Sammendrag

Discussion Paper 

8/1999 

Teoretiske tilnærminger til forståelsen av vekst i små 

og mellomstore foretak 

Handelshøyskolen BI Discussion Paper 8/1999 

Institutt for innovasjon og økonomisk ISSN: 0807-3406 

organisering, 

Senter for næringsutvikling og entreprenørskap URL: http//www.bi.no 

av 

Grethe Lande Nyborg 

Sammendrag 

Denne teoristudien er en del av prosjektet "Vekstforetak i Norge", hvor målet er å 

utvikle mer kunnskap om vekstprosessen i små og mellomstore foretak. Det tas her 

utgangspunkt i tidligere studier som omhandler problemstillinger rundt temaet 

foretaksvekst. Målet har vært å systematisere og sette i sammenheng ulike faktorer som 

har innflytelse på vekstprosessen. Ulike teoretiske tilnærminger blir kategorisert, 

presentert og i stor grad illustrert med tidligere empiriske studier. 

Litteratur om vekstprosessen kan deles i fire hovedkategorier, som til dels overlapper 

hverandre. For det første er det studier som fokuserer på eierens, lederens eller 

entreprenørens personlighet og ressurser som forklaring på vekst. For det andre studier 

som fokuserer på organisasjonens utvikling og ressursbehov med vekt på vekstfasemodeller 

og nettverkstilnæminger. For det tredje studier innen strategi og ledelse som 

fokuserer på effektivitet og bærekraftige konkurransefortrinn og til slutt studier innen 

industriell økonomi som legger vekt på næringsstruktur og markedsforhold. 

Avslutningsvis ses de ulike teoretiske tilnærmingene i sammenheng, og deres styrker og 

svakheter i forhold til en helhetlig forståelse av vekst i små og mellomstore foretak 

drøftes. 

Stikkord: Små og mellomstore foretak, vekst 

1

Innhold 

1. En introduksjon til temaet vekst i små og mellomstore foretak....................................... 4 

1.1 "The Theory of the Growth of the Firm".............................................................................. 5 

1.2 Utfordringer når det gjelder å identifisere og måle vekst ................................................... 12 

1.3 En kategorisering av ulike teoretiske tilnærminger til vekst .............................................. 14 

1.4 David Storeys litteraturstudie av faktorer som påvirker vekst i små foretak...................... 16 

1.5 En avsluttende kommentar.................................................................................................. 22 

2. Egenskaper knyttet til sentrale aktører i små og mellomstore vekstforetak..................... 24 

2.1 Karakteristiske trekk ved entreprenøren ............................................................................. 25 

2.2 Entreprenørens rolle i vekstforetak..................................................................................... 26 


3. Vekstfasemodeller og nettverkstilnærminger ...................................................................... 34 

3.1 Vekstfasemodellene ............................................................................................................ 35 

3.2 Nettverk en kilde til eksterne ressurser og vekst ................................................................ 41 


4. Foretaks strategiske tilnærminger til vekst.......................................................................... 47 

4.1 Den ressursbaserte tilnærmingen, ....................................................................................... 48 

4.2 Porters konkurransemodel .................................................................................................. 57 

4.3 Små og mellomstore foretaks roller, posisjon og strategiske tilnærminger i 

næringsstrukturen og konkurransearenaen ............................................................................... 59 

4.4 Foretakets omgivelser og strategiske tilpasninger .............................................................. 64 


5. En helhetlig forståelse av vekst i små og mellomstore foretak? ..................................... 71 

Bibliografi..................................................................................................................................... 78 



organisering, 


2

Forord 

Denne teorigjennomgangen er en del av prosjektet "Vekstforetak i Norge" ved Senter 

for næringsutvikling og entreprenørskap. Dette er et prosjektet knyttet til FAKTAprogrammet 

i Norges Forskningsråd. Målet er her å utvikle mer kunnskap om små og 

mellomstore vekstforetak i en norsk kontekst. Denne typen foretak har vært viet stor 

oppmerksomhet i internasjonal sammenheng blant annet på grunn av deres sentrale rolle 

som jobbskapere. I Norge har det derimot, med unntak av noen mindre studier av Olav 

Spilling, vært gjort lite på dette området tidligere. Som det vil fremgå av dette "paperet" 

er vekst et komplekst fenomen, og det er viktig å ta hensyn til både indre og ytre 

faktorer som kan ha betydning for vekstprosessen. En særegen norsk næringsstruktur, 

kultur samt industri- og regionalpolitikk vil derfor danne spesifikke premisser for 

vekstforetak i Norge, og dermed rom for andre resultater. 

Det tas utgangspunkt i tidligere studier som omhandler foretaksvekst. Målet har vært å 

systematisere og sette i sammenheng ulike faktorer som har innflytelse på 

vekstprosessen. Ulike teoretiske tilnærminger blir kategorisert, presentert og i stor grad 

illustrert med tidligere empiriske studier. Avslutningsvis ses de ulike teoretiske 

tilnærmingene i sammenheng, og deres styrker og svakheter i forhold til en helhetlig 

forståelse av vekst i små og mellomstore foretak drøftes. 

Planen er å benytte den nyervervede teoretiske innsikten til å kaste lys over videre 

empiriske studier av små og mellomstore vekstforetak i Norge. 

Jeg ønsker avslutningsvis å rette en takk til Olav Spilling, som leder dette prosjektet, for 

mange nyttige kommentarer underveis. 

Sandvika 07.10.99 

Grethe Lande Nyborg 



organisering, 


3

1. En introduksjon til temaet vekst i små og mellomstore 

foretak 

- med fokus på ulike former for vekst, problemer med å identifisere og måle vekst, 

ulike teoretiske tilnærminger og mangfoldet av mulige forklaringsvariable 

Denne teoristudien er en del av prosjektet "Vekstforetak i Norge", finansiert av Norges 

Forskningsråd, hvor målet er å utvikle mer kunnskap om vekstprosessen i små og 

mellomstore foretak. Utgangspunktet for dette prosjektet har vært kunnskapen om at det 

i en populasjon av foretak kun er noen veldig få foretak som kan vise til vekst av særlig 

betydning (Storey 1994, Spilling 1996). Som ofte påpekt av Storey: ”out of every 100 

small firms the fastest growing four firms will create half the jobs in the group over a 

decade” (s.113). Spilling (1996) finner den samme tendensen, men enda klarere, i 

Norge. Dette har videre ført til spørsmål om hvorfor noen få foretak vokser en hel del 

mens det store flertallet ikke vokser, og om det er mulig å identifisere faktorer som 

stimulerer eller begrenser foretaks vekst og i såfall hvilke, og til slutt hvordan disse 

faktorene eventuelt påvirker vekstprosessen. 

Vekstforetak defineres på ulike måter i litteraturen. En mulighet er å inkludere de 10% 

av foretakene med høyest vekst målt ved absolutte eller relative vekst i (1) total 

sysselsetting, (2) organisk sysselsetting eller (3) salgsvolum (Delmar & Davidsson 

1998). 

En teori er et sett av gjensidig relaterte begreper, definisjoner og antagelser som 

presenterer et systematisk syn på fenomenet som studeres ved å spesifisere relasjonen 

mellom variable med det mål å forklare og predikere fenomenet (Wiklund 1998, basert 

på Kerlinger 1973). En teori forklarer med andre ord hvorfor visse variable påvirker 

eller påvirkes av andre variable. En teoretisk tilnærming fokuserer på generelle begreper 

og hvordan disse påvirker hverandre, og inkluderer flere teorier. Et viktig mål med 

denne teorigjennomgangen er å systematisere og sette i sammenheng ulike faktorer som 

har innflytelse på vekstprosessen i små og mellomstore foretak. 

Først i dette innledende kapittelet vil Edith Penroses klassiker "The Theory of the 

Growth of the Firm" fra 1959 bli presentert. Hennes bok har vært et sentralt bidrag til 

forståelsen av vekstprosessen og dannet grunnlaget for flere teoretiske tilnærminger til 

forståelsen av vekst og foretaks eksistens. Hennes teori gir et godt innblikk i 

dynamikken i vekstprosessen, ulike former for vekst og ulike kilder til og barrierer mot 

vekst. I forlengelsen av dette presenteres alternative måter å se vekst på og problemer 

knyttet til identifisering og avgrensning av vekst i små og mellomstore foretak. 

Videre vil en oversikt over ulike teoretiske tilnærminger til vekstprosessen bli 

presentert. Gibb & Davies (1991) deler litteratur om vekstprosessen inn i fire 

hovedkategorier, som til dels overlapper hverandre. For det første er det studier som 

fokuserer på eierens, lederens eller entreprenørens personlighet og ressurser som 

forklaring på vekst. For det andre studier som fokuserer på organisasjonens utvikling og 

ressursbehov med vekt på vekstfasemodeller og nettverkstilnærminger. For det tredje 

studier innen strategi og ledelse som fokuserer på effektivitet og bærekraftige 

konkurransefortrinn og til slutt studier innen industriell økonomi som legger vekt på 

næringsstruktur og markedsforhold. Denne grupperingen vil danne utgangspunktet for 

de påfølgende kapittelene. Her vil ulike tilnærminger bli presentert og belyst med 



organisering, 


4

empiriske studier som fokuserer på vekst i små og mellomstore foretak. I kapittel 5 vil 

de ulike teoretiske tilnærmingenes bidrag til forståelsen av vekst i små og mellomstore 

foretak bli drøftet. Hvilke styrker og svakheter har de ulike perspektivene hver for seg 

og kan de eventuelt utfylle og støtte hverandre. Her vil særlig betydningen av å 

inkludere både interne og eksterne faktorer samt entreprenørens aktive rolle i samme 

rammeverk understrekes. 

Vekst er et komplekst fenomen hvor mange forskjellige faktorer virker inn og kan gi 

ulike utslag i forskjellige omgivelser og bransjer og på ulike tidspunkt. En omfattende 

litteraturgjennomgang David Storey (1994) har foretatt av forholdet mellom vekst og 

ulike karakteristikker ved entreprenøren, foretaket og strategier presenteres til slutt i 

dette innledende kapittelet for å illustrere dette mangfoldet. 

1.1 "The Theory of the Growth of the Firm" 

Edith Penrose's bok "The theory of the growth of the firm" fra 1959 regnes som en 

klassiker på feltet foretaksvekst. Den tar utgangspunkt i store foretak, men reflekterer 

også over de små foretakenes plass og muligheter i økonomien. Hun utviklet denne 

teorien som et alternativ til den neoklassiske økonomiske teorien, "the theory of the 

firm", også kalt likevektsteorien. Denne hevder at et foretak når et punkt hvor det 

utnytter sine ressurser optimalt og hvor ytterligere ekspansjon vil føre til avtagende 

utbytte. Foretaket når altså en optimal størrelse hvor ingen annen forklaring enn jakten 

på profitt forklarer hvorfor foretaket når denne størrelsen. 

Penrose (1959/1995) åpnet innledningsvis med å si: 

"Such an approach to the explanation of the size of the firms will be rejected in this 

study; it will be argued that size is but a byproduct of the process of growth, that there 

is no "optimum", or even more profitable, size of the firm (1995:2). 

På spørsmålet om foretak kan vokse seg for store sa Penrose altså nei. Når det gjelder 

vekstraten finnes det imidlertid begrensninger. Entreprenøren og ledelsen og deres evne 

til å tilpasse seg endringer er en slik begrensning. Penrose så på vekst som en intern 

kumulativ utviklingsprosess hvor ulike enheter i organisasjonen påvirkes og må 

tilpasses foretakets størrelse. Etterhvert som foretaket vokser vil blant annet 

ledelsesfunksjonen og de administrative funksjonene måtte gjennomgå grunnleggende 

forandringer som vil sette dype spor i selve foretakets "natur". Foretaket slik Penrose så 

det er en samling produktive ressurser omkranset av et administrativt rammeverk. Hun 

poengterte at alle ressurser er forskjellige, også entreprenøren, og at det er dette som er 

med å gi hvert foretak dets unike karakter. Hun studerte foretakets egenskaper og dets 

funksjoner, samt faktorer som påvirker dette. Videre så hun på krefter i foretakets natur 

som skaper muligheter for, motiverer og begrenser vekst i en periode. Vekten ble lagt på 

foretakets interne ressurser, og da særlig på entreprenøren og ledelsen og deres evne til 

å organisere ressurser og tjenester på nye og mer effektive måter for å tilpasse seg de 

muligheter og barrierer som oppstår. Erfaring og kompetanse står helt sentralt i denne 

teorien. Penrose analyserte ledelsens aktiviteter og avgjørelser, organisasjonens rutiner 

og kunnskapsutvikling. 



organisering, 


5

Penrose presenterte foretakets eksterne omgivelser som i hovedsak en kilde til nye 

markeder og var mindre opptatt av barrierer. Dette kan forklares ut i fra hennes fokus på 

store foretak og deres interne styrke. Så lenge det finnes muligheter for profitable 

investeringer i økonomien er det opp til foretakene å utnytte disse. Hun poengterte 

imidlertid selv at situasjonen er en annen for små foretak. 

Figur 1 prøver å samle de viktigste poengene til Penrose. Den fokuserer på ulike former 

for vekst og videre kilder til og barrierer mot vekst. Penrose gjorde aldri noe forsøk på å 

konstruere en analytisk modell, noe hun i ettertid har blitt konfrontert med. Martin 

Slater skriver i forordet til 1980-utgaven av "the theory of the growth of the firm": 

"Again Marris put his finger to it - the book "does not purport to provide an integrated 

analytical model". What Ms. Penrose povides us with is a framework, a pattern of 

thought, within which such a model could be constructed, but she does not attempt the 

construction herself - it is clearly not her style". 

Og fortsetter videre: "But there are also advantages in not attempting a complete model. 

Modelling necessarely involves simplification, and undoubtedly the breadth of the work 

would have suffered. A model is needed, but we cannot really complain that Mr. 

Penrose left it to others" (s. viii - ix). 

Figur 1 er ikke et forsøk på å lage en slik modell, men mer en tolkning av boken og en 

forenklet sammenstilling av det som tolkes som Penroses hovedpoenger. I denne 

figuren fremheves også noen faktorer Penrose vektla mindre som en følge av at hun la 

hovedvekten på store foretak og mindre på små. De påfølgende avsnittene under punkt 

1.1 vil være en kommentar til denne figuren. 



organisering, 


6

Kilder til vekst 

Interne kilder: 

• Uutnyttede ressurser, 

tjenester og 

kunnskaper 

• Organisasjonens og 

ledelsens kompetanse, 

evner og vilje til vekst 

Eksterne kilder: 

• Rom for diversifisering 

• Økt etterspørsel etter 

spesielle produkter 

• Endringer i produksjon 

• Innovasjoner som 

åpner for nye veier å ta 

• Krav til større skala i 

produksjonen 

KILDER TIL 

VEKST 

Reinvestering i 

nye ressurser 

Overskudd, erfaring 

Intern vekst gjennom: 

• Innovasjon 

• Stordrift og storskala 

• Diversifisering 

• Oppkjøp og 

sammenslåinger 

FORMER FOR 

VEKST 

Figur 1 En tolkning av Penrose: "The theory of the growth of the firm" 

Et foretak slik Penrose så det er som nevnt en samling produktive ressurser omkranset 

av et administrativt rammeverk. Foretakets hovedoppgave og kilde til vekst er å utnytte 

interne ressurser, og ressurser anskaffet utenfra, på en mest mulig profitabel måte. 

Organisasjonens og ledelsens kompetanse er her av sentral betydning for mulighetene til 

å vokse. 



organisering, 


7 

Interne barrierer: 

• Ledelsens kompetanse 

• Knapphet på 

spesialiserte tjenester 

som administrativt og 

teknisk fagpersonale 

• Usikkerhet og risiko 

Eksterne barrierer: 

• Konkurranse 

• Patentrettigheter 

• Høye 

adgangskostnader 

• Tilgjengelighet på 

råvarer, arbeidskraft og 

fagpersonell 

• Finansieringsmuligheter 

• Usikkerhet og risiko 

BARRIERER MOT 

VEKST

"The business firm, as we have defined it, is both an administrative organization and an 

collection of productive resources; its general purpose is to organize the use of its 

"own" resources together with other resources acquired from outside the firm for the 

production and sale of goods and services at a profit; its physical resources yield 

services essential for the execution of the plans of its personnel, whose activities are 

bound together by the administrative framework within they are carried out" (1995:31). 

Helt sentralt i Penrose's teori står tanken om at det alltid er et lager av uutnyttede 

produktive tjenester, ressurser og spesialisert kunnskaper i et foretak som gir rom for 

ekspansjon og vekst. Ønske om å vokse samt jakt på profitt er en forutsetning i teorien 

om vekst. I hvilken grad en ekspansjon lykkes avhenger blant annet av om foretaket har 

en ivrig og ambisiøs entreprenør med mange ideer, og en ledelse som evner, ser 

muligheter til og er villig til å vokse. Alle foretak uansett størrelse har vekstpotensiale, 

og vekst er i følge Penrose ensbetydende med mer effektiv bruk av ressurser for 

foretaket og økonomien som helhet. Penrose hevdet at: 

"Unused productive services are, for the enterprising firm, at the same time a challenge 

to innovate, an incentive to expand and a source of competitive advantage. They 

facilitate the introduction of new combinations of resources -innovation- within the 

firm. The new combinations may be combinations of service for the production of new 

products, new process for production of old products, new organization of 

administrative functions (1995: 85-86). 

Penrose vektla menneskelig motivasjon og bevisste menneskelige avgjørelser: 

" All the evidence we have indicates that the growth of a firm is connected with attempts 

of a particular group of human beings to do something; nothing is gained and much is 

lost if this fact is not explicitly recognized (s.35). 

Penrose trakk fram flere egenskaper ved entreprenøren som er helt sentrale for at et 

foretak skal ekspandere. For det første er det viktig med en entreprenør som er allsidig, 

som kan se nye muligheter og har visjoner. Videre bør han være dyktig til å reise 

kapital, og hans ambisjoner er også av vesentlig betydning. Penrose skilte mellom to 

entreprenørtyper etter deres ambisjoner. Den første typen entreprenører som hun kalte 

"product-minded" eller "workmanship-minded" er de som i hovedsak ser foretakets 

profitabilitet og vekst som en organisering av produksjon og distribusjon av varer og 

tjenester. Disse er stolte av sin organisasjon og for disse er den beste måten å skape 

profitt på gjennom forbedringer og utviding av organisasjonens aktiviteter. Dette kan 

være gjennom forbedringer av kvaliteten på produktene, reduksjon av kostnadene, 

utvikling av bedre teknologi, utviding av markedet gjennom bedre tjenester til sine 

kunder og introduksjon av nye produkter de mener har produktive eller distributive 

fortrinn. 

Den andre typen entreprenør er de Penrose kalte "the empire-builder". Han er styrt av en 

visjon om å skape et mektig industrielt rike. Selv om han er klar over at 

produktforbedringer og utvikling er viktig for foretakets posisjon i markedet delegerer 

han disse oppgavene til andre i foretaket. Han er mer opptatt av å vokse gjennom 

oppkjøp eller ved å eliminere konkurrenter med andre midler enn markedskonkurranse. 

Denne entreprenørtypen må ha initiativ og være aggressiv og smart for utkonkurrere 

andre forretningsfolk. Det var den første typen entreprenør som tiltalte Penrose mest. 

Entreprenørens vurderingsevne og forventninger er også viktig. Penrose hevdet at: 



organisering, 


8

"Expectations" and not "objective facts" are the immediate determinants of a firm's 

behaviour, although there may be a relationship between expectations and "facts" - 

indeed there must be if action is to be successful, for the success of a firm's plans 

depends only partly on the execution of them and partly on whether they are based on 

sound judgement about the possibilities for successful action" (1995:41). 

Når det gjelder de eksterne forholdene knyttet Penrose dem tett opp til entreprenøren. 

Hun kaller omgivelsene et "bilde" av muligheter og restriksjoner i entreprenørens hode. 

Hvordan entreprenøren oppfatter sin egen markedsposisjon og evner å se nye områder å 

diversifisere inn på har stor betydning for foretakets vekstmuligheter. Eksempel på 

eksterne forhold som kan påvirke ekspansjon og vekst i foretak i en positiv retning er 

økt etterspørsel etter spesielle produkter, endringer i produksjonen som stiller krav til 

større skala enn tidligere, oppdagelser og innovasjoner som åpner for nye veier å ta, 

muligheter for å oppnå bedre markedsposisjon eller monopolfordeler. 

Penrose hadde som utgangspunkt at det overordnede målet for foretaksledere er 

langsiktig profitt ervervet gjennom produksjon og salg av varer og tjenester 1 . Hun 

hevdet at for de fleste som leder foretak, både eiere og ansatte ledere, er foretakets vekst 

viktigere enn det overskuddet de selv kan hente ut 2 . En størst mulig andel av 

overskuddet vil derfor bli reinvestert for å styrke foretakets posisjon på lang sikt. 

Lederne av foretaket identifiserer seg med dets utvikling og vekst. Dette sier noe om at 

de selv har vært suksessfulle, og kan gi økt prestisje samt mer ansvar og bedre lønn. 

Dynamikken i Penroses teori ligger i stor grad i denne tanken om at overskuddet 

reinvesteres i nye ressurser. Disse ressursene gir rom for ekspansjon. Hvor raskt 

ledelsen klarer å tilegne seg erfaring og kunnskaper til å administrere og utnytte 

effektivt disse nye ressursene setter grensen for vekstraten. 

Ulike former for vekst 

Penrose innledet med å reflektere rundt vekstbegrepet og viste til to ulike utgangspunkt 

(1959, s.1). En mulighet er å se vekst som en økning i mengde målt i for eksempel 

omsetning, eksport eller salg. En annen mulighet, som hun selv valgte, er å se vekst som 

en økning i størrelse eller en forbedring i kvalitet som et resultat av en 

utviklingsprosess. Dette kan karakteriseres som en kumulativ prosess som videre fører 

til økt størrelse etterfulgt av endringer i egenskapene til det voksende objektet, her 

forstått som foretak. 

Penrose skilte mellom intern vekst og vekst gjennom oppkjøp og sammenslåinger. 

Intern vekst er blant annet basert på å utnytte foretakenes interne ressurser fullt ut for å 

redusere kostnadene, og samtidig kombinere disse ressursene på nye måter som danner 

grunnlaget for innovasjoner ("economics of growth"). Alle foretak uansett størrelse har 

som nevnt vekstpotensiale, og vekst var i følge Penrose ensbetydende med mer effektiv 

bruk av ressurser for foretaket og økonomien som helhet. 

1 Penrose er reflektert med hensyn til at slett ikke alle eiere/ledere har som mål å maksimere profitten 

eller vokse. Hun understreker imidlertid at i denne teorien om vekst er dette en forutsetning. 

2 Hun reflekterer over dette i forordet i 1995-utgaven og ser at det har skjedd en utvikling de siste 40 

årene mot at foretaksledere ikke nødvendigvis er så opptatt av foretakets langsiktige interesser, men mer 

av å hente ut kortsiktig profitt. 



organisering, 


9

En annen mulighet i følge Penrose til å vokse internt og utnytte ledig kapasitet mer 

effektivt er ved å øke produksjonsvolumet av eksisterende produkter og dermed oppnå 

stordrifts- og storskala fordeler ("economics of size"). Stordriftsfordeler vil kunne gi 

mer effektiv utnytting av spesialiserte tjenester allerede tilgjengelig som forskning, 

markedsføring og finansiell styrke. Stor skala betyr at økt skala gir reduserte kostnader 

per enhet. Penrose poengterte at det ikke finnes bevis for at de største foretakene har 

fordeler i produksjonen og distribusjonen som vil forsvinne hvis de administrative 

rammene var mindre, selv om minimumsstørrelsen på foretak som kan ha fullt utbytte 

av disse fordelene må være relativt stor. 

Overskuddskapasitet kan også gi foretaket rom for å diversifisere inn på nye 

produktområder og markeder, og vokse på denne måten. For å utnytte interne ressurser 

mer effektivt kan foretak velge å satse på nye produkter. Disse kan være basert på 

eksisterende teknologi og rettet mot nye markeder eller eventuelt ny teknologi og nye 

eller gamle markeder. Å diversifisere inn på nye markeder når de gamle markedene blir 

mindre lønnsomme og utsikten til nye mer attraktive er tilstede, er en annen mulighet 

Penrose så for foretak til å utnytte sine ressurser mer effektivt. 

Foretakene kan som nevnt utnytte de eksisterende ressursene mer effektivt ved å øke 

omsetningen, eller ved å kombinere ressursene på nye måter. Foretakene vil ofte bygge 

(eller kjøpe opp) bedrifter i nye lokaliteter, hjemme eller ute for å tilpasse seg denne 

veksten. Ofte er disse operasjonene organisert i nye enheter, divisjoner eller lignende. 

Penrose hevder at man kan "dele" foretak i separate enheter uten at dette vil ha 

betydning for fortsatt vekst. 

Intern vekst innebærer at foretak ekspanderer ved å bygge opp fabrikker, teknologi og 

markeder på egen hånd. Som et alternativ til dette kan foretak velge å vokse ved å kjøpe 

opp, eventuelt fusjonere eller inngå samarbeid med foretak som allerede er i besittelse 

av de ønskede fabrikker, teknologi og markeder. Dette kan bety både tids- og 

ressursbesparing, da disse strategiene setter markedskreftene dels ut av spill, og dermed 

danner muligheter for å redusere transaksjonskostnadene. 

Penrose mente som nevnt innledningsvis at det ikke finnes grenser for hvor store foretak 

kan bli. Oppkjøp og fusjoner er viktige bidragsytere til dette. Hun poengterte imidlertid 

at på et tidspunkt vil vekstraten begynne å avta og at begrensningen skapes av 

kapasiteten til den eksisterende ledelsen til å følge opp endringer. Sammenslåinger er et 

godt eksempel på detter, her er det vanlig å oppleve stagnasjon i veksten i en periode før 

ledelsesgruppen har tilpasset seg de ofte svært omfattende endringene. 

Barrierer mot vekst 

Foretak som ønsker å vokse vil alltid møte barrierer av forskjellig slag som må 

overkommes for å få gjennomført ekspansjonen i ønsket retning. Penrose skrev: 

"Of the three classes of explanation why there may be a limit to the growth of firms 

managerial ability, product or factor markets, and uncertainty and risk - the first refers 

to conditions within the firm, the second to conditions outside the firm, and the third is a 

combination of internal attitudes and external conditions" (1995:43). 



organisering, 


10

Penrose skjøv i første omgang de ovenfor nevnte eksterne barrierene ut av teorien med 

to argumenter. For det første hevdet hun at kapital, arbeidskraft og ledelse ikke er 

absolutt fast, og at det ikke finnes en grense for mengden produktive ressurser et foretak 

kan oppnå til en pris. For det andre hevder hun at det for enkeltforetak et sted i 

økonomien alltid vil finnes muligheter for profitable investeringer til eksisterende prisog 

rentenivå. Selv om Penrose ser at eksterne forhold har betydning for foretaks vekst 

poengterer hun altså at de avgjørende grensene for produksjonsmuligheter ikke kan 

finnes her. 

"Nevertheless, it remains true that the maximum possible expansion for all firms taken 

together is determined by the availability of resources (including labour, current output, 

existing assets and new resources) for investment purposes, even though the actual 

amount of expansion attempted is controlled by the expectations of entrepreneurs about 

the profitability of using their own resources" (1995:216). 

Penrose avgrenser i første del av teorien som nevnt omgivelsene til å i hovedsak være 

en kilde til vekst. Hun løsner på dette mot slutten og framhever blant annet 

omgivelsenes betydning som barriere for vekst i mindre foretak. Særlig de større 

foretakenes maktposisjon er viktig i denne sammenhengen, samt tilgang på finansiering. 

Hun nevner også andre eksterne barrierer for ekspansjon og vekst i som 

patentrettigheter og vanskelig tilgang på kunnskap og teknologi, høye kostnader ved å 

gå inn på nye områder, problemer med a skaffe råvarer, arbeidskraft og kvalifiserte og 

spesialiserte fagfolk. 

Penrose henviste til de interne forholdene for å finne de viktigste begrensningene. 

Interne barrierer for ekspansjon og vekst i foretak oppstår når viktige former for 

spesialiserte tjenester, som er nødvendig for ekspansjon, ikke finnes i tilstrekkelig grad 

internt. Penrose legger stor vekt på ledelsesgruppens rolle som bremse på vekstraten. 

Denne gruppen jobber i et fellesskap som trenger tid på seg for å bli "kjent" og tilegne 

seg erfaring og kunnskap. Usikkerhet og risiko setter grenser for hvor langt 

foretaksledelsen tørr å gå i vekstprosessen. Også her la Penrose vekt på entreprenøren 

og foretaksledelsens egenskaper. Usikkerhet og risiko oppfattes subjektivt, så ved å 

skaffe seg mer erfaring, informasjon, være villig til å ta risiko eller finne alternative 

veier å vokse på, kan denne barrieren overvinnes. 

Penrose førte en stram linje for å komme fram til en teori om foretaksvekst. Dette betyr 

som nevnt ovenfor at hun i stor grad har holdt de små foretakene utenfor, da hun har 

ønsket å studere vekstprosessen for de foretak hvor eksterne forhold ikke har vært for 

forstyrrende. Hun trakk imidlertid mot slutten inn små foretak, og forklarte hvorfor 

disse overlever i økonomien. Noen aktiviteter er uegnet for store foretak, som for 

eksempel de som krever raske tilpasninger til endrede forhold, med andre ord aktiviteter 

som krever fleksibilitet. Videre kan offentlig innblanding som for eksempel 

prisbeskyttelse i noen bransjer gi rom for små foretak. I andre bransjer er adgangen 

veldig grei slik at mange nykommere prøver seg, men det vil samtidig være mange som 

faller fra fordi de ikke lykkes. Til slutt er det bransjer hvor de små får mulighet til å 

etablere seg før de store rekker å kjøpe dem opp. Penrose viste altså at det er rom for 

små foretak i økonomien, men slike etableringsgrunnlag tillater ikke foretakene å vokse 

seg veldig store. Da må man finne andre fortrinn underveis å basere seg på. 



organisering, 


11

Oppsummering 

Penrose beskrev vekst som en kumulative prosess som førte til økt størrelse og 

endringer i egenskapene til det voksende foretaket. De viktigste kildene til denne 

vekstprosessen ble hevdet å være ledig kapasitet når det gjelder ressurser, tjenester og 

kunnskaper i hovedsak internt i foretaket, men også eksternt. En bedre utnytting av slik 

overskuddskapasitet hevdet Penrose kunne skje ved nye måter å kombinere ressursene 

på, med andre ord innovasjon, gjennom stordrift- og storskala eller ved diversifisering 

inn på nye produktområder eller markeder, alternativt ved å kjøpe opp eller slå sammen 

foretak. Foretakets erfaring og kompetanse ble fremhevet som viktig for å oppnå vekst. 

Dynamikken i foretaket forklarte Penrose med reinvestering av overskuddet samt den 

interne kumuleringen av kunnskap og kompetanse over tid. Hun så ingen begrensninger 

på foretakets størrelse men derimot på raten et foretak kan vokse med. Ledelsens evne 

til å tilegne seg kunnskap og tilpasse seg den økte størrelsen ble fremhevet som den 

viktigste barrieren på vekstraten. 

Penrose med sitt fokus på interne ressurser og betydningen av kunnskap får ofte æren av 

å være den første forfatteren som evnet å gi foretaket en innside, i motsetning til 

neoklassiske modeller som blir kritisert for å behandle foretaket som en "black box". 

Denne fokuseringen på interne forhold har imidlertid gått på bekostning av eksterne 

forhold. Dette kunne Penrose gjøre ved å avgrense teorien til å gjelde store foretak og 

vise til deres interne styrke når det gjelder å takle ytre forhold. Små og mellomstore 

foretak med en relativt begrenset ressursbase blir derimot hevdet å være mer følsom 

ovenfor sine omgivelser. 

1.2 Utfordringer når det gjelder å identifisere og måle vekst 

Vekstforetak, eller "high growth companies" som de ofte kalles i engelskspråklig 

litteratur defineres på forskjellige måter. En mulighet er å definere vekstforetak som de 

10% med høyest vekst målt ved absolutte eller relative vekst i (1) total sysselsetting, (2) 

organisk sysselsetting eller (3) salgsvolum (Delmar & Davidsson 1998). 

