17.07.2013 Views

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

side 6<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

side 12<br />

Nr. 1 - Mars 2011<br />

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8<br />

Prosjektets avslutning...<br />

side 6-7<br />

”the grand finale”<br />

Prosjektledelse<br />

i FRONT 2011<br />

Innstikk<br />

Prosjekter med nye<br />

teknologiske løsninger<br />

Side 14-16<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 1


2<br />

Fagselgere<br />

Java- og<br />

.Net-utviklere<br />

Klar <strong>for</strong> nye oppgaver?<br />

EDB ErgoGroup søker medspillere<br />

til Norges største konsulentmiljø.<br />

EDB ErgoGroup Consulting har høye ambisjoner. Vi skal skape Norges<br />

beste konsulentmiljø. Intet mindre. Der<strong>for</strong> søker vi nå rådgivere, arkitekter,<br />

testledere, endringsledere, utviklere, prosjektledere, utviklingsledere og<br />

selgere som har lyst til og ambisjoner om å utvikle seg videre.<br />

Vi har mye å tilby. Gjennom målrettet kompetanseutvikling og lærerike<br />

prosjekter <strong>for</strong> krevende kunder, kan du bli en del av det mest kompetente og<br />

utviklende konsulentmiljøet i Norge. På www.edbergogroup.com nner du<br />

mer in<strong>for</strong>masjon om de ulike stillingene vi nå søker folk til.<br />

Interessert? Send JOBB til 2258 eller registrer din søknad via vår hjemmeside<br />

og bli med på starten på den inspirerende og utviklende oppgaven vi<br />

nå tar fatt på.<br />

www.edbergogroup.com<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

Infrastrukturrådgivere<br />

Prosjekt-<br />

og testledere<br />

Oracle- og<br />

BI-konsulenter<br />

SharePointkonsulenter<br />

IT-rådgivere, arkitekter<br />

og endringsledere


Innhold<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

side 6<br />

Leder s 4<br />

Fortjener DITT prosjekt en Excellence Award? s 4 - 5<br />

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 s 6 - 7<br />

Kompetanse på alvor s 8 - 9<br />

Muligheter i prosjekter – Del III s 11 - 13<br />

Prosjekter med nye teknologiske løsninger s 14 - 16<br />

Pressemelding: Metier kjøper WestSoft s 18<br />

Hva skjer i <strong>Norsk</strong> <strong>senter</strong> <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> (NSP) s 19<br />

Innstikk<br />

Prosjektledelse i FRONT 2011 s 1 - 6<br />

Kurs i <strong>prosjektledelse</strong> s 7<br />

IPMA Sertifiserings-kalender høst 2011 s 8<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

side 12<br />

Et godt år er påbegynt, og tusenvis av prosjekter er<br />

i gang over hele landet i alle bransjer. For meg er<br />

det veldig gledelig å vite at milliarder av kroner blir<br />

håndtert av sertifiserte og profesjonelle prosjektledere,<br />

og det er trist å vite at millioner av kroner blir<br />

håndtert av amatører. Som Timm Sanders i sin<br />

”grand finale” artikkel i herværende blad uttrykker<br />

det; Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser seg i<br />

praksis uten verdi. Prosjektet kunne like gjerne blitt<br />

lagt <strong>ned</strong> i det øyeblikket det ble påtenkt. Heldigvis<br />

har Sanders i sine artikler vist oss en vei til å komme<br />

helt i mål – som i disse VM tider.<br />

Prosjektledelse i Front<br />

Innstikket omhandler arrangementet Prosjektledelse i Front, og har tittelen Nyskapning,<br />

samfunnsansvar og varige verdier. Primus motor er NFP leder i Oslo Catherine Brun-<br />

Lie som har fått med seg erfaringsrike og dyktige prosjektledere.<br />

Politiet hviler ikke!<br />

Les om Politiets data- og materielltjenester som virkelig har tatt kompetanseheving<br />

på alvor. Faggruppeleder Torill Iversen med sine kollegaer er sterkt opptatt av å møte<br />

fremtidens krav med god kunnskap og evne til å bruke læring som et verktøy <strong>for</strong> heving<br />

av kompetanse. IPMA-sertifisering bruker de aktivt til å bygge et godt fagmiljø og<br />

videreutvikle den enkeltes kompetanse.<br />

Fordelen med vinteren er at vårløsningen er rett rundt hjørnet! God lesing.<br />

Sverre Aamodt<br />

Kjære leser<br />

Prosjektledelse<br />

Utgitt av<br />

<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse (NFP)<br />

Tilknyttet<br />

Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening<br />

Postboks 2312 Solli 0201 Oslo<br />

Telefon 22 94 75 00<br />

Sekretær<br />

Lilly Kristin Langnes<br />

(lilly.kristin.langnes@tekna.no)<br />

NFPs hjemmeside<br />

www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

Redaksjonskomité<br />

Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com)<br />

Jan Alexander Langlo(jan.a.langlo@sintef.no)<br />

Årsabonnement<br />

4 utgivelser pr.år - Kr.400,-<br />

Annonser og artikler<br />

Sverre Aamodt. Red.<br />

(post@adjuvante.com)<br />

Layout og trykk<br />

Osigraf AS avd. Oslo<br />

(www.osigraf.no)<br />

Styret 2009/10<br />

Styreleder NFP:<br />

Ernst Midtun, Sandefjord kommune<br />

(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no)<br />

Styremedlemmer:<br />

Per Otto Moe, Siemens(per.moe@siemens.com)<br />

Per Olav Apalnes, Cogito (poa@cogito.as)<br />

Timm Sanders, Avenir (timm.sanders@avenir.no)<br />

Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste<br />

(torill.iversen@politiet.no)<br />

Tom Haugstad, Ark.firmaet C.F. Møller Norge AS<br />

(toh@cfmoller.com)<br />

Knut M. Heier, COMPAS Consultants as<br />

(kheier@online.no)<br />

Leder Oslo avdeling<br />

Catherine Brun-Lie, CBL Projects<br />

(cathbl@online.no)<br />

Leder Stavanger avdeling<br />

Roar Strand, ConocoPhillips<br />

(roar.Strand@conocophillips.com)<br />

Leder Agder avdeling<br />

Oddmund Wallevik, Universitetet i Agder<br />

(oddmund.wallevik@hia.no)<br />

Leder Vestfold/Telemark avdeling<br />

Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS<br />

(petter@naesgaard.no)<br />

Redaksjonen tar ikke ansvar <strong>for</strong> det faglige<br />

innholdet i artiklene.<br />

Forsidebilde:<br />

iStockphoto.com<br />

© Copyright: Kopiering, opptrykk<br />

eller annen bruk av stoffet kun etter<br />

skriftlig samtykke fra utgiver NFP.<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 3


4<br />

Leder<br />

Hard kamp om gode prosjektledere<br />

Ernst R. Midtun, Styreleder NFP<br />

Rift om gode prosjektledere spesielt i Bygg- og anleggsbransjen og<br />

innen<strong>for</strong> oljerelatert virksomhet, men også en generell etterspørsel<br />

etter de gode prosjektlederne innen alle bransjer.<br />

Avisene har siden desember i fjor hatt store oppslag om økt<br />

etterspørsel etter Prosjektledere og prosjektmedarbeidere.<br />

Dagens Næringsliv pre<strong>senter</strong>te <strong>for</strong> kort tid siden en global<br />

analyse utført av revisjon og rådgivningskonsernet KPMG,<br />

om Bygg- og anleggsnæringen. Dagens Næringsliv, som hadde<br />

intervjuet 140 ledere fra 25 land, deriblant Norge, viste at<br />

kvaliteten på <strong>prosjektledelse</strong> er alfa og omega om selskapene<br />

lykkes med å tjene penger på oppdragene eller ikke. Rapporten<br />

viste tydelig hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og gode<br />

prosjektmedarbeidere. Svein Wiig, partner i KPMG bekrefter<br />

det vi har vært ”løpende” oppmerksomme på i mer enn 50 år,<br />

men som vi tross alt synes det er hyggelig å få bekreftet nok en<br />

gang.<br />

Vi skal unne oss å sitere litt fra Dagens Næringslivs artikkel<br />

over to fulle sider: ”Det som kommer tydelig frem i rapporten er<br />

hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og <strong>prosjektledelse</strong>. Det<br />

er nøkkelen om et prosjekt blir vellykket eller ikke. Der<strong>for</strong> er gode<br />

ForTJENEr DITT proSJEKT<br />

EN ExcEllENcE aWarD?<br />

Det er lov å være god også i Norge! En <strong>for</strong>utsetning<br />

<strong>for</strong> å bli vurdert er imidlertid at man ber om å få<br />

sitt prosjekt vurdert!<br />

TEKST: JoruNN WolSTaD<br />

Med NFP<br />

IPMA administrerer et program som kalles IPMA Project Excellence<br />

Model, og gjennom deler årlig ut 40 IPMA’s år Project Excellence Award til det prosjektet<br />

som vurderes<br />

side 6<br />

å være ”verdens beste” blant søkerne. side 12For<br />

å bli best må man<br />

oppnå høyeste score blant søkerne innen de sidene ved prosjektet som vurderes.<br />

Disse er beskrevet <strong>ned</strong>en<strong>for</strong>. Denne utmerkelsen ble første gang delt ut under<br />

IPMA’s verdenskongress i Berlin i 2002.<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

prosjektledere veldig attraktive, sier partner Svein Wiig i KPMG.<br />

Han viser til at 57 % av svarene i undersøkelsen sier at årsaken til<br />

at Bygg- og anleggsprosjekter går dårligere enn <strong>for</strong>ventet skyldes <strong>for</strong><br />

dårlig planleggingsprosesser. Selv bruker Wiig et bilde fra skisporten<br />

<strong>for</strong> å illustrere situasjonen. – Kommer man dårlig ut ved hoppkanten,<br />

går prosjektene dårlig.”<br />

Svein Wiig i KPMG fastslår nok en gang det vi vet og har visst<br />

så inderlig godt i mange mange år. Undersøkelsen er prisverdig,<br />

fokus og spalteplass i de store riksavisene omkring <strong>prosjektledelse</strong><br />

er også prisverdige. Det jeg allikevel sitter og undrer meg<br />

over, er den ofte totalt manglende kunnskapen i både privat<br />

og offentlig sektor om <strong>prosjektledelse</strong> som eget fag, selv om vi<br />

som regel flere ganger i året har oppe uheldige konsekvenser<br />

omkring dårlig prosjekthåndtering. De vellykkede prosjektene<br />

ser det ut som det bare er fagpressen som omtaler.<br />

Det skulle vært artig og spurt Bjørn Sund, som har erfaring fra<br />

virkelig komplisert <strong>prosjektledelse</strong> på alle nivåer, om hvor<strong>for</strong> vi<br />

”aldri” helt tar inn over oss at en dyktig prosjektleder, faktisk<br />

er helt avgjørende <strong>for</strong> resultatet. Bjørn Sund kan du hjelpe oss<br />

med en artikkel om hvor<strong>for</strong> vi både i privat- og spesielt offentlig<br />

sektor har så tungt <strong>for</strong> det?<br />

Prisen deles ut i tre klasser:<br />

• Prosjekter av medium størrelse<br />

-Må være avsluttet <strong>for</strong> minst<br />

tre må<strong>ned</strong>er siden<br />

-Må ha minst en subcontractor<br />

-En <strong>for</strong>del med multikulturelt prosjekt<br />

• Store prosjekter<br />

-Varighet minst 1 år<br />

-Budsjett min 5 mill Euro<br />

-Min 50 prosjektmedarbeidere<br />

-Må være avsluttet <strong>for</strong> minst<br />

tre må<strong>ned</strong>er siden<br />

-Må ha minst en subcontractor<br />

-Multikulturelt er en <strong>for</strong>del<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

