utfordringene - Statoil

gc3MNaFPLh

utfordringene - Statoil

• De som arbeider på norsk sokkel, er mer

fornøyde på alle indikatorer.

• Tilliten til konsernledelsen er på samme høye

nivå som i 2005.

• Karrieremulighetene i Statoil oppleves som

bedre.

De ansattes vurdering av områder som sikkerhet

og ledelse er på samme nivå som tidligere år.

De eneste områdene hvor det er tilbakegang

gjelder spørsmålene om samarbeid mellom

bedrift og fagforeninger og utveksling av

Planlagte tiltak 2005 Resultater 2005 Planlagte tiltak 2006

Oppnå 20 prosent kvinneandel i

lederposisjoner i forrentingsområdene.

Øke antallet ledere blant lokalt

ansatte i internasjonal

virksomhet.

Innføre konserndekkende

retningslinjer for rekruttering i

løpet av første halvår 2005.

Videreutvikle og effektivisere

Statoilskolen i forhold til

forrentingsmål.

Utvikle og iverksette felles

konsernsystem for fastlegging av

mål, prestasjoner og utvikling av

ledere og medarbeidere.

Kvinneandelen blant ledere i

to av fem forretningsområder

ligger under 20 prosent.

Antall ledere rekruttert er

stabilt.

Målet opprettholdes.

Målet opprettholdes.

Gjennomført. Iverksettes Utarbeide en felles personal-

etter at felles personalpolitikk politikk for konsernet.

for konsernet er på plass.

Forbedringsprogram for

videreutvikling av

skolekonseptet, metoder

og teknologi er igangsatt.

Etablere Prosjektakademiet for

utvikling av Statoils

prosjektkompetanse.

Gjennomført. Videreutvikles i 2006, bl. a. med

på etablere en felles

kompetansemodul i konsernet

og gjennomføre full

verdiundersøkelse for alle

ansatte.

Bærekraftig utvikling – tiltak for 2007

Mangfold

I 2006 hadde vi spesifi kke mål knyttet til likestilling og lokalt

ansatte ledere. Større mangfold, herunder økt likestilling og

fl ere internasjonale ledere er gjennomgående målsetting ved

rekruttering og sammensetning av lag og ledergrupper. Det vil

derfor bli lagt vekt på dette i våre ulike personalprosesser, både

ved at enkeltpersoner utvikles mot defi nerte stillinger og ved at

personellutvelgelse vil måtte tilfredsstille målsettingen om

mangfold, særlig ved sammensetning av ledergrupper.

Personellutvikling og personellfordeling

”People@Statoil” er et viktig redskap for å kunne gjennomføre

personellutvikling i Statoil. ”People@Statoil” vil bli videreutviklet

med nye funksjoner etter bedriftens behov. I tillegg vil det være

fokus på å øke kvaliteten i gjennomføring blant annet ved å

gjennomføre fl ere opplæringstiltak.

Gjennom ”People@Statoil”-dialogen avtales opplæringstiltak i

Statoilskolens regi innen en rekke områder. Statoils tilbud om

hjemme-pc (IT-skrittet) krever videre at hver deltaker

gjennomfører opplæringstiltak på fritiden. Statoilskolens

elektroniske læretilbud vil i 2007 bli gjort tilgjengelig via

hjemme-pc, og bedriftsrelevante læretilbud kan da benyttes av

alle IT-skritt deltakere.

personell på tvers av organisasjonsenheter. Det

er også en tendens til at fl ere medarbeidere

opplever at arbeidsmengden er for høy og at

vurdering av kostnadseffektiviteten er mer

negativ.

Lav gjennomtrekk av arbeidskraft, særlig i

morselskapet med under 1 prosent, indikerer

også at arbeidsvilkårene oppleves som gode. I

nedstrømsvirksomheten, som tradisjonelt har

høy gjennomtrekk, arbeider en for å snu denne

trenden. Det har gitt positive resultater.

Resultater 2006

Kvinneandelen i

forretnings-områdenes

ledergrupper er nå 26

prosent totalt, eneste under

mål er UPN med 18 prosent

(opp 2 prosent fra 2005).

Gjennom året har andel

internasjonale ledere økt fra

39 prosent til 46 prosent.

Ny personalpolitikk; ”People

Partnership” er integrert i

”The Statoil Book” som

inneholder alle overordnede

styringskrav i konsernet.

Prosjektakademiet er

etablert og i drift.

”People@Statoil” er videreutviklet

som et integrert

personellutviklingsverktøy.

Den ansatte og leder skal i

fellesskap defi nere

utviklingsbehov og

prestasjonsmål samt

evaluere oppnådde resultat.

Fusjon

I desember 2006 ble det inngått avtale mellom Statoil og Norsk

Hydro om at Hydros olje- og gassdivisjon skal fusjoneres med

Statoil. Hydros olje og gassdivisjon omfatter ca 5 000 ansatte.

I 2007 starter integrasjonsplanlegging som blant annet vil

innebære utforming av den nye organisasjonen. Dette innbærer

aktiviteter som utnevning av nye ledere, fordeling av personell

samt integrasjon av begge fi rmas prosedyrer og systemer. På

personalområdet vil det kreve samordning av personalpolitikk,

lønns- og arbeidsvilkår etc.

Ved sammenslåingen skal likeverdigheten mellom selskapene

gjenspeiles ved tildeling av stillinger og oppgaver. Prosessen må

bidra til bygging av en felles bedriftskultur som kan legge

grunnlag for trygg og sikker drift av våre anlegg og

installasjoner samt videre utvikling av et internasjonalt konsern.

Gjennomføring av prosessen vil stille store krav til et godt

samarbeid med fagforeningene i begge organisasjonene.

Statoils arbeidsmiljøundersøkelse ”Global People Survey” vil

være et verktøy som kan måle ansattes meninger om hvordan

fusjonsprosessen gjennomføres.

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

TRIVSEL I JOBBEN

Mennesker og bedrift

2002 2003 2004 2005 2006

4,6 4,6 4,6 4,6 4,6

“Alt i alt: Hvort godt vil du si du trives i din jobb?”

Kilde: GPS

KUNNSKAP OG FERDIGHETER

2002 2003 2004 2005 2006

4,5 4,6 4,6 4,6 4,6

“Jeg får anledning til å utnytte min kompetanse og

mine evner med dagens arbeidsoppgaver.”

Kilde: GPS

STATOIL BÆREKRAFTIG UTVIKLING 2006 21

More magazines by this user
Similar magazines