Et alternativ er å definere vekstforetak som Smallbone m.fl. (1995) som trekker ut et 

visst antall foretak med de beste resultater basert på rask vekst i omsetning, størrelse 

samt finansiell stabilitet. 

Hvilket mål på vekst som benyttes i en analyse vil ha betydning for resultatet og 

indikere forskjellige årsaker. Et stort antall studier har benyttet sysselsettingsvekst som 

mål, noe som må sees i sammenheng med en generell interesse for å skape 

arbeidsplasser i mange land de siste 10-årene. Å benytte dette som mål er imidlertid 

ikke uproblematisk, som for eksempel i forbindelse med restruktureringer hvor 

arbeidskraft ofte blir erstattet med kapitalinvesteringer. Salget kan her øke selv om 

sysselsettingen reduseres. Salg er enkelt å måle og blir alltid beregnet, og er en relativt 

god indikator på størrelse og dermed vekst. Salg er en presis indikator på hvordan 

foretaket konkurrerer i markedet og ikke minst bruker vanligvis foretakene selv dette 

som et mål på egne prestasjoner (Barkham 1997). Å bruke salg som indikator er 

imidlertid heller ikke alltid et fullgodt mål på vekst. I situasjoner hvor innsatsfaktorene 

blir dyrere kan overskuddet reduseres selv om salget øker. Økonomiske 

resultater/overskudd kan være et mål som unngår de ovenfor nevnte problemene. Det er 

nå en tendens til å benytte flere mål på vekst i studier av vekstprosessen enn tidligere 

(Delmar og Davidsson 1998). 



organisering, 


12

Davidsson & Delmar (1997) poengterer betydningen av å skille mellom intern, ofte 

omtalt som organisk vekst, versus vekst ved oppkjøp og sammenslåinger. Ved å 

inkludere vekst ved den siste gruppen viser store multinasjonale foretak den største 

veksten. Ved å benytte organisk vekst som mål virker det som små, unge og uavhengige 

foretak vokser raskest. Bedre analyseverktøy har gitt bedre muligheter til å kontrollere 

for disse forskjellene i større kvantitative studier. 

Penrose (1959) rettet fokus mot en kumulativ vekstprosess, nærmest uten grenser, i 

store foretak med klare administrative rammer. Dette må sees i sammenheng med at 

boken ble skrevet på 1950 tallet i en periode hvor foretak opplevde stor vekst i 

etterspørsel og relativt stabil konkurranse. Radikale endringer i industristrukturen og 

konkurransearenaen siden 1970-tallet (Prahalad & Hamel 1994) 3 , har imidlertid bidratt 

til endringer i måten både små og store foretak organiserer seg for vekst på. Søkelyset 

ble for fullt rettet mot store og små foretaks rolle og plass i økonomien i 1984 da Piore 

and Sable utga den senere mye omdiskuterte boken "The second industrial divide". Her 

var de små og mellomstore foretakenes økende betydning i økonomien det sentrale 

temaet. 

Viktige jobbskapere, større fleksibilitet og mulighet for spesialisering, enklere tilgang til 

konkurransedyktige smale nisjer, økt produktivitet og mer innovative og 

tilpasningsdyktige er noen av fordelene som er tillagt små og mellomstore foretak 

sammenlignet med større foretak (Piore & Sable 1984, Storey 1994, Suarez-Villa 1998). 

Eksempler fra blant annet tekstil og keramikk industrien i Nord-Italia blir ofte trukket 

frem for å vise små foretak som har opplevd en enorm suksess. Samarbeid og 

organisering i nettverk blir fremhevet å være løsningen og alternativet for små foretak 

som ønsker å vokse. På denne måten kan små foretak, vanligvis karakterisert ved en 

relativt liten intern ressursbase, oppnå fordeler tilsvarende interne stordriftsfordeler i 

større foretak. Slike nettverk innehar i tillegg et sosialt aspekt som kan bidra til et mer 

innovativt og stimulerende klima (Marshall 1891). Disse aspektene vil bli nærmere 

presentert i kapittel 3. 

Viktige endringer i økonomien (som en følge av blant annet global konkurranse, 

dereguleringer, teknologiske endringer og endrede etterspørselsmønster) samt økt fokus 

på fordeler ved mindre enheter og samarbeid har bidratt til en økende 

"nedtrappingsprosess" i større foretak. Dette omtales i engelskspråklig litteratur som 

"downsizing" eller eventuelt "downscaling". Den vanligste formen for såkalt 

"nedtrapping" er "utsetting" vanligvis omtalt som "outsourcing", hvor foretak kan sette 

bort deler av ut produksjonen for å redusere omfanget, kostnader eller for å satse mer på 

sine kjerneområder. Denne trenden med "nedtrapping" vil nødvendigvis ha 

konsekvenser for måten å identifisere og definere vekstforetak. Det er blant annet stor 

fare for at viktige bidrag til vekst blir oversett hvis analysen kun skjer på foretaksnivå. 

Alternativt bør større forretningsenheter eller nettverk inkluderes som analysenivå for å 

fange opp den veksten som skjer utenfor foretakets formelle rammer (Prahalad & Hamel 

1994). 

Scott & Rosa (1996) understreker også problemet med porteføljeentreprenørskap. 

Entreprenører som diversifiserer inn på nye markeder, produkter eller tjenester må velge 

om de vil samle disse aktivitetene eller organisere dem i mer enn én (legal uavhengig) 

3 Prahalad og Hamel (1990) har en oversiktlig presentasjon av forhold som har endret 

konkurransesituasjonen på 1980-tallet. 



organisering, 


13

organisasjonsenhet. Hvis entreprenøren samler dem i en enhet vil foretaket bli sett på 

som raskt voksende. Hvis hun eller han derimot organiserer dem i mer enn en enhet vil 

handlingen være den samme men ikke mulig å spore opp i konvensjonelle analyser hvor 

fokus er på foretaket og ikke på entreprenøren. Storey (1994) poengterer også 

viktigheten av porteføljeentreprenørskap, selv om han selv opererer på foretaksnivå. 

Han viser til tall fra Storbritannia som viser at 80% av lederne av raskt voksende foretak 

eier andre foretak sammenlignet med 30% i andre foretak. Enkeltindividet kan derfor 

være en viktig analysenivå å inkludere i studier av vekst. 

1.3 En kategorisering av ulike teoretiske tilnærminger til vekst 

Gibb & Davies (1991) grupperer tidligere akademiske tilnærminger til forståelsen av 

små og mellomstore foretaks vekst i 4 kategorier, men føyer til at det kan være tydelige 

overlapp mellom disse: 

1. Tilnærminger som studerer betydningen av entreprenørens personlighet og evner 

i vekstprosessen. 

2. Tilnærminger som prøver å forklare hvordan små organisasjoner utvikles og 

påvirkes av, samt påvirker, foretakslederen . 

3. Tilnærminger samlet under terminologien "business management", som 

fokuserer på viktigheten av ferdigheter og betydningen av funksjonell ledelse, 

planlegging, kontroll og formell strategisk orientering. 

4. Tilnærminger som er makroorientert og vanligvis nært relatert til industriell 

økonomi. Disse inkluderer bransjestudier og fokuserer blant annet på 

arbeidsdeling, konkurranse og muligheter og barrierer i markedsarenaen. 

Studier innenfor kategori 1 tar ofte utgangspunkt i entreprenøren og hans eller hennes 

karaktertrekk eller ressurser for å forklare vekstprosessen i små og mellomstore foretak. 

Karaktertrekk som blant annet innovativ, initiativtaker, risikotaker og planlegger blir 

ofte tillagt entreprenøren og presentert som nøkkelkriterier for vekst. Andre studier 

kobler foretakets vekst til entreprenørens evner målt ved utdanning eller kompetanse 

(Davidsson 1989, Storey 1994. 

En økende mengde litteratur forsøker å koble entreprenørens personlige egenskaper til 

planlegging og videre til foretakets resultater og yteevne. Mange av disse er inspirert av 

McClellands "need for achievment". McClellands (1961) teori blir imidlertid i likhet 

med mange andre arbeider innenfor denne kategorien kritisert for å være for 

endimensjonal. Det argumenteres for at det er nødvendig å trekke inn flere variable for å 

kunne forklare vekst. Videre kritiseres disse studiene for ikke å ta tilstrekkelig hensyn 

til at menneskers kapasitet til å lære endres over tid. Til tross for denne kritikken blir det 

gjort mange forsøk på å typologisere entreprenøren og identifisere egenskaper som kan 

ha betydning for foretakets vekst. Flere av disse tilnærmingene er en videreføring av 

Smiths typologi som skiller mellom håndverkerentreprenøren og den opportunistiske 

entreprenøren (1967). I kapittel 2 vil studier som fokuserer på entreprenørens betydning 

i vekstprosessen bli presentert nærmere. 

Kategori 2 inkluderer litteratur fra hovedsakelig organisasjonsutvikling og ledelse. 

Innenfor denne kategorien viser Gibb & Davies (1991) til sentrale tema knyttet som: (1) 

relasjonen mellom personlige mål og foretakets mål, (2) foretakets vekststadier fra små 

til store med assosierte karakteristikker om ledelse og organisasjonsutvikling, inkludert 

antakelser om entreprenørens endrede rolle fra entreprenøriell til profesjonell, (3) 

betydningen av nettverk og deres innflytelse på entreprenørens aktiviteter. 



organisering, 


14

Nettverksrelaterte tilnærminger fremhever entreprenørskap og ledelse som en sosial 

prosess og kritiserer vekststadie modellene for å fokusere på enkeltindivider. I kapittel 2 

vil både vekstmodeller og nettverkstilnærminger bli nærmere presentert. 

Litteratur innenfor kategori 3 er i stor grad opptatt av at foretakets vekst kan sees i 

sammenheng med dets prestasjoner i markedet (konkurranseevne) og da spesielt dets 

finansielle prestasjoner og evnen til å operere på et maksimalt effektivitetsnivå. Evnen 

til å ta rasjonelle beslutninger om produkt og markedsutvikling og lønnsomhet står med 

andre ord sentralt. Innen denne tilnærmingen, især med fokus på finansielle 

prestasjoner, har økonomenes profittmotiv hatt stor innflytelse. Kostnadsminimering og 

effektivisering har fortsatt stor betydning for å forutsi potensiell vekst innen 

ledelsesretninger som legger vekten på konkurransedyktig effektivitet, standarder og 

kostnadskontroll. 

Studier innenfor denne kategorien setter også fokus på den betydning begrensede 

ressurser har for vekstmulighetene. Finansieringsproblemer, men også andre 

begrensinger som ledelsens tid og kapasitet til å respondere på forhold i markedsarenaen 

blir belyst. Løsningen på disse effektivitetsproblemene er mer planlegging både 

operasjonelt og strategisk. 

To retninger som har stått sentralt innenfor strategifeltet siden 1980-tallet er Porters 

konkurransemodell og det ressursbaserte perspektivet inspirert av Penrose. Disse to 

tilnærmingene som henholdsvis fokuserer på strategiske tilpasninger knyttet til eksterne 

og interne faktorer presenteres nærmere i kapittel 4. 

Lederens og eierens karakteristikk taes også opp i denne sammenhengen. For små 

foretak regnes dets mål ofte å være synonymt med eierens. Foretakets planer og 

strategier vil derfor preges av eierens verdisystem og subjektive oppfatning av 

omgivelsene. Økonomenes rasjonelle aktører passer i liten grad for eiere av små foretak 

hvor målet i svært mange tilfeller slett ikke er vekst (Storey 1994, Curran 1986). 

Litteratur om strategisk planlegging i små foretak viser at den er ustrukturert, 

uregelmessig, gradvis økende tilbakevirkende og utilstrekkelig (Christensen 1986). Hva 

som menes med strategisk planlegging er ofte uklart, definisjonene er ofte vide og for 

ambisiøse. En alternativ innfallsvinkel kan være å studere entreprenørens strategiske 

visjoner og betydningen for vekst (Westley & Mintzberg 1988) hvor det er mer rom for 

fleksibilitet til å revurdere planer som respons på konkurranse i omgivelsene og 

begrenset informasjon og ressurser. Et annet alternativ som vil bli presentert i kapittel 4 

er å ta utgangspunkt i foretakenes strategiske handlinger (Smallbone et al. 1993, 1995). 

Litteratur innenfor kategori 4 er i stor grad bransjestudier med fokus på barrierer mot og 

kilder til vekst, med vekt på eksterne forhold. Fokus på markedsstruktur og konkurranse 

og evnen til å oppnå en minimum effektiv skala eller bedre i produksjonen for å kunne 

konkurrere i markedet står sentralt. 

Arbeidsdeling mellom store og små foretak i økonomien er et vanlig tema innen denne 

kategorien. Taylor & Thrift (1981) typologiserer for eksempel storforetaks- og 

småforetakssektoren etter makt og innflytelse i økonomien. Dette setter viktige rammer 

for foretakene og vil ha betydning for vekstpotensialet til de små foretakene i 

økonomien. 

Flere vekstmodeller er blitt utviklet innen industriell økonomi, men hovedsakelig for å 

forklare handlingen til store foretak. O`Farrel & Hitchens refererer til Hay & Morris 

(1979) som hevder at en teori om vekst må fokusere på at foretak ikke bare blir påvirket 

av konkurransen i omgivelsene men også selv aktivt påvirker omgivelsene. Porter 



organisering, 


15

hevder det samme i sin konkurransemodell (1980). For små og mellomstore foretak kan 

det imidlertid diskuteres hvor stor innflytelse de har på omgivelsene. En stor andel små 

og mellomstore foretak opererer som pristilpassere og underleverandører og har en svak 

posisjon i markedet og liten innflytelse. Små foretaks posisjon, roller og strategiske 

tilnærminger samt dynamikken mellom foretakenes strategiske handlinger og deres 

omgivelser vil omtales nærmere i kapittel 4. 

Gibb og Davies (1991) understreker betydningen av å inkludere både interne og 

eksterne faktorer i analyser av vekst i små og mellomstore foretak, men finner få studier 

som makter å gjøre dette. O´Farrel og Hitchens (1989) konkluderer med det samme i en 

kritisk gjennomgang av vekststudier: "We are seeking a theory which will simultanously 

explain the infrequency of the phenomenon and account for the major process 

underlying growth, and we argue that this crucially depends upon the competitive 

framework and the ability of the firm to foresee and adjust to competition. The issue of 

the growth of small manufacturing firms needs to be viewed in terms of both the internal 

and external mechanisms that influence it (s.1380)". 

Disse forfatterenes syn på eksterne og interne faktorer støtter kritikken av Penroses 

vekstteori som i hovedsak fokuserer på interne forhold og mindre på barrierer for vekst i 

foretakets omgivelser. 

1.4 David Storeys litteraturstudie av faktorer som påvirker vekst i små foretak 

Storey har i boken ”Understanding the small business sector” (1994) foretatt en 

omfattende litteraturgjennomgang av tidligere studier som har sett på sammenhengen 

mellom visse forklaringsvariable og små foretaks vekst. Storey (1994) skiller mellom 3 

grupper foretak etter deres evne til, eller ønske om, vekst målt i sysselsetting. Disse 

betegnes som "failures, trundlers og flyers". De foretak Storey karakteriserer som 

”failures” er de som mislykkes og gir opp etter kort tid. ”Trundlers” er de som holder 

seg flytende, eller med andre ord de som overlever, men som i liten grad bidrar med økt 

sysselsetting. Disse foretakene viser liten evne eller vilje til vekst, og uansett støtte og 

egenskaper ved markedet de opererer i vil de ikke forsøke å øke antall sysselsatte 

(Storey viser til Curran 1986). Tall fra Storey viser at det er en sammenheng mellom 

ønske om å vokse og størrelse, hvor 68% av foretak med to eller færre sysselsatte ikke 

hadde noe ønske om å vokse (i en undersøkelse foretatt i 1987), sammenlignet med 23% 

av de med mellom 25 og 49 sysselsatte. Storey fant også at antallet som søker vekst er 

mye større enn de som faktisk vokser. En årsak til dette kan være de mange barrierene 

for vekst små foretak møter. ”Flyers” er en liten andel foretak som bidrar sterkt til 

sysselsettingen. Dette er foretak som både evner og har vilje til å vokse. 

Målet med Storeys arbeide er, gjennom en sammenstilling av tidligere studier med 

fokus på vekst, å se om det er mulig å identifisere visse fellestrekk ved disse raskt 

voksende foretakene ("flyers"). Vekst for Storey måles i antall sysselsatte. Han 

kritiserer mange tidligere studier for kun å ha konsentrert seg om en enkelt eller noen få 

forklaringsvariable, og argumenterer ut ifra litteraturgjennomgangen at både egenskaper 

ved entreprenøren, foretaket og dets strategier har betydning og at disse må vurderes i 

sammenheng. Studiene i hans litteraturgjennomgang er i hovedsak basert på kvantitativ 

multivariat analyse. Det er ikke uproblematisk å gjøre en slik sammenligning av ulike 

forskningsarbeider da det ofte benyttes forskjellige definisjoner på vekst, forskjellige 



organisering, 


16

forklaringsvariable og utvalgsstørrelser. Resultatene kan også variere mye mellom 

forskjellige næringer, og tidspunkt kan være av betydning da små foretak er følsomme 

ovenfor konjunkturer i økonomien. Dette er forhold man bør være oppmerksom på når 

de ulike studiene sammenlignes, og konklusjoner trekkes på et mer generelt nivå. 

Tabell 1 viser det mangfoldet av variabler, som kan ha betydning for vekst Storey fant i 

forbindelse med litteraturgjennomgangen. Som nevnt har han valgt å sortere disse inn i 

tre hovedkategorier: Entreprenøren og hans eller hennes bakgrunn og ressurser, 

egenskaper ved foretaket, samt strategiske bestemmelser foretatt av ledelsen i 

foretaket. Tabellen viser at de studiene Storey refererer til sammen har analysert hele 14 

forskjellige egenskaper ved entreprenøren og henholdsvis 6 egenskaper ved foretaket og 

16 strategiske tilnærminger i sammenheng med vekst. 

Tabell 1. Faktorer som påvirker vekst i små foretak. 

Entreprenøren/ressurser Foretak Strategi 

1. Motivasjon 1. Alder 1. Opplæring av ansatte 

2. Arbeidsløshet 2. Næring 2. Opplæring av ledere 

3. Utdannelse 3. Juridisk form 3. Egenkapital fra eksterne 

4. Ledererfaring 4. Lokalisering 4. Teknologisk sofistikering 

5. Antall grunnleggere 5. Størrelse 5. Markedsposisjonering 

6. Tidligere selvstendig næringsdrivende 6. Eierskap 6. Markedstilpasning 

7. Familiebakgrunn 7. Planlegging 

8. Sosialt marginale grupper 8. Nye produkter 

9. Funksjonelle ferdigheter 9. Ledelsesrekruttering 

10. Opplæring 10. Offentlig støtte 

11. Alder 11. Kundekonsentrasjon 

12. Tidligere feilslag 12. Konkurranse 

13. Tidligere erfaring innen næringen 13. Informasjon og rådgivning 

14. Tidligere erfaring fra store foretak 14. Eksport 

15. Kjønn 

Kilde: Storey 1994 

Storey fremhever behovet for at variable fra de tre hovedkategoriene må kombineres i 

tilstrekkelig grad for at rask vekst skal kunne realiseres. Dette demonstrerer han i figur 1 

ved det overlappende området. De foretak som har egenskaper fra alle tre 

hovedkategoriene og befinner seg innenfor dette området er de foretakene Storey 

karakteriseres som ”flyers”. ”Failures” og ”trudlers” vil også kunne ha en del av de 

riktige karakteristikkene, men det er bare når de tre faktorene kombineres på riktig måte 

at rask vekst oppnåes. Dette gjør det veldig vanskelig å kunne predikere ved oppstart 

hvilke foretak som vil bli vekstforetak. 



organisering, 


17

Entreprenøren 

Strategi 

Strategy 

Foretaket 

Figur 2 Vekst i små foretak. Kilde: Storey 1994 

Karakteristika ved entreprenøren og betydningen for vekst 

På grunnlag av 18 empiriske studier finner Storey 15 forskjellige karakteristika knyttet 

til entreprenøren og mulig innflytelse på vekst. Tabell 2 gir en oversikt over samspillet 

mellom disse variablene og vekst som de enkelte studiene har kommet fram til. 



organisering, 


18

Tabell 2. Entreprenøren 

Barkham (1992) 

Hakim (1989) 



organisering, 


Woo et.al. (1989) 

Kinsella et al. (1993) 

Johnson (1991) 

1. Motivasjon + + + + x x x 

2. Arbeidsløshet x x - - - x x - 

3. Utdannelse x x x + + + + + x x (+) x + x x x x + 

4. Ledererfaring + x x x + + x - + x x 

5. Antall grunnleggere + + (+) + x + 

6. Tidligere selvstendig næringsdrivende x - x x 

7. Familiebakgrunn x x 

8. Sosialt marginale grupper - x x 

9. Funksjonelle ferdigheter + + 

10. Opplæring x x x 

11. Alder 

12. Tidligere feilslag 

(+) x x x (+) - - - x x + 

13. Tidligere erfaring innen næringen x - - x x x x - 

14. Tidligere erfaring fra store foretak x x x x - - + 

15. Kjønn 

Tegnforklaring: 

x x x x x x - x x x x x x + 

+ positiv relasjon mellom variabelen og foretakets vekst 

- negativ relasjon mellom variabelen og foretakets vekst 

() relasjonen tilstede i univariat smh., men svak i multivariat smh.. 

x variabelen viser ikke tegn til å påvirke vekst 


Ved å sammenstille studiene i tabell 2, konkluderer Storey med at entreprenørens 

bakgrunn har en relativt begrenset betydning for foretakets vekst. Entreprenørens 

motivasjon for å starte foretak virker å ha en viss betydning, og her finner han at 

markedsmuligheter motiverer mer til rask vekst enn behov for å skaffe seg arbeid. 

Utdanningsnivå og tidligere ledererfaring virker å ha noe betydning for evnen til å 

vokse, med en tendens mot at ledere i raskt voksende foretak har høyere formell 

utdanning og ledererfaring. Dette kan muligens forklares med at disse gruppene krever 

høyere lønn og dermed stiller større krav til muligheten for lønnsomhet før de etablerer 

nye foretak eller blir ansatt. Storey finner også at foretak som vokser raskt i større grad 

synes å være ledet av middelaldrende menn og etablert av flere. 

Egenskaper ved foretaket og betydningen for vekst 

Når det gjelder egenskaper ved foretaket baserer Storey seg på 14 empiriske studier og 6 

forskjellige variable som vist i tabell 3. 

Storey, Watson and Wynarczyk 

Jones (1991) 

Macrae (1991) 

Wynarczyk et.al. (1993) 

Storey (1982a) 

Storey (1994) 

Dunkelberg et al (1987) 

Dunkelberg and Cooper (1982) 

19 

Kalleberg and Leich (1991) 

Solem and Steiner (1989) 

Reynolds and Miller (1988) 

Westhead and Birley (1993a) 

Reynolds (1993)

Tabell 3. Foretaket 

CSBRC (1992) 



organisering, 


Dunne og Hughes (1992) a 

1. Alder - - - + - x - - - 

2. Næring + + + + + + x + + + x x 

3. Juridisk form + + + + + 

4. Lokalisering + + + 

5. Størrelse + - - - + + - - + - 

6. Eierskap - + + 







Barkham (1992) 

variyam and Kraybill (1992) 

Storey (1992) 

Hakim (1989) 

Kalleberg og Leicht (1991) b 

Jones (1991) 

Dunne, Roberts, Samuelson 

Johnson (1989) 

Reynolds and Miller (1988) 

Macrae (1991) 

storey et al. (1987) 

20 


En sammenstilling av de ulike studiene i denne gruppen (tab. 3) viser en mer entydig 

sammenheng enn resultatene knyttet til entreprenøren i tabell 1. Det kommer fram at 

alder spiller en rolle og at yngre foretak har større tilbøyelighet til å vokse enn eldre 

foretak. Dette reflekterer i følge Storey et behov nyetablerte foretak har til å vokse raskt 

for å oppnå et minimum effektivitetsnivå. Etter dette vokser foretakene i mindre grad, 

noe som blant annet kan sees i sammenheng med manglende motivasjon til å vokse 

videre. Det er også relativt klart fra disse studiene at størrelse har betydning, og at små 

foretak vokser mer enn store foretak. Disse resultatene er imidlertid også de minst 

konsistente. Den juridiske formen har også en viss betydning. Her har samtlige fem av 

de studiene som er gjennomført på dette området funnet at aksjeselskaper vokser raskere 

enn foretak eid av enkeltpersoner eller i partnerskap. Storey viser videre til en klar 

sammenheng mellom foretakets lokalisering og prestasjoner. Dette er ikke uventet siden 

en stor andel av omsetningen i små og mellomstore foretak er knyttet til lokale 

markeder. Hovedkonklusjonen her er at foretak lokalisert i urbane og fjerntliggende 

rurale områder i Storbritannia har en mindre tendens til å vokse, mens foretak i mindre 

byer og bygder nær større bysentre har størst tilbøyelig til å oppnå sysselsettingsvekst. 

Storey kobler disse resultatene til høye kostnader knyttet til innsatsfaktorer som blant 

annet eiendom i storbyen og små og lokale markeder i mer perifere områder. 

Strategi

Storey inkluderer 12 empiriske studier som til samme har studert 14 forskjellige forhold 

knyttet til strategi som kan ha betydning for vekst i tabell 4. Strategi ble her definert 

som tiltak som ble satt i verk av småforetaks eiere etter at foretaket er etablert. 

Tabell 4. Strategi 

Woo et al. (1989) 



organisering, 


Dunkelberg et al. (1987) 

Macrae (1991) 

CSBRC (1992) 

Kinsella et al. (1993) 

Solem and Steiner (1989) 

Wynarczyk et al. (1993) 

Storey et al. (1989) 

Kalleberg and Leich (1991) 

(1991)(1991WestheadandBirley 


1. Opplæring av ansatte 

x x x (+) 

2. Opplæring av ledere 

+ (+) x 

3. Egenkapital fra eksterne kilder 

+ (+) + (+) 

4. Teknologisk sofistikerthet 

+ + x 

5. Markedsposisjonering 

+ + (+) x x + + 

6. Markedstilpasning 

7. Planlegging 

+ (+) 

8. Nye produkter 

+ + x + + (+) x x 

9. Ledelsesrekruttering 

+ (+) + 

10. Offentlig støtte 

(+) (+) (+) x x 

11. Kundekonsentrasjon 

x X x - 

12. Konkurranse 

x x x x 

13. Informasjon og rådgivning 

+ + x (+) x 

14. Eksport 




x (+) (+) x 




Av de 14 forskjellige variablene finner Storey at det er fire som skiller seg ut som mer 

betydningsfulle enn de andre. For det første viser samtlige studier av tilgang på 

egenkapital fra eksterne kilder en positiv samvariasjon med vekst. 

Årsakssammenhengen er her uklar, og Storey maner til forsiktighet med å tolke disse 

resultatene da dette muligens reflekterer det faktum at potensielle vekstforetak er mer 

interessant som investeringsobjekt for eksterne eiere enn andre foretak. Storey 

fremhever videre den store betydningen markedsposisjonering, eller nisjestrategier, har 

blant vekstforetak. Et tredje viktig forhold er evnen til å introdusere nye produkter, her 

viser 5 av 8 studier at de raskt voksende foretakene har større tilbøyelighet til å 

introdusere nye produkter enn andre. Storey hevder at teknologisk sofistikerthet, 

introduksjon av nye produkter og markedsposisjonering synes å være av sentral 

strategisk betydning for vekstforetakene. Et siste forhold som fremheves som sentralt 

Birley and Westhead (1990) 

Siegel et al. (1993) 

21

er rekruttering av ledelse, hvor studiene viser at evnen til å legge om lederstil og 

rekruttere en profesjonell ledelse er viktig etter som foretak vokser. Her viser han til 

vekstfase modellene som vil bli presentert i kapittel 3. 

Oppsummering 

Blant egenskaper knyttet til entreprenøren og hans ressurser framheves motivasjon, 

utdanning, middelaldrende leder og mer enn en eier å kunne kobles til vekst. Blant de 

foretaksrelaterte variablene er det små og unge foretak som vokser raskest samt 

aksjeselskaper. Å være lokalisert i områder utenfor byer virke også å være av betydning. 

Til slutt blant de strategiske variablene fremheves vilje til å dele eierskap, evne til å 

identifisere nisjer, introduksjon av nye produkter og evne til å skape ledelsesteam å stå 

sentralt. 

Som Storey illustrere med figur 2 er det når de tre hovedfaktorene kombineres på en 

tilstrekkelig måte at vekst oppnåes. Å være i besittelse av noen av de ovenfor nevnte 

egenskapene som knyttes til vekst vil sjelden være tilstrekkelig til å oppnå rask vekst. 

En alternativ måte å studere vekst i små foretak, som Storey presentere kort, er å 

fokusere på faktorer som hindrer vekst, eller med andre ord barrierer mot vekst. Storey 

skiller mellom indre barrierer mot vekst som for eksempel manglende motivasjon, og 

eksterne barrierer som mangel på finansiering og faglært arbeidskraft. Dette er 

problemstillinger som vil bli tatt opp i samtlige av de påfølgende kapittelene. 

1.5 En avsluttende kommentar 

Målet med dette innledende kapittelet har vært å klargjøre ulike sider ved vekstbegrepet 

og samtidig illustrere kompleksiteten knyttet til temaet vekst. Penrose definerte vekst 

som en intern kumulativ prosess som fører til økt størrelse og endringer i 

organisasjonen. Kunnskap er en sentral faktor for hvor raskt foretak greier å tilpasse seg 

endringer og vokse. Hennes fokus på endringer og behov som må tilfredsstilles 

etterhvert som foretaket vokser har påvirket mye av den teoretiske tenkningen rundt 

vekst. Både kapittel 2 som ser på egenskaper ved sentrale aktører i vekstforetak og 

kapittel 3 som omhandler vekstfasemodellene tar opp problemstillinger knyttet til 

endrede krav ved entreprenøren ettersom foretaket vokser. I kapittel 3 og 4 vil også 

behovet for andre ressurser, som for eksempel fysiske og finansielle, trekkes inn. 

Et alternativ til å fokusere på enkeltforetak og vekst som en intern kumulativ prosess er 

å rette fokus mot nettverk av små foretak. Her kan små oppnå stordriftsfordeler ved å 

samarbeide og samtidig beholde sin fleksibilitet og unngå en del av problemene som 

diskuteres i forbindelse med økt størrelse. Et annet alternativ er å rette fokus mot 

enkeltpersoner, eller såkalte porteføljeentreprenører, som velger å organisere sine 

aktiviteter i flere uavhengige enheter. 

Den viktigste kilden til vekst i følge Penrose var å utnytte og kombinere ressurser på en 

mest mulig effektiv måte. Dette hevdet hun kunne gjøres ved å kombinere ressursene på 

nye måter, med andre ord ved innovasjon, gjennom stordrift- og storskala produksjon, 

diversifisering eller eventuelt ved oppkjøp og sammenslåinger. Det er viktig å merke 

seg at Penrose utviklet dette teoretiske rammeverket for å gjelde store foretak. For små 

foretak med begrenset ressursgrunnlag vil disse formene for vekst ha en annen 

betydning. Stordrift- og storskala fordeler vil for eksempel være lite aktuelt for små 

foretak som står alene. Innenfor nettverk av foretak vil det derimot være rom for 

stordriftsfordeler innenfor helt spesialiserte områder. Når det gjelder innovasjon har små 



organisering, 


22

foretak sjelden økonomi til å etablere egne FOU-avdelinger. Den interaktive 

innovasjonsmodellen som presenters i kapittel 3 fremhever innovasjon i små og 

mellomstore foretak som en sosial prosess som krever et nært og langvarig samarbeid 

mellom personer både internt i organisasjonen og mellom personer i ulike virksomheter. 

Ved å fokusere på store foretak kunne Penrose tillate seg å legge mindre vekt på 

omgivelsene. Som nevnt er små foretak imidlertid mer følsomme ovenfor eksterne 

forhold. Gibb og Davies (1991) argumenterer for at både ytre og indre forhold må 

trekkes inn i en analyse av vekst i små og mellomstore foretak. 

