />

<strong>Wegener</strong> kende tot dan toe een collectieve verzekering<br />

bij GLA voor de particulier verzekerden en de mogelijkheid<br />

voor de Ziekenfondsverzekerden om hun verzekering<br />

daar ook op collectieve voorwaarden af te sluiten. Met de<br />

zorgverzekeraar zijn afspraken gemaakt over een nieuwe<br />

zorgverzekering, die openstaat voor alle medewerkers.<br />

De afspraken behelzen onder andere premiekortingen op<br />

de basisverzekering en op de aanvullende verzekeringen.<br />

Bovendien ontvangen collectief verzekerden bepaalde extra<br />

voorzieningen.<br />

Met name gedurende het laatste kwartaal van <strong>2005</strong> is door<br />

<strong>Wegener</strong> veel aandacht besteed aan informatievoorziening<br />

over de nieuwe Zorgverzekeringswet en het bijbehorende<br />

stelsel van premieheffi ng. Dit gebeurde onder meer<br />

via diverse artikelen in de <strong>Wegener</strong> Krant, uitgaven van<br />

Personeelsinformatie en een toelichting op de salarisstrook<br />

van januari 2006.<br />

>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />

49<br />

> het overhevelen van de premie-inning werknemersverzekeringen<br />

van het UWV naar de Belastingdienst<br />

en de daarmee volledig nieuwe wijze van het doen<br />

van loonaangifte (Walvis)<br />

In overleg met de afdeling salarisadministratie en centraal<br />

applicatiebeheer heeft in <strong>2005</strong> een intensief traject<br />

plaatsgehad met betrekking tot de implementatie van<br />

Walvis en aanverwante wetgeving. Als gevolg van deze<br />

wetgeving (Wet Administratieve Lastenverlichting in Sociale<br />

Verzekeringswetten) is de wijze waarop de werkgever loonaangifte<br />

moet doen richting de Belastingdienst ingrijpend<br />

gewijzigd. Naast een volledig nieuwe loonaangifte, is deze<br />

wetgeving ook van invloed op de procedures voor salarisverwerking<br />

en -betaling. Met inspanning en overleg door<br />

alle betrokken partijen, zowel intern als extern, heeft de<br />

salarisbetaling in januari op de geplande wijze doorgang<br />

kunnen vinden en kon de loonaangifte in februari op tijd<br />

worden verzorgd.<br />

> het vervallen van VUT en prepensioenregelingen<br />

Als het najaarsakkoord van 2004 was duidelijk geworden<br />

dat met ingang van 1 januari 2006 de VUT en prepensioenregelingen<br />

voor werknemers die op 1 januari <strong>2005</strong><br />

jonger waren dan 55 jaar zouden komen te vervallen. De<br />

CAO-onderhandelingen stonden voor een belangrijk deel<br />

in het teken van deze problematiek. In veel CAO’s zijn<br />

op hoofdlijnen afspraken gemaakt over het zogenoemde<br />

VPL-dossier (VUT, Prepensioen en Levensloop). De aandacht<br />

is met name gericht op het omzetten van de in <strong>2005</strong> nog<br />

geldende regelingen in nieuwe (overgangs-)regelingen die<br />

werknemers ouder dan 55 jaar op 1 januari <strong>2005</strong> (geboren<br />

in 1949 of ouder), de mogelijkheid bieden nog vervroegd<br />

uit te treden. De afspraken moeten in 2006 op ondernemingsniveau<br />

op een aantal onderdelen nog nader worden<br />

uitgewerkt. Voor de werknemers geboren in 1950 of later<br />

richtte de aandacht zich op mogelijkheden om extra pensioen<br />

te kunnen gaan opbouwen (om t.z.t. wat eerder dan<br />

op 65 jaar met pensioen te kunnen gaan) en op levensloop.<br />

> de introductie van de levensloopregeling<br />

De levensloopregeling is op 1 januari 2006 in werking<br />

getreden. De levensloopregeling biedt de werknemer de<br />

gelegenheid te sparen voor een periode van verlof. De<br />

werknemer kan namelijk uit 12% van zijn brutoloon (tot<br />

maximaal 210%) sparen om later een periode van (onbetaald)<br />

verlof te fi nancieren. De regeling vergde in <strong>2005</strong> de<br />

nodige voorbereiding, zodat de eerste deelnemers in januari<br />

van start konden gaan. Voor werknemers van <strong>Wegener</strong> zijn<br />

er vier mogelijkheden:<br />

- deelnemen aan de collectieve regeling die <strong>Wegener</strong> bij<br />

Centraal Beheer Achmea heeft afgesloten;<br />

- deelnemen aan de mantelovereenkomst die het<br />

Nederlands Uitgeversverbond (NUV) heeft afgesloten met


Aegon;<br />

- deelnemen aan de regeling van het GBF;<br />

- deelnemen aan de regeling naar keuze van de individuele<br />

werknemer zelf.<br />

In overleg met de centrale ondernemingsraad wordt een<br />

reglement opgesteld voor het gebruik van levensloop. Daarin<br />

staat hoe de wettelijke rechten op mogelijkheden voor levensloop<br />

binnen <strong>Wegener</strong> nader worden geconcretiseerd.<br />

De in 2004 ingevoerde verlofspaarregeling is met de komst<br />

van de levensloopregeling komen te vervallen. Deze regeling<br />

blijft alleen gelden voor deelnemers die eind <strong>2005</strong> een tegoed<br />

op de verlofspaarregeling hadden staan.<br />

Nieuwe belastingwetgeving auto van de<br />

zaak<br />

Per 1 januari 2006 wijzigde de fi scale wetgeving met betrekking<br />

tot de auto van de zaak in die zin, dat de auto van de<br />

zaak in de loonbelasting wordt betrokken.<br />

Maandelijks dient de werkgever 1/12 deel van 22% van<br />

de cataloguswaarde bij het salaris te tellen, waarover<br />

loonbelasting, premies volksverzekeringen, premies werknemersverzekeringen<br />

(WW, WAO/WIA) en premie voor de<br />

Zorgverzekeringswet verschuldigd zijn.<br />

Op de hierboven genoemde fi scale bijtelling mogen eigen<br />

bijdragen in mindering worden gebracht die in directe zin te<br />

maken hebben met het privé-gebruik van de auto.<br />

Gedragscode<br />

Als gevolg van de Wet Aanpassing Structuurregeling, die<br />

vanaf 1 oktober 2004 voor alle beursgenoteerde ondernemingen<br />

van kracht werd, is in het verslagjaar de ‘Gedragscode<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV en haar dochterondernemingen’<br />

