lønnssystemer - Norges Bilbransjeforbund

nbf.no

lønnssystemer - Norges Bilbransjeforbund

Resultatbaserte

lønnssystemer

i bilbransjen

Rapport fra N.B.F.s servicekontor mai 2001


Kap. 1

Kap. 2

Kap. 3

Kap. 4

Kap. 5

Innholdsfortegnelse

Forord

Innledning

Kort om lønn som strategisk virkemiddel

Lønn – lederoppgave og styringsverktøy

Lønnsformer – fastlønn og resultatlønn

Nærmere om resultatlønn

Ledelsesverktøy

Samarbeid

Motivasjonsfaktorene

Tillegg til andre lønnsformer

Resultatlønn i bilbransjen

– bedriftseksempler

Innledning

Oversikt

Bedriftseksempler

Innføring av resultatlønn

Hvorfor resultatlønn?

Informasjon og samarbeid

Råd ved etablering av resultatlønnssystemer

Opprettelse av særavtale

Administrasjon og oppfølging av resultatlønn

Differensiering av fastlønn

Hva menes med differensiering av fastlønn?

Hvorfor differensiering av fastlønn?

Nærmere om formene for differensiering av

fastlønn

Ord og uttrykk i heftet

s. 4

s. 5

s. 6

s. 7

s. 8

s. 16

s. 19

s. 23

3


4

Norsk bilbransje såvel som norsk næringsliv

står overfor utfordringer som i stadig

større grad stiller krav til kunnskap, kreativitet,

produktivitet og felles målrettet innsats

i den enkelte bedrift. Det er derfor

blant annet viktig at den enkelte bedrifts

lønnssystem i størst mulig grad bidrar til

å skape og utvikle disse egenskapene – til

beste for såvel bedriften som den enkelte

medarbeider.

Differensiering av den enkelte medarbeiders

fastlønn samt resultatbaserte

bonus- eller premieringsordninger kan

være tjenlige virkemidler i denne sammenhengen.

Utviklingstrekk innen området lønnspolitikk

og lønnssystemer i norsk arbeidsliv,

herunder i deler av bilbransjen, er at det

skjer en systemutvikling. Påtagelig, særlig

i noe større bilbedrifter, er at det utvikles

og implementeres en personalpolitikk –

herunder lønnspolitikk – for hele bedriften.

Denne politikken går ut på å skape en

fast struktur med en høy grad av

påregnelighet for alle, f.eks. forankret i

kompetanse. Tendensen i slike bedrifter er

også at den resultatbaserte delen av lønnen

Øyvind Brakstad

Brødr. Kverneland A/S,

Stavanger

Berit Smith

Isberg’s Bilia Personbil A/S,

Oslo

Forord

Bjørn Martinsen

Fjeldhus Motor A/S,

Oslo

dels knyttes til individ, dels til gruppen og

dels til bedriften som sådan.

Et annet trekk i utviklingen av lønnssystemer

er også vektleggingen og lønnspremieringen

av samspillsfunksjoner. Begrunnelsen

for dette er den sterke erkjennelsen

av at avhengigheten av andre innen

organisasjonen er sterk og stadig økende.

Det er teamet som skaper resultatene –

ikke bare den enkelte arbeidstaker.

I erkjennelsen av at et velfungerende

lønnssystem er et viktig strategisk element

også for bilbedriftene og basert på ønsker

fra medlemshold om impulsgivende innspill

fra forbundet, har N.B.F. utarbeidet

dette heftet om lønnssystemer. Formålet

med rapporten er å bidra til en utvikling

i medlemsbedriftene mot bedret lønnsomhet,

større attraktivitet og god posisjonering

på kamparenaen rekruttering.

Prosjektet har vært organisert med en

referansegruppe som har deltatt i 2 møter

i N.B.F. samt i flere skriftlige høringer.

Referansegruppen har bestått av følgende

representanter fra N.B.F.s medlemsbedrifter:

Finn Solbakken

Bertel O. Steen A/S,

Oslo

Knut Sand,

Rieber-Thorsen Buss og Last A/S,

Sandnes


Dette heftet inneholder eksempler på

resultatbaserte lønnssystemer i bilbransjen,

samt råd og forutsetninger for en vellykket

innføring og oppfølging av slike

lønnssystemer. Kapittel 2, 3 og 4 er spesielt

viet resultatbaserte lønnssystemer i bilbransjen.

I kapittel 3 presenteres en samling

eksempler på resultatbaserte lønnssystemer

som praktiseres i N.B.F.s medlemsbedrifter.

Vi gjør oppmerksom på at

eksemplene kun omfatter lønnssystemer

innen verkstedsektorene skade, lakkering

og mekanisk.

I kapittel 5 har vi, for dem som ønsker fordypning,

tatt inn en beskrivelse av, og metoder

for, differensiering av fastlønn. Kapittelet

er tatt med fordi flesteparten av de

resultatbaserte lønnssystemene i bilbransjen

er sammensatt av en fastlønnsdel

pluss en resultatbasert del.

Tekstdelen i kapitlene 1, 2, 4 og 5 er –

med NHOs tillatelse – i hovedsak, og i lett

bearbeidet form, hentet fra NHO-publikasjonene

”Resultatlønn” og ”Lønnsdifferensiering”.

N.B.F. har tillatt seg

Innledning

Oslo, mai 2001

NORGES BILBRANSJEFORBUND

Eirik Høien

Adm. direktør

å gjøre en del justeringer og endringer

i tekstene til bruk i dette heftet.

Bedriftseksemplene som er inntatt i kapittel

3, er et begrenset utvalg av resultatbaserte

lønnssystemer som velvilligst er

stilt til vår disposisjon av N.B.Fs medlemsbedrifter,

til bruk i dette heftet.

Utarbeidelsen av heftet er finansiert av

midler fra Opplysnings- og utviklingsfondet.

N.B.Fs advokat Henrik O Melsom, med

assistanse fra advokat Hans Tore Hagland,

har utarbeidet heftet, mens vår sekretær

Bente Lotsberg har stått for layout.

Vi takker referansegruppen samt NHO

v/Mona Haug Medhus og NIPA v/ Tone

Furre for mange konstruktive innspill

under utarbeidelsen.

Vi håper at heftet kan gi deg og din bedrift

nyttige impulser og ideer til å etablere og/

eller videreutvikle et hensiktsmessig og

vellykket lønnssystem i bedriften.

5


6

l

l

l

l

Kap.1

Kort om lønn som strategisk virkemiddel

Bedriften må se på lønn som en investering. Lønnen må derfor kobles mot bedriftens

overordnede mål og strategi.

Lønn skal motivere til innsats, ansvar og kompetanseheving.

Lønn skal gi trygghet og oppleves rettferdig for de ansatte.

Lønnsutviklingen må være i takt med bedriftens produktivitets-, kompetanse- og

lønnsomhetsutvikling.

Lønn – lederoppgave og

styringsverktøy

Lederens viktigste oppgave er

å motivere medarbeidere til å skape

gode resultater. Medarbeiderne

må derfor oppmuntres til å bidra

til forbedringer, f.eks gjennom

kompetanseutvikling, og ved å ta

på seg nye arbeidsoppgaver eller

økt ansvar. Dette krever dialog og

tilbakemelding til den enkelte, slik

at medarbeideren vet hva som forventes

og hvordan han/hun oppfyller

bedriftens forventninger.

Et viktig virkemiddel som lederen

har til rådighet er lønn. Lønnen

vil, brukt på riktig måte, representere

en økonomisk tilbakemelding

til medarbeideren - ikke bare er en

passiv utbetaling uavhengig av

produktivitet og kvalitet på arbeidet som er utført.

For å få dette til å fungere er det nødvendig å:

l Skape forståelse og aksept for virksomhetens mål

gjennom dialog med de ansatte.

l Sørge for at lønnsutviklingen knyttes til kjente

kriterier som avspeiler bedriftens mål.

l Måle og følge opp resultater.

l Gi kompensasjon for oppnådde resultater, slik at

medarbeiderne kan se resultater av egen innsats.

For å motivere til resultatforbedringer, må lønnssystemet:

l Være lett å forstå og lett å administrere og kommunisere.

l Reflektere virksomhetens mål og strategi.

l Dokumentere:

- Hvilke områder medarbeiderne måles/vurderes på.

- Hva det skal legges vekt på når medarbeiderne

vurderes, dvs. hvordan innsats og resultater skal

måles.

Lønnsformer

I prinsippet har vi to lønnsformer å velge i:

1. Fastlønn (tidlønn)

Fastlønn betales normalt i forhold

til den ansattes stilling og arbeidstid.

Denne lønnsformen har

tradisjonelt vært knyttet til arbeidsoppgaver

og tilstedeværelse

og dermed lite resultatorientert.

Imidlertid er det vanlig i dag at

kriterier som dyktighet, kompetanse,

ansvar, innsats etc. benyttes

i fastlønnsystemene. Nytteverdien

ved og prinsipper for

differensiert fastlønn omhandles i

kapittel 5 om differensiering av

fastlønn.

2. Resultatlønn

(bevegelig tillegg)

Resultatlønn er godtgjørelse for målbare resultater

og varierer i tråd med hvilke resultater som oppnås.

Resultatlønn fremkommer i mange varianter; fra å utgjøre

full lønn (provisjons- eller akkordlønn) til mer

beskjedne tillegg til fast lønn.

Funksjonelt kan resultatlønn deles i 2 grupper:

l System basert på produktivitetsmålinger:

Produktivitetspremie

Akkord

Etc.

l

System basert på oppnådde (økonomiske) resultater:

Resultatbonus

Overskuddsdeling

Provisjon

Kvalitet og kundetilfredshet

Etc.

Resultatlønn kan opparbeides individuelt, eller felles

innenfor en gruppe/avdeling eller selskapet som helhet.


Resultatlønn som tillegg til fast lønn

Lønn har imidlertid også andre funksjoner som normalt

ivaretas gjennom fastlønn. Slike funksjoner kan

være:

l

l

l

Krav til inntektstrygghet og rettferdig belønning.

Motivasjon for personlig utvikling.

Motivasjon til organisasjonsmessig og teknologisk

utvikling av bedriften.

Gjennom fornuftige kriterier for differensiering av

fast lønn (se kap. 5), kan bedriften bygge opp med-

Kap.2

Nærmere om resultatlønn

Resultatlønn har som målsetning å bedre bedriftens lønnsomhet, samt gi uttelling

for økt verdiskapning til medarbeiderne som har bidratt til dette.