Avslutningsvis ble Storeys litteraturstudie (1994) presentert for å vise mangfoldet av 

faktorer som påvirker foretaket. Han understreker at vekstforetak, de som har evner og 

vilje til å vokse, kjennetegnes ved å ha en kombinasjon av egenskaper og ressurser 

knyttet til entreprenøren og foretaket samt deres strategiske aktiviteter. Storeys studie 

viser at det er feil å søke etter noen få egenskaper ved henholdsvis lederen, foretaket 

eller omgivelsene, og at det er viktig å se vekst som en helhetlig prosess. 

Målet med de neste tre kapittelene er å søke etter en tilnærming til vekst som inkluderer 

både ytre og indre forhold og som samtidig gir rom for en leder (eller flere) som evner å 

ta strategiske beslutninger på et selvstendig grunnlag. 



organisering, 


23

2. Egenskaper knyttet til sentrale aktører i små og 

mellomstore vekstforetak 

- med fokus på entreprenørens rolle i vekstprosessen 

I dette kapittelet presenteres ulike studier som har prøvd å koble egenskaper ved ledere i 

små og mellomstore foretak til vekst. Formålet å oppnå bedre kunnskap om egenskaper 

knyttet til nøkkelpersoner i små og mellomstore vekstforetak. Dette vil gjøres ved å 

blant annet stille spørsmål ved den klassiske (innovative) entreprenørens rolle i 

vekstforetak. 

Den nære sammenhengen mellom foretakets prestasjoner og sentrale aktørers 4 mål og 

handlinger er et viktig kjennetegn ved små foretak (Storey 1994). Studier med fokus på 

eieren eller lederen, og især den entreprenørielle ledertypen, har derfor vært viktige for 

å prøve å forstå dynamikken og veksten i små foretak. Entreprenøren oppfattet blant 

annet som innovativ, selvsikker og som en som ser og griper muligheter, blir ofte 

framstilt som drivkraft og viktig kilde til vekst. En del studier viser imidlertid at krav til 

egenskaper forbundet med profesjonell ledelse er helt vesentlig for å oppnå vekst 

(Penrose 1959/95, Greiner 1972, Churchill & Lewis 1983, Chell & Haworth 1992, 

Moran 1998). 

Grunnlaget til dagens forståelse av entreprenøren som en kreativ kraft i økonomien ble i 

stor grad lagt av Schumpeter. Han knyttet entreprenøren til begrepet innovasjon og 

evnen til å kombinere ressursene i produksjonsprosessen på nye mer effektive måter. 

Det har vært gjort mange forsøk både før og etter Schumpeter på å identifisere 

karakteristiske trekk ved entreprenøren, og også mange forsøk på å koble disse til 

foretaksvekst. Et annet viktig bidrag har vært fra Kirzner (1982) som har påpekt 

entreprenørens evne til å se og skape muligheter i markedet. I den påfølgende 

gjennomgangen vil en rekke ulike studier av egenskaper ved entreprenøren bli 

presentert. Deretter presenteres en del studier hvor forfatterne er kritiske til å legge for 

mye vekt på betydningen av entreprenørielle egenskaper i vekstprosessen og viser til et 

mangfold av alternative typologier og innfallsvinkler. Avslutningsvis drøftes den 

tradisjonelle entreprenørens betydning i vekstforetaket, og om et fokus på entreprenøren 

og entreprenørielle egenskaper vil være tilstrekkelig for å fange opp egenskaper ved 

nøkkelpersoner som kan ha betydning for vekst i små og mellomstore vekstforetak. 

Penrose viste som nevnt i kapittel 1 til ulike muligheter for og kilder til å vokse, som 

innovasjon, økt volum, diversifisering og oppkjøp og sammenslåinger. Hun definerte 

videre vekst som en intern kumulativ prosess hvor ulike enheter i organisasjonen 

påvirkes og må tilpasses foretakets størrelse. I hvilken grad en ekspansjon lykkes 

avhenger blant annet av om foretaket har en ivrig og ambisiøs entreprenør med mange 

ideer, men Penrose understreker også betydningen av en ledelse som evner, ser 

muligheter til og er villig til å vokse. Ledelsen evne til å tilpasse seg endringer ble 

understreket som viktig for hvor raskt foretaket kan vokse. Penrose fokuserer på store 

foretak og skiller mellom entreprenør og ledelse. I litteraturgjennomgangen som følger 

vil denne tråden med entreprenørielle egenskaper versus lederferdigheter bli forfulgt. 

4 Små foretak karakteriseres av at entreprenør, eier og leder ofte er en og samme person. Uttrykket 

sentrale aktører omfatter alle disse tre rollene. 



organisering, 


24

2.1 Karakteristiske trekk ved entreprenøren 

Schumpeter regnes som den mest innflytelsesrike teoretikeren når det gjelder forståelsen 

av entreprenørskap (Livesay 1995). Han trekker inn entreprenøren som en kreativ kraft 

for å forklare økonomisk utvikling i "The Theory of Economic Development" første 

gang utgitt i Tyskland i 1911 og senere på engelsk i 1934. Hans teori må sees i 

sammenheng med ideene til de rådende neoklassiske økonomene som understreket at 

entreprenørens oppgave var å lede markedet mot likevekt. I likevektsmodellen 

forutsettes det at alle aktørene i markedet har perfekt informasjon og kan treffe 

rasjonelle valg, samt at teknologi er eksternt gitt. I en slik deterministisk modell er det 

lite rom for en entreprenør med personlighet, karisma, stahet og som kjemper med 

usikkerhet og nye ideer (Wennekers & Thurik 1998). Barreto (1989) hevder at det 

menneskelige aspektet ble ofret i den neoklassiske modellen og mikroøkonomien for å 

oppnå en mer robust modell. 

Schumpeter var den første økonom til å rette oppmerksomheten mot den "innovative 

entreprenøren" (Wennekers & Thurik 1998). Han understreker forskjellen mellom en 

oppfinner og en entreprenør. Mens en oppfinner utvikler nye ideer og oppfinnelser, 

utvikler entreprenøren ny økonomisk virksomhet som kan være basert på en idé eller 

oppfinnelse (Spilling 1998). Selv om Schumpeter hadde som mål å forklare utvikling i 

økonomien, og ikke vekst i små og mellomstore foretak, kan hans arbeider fungere som 

et viktig bidrag til et konseptuelt rammeverk når målet er å forklare entreprenørens 

prestasjoner og betydning i vekstprosessen. Penrose vektla innovasjon, kombinasjon av 

ressurser på nye måter, som helt sentralt i sin vekstteori. Her er likhetstrekkene til 

Schumpeters entreprenør store. 

Schumpeter forklarer økonomisk utvikling som noe som bryter med likevekten i 

økonomien. Her får entreprenøren en aktiv og kreativ rolle som skaper av ustabilitet og 

kreativ destruksjon. Begrepet utvikling kobles til produksjonsprosessen, som kan sees 

som et knippe ressurser, og evnen til å kombinere disse ressursene på nye måter. Slike 

nye kombinasjoner kan skje på fem forskjellige måter: (a) ved introduksjon av nye 

produkter eller (b) produksjonsprosesser, (c) introduksjon av gamle produkt på nye 

markeder, (e) utnytting av nye råvarer og halvfabrikata i produksjonen og til slutt (e) ny 

organisering innenfor en næring (Spilling 1998). De personene som iverksetter slike nye 

kombinasjoner karakteriserer Schumpeter som entreprenører. Utvikling og vekst var for 

Schumpeter, i motsetning til neoklassikerene, noe som kommer innenfra og bidrar til 

noe kvalitativt nytt. 

Kirzner (1982) ser entreprenøren som en som skaper og oppdager rom for nye 

muligheter. Han er opptatt av entreprenøren som en person som er spesielt oppmerksom 

på å utnytte de mulighetene i markedet som andre ikke ser. Kirzner kritiserer også de 

neoklassiske likevektsmodellene for deres forutsetning om perfekt informasjon i 

markedet. Han hevder at det er nettopp det at alle ikke har full informasjon om 

profittmuligheter som skaper rom for entreprenørskap. 

"Entrepreneurial profit oppurtunities exist where people do not know what it is that they 

do not know, and do not know that they do not know it. The entrepreneurial function is 

to notice what people have overlooked" (Kirzner 1982, s. 273). Kirzner hevder videre at 

"If people know that a gap needs to be filled, and that it is worthwhile to fill it, the task 

is no longer entrepreneurial…" (1982:176). Da kan oppgaven like godt bli betjent av 

kompetente ledere gjennom rutinepregede produksjonsmetoder. 

Sett i sammenheng med Penroses teori hvor diversifisering fremheves som en sentral 



organisering, 


25

kilde til vekst i tillegg til innovasjon vil Kirzners fokus på entreprenørielle egenskaper 

som det å se og utnytte muligheter i markedet være interessant for å forstå vekst. 

Entreprenører har blitt oppfattet som selvstendige mennesker med stor selvtillit , et 

sterkt prestasjonsbehov og konkurranseinstinkt. Slike karakteristikker har fått stor 

oppmerksomhet i sosialpsykologiske tilnærminger som har rettet fokus mot individet og 

dets spesifikke egenskaper for å forklare entreprenøriell handling. 

• Prestasjonsbehovet ("need for achievement") blir hevdet å være sterkere hos 

entreprenøren enn andre grupper i samfunnet. Dette begrepet assosieres med David 

McClelland og hans bok "The achieving society" (1961). Her argumenterte han for 

at prestasjonsbehovet i samfunnet har innflytelse på den økonomiske veksten. Hans 

"achievement motivation theory " har vært regnet som godt egnet for å studere tema 

innenfor entreprenørskapsområdet. I følge denne teorien vil personer med et sterkt 

prestasjonsbehov verdsette spesielle arbeidsoppgaver, f.eks. entreprenørielle, og 

oppnå gode resultater innenfor dette området. 

• Stor tro på egne ferdigheter og muligheter karakteriserer entreprenøren. Teorien om 

egenkontroll ("locus of controll") introdusert av Rotter (1966) fokuserer på hvordan 

individet selv oppfatter sine muligheter til å påvirke omgivelsene. Han skiller 

mellom intern og ekstern egenkontroll. En person med tro på egne muligheter og 

evne til å påvirke skjebnen blir tillagt høy intern kontroll. En person som derimot 

føler avmakt i forhold til omgivelsene og skjebnen kan sies å ha høy ekstern 

kontroll. En entreprenør blir karakterisert med høy intern egenkontroll i denne 

terminologien, og dermed stor tro på sine muligheter til å påvirke og takle 

omgivelsene. Dette stemmer overens med Penroses syn på omgivelsene som nevnt 

tidligere. 

• Høy risikotilbøyelighet har blitt hevdet å være karakteristisk for entreprenøren 

(McClelland 1960). Senere studier blant annet av Brockhaus (1980) viser derimot at 

entreprenøren ikke har større risikotilbøyelighet enn andre. 

• Behov for frihet ("desire for autonomy") betyr mer for entreprenøren enn andre 

grupper i samfunnet. En årsak til dette er i følge Smith (1967) at de frykter ekstern 

kontroll. 

Denne typen studier har i hovedsak vært interessert i å finne ut hva det er som motiverer 

mennesker til å bli selvstendige næringsdrivende. Noen studier har funnet en 

sammenheng mellom motivasjon og foretakets prestasjoner (Davidsson 1989), men 

generelt har det vært vanskelig å vise en sammenheng mellom foretakets prestasjoner og 

enkeltkarakteristikker som prestasjonsbehov, risikotilbøyelighet og tro på egne 

ferdigheter (Curran 1987). Teoriene til blant annet McClelland og Rotter blir kritisert 

for å være for snevre (Hornaday 1990, Chell & Haworth 1992, Moran 1998). Det blir 

hevdet at entreprenøren er for kompleks til å forståes ut i fra en eller to faktorer, og at 

det er behov for flere variable for å kunne forklare vekst. 

2.2 Entreprenørens rolle i vekstforetak 

Miner (1990) har videreutviklet McClellands teori, ved å studere fem 

motivasjonsmønster framfor ett. Utgangspunktet er at enkelte mennesker har et 

motivasjonsmønster som er bedre egnet til å hanskes med og gjennomføre de 

arbeidsoppgavene ledere i småforetak er involvert i. Miner har gjort inngående studier 

av entreprenører og profesjonelle ledere i vekstforetak og identifisert noen klare 

personlighetstrekk ved begge gruppene. Miner skiller mellom funksjonell motivasjon, 



organisering, 


26

typisk for profesjonelle ledere, karakterisert ved ønske om å konkurrere og utøve makt, 

positiv holdning ovenfor autoritetspersoner, behov for å fremheve egen person og ønske 

om status og å gjøre rutinepregede lederoppgaver på en ansvarlig måte. Hos 

entreprenører identifiserte han en sterk motivasjon knyttet til småforetakets 

arbeidsoppgaver (entreprenøriell motivasjon 5 ) karakterisert ved ønske om å oppnå noe 

gjennom egen innsats, få tilbakemelding og unngå risiko samt ønske om å introdusere 

innovative løsninger og planlegge framover. 

Miner (1990) fant en sammenheng mellom organisasjonstype og motivasjon. I enklere 

organisasjoner som Miner betegner som "task organisations" var det en klar 

sammenheng mellom entreprenører med en høy grad av entreprenøriell motivasjon og 

vekst. I større hierarkiske organisasjoner ledet av entreprenører med høy entreprenøriell 

motivasjon fant han derimot liten sammenheng med vekst. Miner kobler dette til 

vekstfaseteori og hevder at i en tidlig vekstfase vil det være tilstrekkelig med 

entreprenøriell motivasjon for å oppnå vekst, mens det i senere vekstfaser blir 

nødvendig med en overgang til en hierarkisk organisasjon og profesjonell ledelse med 

funksjonell motivasjon for å oppnå vekst. Dette kan entreprenøren løse ved å overlate 

kontrollen til en profesjonell leder med høy funksjonell motivasjon. Ofte vil imidlertid 

entreprenøren selv føre foretaket gjennom en vekstfase. Dette er mulig hvis 

entreprenøren selv besitter både entreprenøriell motivasjon og funksjonell motivasjon, 

eller ved å selv sitte med kontrollen og delegere lederoppgaver nedover i systemet til 

ledere med høy funksjonell motivasjon. 

Miners studium viser hvordan motivasjon og egenskaper forbundet med den 

profesjonelle lederen blir mer viktig etterhvert som foretaket ekspanderer. Dette styrker 

argumenter til Penrose om at lederegenskaper, i tillegg til de mer tradisjonelle 

egenskapene knyttet til entreprenøren er viktige for å oppnå vekst i store foretak. 

Hornaday (1990) er blant de som stiller seg kritisk til den ensidige fokuseringen det har 

vært på entreprenøren og egenskaper ved denne innen småforetaksforskningen. Han 

hevder at hvis ønsket er å studere småforetakseiere og deres prestasjoner holder det ikke 

med entreprenørbegrepet alene, da dette er en svært heterogen gruppe. I følge ham blir 

entreprenørbegrepet for snevert og vanskelig å operasjonalisere, noe som bidrar til en 

vanskeliggjøring av forskningen. Det stadige behovet for redefinering av begrepet er et 

eksempel på dette hevder Hornaday. Han går så langt som til å foreslå å fjerne E-ordene 

(entreprenør og entreprenørskap) fra småforetaksforskningen og heller fokusere på ulike 

typer småforetakseiere. 

Hornaday (1990) gir en oversikt over ulike empiriske og teoretiske forsøk på å 

typologisere ulike ledertyper (tab.7), og hvordan disse kan kobles til foretakets 

prestasjoner, vekst og motiver. 

5 Miner betegner dette som "task motivation" men jeg finner ikke et godt norsk ord. 



organisering, 


27

Tabell 6 

Småforetaks-eiertypologi 

Authors Types 

Collins & Moore 

Entrepreneur Business Hierarch 

(1964) 

Smith* 

Craftsman Opportunistic 

(1967) 

Filley, House & Kerr* Craft Promotion Administrative 

(1976) 

Stanworth & Curran Artisan Classical Manager 

(1976) 

Chandler 

Craftsman Entrepreneur Professional Manager 

(1977) 

Dunkelberg & Cooper Craftsman Independence/Growth 

(1982) 

Carland et al. 

Small Business Owner Entrepreneur 

(1984) 

Stevenson & Sahlman 

Promoter Trustee 

(1986) 

Woo, Dunkelberg & Craft Opportunistic 

Cooper 

(1988) 

* denotes empirically based study 

Kilde: Hornaday 1990 

Colin & Moore (1964) studerte personlighetstrekk ved 110 eiere for å identifisere 

entreprenørielle personlighetstyper og sammenlignet disse med tilsvarende studier av 

personlighetstrekk ved ansatte ledere ("business hierarchs"). De fant blant annet at 

entreprenørene var mer rastløs både med hensyn på sosial mobilitet og nye områder å 

beseire, mens lederne var mer fornøyd med tingenes tilstand. 

Smith (1967) benyttet det samme entreprenørutvalget som Colin & Moore (1964), men 

delte entreprenørene i to grupper hvorav en med opportunistiske entreprenører 

("opportunist") og en med håndverksentreprenører ("craftsman"). Han delte videre de 

foretakene de leder inn etter fleksibilitet eller rigiditet. Håndverkerentreprenøren 

kjennetegnes ved å etablere foretak karakterisert ved relativ lav vekst, småskala 

underleverandør produksjon og paternalistisk ledelse. Han eller hun forsøker å oppnå 

konkurransefortrinn basert på pris, kvalitet og foretakets anerkjennelse. Den 

opportunistiske entreprenøren derimot ønsker å skape et foretak basert på nye produkter 

eller prosesser, hvor profesjonelle ledelsesteknikker blir benyttet, vekst er et mål og 

konkurranse skjer via innovasjoner og markedsføringsfordeler. Ved hjelp av 

klusteranalyse fant Smith at den opportunistiske entreprenøren leder dynamiske og 

tilpasningsdyktige foretak. Håndverksentreprenøren derimot leder de rigide, statiske 

foretakene uten vekst og utvikling. Det overrasket Smith å se at de opportunistiske 

entreprenørene interesserte seg for profesjonelle ledelsesteknikker. En forklaring på 

dette kan imidlertid være at en inndeling i to entreprenørielle typer var for snevert. 

Smith studerte ikke "business hierarchs" slik Colin & Moore gjorde. Filey, House og 

Kerr (1976) tok opp denne tråden og foreslo en typologi bestående av tre forskjellige 

ledertyper inspirert av de to studiene nevnt ovenfor: håndverkeren ("craftsman"), 

ideskaperen ("promotor" tilsvarer "opportunist") og den administrative lederen 

("hierarch"). Håndverkslederen bremser organisasjonens vekst og er avhengig av 

gunstige omgivelser for å oppnå suksess i sine rigide foretak. Ideskaperen assosieres 

med endring, S-formet vekstkurve (langsom start, rask vekst og utflating) og er 

forberedt på å utnytte muligheter ved hjelp av radikale organisasjonsendringer. Foretak 

ledet ved administrative ledere viser til lineær vekst og en rasjonell velutviklet 

organisasjon formet for å tilpasse seg omgivelsene. Basert på denne typologien kan man 

vente liten eller ingen vekst fra håndverksforetak, regulær, lineær vekst fra 

administrative foretak og uregelmessig men rask vekst fra ideforetak. Denne studien 

viser også hvordan omgivelsenes betydning varierer med organisasjon og eiertype, hvor 

håndverkeren og håndverksforetaket er lovprist omgivelsene for å kunne vokse mens 

profesjonelle ledere i mer velutviklede organisasjoner evner å tilpasse seg og utnytte 



organisering, 


28

omgivelsene til egen fordel. 

Stanworth and Curran (1976) studerte utsiktene for små foretak til å vokse, og 

identifiserte tre entreprenørielle roller: Håndverkerrollen, den klassiske rollen og 

lederrollen. I håndverkerrollen vektlegger eieren personlig tilfredsstillelse. I den 

klassiske er målet personlig økonomisk avkastning, og i lederrollen er målet fortsatt 

økonomisk vekst for foretaket ved hjelp av profesjonelle lederteknikker. Stanworth & 

Curran kobler disse rollene til vekstfasemodeller og ser disse rollene som en 

kontinuerlig prosess hvor de antar at lederne skifter rolle etter som foretak vokser. 

Chandler (1977) beskriver utviklingen av den profesjonelle lederen i "The Visible 

Hand". For den profesjonelle lederen var foretakets fortsatte eksistens viktig for deres 

karriere. De ønsket å utvikle nye produkter og tjenester for å utvide foretaket og høy 

profitt var høy ønsket de å reinvestere framfor å utbetale aksjeutbytte. 

Dunkelberg og Cooper (1982) bygger på Filey, House & Kerrs typologi (1976). De 

benytter faktoranalyse for å bearbeide svar fra 1800 småforetaksledere og identifiserer 

ulike entreprenørielle typer og deres mål. Disse lederne ble sortert i tre kategorier: (1) 

vekstorientert; (2) uavhengighetsorientert og (3) håndverkerorientert. Håndverkertypen 

ble eiere fordi dette "lets you do the kind og work you like to do". De vekstorienterte 

eierne rapporterte at deres forretningsområde ble forandret raskt, at de ønsker rask vekst 

de neste fire årene og de ikke var fornøyd med bare å oppnå et komfortabelt liv. 

Forfatterene fant ikke en type som stemte med den administrative ledertypen, men en 

gruppe uavhengighetsorienterte ledere hvis høyeste mål var "to avoid working for 

others". 

Carland m.fl. (1984) skiller mellom småforetaksledere og entreprenører hvor begge er 

etablerere av foretaket. De hevder at entreprenøren ønsker å vokse, mens lederne 

begrenser vekst. Småforetakslederen søker personlige mål, mens entreprenøren søker 

profitt og vekst. 

Hornaday (1990) oppsummerer litteraturgjennomgangen med å konstatere at forskerne 

jakter på tre hovedtyper av foretakseiere. Mange fokuserer på entreprenørtypen versus 

håndverkertypen men har en tendens til å ignorere den profesjonelle ledertypen i 

sammenheng med småforetaksforskning. Han hevder at det blant annet er mange 

velutdannede "drop-outs" fra store foretak som driver forretninger innen små og 

mellomstore foretak, og at det er viktig å fange opp disse. Hornaday foreslår følgende 

tredeling av eiertyper: Håndverker ("craft"), ideskaper ("promoter") og profesjonell 

leder. Han fremhever viktigheten av ledernes motivasjon framfor enkle 

karakterbeskrivelser, og poengterer at egenskaper ved de ulike eiertypene kan overlappe 

mellom gruppene. Håndverkeren er motivert av ønsket om å gjøre det arbeidet han eller 

hun ønsker å gjøre, og er interessert i å eie en liten bedrift som middel for sin karriere. 

Ideskaperen søker personlige mål og rikdom. Den profesjonelle lederen ønsker å bygge 

opp en organisasjon han eller hun kan lede, og har som hensikt a opprettholde 

kontrollert vekst og strukturere deres foretak som "little big businesses". Disse eierne er 

ikke redd for å delegere makt eller hente inn ekstern finansiering hvis dette vil hjelpe 

dem til å gjøre karriere ved å bygge opp en vellykket organisasjon. Forskjellen mellom 

de profesjonelle lederne og ideskaperne på den ene siden og håndverkerne på den andre 

er at de to første "get work done by others" mens de andre "do the work personally". 

Håndverkeren lager selv produktet eller tilbyr personlig service, og foretrekker det slik. 

Disse studiene viser også at visse aktiviteter som ønske om personlig kontroll, omtanke 

for foretaket og interessen for vekst ikke tilhører en gruppe men kan overlappe i mellom 



organisering, 


29

de tre gruppene. Eksempelvis deler håndverkere og profesjonelle ledere verdsettingen 

av lojalitet til foretaket og karriere, og håndverkere og ideskaperen ønsket om 

uavhengighet og personlig kontroll. Profesjonelle ledere og ideskapere er interessert i 

innovasjon og vekst. 

Denne litteraturgjennomgangen viser mangfoldet av eiertyper og at egenskaper ofte 

knyttet til entreprenøren som innovasjon og vekst ikke nødvendigvis må knyttes 

tildenne gruppen alene. Ved å flytte fokus fra den klassiske entreprenøren og inkludere 

den profesjonelle ledertypen, slik også Miners studie konkluderte med, er det mulig å få 

et mer helhetlig inntrykk av eierne eller eventuelt lederne av vekstforetak. 

Chell & Haworth (1992) er også kritiske til studier som prøver å kategorisere 

entreprenøren ut i fra et eller noen få karaktertrekk. De påpeker at personlighetstrekk 

ikke befinner seg inne i individet men mellom aktører i forskjellige sosiale kontekster. 

Det er derfor viktig å trekke inn et mer sammensatt perspektiv. De kategoriserer 

foretakseiere i fire grupper: Entreprenør, kvasientreprenør, administrator og "caretaker". 

Prototypen på en entreprenør ble tillagt følgende karaktertrekk: 

• Opportunistisk 

• Initiativrik 

• Liker å ha kontroll 

• Ønsker å være best 

• "High-profil maker" 

• Lett å kjede 

• Liker å ta utfordringer 

• Idérik 

• "Eventyrer" 

Den entreprenørielle profilen varierer fra høy til lav hvor entreprenør og "caretaker" er 

to motpoler. Disse karaktertrekkene ved entreprenøren kan virke som stimulus for vekst, 

men de representerer hverken nødvendige eller tilstrekkelige forhold for vekst. Visse 

lederferdigheter er også nødvendig for å forklare vekst, og for at muligheter og 

nyvinninger skal bli gjennomført og introdusert på en vellykket måte. I følge Chell & 

Haworth er følgende lederferdigheter viktig: 

• evne til å kommunisere på alle nivåer 

• evne til å delegere 

• evne til å bygge sterke og effektive team 

• visse evner til å organisere 

• evnen til å virke som inspirator, stimulere og motivere andre 

• evne til å kontrollere tempoet på veksten 

• evnen til å overføre en visjon til en effektiv plan 

• evnen til å se framover, strategisk syn på business development 

• solid finansiell styring 

På samme måte som den entreprenørielle profilen vil også lederprofilen variere på en 

skala fra høy til lav. Her deles foretakene inn i tre utviklingsstadier basert på formalitet 

ved prosedyrer og grad av lederteam: (1) før etablering, (2) etablert og (3) profesjonelt 

ledet. Nivået på formaliteten er definert etter om foretaket blant annet har definerte 

roller og strategisk plan. Det antas at de oppgavene lederen må takle vil endres på de 

ulike stadiene, og med dette en endring i adferd. 

Chell & Haworth konkluderer med at: 

"The entrepreneurial profile is not sufficient in itself to ensure growth, that is, to take a 

business through succecive size thresholds. What is also needed is the development of a 

set of business and managerial competences which range from sound financial control 

to people management and communication skills" (s 103). 

Chell & Haworth sammenstiller lederprofilen og den entreprenørielle profilen og 

understreker at det ikke nødvendigvis er foretak ledet av entreprenørielle ledertyper som 

trenger å oppnå vekst. Prototypen på et ekspanderende foretak blir her definert som et 

foretak hvor eieren ikke er avvisende til vekst, har planer om å sysselsette flere personer 

og kan vise til vekst i form av økt antall sysselsatte eller "gulvplass" de siste tre årene. 

De argumenterer at hvis en "kvasientreprenør" eller en "administrator" har bedre 

ferdigheter til å lede foretaket kan disse oppnå bedre resultater. Selv et foretak ledet 



organisering, 


30

av en "caretaker" kan oppleve vekst hvis det finnes en nisje som beskytter mot 

konkurranse. 

Moran (1998) har studert sammenhengen mellom aktive eiere og veksttilbøyelighet. 

Han støtter Hornaday (1990) og Chell og Haworth (1992) i kritikken av snevre studier 

av entreprenøiell personlighet. Som eksempel på slike studier viser han til målinger av 

"need of achievement", "locus of control", kreativitet og innovasjoner. Moran deler 

også Hornadays frustrasjoner når det gjelder vanskene med å finne en enhetlig 

definisjon på entreprenøren, og også når det gjelder de ulike resultatene som kommer 

fram i forskningen (som i følge ham i stor grad grunnes i tvilsom metodologi). Moran 

ønsker å komme med en konstruktiv alternativ forståelsen av entreprenører og da særlig 

aktive eiere som han foretrekker å fokusere på. Han tar utgangspunkt i 

sosialpsykologien og benytter en kompleks og omfattende metode sammensatt av en 

rekke tidligere utviklede tester. Disse inkluderer blant annet målinger av personlighet, 

læringsstil, lederorganisering, samarbeidsevne, kreativitet, evner og entreprenøriell 

orientering. Grunnlaget for denne undersøkelsen var en individuell test av 70 aktive 

eiere, og utvikling av individuelle profiler som disse i etterkant selv var med å evaluere. 

Målet var å undersøke om det var spesielle karakteristikker som skilte de med høy 

vekstorientering (GO) fra de med middels og lav vekstorientering. Moran viser til syv 

kriterier for å vurdere om et foretak kunne defineres som vekstorientert : 

• Intensjoner i forhold til framtidig utvikling av foretaket 

• Egenskaper ved markedet foretaket opererer i 

• Foretakets markedsposisjon 

• Grad av innovasjon (produkt, prosess, marked, menneskelig utvikling 

mm.) 

• Deltakeres makt i foretakets beslutningsprosess 

• "Entreprenørielle tendenser" 

For å få fullt skår på vekstorienteringen (High GO) må følgende krav oppfylles: 

• et foretak som har vokst fram til dags dato, 

• har planer om framtidige vekst i en dynamisk, voksende bransje, 

• innehar en unik nisjeposisjon i markedet, 

• innovativ kapasitet, 

• nøkkel beslutningstaker i bransjen og 

• til slutt høye score på entreprenøriell orientering 6 

For å bli registrert som middels vekstorientert burde foretakene oppfylle en del av disse 

kriteriene og lav vekstorientering ved et eller ingen av kriteriene. 

Ved å samkjøre lederprofiler og vekstkategori ved hjelp av klusteranalyse viste resultat 

at aktive eiere med høy vekstorientering kan karakteriseres som følger: 

6 

Her benyttes målinger som GET (General Enterprise Tendency) og SEB (Self-Evalution og Business 

Style). 



organisering, 


31

• Svært lederorientert, liker å kontrollere og bestemme foretakets fremtidige planer, 

trives med utfordringer og press, tar bestemmelser raskt og bestemt; 

• Foretrekker "læring gjennom handling" som involverer en kombinasjon av aktiv 

eksperimentering og praktisk anvendelse av redskaper og teknikker 

• Ikke "systemorientert" eller opptatt av ledelsesdelen i organisasjonen, foretrekker 

vanligvis å delegere disse oppgavene og konsentrere seg om innovasjon og 

strategisk utvikling 

• Foretrekker vanligvis variasjon og endring, fokus på ytre forhold, åpenhet og 

fleksibilitet framfor rigiditet og orden og til slutt strategisk oversikt framfor små 

detaljer. 

Morans studie viser at ledere med høy vekstorientering deler mange av de 

entreprenørielle egenskapene vi har vist til tidligere som å like å ha kontroll og ta 

utfordringer. Disse resultatene viser også at de foretrekker praktisk arbeid, innovasjon 

og strategisk utvikling framfor ledelse og organisering. Ledelsesdelen løses ved 

delegering av slike oppgaver. Et annet interessant aspekt som fremheves her er lederens 

fokus på ytre forhold, åpenhet og fleksibilitet. 


Angående sentrale aktører og egenskaper ved disse, viser denne 

litteraturgjennomgangen at det er et mangfold av mulige betegnelser og innfallsvinkler. 

Som nevnt innledningsvis er det et karakteristisk trekk ved små foretak at rollen som 

entreprenør, leder og eier ofte fylles av en person. Enkelte fokuserer på ulike 

entreprenørtyper og egenskaper ved disse som for eksempel Smiths studie (1967) som 

har hatt stor innflytelse siden. Her skilles det mellom den opportunistiske entreprenøren 

og håndverkerentreprenøren, hvor den opportunistiske entreprenøren er både innovativ 

og motivert for ledelse og vekst. Ofte har imidlertid entreprenøren blitt forbundet med 

innovative egenskaper, inspirert av Schumpeter, og mindre med ledelse. Flere forfattere 

har hevdet at et fokus på entreprenøren og noen få egenskaper er for snevert i studier av 

vekst og valgt å fokusere på ulike eiertyper og et mer helhetlig bilde. Hornaday påpeker 

tendensen blant forskere til å skille mellom "håndverkeren" og den entreprenøriell 

eiertypen og til å overse den profesjonelle eiertypen. De to påfølgende studiene av Chell 

& Haworth (1992) og Moran (1998) følger opp denne tråden. 