vastgesteld. In deze gedragscode staat omschreven hoe<br />

werknemers en bestuurders van Koninklijke <strong>Wegener</strong> en haar<br />

dochterondernemingen met elkaar en met de buitenwereld<br />

om moeten gaan.<br />

De gedragscode verwijst naar een viertal specifi eke reglementen<br />

en/of protocollen, die daarmee deel uitmaken van de<br />

gedragscode, te weten:<br />

> het Klokkenluiderreglement, waarin is vastgelegd hoe<br />

binnen <strong>Wegener</strong> omgegaan wordt met ‘een vermoeden<br />

van een misstand’;<br />

> het Internetprotocol, waarin regelgeving is opgenomen<br />

over het gebruik van internet en e-mail;<br />

> het Klachtrechtreglement, waarin omschreven wordt hoe<br />

een rechtvaardige, deugdelijke en adequate behandeling<br />

van klachten van individuele werknemers van <strong>Wegener</strong> zo<br />

goed mogelijk gewaarborgd wordt;<br />

> het Reglement Vertrouwenscommissie, waarin omschreven<br />

wordt hoe een rechtvaardige behandeling van klachten<br />

op het gebied van ongewenste omgangsvormen (waaron-<br />

>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />

50<br />

der ongewenste intimiteiten) en kwetsend gedrag zo goed<br />

mogelijke gewaarborgd wordt.<br />

De centrale ondernemingsraad verleende zijn instemming aan<br />

zowel de gedragscode als de bijbehorende protocollen/reglementen.<br />

Alle medewerkers ontvingen hierover een brief en een<br />

brochure met daarin de teksten van de gedragscode van de<br />

reglementen. De gedragscode met bijlagen is zowel op het<br />

intranet van <strong>Wegener</strong> als op de corporate website<br />

(www.wegener.nl) gepubliceerd.


Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand<br />

Personeelsbestand<br />

Het totale personeelsbestand van Koninklijke <strong>Wegener</strong> in<br />

Nederland is in <strong>2005</strong> ten opzichte van het voorgaande jaar<br />

met 1.145 personeelsleden gedaald, dat is circa 18%. Eind<br />

2004 bedroeg het aantal personeelsleden in totaal 6.363, ten<br />

opzichte van 5.218 eind <strong>2005</strong>.<br />

>>><br />

51<br />

In het bestand van eind 2004 waren 718 personeelsleden<br />

opgenomen van Utrechts Nieuwsblad | Haagsche Courant BV,<br />

alsmede 185 van <strong>Wegener</strong> Suurland en verder de personeelsleden<br />

van Fedaso Nederland BV, dat eind 2004 nog deel<br />

uitmaakte van <strong>Wegener</strong> Direct Marketing Nederland. Hiermee<br />

rekeninghoudend bedraagt de resterende daling 208 personeelsleden.<br />

Aantal<br />

In % van de<br />

In % van de<br />

personeelsleden<br />

totale bezetting<br />

totale bezetting<br />

ultimo <strong>2005</strong><br />

<strong>2005</strong><br />

2004<br />

Hoofdkantoor 118 2,3 2,5<br />

Dagbladbedrijven (incl. WMM) 2.657 50,9 53,0<br />

Huis-aan-huiskranten 1.132 21,7 19,0<br />

ICT/K 176 3,4 3,2<br />

Grafi sche bedrijven 814 15,6 13,6<br />

WDM (incl. Fieldmarketing) 289 5,5 5,3<br />

Overige bedrijven 32 0,6 3,4<br />

Totaal 5.218 100 100<br />

Eind <strong>2005</strong> waren er in totaal 3.287 mannen in dienst en<br />

1.931 vrouwen. Ten opzichte van 2004 is de verdeling gelijk<br />

gebleven: 63,0% mannen en 37,0% vrouwen. Ook de verdeling<br />

wat fulltimers en parttimers betreft veranderde relatief<br />

weinig. Eind <strong>2005</strong> waren er 3.452 fulltimers in dienst en<br />

1.766 parttimers, dat is 66,2% respectievelijk 33,8%. Eind<br />

2004 was die verdeling 65,0% fulltimers en 35,0% parttimers.<br />

<strong>2005</strong> 2004 2003 2002<br />

Aantal In % Aantal In % Aantal In % Aantal In %<br />

Jonger dan 30 jr 485 9,3 654 10,3 634 9,4 888 12,3<br />

30-49 jr 2.917 55,9 3.600 56,6 3.765 55,9 4.103 57,0<br />

50 jr of ouder 1.816 34,8 2.109 33,1 2.333 34,7 2.215 30,7<br />

Totaal 5.218 100 6.363 100 6.732 100 7.206 100<br />

Leeftijdsopbouw<br />

De leeftijdsopbouw van het totale personeelsbestand vertoont<br />

eind <strong>2005</strong> weer een beeld dat past in de trend van de<br />

afgelopen jaren, namelijk dat het aantal oudere personeelsleden<br />

relatief toeneemt. Alleen 2004 vormde een uitzondering<br />

op deze tendens, omdat in dat jaar relatief veel oudere werknemers,<br />

in het kader van de toepassing van Sociale Plannen,<br />

eerder dan op de normaal voor hen geldende leeftijd reeds uit<br />

dienst traden en van de VUT-regeling gebruik gingen maken.<br />

Het aantal personeelsleden van 50 jaar of ouder nam<br />

relatief toe, van 33,1% eind 2004 naar 34,8% eind <strong>2005</strong>.<br />

De omvang van de leeftijdscategorie 30 tot en met 49 jaar<br />

daalde van 56,6% eind 2004 naar 55,9% eind <strong>2005</strong>. Ook het<br />

aantal personeelsleden jonger dan 30 jaar daalde van 10,3%<br />

in 2004 naar 9,3% eind <strong>2005</strong>.<br />

De gemiddelde leeftijd is als gevolg hiervan gestegen. Eind<br />

2004 bedroeg die 43,7 jaar en aan het verslagjaar 44,2 jaar.<br />

In verband met het overheidsbeleid en de daarmee verbandhoudende<br />

Wet- en regelgeving op het gebied van VUT en<br />

prepensioen, zullen werknemers in het algemeen langer<br />

werkzaam zijn dan tot nu toe veelal gebruikelijk was. Dit<br />

zal zijn weerslag hebben op de leeftijdsopbouw. Het aantal<br />

medewerkers behorende tot de oudere leeftijdscategorieën<br />

zal relatief verder stijgen. Kwantitatieve analyses die in het


kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het verslagjaar<br />

zijn voorbereid, zullen nader uitwijzen op welke wijze zich dit<br />

in de verschillende bedrijven gaat ontwikkelen.<br />

Personeelsverloop<br />

De tendens gedurende de afgelopen jaren dat het totale<br />

verloop daalt, zette zich in het verslagjaar niet voort. In 2001<br />

was het verloop 14% (afgerond), waarna het daalde naar<br />

12% over 2002 en 11% over 2003. Over 2004 was het<br />

verloop 9,7% en over <strong>2005</strong> bedroeg het 9,8%. In <strong>2005</strong> zijn<br />