Resultatlønn skal

l Bidra til effektiv ressursutnyttelse.

l Gi økt engasjement/motivasjon gjennom aktiv medvirkning.

l Skape fokus og målrettethet

Samarbeid

For at resultatlønn skal fungere som et ledelsesverktøy

er det helt avgjørende med god informasjon, dialog og

medvirkning (se nærmere kap 4).

Resultatlønnssystemet er ikke bare et produkt av tradisjonelle

forhandlinger mellom partene på bedriften,

men først og fremst av samarbeidsforholdet mellom

dem. Gjennom felles forståelse av situasjonen, planlegging

av forbedringstiltak, kontroll og oppfølging skapes

et felles engasjement.

Resultatlønn er et verktøy som krever kontinuerlig

samarbeid. For å skape og – ikke minst – beholde engasjementet,

må man hele tiden fokusere på motivasjon,

resultat og belønning.

l

l

Gjennom aktiv dialog blir medarbeiderne klar over

hva som forventes av dem og hva som skaper

resultater.

Gjennom medvirkning utvikles forståelse for virksomhetens

mål og det skapes større ansvar for egne

arbeidsoppgaver. Dette kan gi større rom for desen

tralisering og raskere beslutningsprosess.

Bedriftene er i stadig forandring og står overfor nye

utfordringer og krav fra omverdenen. Det setter evnen

arbeidernes kompetanse og andre personlige/organisatoriske

kvaliteter som gir resultater på lang sikt.

Resultatlønn er et verktøy direkte koblet mot

resultatutviklingen og kan gi resultater på kort sikt.

(Resultatlønn med bedriftseksempler behandles i kapittel

2, 3 og 4).

Resultatlønn utelukker derfor ikke bruk av differensiering

av fast lønn. Tvert imot bør resultatlønn og differensiering

av fast lønn sees på som samspillende

elementer i en totallønn.

til omstilling på prøve. Et resultatlønnssystem bør

fokusere på vesentlige områder for bedriften, og kan

dermed bidra positivt til omstilling. Dette innebærer at

systemet jevnlig må revideres og utvikles.

Motivasjonsfaktorene

De ansattes motivasjon påvirkes av mange faktorer

som varierer fra bedrift til bedrift og fra menneske til

menneske. Interessante arbeidsoppgaver, god ledelse,

gode arbeidsforhold, muligheter for egenutvikling

og lønn er alle eksempler på viktige

motivasjonsfaktorer.

Lønnens rolle som motivasjonsfaktor alene er omstridt

og vil variere med type lønnssystem, kvalitet

på systemet, samt tilstedeværelsen av andre

motivasjonsfaktorer. Det er imidlertid enighet om at

lønn som direkte påvirkes gjennom egen innsats,

i de fleste tilfellene har en motiverende effekt.

Å se resultatet av eget arbeid, representerer for

de fleste mennesker et sentralt behov. Det skaper

engasjement og motiverer til videreutvikling. Aktiv

bruk av resultatlønn gir medarbeiderne god innsikt

i egen og virksomhetens utvikling, som igjen kan

bidra til resultatforbedringer. Lønn kan imidlertid

ikke kompensere for dårlige arbeidsforhold og

mistrivsel.

7


8

Kap.3

Resultatlønn i bilbransjen – bedriftseksempler

Innledning

I dette kapittelet presenteres eksempler på resultatbaserte

lønnssystemer i bilbransjen som velvilligst er

stilt til disposisjon av N.B.F’s medlemsbedrifter for

bruk i denne eksempelsamlingen.

Eksemplene som gjengis nedenfor omhandler kun

lønnssystemer som praktiseres innen verkstedsektorene

skade, lakkering og mekanisk. Felles for alle

eksemplene er at en større eller mindre del av lønnen

er bevegelige tillegg basert på oppnådd resultat.

Eksemplene i dette kapittelet er et utvalg av aktuelle

resultatbaserte lønnssystemer som i skrivende

stund praktiseres på verkstedsektorene i bilbransjen.

Av plasshensyn har vi måttet begrense antallet.

N.B.F kan imidlertid kontaktes dersom din

bedrift ønsker flere alternative eksempler på lønnssystemer.

Gjennomgående synes de fleste lønnssystemene å

bestå av en relativt sett høy fastlønnsdel pluss en

resultatbasert bonus/provisjon. Bonusene kan være

basert på individuelle resultater, grupperesultater,

virksomhetens resultater – eller en kombinasjon av

disse. Det finnes imidlertid også eksempler hvor den

enkelte medarbeiders totale lønn er basert på bonus/

provisjon.

Bedriftseksempler – oversikt

Bedriftseksempel 1: Fastlønn + individuell bonus

Bedriftseksempel 2: Fastlønn + fellesbonus av dekningsbidrag

mekanisk verksted + årsbonus

(overskuddsdeling) hele bedriften

Bedriftseksempel 3: Fastlønn + fellesbonus + individuell

bonus + kvartalsbonus

Bedriftseksempel 4: Fastlønn + individuell provisjon

Bedriftseksempel 5: Eksempel på protokoll

(fastlønn + fellesprovisjon/bonus)

Bedriftseksempler

Eksempel 1

Bedrift/avdelinger: Bilforhandler lette kjøretøy,

mekanisk avdeling + delelager.

Antall ansatte totalt: 16

Tariffavtale: Biloverenskomsten

Lønnssystem: Fastlønn + individuell bonus

Gjelder for: Mekanisk avdeling med 5 fagarbeidere og

2 lærlinger + 1 delelagerekspeditør og 1 kundemottaker.

Beskrivelse/forklaring av lønnssystemet

Mekanikerne:

Lønnssystemet består av en relativt sett høy fastlønnsandel

+ en individuell bonus som gir utbetaling

ved en effektivitet over 80% – beregnet/målt for hver

enkelt mekaniker.

Effektiviteten beregnes utifra forholdet mellom den

enkelte mekanikers tilstedetimer og solgte timer. Fra

tilstedetimer trekkes det i noen grad fra for uproduktiv tid

og tid til kurs. Med uproduktiv tid menes ekstraordinært

renhold og vedlikehold samt registrert dødtid. Det trekkes

ikke fra for tid som medgår til den daglige opprydding

og orden på egen arbeidsplass samt forberedende

og avsluttende arbeid (inn- utkjøring av biler etc.)

For effektivitet over 80% betales det en bonus på kr 100,pr.

time. Bonusen beregnes og utbetales månedlig.

Delelagerekspeditør og kundemottaker:

Delelagerekspeditør og kundemottaker har også fastlønn

+ bonus. Bonusen beregnes som et gjennomsnitt

av alle mekanikernes bonus tilsammen.

Eksempel: 5 mekanikere oppnår tilsammen en bonus

på totalt kr 5000,-. Gjennomsnittet – kr 1000,- utbetales

som bonus til delelagerekspeditør og kundemottaker:

Bonusen beregnes og utbetales månedlig.

Presentasjon av system – skjematikk for

mekanisk avdeling

Fastlønn:

Fastlønnen for mekanikere med fagbrev starter på

kr 109,- pr. time. (Smusstillegg kr 2,95,- er inkludert).

Ansiennitetstillegg:

Den enkeltes fastlønn justeres opp i henhold til følgende

ansiennitetsskala:

1-5 års ansiennitet + kr 1,- pr. time for hvert år.

7 års ansiennitet + kr 7,- pr. time.

9 års ansiennitet + kr 9,- pr. time.

10 års ansiennitet + kr 10,- pr. time.

Andre faste tillegg:

Fagteknikertillegg kr 700,- pr. måned (gjelder kun 1 mek.)

Øvrige tillegg:

Overtidstillegg, helligdagsgodtgjøring etc. i henhold

til Biloverenskomsten.

Bonus

Den individuelle bonus kommer i tillegg til fastlønnen

og beregnes utifra skjemaet:


Timeoppfølging

– Bonus

Mnd:

06

År:

2000 Timepr.

kr 570,-

Mekanisk avdeling Oppnådd

Mek.

nr./navn

Mekaniker A

Mekaniker B

Mekaniker C

Mekaniker D

Mekaniker E

Lærling A

Lærling B

Tot. mekanisk

Effektivitet

u/lærlinger

Akkumulert

mekanisk

Solgt kr

Mek. statistist.

73.921,00

42.527,00

81.217,00

59.854,00

83.458,00

20.848,00

34.321,00

396.257,00

1.963.498,00

Mrk.1: Her legges inn (trekkes fra) timer

vedkommende har vært på kurs eller møter

hvor han samtidig har vært innstemplet på

stemplingskort. Denne tiden blir automatisk

trukket fra når den legges inn i kolonne

”Kurs”.

Mrk. 2: Her legges inn (trekkes fra) uproduktiv

tid som ekstraordinært verkstedarbeide/renhold/

vedlikehold og registrert

dødtid.

Mrk. 3: Bonusstart fra 80% effektivitet. For

effektivitet over 80% betales bonus på kr 100,- pr. time.

Mrk. 4: Eksempel på utregning av bonus for mekaniker A:

Salg kr 73.921,00 : timepris kr 570,00

+ uproduktiv tid (Mrk 2)

– 80% av tilstedetid (140,91 x 0,8)

Bonustimer

Sum timer innstemplet

tid

140,91

105,00

155,09

137,75

150,00

105,00

150,00

943,75

5.511,25

= 129,68 solgte timer

= 6,66 timer

= 136,34 timer

= 112,73 timer

= 23,61 timer

Bonusutbetaling for juni: 23,61 timer x kr 100,-

= kr 2.361,- avrundet opp til kr 2.362,-.

Kurs

Mrk. 1 Tilstede

tid

0,00

56,07

Eksempel på

uttregning av junilønnen for mekaniker A:

Fastlønn kr 109,-

+ ans.tillegg kr 10,- kr 119, 00,- pr. time

Fastlønn juni kr 119,x

140,91 timer (sum mnd. timer) kr 16.768,29

Fagteknikertillegg

kr 700,00

Bonusutbetaling

kr 2.362,00

Tilsammen

kr 19.830,29

+ Helligdagsgodtgjøring for 2 dager kr 2.110,95

Sum lønn juni

kr 21.941,24

Sum lønn

juni pr. time (21.941,24 : 140,9) kr 155,71 pr. time

140.91

105,00

155,09

137,75

150,00

105,00

150,00

943,75

5.456,18

Uprod. tid

Mrk. 2

6,66

2,46

8,05

3,03

2,39

0,00

55,27

Prod. tid

Timer

134,25

102,54

147,04

134,72

147,61

105,00

150,00

943,75

5.399,91

Pr. time Effektivitet

Mrk. 3

550,62

415,42

552,35

444,28

565,40

198,55

228,81

419,87

363,62

0,97

0,73

0,97

0,78

0,99

0,35

0,40

0,74

0,89

0,64

Bonus

Mrk. 4

2.362,00

2.646,00

2.881,00

Saksbehandling

Lønnssystemet er kommet i stand gjennom forhandlinger

mellom bedriftens ledelse og tillitsvalgte, og er

nedfelt i protokoller mellom partene. Det gjennomføres

årlige lønnsforhandlinger, herunder også evaluering

og eventuelle justeringer i bonusordningen.

