(Microsoft PowerPoint - 111104-Pr\346sentation Preben Melander ...

oedf.dk

(Microsoft PowerPoint - 111104-Pr\346sentation Preben Melander ...

Lederskab udvikles som led i en

livslang og uforudsigelig opdagelsesog

dannelsesrejse

”Den rigtige opdagelsesrejse handler

ikke om at opsøge nye landskaber,

men om at se verden med nye øjne”

Marcel Proust, 1871-1922


Nye udfordringer for kommunernes fremtidige

ledelse og styring

v. Professor Preben Melander, CVL/CBS

MENU

De fremtidige strategiske og sociale udfordringer i kommunerne – ikke

kun et økonomisk problem

Velfærdssikring og stram økonomistyring – to sider af samme

ledelsesproblem

Offentligt lederskab handler om håndtering af dilemmaer og ”onde

problemer”. Derfor er New Public Management ikke nok

Konventionel økonomistyring (NPM) øger kompleksiteten og

begrænser innovationsevnen

Beyond Strategy - Mobilisering af de skjulte tavse innovationskræfter

Fra risikoundgåelse til risikosøgning

Fra termostatstyring til inspirationssamtale

Fra planudfyldning til produktion af virtuelle udsyn

Det eksperimentelle lederskab – et eksempel

Nye krav til økonomifunktionens ledelseskompetencer – fra

registrerings- og kontrolrolle til inspirator og proceskonsulent


Håndteringen af velfærdssamfundets demokratiske

og ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer (1)

• Løsningen af ”de onde problemer” forudsætter

refleksion, samspil og læring i åbne flerstemmige rum

(konstruktiv kakofoni = samklang af mislyde)

• Ledere og medarbejdere må åbent kunne opsøge, dele

og udnytte viden og erfaringer på tværs af niveauer,

kulturgrænser, specialer etc. (grænseoverskridende

rationalitet)

• Det politisk-administrative niveau må skabe åbne

rammer og rum for udsyn, responsivitet, innovation og

handling i stedet for at opstille lukkede strategier og

entydige mål for produktion, forvaltning og innovation


Håndteringen af velfærdssamfundets demokratiske

og ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer (2)

• Politikerne bør udøve en etisk ansvarlig opbakning til

de lokale demokratiske dialogprocesser, i det omfang

de forholder sig offensivt til de reelle

værdiskabelsespotentialer

• Bureaukraterne bør have et professionelt etisk ansvar

for at inddrage nye behov og viden i opstillingen af

politiske visioner, strategier og beslutningsgrundlag

• Fagfolkene bør anlægge et åbent såvel professionelt

som socialt perspektiv på udviklingen af nye

velfærdsprodukter, ny viden, faglige kompetencer og

administrative løsninger


Det nødvendige

robuste

ressourcegrundlag for

at drive

velfærdsproduktion

(arbejdskraft, viden,

kompetencer, penge ,

samspil, lederskab

etc.)

Den nye globale

markedsøkonomi og

dens særlige

konkurrencevilkår og

indbyggede

ressourcepres

Det politiske systems

negligering,

bortforklaring og

udlicitering af de

onde problemer og

det etiske ansvar

(dilemmaspillet)

Velfærdskampens

interesser,

dilemmaer og

konsekvenser

Fællesskabet som

beskyttelsesrum overfor

sociale, økonomiske og

politiske risici, herunder

fordelingen af byrder og

benefits som betingelse

for velfærdssamfundets

eksistens

De reelle sociale og

menneskelige

værditab som

resultat af spillet om

ydelser, ressourcer,

magt, ansvar,

legitimitet og frihed

Figur C.1: En illustration af velfærdssamfundet som ydelsesmarked, ressourcekamp og

beskyttelsesrum, som udfordring for fremtidens lederskab (”desperate governance”)

Den kreative og

krævende klasses

magt med krav om

flere

kvalitetsydelser og

andre fordele


Interesseorganisati

onernes krav,

normer, lobbyisme

Det politiskadministrative

styringshierarki

Mediernes

bevidsthedsskabende

indflydelse

Den lokale ledelses

udfoldelsesrum

De faglige

professioners

autoritet, etik og

retorik

Det lokale

arbejdsmiljø med

dets unikke

faglige sociale

fysiske

kompleksitet

Brugerens

forventninger,

interesser,

indflydelse

Figur D.5: Den offentlige sektors ledelse og styring oplevet i et politisk, kulturelt og socialt spændingsfelt

(Kilde: Torben Beck Jørgensen og Preben Melander (red.) Livet i offentlige organisationer. Institutionsdrift i

spændingsfeltet mellem stat, profession og marked (1992/1999)


Kritiske anklager og argumenter rettet mod

ledelsespraksis

1.