in totaal 535 personeelsleden uit dienst getreden. Bij 96 van<br />

hen, dat wil zeggen 17,9% van het totale aantal, was dit in<br />

verband met VUT of pensioen. In 2004 ging nog 22,5% van<br />

de uitdienst getreden personeelsleden met VUT of pensioen.<br />

In 22,4% van de gevallen ging het in <strong>2005</strong> om het eindigen<br />

van een dienstverband voor bepaalde tijd, terwijl 35,9% werd<br />

veroorzaakt doordat personeelsleden zelf hun dienst verband<br />

beëindigden. In 2004 was laatstgenoemd aandeel met 24,2%<br />

beduidend lager. In verband met reorganisaties werd in<br />

totaal 33 maal een dienstverband beëindigd, waarbij dit in<br />

zes gevallen (in 2004: 30 gevallen) gebeurde op initiatief van<br />

de werknemer, bijvoorbeeld doordat gebruik gemaakt werd<br />

van de vrijwillige vertrekregeling behorend bij het <strong>Sociaal</strong><br />

Plan WKB.<br />

Mobiliteit<br />

Gedurende het jaar <strong>2005</strong> werden er in totaal 422 vacatures<br />

gemeld bij het IAW (het intern arbeidsbemiddelingsburo<br />

<strong>Wegener</strong>). Dat zijn er 94 minder dan tijdens het voorgaande<br />

jaar. Aan herplaatsing van personeelsleden die als gevolg<br />

van reorganisatie boventallig werden verklaard, is in het<br />

verslagjaar weer veel aandacht besteed.Van het totaal aantal<br />

vacatures dat in <strong>2005</strong> werd aangemeld werden er 129, ofwel<br />

circa 31%, intern vervuld. Dit percentage is hoger dan in<br />

2004, toen 27% van de vacatures intern werd vervuld, maar<br />

wel lager dan het niveau in 2003, toen dit 35% was.<br />

In 181 vacatures werd door indienstneming van een externe<br />

kandidaat voorzien. Dat gebeurde 172 maal, dat wil zeggen<br />

in 95% van alle indiensttredingen, op basis van een tijdelijk<br />

dienstverband en in de overige negen gevallen, ofwel 5% van<br />

het totaal, op basis van een vast dienstverband.<br />

Ziekteverzuim<br />

Na een daling van het ziekteverzuim in 2004 ten opzichte van<br />

2003 zette de daling zich in <strong>2005</strong> voort. Het ziekteverzuim<br />

(exclusief zwangerschapsverlof) over het jaar <strong>2005</strong> was 5,1%<br />

ten opzichte van 5,4% in het jaar 2004. Inclusief zwangerschapsverlof<br />

daalde het verzuim in <strong>2005</strong> met 0,2%, van<br />

5,9% in 2004 naar 5,7% in <strong>2005</strong>.<br />

Bij de verschillende bedrijven is sprake van een uiteenlopend<br />

beeld. Er is sprake van een duidelijke stijging bij drie van<br />

de in totaal twintig in het overzicht opgenomen bedrijven.<br />

Bij de zeven bedrijven is het ziekteverzuim relatief aanzien-<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

lijk gedaald en bij de overige tien bedrijven is geen of een<br />

beperkte wijziging opgetreden.<br />

52<br />

Het ziekteverzuimpercentage van alle <strong>Wegener</strong>-bedrijven<br />

samen was bij de vrouwen (exclusief zwangerschapsverlof)<br />

5,6% en bij de mannen 4,9%. Dit betekent dat over<br />

het geheel gesproken het niveau van verzuim in <strong>2005</strong> ten<br />

opzichte van 2004 bij de mannen gelijk is gebleven en bij de<br />

vrouwen gedaald.<br />

De verzuimfrequentie, dat wil zeggen het aantal keren dat<br />

een personeelslid zich gedurende het jaar gemiddeld heeft<br />

ziekgemeld, steeg van 1,3 in 2004 naar 1,5 in <strong>2005</strong>.<br />

Het aantal ziektedagen dat elk personeelslid gemiddeld gedurende<br />

het jaar ziek was daalde echter van 13,5 dagen in 2004<br />

naar 11,8 dagen in <strong>2005</strong>.<br />

Als gevolg van de Wet Verlenging Loonbetaling bij Ziekte die<br />

op 1 januari 2004 is ingegaan omvat het verzuim van een<br />

werknemer na een ziekmelding, bij voortduring van de ziekte,<br />

een periode van twee jaren.<br />

In <strong>2005</strong> deed deze situatie zich voor het eerst voor. De cijfers<br />

omvatten de verzuimdagen van zowel het eerste ziektejaar<br />

als het tweede ziektejaar. Dat leidt tot een relatief groter<br />

aantal verzuimdagen ten op zichte van het aantal beschikbare<br />

werkdagen en heeft daarmee een verhogend effect op het<br />

verzuimpercentage. De daling van het verzuim is derhalve<br />

enigszins groter dan uit de cijfers per saldo blijkt.


Financiële gang van zaken<br />

Resultaten<br />

De jaarrekening is in <strong>2005</strong> voor het eerst opgesteld op basis<br />

van International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals<br />

die zijn goedgekeurd door de Europese Unie. Om de cijfers<br />

van <strong>2005</strong> met 2004 te kunnen vergelijken, zijn ook de cijfers<br />

van 2004 herrekend op basis van IFRS.<br />

De vergelijkbaarheid van de resultaten wordt daarnaast<br />

bemoeilijkt door (de)consolidatie-effecten, bijzondere posten<br />

en de ontwikkelingen bij de nieuwe joint venture AD<br />

NieuwsMedia.<br />

De (de)consolidatie-effecten betreffen met name de verkoop<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