Bedriftens vurdering

av lønnssystemet – fordeler/ulemper

Bedriften har så langt stort sett bare gode erfaringer

med lønnssystemet, som i sin nåværende form har

vært praktisert i ca. 12 måneder. Effektiviteten har

bedret seg betydelig siden innføringen av bonusordningen.

Bedriften fremhever som spesielt viktig at

systemet er lett forståelig og oversiktlig, og mener at

individuell bonus er langt å foretrekke fremfor fellesbonus.

Mekanikerene kan lett følge med og kontrollere

effekten av egen innsats. Slik systemet har

fungert hittil, er erfaringen at innsats gir uttelling og

samsvarer langt på vei med mekanikernes forventninger

om å oppnå bonusutbetaling.

Bedriften mener å ha oppnådd sine mål med systemet

ved at effektivitet, omsetning og inntjening har økt.

Omfanget av omarbeid har også gått ned, idet omarbeide

må gjøres av samme mekaniker, og derved vil

redusere bonusen.

9


10

Eksempel 2

Bedrift/avdelinger: Bilforhandler lette kjøretøy,

mekanisk avdeling + delelager.

Antall ansatte totalt: 19

Tariffavtale: Biloverenskomsten

Lønnssystem: Fastlønn + fellesbonus (verkstedbonus)

+ årsbonus

Gjelder for: Fellesbonus (verkstedbonus) gjelder kun

for mekanikere på mekanisk avdeling. Årsbonus utbetales

alle heltidsansatte unntatt bedriftens eiere.

Beskrivelse/forklaring av lønnssystemet

Bedriftens lønnssystem består av en fastlønnsdel

+ fellesbonus + årsbonus (overskuddsdeling).

Fellesbonusen:

Fellesbonusen gjelder kun for mekanisk avdeling og

beregnes slik:

Ved månedsslutt summeres ant. solgte timer eksternt

(utfakturerte produktive timer fra egne mekanikere).

Fra dette trekkes månedens timelønnskostnader (inkl.

eventuell overtid) på mekanisk avdeling + 26% sosiale

kostnader. Resultatet utgjør avdelingens dekningsbidrag.

1% av dekningsbidraget utbetales som bonus til

hver mekaniker. Oppnådd bonus utbetales månedlig.

Årsbonusen:

Eventuell årsbonus utbetales til alle bedriftens ansatte.

Beregningsgrunnlaget for årsbonusen er bedriftens

totale driftsresultat/årsoverskudd for alle avdelinger.

Presentasjon av system – mekanisk avdeling

Fastlønn: Nyutlærte mekanikere med fagbrev, kr 87,pr.

time.

Ansiennitetstillegg:

Fastlønnen justeres opp i henhold til følgende skala:

1 år etter avlagt fagprøve, kr 95,- pr. time.

2 år etter avlagt fagprøve, kr 99,- pr. time.

3 år etter avlagt fagprøve, kr 104,- pr. time.

Andre faste tillegg: Smusstillegg, kr 2,95,- pr. time.

Øvrige tillegg: Overtidstillegg, helligdagsgodtgjøring

etc. i henhold til Biloverenskomsten.

Fellesbonus (verkstedbonus)

Bonus basert på dekningsbidraget i verkstedet for

mars måned beregnes slik:

Solgte timer i kr:

Totalt for året pr. 31. mars

Totalt for året pr. 29. februar

Sum salg i mars

Timelønn:

Totalt for året pr. 31. mars

Totalt for året pr. 29. februar

Sum timelønn i mars

26% sosiale kostnader

Timelønn/sos.kostn. i mars

Dekningsbidrag verksted:

Sum salg i mars

Timelønn/sos.kostn. i mars

Dekningsbidrag

kr 713.243,-

- kr 464.017,-

= kr 249.226,-

kr 253.279,-

- kr 160.491,-

= kr 92.788,-

+ kr 24.125,-

= kr 116.913,-

kr 249.226,-

- kr 116.913,-

= kr 132.313,-

Bonusutbetaling:

Bonus utgjør 1% av dekningsbidraget og utbetales til

hver mekaniker:

Dekningsbidrag kr 132.313 x 1%

= bonus stor kr 1.323,- pr. mekaniker.

Bortfall av rett til bonus:

Ved fravær (som ikke er ferie eller avspasering) utover

3 dager i en kalendermåned, vil vedkommende

mekanikers del av bonusen bortfalle i sin helhet.

Dennes del av bonusen fordeles likt på de øvrige

mekanikerene.

Årsbonus (overskuddsdeling)

Årsbonus utbetales og fordeles likt mellom alle bedriftens

heltidsansatte unntatt eiersiden. Beregningsgrunnlaget

for eventuell årsbonus er bedriftens totale

driftsresultat/årsoverskudd.

Bonusen beregnes slik:

l Beregningsgrunnlaget for bonus er årsoverskudd

før skatt.

l Grenseverdien for bonusutbetaling er pr. d.d.

kr 1 million.

l Fordelingsnøkkel:

- Årsoverskudd 1 million, 20% til fordeling

- Årsoverskudd mellom 1 og 1,5 million,

+ 10% fordeling (av kr 500.000,-)

- Årsoverskudd over 1,5 million, + 8% til fordeling

Nærmere vilkår for utbetaling:

a) Nyansatte omfattes av ordningen fra og med det

første hele kalenderåret de er heltidsansatt i bedriften.

b) Alt fravær som ikke er ferie eller avtalt avspasering

gir følgende avkorting i utbetalingen:

l 0-5 virkedager gir ingen avkorting.

l 6-125 virkedager gir avkorting tilsvarende antall

fraværsdager.

l Ved fravær utover 125 virkedager bortfaller vedkommendes

del av bonusen.


c) Ansatte som sier opp sin stilling, blir sagt opp,

pensjoneres eller på annen måte forlater sin stilling

i løpet av året, vil få avkorting som beskrevet under

pkt. (b). Beregning av avkorting baseres på fratredelsesdato.

d) Avkortet eller tapt bonus som nevnt under pkt. (b)

og (c) fordeles likt på ansatte uten avkorting.

Saksbehandling

Lønnssystemet er kommet istand gjennom forhandlinger

mellom bedriftens ledelse og de tillitsvalgte, og er

nedfelt i protokoller mellom partene. Lønnssystemet

kan reforhandles i forbindelse med de årlige lokale

lønnsforhandlingene ved bedriften.

Bedriftens vurdering av

lønnssystemet – fordeler/ulemper

Lønnsystemet er oversiktlig for bedrift og de ansatte,

og lett å administrere. De ansatte oppfatter bonussystemet

som rettferdig, idet det ikke skaper konkurranse

om de mest lukrative jobbene – bonusen blir likt

fordelt på alle mekanikerene.

Eventuellt hastverksarbeid som resulterer i reklamasjoner

vil være ulønnsomt for mekanikerne, idet det vil

påløpe ekstra lønnskostnader i bonusgrunnlaget, uten

tilsvarende inntekt (salg timer).

Bonussystemet har vært praktisert i snart 2 år. Tilbakemeldingene

fra mekanikerne (og verksmester) er

i hovedsak udelt positive. Innføringen av bonussystemet

har medført en lønnsøkning på ca. 8-10 kr

pr. time for den enkelte mekaniker.

Bedriftens målsetning med å innføre et variabelt tillegg

var dels å motivere til økt innsats og inntjening, dels å

redusere størrelsen på de årlige faste lønnstilleggene.

Bedriften mener langt på vei å ha nådd disse målene.

Bedriften har registrert høyere effektivitet på verkstedet

og derved høyere inntjening som de ansatte har

fått en del av gjennom bonusutbetalinger. Uttelling på

bonusordningen har igjen medført at de ansatte har

utvist moderasjon i sine krav hva angår den faste

timelønnen.

Eksempel 3

Bedrift/avdelinger: Bilforhandler lette kjøretøy,

mekanisk avdeling, karosseri + delelager

Antall ansatte totalt: 84

Tariffavtale: Biloverenskomsten

Lønnssystem: Fastlønn + fellesbonus + individuell

bonus + kvartalsbonus

Gjelder for: Mekanisk avdeling med 19 arbeidstakere,

karosseriavdeling med 6 arbeidstakere og delelager

med 9 arbeidstakere.

Beskrivelse/forklaring av lønnssystemet

Lønnssystemet på mekanisk avdeling består av fastlønn

+ fellesbonus + individuell bonus + kvartalsbonus.

Karosseriavdelingen og delelager har kun

fastlønn + kvartalsbonus.

Fellesbonus mekanisk avdeling:

Fellesbonusen beregnes ut fra den samlede

oppnådde effektiviteten på mekanisk avdeling.

Effektiviteten fremkommer ved å beregne forholdet

mellom totalt solgte timer og totalt kjøpte timer

pr. måned på avdelingen. Bonus utbetales f.o.m.

en gjennomsnittlig effektivitet på 93%, og gir et

på forhånd bestemt kronetillegg pr.time/pr. mekaniker,

avhengig av avdelingens oppnådde effektivitet

(se bonusskala neste side). Bonus beregnes og

utbetales månedlig.

Individuell bonus mekanisk avdeling:

Det betales i tillegg ut en individuell bonus til den/de

mekanikere som oppnår en effektivitet over den som

avdelingen samlet har oppnådd. Beregningen av

bonusen følger samme skala som for fellesbonusen

(se neste side). Bonus beregnes og utbetales månedlig.

Kvartalsbonus:

Alle avdelingene (mekanisk, karosseri og delelager) er

omfattet av kvartalsbonus. Bonusen beregnes i forhold

til budsjettoppnåelse for alle avdelingene samlet

(budsjett ettermarked). Bonus beregnes og utbetales

kvartalsvis.

Presentasjon av system – skjematikk

Fastlønn:

Fastlønnen for fagarbeider starter på kr 120,pr.

time.

(Smusstillegg kr 3,20,- pr. time er inkludert.)

Ansiennitetstillegg:

Den enkeltes fastlønn justeres opp i henhold til

følgende ansiennitetsskala:

1 års ansiennitet + kr 3,- pr. time.