Åndløst tælleri og meningsløs kontrol i stedet for

dialog og refleksion ud fra faglige vurderinger

2.

Amoralsk, nyttebetonet og kynisk vurdering af

menneskelige problemer fjernt fra virkeligheden

3.

Manglende faglighed og autenticitet blandt ledere

og bureaukrater, som nemt mister

jordforbindelsen til det unikke, basale og særegne

i den daglige praksis

4.

Lederes egennytte og promovering opadtil og

udadtil til skade for organisationens værdiskabelse

Positive forsvarsargumenter til støtte for

rationelle ledelsesforskrifter

1.

Objektiv afvejning mellem faglige løsninger, svære

brugerbehov, følsomme menneskehensyn etc. kan

ikke varetages objektivt af involverede fagfolk tæt

på problemerne, men bedst foretages af neutrale

administrative ledere

2.

Prioritering og efterfølgende kontrol er

nødvendig, fordi ressourcer er knappe, og fordi

ledere tillægges dette ansvar

3.

Styring kan bedst baseres på objektive indbyrdes

sammenlignelige måleenheder (ex penge) og ikke

på subjektive kvalitative fagvurderinger

4.

Ledelsen må påtage sig ansvaret for fællesskabets

ressourcer, hvilket de øvrige medpartsinteresser

ikke er i stand til

Figur 3: Anklage mod og forsvar for ledelsesopskrifter og ledelsespraksis

(Kilde: Bøje Larsen: Mening i galskaben (2002) samt Jørn Jespersen, Bøje Larsen, Preben Melander og Christian S. Nissen (red.) Ledelse i Danmark – Anklage

og forsvar


Kritiske anklager og argumenter rettet mod Positive forsvarsargumenter til støtte for

ledelsespraksis

rationelle ledelsesforskrifter

5.

5.

Middelmådige fagpersoner vælger vælger Fagprofessionelle ledere kan ikke stå for

den sikre administrative karriere, men ender store forandringer, fordi de er styret at

som inkompetente ledere

prestige, empati, konkurrence og jalousi

6.

6.

Moderigtig og smart ledelse på overfladen Bureaukrater er en heterogen gruppe med

uden praktisk nærhed og social

varierende syn på produktion, faglighed,

troværdighed

omgivelser etc.

7.

7.

Tom snak i generelle abstrakte populære Ledelsesteoriens uvidenskabelighed og

fraser øger kompleksitet og begrænser tilfældige modeskift kan være en fordel,

ledelse

fordi simple forskrifter har en større

gennemslagskraft end lange redegørelser

8.

8.

Ledelsesforskrifter uden videnskabelig, Simple forskrifter skaber handlekraft,

teoretisk og empirisk underbygning reducerer evig snak og øger politisk

troværdighed

Figur 3: Anklage mod og forsvar for ledelsesopskrifter og ledelsespraksis

(Kilde: Bøje Larsen: Mening i galskaben (2002) samt Jørn Jespersen, Bøje Larsen, Preben Melander og Christian S. Nissen (red.) Ledelse i Danmark –

Anklage og forsvar


Hvordan kan vi åbne op for styringsrummets

lederskab?

• Alle må alle have en kritisk distance til de barrierer, der begrænser

aktørernes deltagelse, samspil, meningsdannelse, motivation,

vovemod, kreativitet etc.

• Vi må skabe nye åbne grænseløse rum for relationer, videndeling,

læring, leg, kreativitet, eksperimenter, handling etc.

• Vi må turde argumentere for ideer og visioner, der ligger ud over

den politiske ledelses udstukne styringsrum og forestillingsrum

• Offentlige ledere og medarbejdere må kunne tænke, tale og

handle ud fra værdier, der ligger ud over den officielle

ledelsesstrategi, og som er en betingelse for opfyldelse af

samfundets demokratiske værdier

• Offentlige ledere på alle niveauer må kunne forholde sig kritisk og

konstruktivt til anvendelsen af styringsparadigmer og

ledelsesmodeller og deres reelle konsekvenser for værdiskabelsen


Specialisering og behov

for samspil

Kompleksitet og

usikkerhed

Lav Høj

Lav Simple instrukser

Reguleret orden

Kommandoledelse

Høj Proceskoordination

gennem strategi og

struktur

Kalkuleret risikostyring

Del og hersk

Fig. F.9: Lederskabets udfordringer, magtanvendelse og arbejdsformer

Faglig etik og autonomi

Meritokrati

Inspirationslederskab

Grænseoverskridende

søgeprocesser (beyond

strategy)

Etisk ansvar af højere

orden

Gensidig

tillid/eftergivenhed


Kampen om ledelsesparadigmerne

Hvor er virkeligheden?