53<br />

van <strong>Wegener</strong> Suurland (gemeentelijke informatiediensten) in<br />

maart <strong>2005</strong> en de verkoop van een aantal non-core DMbedrijven<br />

in zowel <strong>2005</strong> als 2004. Daarnaast is er het effect<br />

van de vorming van de joint venture AD NieuwsMedia.<br />

Tot en met augustus <strong>2005</strong> zijn de cijfers van Utrechts<br />

Nieuwsblad|Haagsche Courant BV volledig geconsolideerd;<br />

daarna zijn de cijfers van AD NieuwsMedia BV voor 37%<br />

proportioneel geconsolideerd.<br />

De ontwikkeling van het bedrijfsresultaat voor bijzondere<br />

posten van <strong>Wegener</strong> kan als volgt samengevat worden (in<br />

EUR miljoen):<br />

<strong>2005</strong> 2004 Mutatie<br />

Opbrengsten 762,6 797,7 -35,1<br />

Kosten van grond- en hulpstoffen 66,0 66,3 -0,3<br />

Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten 153,9 159,7 -5,8<br />

Personeelskosten 329,5 350,1 -20,6<br />

Overige bedrijfskosten 129,6 127,9 1,7<br />

Totale lasten 679,0 704,0 -25,0<br />

Bedrijfsresultaat voor afschrijvingen, bijzondere waardeverminderingen (EBITDA) en<br />

voor bijzondere posten<br />

83,6 93,7 -10,1<br />

Afschrijvingen -33,1 -38,6 5,5<br />

Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50,5 55,1 -4,6<br />

De opbrengsten zijn gedaald met 4%; de autonome daling<br />

bedraagt ongeveer 1,5%. In de autonome daling zijn veranderingen<br />

in de opbrengsten als gevolg van de vorming van de<br />

joint venture AD NieuwsMedia wel begrepen.<br />

De daling van de omzet is deels het gevolg van de verkoop<br />

van ondernemingen. Autonoom is de daling het grootst bij de<br />

advertentieopbrengsten van de kranten. De lagere kosten van<br />

uitbesteed werk en andere externe kosten zijn eveneens deels<br />

het gevolg van de verkoop van ondernemingen. De personeelskosten<br />

zijn vooral lager door een lagere gemiddelde<br />

personeelsbezetting. In 2004 is nog sprake van een gemiddelde<br />

personeelsbezetting van 6.098 fte. In <strong>2005</strong> is deze<br />

gedaald naar gemiddeld 5.524 fte (-9,4%). De gemiddelde<br />

personeelsbezetting is mede lager door de bij de start van de<br />

joint venture AD NieuwsMedia doorgevoerde reorganisatie.<br />

De afschrijvingen zijn lager door verkoop van onroerend goed<br />

en een laag investeringsniveau.<br />

Relatief dominant in <strong>2005</strong> was de voorbereiding van de 50/50<br />

joint venture, AD NieuwsMedia, met PCM Uitgevers en de<br />

lancering per 1 september van de nieuwe krant (AD) van deze<br />

joint venture. Hierin zijn door <strong>Wegener</strong> de Haagsche Courant/<br />

Goudsche Courant en het Utrechts Nieuwsblad/Amersfoortse<br />

Courant gefuseerd met de PCM-uitgaven Algemeen Dagblad,<br />

Rotterdams Dagblad, Dagblad Rijn en Gouwe en De Dordtenaar.<br />

In de aanloop naar deze unieke krantenfusie zijn de resultaten<br />

van het Utrechts Nieuwsblad en de Haagsche Courant fl ink<br />

achtergebleven bij de verwachtingen. Zowel op de oplage- als<br />

de advertentiemarkt was sprake van terughoudendheid in de<br />

bestedingen in afwachting van de nieuwe krant. Hetzelfde<br />

gold voor de door PCM ingebrachte dagbladen, hetgeen voor


het nieuwe AD resulteerde in een betaalde oplage per eind<br />

augustus van ongeveer 580.000 lezers. Na de start daalde de<br />

oplage verder tot ongeveer 555.000 abonnees per 1 januari<br />

2006. Sedertdien lijkt de oplage zich te stabiliseren. Ook was<br />

er bij AD NieuwsMedia in de beginfase sprake van operationele<br />

problemen op het gebied van vervaardiging, drukken en<br />

Per segment is de opbrengst- en resultaatontwikkeling als volgt (in EUR miljoen):<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

54<br />

verspreiden van de krant. Voorts kostte het enige tijd voordat<br />

de nieuwe organisatie goed op orde was. Als gevolg van deze<br />

ontwikkelingen zijn opbrengst en resultaat in de eerste vier<br />

maanden tegengevallen en heeft het nieuwe dagblad nog<br />

niet bijgedragen aan het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten<br />

van <strong>Wegener</strong>; er was sprake van een licht verlies.<br />

<strong>2005</strong> 2004 Mutatie in %<br />

Uitgeefactiviteiten<br />

Advertenties dagbladen 206,7 216,5 -4,5<br />

Advertenties huis-aan-huiskranten en nieuwsbladen 146,4 148,5 -1,4<br />

Abonnementen dagbladen 236,7 240,7 -1,7<br />

Grafi sche producten en overige krantenomzet 55,2 44,7 23,5<br />

Gemeentelijke informatiediensten en tijdschriften 10,5 25,1 -58,2<br />

Externe opbrengsten 655,5 675,5 -3,0<br />

Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 58,3 59,8 -2,5<br />

Marge % 8,9 8,9<br />

Direct marketing<br />

Externe opbrengsten 107,1 122,2 -12,4<br />

Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten -0,8 2,3<br />

Marge % -0,7 1,9<br />

Niet gealloceerde kosten -7,0 -7,0<br />

Uitgeefactiviteiten<br />

De economische gang van zaken laat in <strong>2005</strong> een wisselend<br />

beeld zien in de advertentieopbrengsten van de kranten.<br />

Vooral de omzet van nationale adverteerders is gedaald in<br />

vergelijking met 2004. De omzet in personeelsadvertenties is<br />

gestegen in <strong>2005</strong>, echter door de dalingen van de afgelopen<br />

jaren is het absolute niveau nog laag. Ook de lokale omzet<br />

blijft in <strong>2005</strong> enigszins achter bij 2004.<br />

De abonnementenopbrengsten zijn lager dan het voorgaande<br />

jaar. De daling van de gemiddelde oplage kan in <strong>2005</strong><br />

onvoldoende gecompenseerd worden met een stijging van<br />

de abonnementsprijs. De betaalde oplage van de <strong>Wegener</strong><br />

dagbladen (derhalve exclusief het AD en de daarin opgegane<br />

dagbladen) is in <strong>2005</strong> 3,9% lager dan in 2004.<br />

De stijging van de omzet grafi sche producten en overige<br />

krantenomzet heeft deels betrekking op een toename van<br />

internetomzet. Daarnaast is de grafi sche omzet gestegen als<br />

gevolg van enkele nieuw verworven orders en de proportionele<br />

consolidatie van AD NieuwsMedia.<br />

De daling van de omzet gemeentelijke informatiediensten en<br />

tijdschriften is nagenoeg volledig het gevolg van de verkoop<br />

van <strong>Wegener</strong> Suurland in maart <strong>2005</strong>. De omzet bij de tijdschriften<br />