• Mega-prosjekter<br />

-Varighet minst 2 år<br />

-Budsjett min 100 mill Euro<br />

-Over 100 prosjektmedarbeidere<br />

-Må være avsluttet <strong>for</strong> minst<br />

6 må<strong>ned</strong>er siden<br />

-Må ha minst tre subcontractors<br />

-Multikulturelt er en <strong>for</strong>del


For å oppnå ekstraordinære og varige resultater,<br />

må <strong>for</strong>ventninger og krav fra alle<br />

parter balanseres. Basert på denne tankegangen<br />

er det satt opp ni kriterier <strong>for</strong> å<br />

vurdere hvordan et prosjekt er et utviklet<br />

mot å levere fremragende resultater:<br />

Project Objectives<br />

How the project <strong>for</strong>mulates, develops,<br />

checks and realizes its objectives based on<br />

extensive in<strong>for</strong>mation about the demands<br />

of the stakeholders involved.<br />

Leadership<br />

How the behavior of all managers of and<br />

within the project inspires, supports and<br />

promotes “Project Excellence”. Genuine<br />

leaders <strong>for</strong>m the culture of the organisation<br />

and steer resources and ef<strong>for</strong>ts towards<br />

excellent achievements. There<strong>for</strong>e, leadership<br />

quality is imperative.<br />

People<br />

How project team members are involved,<br />

how their potential is seen and used. The<br />

complete potential of employees can only<br />

be released in an atmosphere of confidence<br />

and openness.<br />

Resources<br />

How existing resources are used effectively<br />

and efficiently.<br />

Processes<br />

How important processes within the<br />

project are identified, checked and changed,<br />

if necessary.<br />

Activities are conducted systematically as<br />

processes and they are subject to permanent<br />

improvement. Facts and clear measurements<br />

serve as a basis.<br />

Customer Result<br />

What the project achieves concerning customer<br />

expectation and satisfaction.<br />

In well-managed companies and projects,<br />

the customer – with all his/her issues –<br />

has to be the “king”. The customer alone<br />

decides on quality perception. A company<br />

project team must completely understand<br />

customer needs and wishes.<br />

People results<br />

What the project achieves concerning<br />

expectation of the employees involved.<br />

Satisfaction of other parties involved<br />

What the project achieves concerning<br />

expectations and satisfaction of other<br />

interested parties.<br />

Key Per<strong>for</strong>mance and Project Results<br />

What the project achieves concerning the<br />

intended project results.<br />

Tidsplan<br />

Årets søknadsrunde er allerede kommet<br />

langt, men det er bare tiden og vegen <strong>for</strong><br />

å kunne delta neste.<br />

WHAT’S IN IT FOR ME??<br />

For alle søkere:<br />

Vi ønsker ikke å bruke tid og penger på<br />

noe som ikke gir noe tilbake. Så hva gir<br />

dette oss?<br />

PE Award er en helt unik benchmarking<br />

<strong>for</strong> prosjektarbeid. Alle søkere mottar en<br />

individuell, detaljert, skriftlig benchmark<br />

rapport fra en gruppe kvalifiserte og erfarne<br />

prosjektdeltakere i ledende stillinger.<br />

Benchmark rapporten viser ikke bare<br />

søkerens styrke innen <strong>prosjektledelse</strong>,<br />

men indikerer også hvilke områder hvor<br />

det er et <strong>for</strong>bedrings-potensiale, og som<br />

dermed kan lede til enda bedre resultater<br />

i framtiden. Benchmark-rapporten viser<br />

også en sammenligning av prestasjonen<br />

mellom de beste prosjekt-teamene.<br />

For finalistene:<br />

Prestisje<br />

The IPMA International Project<br />

Excellence Award har høy prestisje.<br />

Finalister, prisvinnere og vinneren blir<br />

synlige på ulike måter. Logoen <strong>for</strong> the<br />

IPMA International Project Excellence<br />

Award kan benyttes av firmaet og på<br />

firmaets documenter og publikasjoener.<br />

Dette bistår prosjekt-teamet til å vise at de er<br />

ett av de mest suksess-rike og internasjonalt<br />

anerkjente prosjekt-teamene i verden.<br />

Utveksling av erfaring:<br />

Award og prisvinnere inviteres til å dele<br />

erfaringer innen “Project Excellence” i<br />

den årlige IPMA verdenskongressen <strong>for</strong><br />

<strong>prosjektledelse</strong>.<br />

Vinner-teamet:<br />

Dette er en utmerket anledning til å vise<br />

sin status som ledende prosjekt-team og å<br />

utveksle erfaring med andre vinnere.<br />

IPMA verdenskongress: Det gis anledning<br />

til å pre<strong>senter</strong>e seg gjennom publiseringer<br />

i fbm IPMA’s verdenskongress. Her vil<br />

man kunne promotere både prosjektteamet<br />

og eier-organisasjon, og vise hva<br />

man har oppnådd innen <strong>prosjektledelse</strong>.<br />

IPMA Award Winners Club: Alle<br />

finalister er invitert til å bli medlem<br />

av IPMA Award Winners Club. Denne<br />

ble etablert under verdenskongressen i<br />

Helsinki i 2009.<br />

The Winners Club er en ekslusiv gruppe<br />

av finalister, vinnere og IPMA Award<br />

Management Board og et utvalg fra<br />

ledende assessorer <strong>for</strong> ordningen.<br />

Ms Ewa Bednarczyk<br />

IPMA Award Office<br />

Manager<br />

Email:<br />

award@ipma.ch<br />

Phone number:<br />

+48 508 49 69 86<br />

skype: award-office<br />

Kontakt the Award Office dersom du<br />

har spørsmål rundt the IPMA Project<br />

Excellence Award.<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 5


Hjelp,<br />

jeg har blitt prosjektleder. Del 8<br />

Prosjektets avslutning... ”the grand finale”<br />

Det har vært en lang reise <strong>for</strong> vår prosjektleder. Fra han <strong>for</strong> første gang fikk prosjektet i hendene, hvor han<br />

knapt nok visste hvordan han skulle begynne, har han nå jobbet seg gjennom alle fasene og nærmer seg<br />

slutten. Det har vært en reise hvor veien mot målet har ikke alltid vært som boklærdommen skulle tilsi.<br />

Han har fått følt hva det vil si å ”lede”, han har fått prøvd seg på gode (og mindre gode) metoder <strong>for</strong> å<br />

nærme seg prosjektets mål. Målet er nå i sikte, prosjektets avslutning er innen rekkevidde. All den harde jobbingen,<br />

motgangen, den tøffe lærdommen, gleden ved å lykkes – alt kulminerer nå mot det store øyeblikk ved<br />