Hvor er autenticiteten og fornuften?

Kan vi løse krisen og de onde problemer?


Strategi som program

(strategieffektuering)

Formål At sikre at mål og planer omsættes

til handling

Udgangspunkt Omverdenens krav og vilkår som

forudsætning

Succeskriterier At programmets fastsatte mål

realiseres som synlige resultater

Forskellige perspektiver på strategiarbejdet

Strategi som dialog

(strategiejerskab)

At sikre at organisationen

involveres i strategiprocessen

Organisationens kompetencer og

ressourcer som potentiale

At processen skaber mening,

motivation og handling

Strategi som åben innovation

(Beyond strategy)

At sikre at strategien mobiliserer

udsyn og innovation og løfter

aktørerne ind i et nyt univers

De kreative skjulte kræfter i

åbne sociale netværk

At processen udvikler aktørernes

synsfelt, erkendelse og samspil

Arbejdsformer Individuel og egennyttig

Interaktiv social konstruktion af En eksperimentel og virtuel

internalisering af programmets mål strategiens oversættelse til søgeproces på tværs af

og teknologi handling modstridende interesser

(konstruktiv kakofoni)

Sociale drivkræfter Systemets formelle autoritet,

ansvar, pligter, roller, belønninger

Mulige organisatoriske

udfald

Formaliseret dokumentation af en

del af virkeligheden til legitimering

og homogenisering

Negative bivirkninger Øget kompleksitet, idet plan og

virkelighed ikke hænger sammen

Det sociale fællesskabs værdier,

etik, normer, relationer,

afhængighed etc.

Afklaring af problemer og

modsætninger, som kræver

ledelsesmæssig involvering

Forhandlingsspil, som kan øge

uligheden og forskyde magten

over mod spilførerne

Aktørernes uvidenhed,

nysgerrighed, ambitioner,

vovemod, tolerance,

entusiasme, (X-factor)

Nye fora, tillidsrelationer, sprog,

kompetencer, perspektiver

En grænseoverskridende proces,

der nedbryder domæner og

skaber ulidelig frihed


Vore

Videnressourcer

At vi ved

At vi ikke ved

Viden om

Hvad vi ved Hvad vi ikke ved

Struktureret viden

Implicit/skjult/

i belyste felter tavs/fortrængt viden

Efterretningsvirksomhed

Intelligent og intuitiv

opsøgning af

”videnhuller”

bevidstgøres

interaktivt

Figur 2: SRM’s forskellige grader af viden om organisationens videnressourcer

Det ukendte tomme

rum af uvidenhed

Instinktive forsøg på at

forstå kaos


Hvad med det, der falder uden for spotlyset?


Single loop

learning

Læringsniveauet Justering af

handlinger indenfor

fastlagte regler,

rammer, rutiner

Bindinger Strukturer, planer,

mål, opgaver

Handlefrihed

til at ændre

Forbedringer

indenfor givne

planer, regler,

rammer

Double loop

learning

Tilpasning til og

justering af

omgivelsernes

strukturer

Organisationens

kultur, værdier,

sprog, kompetencer

Opgaver, mål,

metoder, rammer,

regler

Triple loop learning

Skabelse af nye

værdi- og

udfoldelsesmuligheder

Ledelsesmetafor Termostaten Kontrakten Sokrates

Lederrollen Kontrollerende

Driftsorienteret

Reaktiv

Stabiliserende

Analyserende

Administrativ

Proaktiv

Balanceret

Figur 1: Karakteristik af de 3 læringsniveauer

De basale sociale og

menneskelige

drivkræfter

Grundlæggende

antagelser, værdier

og kompetencer

Opsøgende

Kommunikativ

Refleksiv

Progressiv


2 konkurrerende styrings- og udviklingsparadigmer

New Public Management Tværgående udviklingslaboratorier

Mål

Publikum

(vælgerne,

borgerne,

brugerne,

klienterne,

de udsatte

etc.)

Politikerne

∼∼∼∼ ∼∼

Administratorerne

∼∼∼∼ ∼∼∼∼

Producenterne

∼∼∼∼ ∼∼∼∼ ∼∼∼∼∼

Professionerne

Hierarkisk styring gennem

regelbureaukrati og markedsmekanismer

Samfundet

(interesseorganisationer,

leverandører,

konkurrenter etc.