is over <strong>2005</strong> vrijwel gelijk aan vorig jaar.<br />

De papierkosten zijn in <strong>2005</strong> nagenoeg gelijk aan de kosten<br />

voor 2004, enerzijds is sprake van prijsstijgingen en anderzijds<br />

van een lager verbruik. Door reorganisaties zijn de personeelskosten<br />

bij de uitgeefactiviteiten afgenomen in vergelijking<br />

met vorig jaar; de gemiddelde personeelsbezetting op fulltime<br />

basis is gedaald van 4.966 in 2004 naar 4.621 in <strong>2005</strong>.<br />

Het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten is van EUR 59,8<br />

miljoen in 2004 gedaald tot EUR 58,3 miljoen in <strong>2005</strong><br />

(-2,5%). De operationele marge is onveranderd uitgekomen<br />

op 8,9%.<br />

Direct marketing<br />

De opbrengsten over <strong>2005</strong> bedragen EUR 107,1 miljoen en<br />

zijn daarmee EUR 15,1 miljoen lager (-12,4%) dan het voorgaande<br />

jaar. Deze daling is voor een deel het gevolg van de<br />

verkoop van een aantal non-core activiteiten in beide jaren.<br />

Autonoom is sprake van een daling van de opbrengsten met<br />

ruim EUR 5 miljoen. Het bedrijfsresultaat voor bijzondere<br />

posten is in <strong>2005</strong> uitgekomen op EUR 0,8 miljoen negatief,<br />

een daling van EUR 3,1 miljoen in vergelijking met voorgaand<br />

jaar. De verslechtering van omzet en bedrijfsresultaat is vooral<br />

het gevolg van de slechte gang van zaken in het Verenigd<br />

Koninkrijk. Met name de markt van direct mail staat onder<br />

druk, waardoor de omzet bij Consumer Data (lifestyle surveys)<br />

fl ink is achtergebleven. Voorts is de gang van zaken van<br />

de, inmiddels afgestoten, non-core activiteiten verslechterd<br />

in <strong>2005</strong> (met name Market Location). Medio <strong>2005</strong> is het<br />

management van <strong>Wegener</strong> DM UK vervangen en eind <strong>2005</strong> is<br />

een reorganisatie in gang gezet. De overige landen hebben in<br />

<strong>2005</strong> een vergelijkbare omzet en bedrijfsresultaat gerealiseerd<br />

als over 2004. Op divisieniveau zijn incidentele projectkosten<br />

verantwoord ter voorbereiding op een herinrichting van de<br />

ICT-organisatie binnen de direct marketingdivisie.


Vooruitzichten 2006<br />

Behoudens een verbetering van het volume personeelsadvertenties,<br />

zijn er nog weinig tekenen van economisch herstel<br />

in de voor <strong>Wegener</strong> relevante markten. De onderneming zal<br />

derhalve blijven trachten via innovatieve ontwikkelingen nieuwe<br />

markten te betreden alsmede blijvend streven de kosten<br />

te reduceren door het behalen van schaalvoordelen. Voor dit<br />

laatste zijn diverse maatregelen in voorbereiding. Daarnaast<br />

zal de ontwikkeling van de groepsorganisatie van de dagbladen<br />

en de overgang naar het compacte tabloidformaat een<br />

belangrijk aandachtspunt vormen, hoewel de impact ervan in<br />

2006 nog beperkt zal zijn.<br />

Naar verwachting zullen zowel <strong>Wegener</strong> DM als AD<br />

NieuwsMedia een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat<br />

leveren.<br />

De economische ontwikkeling in ons land heeft de afgelopen<br />

jaren geleerd om enigszins voorzichtig te zijn met betrekking<br />

tot optimisme over herstel. Daarom onthoudt <strong>Wegener</strong> zich<br />

nog van het uitspreken van concrete verwachtingen over het<br />

lopende boekjaar.<br />

De investeringen in materiële en immateriële vaste activa<br />

zullen in 2006, mede vanwege voorbereiding van persvervanging,<br />

ongeveer EUR 30 miljoen bedragen.<br />

Begin 2006 heeft <strong>Wegener</strong> zijn serieuze belangstelling laten<br />

blijken voor de kranten in de provincie Limburg, die door<br />

Telegraaf Media Groep ter verkoop worden aangeboden.<br />

Deze activiteiten passen bijna vanzelfsprekend in het aansluitende<br />

pakket van de regionale uitgaven van <strong>Wegener</strong>.<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

55


Vijf jaar kengetallen<br />

Aantallen personeelsleden Nederland<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

56<br />

<strong>2005</strong> 2004 2003 2002 2001<br />

> totaal aantal personen 5.218 6363 6732 7206 8066<br />

> totaal op fulltime basis (fte’s) 4.553 5413 5944 6346 7094<br />

> aantal mannen 3.287 3981 4181 4488 5097<br />

> aantal vrouwen 1.931 2382 2551 2718 2969<br />

> aantal fulltime werkenden 3.452 4154 4339 4868 5331<br />

> aantal parttime werkenden 1.766 2209 2393 2338 2735<br />

Lengte dienstverband<br />

> korter dan 5 jaar 20% 24% 27% 31% 35%<br />

> 5 jaar of langer 80% 76% 73% 69% 65%<br />

> totaal 100% 100% 100% 100% 100%<br />

Gemiddelde leeftijd 44,2 43,7 44,2 42,8 42,0<br />

Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof 5,1% 5,4% 5,7% 6,1% 6,8%<br />

Verloop 9,8% 9,7% 11,2% 12,1% 13,8%<br />

Personeelskosten totaal 339.526 350.146 370.928 432.128 394.115<br />

Gemiddelde loonkosten per personeelslid 61,5 57,4 55,8 57,9 49,1<br />

Gemiddelde opbrengst per personeelslid 138,1 130,8 124,8 125,4 121,3<br />

Exploitatiegegevens<br />

Opbrengsten 762.605 797.690 829.078 936.671 973.323<br />

> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -4,4% -3,8% -11,5% -3,8% -0,5%<br />

Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50.517 55.125 41.571 55.279 71.719<br />

> in % van de opbrengsten 6,6% 6,9% 5,0% 5,9% 7,4%<br />

> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -8,4% 32,6% -24,8% -22,9% -42,5%<br />

Winst<br />

Netto winst toe te rekenen aan aandeelhouders<br />

31.287 18.929 -57.858 -6.638 3.287<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV voor bijzondere posten (na belastingen) 17.474 12.261 11.054 17.918 28.783<br />

> in % van de opbrengsten 2,3% 1,5% 1,3% 1,9% 3%<br />

Kasstroom uit operationele activiteiten 30.285 71.114 65.557 71.197 97.015<br />

Kasstroom uit investeringsactiviteiten 15.135 26.242 -7.680 12.995 -28.229<br />

Kasstroom uit fi nancieringsactiviteiten -85.298 -68.575 -52.650 -124.550 -32.523<br />

Voor zover in bovenstaand overzicht bedragen zijn vermeld, zijn dit bedragen in duizenden Euro’s.<br />

De jaren <strong>2005</strong> en 2004 in ‘Vijf jaar kengetallen’ zijn opgesteld op basis van International Financial Reporting Standards.<br />

Voorheen (tot en met 2003) werden de cijfers opgesteld in overeenstemming met Nederlandse verslaggevingsvereisten.<br />

De gehanteerde terminologie is gebaseerd op IFRS.