3 års ansiennitet + kr 6,- pr. time.

5 års ansiennitet + kr 10,- pr. time.

(Eksempel: Fastlønn med 5 års ansiennitet

= kr 130,- pr. time.)

Øvrige tillegg:

Overtidstillegg, helligdagsgodtgjøring etc. i henhold

til Biloverenskomsten.

11


12

Bonus

Både fellesbonus og individuell bonus beregnes ut

fra nedenstående skjema og skala:

Skjema for beregning av effektivitet for september:

Mekaniker

Mek. A

Mek. B

Mek. C

Mek. D

Mek. E

Mek. F

Total

Gj.snittlig

effektivitet

Mønstret Overtid Fradrag Kjøpte

timer

timer Solgte

timer Effektivitet

Mrk. 1

43,50

157,50

150,00

155,50

154,50

150,50

-

-

-

-

-

-

Mrk. 2

- 2,00

-

- 2,00

-

- 1,00

- 1,00

41,50

157,50

148,00

155,50

153,50

149,50

Mrk. 3

41,00 98,80%

150,90 95,81%

122,80 82,97%

165,30 106,30%

154,60 100,72%

138,80 92,84%

811,50

- 6,00

Mrk.1: Her fremkommer alle timer som

godtgjøres som arbeidete timer totalt.

805,50

Mrk.2: Her trekkes fra uproduktive timer som kurs,

betalte velferdspermisjoner etc.

-

773,40

Mrk.3: Effektiviteten beregnes utifra forholdet

mellom solgte timer og kjøpte timer (eks. mekaniker E:

154,60 t : 153.50 t =100,72%).

Skala for kronetillegg

ved oppnådd gjennomsnittlig effektivitet:

93,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 1,50,- pr. time/pr. mek.

93,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 2,25,- pr. time/pr. mek.

94,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 3,50,- pr. time/pr. mek.

94,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 4,50,- pr. time/pr. mek.

95,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 6,00,- pr. time/pr. mek.

95,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 6.50,- pr. time/pr. mek.

96,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 7,00,- pr. time/pr. mek.

96,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 7.50,- pr. time/pr. mek.

97,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 8,00,- pr. time/pr. mek.

97,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 8.50,- pr. time/pr. mek.

98,0% gj.snitt. effektivitet: + kr 9,00,- pr. time/pr. mek.

98,5% gj.snitt. effektivitet: + kr 9,50,- pr. time/pr. mek.

99,0% gj.snitt. effektivitet: + kr10,00,- pr. time/pr. mek.

99,5% gj.snitt. effektivitet: + kr10,50,- pr. time/pr. mek.

100,0% gj.snitt. effektivitet: + kr11,00,- pr. time/pr. mek.

osv...

Utregning av fellesbonus og individuell bonus:

Fellesbonus:

Avdelingen har oppnådd en gjennomsnittlig effektivitet

denne måneden på 96,01%. I henhold til skala for

kronetillegg gir dette en fellesbonus pr. time/pr. mekaniker

på kr 7,00,- pr. time.

Individuell bonus:

Det gis i tillegg en individuell bonus til den/de mekanikere

som har oppnådd en effektivitet som ligger

over den gjennomsnittlige (96%). Bonusen beregnes

etter samme skala og utgjør et kronetillegg basert på

differansen mellom den gjennomsnittlige og den individuelle

effektiviteten.

96,01%

kr 7,00,- pr. time

Eksempel mekaniker E:

Mekaniker E har en individuell effektivitet på 100,72%.

Gjennomsnittlig effektivitet på

avdelingen er på 96,01% som gir kr 7,00,- pr. time.

Differansen på 4,71% (jf. skala)

gir ham et ytterligere tillegg på kr 4,71,- pr. time.

Samlet bonus for mekaniker E

denne måneden blir:

kr 11,71,- pr. time.

Skjema for bonusutregning mekanikere for september:

Mekaniker Kjøpte Bonus kr

Timer pr. time

Mek. A

Mek. B

Mek. C

Mek. D

Mek. E

Mek. F

Bonus

utbetaling

Mrk. 1 Mrk. 2 Mrk. 3

41,50

157,50

148,00

155,50

153,50

149,50

9,80

7,00

7,00

17,30

11,70

7,00

406,70

1.102,50

1.036,00

2.690,15

1.795,95

1.046,50

Mrk.1: Det gis bonus kun på produktive timer – altså

ikke på timer som medgår og betales i forbindelse med

kurs, betalte velferdspermisjoner etc. (se ovenstående

skjema).

Mrk.2: Her er den enkelte mekanikers felles- og individuelle

bonus pr. time slått sammen.

Mrk.3: Den enkeltes bonusutbetaling denne måneden.


Kvartalsbonus:

Alle de ansatte på ettermarkedet (mekanisk, karosseri

og delelager) kan oppnå kvartalsbonus. Kvartalsbonusen

relaterer seg til graden av budsjettoppnåelse

på ettermarkedet. Hver enkelt arbeidstaker på ettermarkedet

kan oppnå følgende kronetillegg pr. time:

l

l

l

Ved oppnådd 90% av budsjett: kr 1,00,- pr. time.

Ved oppnådd 100% av budsjett: kr 2,00,- pr. time.

Ved oppnådd 110% av budsjett: kr 3,00,- pr. time.

Bonusen blir utregnet og utbetalt kvartalsvis.

Eksempel på

uttregning av månedslønnen for mekaniker E:

Fastlønn kr 120,- + ans.tillegg kr 10,-, kr 130,00,- pr. time

Fastlønn september:

154,50 t (mønstret timer) x Kr 130,00,-

Overtidstillegg

Helligdagsgodtgjørelse

Bonusutbetaling (felles + individuell)

Sum lønn september

= kr

= kr

= kr

Sum lønn september pr. time, kr 21880,95 : 154,50

= kr 141,60,- pr. time

NB: Eventuell kvartalsbonus kommer i tillegg, og

utregnes og etterbetales kvartalsvis.

20.085,00

0,00

0,00

1.795,95

21.880,95

Saksbehandling

Lønnssystemet er etablert gjennom forhandlinger mellom

bedriftens ledelse og de ansatte, og er nedfelt i en

protokoll mellom partene. Det gjennomføres årlige

lønnsforhandlinger. Bonussystemet evalueres løpende.

Bedriftens vurdering av

lønnssystemet – fordeler/ulemper

Hensikten med innføringen av bonussystemet var

å øke produktiviteten i verkstedet. Innføringen av

den individuelle bonusen i tillegg til fellesbonusen,

hadde til hensikt å stimulere den enkelte mekaniker

til å øke produktiviteten ytterligere. Det var også en

erkjennelse om at dersom bedriften ønsket å beholde

de mest produktive mekanikerene, måtte den tilby

mer lønn. Dette har bedriften oppnådd via den individuelle

bonusen som for noen mekanikere kan ligge

i størrelsesorden 10,- til 15,- kroner over fellesbonusen.

Bedriften som sådan har oppnådd en forbedring

i netto resultat.

Bedriften mener at et resultatbasert lønnssystem tilgodeser

såvel arbeidstakerne som bedriften. Bedriften

oppnår bedre resultater samtidig som arbeidstakerne får

uttelling for sin innsats. Fellesbonusen og kvartalsbonusen

oppfordrer til samarbeid og teamfølelse. Den

individuelle bonusen gir i tillegg den enkelte arbeidstaker

mulighet for ytterligere uttelling til seg selv. Fellesbonusen,

kvartalsbonusen og den individulle bonusen

virker, både hver for seg og samlet, som pådrivere til

økt produktivitet. En mulig ulempe er faren for ulik

jobbfordeling som kan slå negativt ut for den enkeltes

mulighet for å oppnå individuell bonus, og derved

skape misnøye. Bedriften følger nøye med her.

Eksempel 4

Bedrift/avdelinger: Bilforhandler lette kjøretøy,

mekanisk avdeling + delelager.

Antall ansatte totalt: 17

Tariffavtale: Biloverenskomsten

Lønnssystem: Fastlønn + provisjon (individuell)

Gjelder for: Mekanisk avdeling med 6 mekanikere.

Beskrivelse/forklaring av lønnssystemet

Mekanikernes lønn består av en fastlønn pr. måned

+ provisjon. Provisjonen beregnes ut fra den enkelte

mekanikers omsetning pr. måned og kommer

i tillegg til fastlønnen. Provisjonen utgjør en

varierende prosentandel av mekanikerens

omsetning – avhengig av omsetningens

størrelse, jf tabell neste side. Provisjonen

beregnes og utbetales månedlig.

Presentasjon av system – skjematikk

for mekanisk avdeling

Fastlønn:

Fastlønn pr. måned kr 19.500,-. Fastlønnen

pr. måned er inklusive helligdagsgodtgjøring

og smusstillegg i henhold til Biloverenskomsten.

Øvrige tillegg:

Overtidstillegg etc. i henhold til Biloverenskomsten.

13


14

Provisjon:

Provisjonen beregnes etter tabell nedenfor, og kommer

i tillegg til den faste månedslønn. Provisjonen

beregnes og utbetales pr. måned.

Omsetning/

utfakturert

i kroner pr. mnd.

40.000-50.000

50.000-65.000

65.000-75.000

75.000-

Eksempel:

Mekaniker A har hatt en omsetning (utfakturert)

i oktober på kr 62.000,-.

Provisjon i henhold til tabell:

7% av kr 10.000

= kr 700,-

9% av kr 12.000

= kr 1.080,-

Provisjon oktober mekaniker A = kr 1.780,-

Sum lønn oktober mekaniker A:

Fastlønn

+ provisjon

Sum kr

kr

kr

kr

Provisjon

i %

7%

9%

11%

14%

19.500,-

1.780,-

21.280,-

Provisjon i %

av inntil kr

10.000

15.000

10.000

Alt over 75.000

Maks. provisjon

i kr pr. trinn

700

1.350

1.100

Ingen øvre grense

Bedriftens vurdering av lønnssystemet

Lønnssystemet har vært praktisert ved bedriften i lengre

tid. Mekanikerne synes tilfredse med systemet. Muligheten

for bonusuttelling for den enkelte mekaniker kan

variere fra måned til måned avhengig av type jobber og

jobbfordeling. Erfaringen er imidlertid at dette jevner seg

ut over tid, og oppfattes som rettferdig av mekanikerne.

Bedriften holder jevnlig møter med mekanikerene for å

fange opp og eventuelt justere slike forhold.