å ferdigstille oppdraget. ..eller ikke….!<br />

TEKST: TIMM SaNDErS<br />

Hvor<strong>for</strong> svikter det?<br />

Bemerkelseverdig nok, så er det dessverre<br />

mange prosjekter som ikke avsluttes på<br />

den måten de <strong>for</strong>tjener. Etter en lang og<br />

ofte god reise, dør prosjektet like før målstreken<br />

eller renner ut som vann i sand etter<br />

målgang.<br />

Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser<br />

seg i praksis uten verdi. Prosjektet kunne<br />

like gjerne blitt lagt <strong>ned</strong> i det øyeblikket<br />

det ble påtenkt.<br />

Det er mange årsaker til at det blir slik.<br />

Når prosjektet startes, er det ofte en lang<br />

vei frem til målet. Det er lett å <strong>for</strong>skyve<br />

tanken på hva som skal skje om flere<br />

må<strong>ned</strong>er. Prosjektet kan også endre innhold<br />

og mål under gjennomføringen. Det<br />

kan medføre at den målsetningen prosjektet<br />

opprinnelig hadde, ikke lenger er reell<br />

og prosjektleder ikke tilpasser de opprinnelige<br />

mål til den nye virkelighet.<br />

Grunnen kan også være at prosjektleder,<br />

eier, deltagere etc. er så lei hele prosjektet<br />

og at de vil bare avslutte prosjektet raskes<br />

mulig, uten tanke <strong>for</strong> en styrt og god avslutning.<br />

6<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

Alikevell, den mest vanlige årsaken er at det<br />

ønskes å spare penger eller tid. Det er dessverre<br />

en mis<strong>for</strong>stått oppfatning at det er i<br />

avslutningen at det er enklest å spare. Det<br />

kan vise seg å bli en dyrkjøpt oppfatning.<br />

Avslutningen<br />

Hensikten med en styrt og god prosjektavslutning<br />

er tredelt.<br />

• Måle prosjektets mål mot oppnådd mål<br />

• Overføre resultatet og ansvar over til<br />

oppdragsgiver, eier, linjen etc<br />

• Erfaringservervelse<br />

Det å gjennomføre prosjekter er kostbart,<br />

og noen ganger svært kostbart. Intet kan<br />

ha en mer øderleggende effekt på miljø,<br />

kultur og økonomi, enn et prosjekt som<br />

mislykkes eller ingen ser hensikten av.<br />

Dette gjelder spesielt om mange har hatt<br />

eierskap til prosjektet.<br />

Der<strong>for</strong> må en avslutning planlegges allerede<br />

i prosjektets begynnelse. Hele hensikten<br />

med et prosjekt er jo at den investeringen<br />

(tid, penger, ressurser) som er gjort, skal<br />

på en eller annen måte lønne seg. Dette<br />

betyr at prosjektet må ha et klart mål, en<br />

hensikt. Resultatet av prosjektet må måles<br />

opp mot prosjektmålet.<br />

Prosjektleder og hans interes<strong>senter</strong> har<br />

naturlig nok under prosjektets gang hatt<br />

et eierskap til t mål og resultat. Når prosjektet<br />

avsluttes opphører dette eierskapet.<br />

Om man ikke har en styrt og god overføring<br />

av resultatet til avtalt mottaker vil<br />

ansvaret <strong>for</strong> resultatet dø, og med den<br />

hele hensikten <strong>for</strong> prosjektet. Dermed<br />

kan plutselig et godt gjennomført prosjekt<br />

over lang tid, på kort tid få en totalt motsatt<br />

effekt enn den som var tiltenkt.<br />

Overleveringen<br />

Det finnes mange og gode metoder og<br />

sjekklister <strong>for</strong> å sikre en god overlevering.<br />

I sin enkleste <strong>for</strong>m bør en ta med følgende<br />

ansvars<strong>for</strong>hold (i sjekklistene) og hva disse<br />

ansvarsområdene (punkter i sjekklistene)<br />

skal avklare.<br />

• Prosjektleders ansvar<br />

• Prosjekteiers ansvar (avtaleansvarlig)<br />

• Linjeleders ansvar (ressursansvarlige)<br />

• Prosjektdeltagers ansvar<br />

(utviklere, testere etc)<br />

• Resultatmottakers ansvar


Prosjektresultatets interes<strong>senter</strong> og hva<br />

de skal avsjekke og <strong>for</strong>ta seg ved prosjektets<br />

slutt og ved overlevering, kan lett bli<br />

meget uklart og uryddig om man ikke har<br />

gjort øvelsen på <strong>for</strong>hånd.<br />

Der<strong>for</strong> kan jeg ikke presisere sterkt nok<br />

at dette må planlegges tidlig i prosjektet.<br />

Disse sjekklistene kan bli <strong>for</strong>ferdelig lange<br />

og kompliserte, men de behøver ikke være<br />

det. Alt avhenger av god <strong>for</strong>ståelse av oppgaven,<br />

prosjektets mål og edruelighet i<br />

<strong>for</strong>hold til kompleksitet.<br />

poenget med en god overlevering<br />

og det <strong>for</strong>arbeidet som<br />

er gjort, er i sin enkelhet at<br />

partene skal være enig om<br />

fremgangsmåte, innhold og<br />

godtatt resultat.<br />

Et viktig poeng som ikke må glemmes<br />

er at sjekklistene må signeres av berørte<br />

parter. Overleveringsdokumentet som<br />

beskriver at resultatmottaker godkjenner<br />

resultatet av prosjektet, signeres følgelig<br />

av ansvarlig <strong>for</strong> både leveranse og mottak.<br />

Dette varierer følgelig veldig på hvem som<br />

er oppdragsansvarlig og mottaker, poenget<br />

er like fullt at prosjektleder må overlevere<br />

leveransen til noen og at prosjektleder skal<br />

ha en bekreftelse på overlevert leveranse.<br />

Erfaringservervelse<br />

Et prosjekts interes<strong>senter</strong> bør alltid ha et<br />

sterkt ønske om å lære av et prosjekt. Dette<br />

<strong>for</strong> å kunne ta denne kompetansen med<br />

seg videre og <strong>for</strong>håpentligvis bidra til god<br />

verdiskapning også i andre prosjekter. Og<br />

så er det slett ikke dumt å lære av hva en<br />

har gjort riktig og hva en har gjort feil, så<br />

en slipper å gjøre feilene strengt tatt oftere<br />

enn nødvendig og gjøre det en gjorde bra,<br />

oftere.<br />

Her kommer sluttrapporten inn. Sluttrapporten<br />

er et fantastisk verktøy i så måte.<br />

Hovedhensikten er å beskrive et prosjekts<br />

liv og død. Se så objektivt som mulig på<br />

hva som har skjedd i prosjektet, å trekke<br />

lærdom av det.<br />

Det er viktig at så mange parter (interes<strong>senter</strong>)<br />

som mulig får komme med<br />

synspunkter, slik at rapporten ikke blir en<br />

egotripp av prosjektleder.<br />

Det er viktig å sette av tid til denne rapporten.<br />

Dette er den sjansen prosjektlederen<br />

får til å se på prosjektet fra alle<br />

synsvinkler, selvreflektere og å lære.<br />

Med NFP<br />

I motsetning til det meste jeg anbefaler om<br />

å gjøre ting så enkelt som mulig, vil jeg her<br />

anbefale å bruke tid og grundighet <strong>for</strong> å få<br />

med alle aspekter av prosjektet.<br />

Dette <strong>for</strong>di den kunnskap og erfaring som<br />

er ervervet gjennom prosjektet er det som<br />

du tar med deg videre og vil ha nytte av<br />

lenge etter at prosjektet er avsluttet.<br />

Jeg pleier å dele opp sluttrapporten i all<br />

hovedsak i 10 deler.<br />

1. Bakgrunn<br />

2. Resultat i <strong>for</strong>hold til mål<br />

3. Prosjektorganisasjon<br />

4. Ressursbruk<br />

5. Suksesskriterier/risiko – vurdering<br />

6. Delprosjektene<br />

7. In<strong>for</strong>masjon /kommunikasjon<br />

8. Personalhåndtering<br />

9. Veien videre<br />

10. Kriterier <strong>for</strong> avslutning<br />

Hvert av punktene innholder en rekke underpunkter<br />

som beskriver på en strukturert<br />

måte mer detaljene i hovedpunktene.<br />

Sluttrapporten tilpasses selvfølgelig det<br />

unike prosjekt og kan variere, men stort<br />

sett dekker hovedpunktene over mye av<br />

hva en sluttrapport skal innholde.<br />

Sluttrapporten gis til alle interes<strong>senter</strong> av<br />

prosjektet og det er ikke uvanlig at denne<br />

rapporten er prosjektets siste leveranse og<br />

at den signeres av både leverandør og mottaker<br />

av prosjektets leveranse.<br />

Der hvor jeg har vært personalansvarlig <strong>for</strong><br />

prosjektlederen, fungert som mentor eller<br />

coach, har jeg ofte bedt prosjektlederen<br />

sette opp et punkt til.<br />

11.Refleksjon<br />

Dette er et personlig punkt hvor prosjektlederen<br />

har mulighet til å gå dypere inn<br />

hva han har lært, hva som er gjort bra og<br />

hva som kunne ha blitt gjort bedre på det<br />

personlige plan.<br />

Dette punktet er ikke beregnet <strong>for</strong> andre<br />

enn han selv og hans leder. Men det er<br />

ikke til hinder <strong>for</strong> at øvelsen burde gjøres<br />

av alle som har gleden av å lede prosjekter.<br />

Om du virkelig ønsker å gjøre en god prosjektevaluering,<br />

kan det være svært effektfullt<br />

å gjennomføre en evalueringsworkshop<br />

med en fasilitator som ikke har vært<br />

deltaker i prosjektet. På den måten vil<br />

både prosjektdeltakerne og prosjektleder<br />

kunne delta i en felles objektiv evaluering.<br />

En siste påminnelse<br />

Når du estimerer ditt prosjekt. Ikke glem<br />

å sette av tid til å ”rydde opp”. Det tar tid<br />

å arkivere dokumenter, rydde bort møbler,<br />

fjerne nettverk, levere tilbake maskiner, ta<br />

farvel med alle som du har hatt kontakt<br />

med under tiden i prosjektet, ta de siste<br />

samtalene, styrke dine nye sosiale bånd etc.<br />

Forlat prosjektet med den samme profesjonalitet<br />

og stolthet som du gikk inn i det,<br />

slik at du før du begynner å se <strong>for</strong> langt<br />

frem mot nye spennende oppgaver, kan se<br />

deg tilbake med et smil og vite at du har<br />

gjort så godt du kan…<br />

Timm Sanders divisjonsdirektør i EDB Consulting<br />

Group AS og er leder <strong>for</strong> en av de største<br />

fagmiljøer innen <strong>prosjektledelse</strong> i Norge. Han<br />

er flittig brukt <strong>for</strong>eleser i ledelse, motivasjon<br />

og kommunikasjon.<br />

EDB Consulting Group AS er en del av EDB<br />

konsernet og er ledende på <strong>for</strong>bedring og<br />

nyskapning gjennom teknologi og <strong>for</strong>retnings<strong>for</strong>ståelse.<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.n<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 7


KoMpETaNSE<br />

på alvor<br />

Politiets data- og materielltjeneste tar kompetanseheving<br />

på alvor. Over tid har orga-<br />

nisasjonen satset på å bygge opp et godt fagmiljø<br />

<strong>for</strong> prosjektledere og videreutvikle den enkeltes<br />

kompetanse. Målet er å hele tiden være oppdatert<br />

på de krav som stilles til profesjonelle prosjektledere.<br />

Nylig kunne fire av dem markere at<br />

de nå er sertifisert gjennom IPMA.<br />

TEKST oG FoTo: ESpEN STraI<br />

– Sertifisering gir oss ikke bare en<br />

bekreftelse på at vi har nødvendig<br />

faglig kompetanse. Vi får samtidig<br />

en bevisstgjøring på områder som<br />

vi kan <strong>for</strong>bedre oss på som ledere,<br />

sier Lill Burås Hesthaug i Politiets<br />

data- og materielltjeneste (PDMT).<br />

Sammen med tre kolleger ble hun<br />

i høst sertifisert etter den internasjonale<br />

standarden IPMA <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong>.<br />

– Jeg ønsket å få dokumentert den<br />

erfaringen og kompetansen jeg har<br />

opparbeidet meg gjennom mange år<br />

som prosjektleder, <strong>for</strong>teller Lill.<br />

Fokus på læring<br />

– Hva fikk du igjen <strong>for</strong> kurset?<br />

– I tillegg til nytten av den <strong>for</strong>melle<br />

anerkjennelsen som ligger i at jeg er<br />

kvalifisert som prosjektleder på høyt<br />

internasjonalt nivå, har jeg gjennom<br />

prosessen lært mer om <strong>prosjektledelse</strong>.<br />

Jeg er også blitt mer oppmerksom<br />

på egne styrker og svakheter. Så<br />

dette har vært en kjempenyttig erfaring,<br />

sier hun.<br />

PDMT har i dag en prosjektledergruppe<br />

på 12 medarbeidere. Flere<br />

av dem er allerede sertifisert på ulike<br />

nivå innen fagfeltet. Faggruppeleder<br />

8<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

Torill Iversen mener det er viktig å<br />

ha en slik bekreftelse på nødvendig<br />

fag- og atferdskompetanse.<br />

– Vi streber hele tiden etter å<br />

<strong>for</strong>bedre oss og ha fokus på læring.<br />

På den måten kan vi virkeliggjøre<br />

visjonen til faggruppen: ”Brukerfokusert<br />

<strong>prosjektledelse</strong> – <strong>for</strong> fremtidens<br />

politi”.<br />

Sterk vekst<br />

Omfanget av komplekse prosjekter<br />

i PDMT vokser raskt. Bare i fjor<br />

ble det kjørt prosjekter <strong>for</strong> flere<br />

hundre millioner kroner. Dette er<br />

varierte prosjekter som ofte har stor<br />

offentlig interesse, både nasjonalt<br />

og internasjonalt. Et eksempel er<br />

utvikling og implementering av<br />

Schengen In<strong>for</strong>mation System. Og<br />

snart skal PDMT i gang med å lage<br />

ny straffesaksløsning <strong>for</strong> hele justissektoren.<br />

Et enormt prosjekt som vil<br />

gå over flere år.<br />

For å styrke PDMT som prosjektorganisasjon<br />

blir det nå etablert et<br />

eget prosjektkontor. Hensikten er<br />

å kunne gi bedre støtte til prosjektene,<br />

bistå i gjennomføring og sikre<br />

kvalitet i alle ledd. Og når stadig<br />

flere av prosjektlederne nå blir sertifisert<br />

viser det at PDMT er på god


vei til å bli en stor prosjektorganisasjon i<br />

markedet.<br />

Komplekse krav<br />

Men det er ingen lettvint sak å bli sertifisert<br />

gjennom IPMA. Kandidatene blir<br />

veid og vurdert på ulike måter. Først<br />

blir de målt på selvevaluering, der nære<br />

kolleger er sparringspartnere som kan gi<br />

tilbakemelding på egen kompetansevurdering.<br />

To personer oppgis som referanse<br />

<strong>for</strong> vurderinger. Så gjenstår en skriftlig<br />

eksamen og en praktisk heldagsprøve før<br />

et sluttintervju med sensorene, som oppsummerer<br />

måloppnåelsen.<br />

– Vi fire som gikk gjennom prosessen i<br />

høst var enige om at planleggingsfasen i et<br />

prosjekt er noe vi alle må jobbe mer med,<br />

sier Lill. – Før et prosjekt starter opp bør<br />

det <strong>for</strong>egå grundigere planlegging av ledelsesaktiviteter.<br />

Erfaringen viser at vi<br />

ofte hopper bukk over enkelte av disse<br />

<strong>for</strong> å komme raskt i gang med prosjektet.<br />

Her skal vi utvikle oss videre.<br />

– Nå vet vi altså mer om hvilke områder<br />

vi trenger å styrke oss på, supplerer Torill.<br />

Samtidig er det hyggelig å få bekreftelse<br />

på at PDMTs prosjektprosess holder<br />

nivået som kreves internasjonalt. Svært<br />

verdifullt, sier Torill.<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

side 6<br />

IPMA<br />

International Project Management Association<br />

• Sertifiseringsstandard <strong>for</strong> prosjektledere<br />

• Gir dokumentasjon på at egen kompetanse er i henhold til prosedyrer og innhold<br />

som er utviklet og validert av IPMA.<br />

• Formidles i Norge av <strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse (NFP) og<br />

Teknisk-naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening (Tekna)<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

side 12<br />

Synne Nygaard, Torill Iversen, Gry Lundiin og Lill Burås Hesthaug er denne høsten blitt sertifisert som prosjektledere i henhold til den internasjonale standarden IPMA. Her<br />

sammen med andre prosjektledere i PDMT.<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 9


PRINCE2 ® - e-læring på norsk<br />

PRINCE2 er den prosjektsertifiseringen som vokser<br />

raskest på verdensbasis. Metier gjennomførte 1 800<br />

sertifiseringer i 2010.<br />

Metiers e-læringskurs gir deg:<br />

• En grundig gjennomgang av PRINCE2 som metode<br />

• Gode eksempler, sjekklister, fallgruver, praktiske caseoppgaver og tester<br />

som støtter effektiv læring og <strong>for</strong>ståelse<br />

• En samlet oversikt over PRINCE2s temaer, prosesser og aktiviteter<br />

• Full fleksibilitet til å studere når og hvor du vil<br />

• Veiledning fra kompetent PRINCE2 nettmentor<br />

VIL DU VITE MER?<br />

TA KONTAKT PÅ WWW.PRINCE2.NO<br />

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.<br />

The Swirl logo is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. Ownership of PRINCE2® belongs to the OGC and is managed by the APMG.<br />

The PMI Logo is a trademark of the Project Management Institute, Inc. which is registered in the United States and other nations.