Tabellen en grafi eken<br />

Bij de hierna volgende cijfers wordt het volgende opgemerkt:<br />

> in de cijfermatige gegevens zijn buitenlandse bedrijfsonderdelen<br />

buiten beschouwing gelaten;<br />

> de gegevens van deelnemingen waarin <strong>Wegener</strong> op<br />

31 december <strong>2005</strong> een belang had van 50% of minder zijn<br />

buiten beschouwing gelaten;<br />

> voor zover cijfers van deelnemingen zijn verwerkt, zijn deze<br />

volledig opgenomen, dat wil zeggen als ware er sprake van<br />

een 100%-deelneming;<br />

> de cijfermatige gegevens van (delen van) bedrijfsonderdelen<br />

die in de loop van <strong>2005</strong> tot het concern zijn toegetreden,<br />

zijn verwerkt in de cijfers per 31 december <strong>2005</strong>. In de cijfers<br />

die betrekking hebben op het hele jaar <strong>2005</strong> zijn deze<br />

onderdelen niet betrokken;<br />

> de in- en uitdiensttredingen die het gevolg zijn van aan- of<br />

verkoop van bedrijfsonderdelen en/of activiteiten, zijn in<br />

principe niet in de cijfers van de in- en uitdiensttredingen<br />

opgenomen;<br />

> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die intern<br />

binnen <strong>Wegener</strong> zijn gedetacheerd, dat wil zeggen ergens<br />

anders werken dan waar het juridische dienstverband ligt,<br />

zijn verwerkt daar waar men werkzaam is;<br />

> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die in het<br />

kader van langdurige arbeidsongeschiktheid niet werken,<br />

zijn volledig verwerkt in de onderneming waar men vóór<br />

toekenning van de WAO-uitkering werkzaam was. De<br />

cijfermatige gegevens van personeelsleden die gedeeltelijk<br />

niet werken in verband met langdurige arbeidsongeschiktheid,<br />

zijn opgenomen voor het deel dat men werkzaam is;<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

57<br />

> de gegevens van de hieronder genoemde vennootschappen/bedrijfsonderdelen<br />

zijn als volgt opgenomen:<br />

> in <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep staf zijn de gegevens verwerkt<br />

van <strong>Wegener</strong> Publicatie Services en de restantgegevens van<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Houten;<br />

> in BN/De Stem | PZC BV zijn de cijfers verwerkt van<br />

Uitgeverij BN/De Stem BV en Uitgeverij Provinciale Zeeuwse<br />

Courant BV;<br />

> in <strong>Wegener</strong> Direct Marketing zijn de personeelsleden<br />

verwerkt van de Direct Marketing bedrijven in Nederland,<br />

met uitzondering van <strong>Wegener</strong> Fieldmarketing waarvan de<br />

cijfers afzonderlijk zijn vermeld;<br />

> in Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) zijn de cijfers verwerkt<br />

van <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV, Uitgeverij Nieuwsmedia<br />

BV (Peper) alsmede van Assurantiebedrijf Grafi a BV en<br />

<strong>Wegener</strong> Bedrijfsvastgoed Beheer BV.


AANTAL PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong><br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

Vennootschap/Bedrijfsonderdeel FT PT M V Totaal<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 60 1 58 3 61<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 145 15 142 18 160<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 211 18 210 19 229<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 85 2 85 2 87<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 90 16 96 10 106<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 43 75 114 4 118<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 37 16 38 15 53<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 671 143 743 71 814<br />

BN/De Stem | PZC BV 330 216 322 224 546<br />

Brabants Dagblad BV 223 157 199 181 380<br />

De Gelderlander BV 255 210 287 178 465<br />

De Stentor BV 270 139 243 166 409<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 210 139 191 158 349<br />

Eindhovens Dagblad BV 179 142 142 179 321<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 77 38 63 52 115<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 694 438 601 531 1.132<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 159 17 159 17 176<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 87 42 83 46 129<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 138 22 131 29 160<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 24 8 13 19 32<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding)* 135 55 110 80 190<br />

Totaal 3.452 1.766 3.287 1.931 5.218<br />

* In dit jaarverslag zijn de cijfers van <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV en <strong>Wegener</strong> Nieuwsmedia BV verwerkt in de cijfers van Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding).<br />

Per 31 december <strong>2005</strong> waren er bij de holding 118 personeelsleden in dienst, bij <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV 60 en bij <strong>Wegener</strong> Nieuwsmedia BV 12.<br />

VERDELING PERSONEELSBESTAND PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong> NAAR LEEFTIJD<br />

Leeftijd M V Totaal<br />

Jonger dan 20 jaar 4 1 5<br />

20 - 24 jaar 52 35 87<br />

25 - 29 jaar 186 207 393<br />

30 - 34 jaar 289 260 549<br />

35 - 39 jaar 399 299 698<br />

40 - 44 jaar 512 313 825<br />

45 - 49 jaar 583 262 845<br />

50 - 54 jaar 528 276 804<br />

55 - 59 jaar 601 242 843<br />

60 jaar en ouder 133 36 169<br />

Totaal 3.287 1.931 5.218<br />

DIENSTJAREN PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong><br />

Aantal dienstjaren<br />

M<br />

Aantal personeelsleden<br />

V Totaal<br />

Minder dan 1 jaar 167 132 299<br />

1 tot 2 jaar 104 70 174<br />

2 tot 3 jaar 64 66 130<br />

3 tot 4 jaar 83 75 158<br />

4 tot 5 jaar 146 130 276<br />

Subtotaal (minder dan 5 jaar) 564 473 1.037<br />

5 t/m 9 jaar 540 481 1.021<br />

10 t/m 14 jaar 204 201 405<br />

15 t/m 19 jaar 517 357 874<br />

20 t/m 24 jaar 314 153 467<br />

25 jaar en langer 1.148 266 1.414<br />

Totaal 3.287 1.931 5.218<br />

58


ZIEKTEVERZUIM<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

Gem. aantal<br />

Ziekteverzuim t.o.v. het aantal roosterdagen<br />

Meldingsziektedagen<br />

per M V Totaal<br />

Bedrijf<br />

frequentie persoon geval incl. excl. incl. excl.<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 1,5 15,3 10,1 6,2 3,2 3,2 6,1 6,1<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 1,7 15,7 9,4 6,3 12,1 7,1 6,9 6,4<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 1,4 17,0 12,4 6,0 18,1 18,1 6,8 6,8<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1,4 21,7 15,5 8,6 0,4 0,4 8,4 8,4<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 1,9 18,6 9,8 7,2 9,3 9,3 7,4 7,4<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 1,5 18,1 12,3 7,5 3,5 3,5 7,3 7,3<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 1,0 6,6 6,9 2,7 6,9 3,6 3,7 2,9<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 1,5 16,8 11,2 6,6 11,0 9,1 6,9 6,8<br />