Hornadays litteraturgjennomgang (1990) viser at egenskaper ikke kan kobles unikt til en 

eiertype men ofte kan finnes hos flere. Innovasjon og vekst kan for eksempel knyttes 

både til opportunisten og den profesjonelle ledertypen. På spørsmålet om den 

tradisjonelle entreprenørens rolle i vekstforetaket viser dette for det første at innovasjon 

og vekst ikke nødvendigvis bør knyttes kun til den tradisjonelle entreprenøren, slik han 

er framstilt hos Schumpeter, men også til profesjonelle ledere. Videre er innovasjon 

som Chell & Haworth (1992) påpeker hverken nødvendig eller tilstrekkelig for vekst. 

De viser at både foretak ledet av en "caretaker" og en profesjonell ledertype kan oppnå 

større vekst enn den entreprenørielle ledertypen hvis ytre forhold ligger til rette. De 

fremhever behovet for lederegenskaper i en vekstprosess. 

Penroses teori støtter også opp om påstanden om at innovasjon hverken er nødvendig 

eller tilstrekkelig for vekst. Hun fremhever innovasjon som en av flere kilder til og 

former for vekst. Alternativt kan foretakene vokse ved å utvide produsert volum eller 

ved diversifisering. Dette trenger nødvendigvis ikke inkludere innovasjon. Når det 



organisering, 


32

gjelder en diskusjon av betydningen av innovative egenskaper i vekstforetak må det 

tilføyes at dette varierer mellom ulike bransjer, selv om ingen av forfatterne nevnt her, 

så langt det har vært mulig å se, har vært opptatt av denne problemstillingen. 

Penrose framhever videre betydningen av ledelsens evne til å organisere og tilpasse 

foretakets endrede struktur for vekstraten. Hun hevdet at vekstraten kan avta i perioder 

fordi ledelsen trenger tid til å tilegne seg kunnskaper og ferdigheter for å tilpasse seg 

endringer som en følge av veksten. Filey, House & Kerrs studie (1976) som viste at 

ideskaperen kunne kobles til foretak med rask men ujevn vekst, og administratoren til 

foretak med jevn lineær vekst kan kanskje illustrere Penroses poeng. Ideskaperen 

forbindes med en uformell organisasjon med mindre rutiner for organisasjon og ledelse, 

noe som kan forklare hvorfor veksten går mer i "rykk og napp" her enn i foretak med 

mer velutviklede rutiner for organisasjon og administrasjon ledet av administratoren. 

Krav til organisering og ledelse støttes blant annet av de studiene som har koblet vekst 

til ulike vekstfasemodeller. Miner (1990) understreker betydningen av riktig samspill 

mellom organisasjon og motivasjon. Han viser at større hierarkiske organisasjoner 

trenger ledere med høy funksjonell motivasjon, vanligvis identifisert hos profesjonelle 

ledere, for å oppnå vekst. I mindre og enklere organisasjoner er det tilstrekkelig med 

entreprenøriell motivasjon. Dette kan tolkes slik at behovet for entreprenørielle 

egenskapene relativt sett reduseres og behovet for egenskaper knyttet til den 

profesjonelle lederen øker etterhvert som foretaket vokser og foretakstrukturen blir mer 

kompleks. Chell & Haworths studie (1992) støtter opp om dette. Stanworth & Curran 

(1976) beskriver lederrollen som dynamisk og i endring etterhvert som foretaket vokser. 

Løsningen på det økte kravet til profesjonelle lederegenskaper, hvis man selv ikke evner 

å følge opp disse, er å overlate kontrollen til andre med bedre forutsetninger, eller 

eventuelt å delegere lederoppgavene nedover i systemet (Miner 1990, Moran 1998). 

På spørsmålet om det er mulig å fange opp de viktigste egenskapene ved 

nøkkelpersoner som kan ha betydning for vekst i små og mellomstore foretak ved å 

fokusere kun på den tradisjonelle innovative entreprenøren er svaret altså nei. 

Betydningen vil imidlertid variere mellom ulike bransjer, størrelse og former for 

organisering. Litteraturgjennomgangen i dette kapitelet viser at det er viktig i studier av 

vekstforetak å holde et øye med nøkkelpersoners lederegenskaper i tillegg til de 

entreprenørielle egenskapene som det å skape nye kombinasjoner og se nye muligheter. 

Morans studie (1998) greier å fange opp denne kombinasjonen. Han viser at ledere i 

vekstforetak blant annet trives med utfordringer og press, er besluttsom og 

handlingsrettet, foretrekker variasjon samt fokuserer på ytre forhold, åpenhet og 

fleksibilitet. Disse lederene foretrekker videre å delegere ledelsesdelen i organisasjonen 

og konsentrere seg fullt ut om innovasjon og strategisk utvikling. Chell & Haworth 

fremhever i tillegg det sosiale aspektet ved lederrollen som evnen til å kommunisere, 

organisere, inspirere og motivere og bygge effektive team. Som denne litteraturstudien 

viser stilles det store krav til ledere i vekstforetak. Dette kan være med å forklare 

Storeys (1994) funn i kapittel 1 om at foretak med delt eierskap har større sannsynlighet 

til å vokse. Flere eiere vil ha større mulighet til å tilfredsstille de mange kravene. 

Studiene presentert i dette kapittelet har i liten grad fokusert på sammenhengen mellom 

motivasjon og vekst. Storey fant som nevnt ingen klar sammenheng mellom motivasjon 

og vekst. Dette kan kanskje belyses med Aldrich's (1999) argument om at motivasjon 

sier noe om at ledere ønsker å vokse men forteller svært lite om resultatet. Dette støttes 

også av Storeys funn som viser at antallet som søker vekst er langt større enn antallet 



organisering, 


33

som faktisk vokser. For å si noe om resultatet hevder Aldrich at det er nødvendig å 

studere prosessen bak og denne kan være utløst av en bevisst respons på utfordringer i 

omgivelsene eller eventuelt et resultat av tilfeldigheter. Dette argumentet vil bli tatt opp 

i kapittel 4 og 5. 

Avslutningsvis må det nevnes at den litteraturen som er gjennomgått her i stor grad er 

preget av forståelsen av vekst som en intern kumulativ prosess. Hvis alternativet for de 

små og mellomstore foretakene er organisering i nettverk karakterisert ved samarbeid 

vil kravet til organisasjon og ledelse sannsynligvis være et annet. Det argumenteres i 

neste kapittel at en slik organisering vil gjøre det mulig for foretakene å bevare 

fordelene ved å være små, som mindre krav til profesjonell ledelse og organisering, og 

samtidig oppnå stordriftsfordeler på linje med større foretak. 



organisering, 


34

3. Vekstfasemodeller og nettverkstilnærminger 

- vekst en individuell eller sosial prosess? 

Vekstfasemodellene, representert ved Greiner (1972) og Churchill & Lewis's (1983) i 

dette kapittelet, følger i stor grad tråden fra kapittel 2. Her rettes fokus i hovedsak mot 

ledelsens evne til å organisere interne ressurser etter hvert som foretaket vokser og den 

betydningen dette har for mulighetene til videre vekst. Tid fremheves her som en viktig 

kilde til vekst. Nettverksorienterte tilnærminger (Jarillo 1989, Lundvall 1992) fokuserer 

derimot på eksterne faktorer som kilde til vekst i små og mellomstore foretak. Disse er 

til dels kritisk til det ensidige fokus på den enkelte entreprenør og leder og egenskaper 

ved disse og fremhever entreprenørskap og vekst som en kollektiv prosess (Aldrich & 

Zimmer 1990). 

3.1 Vekstfasemodellene 

Som nevnt innledningsvis er vekstfasemodellene, eller livssyklus modellene som de 

også kalles, inspirert av Penroses teori (1959). Hun la vekt på at forhold internt i 

organisasjonen må tilpasses veksten, da små foretak som utvikles fra små til store 

fundamentalt endrer karakter. Penrose la som nevnt vekt på ledelsens evne til å tilpasse 

seg denne veksten og den betydning dette fikk for vekstraten. Hovedpoenget ved disse 

vekstfasemodellene er å vise at ettersom foretak utvikles vil det være behov for nye 

ressurser, med fokus rettet mot ferdigheter og kvalifikasjoner hos ledelsen. 

Det er utviklet et stort antall forskjellige varianter av vekstfase modellene 7 i 

"management" litteraturen. Disse modellene vektlegger ulikt antall vekstfaser og 

presentere disse til dels ulikt, men hovedinnholdet er omtrent det samme. Her vil to av 

de mest omtalte vekstfasemodellene til Greiner (1979) og Churchill & Lewis (1983) bli 

presentert, og deretter kritikk som har vart rettet mot disse. 

Greiner presenterte sin vekstfase modell i en artikkel i Harvard Business Review i 1972 

med den karakteristiske tittelen: "Evolution and revolution as organisations grow. A 

company's past has clues for management that are critical for future success." Greiners 

utgangspunkt er at tidsaspektet har vært utelatt for lenge både innen ledelsesteori og 

praksis. Han argumenterte for at voksende organisasjoner beveger seg langs fem 

utviklingsfaser, og at hver av disse omfatter en relativt rolig vekstperiode (evolusjon) 

uten spesielle omveltninger som avsluttes med en ledelseskrise (revolusjon). Han 

argumenterte videre at siden disse fasene er sterkt påvirket av den forutgående er det 

mulig for ledere med sans for sin egen organisasjons historie å ta lærdom og forberede 

seg på kommende utviklingskrise. Greiner foreslo aktiviteter knyttet til ledelsen som vil 

være nødvendig i hver av de fem fasene og hvordan foretak kan snu kriser internt i 

organisasjonen til muligheter for vekst. En kritisk oppgave for ledelsen i hver 

revolusjonær periode er å finne et nytt sett med organisasjonspraksis som vil danne 

grunnlaget for å lede foretaket inn i neste evolusjonære periode. 

"Moreover, the nature of management's solution to each revolutionary periode 

determines wheter a company will move forward into the next stage of evolutionary 

growth" (Greiner 1972, s.38). 

7 Se Hanks et. al. for en oversikt. 



organisering, 


35

Greiner fremhevet, i tillegg til den evolusjonære og revolusjonære fasen, tid og størrelse 

som viktig for å forklare utvikling. Han hevdet at organisasjonens praksis endres over 

tid og videre at foretakets problemer og løsninger har tilbøyelighet til å endres vesentlig 

etter som antall ansatte og omsetning øker. Til slutt understrekes betydningen av næring 

for hvor ofte ledelsen i et foretak må tilpasse seg revolusjonære kriser. Evolusjonære 

perioder har tilbøyelighet til å være korte i raskt voksende næringer og lengere i modne 

eller sent voksende næringer. 

Greiners fem vekstfaser: 

Hver fase er karakterisert av en evolusjonær periode dominert av ledelsesstil benyttet for 

å oppnå vekst, mens hver revolusjonære periode er karakterisert av det dominerende 

lederproblemet som må løses før veksten kan fortsette. 

"It is important to note that each phase is both an effect of the previous phase and a 

cause for the next phase" (Greiner 1972, p.41). For eksempel lederstilen i fase tre som 

Greiner karakteriserer med delegasjon, må sees som en løsning på krisen i fase 2 som 

bunnet i krav om større autonomitet. 

Fase 1: Kreativitet versus krise i lederskap 

I etableringsfasen legges vekten på å utvikle et produkt og finne et marked for dette. 

Denne perioden karakteriseres blant annet av at etablereren vanligvis er teknologisk og 

entreprenørielt orientert og i viser liten interesse for ledelses aktiviteter. 

Kommunikasjonen blant de ansatte er hyppig. Kontroll med aktivitetene skjer gjennom 

direkte kontakt med kundene. Etterhvert som foretaket vokser og antallet ansatte øker 

blir lederen stilt ovenfor et uønsket lederansvar. Den første kritiske fasen oppstår når 

man innser at det er behov for å innsette en mer profesjonell foretaksleder som er 

akseptabel for etablereren og som kan holde organisasjonen sammen. 

Fase 2: Retning versus krav om selvstyre 

De foretakene som overlever fase to ved å ansette en profesjonell leder opplever 

vanligvis en stabil periode med målrettet vekst. I denne perioden introduseres en 

funksjonell organisasjonsstruktur. Regnskapssystemer, budsjetter og arbeidsrutiner 

innføres. Kommunikasjonen blir mer formell og upersonlig. I denne perioden får de 

ansatte stadig større betydning som funksjonelle spesialister med liten råderett. Dette 

leder foretaket i følge Greiner før eller senere inn i en autonomitets krise, hvor de 

underordnede som føler sine muligheter til utfoldelse sterkt begrenset av et sentralisert 

hierarki krever større autonomi. Løsningen på denne krisen er å delegere ansvar nedover 

i systemet. De som har problemer med dette vil oppleve at de ansatte vil forlate 

organisasjonen til fordel for andre. 

Fase 3: Delegasjon versus kontrollkrise 

Den neste vekstfasen oppstår som følge av en desentralisert organisasjonsstruktur. Her 

blir større ansvar tildelt mellomledere, bonussystemer blir benyttet for å stimulere 

motivasjon og kommunikasjon direkte med toppledelsen er sjelden. Toppledelsen 

begynner etterhvert å føle at de mister kontroll og oversikt over til dels svært 

diversifiserte oppgaver. Dette utløser etterhvert kontrollkrisen når topplederne prøver å 

gjenoppta kontroll over hele foretaket. Foretak som prøver å gå tilbake til en sentralisert 



organisering, 


36

ledelsesform lykkes sjelden. De som derimot lykkes i å benytte spesialiserte 

koordineringsteknikker har større potensiale for videre vekst. 

Fase 4: Koordinering versus "red-tape crisis" 

I denne fasen karakteriseres den evolusjonære fasen ved utbredt bruk av formelle 

systemer for å oppnå større koordinering. Her er det toppledelsen som tar initiativ til, og 

administrerer, de nye systemene. I denne fasen står for eksempel 

planleggingsprosedyrer sterkt. Her er produktgrupper behandlet som investeringssentra 

hvor kapitalavkastning er et viktig kriterium for ressursallokering. Visse tekniske 

funksjoner er sentralisert i hovedkvarterer mens de daglige operasjonene forblir 

desentralisert. Alle disse nye koordineringsfunksjonene er nyttige for å oppnå vekst 

gjennom mer effektive utnytting av foretakets begrensede ressurser. 

Manglende tillit oppstår derimot gradvis mellom ledelse og ansatte og mellom 

hovedkvarter og felt. Alle parter er kritiske til den byråkratiske papirmøllen som 

utvikles. Prosedyrer tar over for problemløsning, og innovasjonstilbøyeligheter blir 

hemmet. Utbredelsen av koordinerings systemer begynner å overstige nytten, det 

Greiner betegner som en" red-tape" krise utløses. Revolusjonen er under veis… 

Fase 5: Samarbeid… 

Den siste observerbare fasen legger vekt på sterkt samspill mellom personalet. Mens 

fase 4 la stor vekt på formelle systemer legger fase 5 hovedvekten på større spontanitet i 

ledelsens handlinger gjennom teamarbeid og dyktig konfrontasjon av 

mellommenneskelige forskjeller. Sosial kontroll og selvdisiplin tar over for formell 

kontroll. Denne fasen legger med andre ord vekten på en mer fleksibel og 

atferdsorientert tilnærming til ledelse. 

Greiner avslutter med å gi noen gode råd til ledere i voksende organisasjoner. Han 

fremhever hvor viktig det er for ledere å vite hvilken fase de til enhver tid befinner seg i 

slik at det er klart når det er på tide med endringer og i denne sammenheng å velge 

riktig løsning. Han minner til slutt om det begrensede utvalget av løsninger knyttet til de 

enkelte krisene og avslutter med å minne om hvor viktig det er å ha en historisk 

forståelse av dagens problemer. 

Modellen til Churchill & Lewis (1983) ble i likhet med Greiners presentert første gang i 

Harvard Business Review i en artikkel med overskriften "The five stages of business 

growth". Forfatterene foreslo et rammeverk som er relevant for små og voksende 

foretak basert på en kombinasjon av erfaring, litteraturstudier og empirisk forskning. 

Dette rammeverket er på samme måte som Greiners basert på 5 faser eller stadier som 

disse forfatterene benytter. Viktige nøkkelord knyttet til disse stadiene er: eksistens, 

overlevelse, suksess, "take off" og ressursmodning. Hvert stadium karakteriseres av en 

indeks basert på størrelse, mangfold og kompleksitet. Stadiene beskrives videre ved fem 

faktorer: lederstil, organisasjonsstruktur, grad av formelt system, viktige strategiske mål 

og eierens involvering i forretningene. 

Det er her mange likheter med Greiners modell, men mens han skrev om kriser og 

lederproblemer fokuserte Churchill & Lewis på kritiske ressurser. De kritiserte også 

tidligere forsøk på å etablere vekstfasemodeller, inkludert Greiners modell. De var for 



organisering, 


37

det første kritisk til Greiners antakelse om at foretak passerer gjennom alle 

utviklingsstadier eller dør i forsøket. Selv åpnet de for at foretak kan forbli i et stadium 

over en lengere periode, hoppe over stadier eller gå svært raskt gjennom noen om mulig 

eller eventuelt hoppe tilbake til et tidligere stadium om nødvendig. For det andre 

kritiserte de tidligere modeller for å mislykkes i å fange opp de tidligste fasene i et 

foretaks oppstart og vekst. Til slutt var de kritisk til at foretakets størrelse i hovedsak 

blir karakterisert ut fra årlig salg (noen nevner sysselsetting) men ignorerer faktorer som 

merverdi, antall lokaliteter, kompleksitet i produktlinjen og endringsraten i produkt- og 

produksjonsteknologi. 

Churchill & Lewis' fem vekststadier: 

Stadium I: Eksistens 

På dette stadiet er hovedoppgaven å oppnå kunder og levere produkter og service som 

avtalt. Organisasjonen er enkel, eieren gjør alle viktige oppgaver og foretakets strategi 

er kort og godt å overleve. De som overleve går videre til stadium 2. 

Stadium II: Overlevelse 

Ved å nå dette stadiet har foretaket bevist sin eksistensberettigelse. De takler produkt og 

service, så nå er hovedproblemet å få forholdet mellom inntekter og utgifter til å gå opp. 

Organisasjonen er fortsatt enkel, systemutviklingen minimal og hovedstrategien å 

overleve. Her viste forfatterene alternative utviklingsbaner videre. Noen går videre til 

stadium 3 andre forblir for en lengere periode i fase 2 fornøyd med dette, andre selges 

mens andre faller fra. 

Stadium III: Suksess 

På dette stadiet så Churchill & Lewis to beslutningsmuligheter (undergrupper), hvor den 

ene er å forbedre foretakets prestasjoner og ekspandere eller alternativt å beholde 

foretaket stabilt og profitabelt som en base for andre aktiviteter 

Undergruppe IIID ("disengagement") 

Foretaket har lyktes i å oppnå tilstrekkelig størrelse og markedsandeler. Foretaket kan 

forbli i dette stadiet forutsatt at endringer i omgivelsen ikke ødelegger markedsnisjer 

eller at en ineffektiv ledelse reduserer konkurransemulighetene. Markedsnisjer kan også 

hindre rom for vekst, særlig i serviceforetak i små lokale markeder med lav eller negativ 

vekst. 

Undergruppe IIIG (growth) 

På dette stadiet posisjonerer eieren foretaket i markedet og samordner ressursene for 

vekst. Eieren bruker her alt overskudd og alle lånemuligheter til å finansiere vekst. Her 

er det videre viktig å få fatt i ledere med øye for foretakets fremtid, og bygge opp 

systemer tilpasset fremtidige behov. Dette er et stadium med inngående strategisk 

planlegging som i stor grad involverer eieren. Hvis foretaket lykkes avanserer det til 

fase IV eventuelt skifter til IIID eller tilbake til stadium II. 

Stadium IV: "Take off" 

Hovedutfordringen her er å finne svar på hvordan foretaket skal vokse raskt og så 

finansiere denne veksten. Dette er en sentral periode i foretakets livssyklus. Mange 



organisering, 


38

foretak faller fra fordi de prøver å vokse for raskt og går tom for kontanter, eller 

eventuelt har problemer med å delegere arbeidsoppgaver effektivt nok. Også her 

poengterer forfatterene de mange mulige veiene å ta: stadium V, tilbake til III eller II 

eller eventuelt mislykkes helt. 

Stadium V: Ressurs modenhet/forfall 

De viktigste tiltakene som kreves av foretak som entrer denne fasen er å styrke og 

kontrollere de finansielle fordelene forbundet med rask vekst, og samtidig å 

opprettholde fordelene ved å være liten som fleksibilitet og entreprenøriell ånd. På dette 

stadiet har foretaket tilstrekkelig ledelses ressurser, finansiering, og systemressurser. 

Hvis det evner å ta vare på den entreprenørielle ånden vil dette kunne bli en sterk kraft i 

markedet, hvis ikke vil de nå stadium VI karakterisert ved manglende innovasjon og 

vilje til å ta risiko. 

Churchill & Lewis identifiserte åtte nøkkelfaktorer for suksess på hvert stadium men 

poengterte at endringer i ledelsens utfordringer etterhvert som foretak vokser gjør at 

behovet skifter mellom de ulike stadiene. Som vist i tabell 7 er fire av disse faktorene 

knyttet til foretaket og de andre fire til eieren. De finansielle ressursene inkluderer 

kontanter og muligheter for lån, mens de personlige ressursene i hovedsak dreier seg 

om kvaliteten og bredden på arbeidskraften. System ressursene relateres til grad av 

sofistikerthet på informasjon, planlegging og kontrollsystemer, og forretningsressurser 

inkluderer kunde og leverandør relasjoner, markedsandeler, prosessteknologi, 

distribusjonssystemer og merkenavn. De fire faktorene som relateres til eieren er eierens 

mål for seg selv og foretaket, hans eller hennes evner til å gjennomføre 

(operasjonalisere) arbeidsoppgaver i forbindelse med produksjon, ledelse og 

markedsføring, eierens evner og villighet til å lede og delegere ansvar og til slutt 

eierens strategiske evner for framtidig planlegging. 

Tabell 7 Kritiske suksessfaktorer på forskjellige stadier i foretakets livssyklus 

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 

Eksistens Overlevelse Suksess "Take-off" Ressursmodenhet 

Eierens mål *** * *** *** ** 

Eierens operasjonelle evner *** *** ** ** * 

Eierens lederegenskaper * ** ** *** ** 

Eierens strategiske evner * ** *** *** *** 

Finansielle ressurser *** *** ** *** ** 

Personalressurser * * ** *** ** 

Systemressurser * ** *** *** ** 

Forretningsressurser *** *** ** ** * 

*** kritisk ** viktig, men håndterbart * mindre viktig 

Kilde: Burns and Dewhurst (1996) tolkning av Churchill & Lewis (1983). 

Tabell 7 viser at i de tidligste stadiene er eierens evne til å gjøre en jobb helt avgjørende 

for om foretaket overlever. Små foretak er bygget på eierens talenter, evne til å selge, 

produsere, finne opp m.m. Denne faktoren er derfor den viktigste i den tidligste fasen. 



organisering, 


39

Lederegenskaper, inkludert evne til å delegere er i det tidligste stadiet lavest rangert 

siden det er få ansatte å delegere til. Etter som foretaket vokser vil derimot denne 

faktoren få økt betydning. Eieren må bruke mindre tid på å gjøre ting selv og øke 

mengden gjort av andre. Når det gjelder de finansielle ressursene er disse helt 

avgjørende i etableringsfasen, og videre igjen i vekstfasen ettersom den voksende 

organisasjonen får økte behov. Behovet for personell, system og planlegging øker 

gradvis ettersom foretaket utvikles fra sakte til raskt voksende foretak. Til slutt, 

foretakets suksess bygger på forretningsressursene. Disse inkluderer å bygge opp 

markedsandeler, kunderelasjoner, solide leverandørsystemer og teknologibaser, og er 

særdeles viktig i de første stadiene. Etter hvert som foretaket vokser vil disse lettere 

kunne kompenseres for. Den endrede betydningen av de ulike faktorene ettersom 

foretaket vokser understreker hvor viktig eierens fleksibilitet er. Dette er i tråd med 

diskusjonen i foregående kapittel. 

Kritikk av vekstfasemodellene 

Vekstfasemodeller som de som er nevnt i dette kapittelet er nyttige for å vise at 

lederrollen varierer mye og er i utvikling. En del problemer med å benytte den utover 

dette blir imidlertid fremhevet av mange kritiske røster (Storey 1994, O`Farell & 

Hitchens 1988, Storey & Sykes 1996). Hovedargumentet er at disse modellene er både 

deterministiske og normative, og at de ikke burde bli oppfattet som en lineær progresjon 

av foretak over tid. Greiner for eksempel antar at bevegelsen fra et stadie til et annet 

utløses av en krise. I følge kritikerne er dette en utestet og antageligvis utestbar 

hypotese (Storey 1994). Det har heller aldri blitt empirisk bevist at foretak flest 

begynner på stadie I og beveger seg til stadie V. En stor andel kommer aldri lenger enn 

til stadie I eller II og er fornøyd med det. Av de som overlever vil en stor andel aldri 

bevege seg utover stadie II fordi de ikke har noe ønske om å vokse (Storey 1994). Det 

blir hevdet at "growth-or-fail hypotesen" implisitt i mange stadiemodeller er 

utilstrekkelig. Churchill & Lewis foreslo som nevnt ovenfor et 3. stadium som foretaket 

kan bruke som en videre plattform for vekst eller som en base for god levestandard for 

eiere og ledelse. Forfatterene innleder med å kritisere andre teoretikere for å ta 

utviklingen fra stadium I til V som en selvfølge. Til tross for dette dreier det meste av 

diskusjonen seg om faktorer som påvirker bevegelsen mellom stadiene fra små til store 

(Storey & Sykes 1996). 

Storey & Sykes (1996) argumenterer videre for at raskt voksende foretak sjelden starter 

helt små eller er små veldig lenge. Deres eiere har som mål å bli store veldig raskt og 

slike foretak karakteriseres av å bli etablert av lederteam og profesjonelle ledere som 

nevnt i gjennomgangen av Storeys vekststudier. Det blir videre argumentert for at 

foretak i praksis kan ha en lederstil som er mer eller mindre avansert enn stadiet på 

organisasjonsstrukturen skal tilsi. Et foretak kan for eksempel ha en mye mer avansert 

organisasjonsstruktur men med toppledere som forsøker å blande seg inn i alle aspekter 

ved foretaket. 

I et deterministisk perspektiv argumenterer blant annet Wiklund for at individet mister 

muligheten til å styre utviklingen: "Researchers in the lifecycle perspective must take 



organisering, 


40

into account the fact that growth is not an effect of a natural law, but dependent on the 

will, decisison, and action of individuals" (Wiklund 1998:40). 

Wiklund (1998) hevder videre at hvis målet er å sammenligne de som vokser med de 

som ikke vokser er livssyklusteorien lite egnet. Den passer best for foretak som vokser 

vesentlig og passerer via flere utviklingsfaser. Hvis denne teorien derfor avgrenses til 

foretak som faktisk vokser får kritikken om determinisme mindre betydning. En annen 

løsning på kritikken om determinisme er å finne og fokusere på flere alternative 

utviklingsbaner og "endestasjoner". Det bør også reflekteres mer over forskjellige 

karakterer ved lederene. O`Farell og Hitchen (1988) foreslår for eksempel tre typer 

ledere: (1) fast-grower, (2) satisfyers og (3) de som ønsker rask vekst men mislykkes. 

De som er tilfredse og dermed ikke har ambisjoner om ytterligere vekst er her i flertall. 

Vekstfasemodellene blir også hevdet å være deskriptive og normative, med andre ord at 

de beskriver og anbefaler mer enn de forklarer. Det argumenteres at modellene kan være 

nyttige til å karakterisere ulike typer foretak, men uten vesentlig verdi til å si noe om de 

utløsende kreftene bak vekstprosessen. De er best egnet til å forutsi problemene små 

foretak gjerne vil møte underveis i vekstprosessen og til å vise hvilke krav som må 

oppfylles for å kunne vokse på ulike stadier (Burns & Dewhurst 1996). 

Storey & Sykes benytter Penroses argument om at små foretak er så fundamentalt 

forskjellig fra store at de ikke kan sammenlignes til å avvise vekststadiebegrepet. Dette 

begrepet ser overgangen fra små til store foretak som et sett av hinder eller kriser som 

organisasjonen må overkomme. De hevder at teoretikere og praktikere må identifisere 

faktorer og karakteristikker ved små foretak, annet enn størrelse, som skiller små fra 

store foretak. Kirchhoffs "dynamiske kapitalisme modell" som kategoriserer foretak i 

fire klasser avhengig av grad av innovasjon og vekst er muligens et slikt alternativ. 

Denne vil bli presentert i neste kapittel. 

Gibb & Davies (1991) kritiserer modellene for å kun se vekst som en internt kumulativ 

prosess som inkluderer aggregerering, konsentrasjon, formalisering og funksjonalisme. 

En alternativ måte å se vekst på er gjennom nettverk som nevnt tidligere. Et internt 

rettet fokus innebærer også at vekstfasemodellene overser den romlige dimensjonen. De 

tar ikke hensyn til fortrinn og ulemper i forskjellige regionale økonomier som kan 

påskynde og hindre småforetaks vekst. 

3.2 Nettverk en kilde til eksterne ressurser og vekst 

Gibb & Davies (1991) ser en tendens til at stadig flere søker forklaringer på foretakets 

potensiale for vekst i entreprenørens personlige nettverk som familie og profesjonelle 

kontakter. Studier som fokuserer på entreprenørens eller lederens egenskaper og 

karakteristikker som nevnt både i kapittel 2 og i forbindelse med vekstfasemodellene 

blir kritisert for å undervurdere den sosiale konteksten de opererer i. "Following 

Granovetter, we have identified two undersocialized approaches to entrepreneurship that 

treat entrepreneurs as they were "free agents" operating atomistically in an environment 

where their cognitions and beliefs drive their behaviour" (Aldrich & Zimmer 1990, s.4). 



organisering, 


41

Det blir argumentert for at personer ikke tar beslutninger i et vakuum men påvirkes av 

andre i omgivelsene som familie, venner medarbeidere, ansatte osv.. Innen et komplekst 

nettverk av relasjoner blir entreprenøren både oppmuntret og hindret av koblinger 

mellom ambisiøse entreprenører, ressurser og muligheter. 

Som nevnt i sammenheng med vekstsfasemodellene ovenfor preges små og 

mellomstore foretak vanligvis av å ha et begrenset sett med ressurser. Et felles problem 

for ledere i disse foretakene er å oppnå tilstrekkelig tilgang på ressurser for å kunne 

sette nye ideer ut i live og for å kunne oppnå vekst. Dette presenterer Jarillo (1989) som 

det første entreprenørielle problem. Samtidig argumenterer han at en av de største 

fordelene til små foretak sammenlignet med store er deres fleksibilitet. Den kumulative 

akkumuleringen av ressurser som vanligvis skjer etterhvert som foretaket vokser fører 

imidlertid nesten alltid til at denne fleksibiliteten går tapt. Dette betegner han som det 

andre entreprenørielle dilemma. Som en løsning på dette dilemmaet fremhever han 

aktiviteter knyttet til nettverk. 

""Networking" practices are a way to overcome these problems. Essentially, networking 

is a system to which entrepreneurs can tap resources that are "external" to them, i.e. 

that they don't control" (Jarillo 1989, s. 133). 

Nettopp det å utnytte muligheter utenfor foretaket hevder Jarillo er et kjennetegn ved 

entreprenøren i motsetning til ledere som kun er opptatt med å forvalte ressurser som 

allerede er kontrollert av foretaket. Resultater fra hans studie viser at nettopp 

entreprenørielle, raskt voksende foretak benytter eksterne ressurser, som kunnskap, i 

langt større grad enn sine konkurrenter. 