7. APRIL 2011<br />

HOTEL CONTINENTAL, OSLO<br />

TEMAER:<br />

7. APRIL 2011 HOTEL CONTINENTAL, OSLO<br />

Prosjektledelse i i Front 2011<br />

1 CSR (Corporate social responsibility)<br />

- Samfunnsansvar i prosjekter<br />

2 BASECAMP-Ideell partner i CSR-<br />

prosjekter<br />

3 Follobanen - Et prosjekt <strong>for</strong> fremtiden<br />

4 Kultur<strong>for</strong>ståelse som en del av<br />

<strong>prosjektledelse</strong><br />

5 Kvalitet i smidig utvikling<br />

6 Tett samarbeid – nøkkel til suksess?<br />

7 Effektorientert prosjektutvikling<br />

8 LEAN- Organisering og ledelse<br />

9 Omvendt voldsalarm<br />

10 IPMA, PMP eller PRINCE2?<br />

Nyskapning,<br />

samfunnsansvar og<br />

varige verdier er temaet<br />

<strong>for</strong> Prosjektledelse i Front<br />

2011<br />

NFP gjentar suksessen<br />

Prosjektledelse i Front har i mange år vært den naturlige møteplass <strong>for</strong><br />

utveksling og nettverksbygging <strong>for</strong> prosjektledere.<br />

Etter et lite opphold er konferansen nå tilbake på plakaten!<br />

Årets arrangement har fått tittelen:<br />

Nyskapning, samfunnsansvar & varige verdier<br />

Vi har fått med oss et spennende knippe av høyt profilerte prosjektledere<br />

innen<strong>for</strong> sine felt.<br />

Er du usikker på hvilken sertifiseringsordning som passer deg best? I år tilbyr vi<br />

en paneldebatt <strong>for</strong> å hjelpe deg i denne vurderingen.<br />

Magne Lerø, redaktør i Ukeavisen Ledelse, vil lose oss trygt gjennom dagen.<br />

Benytt denne anledningen til å øke din kunnskap og få nye impulser!<br />

Velkommen til årets møteplass <strong>for</strong> prosjektledere!<br />

<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse - NFP<br />

NFP er et <strong>for</strong>um <strong>for</strong> prosjektledere og andre som deltar i prosjektarbeid.<br />

Gjennom <strong>for</strong>eningen er du med å dele kunnskap og erfaringer i<br />

lokalavdelinger, fagseminarer, konferanser, temakvelder og medlemsblad<br />

etc.<br />

Foreningens <strong>for</strong>mål er å:<br />

• bidra til et samlet fagmiljø <strong>for</strong> faget <strong>prosjektledelse</strong> i Norge<br />

• fremme en utvikling av faget på tvers av skillelinjer i samfunnet<br />

(bransjer, miljøer, geografi etc.)<br />

• påvirke myndigheter, utdanningsinstitusjoner, næringslivet,<br />

internasjonale <strong>for</strong>a og andre organisasjoner til fremme av faget<br />

• holde medlemmene løpende orientert innen faget<br />

Du er også velkommen som medlem!<br />

Besøk oss på www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

NFP er tilknyttet


Programmet<br />

08.30 09.30 Kaffe og registrering<br />

09.00 09.10 Åpning ved Catherine Brun-Lie, styreleder NFP Oslo<br />

09.10 09.50 CSR – Samfunnsansvar i prosjekter<br />

v/ Stine Lise Hattestad Bratsberg, Pure CSR<br />

10.00 10.40 BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter<br />

v/ Hans Christian Magnus, Basecamp Foundation<br />

Strøm 1 Strøm 2<br />

10.50 11.30 Follobanen - Et prosjekt <strong>for</strong> fremtiden<br />

v/ Anne K. Kalager, Jernbaneverket<br />

11.30 12.30 Lunsj<br />

12.30 13.10 Kultur<strong>for</strong>ståelse som en del av <strong>prosjektledelse</strong><br />

v/ Thorolf Huus, Wilh. Wilhelmsen <br />

13.20 14.00 Effektorientert prosjektutvikling<br />

v/ Petter Abrahamsen, Sjø<strong>for</strong>svaret<br />

14.10 14.50 Foredrag (kommer)<br />

v/ NN, NN<br />

15.00 15.45 Paneldebatt – hvilke sertifisering skal jeg velge?<br />

15.45 16.00 Avslutning ved Catherine Brun-Lie<br />

PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

Tett samarbeid- nøkkelen til suksess?<br />

Odd Ingebretsen, Mattilsynet<br />

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i<br />

Skatteetaten<br />

v/ Lucie Aunan/Øyvind Roseth, Skatteetaten<br />

Kvalitet i smidig utvikling<br />

v/ Mette Gjertsen, Statens pensjonskasse<br />

Omvendt voldsalarm<br />

v/ Arild Hagen, PDMT<br />

NB! Du har mulighet til å skifte mellom strøm 1 og 2 etter eget ønske<br />

Presentasjon av <strong>for</strong>edragene<br />

CSR – Samfunnsansvar i prosjekter!<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

-------------------------------------------------------------------------------<br />

BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

2 \ <strong>prosjektledelse</strong>.org


PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

--------------------------------------------------------------------------<br />

Follobanen - Et prosjekt <strong>for</strong> fremtiden<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

--------------------------------------------------------------------------<br />

Tett samarbeid med leverandøren og<br />

prosjektdeltakere fra fagsiden er nøkkelen til<br />

suksess<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<strong>prosjektledelse</strong>.org / 3


Kultur<strong>for</strong>ståelse som en del av <strong>prosjektledelse</strong><br />

<br />

Kultur<strong>for</strong>ståelse som en del av <strong>prosjektledelse</strong><br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i<br />

Skatteetaten<br />

Organisering <br />

og ledelse av LEAN-innføring i<br />

Skatteetaten<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

4 \ <strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

Hva må vi gjøre <strong>for</strong> å<br />

levere med god kvalitet<br />

uten Hva at må det vi går gjøre på <strong>for</strong> tvers å<br />

levere av med smidigheten god kvalitet i<br />

uten at prosjektet?<br />

det går på tvers<br />

av smidigheten i<br />

prosjektet?


PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

Effektorientert prosjektutvikling<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Kvalitet i smidig utvikling<br />

Kvalitet i smidig utvikling<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

-------------------------------------------------------------------<br />

-------------------------------------------------------------------<br />

Omvendt voldsalarm<br />

Omvendt voldsalarm<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Paneldebatt<br />

– hvilke sertifisering skal jeg velge?<br />

<br />

<br />

Paneldebatt <br />

– hvilke sertifisering skal jeg velge?<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<strong>prosjektledelse</strong>.org / 5<br />

SIDE 5


Praktisk in<strong>for</strong>masjon om konferansen<br />

Konferansen avholdes i år sentralt i Oslo sentrum på Hotel Continental i<br />

Stortingsgaten 7. april. kl 9-16.<br />

Prisene er som følger:<br />

Medlemmer (Tekna/NFP)/ikke-medlemmer: kr. 2500/2900<br />

Dokumentasjon av <strong>for</strong>edragene kan lastes <strong>ned</strong> i etterkant av konferansen.<br />

Påmeldingsfrist: 17. mars<br />

Påmelding skjer via NFPs nettsider: www.<strong>prosjektledelse</strong>.org eller via Teknas<br />

sider: www.teknakurs.no/<strong>prosjektledelse</strong><br />

Arrangør av konferansen er <strong>Norsk</strong> <strong>for</strong>ening <strong>for</strong> Prosjektledelse (NFP)<br />

avdeling Oslo, som er en tilknyttet <strong>for</strong>ening til Tekna – Teknisknaturvitenskapelig<br />

<strong>for</strong>ening.<br />

Mer in<strong>for</strong>masjon på www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

Konferansier<br />

Magne Lerø er redaktør i Ukeavisen Ledelse. Han har tidligere vært direktør<br />

i avisen Vårt Land, adm.dir. på Lovisenberg sykehus, <strong>for</strong>lagssjef i Verbum<br />

og Genesis og daglig leder <strong>for</strong> Internasjonalt Massemedieinstitutt og har<br />

styreerfaringer fra bedrifter og frivillige organisasjoner. Han er teolog med<br />

studier i bedriftsøkonomi og Master of Management fra BI.<br />

Programkomité<br />

Leder:<br />

Catherine Brun-Lie, CBL Projects<br />

Medlemmer:<br />

Kirsti Møglestue, LOS-programmet i Forsvaret<br />

Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste (PDMT)<br />

Lilly Kristin Langnes, Tekna – Teknisk–naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening<br />

Arrangør<br />

6 \ <strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011<br />

Påmelding skjer via NFPs nettsider:<br />

<strong>prosjektledelse</strong>.org eller teknakurs.no/<strong>prosjektledelse</strong>


Kurs i <strong>prosjektledelse</strong><br />

ARRANGERES I FLERE BYER!<br />

ARRANGERES I FLERE BYER!<br />

Tekna arrangerer en rekke kurs som tar <strong>for</strong> seg prosjektlederrollen, prosjektstyring og<br />

Tekna <strong>for</strong>skjellige arrangerer prosjektmetodikker. en rekke kurs som Kursene tar <strong>for</strong> avholdes seg prosjektlederrollen, i flere byer. Målet prosjektstyring er å styrke din og<br />

<strong>for</strong>skjellige evne til å lede prosjektmetodikker. og gjennomføre prosjekter! Kursene avholdes i flere byer. Målet er å styrke din<br />

evne til å lede og gjennomføre prosjekter!<br />

8.-9. mars Oslo Moderne prosjektarbeid og smidige metoder<br />

8.-9. 14.-15. mars mars Oslo Stavanger Moderne Praktisk prosjektarbeid <strong>prosjektledelse</strong> og smidige metoder<br />

14.-15. 16.-17. mars mars Stavanger Oslo Praktisk Praktisk <strong>prosjektledelse</strong> prosjektøkonomi<br />