BN/De Stem | PZC BV 1,4 9,3 6,7 4,1 4,7 4,3 4,3 4,2<br />

Brabants Dagblad BV 1,6 12,6 7,9 4,9 9,0 6,9 6,6 5,7<br />

De Gelderlander BV 1,5 9,7 6,5 4,2 7,4 4,6 5,3 4,4<br />

De Stentor BV 1,5 11,7 8,0 5,0 6,4 5,6 5,4 5,2<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 1,2 7,4 6,3 3,0 5,6 3,9 4,0 3,4<br />

Eindhovens Dagblad BV 1,7 9,4 5,6 3,2 8,8 5,7 5,9 4,4<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 2,2 14,1 6,4 4,2 10,1 8,0 6,9 5,9<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 1,4 11,9 8,7 5,1 7,2 5,6 5,9 5,3<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 1,7 15,5 9,2 5,7 10,6 10,6 6,1 6,1<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 1,5 8,8 5,7 3,3 7,1 4,6 4,5 3,7<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 5,6 8,6 9,3 4,6 9,6 8,1 5,6 5,3<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV / Party Publishing BV e.a. 2,3 19,8 8,7 9,2 9,9 7,8 9,6 8,3<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 1,0 7,9 8,2 2,5 6,3 4,6 3,9 3,3<br />

Totaal 1,6 11,9 7,4 4,9 7,4 5,7 5,7 5,1<br />

GEMELDE VACATURES<br />

Intern vervuld Extern vervuld Per<br />

Aantal<br />

31-12-04<br />

gemelde tijdelijk tijdelijk vast vast tijdelijk vast uitzend- nog niet<br />

Vennootschap/Bedrijfsonderdeel vacatures via IAW niet-IAW via IAW niet-IAW dienstv. dienstv. krachten vervuld<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 11 0 1 0 0 0 0 10 0<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 12 0 0 0 0 6 2 0 4<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 20 6 1 0 0 0 0 13 0<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 3 0 1 0 0 1 0 0 1<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 46 6 3 0 0 7 2 23 5<br />

BN/De Stem | PZC BV 7 0 0 0 3 3 0 0 1<br />

Brabants Dagblad BV 19 0 0 0 5 7 2 0 5<br />

De Gelderlander BV 48 0 8 0 8 18 0 5 9<br />

De Stentor BV 21 0 0 0 5 11 4 0 1<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 47 13 8 8 0 13 0 3 2<br />

Eindhovens Dagblad BV 46 0 20 0 11 12 0 3 0<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 36 16 0 1 0 19 0 0 0<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 43 0 5 0 0 21 0 0 17<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 15 0 1 0 6 4 0 0 4<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 9 0 0 0 0 7 0 0 2<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 57 0 0 0 1 42 0 0 14<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 2 0 0 0 0 2 0 0 0<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 26 0 0 0 1 6 1 8 10<br />

Totaal 422 35 45 9 40 172 9 42 70<br />

59


IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEEL<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

In dienst getreden Uit dienst getreden<br />

Vennootschap/Bedrijfsonderdeel<br />

M V Totaal M V Totaal<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 0 0 0 5 0 5<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 8 2 10 8 1 9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 5 0 5 18 2 20<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1 1 2 9 0 9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 0 1 1 9 1 10<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 0 0 0 8 2 10<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 4 5 9<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 14 4 18 61 11 72<br />

BN/De Stem | PZC BV 11 14 25 22 21 43<br />

Brabants Dagblad BV 3 5 8 13 14 27<br />

De Gelderlander BV 15 9 24 31 15 46<br />

De Stentor BV 5 10 15 21 9 30<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 5 7 12 11 5 16<br />

Eindhovens Dagblad BV 9 18 27 12 19 31<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 20 15 35 6 8 14<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 39 30 69 76 55 131<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 9 0 9 30 6 36<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 9 8 17 9 7 16<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 39 3 42 38 15 53<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 1 4 5 1 5 6<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 9 12 21 8 6 14<br />

Totaal 188 139 327 339 196 535<br />

LEEFTIJD IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN<br />

Indiensttredingen Uitdiensttredingen<br />

Leeftijdsgroepen<br />

M V Totaal M V Totaal<br />

Jonger dan 20 jaar 3 1 4 0 0 0<br />

20 - 24 jaar 37 26 63 22 12 34<br />

25 - 29 jaar 57 59 116 47 51 98<br />

30 - 34 jaar 38 18 56 58 22 80<br />

35 - 39 jaar 30 15 45 32 32 64<br />

40 - 44 jaar 7 7 14 34 18 52<br />

45 - 49 jaar 5 6 11 19 14 33<br />

50 - 54 jaar 3 5 8 20 14 34<br />

55 - 59 jaar 0 2 2 25 9 34<br />

60 - 64 jaar 0 0 0 77 24 101<br />

65 jaar en ouder 8 0 8 5 0 5<br />

Totaal 188 139 327 339 196 535<br />

DUUR VAN HET DIENSTVERBAND VAN DE IN <strong>2005</strong> UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN<br />

Aantal personeelsleden<br />

Duur dienstverband<br />

M V Totaal<br />

Minder dan 1 jaar 52 32 84<br />

1 tot 2 jaar 40 36 76<br />

2 tot 3 jaar 25 25 50<br />

3 tot 4 jaar 26 14 40<br />

4 tot 5 jaar 21 10 31<br />

Subtotaal (minder dan 5 jaar) 164 117 281<br />

5 t/m 9 jaar 30 23 53<br />

10 t/m 14 jaar 14 10 24<br />

15 t/m 19 jaar 24 17 41<br />

20 t/m 24 jaar 11 11 22<br />

25 jaar en langer 96 18 114<br />

Totaal 339 196 535<br />

60


VERLOOP <strong>2005</strong><br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