"Being flexible enough to use external resources allows the entrepreneurial firm to 

break through the limits to sustainable growth and, at the same time, lower its risk, for 

it taps into someone else's experience and know how. Entrepreneurs and 

entrepreneurial managers must not be deterred by the lack of resources in the pursuit of 

opportunities" (Jarillo 1989, s.134). 

Industrielt miljø 

Innen økonomisk geografi rettes hovedfokus ofte mot foretakets eksterne forhold, som 

industrielt miljø og nettverk, for å forklare foretaks prestasjoner, innovative i sær, og 

vekstmuligheter. Dette fagområdet har også vært mer opptatt av å studere små foretak 

enn mange andre (Piore & Sable 1984, Brusco 1986, Asheim 1992, Lundvall 1992). 

Lokale økonomiske nettverk sammensatt av i hovedsak små foretak, men også større 

foretak, som tilfører sine aktiviteter og ressurser for å fremme et mer effektivt 

industrielt miljø, er en populær måte å teoretisere lokale foretaksrelasjoner. Industrielle 

distrikt er ofte koblet til begrepene fleksible produksjonsmetoder og fleksibel 

spesialisering som muliggjør raske endringer i produsert volum og produkt (Priore & 

Sable 1984, Storper & Walker 1989). I et dynamisk marked preget av sterk 

konkurranse og raske endringer i etterspørsel vil en slik fleksibilitet virke som et viktig 

konkurransefortrinn for små foretak i enkelte næringer. Foretakene inngår i lokale 

nettverk med utstrakt spesialisering innen hver enhet og omfattende formelt og uformelt 

samarbeid. Produksjonsområdene i Italia er eksempel på slike "industrielle distrikter" 

som har vært mye studert og diskutert. 

Begrepet "industrielle distrikt" kan spores helt tilbake til Alfred Marshall (1891) som 



organisering, 


42

ukte begrepet til å diskutere eksterne stordriftsfordeler. Slike nettverk har en 

kvantitativ økonomisk og en kvalitativ sosial dimensjon (Isaksen 1994). Den 

kvantitative funksjonelle dimensjonen , som Marshall omtalte som "external 

economies" fokuserer på effektivisering av produksjonen gjennom utstrakt ekstern 

arbeidsdeling innen nettverk av foretak. Gjennom samarbeid kan dermed mindre foretak 

oppnå samme type stordriftsfordeler som internt i store foretak, men på samme tid 

beholde sin fleksibilitet. Slike eksterne økonomier må ikke være samlokalisert, men der 

dette er tilfellet gir det bedre muligheter for å utnytte felles produksjonsfaktorer som 

faglært arbeidskraft og teknisk infrastruktur. I tillegg til den økonomiske dimensjonen 

ved nettverk er det også viktig å trekke inn sosiale og kulturelle aspekter. Denne 

kvalitative siden ved nettverk, som Marshall omtalte som "agglomeration economies" 

fokuserer på fordeler ved agglomerasjon, det vil si samlokalisering, og er knyttet til 

spesifikke steder. En slik samlokalisering er med å skape gjensidig tillit og 

samarbeidsånd samt felles grunnlag for forståelse. Barrierene for kunnskapsutveksling 

vil på denne måten bli redusert og kunne stimulere til kreativt entreprenørskap 

(entreprenøriell atmosfære) og innovasjoner, også dette viktige faktorer for vekst 

(Maskell m.fl. 1998). 

Her er det viktig å fremheve at regionen ikke må forstås utelukkende som en 

”container” hvor attraktive lokaliseringsfaktorer tilfeldigvis eksisterer eller ikke, men 

heller som et ”aktivt og skapt rom” preget av den kollektive kunnskap som oppstår 

gjennom et nært samspill mellom aktørene (Maskell m.fl. 1998). Slike industrielle miljø 

med en felles industriprofil og lave barrierer for utveksling av kunnskap karakteriseres 

som nevnt av å ha spesielle evner til å stimulere entreprenørskap og innovasjoner. 

Spesielle kvaliteter som kan bidra til konkurransefortrinn for foretak lokalisert på et 

spesielt sted eller område betegner Maskell og kollegaer (1998) som ”localised 

capabilities”. Slike kvaliteter kan grupperes i fire kategorier: institusjonell støtte, 

infrastruktur, naturressurser og kunnskap og ferdigheter. Blant disse fire kategoriene er 

det fortrinn knyttet til kunnskap og ferdigheter som regnes som vanskeligst å etterligne 

og dermed mest holdbare. 

Curran & Blacburn (1994) har studert hvordan britiske foretak, i syv forskjellige 

regioner, er knyttet til det lokale miljøet og foretaksnettverk. De definerer lokale 

økonomiske aktiviteter som "relasjonen mellom foretak innen spesifikke geografiske 

eller administrative grenser og koblingen mellom deres aktiviteter og sosiale, kulturelle 

og politiske aktiviteter i området". De fant at det var vanlig med relasjoner mellom 

foretak i alle områdene, men ut fra spørreundersøkelsen som ble foretatt fant de få tegn 

til en lokal bevissthet. De lokale relasjonene ble identifisert som økonomiske 

transaksjoner, dvs. bytte mellom kjøper og selger. Mange foretakseiere ønsker å 

personliggjøre sine handelsrelasjoner med kundene. Dette hevder imidlertid Curran og 

Blackburn er en strategi for å sikre kundelojalitet og ikke en erkjennelse av et felles 

lokalmiljø. En annen viktig relasjon er forholdet til underleverandører. Her rapporterte 

mange eiere om en trend mot mer upersonlige, rent økonomiske, relasjoner. Dette sees i 

sammenheng med rasjonalisering av kundebehandlingen hos underleverandørene som 

en tilpasning til sterkere konkurranse. Heller ikke når det gjelder samspill med 

finansinstitusjonene eller andre økonomiske eller ikke-økonomiske grupper fant studien 

samspill av betydning. 

Curran og Blackburn (1994) finner at vekstforetak i Storbritannia er mindre knyttet til 

det lokale miljøet og ”business to business relations” enn andre. Foretak innen bransjer 



organisering, 


43

knyttet til markedsføring, design og IT-service er eksempler på nyere grupper av små 

foretak som i den senere tid, og som forventes i fremtiden å vokse mer enn 

gjennomsnittet. Disse foretakene er i liten grad bundet til det lokale markedet i 

motsetning til bransjer med lavere vekstrate og de som tjener lokale markeder. 

Spesialisering har i følge Curran og Blackburn en motsatt effekt på tilknytning til det 

lokale marked. Innen industrisektoren trenger foretak å spesialisere seg for å styrke 

konkurransefortrinnene. Produktdifferensiering og nisjeposisjonering er viktige 

strategier for vekstforetak, og dette er strategier som ofte krever større markeder. 

Curran & Blackburn (1994) finner få eller ingen bevis for lokal integritet i de regionene 

de studerer. Isteden finner de at foretaks relasjoner avhenger av egenskaper ved bransjer 

og nisjer og resulterer i helt forskjellige romlige forbindelser. De ser også at foretak 

innen de nye ekspanderende bransjene har kontakter i et mye større geografisk område. 

Forfatterene søker etter faktorer som taler i mot nettverkssamarbeid og fremhever tiden, 

noe aktive eiere har problemer med å strekke til. Samarbeid krever gjensidig innsats og 

tid. Egenskaper som karakteriserer foretakseiere, som behov for autonomi og 

uavhengighet, er også uforenelig med nettverksdeltagelse. Til tross for at det lokale 

miljøet i følge Curran og Blacckburn ikke virker å ha en sentral betydning for 

vekstforetak er det studier som viser at evnen til å utnytte eksterne ressurser som et 

komplement til de interne er av helt sentral betydning for små vekst foretak. Jarillo 

(1989) påpeker som nevnt tidligere at en kritisk egenskap ved entreprenøren er evne til å 

benytte eksterne ressurser. Han fant at de raskest voksende foretakene brukte tre ganger 

så mange eksterne ressurser som gjennomsnittet. Forskjellen mellom Curran & 

Blackburns og Jarillos arbeider, som kan forklare de forskjellige resultatene, er at det 

første setter hovedfokus mot industriell atmosfære og det Marshall omtalte som 

"agglomeration economics", mens det andre fokuserer på det Marshall omtalte som 

"external economies", dvs. muligheter for å oppnå stordriftsfordeler. 

Den interaktive innovasjonsmodellen 

Den "interaktive innovasjonsmodellen" er en tilnærming nært relatert til 

nettverksperspektivet. Her rettes fokus mot hvilke evner og muligheter små og 

mellomstore foretak har til å gjennomføre innovasjoner. Den interaktive modellen blir 

ofte presentert som en kritikk av den mer tradisjonelle "lineære innovasjonsmodellen" 

(Lundvall 1992). Kritikken går ut på at den lineære modellen gir et dårlig bilde av 

hvordan innovativ aktivitet skjer i små og mellomstore foretak (Smith 1994, Isaksen 

1997). I hovedtrekk består et innovasjonssystem av en produksjonsstruktur og en 

institusjonell infrastruktur og samspillet mellom disse. Viktige aktører i den lineære 

modellen er store foretak og FOU-sektoren og forskning og utvikling blir betraktet som 

den viktigste innsatsfaktoren i innovasjonsprosessen. Den interaktive modellen derimot 

inkluderer andre aktiviteter enn "ren" FoU, som blant annet kjøp av patenter og lisenser, 

produktdesign og markedsanalyser, og stemmer derfor bedre overens med små foretak 

og deres begrensede ressursbase. Denne inkluderer et bredere syn på innovasjon med 

vekt på både sosiale og teknologiske prosesser, og som en ikke-lineær prosess som 

inkluderer interaktiv læring mellom foretak og deres omgivelser. Viktige aktører her er 

både små og mellomstore foretak, FOU-sektoren, kunder, underleverandører, tekniske 

høyskoler og offentlige myndigheter. De viktigste innsatsfaktorene i 

innovasjonsprosessen er forskning og utvikling, markedsinformasjon, teknisk 

kompetanse og taus kunnskap. En viktig kritikk av den lineære innovasjonsmodellen er 



organisering, 


44

argumentet om at innovasjonsutvikling er basert på interaktiv læring. Det hevdes at 

kontinuerlige endringer i produksjonsprosessen krever et nært samarbeid mellom de 

ansatte og at det ikke er hensiktsmessig at dette skjer i "isolerte" FoU avdelinger. Det er 

også viktig å lytte til kunders og underleverandørers behov og problemer. Små foretak 

og nettverk av foretak kan spille en viktig rolle i innovasjonsprosessen, og "kollektivt 

entreprenørskap" oppfattes som viktigere i denne modellen enn i den lineære (Morgan 

1992). Innovasjon er med andre ord en sosial prosess som krever et nært og langvarig 

samarbeid mellom personer både internt i organisasjonen og mellom personer i ulike 

virksomheter (Isaksen 1997). Hvilke eksterne kilder som har størst betydning avhenger 

av type foretak. Lokalt eide små og mellomstore foretak (sluttvareforetak)og deres 

underleverandører i det lokale produksjonssystemet vil for eksempel ha andre regionale 

foretak og kunder som viktigste kilde. Underleverandører for foretak utenfor regionen i 

nasjonale eller internasjonale produksjonssystemer vil derimot oppleve sine kunder som 

den viktigste kilden. Denne modellen er påvirket av evolusjonær teori på den måten at 

den behandler innovasjoner som ledsaget av diskontinuitet og som en prosess 

karakterisert ved "læring ved prøving og feiling" og inkluderer både interne og eksterne 

variable. 


Vekstfasemodellen fokuserer på kritiske ressurser på ulike vekststadier og 

foretakslederens evne til å tilpasse organisasjonen til den økte størrelsen. På samme 

måte som studiene i kapittel to viser vekstmodellene hvor viktig det er med en fleksibel 

leder. Fokus rettes her mot interne forhold, og mangel på ressurser og evne til tilpasning 

blir presentert som en avgjørende barrierer for vekst. Disse modellene har som nevnt 

sterke likhetstrekk med Penroses teori som fremhever manglende kunnskap som en 

viktig barrierer for vekst. 

Kritikken mot vekstfasemodellene går blant annet ut på at det har vært for lite fokus 

rettet mot alternative utviklingsbaner. Vekstfasemodellene kan være hensiktsmessig for 

å studere vekstforetak som har beveget seg over flere faser, men lite egnet til å 

sammenligne vekstforetak og andre foretak. Til dette er det behov for en teoretisk 

tilnærming som inkluderer alternative baner. 

Disse modellene blir også kritisert for å være deterministiske og tillegge aktørene liten 

evne til å styre utviklingen. Kritikere av vekstfasemodellene argumenterer videre for at 

begrensede interne ressurser ikke nødvendigvis er et hinder for vekst, men kan i mange 

tilfeller tvert i mot være en fordel. Ulike nettverkstilnærminger fremhever muligheten til 

å få tilgang til eksterne ressurser gjennom nettverk, og på denne måten beholde sin 

fleksibilitet men samtidig oppnå stordriftsfordeler. Jarillo viser blant annet hvordan 

ledere i vekstforetak benytter eksterne ressurser i langt større grad enn andre. 

Vekstfasemodellen kritiseres også for å fokusere på den enkelte lederen og vekst. 

Kritikerene hevder at vekst må forståes som er en sosial prosess, og må derfor sees i 

sammenheng med den sosiale konteksten foretakene opererer i. Nettverkstilnærminger 

gir et slikt bidrag. Både teoretiske tilnærminger rettet mot industrielt miljø (Marshall 

1891) og innovasjon (Lundvall 1992) belyser det sosiale aspektet (samarbeid) i tillegg 

til det økonomiske. Den interaktive innovasjonsmodellen viser for eksempel 

betydningen av kunnskapsoverføring mellom aktører i nettverk. Innovasjon blir her 

fremhevet som en sosial prosess som krever nært og langvarig samarbeid mellom 

personer både internt i organisasjonen og mellom personer i ulike virksomheter. 



organisering, 


45

Avslutningsvis er det ønskelig nok engang å poengtere svakheten ved 

vekstfasemodellene som i hovedsak fokuserer på interne forhold og overser den romlige 

dimensjonen. Maskell et al. (1998) minner om at omgivelsene må forstås som et "aktivt 

og skapt rom" preget av kollektiv kunnskap som oppstår gjennom et nært samspill 

mellom aktørene . Kunnskap er et viktig stikkord å ta med seg videre! 



organisering, 


46

4. Foretaks strategiske tilnærminger til vekst 

- fokus på interne eller eksterne faktorer? 

Innen strategi og ledelse er en helt sentral oppgave å oppnå kunnskap om ulike kilder til 

bærekraftig konkurranseevne. Dette innebærer en forståelse av hvorfor noen foretak 

presterer bedre enn andre over lengre tid. Barney (1991) strukturerer de mest sentrale 

tilnærmingene innen strategi i et felles rammeverk (fig.3) som antyder at: "…firms 

obtain sustained competitive advantages by implementing strategies that exploit their 

internal strengths, through responding to environmental opportunities, while 

neutralizing threaths and avoiding internal weakness" (s.99) (Andrews 1971, Ansoff 

INTERN ANALYSE EKSTERN ANALYSE 

Styrker 

Svakheter 

RESSURS-BASERT 

MODELL 

Muligheter 

Trusler 

"ENVIRONMENTAL 

MODEL OF 

COMPETITIVE 

ADVANTAGE" 

Figure 3 Relasjonen mellom ressursbasert modell og "environmental 

model…". Kilde: Barney 1991 

1965). 

I figur 3 fremheves samspillet mellom interne og eksterne faktorer. Selv om interne 

analyser av organisasjonell styrke og svakhet (Penrose 1959) har fått noe 

oppmerksomhet, var hovedfokus før 1990-tallet i hovedsak rettet mot foretakets 

eksterne muligheter og trusler (Porter 1980, 1985 og 1990). Sentralt i Porters studier 

står forhold i foretakets omgivelser som favoriserer høyt prestasjonsnivå. Hans 

konkurransemodell bekriver egenskapene til en attraktiv næring og hevder at muligheter 

vil være større og trusler mindre for foretak i denne typen næring. 

Porters rammeverk har vært et viktig bidrag med en klargjørende kunnskap om 

omgivelsenes betydning for foretaks prestasjoner. Disse modellene, på lik linje med 

andre modeller innen industriell økonomi, forutsetter imidlertid stabile 

næringsstrukturer (Prahalad & Hamel 1994). Porter (1980 og 1985) hevder at strategi 

handler om å posisjonere et foretak i en gitt industri. Dette synet er basert på 

næringsstrukturer som er relativt stabile og identifiserbare (Prahalad & Hamel 1994). 

Realiteten er imidlertid at næringsstrukturene i dag er langt fra stabile og gjennomgår 



organisering, 


47

viktige forandringer. Miljøet i konkurransearenaene har blitt mer ustabilt utover 1990tallet 

som en følge av blant annet dereguleringer, strukturendringer, global konkurranse, 

teknologisk diskontinuitet og endret forbruksmønster 8 . Dette har ført til misnøye med 

og økt behov for et alternativt fokus, da det er vanskelig å bygge langsiktige strategier 

på eksterne forhold som stadig er i endring. 

I samme periode ble en tidligere empirisk studie av Rumelt (1974) tatt fram som viste at 

forskjellen i profitt innen amerikanske foretak var større innen næringer enn mellom 

dem. Blant annet dette ble brukt som argument for at interne faktorer måtte være viktig 

(Maskell m.fl. 1998). Søkelyset ble dermed gradvis flyttet fra omgivelsene mot 

foretakets ressurser og evner, som ble hevdet å være et mer stabilt grunnlag å bygge 

fremtidige strategier på (Grant 1991). Dette var med å danne utgangspunktet for den 

ressursbaserte tilnærmingen. 

Porters rammeverk (1980) er basert på to forenklinger. For det første at foretak innen en 

næring er identiske når det gjelder strategisk relevante ressurser de kontrollerer og 

strategier de forfølger. Videre antar disse modellene at hvis det skulle oppstå 

ressursheterogenitet innen en næring så vil denne være kortvarig fordi ressurser er svært 

mobile mellom foretak og kan kjøpes og selges fritt i faktormarkedet. Ressursbaserte 

tilnærminger som fokuserer på sammenhengen mellom foretakets interne 

karakteristikker og prestasjoner kan ikke bygge på de samme antagelsene. Derimot 

antas det at foretak innen en næring vil være heterogene, eller med andre ord unike, i 

forhold til de strategiske ressursene de kontrollerer. For det andre at det ikke alltid er 

perfekt ressursmobilitet mellom foretak og at forskjellene dermed kan være langvarig 

(Barney 1991). 

Det vil være interessant å se nærmere på det ressursbaserte perspektivet og Porters 

konkurranseperspektiv av flere grunner. For det første opererer de på foretaksnivå og 

for det andre fokuserer begge på forskjeller i prestasjoner mellom foretak. Et 

utgangspunkt som kan være relevant for å forstå hvorfor noen foretak vokser mye mens 

andre ikke vokser. Videre bidrar de med rammeverk som henholdsvis fokuserer på 

faktorer internt i organisasjonen og i foretakets eksterne omgivelser. Det er som nevnt 

innledningsvis nødvendig å ta begge sider i betraktning for å forstå hvorfor små og 

mellomstore foretak vokser. 

Ulike empiriske studier som fokuserer på henholdsvis interne ressurser (Greene & 

Brown 1997) og ytre faktorer (Smallbone et. al 1993, 1995 og 1999) som avgjørende 

for valg av strategi vil bli presentert. 

Avslutningsvis i dette kapittelet vil Wiklunds (1998) teoretiske modell som kombinerer 

vekst i små og mellomstore foretak med ulike strategiske tilnærminger bli presentert. 

4.1 Den ressursbaserte tilnærmingen, 

- intern analyse av nøkkelfaktorer som kan forklare vekstprosessen 

Penrose karakteriserte foretaket som "a pool of resources" og evnen til å utnytte og 

kombinere disse ressursene på en mest mulig effektiv måte som en viktig kilde til vekst. 

Inspirert av Penrose, men også Schumpeters og Ricardos ideer, har det vært en 

oppblomstring av interessen for foretakets ressurser innen strategi og ledelse 

8 Prahalad og Hamel (1994) har en oversiktlig presentasjon av denne utviklingen. 



organisering, 


48

Ressursbasert teori fokuserer på foretakets interne ressurser og hevder at holdbare 

konkurransefortrinn må forstås ut ifra foretakets tilgang til unike ressurser og evnen til å 

kombinere vanlige ressurser på en unik måte (Wernerfelt 1984). I følge den 

ressursbaserte tilnærmingen er et foretaks ressurser og evnen til å kombinere disse den 

viktigste kilden til profitt. Hovedmålet er å velge strategier knyttet til ressurser og 

kompetanse 9 som vil maksimere profitten over tid. Dette gjøres ved en mest mulig 

effektiv bruk av foretakets nøkkelressurser og kompetanse. 

Forskere innen den ressursbaserte tilnærmingen er interessert i forskjellene mellom 

foretak. "In particular, the question of why som firms earn supernormal profits has 

received careful scrutinity" (Eriksen, Foss og Montgomery 1995, s.8). Utgangspunktet 

er at alle foretak har ulike ressurser som gir dem mulighet til å tjene Ricardian rents 10 . 

"Heterogenity implies that firms of varying capabilities are able to compete in the 

marketplace and, at least, breakeven. Firms with marginal resources can only expect to 

breakeeaven 11 . Firms with superior resources will earn rents 12 "(Petraf 1993:180). 

Mens teoretisk og empirisk forskning innen industriell økonomi har vist at foretakets 

profitt er nært relatert til dets valg av næring, har ressursbaserte studier sett på dette 

spørsmålet ut i fra forskjeller internt de enkelte foretakene. Forskjeller i prestasjoner 

mellom foretak ses vanligvis som et resultat av forskjeller i effektivitet framfor 

forskjeller i markedsmakt. For å forklare disse forskjellene fokuserer disse studiene på 

ressurser og kompetanse som er bærekraftige og vanskelig å imitere. 

Ressurser og kompetanse 

Ressursbaserte studier blir kritisert for at det er vanskelig å identifisere ressursene (Foss, 

Knutsen og Montgomery 1995), og for å være uklare i bruken av ressursbegrepet (Grant 

1991, Barney 1991). Teoretisk er mye gjort for å identifisere ressurser og karakterisere 

hva som gjør dem verdifulle. I virkeligheten gjør imidlertid kompleksiteten ved 

eksisterende foretak det ofte vanskelig å identifisere hvilke av foretakets mange 

ressurser enkeltvis eller i kombinasjon som har betydning for foretakets suksess. 

Et av problemene med å vurdere verdien på ressursene er at de kan være vanskelig å 

måle isolert sett. Noen faktorer er bare av verdi i en viss kontekst (marked). Andre må 

sees i sammenheng med komplementære ressurser, da verdien på en enkelt ressurs 

vanligvis er helt eller delvis avhengig av tilstedeværelsen til (eller fravær av) andre 

ressurser. Dette innebærer at grupper av ressurser kan være av verdi, men ikke 

enkeltressurser hver for seg. Et annet problem er at verdien på ressursene vil endres 

over tid. Et fortrinn kan blant annet endres til å bli en ulempe. 

Grant (1991) foreslår en klassifisering (hentet fra Hofer & Schendel 1978) av ressurser i 

fem grupper: Finansielle, fysiske, humane, teknologiske og organisasjonelle ressurser 

samt renommé. Barney (1991) velger av praktiske grunner å klassifisere ressursene i 

kun tre kategorier: fysiske kapitalressurser (Williamson 1975), menneskelige 

9 

Studier innen den ressursbaserte tilnærmingen benytter begrepet "capabilities". Det er visse nyanser her 

som vil bli nevnt etterhvert. 

10 

Bak ideen om Ricardian rents ligger det en antagelse om at foretak med unike ressurser har lavere 

gjennomsnittskosnad enn andre foretak, og dermed større mulighet for overskudd. 

11 

"In equilibrium, industry demand and supply conditions determine the minimum efficiency level 

required to breake even" (Petraf 1993:180). 

12 

"Earnings in excess of breakeven are called rents, rather than profits, if their existence does not include 

new competition" (Petraf 1993:180). 



organisering, 


49

kapitalressurser(human resources) (Becker 1964) og organisasjonelle kapitalressurser 

(Tomter 1987). Fysiske kapitalressurser inkluderer foretaks fysiske teknologi, 

foretakets fabrikker og utstyr, geografisk lokalisering og adgang til råvarer. Menneskelig 

kapitalressurser inkluderer lederens og arbeiderenes opplæring, erfaring, vurdering, 

intelligens, innsikt og sosialt nettverk. Organisasjonelle kapitalressurser inkluderer 

foretakets formelle rapporteringssystem, formell og uformell planlegging, kontroll og 

koordineringssystemer samt uformelle forbindelser mellom grupper innen foretaket og 

mellom foretaket og dets omgivelser. Ikke alle disse ressursene vil være strategisk 

relevante ressurser som vil bidra til økt effektivitet. Barney benytter derfor Wernerfeldts 

(1984) avgrensning: 

"…those attributes of a firm's physical, human, and organizational capital that do 

enable a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and 

effectiveness are, for purpose of this discussion, firm resources (Barney 1991:102). 

Ressurser definerer Grant (1991) som " inputs into the production process", og hevder 

at disse er grunnleggende enheter for å analysere profittraten. Alene er imidlertid få 

ressurser produktive. Produktiv aktivitet krever samarbeid og koordinering av grupper 

av ressurser. "Capability" (kompetanse) betegner kapasiteten til en gruppe ressurser til å 

utføre oppgaver eller aktiviteter. "While resources are the source of a firms capabilities, 

capabilities are the main source of its competitive advantage" (Grant 1991: 113). Å 

skape kompetanse er altså ikke bare å samle et knippe ressurser hevder Grant. 

Kompetanseutvikling involverer komplekse mønster av koordinering mellom 

mennesker og mellom mennesker og andre ressurser. Perfeksjonering av slik 

koordinering krever læring gjennom repetisjon. For å forklare hvordan foretakets 

kompetanse er bygget opp benytter Grant begrepet "oranizational routine". Slike rutiner 

er regelmessige eller forutsigbare aktivitetsmønster som er bygget opp av sekvenser av 

koordinerte individuelle handlinger. "A capability is, in its essence, a routine, or a 

number of interacting routines. The organization itself is a huge network of routines" 

(Grant 1991: 122). 

Foss og Eriksen (1995) har påpekt i et forsøk på å skille ressurser og kompetanse at 

ressurser kan være både målbare (fysisk kapital) og ikke-målbare ( menneskelig kapital) 

mens kompetanse alltid er ikke-målbar. De hevder videre at kompetanse oppstår ved 

interaksjon mellom flere aktører og kan til en viss grad eksistere uavhengig av 

enkeltaktører. Det økonomiske skillet mellom ressurser og kompetanse er at den første 

gruppen er det mulig å drive handel med, mens denne muligheten ikke er tilstede på 

samme måte når det gjelder kompetanse. Den sistnevnte gruppen er imidlertid bygget 

opp av ressurser det er mulig å drive handel med. 

Bærekraftige konkurransefortrinn 

Det ressursbaserte perspektivet er som nevnt basert på to grunnleggende forutsetninger. 

For det første at knipper av ressurser og kompetanser, som danner grunnlaget for 

produksjonen, er forskjellige mellom foretak. For det andre at det ikke alltid er perfekt 

ressursmobilitet mellom foretak og at forskjellene dermed kan være langvarig (Barney 

1991). Produksjonsfaktorene har som nevnt forskjellige effektivitetsnivåer noe som 

innebærer at foretak som innehar de mest unike og effektive ressursene vil ha mulighet 

til å produsere mer økonomisk og/eller kunne tilfredsstille kundene bedre og dermed 

oppnå konkurransefortrinn ovenfor sine konkurrenter. Avkastningen på ressursene og 

kompetansen er imidlertid i stor grad avhengig av hvor bærekraftige disse 



organisering, 


50

konkurransefortrinnene er. 

Grant (1991) peker på fire karakteristikker ved ressurser og kompetanser som er særlig 

viktig for bærekraften til konkurransefortrinn: 

• Holdbarhet: denne varierer mellom ressurser. Raske teknologiske skift reduserer 

livsløpet til det meste av kapitalutstyret og teknologiske ressurser, mens godt 

renommé bidrar til at ressursene forringes saktere. 

• Oversiktlighet ("transparency"): kompetanser og rutiner som krever et komplekst 

mønster av koordinering mellom et stort antall ressurser er mer vanskelig å 

identifisere og forstå enn de som er basert på en dominerende ressurs. 

• Overførbarheten er for de fleste ressurser ikke uten hindringer. Dette gjør det 

vanskelig for mange potensielle konkurrenter å tilegne seg (på like betingelser) de 

ønskelige ressursene. Årsaken til dette kan være transaksjonskostnader i forbindelse 

med geografisk avstand og manglende informasjon. Foretaksspesifikke ressurser 

som for eksempel merkenavn og det faktum at kompetanse ofte er lite mobil, siden 

det er en gruppe av ressurser, er også med å hemme overførbarheten. 

• Reproduksjonsmuligheter: mange ressurser kan imiteres ved reproduksjon. Det er 

mindre enkelt å reprodusere kompetanse basert på komplekse rutiner og taus 

kunnskap. 

Ikke alle foretak har potensial til å oppnå bærekraftige konkurransefortrinn. For å ha 

dette må foretak i følge Barney (1991) ha ressurser med følgende fire egenskaper (a) 

verdifull på den måten at de utnytter muligheter og/eller nøytraliserer trusler i foretakets 

omgivelser, (b) sjelden, (c) ikke være mulig å imitere og (d) det kan ikke finnes 

substitutter for disse ressursene som er sjeldne eller vanskelig å imitere. 

Verdifulle og sjeldne ressurser kan bare bli kilder til bærekraftige fortrinn hvis andre 

foretak som ønsker disse fortrinnene ikke kan oppnå dem. Det vil si at de ikke er mulig 

å imitere. Barney (1991) nevner tre årsaker til at ressurser kan være vanskelig å imitere. 

For det første påvirkes ofte foretakets evne til oppnå en ressurs av unike historiske og 

stedsspesifikke forhold slik at foretak som ikke oppnår disse i utgangspunktet ikke kan 

imitere dem senere. Videre vil tilfeldige årsaksforhold som gjør at det ikke er mulig å se 

sammenhengen mellom konkurransefortrinn og ressurser gjøre imitering vanskelig. En 

siste årsak til at foretakets ressurser er vanskelig å imitere er at de kan være sosialt svært 

komplekse fenomener. 

Det ressursbaserte perspektivet og vekst 

Foss, Knutsen og Montgomery (1995) kritiserer mange ressursbaserte studier for å være 

for opptatt av å utnytte de eksisterende ressursene og for å legge for liten vekt på det 

dynamiske aspektet ved Penroses teori (1959). Dynamikken lå som nevnt i tanken om at 

overskuddet i stor grad reinvesteres i nye ressurser som gir ytterligere rom for 

ekspansjon. Foss og kolleger påpeker at et av de mest sentrale begrepene innen dette 

perspektivet - bærekraftig konkurranseevne - er et likevektsbegrep, og at forfattere (bla. 

Barney 1986, 1991) er opptatt av å diskutere konkurranseevnen ut i fra de ressursene 

foretaket har til rådighet fremfor å trekke inn oppgradering og nyervervelser. 

Andre argumenterer at det dynamiske aspektet ofte ligger implisitt i ressursbaserte 

studier (Black & Boal 1994). Ikke minst i studier som fokuserer på kunnskap og 

kollektiv læring. Prahalad og Hamel (1990) beskriver for eksempel hvordan 

kjernekometanse som involverer kollektiv læring og er kunnskapsbasert, øker i verdi 



organisering, 


51

etter at den er ervervet. De hevder at slike ressurser kan være både grunnleggende for og 

retningsgivende for veksten i foretaket. 

Grant (1991) følger i stor grad Penroses tankebane når han poengterer at i tillegg til å 

diskutere hvordan foretakets ressurser skal utnyttes maksimalt er det også viktig å legge 

vekt på å utvikle foretakets ressursbase: 

"This includes replacement investment to maintain the firm's stock of resources and to 

augment resources in order to buttress and extend positions of competitive advantage 

as well as broaden the firm`s strategic opportunity set. This task is known in the 

strategy litteratuer as filling "resource gaps""(Grant 1991:131). 