16.-17. 31.-1. mars april Oslo Oslo Praktisk Praktisk prosjektøkonomi<br />

<strong>prosjektledelse</strong><br />

31.-1. 27.-28. april april Oslo Trondheim Praktisk Praktisk <strong>prosjektledelse</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />

27.-28. 3.-4. mai april Trondheim Bergen Praktisk Praktisk <strong>prosjektledelse</strong> <strong>prosjektledelse</strong><br />

3.-4. 19. mai Bergen Oslo Praktisk Prosjektarbeid <strong>prosjektledelse</strong> med SCRUM<br />

19. 6.-7. mai juni Oslo Oslo Prosjektarbeid Kontraktsrettmed<br />

SCRUM<br />

6.-7. 21.-22. juni juni Oslo Tromsø Kontraktsrett Praktisk <strong>prosjektledelse</strong><br />

21.-22. juni Tromsø Praktisk <strong>prosjektledelse</strong><br />

Medlemmer av <strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften.<br />

Medlemmer av <strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften.<br />

PÅMELDING 22 94 75 60 / 61 kurs@tekna.no www.teknakurs.no<br />

PÅMELDING 22 94 75 60 / 61 kurs@tekna.no www.teknakurs.no<br />

Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening<br />

Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig <strong>for</strong>ening


The association promotes<br />

project management professionalism<br />

in all types of projects<br />

The association has world-wide<br />

its vast membership network<br />

IPMA SERTIFISERINGS-KALENDER HØST 2011<br />

<strong>Norsk</strong> Forening <strong>for</strong> Prosjektledelse<br />

Kalenderen blir oppdatert medio mai<br />

Sertifiseringstrinn Nivå A Nivå B Nivå C Nivå D<br />

Åpent orienteringsmøte i Oslo 25.08.2011 25.08.2011 25.08.2011<br />

Påmeldingsfrist 02.09.2011 02.09.2011 02.09.2011<br />

Introduksjonsseminar 13.09.2011 13.09.2011 13.09.2011<br />

Søknad med CV og egenvurdering 05.10.2011 05.10.2011 05.10.2011<br />

Skriftlig prøve 18.10.2011 18.10.2011 18.10.2011<br />

Assessorvurdering 02.11.2011 02.11.2011 02.11.2011<br />

Workshop 22.11.2011<br />

Muntlig eksaminering 23.11.2011<br />

Innlevering av <strong>prosjektledelse</strong>srapport 30.11.2011<br />

Muntlig eksaminering 08.12.2011<br />

09.12.2011<br />

Assessorevaluering 19.12.2012 12.12.2012 30.11.2012<br />

Utstedelse av sertifikat 10.01.2012 10.01.2012 10.01.2012<br />

- sertifisering etter IPMAs internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer<br />

Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder<br />

Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå D: Eksaminert i <strong>prosjektledelse</strong><br />

www.<strong>prosjektledelse</strong>.org<br />

Teknisk-naturvitenskapelig<br />

<strong>for</strong>ening


MulIGhETEr I proSJEKTEr<br />

– DEl III<br />

Ut<strong>for</strong>skning av muligheter i prosjekter krever at man må akseptere ubalanse nå og da, og også akseptere at<br />

det ikke alltid er mulig å <strong>for</strong>utsi fremtiden. Gjennom våre studier har vi sett at det er mer fokus på trusler<br />

enn på muligheter når det gjelder å håndtere usikkerhet i prosjekter. Vi har valgt å fokusere på muligheter<br />

– fokuset som temaet muligheter i prosjekter <strong>for</strong>tjener.<br />

av: aGNar JohaNSEN, olE JErMSTaD oG SIva EKaMbaraM<br />

Vi skrev 2 artikler om muligheter i prosjekter<br />

i bladet Prosjektledelse (nr.3 og 4<br />

i 2009) hvor vi diskuterte håndtering av<br />

muligheter i <strong>for</strong>bindelse med usikkerhetsstyring<br />

i prosjekter. Vi nevnte da bl.a.<br />

at muligheter kan identifiseres og skapes<br />

i prosjekter ved hjelp av et aktivt engasjement<br />

fra og et godt samarbeid mellom<br />

prosjektleder og prosjekteier. I denne artikkelen<br />

skal vi <strong>for</strong>tsette med vårt fokus på<br />

samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder,<br />

og pre<strong>senter</strong>e en kobling mellom<br />

muligheter i prosjekter og innovativ tenkning<br />

/ kreativitet.<br />

Håndtering av muligheter (identifisere og<br />

utnytte muligheter som byr seg og skape<br />

muligheter) i prosjektløpet kan sees i<br />

<strong>for</strong>bindelse med 1., 2. og 3. ordens konsekvenser.<br />

Hva er disse konsekvensene og<br />

hvordan kan en prosjektleder håndtere<br />

muligheter effektivt i denne sammenhengen?<br />

Først skal vi pre<strong>senter</strong>e kort 1., 2. og 3.<br />

ordens konsekvenser med eksempler.<br />

Figur 1: Muligheter avhengig av effekt og<br />

nytte <strong>for</strong> interes<strong>senter</strong> – 1., 2. og 3. ordens<br />

konsekvenser<br />

Tabell 1: Eksempel på konsekvenser<br />

Prosjektledere fokuserer på å oppnå resultatmål<br />

som skal være i samsvar med<br />

<strong>for</strong>håndsdefinerte parametere: tid, kostnader<br />

og kvalitet (1. ordens konsekvenser),<br />

mens prosjekteiere fokuserer på å<br />

sikre effektmål samt samfunnsmål (2. og<br />

3. konsekvenser).<br />

Prosjektledere og prosjekteiere tradisjonelt<br />

sett jobber med to typer in<strong>for</strong>masjon;<br />

prosjektledere med detaljert in<strong>for</strong>masjon<br />

(hovedsakelig, prosjektets interne <strong>for</strong>hold<br />

– operasjonelle), og prosjekteiere med<br />

overordnet in<strong>for</strong>masjon (hovedsakelig,<br />

prosjektets eksterne <strong>for</strong>hold – taktiske og<br />

strategiske). Etablering av en felles <strong>for</strong>ståelse<br />

– en helhetlig <strong>for</strong>ståelse – ved å<br />

kombinere og studere disse to in<strong>for</strong>masjonstypene<br />

kan føre de involverte partene<br />

til å identifisere / skape muligheter effektivt<br />

i prosjekter.<br />

Samarbeid mellom prosjektledere og<br />

prosjekteiere kan generere flere positive<br />

resultater (selv om samarbeidet kan være<br />

ut<strong>for</strong>drende til tider). Noen positive resultater<br />

er:<br />

• Opprette bedre / bredere <strong>for</strong>ståelse av<br />

prosjektet (og muligheter) ved å sammenligne<br />

og studere operative, taktiske og<br />

strategiske <strong>for</strong>hold knyttet til prosjektet.<br />

• Bidra til å sikre at mulighetene er i tråd<br />

med prosjektets resultatmål, effektmål og<br />

samfunnsmål (1., 2. og 3. ordens konsekvenser).<br />

• Implementere tiltak (med ansvar og<br />

myndighet) <strong>for</strong> å identifisere, skape og utnytte<br />

muligheter.<br />

Innovativ tenkning og muligheter i<br />

prosjekter<br />

Det finnes flere definisjoner av begrepet<br />

innovasjon. I denne artikkelen velger vi<br />

en generell definisjon: Vi anser innovasjon<br />

som noe nytt og kreativt som gir ønskede<br />

resultater.<br />

Vi ser at det er en klar sammenheng mellom<br />

innovasjon og temaet muligheter i<br />

prosjekter. Det kan sies at innovativ tenkning<br />

kan fremme identifisering og skapning<br />

av muligheter i prosjekter. I denne<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 11


<strong>for</strong>bindelse er det relevant å nevne hva<br />

Hillson sier (2004, side 256):<br />

“[…] techniques desig<strong>ned</strong> to stimulate or<br />

support creativity and innovation are well<br />

suited to encouraging organizations to think<br />

positively, see opportunities, and develop<br />

strategies to capture benefits”<br />

Denne koblingen sammen med samarbeid<br />

mellom prosjekteier og prosjektleder vises<br />

i Figur 2.<br />

Figur 2: Kobling mellom helhetlig <strong>for</strong>ståelse,<br />

innovativ tenkning og muligheter<br />

i prosjekter<br />

Det finnes også en annen måte å se på sammenhengen<br />

mellom muligheter i prosjekter<br />

og innovasjon / kreativitet. Identifisere<br />

12 Prosjektledelse nr. 4 -2010<br />

og skape muligheter, materialisere dem<br />

og høste <strong>for</strong>delene av dem kan også opp<strong>for</strong>dre<br />

innovativ tenkning i organisasjoner.<br />

Det kan være flere metoder / mekanismer<br />

som kan brukes <strong>for</strong> å fremme innovativ<br />

tenkning som kan føre til å identifisere<br />

og skape muligheter i prosjekter. Noen av<br />

dem er:<br />

• Brainstorming<br />

• Scenario tenkning<br />

• Skape kunstige kriser<br />

• SWOT-analyse (analysere styrker,<br />

svakheter, muligheter og trusler)<br />

• Belønningssystemer<br />

Disse metodene har blitt anvendt av organisasjoner<br />

som er involvert i våre studier<br />

knyttet til temaet usikkerhet i prosjekter.<br />

De involverte aktørene har understreket<br />

den betydelige rollen organisasjonskultur<br />

(holdninger, verdier, osv.) spiller i anvendelsen<br />

av disse metodene og viktigheten av<br />

kunnskapsoverføring i organisasjoner.<br />

Prosjektledelse i fremtiden<br />

Fokus på innovasjon med hensyn til prosjekter<br />

og å håndtere usikkerhet i prosjekter<br />

er et relevant tema <strong>for</strong> <strong>prosjektledelse</strong> i<br />

fremtiden.<br />

Det var en diskusjon på den 8. konferansen<br />

i International Research Network<br />

of Organizing by Projects (INROP VIII)<br />

i Brighton, Storbritannia i september<br />

2007 vedrørende spørsmål om fremtiden<br />

<strong>for</strong> prosjekter og koblingen mellom prosjekt<br />

og innovasjon. I denne <strong>for</strong>bindelsen<br />

var det en artikkel som ble publisert<br />

i tidsskriften International Journal of Project<br />

Management. Artikkelen omhandler<br />

viktigheten av å fokusere på den kaotiske<br />

virkeligheten og den kreative siden av<br />

prosjekter snarere enn å begrense prosjekter<br />

innen en smalere ramme av struktur og<br />

disiplin (Geraldi et al., 2008). Artikkelen<br />

<strong>for</strong>eslår også <strong>for</strong>bedring av <strong>prosjektledelse</strong><br />

som en <strong>for</strong>skningsdisiplin slik at den kan<br />

føre til omfattende bidrag til organisasjon<br />

og ledelse i en bredere sammenheng.<br />

Vi tror at temaet muligheter i prosjekter<br />

kan bidra til å skape en bredere effekt<br />

på organisasjoner. Fokus på muligheter<br />

kan påvirke etablering av en organisasjonskultur<br />

som fremmer innovasjon og<br />

kreativitet; usikkerhet kan der<strong>for</strong> betrak-


tes som en potensiell kilde til å generere<br />

muligheter, ikke som en tilstand som utelukkende<br />

omhandler trusler. Erfaringer<br />

knyttet til hvordan usikkerhet håndteres i<br />

prosjekter kan overføres / <strong>for</strong>vandles <strong>for</strong> å<br />

skape positive effekter på bredere organisatoriske<br />

sammenhenger.<br />

Forskningsnettverket Rethinking Project<br />

Management, finansiert av den britiske<br />

regjeringens finansieringsetat Engineering<br />

and Natural Science Research Council<br />

(EPSRC), understreker behovet <strong>for</strong> videre<br />

<strong>for</strong>skning i <strong>prosjektledelse</strong> i følgende retninger<br />