Vennootschap/Bedrijfsonderdeel In %<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 7,9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 5,5<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 8,4<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 9,9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 9,0<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 8,1<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 16,1<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 8,5<br />

BN/De Stem | PZC BV 5,6<br />

Brabants Dagblad BV 8,9<br />

De Gelderlander BV 9,7<br />

De Stentor BV 7,9<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 4,7<br />

Eindhovens Dagblad BV 6,0<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 14,0<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 11,3<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 19,2<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 11,0<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 32,2<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 17,6<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 8,2<br />

Totaal 9,8<br />

REDENEN BEËINDIGING DIENSTVERBAND IN <strong>2005</strong><br />

Vennootschap/Bedrijfsonderdeel A B C D E F1 F2 G1 G2 Totaal H1 H2 Totaal<br />

<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 3 0 0 0 0 0 0 2 0 5 0 0 5<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 0 0 2 1 0 3 0 3 0 9 0 0 9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 7 0 1 2 2 4 0 4 0 20 2 0 22<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1 0 0 1 0 0 0 7 0 9 0 0 9<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 0 0 0 0 4 0 1 5 0 10 0 0 10<br />

<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 6 0 0 1 0 1 0 2 0 10 0 0 10<br />

<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 2 0 0 1 0 3 0 3 0 9 1 0 10<br />

Subtotaal Grafi sche Groep 19 0 3 6 6 11 1 26 0 72 3 0 75<br />

BN/De Stem | PZC BV 8 4 3 2 13 3 3 6 1 43 5 0 48<br />

Brabants Dagblad BV 6 2 2 1 4 2 6 4 0 27 1 0 28<br />

De Gelderlander BV 9 0 2 0 8 8 0 19 0 46 0 0 46<br />

De Stentor BV 12 0 1 3 6 1 0 7 0 30 8 0 38<br />

De Twentsche Courant Tubantia BV 6 0 0 0 4 2 0 4 0 16 3 0 19<br />

Eindhovens Dagblad BV 3 0 1 0 11 6 0 10 0 31 5 0 36<br />

<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 0 0 0 0 3 2 0 9 0 14 0 0 14<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 21 0 1 3 27 13 12 50 4 131 2 0 133<br />

<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 4 1 0 1 5 5 5 14 1 36 0 0 36<br />

<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 0 1 0 0 5 3 0 7 0 16 2 0 18<br />

<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 0 0 1 1 23 3 0 25 0 53 0 0 53<br />

<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 0 0 0 0 1 1 0 4 0 6 0 0 6<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 0 0 2 0 4 1 0 7 0 14 9 0 23<br />

Totaal in aantallen 88 8 16 17 120 61 27 192 6 535 38 0 573<br />

Totaal reden uit dienst in % 16,4 1,5 3,0 3,2 22,4 11,4 5,1 35,9 1,1 100<br />

A= VUT // B= Pensioen // C= Overlijden // D= WAO<br />

E= Beëindiging dienstverband voor bepaalde tijd<br />

F1= Initiatief v.d. werkgever // F2= Als F1 doch als gevolg van reorganisatie<br />

G1= Initiatief v.d. werknemer // G2= Als G1 doch als gevolg van reorganisatie<br />

H1= Overplaatsing naar ander bedrijf van <strong>Wegener</strong> // H2= Als H1 doch als gevolg van reorganisatie<br />

61


Percentage ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof<br />

5,5<br />

1996<br />

5,6<br />

1997<br />

5,9<br />

1998<br />

6,4<br />

1999<br />

7,1<br />

2000<br />

Percentage vrouwelijke personeelsleden<br />

33,2<br />

1996<br />

32,8<br />

1997<br />

33,3<br />

1998<br />

35,1<br />

1999<br />

36,1<br />

2000<br />

Percentage mannelijke personeelsleden<br />

66,8<br />

1996<br />

67,2<br />

1997<br />

66,7<br />

1998<br />

64,9<br />

1999<br />

63,9<br />

2000<br />

6,8<br />

2001<br />

36,8<br />

2001<br />

63,2<br />

2001<br />

6,1<br />

2002<br />

38,0<br />

2002<br />

62,0<br />

2002<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

5,7<br />

2003<br />

37,9<br />

2003<br />

62,1<br />

2003<br />

5,4<br />

2004<br />

37,4<br />

2004<br />

62,6<br />

2004<br />

5,1<br />

<strong>2005</strong><br />

36,9<br />

<strong>2005</strong><br />

63,1<br />

<strong>2005</strong><br />

62


Verloop percentage<br />

13,0<br />

1996<br />

13,0<br />

1997<br />

Gemiddelde leeftijd<br />

39,5<br />

1996<br />

39,9<br />

1997<br />

15,0<br />

1998<br />

40,4<br />

1998<br />

15,0<br />

1999<br />

41,0<br />

1999<br />

13,5<br />

2000<br />

41,6<br />

2000<br />

13,8<br />

2001<br />

42,0<br />

2001<br />

12,1<br />

2002<br />

42,8<br />

2002<br />

>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />

11,2<br />

2003<br />

44,2<br />

2003<br />

9,7<br />

2004<br />

43,8<br />

2004<br />

9,8<br />

<strong>2005</strong><br />

44,2<br />

<strong>2005</strong><br />

63


Colofon<br />

Dit verslag kwam – onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van<br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV – tot stand met de navolgende bijdragen:<br />

Inhoud<br />

<strong>Wegener</strong> Concern Personeel & Organisatie initiatief, inhoud en coördinatie<br />

<strong>Wegener</strong> Concern Communicatie eindredactie<br />

Ton Hissink en Henk Meerstadt teksten<br />

Onder meer de lokale afdelingen personeel & organisatie verzamelden de vele gegevens.<br />

De fi nanciële inhoud werd – samengevat – overgenomen uit het Financieel <strong>Jaarverslag</strong><br />

Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV <strong>2005</strong>.<br />

Grafi sch ontwerp en realisatie<br />

<strong>Wegener</strong> Concern Vormgeving<br />

Fotografi e<br />

Henni van Beek Amsterdam<br />

Technische realisatie<br />

Thieme MediaCenter Rotterdam<br />

Foto omslag<br />

Er is in <strong>2005</strong> veel gesproken over het formaat van de dagbladen en de huis-aan-huiskranten.<br />

In de loop van 2006 zullen alle titels op het kleinere formaat verschijnen.<br />

<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten beet in <strong>2005</strong> het spits af. Monique Couwenberg, chef<br />

Bijlagen- en Cultuurredactie van de Stentor en André Kooij, Hoofd Marketing van WHK<br />

poseerden voor fotograaf Henni van Beek bij een stapel kranten van het oude en het<br />

nieuwe formaat.

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!