Systemet ble innført for å øke effektiviteten og omsetningen

på verkstedet. Denne målsettingen er oppfylt.

Omsetningen har økt, hvilket både bedriften og

mekanikerene tjener på. Bedriften opplyser at de

”beste” mekanikerne har oppnådd bonuser på inntil

kr 9.000,- en enkelt måned, og et månedlig gjennomsnitt

gjennom et år på omkring kr 6.000,- – kr 7.000,-. Systemet

er lett å administrere for bedriften og er lettfattelig

og oversiktlig for mekanikerne.

Eksempel 5 – protokoll

Bedrift/avdelinger: Bilforhandler lette kjøretøy,

mekanisk avdeling, skadeavdeling, lakkeringsavdeling

og deleavdeling.

Antall ansatte totalt: 65

Tariffavtale: Biloverenskomsten.

Lønnssystem: Fastlønn + provisjon + fellesbonus.

Gjelder for: Mekanisk avdeling med 15 mekanikere.

Beskrivelse/forklaring

Vi har her valgt å ta inn en protokoll fra lokale

lønnsforhandlinger på mekanisk avdeling i en

medlemsbedrift. Protokollen inntas i sin helhet

som et eksempel på hvordan en slik protokoll kan

skrives. Protokollen som gjengis nedenfor er oversiktlig

og gir klarhet mellom partene med hensyn til sentrale

lønns- og arbeidsvilkår som skal gjelde for den

aktuelle perioden.

Presentasjon av protokoll – mekanisk avdeling

PROTOKOLL

Lønnsavtale

I forbindelse med lønnsoppgjøret 2000 er ledelsen ved

bedrift X og de ansatte ved mekanisk verksted blitt

enige om følgende:

1. Avtalen

Denne avtalen er basert på Biloverenskomsten av år

2000. For forhold som ikke her er omtalt, viser en til

denne. Avtalen gjelder fra 1/7 2000 til 1/7 2001. Avtalen

kan sies opp med 1 måneds varsel. Det forutsettes

at partene har ført forhandlinger på bedriften, og hvis

en av partene krever det, også med den enkeltes organisasjons

hjelp, før oppsigelse finner sted.

2. Lønnssystem

Det anvendes et lønnssystem der timefortjenesten

bygges opp av en fast og en bevegelig del pluss evt.

personlige – og oppdragsavhengige tillegg.

I. Fast del

Fast lønnsdel settes til kroner 108,28 kroner pr. time.

II. Bevegelig del

Bevegelig del beregnes for

gruppa og fordeles i henhold

til mønstrede timer. Grunnlag

for utregning av bevegelig

del er brutto salg arbeidspenger

pluss verkstedmateriell.

Bevegelig del deles i to;

Provisjon. Denne settes

til 1,8% av omsetning inntil

1.030.000 kroner. Som omsetning

regnes brutto utfakturerte

arbeidspenger pluss

verkstedmateriell ved

avdelingen.


Bonus

Ved omsetning ut over 1.030.000 kroner, innrømmes en

bonus etter følgende modell:

l

l

l

1.030.000 kr – 1.100.000 kr: 15,0%

1.100.001 kr – 1.200.000 kr: 25,0%

Alt over 1.200.000 kr: 30,0%

Provisjon og bonus beregnes og utbetales månedlig.

III. Personlige tillegg:

Ansiennitetstillegg. Etter ett års fast ansettelse

inkl. prøvetid: 8,00 kroner pr. time

Smusstillegg: 3,00 kroner pr. time

Fagteknikertillegg: 5,00 kroner pr. time.

Team eksamen:

Éngangsutbetaling kroner 2.500 pr. bestått trinn.

I tillegg:

Eksamen Team 2: 1,00 kroner pr. time eller

Eksamen Team 3: 3,00 kroner pr. time.

IV. Oppdragsavhengige tillegg:

Tungvogntillegg: 4,20 kroner

pr. time.

3. Verktøygodtgjørelse

Betales i henhold til Biloverenskomstens

§ 14 med 1,5 øre

pr. 100,00 kroner verktøyverdi

pr. mønstret time. Bedriften og

verkstedklubben skal sammen

komme frem til et minimum og et

maksimum for verktøyutvalg

som skal ligge til grunn for beregningen.

Verktøyverdiene oppjusteres

med prisstigningen i

henhold til SSBs konsumprisindeks

hvert år, og revideres i henhold

til representative prislister

hvert 4. år.

4. Lønn ved

velferdspermisjoner og reiser

i forbindelse med kurs o.a.

Ved legitimt fravær ved velferdspermisjoner etter Biloverenskomstens

§ 19 betales gjennomsnittslønn.

Ved reise i forbindelse med kurs o.a. betales gjennomsnittslønn

som om arbeidstakeren møter til normal

arbeidstid. Dokumenterte utgifter til reise og opphold

dekkes etter regning.

5. Gjennomsnittslønn

Gjennomsnittslønnen er gjennomsnittet av fast- og

bevegelig lønn pluss personlige tillegg i siste kvartal.

Overtidstillegg og verktøygodtgjørelse skal ikke regnes

inn.

6. Grunnlaget for feriepenger og pensjonsordninger

Fast lønn er grunnlaget for pensjonsordningene,

mens både fast- og bevegelig lønn er grunnlag for

feriepenger.

7. Repetisjonsøvelser

Repetisjonsøvelser betales med gjennomsnittslønn

som ved kurs o.a. Dagpenger, forsørgertillegg o.a.

som mottas går til fradrag i denne lønn.

8. 87%-regelen

Eventuell justering i henhold til Biloverenskomsten

§ 5 settes til 1. januar og 1. juli hvert år.

9. Arbeidstid

Ukentlig arbeidstid er 37,5 timer. Spisepause på 1/2

time pr. dag er uten lønn. Daglig arbeidstid er fra 07:30

til 15:30. Partene kan forhandle om andre arbeidstider,

jfr. Biloverenskomstens § 16.

10. Feire

For ferieåret 2001 gis det 23 arbeidsdager ferie. Fastsetting

av ferien skjer i henhold til Ferieloven. Sommerferie

kan etter avtale og bedriftens behov legges

utenom tiden fra 1. mai til 1. september. Det kan da

utbetales 1.000 kroner pr. ferieuke. Det forutsettes at

5 + 3 feriedager først er avviklet.

Det skal søkes om slik avtale i

hvert enkelt tilfelle.

11. Lønnsjustering

Sentralt tillegg betales fra 9. mai

d.å. Lokale tillegg betales fra

1. juli d.å.

12. Utleie av mekaniker

Det skal etableres rutiner for konsekvensen

av leie eller lån av mekaniker

til eller fra avdelingen. Slikt

forhold skal ikke få konsekvenser

for lønnsberegningen for avdelingen.

13. Lønningsdag

Klubben har ingen innvendinger

mot at lønningsdag legges til i løpet

av de første 10 dager etter månedsskiftet.

Men de ønsker at en

slik ordning ikke innføres før januar 2001.

Trondheim, 7. juli 2000

daglig leder

tillitsvalgt

Bedriftens merknader

til lønnsavtalens bevegelige del:

Den bevegelige delen – provisjon og bonus – er gruppebasert.

Bedriften har prøvd individuell bonus, og har

erfart at et slikt system er svært produktivitetsdrivende.

Individuell bonus har imidlertid ulemper i form av

krangel om fordeling av jobber og lite samhold i gruppen.

Bedriften fokuserer istedet på omsetning, og har

knyttet dette til budsjettet. Bedriftens erfaring ved

overgang fra individuell bonus til gruppeprovisjon/

bonus er at stemning og trivsel på verkstedet er vesentlig

bedret. Produksjonen er heller ikke gått ned

som ventet.

15


16

Kap.4

Innføring av resultatlønn

l

l

En vellykket systeminnføring forutsetter aktiv medvirkning fra de ansatte

i prosessen.

Samarbeid, informasjon og dialog er vesentlige faktorer for suksess.

Hvorfor resultatlønn?

Mange bedrifter angir en eller flere av følgende

faktorer som forklaring på hvorfor tanken om resultatlønn

er blitt aktuell:

l Arbeidsproduktiviteten har gått ned.

l Dårlig lønnsomhet har fremtvunget behov for

endringer i organisasjonen samt innføring av

incitamenter for å motivere de ansatte til engasjement.

l Fokus må rettes mot spesielle områder som er

viktige eller har stort potensiale.

l Inntektsnivået for de ansatte har sunket i forhold til

i andre bedrifter. Dette kan skyldes manglende

muligheter for lokale fastlønnstillegg p.g.a. usikre

fremtidsutsikter.

l Det er nødvendig å finne alternativer til fast lønn

for å premiere god innsats som bidrar til gode

resultater.

l

Resultatlønn kan være et av flere elementer i en

organisasjonsutvikling.

Utgangspunktet for ethvert resultatlønnssystem er en

analyse hvor dagens situasjon vurderes opp mot de

mål og strategier bedriften har for sin virksomhet.

Avdekkes problemområder og potensiale for økt

produktivitet, kan resultatlønn være et fornuftig

verktøy for å nå målene.

Når lønn kobles til resultater slik at resultatforbedringene

utløser en fornuftig godtgjørelse,

er bedriften sikret god styring av lønnskostnadene;

lønnen gjøres ”selvfinansierende”. Resultatlønnen

må opptjenes på nytt, med nye resultater hver gang.

Dermed representerer ikke utbetaling av resultatlønn

en ”risiko” for bedriften, i form av fremtidige forpliktelser.

Dette gjør det enklere å gi uttelling for gode

resultater et enkelt år, og er den avgjørende forskjellen

på fast og bevegelig lønn.

Informasjon og samarbeid

For å få gode resultater generelt er de ansattes medvirkning

viktig. Dette gjelder ikke minst ved innføring

av resultatlønn. Hensikten er forbedringer

innenfor viktige områder for bedriften. Hvordan

dette skal oppnås må bearbeides sammen med de

ansatte slik at også de får et ”eierforhold” til såvel

prosessen som det endelige resultatet. Innføring av

resultatlønn er kun ett av flere mulige tiltak for å få til

forbedringer. Andre nødvendige tiltak som f.eks

organisasjonsendringer, utstyrs- og verktøyanskaffelser,

forbedring av arbeidsmiljøet osv, bør

gjøres før en starter arbeidet med innføring av

resultatlønn.

Utvikling av nytt lønnssystem egner seg best som et

samarbeidsprosjekt med et begrenset antall deltakere.