(Guest Editorial, International<br />

Journal of Project Management, 2008,<br />

side 466):<br />

1. Fra <strong>for</strong>skning på livsløpsmodell av<br />

prosjekter og <strong>prosjektledelse</strong> til teori om<br />

kompleksitet av <strong>prosjektledelse</strong><br />

2. Fra prosjekter som instrumentale<br />

prosesser til prosjekter som sosiale<br />

prosesser<br />

3. Fra produktskapning som det viktigste<br />

fokuset til verdiskapning som det<br />

viktigste fokuset<br />

4. Fra smale konseptualisering til bredere<br />

konseptualisering av prosjekter<br />

5. Fra praktikere som trente teknikere til<br />

praktikere som reflekterte praktikere<br />

om <strong>for</strong>fatterne:<br />

Agnar Johansen<br />

er ansatt som senior<br />

<strong>for</strong>sker ved SINTEF<br />

– Teknologiledelse,<br />

Produktivitet og <strong>prosjektledelse</strong>.<br />

Johansen<br />

har bred og allsidig<br />

erfaring både som<br />

konsulent, <strong>for</strong>sker og <strong>for</strong>edragsholder innen<br />

fagfelt <strong>prosjektledelse</strong> og prosjektstyring.<br />

Hovedfokusene innen <strong>for</strong>skningen har vært<br />

tidligfase, standardisering, prosjektoppstart,<br />

kommunikasjons- og in<strong>for</strong>masjonsbehov og<br />

usikkerhetsstyring.<br />

Han har ledet flere utviklingsprosjekter som<br />

har fokusert på utvikling av prosjektleders<br />

verktøykasse og har blant annet utviklet en<br />

egen metode <strong>for</strong> effektiv prosjektoppstart.<br />

Johansen har ledet en rekke oppstartsprosesser,<br />

usikkerhetsanalyser (tids- og kostnadsanalyser)<br />

og andre prosjektrelatert utredninger<br />

<strong>for</strong> blant annet St. Olav hospital, Statsbygg,<br />

Jernbaneverket, Statens Vegvesen, Høgskolen<br />

i Sør-Trøndelag, Møre og Romsdal<br />

fylkeskommune, Rosenborg Ballklubb, mfl.<br />

(E-mail: agnar.johansen@sintef.no)<br />

Temaet muligheter i prosjekter kan sammenlignes<br />

med hver av disse retningene<br />

til en viss grad. Vårt fokus aksepterer de<br />

u<strong>for</strong>utsigbare, tvetydige og dynamiske<br />

egenskapene til prosjekter som reflekterer<br />

kompleksiteten av <strong>prosjektledelse</strong>. Det å<br />

arbeide med usikkerhet, dele prosjekterfaringer<br />

og å finne og skape muligheter i<br />

prosjekter er en sosial prosess (brainstorming,<br />

osv.).<br />

Vurdering av 2. og 3. ordens konsekvenser<br />

i tillegg til 1. ordens konsekvenser med<br />

tanke på å finne og skape muligheter i<br />

prosjekter er en verdiskapningsprosess og<br />

ikke bare en produktskapningsprosess.<br />

Det å fokusere tilstrekkelig / likt på muligheter<br />

i stedet <strong>for</strong> bare (eller <strong>for</strong> mye)<br />

på trusler i usikkerhetsstyring påpeker at<br />

dette fokuset relativt er en bredere konseptualisering<br />

av prosjekter. Finne og<br />

skape muligheter krever etablering av en<br />

helhetlig <strong>for</strong>ståelse av prosjekter og et aktivt<br />

engasjement på reflekteringsprosesser;<br />

reflektere på aktiviteter som har skjedd og<br />

reflektere på aktiviteter mens de <strong>for</strong>egår.<br />

Vi hevder ikke at vår artikkel dekker alle<br />

viktige aspekter av temaet muligheter i<br />

prosjekter. Vår primære intensjon her er<br />

å stimulere til diskusjon om temaet som<br />

Ole Jermstad,<br />

er ansatt ved SINTEF – Teknologiledelse,<br />

Produktivitet og <strong>prosjektledelse</strong>. Han<br />

har en sivilingeniørgrad fra institutt <strong>for</strong><br />

bygg- anlegg og transport ved <strong>NTNU</strong> med<br />

spesialisering innen <strong>prosjektledelse</strong> og anleggsteknikk.<br />

Ole har erfaring fra Reinertsen<br />

AS, der han har jobbet med prosjektstyringsoppgaver,<br />

både i olje- og gassprosjekter og<br />

byggeprosjekter.<br />

(E-mail: ole.jermstad@sintef.no)<br />

kan føre til ytterligere utvikling i både teoretiske<br />

og praktiske fronter.<br />

Denne artikkelen er basert på en del av<br />

undersøkelser knyttet til prosjektet “Praktisk<br />

styring av usikkerhet i et eierperspektiv”<br />

(PUS-prosjektet). PUS-prosjektet i<br />

seg selv er et innovasjonsprosjekt som bl.a.<br />

tar sikte på å utvikle nye metoder og rutiner<br />

med hensyn til å håndtere usikkerhet<br />

i prosjekter.<br />

Referanse<br />

• Geraldi, Joana G.; Turner, Rodney J.; Maylor, Harvey;<br />

Söderholm, Anders; Hobday, Mike; Brady, Tim<br />

(2008): Innovation in project management: Voices of<br />

researchers, International Journal of Project Management,<br />

Vol. 26.<br />

• Guest Editorial (2008): Projects in innovation, innovation<br />

in projects selected papers from the IRNOP<br />

VIII conference, International Journal of Project Management,<br />

Vol. 26.<br />

• Hillson, David (2004): Effective opportunity management<br />

<strong>for</strong> projects – Exploiting positive risk, Marcel<br />

Dekker, Inc.<br />

Anandasivakumar Ekambaram<br />

(u<strong>for</strong>melt: Siva Ekambaram) er ansatt<br />

ved SINTEF – Teknologiledelse,<br />

Produktivitet og <strong>prosjektledelse</strong>. Han<br />

har en doktoringeniørgrad fra institutt<br />

<strong>for</strong> industriell økonomi og teknologiledelse<br />

ved <strong>NTNU</strong> med spesialisering<br />

innen <strong>prosjektledelse</strong> og kunnskapsoverføring<br />

i organisasjoner. Siva har erfaring<br />

fra undervisnings- og <strong>for</strong>skningsarbeid<br />

innen<strong>for</strong> fagområdene organisasjon og<br />

ledelse. (E-mail: siva@sintef.no)<br />

side 12<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 13<br />

side 6


proSJEKTEr MED NyE<br />

TEKNoloGISKE løSNINGEr<br />

De fleste prosjekter som inneholder utvikling av teknologiske løsninger starter ut fra<br />