Data

Pædagoger og

ledere

Børn og voksne

Sociale emergerende refleksions- og

værdiskabelsesprocesser gennem åben

læring, dialog og tillidsrelationer

Politikere

Administratorer

Pædagoger


Udviklingslaboratorier mod bedre lederskab –

en konstruktiv leg med virkeligheden

Udgangssituationen Drivkræfter undervejs Skabte resultater

- uvidenhed →

- nysgerrighed →

- forventninger →

- drømme →

- kundskaber →

- selvtillid →

- egoisme →

- ambitioner →

- håb →

- lyst og glæde - begær

- inspiration - tro

- storsind - vovemod

- vildskab

Et åbent rum for refleksion og samspil

-fortællekunst

-oplevelse med magi

-intense tankevækkende samtaler

-leg og læring i det virtuelle rum

-konstruktiv kakofoni

-fælles eksperimenter

- overmod - vanens magt

- selvtilfredshed - tvivl

- hykleri - perfektionisme

- løsningsjagt - kedsommelighed

- angst

Barrierer undervejs

→ sprogudvikling

→ entusiasme

→ anerkendelse og tillid

→ samarbejdsrelationer

→ værdiskabelse

→ kulturforandring

→ magtfordeling

→ lykkefølelse

→ stolthed


Systemets

rationelle

perspektiv

Den objektive virkelighed

Dagligdagen

Fagligheden

Strategier

Målene

Midlerne

Ansvarligheden

Hvad skal vi leve op til?

Udviklingslaboratorier sætter flere

ledelsesperspektiver i spil samtidigt

Mangfoldighedernes eksperimenterende

lederskab

Fællesskabets

sociale

perspektiv

Den socialt konstruerede

virkelighed

Interesserne

Relationerne

Identiteten

Sproget

Dialogen

Den konstruktive kakofoni

Hvem er vi og hvad er vi fælles om?

Processens

emergerende

muligheder

Det uforudsigelige virtuelle univers

Illusionen om orden og klarhed

Konflikterende intentioner

Refleksion og læring

Konflikter og normbrud

Den ukendte virkelighed

Skyggesystemet

Hvor hen er vi på vej og hvordan kan jeg

bidrage?

Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger


Kriterier Den simple kontrolrolle

(”vandfaldsmodellen”)

Organisationssyn Autoritetshierarkiet

Maskinmetaforen

Forskellige perspektiver på økonomifunktionen

Den interaktive styringsrolle

(”Mange bække små”)

Koalitionsmodellen

Harmonimetaforen

Menneskesyn Mennesker som ressourcer Mennesker som målbevidste

beslutningstagere

Ledelsessyn Enstrenget bureaukrati

Top down styring

Styringssyn Formel regelstyring

Performance Management

Kortsigtet målstyring

Offentlig produktion Service produktion

(industrimodellen)

Driftsfokus

Økonomistyringspraksis En politisk støttefunktion adskilt fra

produktion

Kontraktstyring

Strategiudfyldning

Strategisk styring

Langsigtet kompetencejagt

Kortsigtet økonomistyring

Kompleks samproduktion

Effektiv produktion gennem

styret innovation

Bindeled mellem politik og

produktion

Oversættelse af strategi til

handling (Balanced Scorecard)

Det mobiliserende lederskab

(”Geyser lederskabsmodellen”)

Responsive sociale processer

Konstruktiv kakofoni

Mennesker som følsomme,

sociale, søgende individer

Det virtuelle opsøgende og

autentiske lederskab i det skjulte

ledelsesrum

Gensidig tillid og anerkendelse

Håndtering af kompleksitet og

usikkerhed

Løsning af onde problemer

Håndtering af kompleksitet

Sparringspartner og

processkaber i

grænseoverskridende

fællesskaber

Økonomichefen Den loyale bureaukrat Den økonomiske konsulent Laboratorieforstander

Innovationsskaber


1.

Den overordnede

forvaltningspolitis

ke nyttelogik med

fokus på kortsigtet

konkurrenceevne

og produktivitet

2.

De nedarvede legitime

normer og forskrifter

for ledelse, styring og

forvaltning

reproduceret og

akkumuleret over tid

3.

Samfundets basale

behov for fælles

identitet, etisk

ansvarlighed,

demokratisk

bevidsthed og social

modstandskraft

Udfordringerne for

fremtidens politiske,

forvaltningsmæssige

og faglige lederskab

6.

Ledelsesteoriens og

ledelsesdiskursens

diffuse flydende og

modstridende syn på

etik, fornuft, og

passion

4.

Den naturlige

socialt og

menneskebårne

tavse

innovationskraft

ofte overset og

fortrængt af

systemets skjulte

strukturer

Figur E.7: En sammenfatning af problemfelter og debattemaer til udfordring af debatten

5.

Fællesskabets

ledelseskompetencer i

form af kollektiv

intelligens,

tillidsbaseret

sammenhængskraft,

langsigtet

tilpasningsevne , åben

risiko- og

konflikthåndtering

More magazines by this user
Similar magazines