I utviklingsfasen er det viktig at de som

deltar i prosessen fokuserer på å utarbeide

et godt system som kan bidra til

forbedringer, fremfor å fokusere ensidig

på hvilke utbetalingsmuligheter som

finnes. Dette kan tale for at representanter

for partenes forhandlingsutvalg ikke er i

flertall i en slik arbeidsgruppe.

Alle som skal omfattes av systemet må

sikres god informasjon om utviklingsarbeidet

og systemet. Hvis systemet kun

skal omfatte deler av bedriften, er det

også viktig å holde de øvrige ansatte

orientert gjennom en generell informasjon.

Dette kan skape en større grad av

resultatorientering i andre deler av

bedriften.


Forutsetningene for en vellykket systeminnføring vil

bl.a. være:

l Nok ressurser til informasjon og dialog. Ved å sette

av tilstrekkelige ressurser her er sjansene langt

større for at systemet har effekt når det først

innføres.

l Et godt samarbeidsklima. Prosjektarbeidet må

baseres på åpenhet mellom ledere og ansatte samt

tillit til systemet, målingene og administrasjonen

av systemet.

l At prosjektarbeidet ikke bare oppfattes som et

teknisk utviklingsprosjekt, men som en prosess

basert på bred medvirkning, jfr. kap. 9.1 i Hovedavtalen.

Informasjonsgang og innhold kan være som følger:

l Innledningsvis må det skapes forståelse for hensikten

med lønnsformen. Resultatlønn må ikke bli

oppfattet som et sett av formler for utbetaling,

men som et samarbeidsprosjekt for å skape

resultater.

l Når systemutformingen er gitt, må de ansatte få

grundig kunnskap om systemet, med særlig vekt

på hvordan den enkelte kan påvirke de faktorer

som inngår i systemet.

l Når systemet er tatt i bruk, er det nødvendig med

hyppig informasjon om oppnådde resultater og

hvilke konsekvenser dette har for medarbeidernes

utbetalinger. Det kan også være nødvendig å drøfte

nye tiltak til forbedringer.

Ved innføring av et system basert på økonomiske

resultater er det nødvendig at medarbeiderne har

grunnleggende økonomiforståelse, slik at sammenhengen

mellom virksomhetens økonomiske resultat

og medarbeidernes uttelling i resultatlønnssystemet

forstås. Ingenting kan virke mer ødeleggende enn at

medarbeiderne føler seg lurt.

Gjennom god informasjon skapes:

l en felles oppfatning av bedriftens økonomiske

stilling.

l forståelse for de ansattes mulighet for å påvirke

bedriftens resultat.

l grobunn for verdiskapning gjennom samarbeid.

Råd ved etablering av

resultatlønnssystemer

Før beslutning om å etablere resultatlønnssystemer

er tatt:

l Vurder nøye den positive effekten av bonusutbetalinger

ved gode resultater opp mot den negative

effekten av at det ikke utbetales bonus ved dårlige

resultater. Resultatlønnssystemet skal trolig vare

noen år, og bedriften er ikke garantert kontinuerlig

fremgang. Når systemet først er iverksatt vil de ansatte

ha kontinuerlige forventninger om bonusutbetaling.

l Etabler aldri resultatlønnssystemer med mindre

bedriftsledelsen står helhjertet bak beslutningen

og har tro på dette som virkemiddel.

Etter at beslutningen om å etablere resultatlønnssystem

er tatt:

l Vurder på hvilket nivå/hvilken enhet resultatlønn

skal beregnes. Skal en avdelings resultat kunne

medføre utbetaling dersom bedriften totalt sett har

negativt resultat?

l

l

l

l

l

l

Vurder hvilke grupper som skal delta i resultatlønnssystemet.

Skal noen få være ”nisser på

lasset” (d.v.s. få det samme som andre), fremfor

å lage mer eller mindre meningsløse ordninger,

f.eks. for grupper hvor resultatene ikke kan måles.

Vurder nøye hvor ofte resultatlønnen skal utbetales.

I praksis finner vi alle varianter – månedlige/

kvartalsvise/halvårlige og årlige utbetalinger.

Det hjelper naturligvis lite å ha 1 positiv måned/

kvartal, dersom det gjennom året ikke er skapt

grunnlag for utbetaling.

Hvordan skal gode og dårlige perioder sammenholdes.

Det hjelper lite å ha en positiv måned/kvartal, dersom

det gjennom året ikke er skapt grunnlag for utbetaling.

Vurder hvordan enkelte enheters/avdelingers

innsats kan påvirke andre enheters resultatlønn.

Ingen ting er mer tidkrevende (og meningsløst) enn

diskusjoner med utgangspunkt i at ”det var ikke vår

skyld, det var den andre avdelingens”.

Husk at ”rettferdighet” fort blir et nøkkelord.

Ta uten videre for gitt at noen alltid vil finne noe

”urettferdig” å henge seg opp i så fort det etableres

mer enn en ordning. Jo flere ordninger, desto større

fokusering på ”rettferdighet”.

Ha som forutsetning at nullpunktene (grense/kriterie

for bonus) kan vurderes/justeres fra år til år. Spesielt

viktig er dette for bedrifter hvor det er anledning til

lokale lønnsforhandlinger basert på de 4 kriteriene –

produktivitet, lønnsomhet, konkurranseevne og fremtidsutsikter.

I motsatt fall risikerer bedriften å kompensere

for en positiv resultat- og produktivitetsutvikling

2 ganger.

17


18

l

Vurder om det skal etableres et tak for maksimal

bonusutbetaling. Dersom uforutsette forhold

inntreffer, slik at resultatlønn utløses uten at

dette skyldes forbedringer internt i bedriften

og/eller utbetalingen blir svært høy, vil det

i senere perioder være svært vanskelig å oppnå

motivasjonseffekt av mer normale resultatlønns

utbetalinger.

Opprettelse av særavtale

Resultatlønn er et ledelsesverktøy. Systemet skaper

imidlertid et økonomisk mellomværende mellom bedrift

og ansatte. Det forutsetter opprettelse av en særavtale

(jf Hovedavtalens Kap. 4).

Hensikten med en avtale er å:

l Slå fast hva man er enige om.

l Bekrefte at partene ønsker å gå inn for et system

fordi man har tro på at det vil skape resultater til

fordel for alle.

l Unngå unødige diskusjoner og fortolkninger om

anvendelse av systemet.

Særavtalens utforming avhenger av system og

prinsipper for bonusbetaling. Avtalen bør være kort

og lettfattelig (maksimum 1-2 A4-sider). Selve avtalen

bør beskrive følgende forhold:

l

l

l

l

l

l

Målsetting med resultatlønn.

Hvem systemet skal omfatte.

Kortfattet beskrivelse av resultatmål og kriterier.

Systemets tekniske utforming og beregningsgrunnlag.

Prøveperiode og dens varighet

Før systemet innføres, bør man teste ut medarbeidernes

mulighet for å påvirke kriteriene og lønnsomhet

i resultatforbedringer – gjerne gjennom

et halvt års tid. Lønn er et følsomt instrument,

og når den utbetales må systemet fungere etter

intensjonene.

Oppsigelsesregler, d.v.s. når systemet skal kunne

sies opp. Når systemet er tatt i bruk, er det vanlig

med følgende alternative varighetsbestemmelser:

- Et års varighet.

- Varighet følger overenskomstperiode.

- 1 måneds gjensidig oppsigelsesfrist.

Av hensyn til eventuelle store markedsmessige og

resultatmessige svingninger, kan det ofte være hensiktsmessig

å tidsbegrense særavtalen til f.eks. 1 år.

Videre kan det være nødvendig at man av hensyn til

spesifiserte forhold midlertidig kan sette systemet ut

av drift.

Regler for revisjon av avtalen

Særavtalen bør inneholde nøye beskrivelse av

systemets forutsetninger og hva som skal gjøres når

disse endres, f.eks. endring av 0-punktet ved større

kapitalinvesteringer som virker inn på produktiviteten.

Ved bruk av lønnsomhetskriterier bør man ta opp til

vurdering hvorvidt man skal kunne justere 0-punktet

ut fra bedriftseksterne forhold som marked, priser,

inflasjon etc.

l

l

l

l

Utbetalingsprinsipper

- Skal andel av resultatforbedringer utbetales

- pr. arbeidet time? Dvs at fravær reduserer bonusutbetalingen.

- Hvor ofte skal bonus/premie avregnes og

utbetales?

- Skal bonus utbetales i form av penger, eller

komme til uttrykk på annen måte?

Regler for bonustildeling ved nyansettelse og

opphør av arbeidsforhold. Det er vanlig at nyansatte

gjennomgår en opplæringsperiode før de

inngår i avtalen.

Regler ved overføring av medarbeidere fra en

avdeling til en annen med forskjellig lønnssystem.

Regler for fordeling av bonus. Det bør diskuteres

hva som gir rett til bonus:

- Direkte arbeid

- Overtidsarbeid

- Indirekte arbeid

- Sykefravær

- Permisjon

- Ferie

Administrasjon og

oppfølging av resultatlønn

Innføring av resultatlønn må ikke lede til fordyrende

administrasjon. Forsøk derfor å bygge på eksisterende

målerutiner og eksisterende driftsorganisasjon for å

måle og følge opp målinger. Erfaringsmessig gir

systemer basert på enkle målinger og enkle bonusberegninger

de beste resultatene.

Når et resultatlønnssystem er satt i drift, regner

mange seg for ferdig med prosjektet og tror at resultatene

kommer automatisk. Oppfølging av målinger,

tilbakemeldinger og forbedringstiltak er imidlertid

avgjørende forutsetninger for å øke engasjementet og

derigjennom resultatene. Resultatutviklingen må

formidles til alle medarbeiderne og de bør motiveres til

å komme med synspunkter og endringsforslag –

gjerne gjennom prosjektarbeid.

Produksjonen, arbeidsoppgaver, medarbeidere og

markeder – alt forandres og utvikles. Systemet for

resultatlønn må derfor også kunne endres, slik at

systemet fokuserer på de aktuelle utfordringene

bedriften står overfor.

Resultatlønnen må ikke tas for gitt. Det ligger i sakens

natur at resultatlønn kan variere, eventuelt ikke gir uttelling

i det hele tatt. Lønnsformen må først og fremst være

et hjelpemiddel i det utviklings- og forandringsarbeidet

som kontinuerlig foregår i en fremtidsrettet bedrift.


Kap.5

Differensiering av fastlønn

Hva menes med

differensiering av fastlønn?

Definisjon

Med differensiering av fastlønn menes at det betales

forskjellig fastlønn avhengig av medarbeidernes stillingstype,

utdanning, dyktighet, oppnådde resultater m.m.