Som nevnt er hovedmålet med foretakets strategi å utnytte ressursene på en slik måte at 

profitten maksimeres over tid. Det er imidlertid ikke bare de eksisterende ressursene 

som er av interesse, men også utviklingen av foretakets ressursbase. Bærekraftige 

fortrinn for å møte konkurranse og økte krav fra kundene krever at foretaket 

kontinuerlig utvikler sine ressurser (Grant 1991). Dette kan kobles til Porter (1990) som 

i sin analyse av nasjonale konkurransefortrinn legger vekt på at foretaks og nasjoners 

evne til å opprettholde intern konkurranseposisjon avhenger av evnen til å kontinuerlig 

innovere og skifte grunnlag for konkurransefortrinn fra enkle til mer avanserte 

produksjonsfaktorer. Poenget med "avanserte" produksjonsfaktorer er at disse bidrar til 

mer holdbare fortrinn fordi de er mer spesialiserte og vanskeligere å reprodusere. 

Penrose karakteriserer foretaket som en samling produktive ressurser som aldri når 

likevekt. Likevekt betyr vanligvis at det ikke er rom for flere ekspansjonsmuligheter. På 

samme måte som i neoklassiske likevektsmodeller hvor teknologi blir behandlet som 

eksternt gitt, blir teknologi vanligvis viet liten oppmerksomhet i ressursbaserte 

tilnærminger. Verdifulle ressurser er de konkurrentene ikke umiddelbart kan imitere, og 

innovasjoner faller inn under denne kategorien (Foss, Knutsen og Montgomery 1995). 

Heller ikke entreprenøren har fått særlig oppmerksomhet innenfor denne tilnærmingen 

(ibid.). Vekten på innovasjoner og Schumpeters "nye kombinasjoner" innen dagens 

entreprenørforskning burde imidlertid kunne sees i sammenheng med foretaks unike 

ressurser og kompetanse (Wiklund 1998). 

En studie av Greene og Brown (1997) har forsøkt å kombinere entreprenørskap, 

dynamikk og ressurser. Forfatterne kobler sammen Kirchoffs (1994) "new dynamic 

capitalism typologi" og en ressursbasert tilnærming. Denne typologien, med røtter i 

Schumpeters teori med vekt på "kreativ destruksjon" nevnt i kapittel 2, blir brukt for å 

gi en bedre forståelse av ulike ressursers betydning for foretak som er teoretisk 

klassifisert ut i fra deres vekst og innovasjonsrate. Disse typologiene danner 

utgangspunkt for hypoteser om relasjonen mellom ressursbehov og orientering mot 

vekst og innovasjon. 

Dynamisk kapitalisme definerer Kirchhoff (1994) som den verdiskaping- og 

distribusjonsprosessen som er et resultat av nyetableringer og vekst gjennom 

innovasjon. Denne aktiviteten bidrar eventuelt til redusert vekst og nedleggelser for 

store foretak etter som nye foretak skapes, innoverer, vokser og dør. Eldre nærings- og 

markedsstrukturer endres og nye skapes. Denne turbulensen og resirkuleringa av 

ressurser er drivkraften i økonomien. Dynamisk kapitalisme er en omskriving av 

Schumpeters "kreative destruksjon" (1934), hvor økonomisk aktivitet som 

foretaksetablering, vekst og tilbakegang skaper verdier og ødelegger markeder. Dette er 

i følge Kirchhoff kjernen i entreprenørskap. Kirchhoff (1994) definerer entreprenørskap 

som små foretak som lykkes i å "destruere eksisterende markeder". Denne 



organisering, 


52

destruksjonen skjer gjennom innovasjon og vekst. Det er forfatterenes mål å si mer om 

hvilke typer ressurser som er viktig for forskjellige foretakseiere gitt ulike vekstrater og 

innovasjonsrater. 

HØY 

INNOVASJONS- 

RATE 

LAV 

SELVBEGRENSENDE 

III 

RESSURS- 

HEMMEDE 

FORETAK 

I 

ØKONOMISK KJERNE 

AV FORETAK 

LAV 

RESSURSHEMMET 

VEKSTRATE 

IV 

GLAMORØSE 

FORETAK 

II 

AMBISIØSE 

FORETAK 

HØY 

Figur 4 Kirchhoffs dynamiske kapitalisme-typologi. Kilde: Greene & 

Brown 1997. 

Kirchhoff kategoriserer foretak i grupper langs dimensjonene vekst og innovasjon. 

Typologien deles inn i en firefeltstabell (fig. 4) med vekst og innovasjon på akser 

rangert fra lav til høy. 

Gruppe 1, "Økonomisk kjerne" karakteriseres av både lav innovasjons- og vekstrate, og 

graden av "kreativ destruksjon" er lav. Veksten og innovasjonene stopper her opp når 

eierens mål er nådd. Denne gruppen inneholder desidert flest foretak. 

Gruppe 2, "Ambisiøse foretak" karakteriseres ved lav innovasjonsrate og høy vekstrate, 

samt høy kapasitet for "kreativ destruksjon". Disse foretakenes raske vekst baseres på 

noen få tidlige innovasjoner. På lengere sikt vil imidlertid disse innovasjonene forringes 

og vekstraten reduseres. 

Gruppe 3, "Ressurshemmede foretak" karakteriseres ved høy innovasjonsrate og lav 

vekstrate. Høy vekstrate krever et ønske om eller vilje til å innovere, og ikke minst 

tilstrekkelige ressurser. En svak ressursbase hindrer muligheten for innovasjon og vekst. 

Noen barrierer kan her være selvforskyldt som for eksempel eierens motvilje mot å 

oppgi kontroll over teknologi mot økonomisk støtte. 

Gruppe 4, "Glamorøse foretak" karakteriseres ved både høy innovasjons- og vekstrate, 

og har høy kapasitet for "kreativ destruksjon". Disse foretakene ødelegger markeder, 

skaper og redistribuerer verdier. Å skape glamorøse foretak krever vesentlige mengder 

av alle ressurser. 



organisering, 


53

Den grunnleggende ideen bak det ressursbaserte perspektivet er som nevnt at foretak er 

innehavere av unike ressurser som er iboende immobil. Det er i følge Greene og Brown 

(1997) identifisering, anskaffelse og kombinering av ressurser som resulterer i 

foretakets unike identitet og som dermed er determinant for foretakets størrelse og 

fokus. De benytter et arbeide av Greene(1995) som foreslår et rammeverk for 

realkapital - menneskelig, sosial, fysisk, organisasjonell og finansiell - satt i 

sammenheng med omgivelsene. Dette blir hevdet å bidra til mer dybde og bredde for å 

forstå ressurser. Menneskelig kapitalressurser inkluderer egenskaper som kan knyttes til 

økt produktivitetsnivå. Utdanning og arbeidserfaring er velkjente eksempler på 

menneskelige ressurser. Sosiale kapitalressurser representerer den ikke økonomiske 

kunnskapen akkumulert av personer som har direkte innflytelse på individuell 

økonomiske handlinger. Sosial kapital oppstår fra en individuell sosial struktur og kan 

resultere i sosiale normer og nettverk som kan forsterke spesifikke økonomiske 

handlinger. Slik sosial kapital kan både genereres gjennom familie og familiebakgrunn 

eller via individets voksne sosiale struktur. Fysiske ressurser inkluderer målbare 

eiendeler nødvendig for driften av foretaket, som utstyr. Organisasjonskapital inkluderer 

organisasjonens relasjoner, medlemmer og informasjonssystemer. Finansielle 

kapitalressurser er alle økonomisk midler uansett kilde brukt til å starte og videreutvikle 

et foretak. 

Greene & Brown (1997) gir i figur 5 en oversikt over ulike ressurser de antar foretak i 

de forskjellige typologiene har behov for. De understreker at disse ressursene ikke 

nødvendigvis trenger å være i foretakets eie. Gruppen av ressurser må her ses i forhold 

til hverandre og ikke som absolutte verdier. 



organisering, 


54

RESSURSHEMMEDE 

Menneskelig: Høy 

Sosialt: 

Familie: Lav 

Individuelt: Lav 

Fysisk: Moderat 

Finansielt: Sterke behov / lav adgang 

Organisasjonelt: Sterke behov / lav adgang 

ØKONOMISK KJERNE 

Menneskelig: Ytterligheter: lav og høy 

Sosialt: 

Familie: Høy 

Individuelt: Lav 

Fysisk: Lav 

Finansielt: Lav 

Organisasjonelt: Lav 

GLAMORØSE 

Menneskelig: Høy 

Sosialt: 

Familie: Lav 

Individuelt: Høy 

Fysisk: Høy (FoU) 

Finansielt: Høy 

Organisasjonelt: Høy 

AMBISIØSE 

Menneskelig: Høyere / bredere 

Sosialt: 

Familie: Høy 

Individuelt: Høy 

Fysisk: Moderat 

Finansielt: Høy 

Organisasjonelt: Høy 

Figur 5 Ressursbehov i en dynamisk kapitalisme-typologi. Kilde: Greene & 

Brown 1997 

Økonomisk kjerne 

Foretak i denne gruppen karakteriseres av lavt behov for alle typer ressurser med unntak 

av sosial kapital generert fra familie. Disse foretakene representerer to ytterligheter med 

"butikken på hjørnet" på den ene siden og små profesjonelle foretak som legepraksis, 

personlige konsulenter og markedsføringsbyråer på den andre. Når det gjelder 

menneskelige ressurser vil derfor disse foretakene karakteriseres ved henholdsvis lav og 

generell utdanning for den første gruppen og høy mer spesifikk utdanning for den andre. 

Denne gruppen karakteriseres av Kirchhoff som "de som samhandler med kunder", men 

denne interaksjonen er kun knyttet til produkt og service og ikke til videre vekst i 

foretaket. 

Ambisiøse foretak 

Disse foretakene karakteriseres med høy vekst og lav innovasjonsgrad. Her stilles det 

større krav til menneskelige ressurser med høyere utdanningsnivå og mer spesifikk 

erfaring og ekspertise enn generelt i den økonomiske kjernen. Greene & Brown antyder 

at det her dreier seg om foretak innen salg og markedsføring. Dette er en kategori 



organisering, 


55

hvor kontinuerlig markedspenetrering er viktig for å overleve og vokse. Behov for 

sosiale ressurser er høy for denne gruppen, med blant annet behov for individuell sosial 

kapital til å generere muligheter og ressurser. Behovet for fysisk kapital vil avhenge av 

veksten og i hovedsak være hjelpemidler for å vokse. Eksempel her er utvidelser av 

produksjonslokaler. Foretak innen denne gruppen har stort behov for ressurser knyttet 

til organisasjonen. Stadig flere ansatte betyr en større organisasjon. I tillegg vil det 

eksterne nettverket være av betydning for å få tilgang på vekstmuligheter og eksterne 

ressurser. Foretakene i denne gruppen antas å ha et stort behov for kapital. Årsaken til 

dette er blant annet høye utgifter til markedsføring. Etter som foretakene vokser vil de 

være mer attraktive for "venture capitalists", og mindre opptatt med å få tilfredsstilt 

finansielle behov. 

Ressurshemmede foretak 

Disse foretakene preget av høy innovasjonsgrad og lav vekst antas å ha et stort behov 

for menneskelige ressurser, spesielt når entreprenøren regnes som en ressurs. Nivået på 

utdanning, erfaring og ekspertise vil her være i samsvar med type innovasjon. Interessen 

er videre rettet mot produkt og service og mindre mot mer generell drift. Sosial kapital 

er mindre viktig for entreprenører i denne gruppen da fokus i hovedsak rettes mot 

innovasjonen. Denne gruppen vil vanligvis ha et relativt beskjedent behov for fysisk 

kapital da de ikke trenger å følge opp behov knyttet til vekst. Innovasjoner kan derimot 

kreve en del ressurser. Behovet for finansiering og ressurser knyttet til organisasjonen 

vil være høyt, men denne gruppen karakteriseres av at tilgangen lav. Forfatterene 

antyder at dette er forklaringen på at veksten ikke er høyere i denne gruppen. 

Glamorøse foretak 

Figur 5 viser at "glamorøse" foretak med høy innovasjon og vekst har et stort behov for 

de fleste typer ressurser. Behovet for menneskelig kapital er særdeles stor både når det 

gjelder utdanning, erfaring, ekspertise og kombinasjoner av disse ressursene. Innen 

denne gruppen hevder Greene & Brown det er spesielt viktig å vurdere forholdet 

mellom entreprenør og profesjonell leder, som vil gi ulike utslag på hvilke 

menneskelige ressurser som er aktuelle. Når det gjelder sosiale ressurser betyr familien 

mindre. Siden vekten her legges på innovasjon og vekst er målet å introdusere 

innovasjon på markedet, i motsetning til å skape et foretak. Til forskjell fra de 

ressurshemmede foretakene er de glamorøse, på samme måte som de ambisiøse, opptatt 

av å benytte individuelt generert sosial kapital for å få tilgang på muligheter og 

ressurser. Behovet for fysiske ressurser vil videre være høyest blant foretak i denne 

gruppen. Det vil være behov for å støtte både vekst og innovative aktiviteter og samtidig 

tenke på å opprettholde disse aktivitetene over tid. Behov knyttet til organisasjonen er 

høy da vekst blant annet bidrar til behov for et økt antall ansatte til å lede både 

innovasjon og vekstprosessen. Når det gjelder finansiering er behovet stort, men 

foretak i denne kategorien er samtidig et attraktivt mål for ulike finansieringskilder. 

Det er mange likhetstrekk mellom denne modellen og vekstsfasemodellene, nevnt i 

kapittel 2, som fokuserer på betydningen av ulike ressurser i ulike faser. Disse blir som 

nevnt kritisert for å kun fokusere på en bane, nemlig den som fører til vekst (Storey & 

Sykes 1997). Kirchhoffs modell kombinert med Greene & Browns ressursperspektiv 

kan kanskje være et alternativ. Denne fokuserer både på det store flertallet som ikke 

ønsker å vokse, ikke evner å vokse og som vokser. Dette gir rom for å sammenligne 

foretak som ikke vokser med foretak som vokser. Til slutt må det legges til at det ligger 

i den dynamiske typologiens karakter at foretak kan bevege seg i mellom kvadratene. 



organisering, 


56

Med tilstrekkelig tilgang på ressurser vil foretak som har ønske om det mulighet til å 

vokse. 

4.2 Porters konkurransemodel 

- med fokus på eksterne faktorer som påvirker foretakets strategiske valg og 

konkurranseevne 

Som nevnt innledningsvis i denne delen har Porters strategiske tilnærming hatt en 

sentral posisjon innen strategilitteraturen på 1980-tallet. Hovedfokus i Porters 

rammeverk, konkurransemodellen, er rettet mot muligheter og trusler i foretakets 

omgivelser. Reve illustrerer dette i den norske Porterstudien fra 1992: "Bedrifter må 

tilpasse seg sine omgivelser med konkurransedyktige produkter og tjenester - møte 

kundenes behov, konkurrentenes tilbud og myndighetenes krav på en måte som gjør at 

de blir lønnsomme" (Reve 1992:19). Porter (1980, 1985) er også opptatt av å utnytte 

interne ressurser (kjernekompetansen) mest mulig effektivt, men det er forhold i 

omgivelsene som er utslagsgivende for foretakenes strategiske valg og 

konkurranseevne. 

Innen strategifeltet rettes fokus ofte mot hvordan ledelsen i foretak responderer på 

konkurransen i markedesarenaen. Det er to teoretiske motpoler i synet på omgivelsenes 

betydning innen dette fagområdet (de Wit og Meyer 1998). Den ene retningen hevder at 

bransjens egenskaper og utvikling danner grunnlaget for foretakets mulighet til å 

overleve og ekspandere (Hannan & Freeman 1998). Foretaket sammenlignes med en 

”eikenøtt” som faller på bakken, og hvor veksten avhenger av jordsmonnet den 

tilfeldigvis havnet i. Denne retningen kalles ofte et tilpasningsperspektiv fordi 

foretakene tilpasser seg de gitte rammene. Den andre retningen som ofte presenteres 

som ”valgperspektivet” sammenligner foretaket med en artist. Foretakets prestasjoner 

avhenger av dets kreativitet, evner og motivasjon, og de valg de gjør på grunnlag av 

dette. Noen foretak vil alltid oppnå gode resultater, til tross for at omgivelsene er tøffe, 

på grunn av sine unike egenskaper (Baden-Fuller & Stopford 1998). Porter (1990) kan 

plasseres et sted i mellom disse motpolene i det han både fanger opp hvordan foretak 

tilpasser seg omgivelsen, men også hvordan de kontinuerlig jobber med å vedlikeholde 

og oppgradere sine interne fortrinn og konkurranseposisjon. 

I dette kapittelet presenteres studier av Smallbone et. al (1993, 1995) for å illustrere 

noen av Porters ideer med eksempler på små vekstforetaks strategiske aktiviteter. Disse 

studiene viser at det i de fleste foretak er nødvendig med aktive strategier for å oppnå 

vekst over en lengere periode, og at de foretak som har oppnådd høyest vekst også 

foretar flest strategiske tilpasninger. Foretak som er utsatt for sterkest konkurranse gjør 

flest strategiske tilnærminger og vokser mest. Studien viser videre at det kan være store 

forskjeller i ulike næringers vekstrate, men at dette har mindre betydning enn den 

spesifikke markedsposisjonen foretaket opererer i. Porter fremhever også betydningen 

av å være del av en gunstig næring (krevende), men at evnen til å posisjonere seg 

innenfor denne næringen er vel så viktig. 

Konkurranseevne og bærekraftige konkurransefortrinn. 

I følge Porter (1990) prøver foretak gjennom sine konkurransestrategier å definere og 

etablere tilnærminger til omgivelsene (konkurransen) som gjør dem profitable og 

overlevelsesdyktige. Valg av strategier og utfallet av disse avhenger blant annet av 

konkurransearenaen foretakene opererer i og ikke minst deres posisjon innen denne. 



organisering, 


57

For å studere dynamikken i selve konkurransearenaen fokuserer Porter (1980) på fem 

grupper av aktører hvis handling (eller fravær av handling) vil påvirke foretakets 

lønnsomhet og konkurranseevne: konkurrenter, kunder, underleverandører, nykommere 

og leverandører av substitutter. Dette kan illustreres som vist i figur 6. 

Leverandører 

Inntrengere 

Konkurrenter 

Substitutter 

Figur 6 Porters konkurransemodell (Porter 1980) 

Kunder 

Konkurransearenaen defineres ved næringsstruktur, konkurranseforhold og foretakenes 

strategier. Næringsstrukturen refererer til måten de forskjellige aktørene er organisert i 

forhold til hverandre. Strukturen har både en horisontal og en vertikal dimensjon, hvor 

den horisontale viser konkurransen mellom foretak og den vertikale samarbeid mellom 

foretak om et gitt produkt. Porter hevder at konkurranseevne utvikles best i dynamiske 

krevende næringsstrukturer karakterisert ved sterk konkurranse, krevende kunder og 

underleverandører og høy sannsynlighet for potensielle nykommere og substitutter. I 

slike miljø vil foretak føle større press for å oppgradere og vedlikeholde sine fortrinn, 

og forbedrer dermed prestasjonene. Dette indikerer at en dynamisk næringsstruktur med 

blant annet sterk konkurranse og krevende kunder har en positiv innvirkning på vekst. 

Det er viktig å påpeke at dynamiske konkurransearenaer i tillegg til konkurranse ofte 

også er preget av samarbeid mellom foretak noe som kan ha positive ringvirkninger for 

kompetanseutvikling og innovasjon. Samarbeidsaspektet, både økonomisk og sosialt, 

fokuseres stadig sterkere i Porters senere studier (1990, 1998) og har klare likhetstegn 

med de nettverksrelaterte tilnærmingene i kapittel 3. Porter bruker begrepet industrielle 

kluster om slike nettverk. Et industrielt kluster er en klynge foretak innenfor relaterte 

virksomheter, som for eksempel foretak som konkurrerer innen en bestemt næring, 

deres leverandørbedrifter og bedrifter som videreforedler og markedsfører, spesialiserte 

tjenestebedrifter og FoU-miljø (Reve 1992). En dynamisk næringsstruktur preget av 

store utfordringer men med samarbeid mellom enkeltaktører vil i følge Porter være et 

godt grunnlag for vekst. Hvilke strategiske tilnærminger foretaket selv gjør vil 

imidlertid være utslagsgivende. 

Porter er opptatt av hva foretakene selv kan gjøre for å bedre sin konkurranseevne og 

posisjon i markedet. Han hevder at foretak på lengere sikt oppnår en bedre posisjon i 

konkurransearenaen enn sine konkurrenter hvis de evner å skape og opprettholde 

konkurransefortrinn. Porter skiller mellom to typer fortrinn basert på holdbarhet. 

Kostnadsfortrinn regnes å være mindre holdbare og karakteriseres som "lavere 



organisering, 


58

ordens fortrinn" da disse er basert på kilder som er lett å etterligne. Eksempel på dette er 

produksjonsfaktorer som arbeidskraft som er relativt lett å etterligne for konkurrentene 

ved blant annet å relokalisere til lavkostnadregioner. Differensieringsfortrinn 

karakterisert som "høyere ordens fortrinn" baseres på kilder som er vanskelig å 

etterligne og dermed mer holdbare over tid. Prosessteknologi, produktdifferensiering 

basert på unike produkter og tjenester, samt anerkjennelse av varenavn basert på 

kumulativ markedsføring er eksempler på slike fortrinn. Disse krever kilder som mer 

faglært arbeidskraft og investeringer i fysisk utstyr, FoU og markedsføring. 

Avhengig av hvilke konkurransefortrinn og kjernekompetanse foretak har kan de velge 

tre grunnleggende strategier: (1)"Cost leadership", hvor målet er å produsere til lavere 

kostnader enn konkurrentene. Dette innebærer ofte å redusere kostnadene gjennom 

stordriftsfordeler noe som er lite aktuelt for små foretak. (2) Differensiering hvor målet 

er å presentere seg selv som forskjellig fra konkurrentene på en måte som kundene 

verdsetter. Her er det større rom for små foretak særlig i kombinasjon med neste 

strategi. (3) Fokus hvor foretaket fokuserer på et smalt markedssegment kombinert med 

de to andre strategiene. En strategi basert på fokusert differensiering, også kalt en 

nisjestrategi, er en attraktiv posisjon for små foretak. Slike nisjer virker ofte som 

"lommer" i markedsarenaen som store foretak ikke har hatt eller har mulighet til å fylle. 

I tillegg til ulike typer av kilder vil også antallet kilder være viktig for holdbarheten til 

konkurransefortrinnene. Størst betydning for konkurransefortrinnenes holdbarhet har 

imidlertid foretakets evne til kontinuerlig å oppgradere og forbedre fortrinnene. Før 

eller siden vil et fortrinn alltid bli utkonkurrert. Dette gjør det i følge Porter viktig å 

aldri hvile på sine laurbær men kontinuerlig arbeide med å forbedre og effektivisere sine 

fortrinn. Det dynamiske aspektet i Porters modell er dermed hvordan foretak i 

næringsstrukturen tilpasser seg og påvirker hverandre gjennom sine strategiske 

handlinger, hvor målet er å kontinuerlig oppgradere sine konkurransefortrinn for å 

oppnå en best mulig posisjon 

4.3 Små og mellomstore foretaks roller, posisjon og strategiske tilnærminger i 

næringsstrukturen og konkurransearenaen 

Som nevnt innledningsvis er industrielle økonomer opptatt av markedsmakt og 

arbeidsdeling mellom store og små foretak. Dette bidrar til at små og mellomstore 

foretak ofte blir tillagt spesielle oppgaver i samfunnet eller spesifikke segmenter av 

markedet. For å forstå små og mellomstore foretak og deres muligheter til å vokse kan 

det derfor være viktig å forstå hvilke rolle de spiller i samfunnet og i forhold til andre 

foretak. 

En av de første småforetaksforskerne i Skandinavia, Dick Ramström (1975) foreslo en 

typologi for små og mellomstore foretak basert på deres roller i produksjonssystemene 

og samfunnet mer generelt. Han hevdet at det er behov for små og mellomstore foretak 

for: (a) fornyelse og utvikling, (b) å komplettere de store både på input- og outputsiden, 

(c) å skape regional balanse i samfunnet, (d) å skape tilvekstpotensiale for de store 

foretakene (e) å skape politisk balanse i samfunnet og (f) å ta vare på foretaksomheten i 

samfunnet 

Ramström klassifiserte videre små og mellomstore foretak ut fra relasjonen til andre 

foretak: 

1. det uavhengige ideforetaket som er basert på utviklingen av en ny ide 

2. serviceforetaket som arbeider innenfor en viss region med forsyning av service av 



organisering, 


59

teknisk, administrativ eller økonomisk karakter til et relativt stort antall nærliggende 

foretak 

3. kjedeforetaket som inngår i en samarbeidskjede med en overordnet 

samarbeidsorganisasjon 

4. underleverandørforetaket som har underleveranser til noen andre foretak, gjerne 

større foretak 

5. datterselskap som inngår i et større konsern. 

Ramström som var opptatt av å se de små foretakenes rolle i et dynamisk perspektiv 

påpekte at disse rollene endres over tid. 

Taylor & Thrift (1981) forsøkte å se foretakenes roller i sammenheng med innovativ 

evne og vekstmuligheter. De analyserte strukturen i en segmentert økonomi, og skiller 

mellom en storforetakssektor og en SMB-sektor. Foretak innen disse sektorene deles 

videre inn etter den makt og innflytelse de har på økonomien. Foretakene grupperes 

etter i hvilken grad de er involvert i teknologisk utvikling: ledere, mellomformer og 

sinker. 

Foretak som er engasjert i utvikling av nye produkter og markeder betegnes som ledere. 

Små og mellomstore foretak i denne gruppen kan vanligvis kobles til enkeltindividers 

innovasjonsevne. Disse foretakene har et stort vekstpotensiale men hindres ofte av 

manglende ressurser. Finansielle barrierer blir fremhevet som spesielt viktig. Disse 

foretakene er ofte svært sårbare for å bli oppkjøpt av større foretak. Foretak med noe 

innovativ evne omtaler Taylor & Thrift som mellomformer. Disse er ofte eldre og mer 

etablerte enn lederne og opererer i modne markeder. Foretak i denne kategorien deles i 

"lojal opposisjon" og sattelitter (Averitt 1968). Lojale opposisjonsforetak konkurrerer 

ikke med storforetakssektoren fordi det kan være uaktuelt for store foretak å gå inn i 

små spesielle nisjer. Satellitter er nært integrert med storforetakssektoren i form av 

lisensiering, franchising, markedsdeling eller underleveranser. Disse kan overleve fordi 

de kan utvikle stordriftsfordeler innen smale områder som store ikke har mulighet til. 

Denne form for organisering innebærer også større fleksibilitet og lavere kostnader enn 

om de var integrert i store foretak. Sinker deles i to grupper, "de tilfredse" og 

"håndverkere", som ikke har innovativ kapasitet. Dette er to grupper som er fornøyd 

med å være små og hvor motivet til "de tilfredse" er at de ønsker å bevare kontrollen og 

håndverkeren ønsker å utøve sitt håndverk. 

Hvilken rolle og posisjon et foretak har vil kunne sette viktige rammer for foretakets 

strategi og muligheter for å vokse. Om et foretak fungerer som underleverandør for et 

eller noen få større foretak vil for eksempel dette kunne gi en falsk trygghet og gi lite 

incitament til teknologisk oppgradering og innovasjon i følge Porters rammeverk. 

Serviceforetak som arbeider innenfor en viss region og mot et større antall nærliggende 

foretak vil kunne oppleve agglomerasjonsfordeler som vil virke positive for både 

innovasjon og vekst. 

Små og mellomstore foretak og strategisk tilpasning 

Mye av litteraturen innen strategi og ledelse er basert på empiriske studier i store 

foretak. Små foretak med sine særtrekk passer vanligvis dårlig inn i slike teorier, som 

nevnt flere ganger tidligere. Strategisk ledelse og tilpasning til omgivelsene utøves på 

svært personlige måter i små foretak og er sterkt påvirket av entreprenøren, eierens eller 

lederens personlighet, disposisjoner, erfaringer og evner (Jennings & Beaver 1997). 

Jakten på rikdom og profitt er ofte mindre viktig enn ønske om personlig involvering, 



organisering, 


60

ansvar og uavhengighet hos små foretaksledere. Dette medfører at kriteriene for suksess 

ikke nødvendig inkluderer vekst. 

I større organisasjoner er konkurransefortrinn utviklet bevisst gjennom ledelsens 

strategier over lengere tid. Konkurransefortrinn i mindre foretak oppstår derimot ofte 

mer tilfeldig som resultat av spesifikke forhold i foretakets omgivelser. Strategisk 

ledelse i små foretak blir dermed i følge Jennings og Beaver (1997) ofte en 

tilpasningsprosess opptatt med å manipulere en begrenset mengde ressurser for å oppnå 

maksimale fortrinn raskt og kortsiktig: ”In the small firm efforts are concentrated not on 

predicting and controlling the operating environment but on adapting as quickly as 

possible to the changing demands of that environment and devising suitable tactics for 

mitigating the consequence of any threatening changes which occur” (Jennings and 

Beaver s. 64, 1997). 

Strategisk tilpasning til omgivelsene kan defineres som endringer introdusert av foretak 

for å møte eksterne forhold blant annet i markedet. Det er naturlig å anta at de fleste 

foretak vil ha behov for å tilpasse seg for å overleve, og at de foretakene som oppnår 

størst vekstrate er de som har vært mest aktive med tilpasningen (Smallbone, North & 

Leigh 1993). 

Storey (1994) poengterer at det er vanskelig å oppnå et objektivt mål på konkurranse i 

markedsplassen. Det kan derfor i følge ham være mer interessant å spørre foretak om 

deres subjektive oppfatning av omgivelsene. En del forskere støtter synet om at 

omgivelsene slik de blir oppfattet av entreprenøren eller ledelsen har en viktig eller 

eventuelt større betydning for foretakets prestasjoner enn de faktiske omgivelsene 

(Davidsson 1989). Penrose (1959/ 1995) betegner som nevnt omgivelsene som: ”… a 

mirror of possibilities and barriers in the entrepreneurs head”. Dette innebærer at 

foretak med objektivt sett samme omgivelser vil kunne oppfatte og kategorisere en lik 

situasjon som henholdsvis en trussel eller mulighet og dermed velge forskjellige 

strategier og oppnå forskjellige resultater (Dutton & Jackson 1987). 

Til slutt må det nevnes at mange av avtalene og forbindelsene innen små og 

mellomstore foretak er uformelle og basert på personlige forbindelser noe som fører til 

at mange av strategiene er vanskelig å få øye på. For forskere kan det derfor være 

enklere å ta utgangspunkt i foretakets aktiviteter når de skal studere hvordan små 

foretak forholder seg til og tilpasser seg omgivelsene. Smallbone og kolleger, hvis 

studie nå vil bli presentert, har valgt en slik innfallsvinkel. En slik tilnærming kan også 

finne støtte hos Aldrich (1999) og evolusjonær teori som legger hovedvekten på 

konsekvenser framfor intensjoner. Motivasjon og intensjoner kan si noe om hvorfor 

noen ønsker å vokse og valg av ulike strategier, men den sier ikke noe om det faktiske 

resultatet. For å forstå resultatet må man videre forstå prosessen bak, som ulike faktorer 

(seleksjonsmekanismer) som har påvirker foretaket og ledelsens respons til dette. En 

evolusjonær tilnærming inkluderer også tilfeldigheter som en forklaring. 

Eksempel på empiriske studier av små foretaks strategiske tilpasning til 

konkurranse i markedsarenaen ved Smallbone, North & Leigh (1993, 1995). 

Smallbone, North & Leigh (1993, 1995) har studert ulike tilpasninger småforetak gjør 

for å møte konkurransen i markedsarenaen. De sammenligner handlingene til ledere i 

foretak med høy vekst med tilsvarende i foretak med lavere vekst og videre de 

strategiske handlingene til foretak i urbane og rurale regioner. 

Lederne har blant annet blitt stilt spørsmål om hvordan de akter å gjøre sine produkter 



organisering, 


61

mer konkurransedyktige enn andre foretak. Vanlige svar var å redusere kostnadene, ny 

produktutvikling, utvikling eller tilpasning av eksisterende produkter og vekst i salg og 

markedsføringsinnsats. Ikke uventet viser studien at jo mer utsatt et foretak er for 

konkurranse desto mer innsats må det gjøre for å styrke konkurranseevnen til sitt 

produkt. Resultatet viste også at Londonforetak med høy vekst er de mest aktive og at 

konkurransen i følge lederne var mest intens der. Dette styrker Porters teori om at sterk 

konkurranse har en positiv effekt på foretakets resultater. 