en behovsrelatert definisjon. Dette kan vi se overalt i Nordsjøen.<br />

av: STEIN larSEN<br />

Condeep platt<strong>for</strong>mene ble utviklet <strong>for</strong> at<br />

man kunne bygge store prosessanlegg på<br />

en stor installasjon. <strong>Last</strong>ebøyer og shuttletankere<br />

ble utviklet <strong>for</strong> å transportere<br />

oljen til lands. Subsea installasjoner ble<br />

utviklet <strong>for</strong> å redusere kostnadene som er<br />

<strong>for</strong>bundet med bygging og drift av oljeinstallasjoner.<br />

Flerfasetransport av gass og<br />

olje ble utviklet <strong>for</strong> at man skulle kunne<br />

transportere ubehandlet olje og gass over<br />

lengre avstander. Nye metoder å bore på<br />

medførte at man økte utvinningsgraden i<br />

hver eneste oljebrønn.<br />

De fleste offshore installasjoner ble ikke<br />

designet med det <strong>for</strong> øye at de skulle<br />

fjernes etter produksjonsstans.<br />

Dette medfører nye problemstillinger.<br />

Det er der<strong>for</strong> en ut<strong>for</strong>dring å planlegge<br />

og gjennomføre et demonteringsprosjekt.<br />

Ingen av installasjonene er like, verken i<br />

ut<strong>for</strong>ming, størrelse eller funksjon. Noen<br />

av installasjonene er konstruert på en måte<br />

som krever nytenking angående fjerning av<br />

store seksjoner av hele eller deler av toppdelen.<br />

Gjennom skattemessige fradrag<br />

14 Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

dekker staten indirekte 78 prosent av<br />

kostnadene <strong>for</strong>bundet med avslutning og<br />

disponering av innretninger. For felt hvor<br />

staten har direkte andeler, dekker staten en<br />

enda høyere andel av utgiftene. For staten<br />

er det der<strong>for</strong> viktig at demonterings-<br />

kostnadene holdes så lave som mulig. Det<br />

er en vesentlig kostnads<strong>for</strong>skjell på å demontere<br />

hele eller deler av installasjonen<br />

offshore, eller transportere dette til lands,<br />

hvor man enklere kan demontere på et<br />

<strong>for</strong>beredt område. En sammenligning av<br />

kostnaden av timeverk offshore balansert<br />

opp mot kostnaden av timeverk ved<br />

samme oppgaver på land gir en indikasjon<br />

på at det er mellom 2 og 3 ganger så dyrt<br />

å utføre en demontering offshore kontra å<br />

gjøre den samme oppgaven på land.<br />

Når de største platt<strong>for</strong>mene skal stenges<br />

<strong>ned</strong>, og fjernes, dukker det opp nye problemer.<br />

Platt<strong>for</strong>mene er bygget sammen<br />

på en måte som ikke gjør det enkelt å<br />

fjerne moduler. Selve bunnrammen som<br />

alt teknisk utstyr er montert på, er så stor<br />

at det ikke lar seg gjøre å fjerne den med<br />

dagens teknologi. Det må utvikles nye<br />

løftemetoder <strong>for</strong> å kunne fjerne hele bunn-<br />

rammen på en gang. Det er satt av egne<br />

grupper i oljeselskapene som gjør vurderinger<br />

av hvordan man skal kunne demontere<br />

en offshore installasjon. Gruppen<br />

er tverrfaglig og skal komme frem med en<br />

anbefaling til prosedyre <strong>for</strong> demontering.<br />

Prosjekter som setter krav til nyvinninger<br />

og teknologiske løsninger, har et risikomonent<br />

i seg.<br />

Risikomomentene er av både økonomisk<br />

og teknologisk art. Det er viktig at man<br />

tidlig i prosjektet har fått med alle risiki,<br />

og det der<strong>for</strong> viktig at man ”iler langsomt”<br />

i denne fasen.<br />

Teknologisk risiko:<br />

Det finnes flere typer analyse man kan<br />

bruke <strong>for</strong> å gjennomføre risikovurderingen.<br />

I konstruksjon bruker man FEM (Finite<br />

Element Methode) <strong>for</strong> å finne svake punkter<br />

som må redesignes eller <strong>for</strong>sterkes. Ved<br />

teknologisk løsning bruker man blant


annet RCM (Reliability Centered Maintenance)<br />

metode <strong>for</strong> å finne eventuelle<br />

skjulte feil som kan utvikle seg ukontrollert.<br />

Økonomisk risiko:<br />

Er det kostnadsdrivende elementer som<br />

utløses pga risiko i <strong>for</strong>bindelse med valgt<br />

teknologisk løsning? Vil prosjektet, når<br />

det er ferdig, tilfredsstille de <strong>for</strong>ventningene<br />

som er definert i rammebetingelsene<br />

<strong>for</strong> hele prosjektet? En kontantstrømanalyse<br />

må settes opp sammen med prosjektplanen<br />

<strong>for</strong> å sikre at prosjektet har kontroll<br />

på økonomien. Analysen må vektes<br />

og fokusere på risikoelementene slik at<br />

man sikrer at usikkerheten blir ivaretatt og<br />

holdt under kontroll.<br />

Gjennomføringsevne:<br />

Er prosjektet gjennomførbart? Dette er<br />

en vurdering som må komme opp på et<br />

tidlig tidspunkt. Dersom den tidlige kontantstrømvurderingen<br />

opp mot design<br />

spesifikasjonen er negativ, må man gjøre<br />

en revurdering og se om alternative tiltak<br />

kan bringe prosjektet på rett kjøl. Ved å<br />

finne svake punkter i prosjektet, og gjøre<br />

endringer tidlig, <strong>for</strong> at prosjektet skal være<br />

gjennomførbart, reduserer man risikoen<br />

<strong>for</strong> fremtidige kostnadsoverskridelser og<br />

<strong>for</strong>sinkelser. Alle evalueringer, må vurderes<br />

opp mot best / worst case studie. Nåverdivurdering<br />

av worst case vil så angi om det<br />

er <strong>for</strong>svarlig å sette i gang.<br />

Fjerning av offshore installasjoner er i en<br />

<strong>for</strong>holdsvis tidlig fase i Nordsjøen. Ekofisk<br />

og Frigg er <strong>for</strong>eløpig de installasjonene<br />

som er fjernet. Frigg er <strong>for</strong>eløpig den<br />

første installasjonen som er fjernet helt etter<br />

regelverket, mens Ekofisk blir fjernet i<br />

<strong>for</strong>hold til plan. Det er ikke noen “oppskrift”<br />

som kan følges ved disse arbeidene.<br />

Alt må tuftes på grundig planlegging og<br />

<strong>for</strong>arbeid som blant annet innebærer en<br />

fullstendig gjennomgang og vurdering av<br />

hver enkelt arbeidsprosess.<br />

En vesentlig del av demonteringen blir<br />

i dag gjort ved å dele konstruksjonene i<br />

mindre deler, legge delene i containere og<br />

transportere containerne til land <strong>for</strong> videre<br />

behandling. Slikt rive- og fjerningsarbeid<br />

er meget komplisert og repre<strong>senter</strong>er høy<br />

risiko på mange plan både <strong>for</strong> miljøet og<br />

dem som utfører arbeidet. Dette er prosjekter<br />

som har en gjennomføringstid på<br />

flere år. Videreutvikling av spesialfartøy<br />

som gjør demonteringen raskere og sikrere<br />

vil tvinge seg frem. Fartøy som kan utføre<br />

tungløft hvor man løfter av toppdelen i ett<br />

løft <strong>for</strong> transport til land, vil gi en større<br />

total operasjonssikkerhet. Risikobildet offshore<br />

reduseres, og man får mer kjente og<br />

sikre operasjoner overført til land.<br />

Dersom man ser på gjennomførbarheten<br />

av et slikt<br />

konsept, er det flere faktorer<br />

som skal falle på plass. Det må<br />

være økonomisk <strong>for</strong>svarlig <strong>for</strong><br />

et demonterings-prosjekt å<br />

benyttet et slikt spesialfartøy.<br />

En studie av kontantstrømmen i et slikt<br />

prosjekt viser at besparelsen kan bli svært<br />

stor <strong>for</strong> installasjonseierne.<br />

Prosjektet må være økonomisk <strong>for</strong>svarlig<br />

<strong>for</strong> selskapet som bygger og eier et slikt<br />

spesialløftefartøy. Markedsanalysen angir<br />

omtrent tidspunkt <strong>for</strong> <strong>ned</strong>stenging av de<br />

<strong>for</strong>skjellige olje / gassfeltene, størrelse på<br />

installasjonen, og hvordan installasjonen<br />

er konstruert med tanke på hvordan man<br />

skal fjerne den. Man vet hvor mange installasjoner<br />

som med stor sannsynlig <strong>for</strong>del<br />

kan fjernes ved hjelp av spesialløftefartøy. I<br />

tillegg til fjerning, kan man også bruke fartøyet<br />

til montering av nye installasjoner.<br />

Prosessdelen kan bygges komplett ferdig<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

side 6<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

side 12<br />

på verft, klar til operasjon, og monteres på<br />

fundamentet på et eneste løft.<br />

Utvikling og bygging av et slikt ”tungløftefartøy”<br />

må deles inn i flere avsluttende<br />

faser.<br />

Fase 1: Visjon<br />

Grovmodellering med stabilitetsvurdering<br />

og styrkeberegning av kritiske områder<br />

som søyler og løftearmer. Denne fasen vil<br />

medføre endringer <strong>for</strong> å tilfredsstille målsetningen.<br />

Det er viktig at prosjektgruppen er riktig<br />

motivert, og at målsetningen er klarlagt<br />

<strong>for</strong> alle i gruppen. Oppgavene til den enkelte<br />

må også være klar. I en liten gruppe<br />

som en fase 1-gruppe er, vil det være overlappende<br />

funksjoner og oppgaver. Det må<br />

være åpenhet og takhøyde slik at problemer<br />

kan løses i plenum.<br />

Det er viktig at organisasjonen i denne<br />

fasen består av kreative personer, og en<br />

ledelse som gir rom <strong>for</strong> å bruke kreativiteten<br />

i <strong>for</strong>bindelse med grov skissering og<br />

utvikling av tekniske løsninger. Samtidig<br />

må alle <strong>for</strong>slag kunne underbygges økonomisk.<br />

Endringer og <strong>for</strong>bedringer i denne fasen er<br />

relativt rimelige. En endring får små konsekvenser<br />

på utviklingskostnadene.<br />

Alle elementer i denne fasen måles også<br />

med en risikovurdering, både <strong>for</strong> teknisk<br />

løsning og <strong>for</strong> kontantstrøm i prosjektet.<br />

Stein Larsen<br />

Senior konsulen<br />

Ingeniør innen vedlikehold og administrasjon<br />

Horten IH 1987<br />

Jobber idag <strong>for</strong> Senior Konsulenter<br />

Innleid til Statoil <strong>for</strong> å harmonisere gjennomgang<br />

og vedlikehold av sikkerhetskritisk<br />

utstyr<br />

Holder på med å utvikle prinsipper og<br />

modeller <strong>for</strong> kostnadsv-effektivisering ved<br />

fjerning av offshore installasjoner<br />

Tidligere erfaring<br />

Rådgiver <strong>for</strong> bedrifter som trenger hjelp til <strong>for</strong>bedring av organisasjon<br />

Oppdrag <strong>for</strong> Kværner engineering mot den norske marine og olje selskap<br />

Var med på omstillingen av NSBs organisasjon på slutten av 90 tallet<br />

Utviklet verktøy <strong>for</strong> å effektivisere logistikk innen<strong>for</strong> vedlikehold<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 15


Fase 2: Spesifisering og risikovurdering<br />

Videreutvikling av konseptet med detaljering<br />

av de kritiske elementene. På dette<br />

stadiet vil man få nok god in<strong>for</strong>masjon til<br />

å få gjort en god vurdering av risikobildet.<br />

Evalueringen vil bestemme om man skal<br />

gå videre. Samtidig må man beslutte om<br />

man skal inngå intensjojnsavtaler om<br />

fjerning av installasjoner i samarbeid med<br />

partnere. Ferdig konstruksjon og bygging<br />

av fartøy krever både avtaler om fjerning<br />

av installasjoner og kontrakt på bygging<br />

ved verft og andre underleveranser.<br />

Fase 3: Forhandle<br />

Et konsept som et tungløftefartøy, vil være<br />

sårbart <strong>for</strong> manglende oppdrag. Før man<br />

går videre med konstruksjon, bestilling<br />

av utstyr med lang leveringstid, må det<br />

finnes kontrakt i bunn som gjør prosjektet<br />

gjennomførbart. Forhandling om fjerning<br />

av installasjon vil være en lang prosess på<br />

grunn av kompleksiteten som omfatter<br />

krav fra mange selskap og offentlige instanser.<br />

Forhandling om bygging vil være en prosess<br />

som pågår nesten paralellt med <strong>for</strong>handling<br />

om kontrakt <strong>for</strong> riving av offshore<br />

installasjoner. Kontrakt om riving / fjern-<br />

16 Prosjektledelse nr. 4 -2010<br />

ing av offshore installasjoner må være ferdig<br />

<strong>for</strong>handlet før kontrakt om bygging<br />

ferdigstilles.<br />

Kontrakten vil også innebære avtale eller<br />

samarbeidsavtale med mottaksanlegg på<br />

land. Det finnes noen få anlegg som er<br />

godkjent som demonteringsanlegg.<br />

Fase 4: Konstruksjon, bygging, overlevering<br />

Fase 4 er den kapitalkrevende fasen. Endringer<br />

av design vil koste vesentlig.<br />

Det må bemannes opp med konstruksjonsavdeling,<br />

og prosjektgruppe på site <strong>for</strong><br />

bygging. Denne gruppen må samkjøres<br />

raskt slik at man er om<strong>for</strong>ent med prosjektets<br />

målsetning. Alle elementer av prosjektet<br />

må gjennomgås slik at risikoelementene<br />

kan ivaretas skikkelig fra første dag.<br />

Parallelt må planlegging av fjerning av<br />

installasjoner gjennomføres. Planleggingsgruppen<br />

må samkjøres med de samme<br />

beskrivelsene som konstruksjonsavdelingen<br />

og site avdelingen. Planlegging er en<br />

omfattende oppgave som skal ta hensyn til<br />

alle aspekter i <strong>for</strong>bindelse med både løft,<br />

og demontering av den enkelte installasjon.<br />

Planlegging gjøres i samarbeid med<br />

operatørselskap og myndigheter. Det er<br />

viktig at alle impliserte i prosjektet er in<strong>for</strong>mert<br />

om og <strong>for</strong>står kravene som settes<br />

i <strong>for</strong>bindelse med løfteprosessen. Kravene<br />

til kontrakten bør tilfredsstilles av spesifikasjonene<br />

som er definert <strong>for</strong> fartøyet.<br />

Fase 5: Utførelse av oppgave.<br />

Fjerning av installasjon offshore<br />

Hvert løft må vurderes og <strong>for</strong>beredes som<br />

et nytt prosjekt siden det ikke er noen installasjoner<br />

som er identisk.<br />

Det er gjort et stort prosjektarbeid i <strong>for</strong>kant<br />

<strong>for</strong> å sikre mot alle usikre elementer<br />

i løfteprosessen. Forberedelser ombord<br />

på oljeinstallasjonen, inkludert <strong>for</strong>sterkninger<br />

og kontaktpunkter (festepunkter)<br />

<strong>for</strong> kontakt mot løftefartøyet er montert.<br />

Man er klar til å gjennomføre løftet av<br />

toppdelen over på transportlekter.<br />

Mange av de prosjektene som har hatt<br />

store kostnadsoverskridelser, har også vært<br />

<strong>for</strong>bundet med mye utvikling av tekniske<br />

løsninger. Et prosjekt av denne typen vil<br />

kreve mye nytenking og innovasjon. Det<br />

er der<strong>for</strong> viktig å la den innovative delen<br />

være så enkel som mulig, og så nær opp til<br />

dagens teknologi at det blir minst mulig<br />

nyutvikling. Utvikling vil også være en del<br />

av risikobildet, og må vektes høyt <strong>for</strong> at<br />

man ikke skal få kostnadsoverskridelser<br />

når man har begynt selve byggingen.