Myter og tidligere oppfatninger

Det er knyttet en del myter til begrepet lønnsdifferensiering.

Av enkelte er det blitt oppfattet som en

subjektiv og urettferdig forskjellsbehandling av de

ansatte. Begrepet ”trynetillegg” er ofte nevnt. Det er

blitt oppfattet som usolidarisk eller en dårlig personalpolitikk

å differensiere de ansattes lønn. De holdninger

som her er nevnt, er ofte forårsaket av mangel på systematisk

og konsekvent differensiering eller manglende

kommunikasjon fra bedriftens side om hva

bedriften ønsker å legge vekt på ved lønnsfastsettelsen.

I mange tilfelle er differensieringen foretatt

på grunnlag av faktorer som ikke motiverer til økt verdi-

skapning. Effekten av lønnsdifferensieringen er derfor

i mange tilfelle ikke blitt som forventet.

Etterhvert er det blitt en felles erkjennelse at medarbeiderne

utfører ulike oppgaver/jobber på forskjellig

måte og med forskjellig resultat. Mange mener derfor

at det er rimelig at ansatte som gjør en vanskeligere

jobb eller bidrar med bedre resultater enn andre, betales

mer. Utfordringen ligger i å finne et akseptert system

for differensiering av stillinger, personer og individuelle

resultater.

Hvorfor

differensiering av fastlønn?

Generelt

De forskjellige former for lønnsdifferensiering motiverer

ulikt. Hva bedriften ønsker å oppnå påvirker

derfor valget av differensieringsform. Dette avsnittet

tar utgangspunkt i former for differensiering som er

basert på:

l Stillingens krav, stillingsnivå eller stillingstype

l Medarbeidernes bakgrunn i form av utdanning,

alder, yrkeserfaring etc.

l

Medarbeiderens dyktighet/kompetanse

l Medarbeidernes resultater og utvikling

Forskjellige jobber og forskjellige

resultater bør belønnes forskjellig

Fremveksten av forbrukersamfunnet har medført

en betydelig utvikling av nye produkter og

tjenester. Samtidig har teknologien eliminert et

stort antall ensartete arbeidsoperasjoner.

Denne diversifiseringen av produkter og tjenester

kombinert med ny teknologi bidrar til at

det stadig blir flere forskjellige jobbtyper.

Dette i seg selv gir økende behov for en lønnsdifferensiering

hvor lønnsnivået blir knyttet til

den verdiskapingen som finner sted i den enkelte

stillingen.

Virkemiddel for å endre selskapets kultur

Gjennom utformingen av system og valg av

kriterier for differensiering, får de ansatte klare

signaler om hvilke verdier, handlinger og resultater

som belønnes. Slike signaler bør i neste

omgang lede til at adferd og holdninger påvirkes

i ønsket retning.

Lønnsdifferensiering kan derfor være et aktivt

virkemiddel for å forsterke utviklingen av den

kultur bedriften ønsker.

19


20

Lønn som motivasjonsfaktor

Lønnsdifferensiering kan være et aktivt virkemiddel

for å forsterke motivasjon og engasjement hos medarbeiderne.

Det er imidlertid av stor betydning at medarbeiderne

opplever en sammenheng mellom den enkeltes

prestasjoner i forhold til fastsatte mål/kriterier,

og hvilken belønning som blir resultatet av dette.

Lønn blir på denne måten en form for anerkjennelse.

I motsatt fall vil dette kunne virke uheldig inn på medarbeiderens

motivasjon.

Særlig viktig for den enkelte medarbeiders motivasjon

er jevnlige tilbakemeldinger om jobbutførelse og resultater.

Invididuell lønnsfastsettelse (differensiering)

krever konstruktiv tilbakemelding til den enkelte.

Utvikling av

organisasjon, ledere og medarbeidere

At en leder er ansvarlig for både virksomhet,

personale og lønn fordrer bl.a at han/hun:

l angir mål for arbeidet

l er tydelig i sin formidling av arbeidsgivers forventninger/krav

til de ansatte

l gjør vurderinger og skaper forståelse for hva som

er viktig i avdelingen/virksomheten og veileder sine

medarbeidere hvordan han/hun kan møte arbeidsgiverens

forventninger

l er bevisst på at det ikke er egne relasjoner til medarbeideren,

men forhold knyttet til arbeidets art og

medarbeiderens kompetanse og arbeidsresultat som

er gjenstand for vurdering når lønn skal fastsettes.

l må kunne møte og løse problemer, ikke minst i relasjon

til andre mennesker.

Lønnsdifferensiering etter disse prinsipper muliggjør

også en effektiv ledelsesform hvor det styres på mål

og resultater fremfor daglig detaljstyring. Denne form

for desentralisering vil frigjøre ressurser hos lederne.

For den enkelte medarbeider vil lønnsdifferensiering

knyttet til kjente kriterier, innebære en regelmessig

avklaring av forventninger i form av ansvar og krav.

Den ansatte får bredere innsikt i hensikten med jobben

og sammenhengen mellom egen jobb og bedriften

forøvrig. Dette gir hver enkelt en mulighet for å planlegge

sitt eget arbeid og velge fremgangsmåter og

løsninger for å nå felles mål.

Påvirkning av egen arbeidssituasjon motiverer til økt

engasjement, selvstendighet og kreativitet. I neste

omgang bidrar dette til at utvikling av kompetanse og

egenskaper hos den ansatte knyttes til målene som

skal nås i jobben.

Lønnsdifferensiering mellom de enkelte stillingsnivåer/typer

blir synliggjort og gir motivasjon for

karriereutvikling. Tilsvarende blir den ansatte kjent

med de lønnsmessige konsekvenser ved å gjøre en

god eller dårlig jobb på kort sikt. Dette kan oppmuntre

til personlig vekst og utvikling.

Gode informasjons- og kommunikasjonsprosesser er

de viktigste forutsetninger for resultatstyring. Strukturerte

og regelmessige personalsamtaler vedrørende

mål og resultater vil være en forutsetning for å praktisere

resultatorientert differensiering av fastlønn.

Personalpolitisk virkemiddel

Lønnsdifferensiering vil innebære at medarbeidere som

leverer gode resultater får et høyere lønnsnivå enn

øvrige medarbeidere i samme stillingsnivå. Dette vil

normalt være et viktig incitament for at bedriften skal

kunne tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere, noe

alle ansatte vil være tjent med. Samtidig kan differensiering

stimulere til bedre jobbutførelse.

Det vil her være avgjørende for bedriften å finne frem til

hva man ønsker å motivere til og deretter etablere kriterier

for lønnsdifferensiering som trekker i samme retning.

Nærmere om formene

for lønnsdifferensiering

Generelt

Det finnes ulike former for differensiering av den enkelte

medarbeiders fastlønn. Differensieringen kan skje

basert på stilling og/eller personlige forhold knyttet til

kompetanse, dyktighet eller oppnådde resultater. Forhold

knyttet til person vurderes enten basert på objektive

størrelser, eller mer basert på skjønn. Uavhengig av

om det benyttes målbare eller skjønnsmessige vurderinger,

må disse foretas på bakgrunn av kjente kriterier.

Objektive størrelser som stilling, formell kompetanse

og målbare resultater har tradisjon innenfor operatøryrker.

Innenfor funksjonærstillinger har også skjønnsmessige

vurderinger vært mye benyttet.

De forskjellige

formene for differensiering

1. Stillingsavhengig

– systematisk stillingsvurdering

Lønnen differensieres her basert på en vurdering av

den enkelte jobb/stilling etter bestemte kriterier. Vurderingen

gir grunnlag for å plassere stillingene inn

i forskjellige stillingsnivåer.

Prinsipper for stillingsvurdering:

1. Det er stilling og ikke person som vurderes.

2. Vurderingen bør foretas etter felles kjente kriterier/

systemer.

3. Vurderingen baseres på fakta om stillingen.

(Beskrivelse av mål og krav).

4. Vurderingen foretas av en intern gruppe i bedriften som

har gjennomgått felles opplæring i å vurdere stillingene.

Innføring av systematisk stillingsvurdering

For å sikre aksept blant medarbeiderne for resultatet

av stillingsvurderingen, bør gjennomføringen være

som følger:

1. Enighet mellom bedriften og de ansattes organisasjoner

om innføring av stillingsvurdering.

2. Opplæring av arbeidsgruppe som skal vurdere stillingene.

3. Vurdere et antall ulike stillinger som kan være

referansestillinger i jobbstrukturen.

4. Innplassere øvrige stillinger i riktig jobbgruppe.


Lønnsfastsettelse

For den enkelte stillingsgruppe fastsettes det et

lønnsnivå. Dette kan være en fast årslønn som gjelder

for alle stillinger innen denne gruppen. Alternativet

kan være å fastsette en øvre og en nedre lønnsgrense

for den enkelte jobbgruppe. For medarbeidere med

stillinger plassert i samme gruppe bør lønnen i det

siste tilfellet differensieres avhengig av medarbeidernes

kompetanse og/eller resultater. NB: Lønnsfastsettelsen

er et lederansvar, og skal ikke foregå

innen den ovennevnte arbeidsgruppen.

(NHO kan yte faglig bistand mht. opplæring. NHOs

hefte ”Referanse – En enkel metode for vurdering av

stilling og grunnlønn” kan være til hjelp).

2. Personavhengig differensiering

I dette tilfelle differensieres medarbeidernes lønn

avhengig av den enkeltes formelle utdanning,

arbeidserfaring, dyktighet og/eller oppnådde

resultater. Tradisjonelt har følgende kriterier vært

mye brukt:

Alder eller ansiennitet

I de første årene en medarbeider er ansatt er det rimelig

å anta at ansiennitet og kompetanseutvikling i

stillingen har sammenheng. Utover 3-5 år er det liten

grunn til å anta at medarbeideren utvikler seg ene og

alene pga ansiennitet. Det er med andre ord ingen

selvfølgelig sammenheng mellom alder/ansiennitet og

resultatbidrag. Utviklingen går derfor i retning av

systemer med mindre vekt på alder/ansiennitet til fordel

for belønning etter individuelle resultater og dyktighet.

Det anbefales derfor at eventuelle lokalt avtalte

ansiennitetsskalaer er forholdsvis korte.

Utdanning

Innen produksjonsmiljøer er det vanlig at

kompetansestatus (fag-/spesial-/hjelpearbeider) utgjør

et viktig element ved fastsettelse av den enkeltes

grunnlønn, ofte kombinert med stillingsvurdering eller

ansiennitetsskalaer.