Studiene viser at selv om egenskaper knyttet til næring og marked er en viktig faktor 

når det gjelder muligheter for vekst er det få foretak som blir totalt styrt av 

markedstrender. Foretak oppnår vekst i bransjer som tilbyr helt forskjellige muligheter 

for vekst, selv i bransjer hvor problemene dominerer over mulighetene opplever noen å 

vokse. I de fleste foretak var det nødvendig med aktive strategier for å oppnå vekst over 

en lengere periode, og studiet viste at foretak med høyest vekst også hadde gjort flest 

strategiske tilpasninger. Dette er også med å understreker Porters argument om at 

foretakets strategiske handlinger har stor betydning. 

Den største forskjellen mellom foretak med høy vekst og andre er deres tilnærming til 

produkt og markedsutvikling. Vekstforetak er mer aktive i forhold til å utvikle nye 

produkter og tjenester for sine kunder, skape nye markeder, utvide kundebasen og å ta 

skritt i retning av mer konkurransedyktige produkter. Få foretak kan overleve over en 

tiårs periode uten å gi produkt og markedsutvikling en viss oppmerksomhet, men for å 

oppnå sterk vekst viser undersøkelsen at foretakene må være spesielt aktive på dette 

området. Vekstforetak viste tydelige tegn på å utvikle seg fra en etablert kjerneaktivitet 

mot en mer kompleks virksomhet som krever ”higher value added products”, et bredere 

utvalg relaterte aktiviteter og tjenester, og mer aktivitet for å tjene kunden. 

”In general, the basic strategy used by high growth firms was to build on an established 

product base and market position by identifying new markets for existing (or slightly 

modified) products, or by developing new products or services for existing customers” 

(Smallbone, North & Leigh 1995 s.50). 

I de foretakene som hadde diversifisert utvalget av produkter, var dette alltid nært 

relatert til de eksisterende aktivitetene. Målet var ofte å tilføre det eksisterende 

produktet fordeler som for eksempel mer service ovenfor kundene. For foretak med høy 

vekst var altså en konkurransestrategi basert på produkt differensiering og 

markedsfokus typisk, med kostnadskontroll som en nødvendig men ikke tilstrekkelig 

faktor for vekst. Dette stemmer over ens med Porters høyere og lavere ordens fortrinn 

(Porter 1990). Hvor høyere ordens fortrinn gir mest holdbar konkurranseevne over tid. 

Resultatene viste overraskende lave tall for produktinnovasjoner, også hos foretak med 

sterk vekst, men dette hevder Smallbone m.fl. (1995) må forståes i sammenheng med 

store bransjevise forskjeller. Mens alle vekstforetakene hadde hatt produktinnovasjoner 

inne bransjer som elektronikk og instrumenter hvor dette er en forutsetning for vekst, 

var produktutvikling heller et unntak i mer håndtverksbaserte bransjer. Dette viser at 

forskjeller i innovasjon er mindre mellom vekstforetak og andre, enn mellom 

vekstforetak i forskjellige bransjer. 

Det ble også funnet få endringer i produksjonsprosessen i løpet av perioden, men 

vekstforetak var allikevel mer aktiv enn andre. Londonforetak viser mindre endringer i 

produksjonsprosessen, noe som kan forklares med at de viste større tendens til å 

eksternalisere produksjonen ved for eksempel “out-sourcing”, det vil si at deler av 

driften blir satt bort til underleverandører. At dette skjer i London hevder forfatterne kan 



organisering, 


62

ha sammenheng med begrenset plass for ekspansjon. 

Smallbone m.fl. (1995) påpeker at tilpasningen i produksjonen i hovedsak er styrt av 

kundene og ikke av kapital og teknologi. Dette stemmer overens med O`Farell & 

Hitchens (1988) påstand om at en nødvendig faktor for å oppnå vekst er å tilfredsstille 

kundenes behov for design og forholdet mellom pris og kvalitet. 

”The key argument in this paper is that a major reason (and possibly the most 

important one) why most firms close or fail to expand is that they are manufacturing 

products that the market does not want; that is, they frequently do not optimise the 

price/ quality relationship for the segments of the market towards which their product 

are targeted” (O`Farell &Hitchens 1988, s.1380). 

De hevder at foretak som evner å identifisere nøkkelkriterier for å konkurrere i et visst 

segment som for eksempel design, service eller pris og videre kan bygge 

konkurransefortrinn på disse kriteriene vil ha muligheter til å vokse. Mye tyder 

imidlertid på at små foretak selv om de greier å identifisere disse nøkkelkriteriene har 

problemer med å komme i konkurranseposisjon på grunn av barrierer som for eksempel 

mangel på kapital og kvalifisert arbeidskraft, likviditetsproblemer og foreldet 

maskinpark. Å overkomme disse hindringene er i mange tilfeller nødvendig, men ikke 

tilstrekkelig for å oppnå vekst. Behovet for å oppnå riktig design og forhold mellom pris 

og kvalitet for spesifikke markedssegmenter er en nødvendig faktor for vekst i alle 

foretak (O`Farell &Hitchens 1988). 

Viktige poeng å trekke ut fra Smallbone og kollegers studier (1993, 1995) er at 

vekstforetak i større grad enn andre differensierer sine produkter og etablerer 

nisjeposisjoner i markedet. Dette bidrar til at vekstforetak konkurrerer mer på produkt, 

design og kvalitet og i mindre grad på pris. Det kan være stor forskjeller i ulike 

næringers eller bransjers vekstrate, men dette viser seg å være av mindre betydning for 

foretakets prestasjoner enn den spesifikke markedsposisjonen foretaket opererer i. To 

små foretak innen samme bransje kan derfor påvirkes forskjellig av de ulike gruppene i 

markedsarenaen på grunn av forskjellige nisjeposisjoner. 

En annen karakteristikk hvor det var helt klare forskjeller mellom vekstforetak og andre 

var deres evne til å øke bredden på kundegrunnlaget over perioden. Vekstforetak viste 

en tendens til å være mindre avhengig av deres tre største kunder enn andre. Studien til 

Cambridge Small Research Centre (1992) viste at et av tre foretak i deres utvalg var 

avhengig av en kunde for 25% eller mer av salget, men at trenden var at 

konsentrasjonen virker å avta med økt størrelse. 

De små og mellomstore foretakenes spesialisering innenfor nisjer gir vanligvis behov 

for større markeder. Små foretak har tradisjonelt vært knyttet til det lokale markedet 

selv om det her er store bransjeforskjeller. Deler av servicenæringen er for eksempel 

nært knyttet til lokalmarkedet og forbrukeren, små produksjonsbedrifter er ofte knyttet 

til et lokal industrielt miljø, mens konsulentvirksomheter knyttet til blant annet design 

og markedsføring har lav tilknytning til det lokale markedet. Jo mer spesialisert et 

foretak er, jo mindre sannsynlig er det at lokalmarkedet kan etterspørre stort nok 

kvantum. Å utvikle nye markeder trengte ikke å involvere geografisk markedsutviding. 

Graden av dette varierer mellom lokalisering, bransjer, grad av nisjefokus og grad av 

lokale markedsmuligheter. Vekstforetak i rurale områder viste størst tendens til 

geografisk markedsutviding, noe som reflekterer begrensede lokale markedsmuligheter. 

Foretak med høy vekst var også mer involvert i eksport enn andre i følge Smallbone og 

kolleger (1993, 1995). Dette får også støtte av Storey's(1994) litteraturgjennomgang i 



organisering, 


63

kapittel 1 hvor to av fire studier viser at foretak som satser på eksport også har større 

sannsynlighet for å vokse. 

4.4 Foretakets omgivelser og strategiske tilpasninger 

Tradisjonell regional utviklingsteori fremhever betydningen av fordelaktige omgivelser 

for foretaks prestasjoner. Her har det vært vanlig å skille mellom sentrum og periferi, 

hvor regioner karakterisert som sentrum tildeles fordeler knyttet til agglomerasjon 

(omtalt i kapittel 3). Walker (1985) hevder at essensen i agglomerasjonsøkonomier er 

den romlige nærheten som tillater bedre adgang til nødvendige innsatsfaktorer og 

ferdige produkt til produksjonen og på denne måten øke avkastningen, redusere 

kostnadene og øke produktiviteten. I kapittel 3 ble industrielle distrikt, med Nord Italia 

som eksempel omtalt, også her ble romlig agglomerasjon og lokale forhold fremhevet 

som en viktig faktor for økonomisk utvikling. 

Porters rammeverk omtalt i kapittel 4 fokuserer også på betydningen av omgivelsene 

(kluster). Han påpeker imidlertid at en fordelaktige ressurssituasjon ikke nødvendigvis 

skaper en fordelaktig kontekst for konkurransefortrinn og vekst i. Som nevnt fremhever 

han betydningen av press fra blant annet krevende kunder og sterk konkurranse. 

Ut ifra fra disse teoretiske tilnærmingene ville det være rimelig å anta at hovedvekten av 

vekstforetak burde være lokalisert i noen spesifikke områder. Flere britiske studier 

fokuserer på barrierer for vekst i perifere områder, og at tilgangen til og kvaliteten på 

ulike ressurser variere mellom sentrale og mer perifere områder (Birley & Westhead 

1990, O`Farell and Hitchens 1988 og 1989, Smallbone, North & Leigh 1993). Det blir 

argumentert for at lavere økonomisk vekstrate og lavere inntektsnivå i perifere områder 

påvirker det regionale markedet og dermed setter rammer for små foretaks 

konkurranseevne og mulighet til å vokse (O'Farell og Hitchen 1989). Som følge av 

mindre konkurranse i regionale markeder fra lokale produsenter og fra sentrale 

områdene er foretak i perifere områder også mindre konkurransedyktig når det gjelder 

design, kvalitet og pris. Foretak i mer perifere områder har også ofte større problemer 

med å finansiere nye prosjekter og ekspansjon. Dette blir forklart med større avstand til 

utlånsinstitusjonene, og deres oppfatning av at det er vanskeligere å oppnå lønnsomhet i 

distriktene. Andre hevder at den største barrieren for vekst ikke ligger i tilgangen på 

kontanter men på kvalifisert arbeidskraft og da især dyktige ledere (Gibb & Dyson 

1984). Tilgangen på kvalifisert arbeidskraft er vanligvis dårligere i distriktene noe som 

kan forklares ut i fra smalerer arbeidsmarked, men også høyere vekst i sysselsetting (i 

Storbritannia) (Keeble 1993). Etterhvert som foretakene vokser har de behov for intern 

omorganisering noe som krever ekstra kompetanse. Hvis foretaket da ikke greier å 

skaffe tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft vil dette hemme muligheten for vekst 

sterkt. Det hevdes videre at perifere økonomier som tradisjonelt har vært dominert av 

større foretak stiller særlig svakt når det gjelder å forsyne små foretak med ideell 

arbeidskraft. Arbeidskraften er ofte for spesialisert og mangler fleksibiliteten som 

kreves av små foretak. 

En av hovedkonklusjonene fra Cambridge Small Business Research Centre (1992) 

berører blant annet betydningen av barrierer for små og mellomstore foretaks 

prestasjoner i urbane og rurale områder (Storey 1994). Rurale foretak rapporterte i 

mindre grad enn urbane foretak at de opplevde økt konkurranse og vanskelig tilgang til 

utenlandske markeder som barrierer for vekst. Urbane foretak rapporterte i mindre grad 

om finansielle barrierer. Underskudd på arbeidskraft og især faglært arbeidskraft blir 



organisering, 


64

hyppigere uttrykt fra de rurale foretakene. Rurale foretak melder også om mindre bruk 

av ekstern bedriftsrådgivning og ekspertise, noe som må sees i forhold til avstanden til 

slike tjenester. 

Argumentene ovenfor viser at foretak i perifere områder ofte møter større barrierer mot 

vekst når det gjelder tilgang på viktige innsatsfaktorer og markeder og samtidig mindre 

konkurransepress sammenlignet med konkurrenter i mer sentrale områder. I følge 

tradisjonell regional teori som fremhever gunstig faktortilgang og Porter som legger 

vekten på sterk konkurranse burde dette bety en vesentlig overvekt av vekstforetak i 

sentrale områder. 

Studier som ser på vekstraten i sentrale og perifere områder viser imidlertid at foretak i 

rurale områder ofte opplever høyere vekstrate enn foretak i urbane strøk. Her er det 

imidlertid ofte ulike definisjoner av hva som inkluderer urban og rural. Keeble (1993) 

peker på forskjeller mellom de mest fjerntliggende rurale områdene som opplever lavere 

vekstrate enn urbane foretak og de mer sentrale rurale foretakene som opplever høyere 

vekstratene enn urbane foretak. Han ser dette i sammenheng med det urbane – rurale 

skiftet innen høyteknologi bransjene som skjedde på 1980-tallet i Storbritannia. Høye 

eiendomspriser i storbyområdet og begrensede muligheter til ekspansjon, samt at mer 

vekt ble lagt på livskvalitet og bomiljø førte foretak, særlig innen bransjer som vokser, 

ut i noe mer perifere områder men fortsatt så nær at de kunne utnytte fordelene fra de 

større byområdene. Senere empirisk forskning om urbane og rurale foretaks prestasjoner 

har også fokusert på ulempene små urbane industrielle foretak har i forbindelse med 

høyere kostnader sammenlignet med foretak lokalisert andre steder, det vil si negative 

agglomerasjonseffekter. Ulike kostnader i forbindelse med eiendom og premisser i 

forbindelse med dette som høyere leieutgifter, mindre plass og dårligere adgang samt 

høyere lønnsutgifter fungerer som barrierer for vekst (Curran & Storey 1993). 

Vaessen og Keeble (1995) finner i en studie av vekstforetak i "ugunstige" omgivelser 

(Wales versus Sør England) en større andel vekstforetak i perifere regioner enn i 

sentrale. Forfatterene stiller seg kritisk til det de kaller sterk romlig determinisme når 

det gjelder tradisjonell regional teori. De hevder at den prosentvis store andelen 

vekstforetak i perifere områder ikke kan forståes uten å tillegge entreprenøren og dens 

foretak en mer aktiv og selvstendig rolle i forhold til omgivelsene. Forfatterene taler her 

med andre ord for en tilnærming som evner å kombinere strategi- og 

organisasjonstilnærminger med mer kontekstuelle økologiske tilnærminger. Dette er i 

tråd med både O'Farrell og Hitchens (1989) og Gibb og Davies' (1991) fokus på 

betydningen av interne og eksterne faktorer i studier av vekst. 

Vaessen og Keeble har sett på ulike strategiske tilnærminger foretak i perifere og 

sentrale regioner har valgt for å overkomme regionale barrierer. De finner blant annet at 

foretak i perifere regioner i større grad velger nisjestrategier og dermed reduserer 

konkurransen. Dette taler i mot Porters antagelse om at sterkere konkurranse vil gi 

sterkere incitament til å innovere og vokse. 

I følge agglomerasjonsteorier vil samlokalisering virke positivt på entreprenøriell 

atmosfære og innovasjon. Studien til Vaessen og Keeble fant små forskjeller i 

innovasjonsgraden mellom sentrale og perifere foretak, og mente at dette til dels kunne 

taes til støtte for denne teorien. Dette kan på samme tid også brukes for å argumentere at 

foretak i perifere områder tvinges til å være innovative for å overkomme regionale 

barrierer. Resultater fra studien viser også små forskjeller i kompetansenivå mellom 

regionene til tross for at barrierene for å oppnå tilstrekkelig og kvalifisert arbeidskraft 



organisering, 


65

oppleves større i perifere områder. Forfatterene finner at dette skyldes at foretak i disse 

områdene i større grad løser problemene ved intern opplæring. 

Smallbone, North og Kalantardis (1999) støtter artikkelen til Vaessen og Keeble og 

innleder sin artikkel om hvordan foretak i perifere områder tilpasser seg sine omgivelser 

med følgende: 

"The development of any business over a period of time is the result of an interaction 

between internal and external factors. Since smaller firms have more limited ability to 

shape their external environment than larger firms, their survival and growth depends 

especially on their ability to identify and respond to the threats and opportunities 

presented by their external environment; in other words, to adapt or adjust to external 

environmental conditions, which can be identified at different geographical scales" 

(s.109). 

Omgivelsene påvirker med andre ord foretaket og dets valg av strategier men det er 

foretakets evne til å forstå og svare på muligheter og trusler i omgivelsene som er 

avgjørende for muligheten til å vokse. 

Dette kan føres tilbake til innledningen av dette kapittelet som viser til Barneys forsøk 

på å koble den ressursbaserte tilnærmingen og dens fokus på interne forhold sammen 

med Porters konkurransemodell som i hovedsak fokuserer på eksterne forhold. 

Eksempel på en studie med fokus på små og mellomstore foretaks vekst og 

strategier i en svensk kontekst 

Wiklund har i doktoravhandlingen ”Small firm growth and performance” (1998) studert 

vekstforetak i en svensk kontekst. Denne er i stor grad bygget opp rundt et teoretiske 

rammeverk basert på de samme teoretiske perspektivene som er presentert i denne 

teorigjennomgangen. Hans problemstilling er: 

• Er det mulig å identifisere nøkkelfaktorer som påvirker eller hindrer vekst og 

prestasjoner? 

• Hvis så, hvilke faktorer er dette? 

• I hvilket mønster påvirker disse faktorene vekst og prestasjoner, med andre ord, 

hvordan skal småforetaks vekst og prestasjoner bli modellert? 

• Hva er relasjonen mellom entreprenørskap på den ene siden og småforetaks vekst og 

prestasjoner på den andre? 

Han grupperer de teoretiske tilnærmingene i fire grupper: 

• Det ressursbaserte perspektivet 

• Livssyklusperspektivet 

• Strategisk tilpasningsperspektiv 

• Motivasjonsperspektivet 

Wiklund velger å integrere det ressursbaserte, motivasjonsbaserte og strategisk 

tilnærmede perspektivet i en modell og holde livssyklusteorien utenfor. Mens den 

sistnevnte fokuserer på hva vekst bringer med seg til organisasjonen, forsøker de tre 

andre teoretiske retningene å forklare hvorfor foretak vokser og oppnår gode resultater, 

og legger fokus på hva som gir vekst og yteevne til organisasjonen. Dette gjør det 

vanskelig å integrere livssyklusperspektivet med de andre teoriene i en modell som har 

vekst og yteevne som avhengig variabel. 



organisering, 


66

Motivasjon 

Ressurser Kompetanse Strategi 

Omgivelser 

Figur 7 Wiklunds teoretiske modell for vekst i små og mellomstore 

foretak. Kilde: Wiklund 1998 

Prestasjoner 

og vekst 

Det teoretiske grunnlaget for modellen er basert på en omfattende gjennomgang av 

litteratur om små foretaks vekst og prestasjoner. Disse er blitt plassert innenfor de 

teoretiske konstruksjonene: omgivelser, ressurser, motivasjon og strategi som vist i 

figur 7. Dette gir en modell som speiler den empiriske forskningen som er gjort på dette 

området, men den bidrar også til å sette en del forskning i et tydeligere teoretisk 

perspektiv. Styrken med Wiklunds modell er at han baserer seg på og klarer å forene 

eksisterende teorier innenfor psykologi og ”management” forskning. 

Motivasjonsperspektivet omfatter enkeltindividet, mens de to andre omfatter 

organisasjoner. Wiklund ser problemet med ulike analysenivå. Strategi er bindeleddet 

mellom kompetanse og prestasjoner i det ressursbaserte perspektivet. Strategi er også 

bindeleddet mellom omgivelsene og prestasjoner i det strategiske 

tilpasningsperspektivet. I følge disse to perspektivene er vekst og prestasjoner knyttet 

sammen med organisasjonens handling via dens strategi, framfor handling tatt av 

enkeltindivid. Motivasjon har derimot å gjøre med hvorfor enkeltindivid handler som de 

gjør. Senere forskning har pekt på sammenhengen mellom entreprenørens og lederens 

motivasjon og foretakets strategier. Boone m.fl.(1996) hevder at det viktigste 

bindeleddet mellom psykologiske egenskaper og prestasjoner er strategisk valg. Det er 

gjennom strategiske valg at motivasjon påvirker vekst og prestasjoner. Wiklund kan 

dermed koble motivasjonsperspektivet til de to andre tilnærmingene via strategi. 

Wiklund konkluderer med at det er mulig å identifisere nøkkelfaktorer for vekst, og at 

det ikke er en tilfeldighet om foretak vokser eller ikke. Noen hovedpoeng om ulike 

faktorer som påvirker eller hindrer vekst: 

• Vekstforetak har en strategisk orientering som kan karakteriseres som 

entreprenøriell. 

• Hvordan foretakene selv oppfatter omgivelsene er av stor betydning og økt 

konkurranse får foretak til å vokse raskere. 

• Å finne markedsnisjer virker å være viktigere enn å ta markedsandeler fra 



organisering, 


67

konkurrentene. 

• Ledere i vekstforetak liker å jobbe med strategiske oppgaver. 

• Unge foretak vokser raskere enn eldre foretak. 

• Status som datterselskap har ingen betydning for vekst. 

• Porteføljeentreprenørskap fremmer vekst. 

• Ressurser virker å ha relativ liten betydning for vekst, både de som er knyttet til 

entreprenøren, foretaket og ressurser via nettverk. 

Når det gjelder omgivelsene avgrenser Wiklund disse til å inkludere egenskaper ved 

næring og hvordan foretak oppfatter og tilpasser seg konkurransen i markedet. På denne 

måten får han ikke fram betydningen av samarbeid og et lokalt industrielt miljø med 

såkalte "localised capabilities" som institusjonell støtte, infrastruktur, naturressurser og 

kunnskap og ferdigheter (Maskell et al. 1998). Her blir særlig den siste gruppene med 

lokal kunnskap og ferdigheter fremhevet som viktig for mulighetene til bærekraftige 

konkurransefortrinn. Sosiale nettverk er blant annet en viktig kilde til 

kunnskapsoverføring og innovasjon i følge den interaktive innovasjonsmodellen nevnt i 

kapittel 3.. Wiklund kobler nettverk til ressurser, men finner liten sammenheng mellom 

disse og vekst. Han finner som nevnt ovenfor heller ikke at ressurser knyttet til 

entreprenøren og foretaket har særlig betydning for vekst i små og mellomstore foretak. 

Wiklund stiller spørsmålstegn ved dette resultatet, og funderer på om han med 

hovedvekten rettet mot enkeltressurser kan ha definert ressurser for snevert og at fokus i 

større grad burde være rettet mer mot kunnskap og kompetanse. 

Ressursenes manglende betydning står her i sterk kontrast til blant annet 

vekstfasemodellenes vektlegging på nettopp disse i kapittel 3. Disse modellene kan på 

samme måte som regional teori som kritiseres for å vektlegge eksterne forhold for mye 

og glemme at entreprenøren er et selvstendig tenkende individ med ulike strategiske 

tilnærminger og løsninger på problemer kritiseres for å legge for mye vekt på interne 

ressurser. En alternativ tolkning her kan derfor være at foretak ikke hemmes av en 

vanskelig intern ressurssituasjon men gjør strategiske valg for å tilpasse seg og løse 

slike problemer som kan virke positivt på foretaket, på samme måte som sterk vekst 

virker positivt i følge Wiklunds studie. Det stemmer også overens med Wiklunds 

resultater ovenfor som viser at vekstforetak har en strategisk tilnærming som kan 

karakteriseres som entreprenøriell og at ledere i vekstforetak liker å jobbe med 

strategiske oppgaver. 


I dette kapittelet har blant annet den ressursbaserte tilnærmingen og Porters rammeverk 

blitt presentert. Dette er to sentrale retninger innen strategi som begge er opptatt av 

bærekraftig konkurranseevne og hvorfor noen foretak presterer bedre enn andre over 

lengere tid. Dette er en problemstilling som kan overføres til et spørsmål om hvorfor 

noen foretak vokser mer enn andre. Fokus hos disse to tilnærmingene rettes imidlertid i 

to forskjellige retninger for å forklare dette. Den ressursbaserte tilnærmingen fokuserer 

på unike ressurser og kompetanse som forklaring, mens Porter fokuserer på betydningen 

av differensierte produkter og tilpasning til eksterne forhold. 

Den ressursbaserte tilnærmingen (Wernerfelt 1984, Barney 1986, 1991), inspirert av 

Penrose, tar utgangspunkt i foretakets unike ressurser og evnen til å kombinere disse for 

å forklare forskjeller i prestasjoner mellom foretak. Hovedmålet er å velge strategier 



organisering, 


68

knyttet til ressurser og kompetanse som gir en mest mulig effektiv bruk av foretakets 

nøkkelressurser samt bærekraftige konkurransefortrinn, og dermed mulighet til å 

maksimere profitten over tid. Holdbarheten på konkurransefortrinnene avhenger av 

egenskaper knyttet til ressurser og kompetanse som holdbarhet, kompleksitet, grad av 

mobilitet og reproduksjonsmuligheter. Det er viktig å understreke entreprenørens eller 

lederens aktive rolle her. De som har tilgang på unike ressurser eller evner til å 

kombinere ressurser på en unik og effektiv måte vil prestere bedre enn sine 

konkurrenter. 

Porter retter fokus mot foretakets omgivelser for å forklare dynamikken i foretaket. I 

følge ham prøver foretak gjennom sine strategier å tilpasse sine kjerneaktiviteter til 

omgivelsene på en måte som gjør dem konkurransedyktige. Nisjestrategier blir her 

fremhevet som viktige for små og mellomstore foretak. Porter fremhever betydningen 

av krevende omgivelser preget av bevisste kunder og sterk konkurranse, som er med å 

legge press på foretak til å kontinuerlig oppgradere og vedlikeholde sine fortrinn og 

dermed bedre sine prestasjoner. Det dynamiske aspektet ved Porters rammeverk kan 

med andre ord knyttes til hvordan foretak i næringsstrukturen tilpasser seg og påvirker 

hverandre gjennom sine strategiske handlinger. Smallbone og kollegers studier (1993, 

1995) er med å illustrere hvordan foretak med høyest vekst også har gjort flest 

strategiske tilnærminger. 

Det er viktig å være bevisst på at mye av litteraturen innen strategi og ledelse er basert 

på empiriske studier i store foretak og forutsetninger om rasjonelle aktører og 

profittmaksimering. Når det gjelder små foretak og deres ledere er ofte jakten på rikdom 

og profitt mindre viktig enn ønsket om for eksempel personlig involvering og 

uavhengighet. Dette medfører at kriteriene for suksess nødvendigvis ikke inkluderer 

vekst. Greene og Browns (1997) artikkel viser hvordan foretakets ressurser og 

kombinasjonen av disse er med å forme foretakets (unike) identitet. Forfatterene evner 

her å gruppere foretak i ulike kategorier som både inkluderer foretak som vokser, ikke 

ønsker å vokse, eller eventuelt ikke evner å vokse. Som nevnt kan dette være et mulig 

alternativ til vekstfasemodellen som kun fokuserer på de som vokser og dermed gjør det 

vanskelig å sammenligne med de som av ulike grunner ikke vokser. 

Videre omhandles samspillet mellom lokale omgivelser og små og mellomstore foretak. 

Her kritiseres tradisjonelle regionale teorier som ignorerer entreprenørens aktive og 

selvstendig rolle i forhold til omgivelsene. Samspillet mellom ytre og indre forhold 

understrekes som helt avgjørende for å forstå vekstprosessen i små og mellomstore 

foretak (Smallbone et al. 1999). "Vanskelige eksterne eller interne forhold" trenger ikke 

nødvendigvis å ha en negativ effekt på foretakets vekst. Her er entreprenørens evne og 

vilje til å tilpasse seg disse problemene av stor betydning. Smallbone et al. (1993) viser 

for eksempel at foretak som oppnår størst vekst har vært mest aktive med strategiske 

tilpasninger, og at vekstforetak som har vært utsatt for sterk konkurranse er mer aktive 

enn andre foretak. I større foretak er ofte konkurransefortrinnene et resultat av 

langsiktig planlegging, mens i mindre foretak oppstår disse ofte tilfeldig som et resultat 

av spesifikke forhold i omgivelsene som ledelsen må tilpasse seg der og da (Jennings 

and Beaver 1997). Strategisk tilpasning kan defineres som endringer introdusert av 

ledelsen for å møte utfordringer internt i foretaket eller i omgivelsene. Når det gjelder å 

analysere strategier i små og mellomstore foretak vil den beste måten å gjøre dette på 

være å se på foretakets aktiviteter framfor intensjoner. 

Wiklund kombinerer indre og ytre faktorer i sin teoretiske modell. Han finner en positiv 



organisering, 


69

sammenheng mellom hvordan foretak oppfatter konkurranse og vekst, men ingen klar 

sammenheng mellom ressurser og vekst. En forklaring på den svake sammenhengen 

mellom ressurser og vekst kan være at Wiklund har lagt for stor vekt på enkle ressurser 

og for liten vekt på kombinasjoner av ressurser, med andre ord kunnskap og 

kompetanse. 



organisering, 


70

5. En helhetlig forståelse av vekst i små og mellomstore 

foretak? 

Som nevnt innledningsvis er drivkraften bak denne teoristudien ønsket om å utvikle mer 

kunnskap om vekstprosessen i små og mellomstore foretak. Målet har vært å 

systematisere og sette i sammenheng ulike faktorer som har innflytelse på 

vekstprosessen. Tidligere forskning har vist at vekst er et komplekst fenomen og at det 

er viktig å inkludere både eksterne og interne faktorer, samt gi rom for en aktiv leder 

med evne til å ta selvstendige beslutninger. Så langt har ulike teoretiske tilnærminger til 

vekst blitt presentert. I dette kapittlet er det ønskelig å se de ulike tilnærmingene mer i 

sammenheng og drøfte styrker og svakheter i forhold til en helhetlig forståelse av vekst 

i små og mellomstore foretak. 

Denne teorigjennomgangen har vist at det har vært vanskelig å få til en helhetlig teori 

om vekst som evner å koble sammen alle relevante faktorer i en modell og samtidig 

indikere hvordan disse gjensidig påvirker hverandre. Edith Penrose's "The Theory of the 

Growth of the Firm" (1959) regnes som en klassiker på feltet foretaksvekst. Penrose så 

foretaket som en kompleks og strukturert kombinasjon av ressurser og kompetanse. Hun 

la hovedvekten på organisasjonens og ledelsens kompetanse og kunnskap, og så 

foretakets vekst som en kumulativ, tidvis hemmet, utviklingsprosess. Fokus rettes her 

mot store foretak og deres interne muligheter og styrke. Penrose selv poengterte 

imidlertid at det er store kvalitative forskjeller mellom små og store foretak, noe som 

gjør det vanskelig å analysere disse innenfor samme rammeverk. Forutsetningen om 

rasjonelle aktører som jakter på profitt er for eksempel ikke alltid like aktuell for små 

foretak. Disse legger ofte mer vekt på selvstendighet og kontroll, noe som bidrar til at 

suksess for disse ikke alltid kan likestilles med vekst. Et annet viktig poeng som har 

blitt fremhevet flere ganger er at små foretak er mer følsom overfor sine omgivelser. 

Penrose presenterer foretakets omgivelser i hovedsak som en kilde til nye markeder og 

ressurser og legger mindre vekt på barrierene. Dette kan forklares ut i fra fokus på store 

foretak og deres interne styrke. For små foretak med begrensede interne ressurser er 

imidlertid omgivelsene av større betydning, både som kilde til og barriere mot vekst. 

For at Penroses rammeverk skal ha relevans for små foretak må ytre forhold i større 

grad trekkes inn, samt et mer reflektert syn på aktørenes motiver. 

Penrose vektla motivasjon og bevisste menneskelige avgjørelser, og samtidig evnen til å 

kombinere ressursene på en mest mulig effektiv måte, deriblant innovasjon. Det er her 

likhetstrekk med Schumpeters innovative entreprenør som kombinerer ressurser på nye 

måter. Penrose mente imidlertid at Schumpeters entreprenør var for fargerik og 

dramatisk til å bruke i en teori om vekst i foretak. Han passer bedre til å forklare 

makroøkonomisk vekst. Hun får støtte i dette fra flere studier presentert i kapittel 2 som 

viser at den entreprenørielle ledertypen ikke er den eneste ledertypen som kan kobles til 

foretaksvekst (Hornaday 1990, Chell & Haworth 1992, Moran 1998). Evner til å 

organisere og administrere den voksende organisasjonen er også viktig for foretakets 

mulighet til å vokse. 