• <br />

<br />

•<br />

<br />

<br />

•<br />

•<br />

<br />

<br />

• • <br />

<br />

• • <br />

<br />

• • <br />

<br />

<br />

• <br />

<br />

• <br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

• <br />

<br />

•<br />

<br />

<br />

• • <br />

<br />

•<br />

•<br />

<br />

<br />

•<br />

•<br />

<br />

<br />

• • <br />

<br />

<br />

• <br />


METIEr KJøpEr WESTSoFT<br />

blir gjennom oppkjøpet Norges største totalleverandør innen <strong>prosjektledelse</strong><br />

(Oslo, 12-2010) Metier AS annonserer i dag at de kjøper WestSoft AS, <strong>for</strong> å videreutvikle sin ledende<br />

posisjon på markedet innen <strong>prosjektledelse</strong>. Selskapene utfyller hverandre både geografisk,produkt og<br />

markedsmessig. Metier vil etter oppkjøpet ha en årlig omsetningsbase på over 160 millioner kroner. Oppkjøpet<br />

skjer gjennom en kombinasjon av kontanter og aksjer.<br />

prESSEMElDING<br />

- Med bakgrunn i oppkjøpet får vi tilgang<br />

til mer kompetanse og markedsledende<br />

programvare innen prosjektstyring (Primavera).<br />

Dette gir oss en åpning mot nye<br />

markeder, samtidig som vi kan tilby enda<br />

mer komplette løsninger til våre kunder,<br />

sier daglig leder Jan Bakken i Metier Holding.<br />

- Gjennom å bli en del av Metier, og<br />

at vi samtidig lanserer ny versjon av Primavera,<br />

får vi en helt annen slagkraft og nye<br />

muligheter i eksisterende og nye markeder,<br />

sier daglig leder Sigurd Arne Alnes i West-<br />

Soft.<br />

VEKSTEN FORTSETTER<br />

Metier ønsker å videreutvikle sin lederposisjon<br />

som <strong>for</strong>etrukket partner til store<br />

prosjektvirksomheter på tvers av bransjer.<br />

Selskapet har doblet omsetningen de siste<br />

tre årene, og har ambisjoner om å <strong>for</strong>tsette<br />

framgangen i et marked preget av sterk<br />

vekst og høy aktivitet. Metier har etablert<br />

KONTAKTPERSONER:<br />

Daglig leder Jan Bakken, Metier Holding<br />

AS, jan.bakken@metier.no, 918 35 153<br />

Daglig leder Sigurd Arne Alnes, Westsoft AS,<br />

saa@westsoft.no, 97 74 71 81<br />

18 Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

et vekstprogram frem til 2013 med et<br />

omset-ningsmål på 250 millioner kroner.<br />

- Stadig flere virksomheter velger å benytte<br />

prosjekt som styrigs<strong>for</strong>m på større deler av<br />

verdikjeden. Her ønsker vi å gi et endre<br />

større og bedre tilbud til markedet og våre<br />

kunder, sier Bakken. Gjennom oppkjøpet<br />

har selskapet markedsledende kompetanse<br />

på verktøy fra både Microsoft, Oracle og<br />

Artemis.<br />

OM METIER<br />

ASMetier ble etablert i 1982 og har etter<br />

oppkjøpet 95 ansatte. Metier er et ledende<br />

konsulent- og IT-selskap som leverer<br />

tjenester, opplæring og systemløsninger<br />

innen<strong>for</strong> prosjektbasert ledelse til privat<br />

og offentlig sektor. Metier opererer i flere<br />

europeiske land, me hovedkontor i Oslo.<br />

Selskapet har erfarne og høyt utdan<strong>ned</strong>e<br />

ressurser innen<strong>for</strong> alle tjenester relatert til<br />

<strong>prosjektledelse</strong>.<br />

Metier adresserer <strong>for</strong>retningsmessige ut<strong>for</strong>dringer<br />

til prosjektorienterte virksomheter,<br />

gjennom å komponere totalløsninger<br />

bestående av høyt kvalifiserte<br />

tjeneste, moderne opplæringsløsninger,<br />

beste praksis prosesser og ledende systemløsninger.<br />

OM WESTSOFT<br />

ASMetiers løsninger er basert på bransjekunnskap.<br />

Westsoft er blant Norges<br />

ledende kompetanse-<strong>senter</strong> innen profesjonell<br />

<strong>prosjektledelse</strong> og levering av prosjektstyringsverktøy.<br />

Selskapets visjon er å<br />

være en kompetanseleverandør av prosjektstyringssystemer<br />

til organisasjoner i<br />

Norge som gjennomfører sine oppgaver<br />

som prosjekter.West Soft AS ble etablert<br />

i 1984, har hovedkontor i Ålesund og et<br />

avdelingskontor i Stavanger.<br />

www.westsoft.no www.metier.no.


KalENDEr<br />

proSJEKTpuls<br />

02.03.11 PMI Pub, Oslo<br />

09.03.11 Medlems<strong>for</strong>samling NSP, Oslo<br />

06.04.11 PMI Pub, Oslo<br />

07.04.11 Prosjektledelse i Front 2011, Oslo<br />

April 2011 Temadag NSP: BIM og<br />

prosjekteringsprosessen i BA, Oslo<br />

09.-11.05.11 PMI Global Congress, EMEA, Dublin,<br />

Irland.<br />

01.-04.06.11 EURAM 2011 – Management<br />

Culture in the 21st Century, Tallin,<br />

Estland.<br />

19.-22.06.11 IRNOP X, 2011 – The Expanding<br />

Domain of Project Research,<br />

Montreal, Canada.<br />

Juni 2011 Temadag NSP: Usikkerhetsstyring, Oslo<br />

NFp holder kurs i <strong>for</strong>handlinger i oslo april 2011<br />

i Ingeniørenes Hus Møte<strong>senter</strong>, Kronprinsens gate 17<br />

Dag 1:<br />

Kl. 09.00 Registrering<br />

Kl. 09.30 Introduksjon til <strong>for</strong>handlinger<br />

Typer <strong>for</strong>handlinger<br />

Øvelse i <strong>for</strong>handlinger<br />

Fohandlingsdilemmaer - taktikk<br />

Øvelse i <strong>for</strong>handlinger<br />

Kl. 12.30 Lunch<br />

Kl. 13.30 Strategisk valg<br />

Øvelse i <strong>for</strong>handlinger<br />

Kl. 16.30 Avslutning første dag<br />

- vår felles ”<strong>prosjektledelse</strong>skalender”<br />

Dag 2:<br />

Kl. 09.00 Integrasjons<strong>for</strong>handlinger – strategier<br />

Øvelse i <strong>for</strong>handlinger<br />

Kl. 12.00 Lunch<br />

Kl. 13.00 Ut<strong>for</strong>dringer i mer komplekse <strong>for</strong>handlinger<br />

Øvelse i <strong>for</strong>handlinger<br />

Kommunikasjon<br />

Avvik fra rasjonalitet<br />

Oppsummering<br />

Kl. 15.00 Avslutning<br />

Målgruppe: Prosjektledere, prosjektmedarbeidere, ledere på alle<br />

nivåer som driver med <strong>for</strong>handlinger innen sitt virkeområde.<br />

Kurspris kr. 7.900,- (kr. 500,- i avslag <strong>for</strong> NFP og Tekna medlemmer).<br />

Lunch, kaffe, frukt og kaker er inkludert i prisen.<br />

22.-24.08.11 Nordic Academy of<br />

Management Conference 2011,<br />

Stockholm<br />

03.-05.10.11 25th IPMA World Congress<br />

– Delivering the Promise, Brisbane,<br />

Australia<br />

17.-19.10.11 2nd Project Business Workshop,<br />

Trondheim<br />

20.10.11 Årets prosjektkonferanse<br />

Prosjekt 2011, Oslo<br />

22.-25.10.11 PMI Global Congress North<br />

America, Texas, USA<br />

26.10.11 Forskningssamling NSP 2011,<br />

Trondheim<br />

November 2011 Temadag NSP<br />

NFp holder kurs i teambygging i prosjekter i april 2011<br />

Ingeniørenes Hus Møte<strong>senter</strong>, Kronprinsens gate 17 – Oslo<br />

Kurset er basert på et Teambyggingsopplegg utarbeidet av<br />

Cogito Ergo Sum AS<br />

Dag 1:<br />

Kl. 09.00 Registrering<br />

Kl. 09.30 Introduksjon til personlige preferanser og teamadferd<br />

Gjennomgang av den enkelte deltakers preferanser<br />

Hvordan passer kursdeltakerne sammen <strong>for</strong> å<br />

kunne gjennomføre et prosjekt<br />

Hvordan starte opp et komplisert og et enkelt<br />

prosjekt – likheter og ulikheter<br />

Praktisk øvelse i prosjektkickoff<br />

Kl. 12.30 Lunch<br />

Kl. 13.30 Strategiske valg ved oppstarten av et prosjekt<br />

– betydningen av å ha mangfold<br />

Sammenhengen mellom – Hensikt – Mål –<br />

Rammer – Forventninger i teamet<br />

SWOT-analyse på teamet (Styrker, Svakheter, Trusler og Muligheter)<br />

Kl. 16.30 Avslutning første dag<br />

Dag 2:<br />

Kl. 09.00 Utarbeidelse av handlingsplan og ressurssetting av denne<br />

Utarbeidelse av et balansert rolle og ansvarskart i et team<br />

Praktiske øvelser i å lage planer, plassere ansvar og<br />

gjøre dette gjeldende<br />

Kl. 12.00 Lunch<br />

Kl. 13.00 Teamkultur – <strong>for</strong>utsetninger <strong>for</strong> å lykkes i team<br />

Hvordan håndtere konflikter<br />

Praktisk øvelse i prioritering av oppgaver i et team<br />

Oppsummering<br />

Kl. 15.00 Avslutning<br />

Målgruppe: Alle som jobber i team og med prosjektorienterte oppgaver.<br />

Kurspris kr. 8.900,- (kr. 500,- i rabatt <strong>for</strong> NFP og Tekna medlemmer).<br />

Personlig JTI-anayse som gjennomføres individuelt i <strong>for</strong>kant, samt Lunch, kaffe, frukt og<br />

kaker er inkludert i prisen.<br />

Kursholder: Per Olav Apalnes, som har mangfoldig erfaring i<br />

teambygging fra mange bransjer.<br />

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no<br />

Prosjektledelse nr. 1 -2011 19<br />

Med NFP<br />

gjennom 40 år<br />

side 12<br />

side 6


20 Prosjektledelse nr. 1 -2011<br />

AB<br />

Det fi nnes et sted<br />

der prosjektsamarbeidet<br />

ganske enkelt fungerer.<br />

Hos Projectplace fi nner du alle prosjektverktøyene du trenger.<br />

Samarbeid og del in<strong>for</strong>masjon på ett sted med prosjektplanlegging,<br />

dokumentdeling, oppgavestyring, onlinemøter og mye mer. Alt i<br />

ett og samme brukervennlige grensesnitt. Ingen installasjon eller<br />

oppstartskostnad. Gratis brukerstøtte og opplæring.<br />

Stedet er bare ett klikk unna, på Projectplace.no.<br />

Prøv gratis i 30 dager eller bestill en personlig demo.<br />

Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand<br />

Her. Her.<br />

Tidligere kjent som Prosjektplassen.<br />

RETURADRESSE:<br />

Tekna - NFP<br />

P.box 2312 Solli<br />

0201 Oslo<br />

Gevir kommunikasjon 28378

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!