Tilsvarende praksis har vært brukt på funksjonærsiden,

der lønnsnivået er knyttet til utdanningsnivået

og eksamensåret. (Jo eldre eksamen, desto høyere

lønn). Dette er imidlertid en lite fleksibel form for avlønning,

som ikke nødvendigvis stimulerer til utvikling

av ansatte og gir resultater for bedriften. Det er

heller ikke under denne avlønningsformen noen direkte

sammenheng mellom kompetansenivået og

verdiskapingen.

Avlønning på grunnlag av utdanning er en

markedsorientert avlønningsform hvor den eksterne

prisen på arbeidskraften får avgjørende innflytelse

på intern lønnsfastsettelse i virksomheten. Lønnsstatistikk

vil vanligvis få stor betydning, noe som

kan komme i konflikt med bedriftenes behov for

lønnsdannelse knyttet til resultater og lønnsevne.

Mht statistikk er det dessuten viktig å være klar over

at tallene i lønnsstatistikken er bruttotall som også

inneholder kompensasjon for dyktighet/oppnådde

resultater.

Kompetanse

Lønningene differensieres i dette tilfelle ut fra en

konkret vurdering av hver enkelts kompetanse,

i betydningen hvordan den enkelte bidrar med sine

kunnskaper, evner og/eller ferdigheter.

2.1 Vurderingskriterier

for personavhengig differensiering

Et system for individuell vurdering bør normalt

inneholde:

l

Vurderingskriterier

l Metode for vurdering

l Bedømmingsnivåer

Valg av kriterier vil være forskjellig fra bedrift til bedrift

avhengig av hvilken adferd og/eller kompetanse

man ønsker at de ansatte skal bruke og utvikle. Det

kan også være aktuelt å vektlegge de enkelte kriteriene

forskjellig avhengig av type jobb.

Eksempler på kriterier kan være:

l Kreativitet, selvstendighet og initiativ

l Arbeidskapasitet og faglig dyktighet

l Nøyaktighet og evne til planlegging

og gjennomføring

l Samarbeidsevner og engasjement

l Fleksibilitet og positive holdninger

Kriteriene må fylles ut med forklaring slik at ulike

ledere vektlegger samme forhold (for eksempel: hva

ligger i kreativitet).

Metode for vurdering av medarbeiderne

Det er avgjørende for systemets levedyktighet at det

gjennomføres en systematisk og konsistent vurdering

av de ansattes prestasjoner/egenskaper. En

subjektiv vurdering av kompetanse/dyktighet hvor

lederen velger de kriterier som passer for anledningen

har lite for seg, og bidrar til å opprettholde holdninger

om at lønnsdifferensiering innebærer ”trynetillegg”.

Først når kompetansevurdering gjennomføres

med grunnlag i (aksepterte og) kjente kriterier.

vil vurderingen tjene som motivasjons- og utviklingsverktøy.

Praktisering av kompetansevurdering forutsetter

derfor at det gjennomføres personalsamtaler mellom

leder og medarbeider (se NHOs hefte – Medarbeidersamtaler

og dyktighetsvurderinger).

De viktigste teknikkene for vurdering er:

Rangeringsmetoden

Flere ledere i samarbeid vurderer og rangerer de ansatte

mot de samme kriteriene. Rangeringen påvirker

fordelingen av lønnstilleggene.

Faktormetoden

De ansatte vurderes hver for seg mot et sett av kriterier

(faktorer) som kan være forskjellige for forskjellige

stillingstyper. Vurderingene av hvert kriterie danner

grunnlag for en totalvurdering. I faktormetoden har

alle kriteriene like stor betydning.

21


22

Poengmetoden

Poengmetoden gir mulighet til å vektlegge hvert enkelt

kriterie forskjellig etter betydningen i den enkelte

stilling. Vekttallet for det enkelte kriterie må fastsettes

før vurderingen av den ansatte foretas.

Klassifikasjonsmetoden

Her fastsettes det hvilke faktorer som skal nyttes ved

vurdering av personen i den enkelte stillingen. Faktorene

bør angi kriterier som benyttes for å måle i hvilken

grad kravene til stillingen/stillingstyper oppfylles. For

hver faktor gis en beskrivelse av hva som må utvises

av kompetanse på det enkelte bedømmingsnivået.

Beskrivelse = kriterier? Beskrivelse i stedet for poeng?

Bedømmingsnivåer

Ved anvendelse av faktor-, poeng- eller klassifikasjonsmetoden

kan hver medarbeider bedømmes ut fra en

skala. Det anbefales å nytte fra 3 til 5 forskjellige

bedømmingsnivåer. Erfaringsmessig er dette et tilstrekkelig

antall nivåer for å skille de ansattes kompetanse/dyktighet.

For mange vurderingsnivåer bidrar til

å fokusere på vurderingsteknikken fremfor vurderingsprosessen.

Eksempel – 3 nivåer:

1. Oppfyller ikke kravene

2. Oppfyller kravene

3. Overgår kravene

Eksempel – 4 nivåer:

1. Fyller stillingen mindre godt mht. det aktuelle kriteriet

2. Fyller stillingen mht…

3. Fyller stillingen godt mht…

4. Fyller stillingen meget godt mht…

Målet med å vurdere medarbeiderne er ikke å skape

tapere, men å legge til rette for faglig og personlig

utvikling og forbedring. Dersom bedriften har medarbeidere

som ikke gjør en tilfredsstillende jobb, bør

dette derfor medføre spesiell behandling, f.eks. i form

av planlegging av utviklingstiltak.

3. Resultatavhengig differensiering

Ved resultatavhengig differensiering er det ikke personen

som vurderes, men resultatene av arbeidet. D.v.s.

at det er den ansattes resultatbidrag i form av produsert

mengde, kvalitet, servicenivå eller oppnåelse av andre

konkrete mål som avgjør den enkeltes lønnsutvikling.

Mål og krav

Det forutsettes at det kan settes mål og krav

i den enkelte jobb eller jobbtype. Målsettingene

kan beskrive kvantitet eller kvalitet som skal

innfris i perioden. Ikke alle stillinger kan like

enkelt måles mot disse parametrene. I disse tilfellene

kan det allikevel som regel utformes skriftlige

arbeidsmål.

Det må settes klare krav til utforming av mål slik at

de passer inn med virksomhetens målstruktur, budsjetter

og prioriteringer.

4. Vurdering og lønn

Når lønn knyttes til oppnådde resultater bør det

gjennomføres en regelmessig oppfølging av resultatene

i løpet av perioden. Jevnlige tilbakemeldinger

er viktig for den enkeltes motivasjon. Spesielt i de

tilfeller der lederen ønsker endring eller forbedring,

må medarbeideren få kjennskap til dette. Ved periodens

slutt foretas en totalvurdering. Graden av

resultatoppnåelse påvirker det årlige lønnstillegget

den ansatte får.

Når lønnen helt eller delvis fastsettes ut fra lederens

vurderinger av kompetanse/adferd, innebærer

dette til en viss grad bruk av skjønn. Slike vurderinger

må kunne begrunnes med konkrete situasjoner/

handlinger som har funnet sted innenfor den aktuelle

tidsperioden. Dersom vurderingene tilsier at

medarbeideren bør forbedre seg, er slik konkret

begrunnelse helt avgjørende for vurderingens

troverdighet. Det er også nødvendig at eventuelle

negative forhold tas opp med vedkommende medarbeider

underveis, slik at dette ikke kommer som

en overraskelse i forbindelse med lønnsvurderingen.

Også ved positive vurderinger vil disse ha

sterkere effekt dersom lederen kan være konkret

mht. hva som er bra.

5. Mål- og resultatsamtaler

Lønnsdifferensiering basert på vurdering av personens

kompetanse , egenskaper og/eller oppnådde

målbare resultater forutsetter strukturert kommunikasjon

mellom leder og medarbeider.

Gjennom en mål- og utviklingssamtale (medarbeidersamtale)

klargjøres fokus eller forbedringsområder

for den enkelte, samt krav til resultater i stillingen.

Ved periodens slutt gjennomføres det en

evalueringssamtale hvor periodens resultater gjen-

nomgås som grunnlag for:

l

l

l

Faglig og personlig utvikling

Neste periodes mål

Lønnsvurdering

I løpet av perioden bør det gjennomføres oppfølgningssamtaler

for å justere kursen. Disse behøver

ikke ta mye tid, men bare konsentreres om å ”kvittere

ut” om arbeidet er i rute mht. fastsatte mål.


Ord og uttrykk

Nedenfor har vi tatt inn noen forklaringer til ord og uttrykk slik de er brukt og skal forstås i dette

heftet. Vi fant dette nødvendig fordi forståelsen og bruken av en del av begrepene i praksis kan

variere en del.

Resultatlønn

Differensiering

av fastlønn

0-Punkt

Individuell

bonus

Gruppebonus

Fellesbonus

Overskuddsdeling

Mønstret tid

Tilstede tid

Dødtid

Uproduktiv tid

Produktiv tid

Kjøpte timer

Solgte timer

Effektivitet

Lønn knyttet til oppnådde målbare resultater som kan gi bonus, provisjon,

overskuddsdeling etc.

Forskjellig fastlønn avhengig av medarbeidernes utdanning,

dyktighet, utvikling, stillingstype etc.

Grense eller resultatmål som må nås før det utbetales bonus etc.

Bonus som utbetales til den enkelte arbeidstaker avhengig av dennes oppnådde

resultat.

Bonus som utbetales den enkelte arbeidstaker i gruppen avhengig av gruppens

resultat. (Eksempelvis i mekanisk avdeling)

Det samme som gruppebonus. Brukes også om bonus som baseres på

virksomhetens samlede resultat.

Begrepet brukes oftest når en del av en virksomhets årlige driftsoverskudd går

til fordeling blant de ansatte. Det finnes også eksempler på kvartals- og halvårlig

beregning og fordeling.

Alle timer tilstede/ innstemplet tid.

Samme som mønstret tid.

Mønstret men uproduktiv tid på grunn av for eksempel svikt i arbeidstilgangen.

Mønstret tid som ikke er produktiv - for eksempel registrert dødtid, kursvirksomhet,

ekstraordinært renhold og opprydding på verkstedet, tillitsmannsarbeid,

velferdspermisjoner etc.

Den tid arbeidstakeren er i produksjon. (Mønstret tid minus uproduktiv tid).

Det samme som produktiv tid.

Det antall timer som er solgt til og fakturert intern eller ekstern kunde.

Forholdet (%) mellom solgte timer og kjøpte timer. (Solgte timer : kjøpte timer

= effektivitet

23

More magazines by this user
Similar magazines