Nettopp evnen til å organisere og lede foretaket etterhvert som det vokser er 

problemstillingen som ligger til grunn for vekstfasemodellene presentert i kapittel 3. 

Disse er et alternativ til teori som fokuserer på store foretak, og har vært en populær 

tilnærming for forskere på små og mellomstore foretak. Vekstfasemodellene blir 



organisering, 


71

imidlertid kritisert for å kun være opptatt av vekstbanen, med andre ord den som fører 

fra små til store foretak, og vurderes derfor som lite egnet til å sammenligne for 

eksempel foretak som vokser med foretak som ikke vokser. Disse modellene kritiseres 

også for å være deterministiske og tillegge foretak små muligheter til å styre utviklingen 

selv. Det argumenteres videre for at vekten på den individuelle entreprenøren er 

misvisende. Entreprenørskap og ledelse er en sosial prosess som oppstår i samspill 

mellom individer både inne i og utenfor foretaket. Chell og Haworth (1992) fremhever 

blant annet sosiale sider ved lederrollen i vekstforetak som evnen til å kommunisere, 

inspirere og motivere og bygge effektive team. 

Vekstfasemodellene viser hvordan behovet for kritiske ressurser endres ettersom foretak 

vokser og hvordan manglende tilpasning til dette virker som barrierer for vekst. Denne 

tilnærmingen viser også at vekstprosessen stiller store krav til fleksibilitet i forhold til 

lederrollen i foretaket. Både gjennomgangen av individuelle egenskaper ved 

foretakslederen i kapittel 2 og vekststadiemodellene i kapittel 3 trekker fram 

utfordringer foretakslederene blir stilt ovenfor etterhvert som foretaket vokser. 

Utfordringer som blant annet økt krav til mer profesjonelle lederegenskaper og 

kunnskaper hos lederene kan sees i sammenheng med funn i Storeys litteraturstudie. 

Disse viser at vekstforetak i større grad enn andre ledes av lederteam fremfor 

enkeltindivider, og av ledere med større kvalifikasjoner og mer erfaring. 

Vekstfasemodellene fokuserer som nevnt på interne faktorer og tar lite hensyn til 

eksterne forhold og den romlige dimensjonen. Ved å se på foretaket som et mer eller 

mindre lukket system og vekst som en intern kumulativ prosess går disse modellene 

glipp av viktige forhold som kan ha betydning for vekst. Eksempel på dette kan være 

avhengighet ovenfor større foretak og ujevn maktfordeling i forhold til blant annet 

underleverandører og finansinstitusjoner. Et slikt internt fokus innebærer også at 

muligheten for å få tilgang til ressurser og kunnskap utenfra i stor grad overses. 

Nettverkstilnærmingene nevnt i kapittel 3 inkluderer både et sosialt og et økonomisk 

aspekt. Her blir det tatt hensyn til at entreprenørskap er en sosial prosess og at det derfor 

er viktig å se foretakets utvikling og prestasjoner i en større kontekst (Aldrich & 

Zimmer 1990). Den interaktive innovasjonsmodellen understreker for eksempel 

betydningen av kunskapsoverføring mellom aktører i nettverk (Lundvall 1992). 

Kunnskap og kompetanse er som nevnt i følge Penrose den faktoren som har størst 

innflytelse på vekstraten. Ved å samarbeide med andre aktører som små og store 

foretak, utdanningsinstitusjoner, kunder, underleverandører og offentlige myndigheter, 

vil tilgangen på kunnskap økes og dermed legge en mindre demper på vekstraten. 

Nettverkstilnærminger åpner for et alternativ til det tradisjonelle synet på vekst som en 

intern kumulativ prosess. Ved samarbeid og ekstern vekst kan små enheter beholde sin 

fleksibilitet og samtidig oppnå fordeler på linje med store foretak. På denne måten kan 

foretak unngå en del av problemstillingene som knyttes til stor skala, som for eksempel 

større krav til organisering og ledelse. Som det ble nevnt innledningsvis er det en 

tendens til at foretak velger å skille ut deler av produksjonen og satse mer på 

kjernekompetanse, eller eventuelt å inngå samarbeid med underleverandører fremfor å 

bygge opp kompetanse og ressurser på egen hånd. Dette får konsekvenser for forskere 

som ønsker å identifisere og analysere vekst. En interessant problemstilling i denne 

sammenheng kan være å se på vekstprosessen i alternative "teknologiske systemer" 

(Carlsson 1997, Lundvall 1992) og hvilke fordeler og ulemper små foretak organisert i 

ulike systemer vil kunne oppnå framfor å stå alene i en større enhet. 



organisering, 


72

Vekstfasemodellene fokuserer på interne forhold og evner i liten grad å tillegge sentrale 

aktører innflytelse på vekstprosessen, mens nettverkstilnærmingene i hovedsak 

fokuserer på omgivelsen. En annen teoretisk todeling med fokus på henholdsvis ytre og 

indre forhold, omtalt som intern og ekstern analyse, finnes innenfor strategilitteraturen. 

Den ressursbaserte tilnærmingen fokuserer på samme måte som Penroses teori og 

vekstfasemodellene på foretakets ressurser. Her er det foretakets unike ressurser samt 

evnen til å kombinere disse på en mest mulig effektiv og unik måte som står i fokus for 

å forklare forskjeller i prestasjoner mellom foretak (Wernerfeldt 1984, Barney 1986). 

Kompetanse står helt sentralt her. Porters konkurransemodell legger vekt på 

betydningen av å tilpasse foretakets indre kjernekompetanse til foretakets omgivelser. 

Han fremhever betydningen av krevende omgivelser som legger press på foretak til å 

kontinuerlig oppgradere og vedlikeholde sine konkurransefortrinn. Avhengig av 

konkurransefortrinn og kjernekompetanse har foretaket i følge Porter tre mulige 

strategier å velge mellom: kostnadsledelse, differensiering eller markedsfokus (nisjer) i 

kombinasjon med de to første. Smallbone og kollegers (1993,1995) empiriske studier 

viser at vekstforetak i større grad enn andre differensierer sine produkter og etablerer 

nisjeposisjoner i markedet. Dette betyr med andre ord at to små foretak innenfor samme 

næring vil kunne påvirkes forskjellig av ulike aktører i markedsarenaen på grunn av 

forskjellige nisjeposisjoner. 

Felles for den ressursbaserte tilnærmingen og Porters konkurransemodell er at de 

tillegger sentrale aktører en aktiv rolle og evne til langsiktig strategisk planlegging. På 

samme måte som for Penroses teori er imidlertid dette teoretiske tilnærminger som er 

basert på empiriske studier i store foretak, og en forutsetning om rasjonell aktører. Som 

nevnt ovenfor er det ingen selvfølge at suksess likestilles med vekst i små og 

mellomstore foretak. Greene og Brown har greid å tilpasse en ressursbasert tilnærming 

til små og mellomstore foretak ved å kombinere denne med Kirchhoffs typologi. De 

viser hvordan foretaks identitet formes av deres ressurser og vilje og evne til å 

kombinere disse (kompetanse). Foretak grupperes her i 4 kategorier som inkluderer 

både foretak som ikke ønsker å vokse, ikke evner å vokse (pga. for få ressurser, 

inkludert kompetanse) og som vokser. Vekstforetak har i følge disse forfatterene større 

behov for alle typer ressurser, men i innovative vekstforetak er i sær kunnskap og 

kompetanse viktig. 

Både den ressursbaserte tilnærmingen og Porters konkurransemodell tillegger som 

nevnt lederen evne til strategisk planlegging. Mindre foretak med begrensede ressurser 

og større følsomhet ovenfor omgivelsene har derimot mer begrensede muligheter for 

langsiktig planlegging. Jennings og Beaver (1997) hevder at konkurransefortrinn i små 

og mellomstore foretak i større grad oppstår tilfeldig som et resultat av respons på 

spesifikke utfordringer i omgivelsene, og ikke som et resultat av langsiktig strategisk 

planlegging. Dette kan kobles til Morans (1998) studie av egenskaper ved ledere i 

vekstforetak som viser at disse trives med utfordringer og press, er besluttsomme og 

handlingsrettet og fokuserer på ytre forhold, åpenhet og fleksibilitet. Dette indikerer en 

leder som er dyktig til å takle spesifikke utfordringer. Samtidig understreker Moran 

betydningen av innovasjon og strategisk utvikling, som også kan tyde på evne til mer 

langsiktig planlegging. Å se nærmere på om utviklingen i vekstforetak i større grad enn 

i andre foretak kan kobles til langsiktig strategisk planlegging framfor tilfeldig 

problemløsing kan være en interessant problemstilling å gå videre med. I kapittel 4 ble 

også problemer med å identifisere strategier i små og mellomstore foretak nevnt og et 



organisering, 


73

fokus på aktiviteter/strategisk tilpasning til omgivelsene nevnt som alternativ. Dette er 

også i tråd med Aldrich (1999) argument om at det ikke er intensjonene, men 

resultatene, som er interessante. 

At entreprenørens evne og vilje til å tilpasse seg ytre forhold er av betydning for 

vekstprosessen kan flere studier støtte opp under. Blant annet Vaessen og Keebles 

(1995) empiriske studier som har fokusert på barrierer for vekst fant at foretak med 

større barrierer mot vekst i omgivelsene ikke nødvendigvis viser til dårligere resultater. 

De fant en større andel vekstforetak i perifere områder, til tross for større barrierer enn i 

sentrale områder, og hevder at dette ikke kan forstås uten å tillegge entreprenøren en 

mer aktiv og selvstendig rolle. Disse forfatterne taler for en tilnærming som kobler 

strategilitteratur og kontekstuell teori. Tidligere studier viser at foretak i ulike 

omgivelser vil velge ulike strategiske tilnærminger til vekst. Dette understreker 

betydningen av et samspill mellom ytre faktorer og sentrale aktørers handlinger i 

forståelsen av vekst. Resultater fra Vaessen og Keeble's studie viser for eksempel små 

variasjoner i kompetansenivå mellom foretakene til tross for at barrierer for å oppnå 

tilstrekkelig og kvalifisert arbeidskraft oppleves større i perifere områder. Forfatterene 

fant at dette skyldtes at foretaket i disse områdene har løst problemet ved intern 

opplæring. Smallbone et al . (1993, 1995) viser at foretak som er utsatt for større press 

gjør flere strategiske tilnærminger og antyder at lokale ulemper kan virke positivt. 

Smallbone et. al (1999) er også opptatt av samspillet mellom ytre forhold og strategier, 

og hevder at omgivelsene har betydning for valg av ressurser. De hevder imidlertid at 

det er foretakets evne til å forstå og svare på muligheter og trusler i omgivelsene som er 

avgjørende for muligheten til å vokse. Hvordan vekstforetak (og andre foretak) evner å 

utnytte fordeler i omgivelsene og samtidig handler for å overvinne lokale barrierer er en 

interessant problemstilling å gå videre med. 

Som denne teorigjennomgangen har vist byr en studie av vekst i små og mellomstore 

foretak på en del utfordringer. For det første finnes det ingen helhetlig teori som 

inkluderer både ytre, indre og individuelle faktorer for vekst i små og mellomstore 

foretak og samspillet mellom disse. Løsningen på dette, som flere av studiene presentert 

her har vist, er å koble flere teoretiske tilnærminger sammen i et helhetlig rammeverk. 

Et forslag her er å tilpasse Penroses rammeverk, og hennes fokus på interne ressurser og 

kompetanse, til små foretak. Dette kan gjøres ved å legge mer vekt på eksterne kilder og 

barrierer til vekst. Nettverkstilnærminger vil for eksempel kunne være interessante å 

trekke inn. En slik "eklektisk" tilnærming fører imidlertid til utfordringer i forhold til å 

kombinere ulike analysenivå som individ, foretak, industri og nettverk, samt å tilpasse 

teoretiske tilnærminger basert på store foretak. 

At nettopp kompetanse er en interessant faktor å koble til vekst viser de fleste av de 

teoretiske tilnærmingen som har vært presentert i denne studien. Kompetanse var en av 

de mest sentrale faktorene for vekst hos Penrose og videre i vekstfasemodellene og den 

ressursbaserte tilnærmingen, begge inspirert av hennes teori om vekst i foretaket. De 

individorientert tilnærminger viser også betydningen av bred kompetanse hos lederen i 

vekstforetak, og "nettverkstilnærminger" viser muligheten for å få tilgang på 

kompetanse i det lokale miljøet og i interaksjon med eksterne aktører. Selv studier med 

hovedfokus på eksterne forhold vektlegger entreprenørens eller lederens evne til å forstå 

og svare på muligheter og trusler i omgivelsene. 

En evolusjonær tilnærming til forståelsen av vekst i små og mellomstore foretak 



organisering, 


74

- et alternativt rammeverk? 

En evolusjonær tilnærming er et mulig alternativ til "eklektiske" rammeverk og de 

problemer dette kan by på, og retter samtidig fokus mot foretakets kompetanse. Aldrich 

presenterer i boken "Organizations evolving" (1999) et rammeverk for evolusjonær 

analyse, som har som mål å si noe om organisasjoners utvikling og gi rom for såvel 

store som små foretak, ulike teoretiske tilnærminger, forskjellige analysenivåer og 

interne og eksterne faktorer (seleksjons mekanismer). 

Den evolusjonære teorien forklarer hvordan organisasjoner (foretak) utvikles i 

spesifikke omgivelser ved å fokusere på fire prosesser: variasjon, seleksjon, bevaring av 

selektert variasjon ("retention") og kamp ("struggle"). Disse prosessene oppstår ofte 

samtidig, i sykler eller fram og tilbake framfor i noen spesiell rekkefølge. 

Variasjon defineres som avvik fra vanlige rutiner og kompetanser. Slik variasjon kan 

enten oppstå bevisst som en følge av at aktører aktivt prøver å generere alternativer og 

søke løsninger på problemer gjennom bevisst respons på vanskelige situasjoner, 

planlegging og rådgiving. Alternativt, tilfeldig som en følge faktorer som hell og uhell, 

prøving og feiling, tilfeldigheter og konflikter, og uavhengig av omgivelser og 

seleksjonspress. Her er det mulig å inkludere strategier og mer spontane tilpasninger til 

omgivelsene som forklaring på hvorfor noen foretak utvikles forskjellig (at noen har 

mer effektive rutiner og kompetanser og er mer konkurransedyktige enn andre). Aldrich 

fremhever betydningen av å tillegge tilfeldigheter en rolle i utviklingen av små og 

mellomstore foretak. Inntrykket er at tilfeldigheter i liten grad har vær fanget opp som 

forklaringsvariabel i de studiene av vekst som har vært presentert i denne 

teorigjennomgangen. Målet har tvert i mot vært å vise at det ikke er tilfeldig hvorfor 

foretak vokser. Et interessant bidrag til forståelsen av vekst ville derfor være å prøve å 

få bedre kunnskap om rutiner og kompetanse oppstått ved tilfeldigheter. Å se på 

hvordan innovasjoner har oppstått ble tidligere nevnt som en spennende problemstilling. 

Evolusjonær teori har tradisjonelt blitt kritisert for å være deterministisk. Aldrich 

avviser tidligere kritikk og hevder at: 

"Although evolutionary explanations give great weight to external forces, they are not 

deterministic, Indeterminancy is a key feature of evolutionary analysis, and human 

agency is much a part of the explanations I have reviewed" (1999:39). 

Seleksjon er en sentral evolusjonær prosess som eliminerer visse typer variasjon. Her 

skilles det mellom eksterne seleksjonsmekanismer som er krefter utenfor foretaket som 

påvirker rutiner og kompetanse og interne seleksjonsmekanismer som på samme måte er 

krefter internt i foretaket som påvirker dets rutiner og kompetanse. Eksternt press kan i 

følge Aldrich være markedskrefter, konkurranse og institusjonelle normer, mens indre 

kan være eierens ønske om stabilitet og homogenitet og vilje til å akseptere lave 

prestasjoner. Foretak etablert på dårlig tilpassede rutiner og kompetanse er mer utsatt 

for seleksjon. Disse vil oppnå mindre tilgang på eksterne ressurser som for eksempel 

kapital og kvalifisert arbeidskraft. Dette bidrar videre til mindre sannsynlighet for å 

overleve eller vokse. Her er det med andre ord rom for å studere samspillet mellom 

intern styrke og ytre forhold. Har vekstforetak for eksempel en intern styrke som gjør 

disse bedre egnet til å takle eksterne barrierer og utnytte omgivelsene til egen fordel? 

Den tredje evolusjonære prosessen inkluderer bevaringsmenkanismer ("retention") som 

gjør det mulig for foretak å ta vare på verdier fra eksisterende rutiner som er bevist, eller 

oppfattet, som fordelaktige. Replikering av selektive variasjoner bli fremstilt som en 

løsning når omgivelsene endres sakte. Replikering fremmes ved sosial interaksjon, dette 



organisering, 


75

etyr at overføring av kunnskap fremmes av interaksjon mellom individer i og mellom 

organisasjoner. Dette er i tråd med den interaktive innovasjonsmodellen presentert i 

kapittel 3 og flere av de andre studiene som har pekt på betydningen av kunnskap og 

kompetanse. Spredning av konkurransedyktige rutiner og kompetanse (selektert 

variasjon) kan også hindres ved blant annet ugjennomtrengelige organisasjonsgrenser 

eller uklare årsaksforhold. Dette er forhold som ble fremhevet som viktig for å bevare 

konkurranseevnen innenfor den ressursbaserte tilnærmingen. Taus kunnskap innbakt i 

foretakets rutiner kan for eksempel få andre til å imitere feil variasjon. Også uforutsette 

hendelser som fiendtlighet, feil, inkompetanse og motvilje når det gjelder læring kan 

hemme diffusjon av selektert variasjon. 

Seleksjonspresset og søken mot effektiv variasjon må forståes i sammenheng med 

kampen ("struggle") om begrensede ressurser innen foretak, mellom foretak og mellom 

populasjoner av foretak. Aldrich peker på samarbeid som et middel til å styrke sin 

posisjon i kampen om ressursene. 

Hva kan så en evolusjonær tilnærming bidra til når det gjelder forståelsen vekst? Både 

evolusjonær teori og Penrose's teori legger vekt på at foretaket utvikles over tid ved 

akkumulering av erfaring og kompetanse. For å forstå hvilke faktorer som har hatt 

betydning for vekstprosessen er det dermed viktig å kjenn foretakets historie. Penrose 

fokuserer imidlertid på store foretak og er lite opptatt av eksterne forhold. Et 

evolusjonært rammeverk gir derimot rom for å studere små foretak og se deres 

prestasjoner i sammenheng med indre og ytre faktorer. En rekke spørsmål som er 

relevante for å forstå vekst kan stilles innenfor dette rammeverket. Hvordan prøver 

vekstforetak å løse utfordringer i forhold til eksterne seleksjonsmekanismer som 

konkurranse og offentlige reguleringer? Er det forskjeller når det gjelder interne 

seleksjonsmekanismer som inkompetanse og motvilje mot endring i vekstforetak og 

andre foretak? Er det forskjeller i hvordan rutiner og kompetanse utvikles i vekstforetak 

sammenlignet med andre foretak? Hvor mye skyldes forskning og utvikling, langsiktig 

planlegging, råd fra konsulenter og rådgivere, og hvor mye kan tillegges tilfeldigheter? 

osv.. Mange av disse spørsmålene er det mulig å få svar på uten å benytte en 

evolusjonær tilnærming. Fordelen er at dette gir et helhetlig rammeverk som gjør det 

mulig å inkludere både interne og eksterne forhold samt individuelle aktiviteter, og 

samtidig si noe om hvordan disse har påvirker hverandre gjensidig over tid. 

Den store utfordringen med en evolusjonær tilnærming er imidlertid at det kreves 

detaljert informasjon over lengere tid for å gjennomføre en fullverdig analyse. En slik 

teoretisk tilnærming krever longitudinelle data som er mer ressurs- og tidkrevende å 

samle inn sammenlignet med data basert på survey og multivariate analysemodeller. 

Innenfor vanligvis begrensede prosjektrammer kan nettopp dette være avgjørende for 

valg av teoretiske og metodiske tilnærminger. 

En avsluttende kommentar om relevans og bidrag 

I denne teorigjennomgangen har en stor andel av studiene vært basert på engelsk eller 

amerikansk empiri. Det er grunn til å anta at resultatene fra disse studiene i generelle 

trekk vil være gyldige for norske foretak. Som nevnt er imidlertid ytre forhold viktig for 

å oppnå en helhetlig forståelse av vekstprosessen. Dette betyr at en særegen norsk 

næringsstruktur, kultur samt industri og regionalpolitikk vil danne spesifikke premisser 

for vekstforetak i Norge og dermed mulighet for andre resultater. Med unntak av noen 

mindre studier av Spilling (1996) er det gjennomført få studier som fokuserer på vekst i 



organisering, 


76

små og mellomstore foretak i en norsk kontekst. Sett i sammenheng med den viktige 

rollen vekstforetak blir fremhevet å ha, blant annet i Storeys studie (1994) presentert 

innledningsvis, understreker dette behovet for empirisk forskning på dette området i 

Norge. Det vil for det første være interessant å oppnå bedre kunnskap om 

karakteristiske trekk ved vekstforetak i Norge og deres ledere og strategiske 

tilpasninger. Dette kan være av interesse både for foretakseiere og utformere av SMBpolitikk. 

Den første gruppen kan hjelpes til å oppnå en bedre forståelse av egne styrker 

og svakheter, og den andre gruppen kan få bedre kunnskap om hvilke foretak som har 

potensiale for vekst. 

En stor del av denne teorigjennomgangen har imidlertid vært viet vekstprosessen og 

drivkrefter som er viktig for å forstå denne. Bedre kunnskap om dette vil blant annet 

kunne gi økt forståelse av hvordan vekstforetak reagerer på ulike stimuli. Dette bør være 

spesielt interessante resultater for offentlige myndigheter som ønsker å oppmuntre til 

vekst. O'Farell og Hitchens (1989) hevder blant annet : 

"Our ignorance of how small firms behave in response to certain stimuli is still too 

great for us to be confident in the design of policy instruments to encourage growth". 

Og videre: 

"Policy makers clearly need a better understanding of how the factors they are seeking 

to influence in the small firm actually work" (s. 1381). 



organisering, 


77

Bibliografi 

Aldrich, H. 1999. Organizations Evolving. London: Sage Publications. 

Aldrich, H. and Zimmer, C. 1986/1991. "Entrepreneurship through social networks". In 

Entrepreneurship, edited by S. Birley. Dartmouth: Ashgate. 

Ansoff, H, I. 1965. Corporate Strategy. New York: Mc-Grow-Hill. 

Asheim, B.T. and Isaksen, A. 1997. Regionale innovasjonssystemer - en teoretisk 

diskusjon. In Innovasjoner, næringsutvikling og regional politikk, edited by A. 

Isaksen: Høyskoleforlaget. 

Baden-Fuller, C. and Stopford, J. 1998. The Firm Matters, Not the Industry. In Strategy. 

Process, Content, Context, edited by B. a. M. de Wit, R. London: International 

Thomson Business Press. 

Barkham, Richard et.al. 1996. The determinants of small firm growth. An inter-regional 

study in the United Kingdom. Edited by R. Martin, Department of Geography, 

University of Cambridge, Regional policy and development series. London: 

Jessica Kingsley Publishers Ltd. 

Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of 

Management 17 (1):99-120. 

Barreto, H. 1989. Entrepreneurship in Micreconomic Theory. London: Rouledge. 

Birch, D.L. 1979. The Job Generation Process. Massachussets: MIT. 

Birley, S. and Westhead, P. 1990. Growth and performance contrasts between "types" 

of small firms. Strategic Management Journal 11:535-557. 

Black, J.A. & Boal, K.B. 1994. Strategic Resources: Traits, Configurations and Paths to 

Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal 15:134- 

148. 

Brockhaus, R.H.S. 1980. Risk taking propensity of entrepreneurs-. Academy of 

Management Journal 23:509-520. 

Burns, P. & Harrison, J. 1996. Growth. In Small Business and Entrepreneurship., edited 

by P. D. Burns, J. London: McMillian. 

Carlsson, B. (ed.) 1997. Technological Systems and Industrial Dynamics. Boston: 

Kluwer Academics Publishers. 

Chell, E. & Haworth, J.M. 1992. A typology of business owners and their orientation 

towards growth. In Small Enterprise Development . Policy and Practice in 

Action., edited by K. Caley, Chell, E., Chittenden, F. & Mason, C.. London: Paul 

Chapman Publishing Ltd.. 

Churchill, C. & Lewis, V. L. 1983. The five stages of small business growth. Harward 

Business Review 61 (3):30-50. 

Cooper, A.C. 1995. Challenges in predicting new venture performance. In 

Entrepreneurship: Perspectives on Theory Building., edited by I. Bull, Thomas, 

H. and Willard, G. London: Elsevier Science Ltd. 

Corley, T. A. B. 1996. Entrepreneurship and the growth of firms - Livesay, H.C. 

Business History 38 (4):124. 

Covin, J. and Slevin, D.P. 1991. A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm 

Behaviour. Entrepreneurship Theory and Practice 16 (1):7-25. 

Curran, James. 1986. Bolton fifteen years on: A Review and Analysis of Small 

Business Research in Britain. London: Small Business Research Trust. 



organisering, 


78

Curran, J. and Storey, D., ed. 1993. Small firms in urban and rural locations. New 

York: Routledge. 

Davidsson, Per. 1989. Continued entrepreneurship and small firm growth. A 

dissertation for the doctor`s degree, Business administration, Stocholm School 

of Economics. 

Davidsson, P. 1991. Continued Entrepreneurship: Ability, need and opportunity as 

determinants of small firm growth. In Recent Research in Entrepreneurship., 

edited by L. G. a. G. Davies, A.A: Avebury. 

Davidsson, P. 1995. Culture, structure and regional levels of entrepreneurship. 

Entrepreneurship & Regional Development 7:41-62. 

Davidsson, Per, and Frederic Delmar. 1997. High-growth firms: characteristics, job 

contribution and method observations. Paper read at OECD Working Party on 

SMEs. 

Davidsson, P., L. Lindmark, and C. Olofsson. 1998. Smallness, newness and regional 

development. Swedish Journal Of Agricultural Research 28 (1):57. 

Davidsson, P. and Delmar, F. 1998. Some important observations concerning job 

creation by firm size and age. Paper. 

de Wit, B. and Meyer, R., ed. 1998. Strategy. Process, Content, Context. London: 


Delmar, D. 1997. Measuring Growth: Metodological Considerations and Empirical 

Results. In Entrepreneurship and SME Research on its Way to the Next 

Millenium, edited by R. a. M. Donkels, A. Ashgate: Aldershot. 

Delmar, F. 1996. Entrepreneurial Behaviour & Business Performance, Ekonomiska 

Forskningsinstitutet vid Handelshögskolan i Stockholm, Handelshögskolan i 

Stockholm, Stocholn. 

Delmar, F. and Davidsson, P. 1998. A taxonomy of high-growth firms. . 

Dutton, J. E. and Jacson, B.W. 1987. Categorizind strategic issues: Links to 

organizational action. Academy of Management Review 12 (1):76-90. 

Foss, N., Knutsen, C., Montgomery, C.A. 1995a. An Exploration of Common Ground: 

Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm. In Resource-based 

and Evolutionary Theories of the Firm., edited by C. A. Montgomery. 

Foss, N.J. & Eriksen, B. 1995b. Competitive Advantage and Industry Capabilities. In 

Resource-based and Evolutionary Theories of the Firm, edited by C. 

Montgomery. Boston: Kluwer Academic Publishers. 

Gibb, A. and Davies, L. 1991. Methodological Problems in the development and 

Testing of a Growth Model of Business Enterprise Development. In Recent 

Resarch in Entrepreneurship, edited by L. a. G. Davies, Allan. Aldershot: 

Avebury. 

Granovetter, M. 1992. Problems of Explanation in Economic Sociology. In Networks 

and Organizations, edited by N. Noria, and Eccles, R.G.: Harvard Business 

School Press. 

Grant, M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications 

for Strategy Formulation. California Management Review. Spring. 

Gray, Colin, ed. 1997. Manageing Entrepreneurial growth: A Question of Control? 

Edited by D. Deakins, Small Firms, Entreprenurship in the nineties. 

Greene, P.G. & Brown, T.E. 1997. Resource needs and the dynamic capitalism 

typology. Journal of Business Venturing Journal. 12 (3):161-173. 



organisering, 


79

Greiner, L.E. 1972. Evolutions and revolutions as organizations grow. Harvard 

Business Review 50 (4):36-46. 

Gustafsson, L. and Johannisson, B. 1997. Småföretags tilväkstbarriärär: Scandinavian 

Institute for Research in Entrepreneurship. 

Hannan, M. and Freeman, J. 1998. The Population Ecology of Organizations. In 

Strategy, edited by B. a. M. de Wit, R. London: International Thomson Business 

Press. 

Hansen, Eric L. 1995. Entrepreneurial network and new organization growth. 19 - 

summer (4):7. 

Hay, D.A. & Morris, J. 1979. Industrial Economics: Theory and Evidence. Oxford: 

Oxford University Press. 

Hellevik, O. 1991. Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap. 5. reviderte utgave. 

ed. Oslo: Universitetsforlaget. 

Hornaday, R.W. 1990. Dropping the E-Words from Small Business Research: An 

alternative Typology. Journal of Small Business Management 28 (4):22-33. 

Hussey, J. and Hussey, R. 1997. Business Research, A practical guide for 

undergraduete and postgraduate students. Hampshire: MacMillan Business. 

Isaksen, A. og Spilling, O. 1996. Regional utvikling og små bedrifter. Kristiansand: 

Høyskoleforlaget. 

Jarillo, C.J. 1989. Entrepreneurship and growth: The strategic use of external resources. 

Journal of Business Venturing 4:133-147. 

Jennings, P. and Beaver, G. 1997. The performance and competitive advantage of small 

firms: A management perspective. International Small Business Journal 1 

(1):19-30. 

Johannisson, B. og Lindmark, L, ed. 1996. Företag, Företagare, Företagsamhet. Edited 

by S. f. f. småföretagsforskning. Lund: Studentlitteratur. 

Keeble, D. 1993. Small firm creation, innovation and growth and urban-rural shift. In 

Small Firms and Rural Locations, edited by J. a. S. Curran, D. London: 

Routledge. 

Kirchhoff, B. 1994. Entrepreneurship and Dynamic Capitalism. The Economics of 

Business Firm Formation and Growth. Westport: Praeger. 

Kirzner, I.M. 1985. The entrepreneur in economic theory. In The dynamics of 

entrepreneurship., edited by E. Dahmén, Hannah, L., Kirzzner, I.M. Lund: Lund 

University Press. 

Loveman, G. and Sengenberger, W. 1991. The re-emergence of Small-Scale 

Production: An International Comparison. Small Business Economics 3:1-37. 

Lundvall, B.Å. 1992. National systems of innovation. Toward a theory of innovation 

and interactive learning. London: Pinter Publisher. 

Marshall, A. 1891. Principles of Economics. 2.utgave ed. London: Macmillam. 

Maskell, P. , et. al. 1998. Competitiveness, Localised Learning and Regional 

Development. London: Routledge. 

Mason, C.M. og Harrison, R.T. 1985. The geography of small firms in the UK: towards 

a research agenda. Progress i Human Geography 9. 

McClelland, D.C. 1961a. The Achieving Society. Princeton: NJ: Van Nostrand. 

McClelland, D.C. 1961b. The Achieving Society. Princeton, New Jersey: Van Nostrand. 

Mintzberg, H. & Walters, J. A. 1982. "Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm". 

Academy of Management Journal 25 (3):465-499. 



organisering, 


80

Moran, Paul. 1998. Personality characteristics and growth-orientation of the small 

business owner-manager. International Small Business Journal 16 (3):17-38. 

Morgan, K. 1992. Innovating by networking: new models of corporate and regional 

development. In Cities and regions in the new Europe: the global-local 

interplay and spatial development strategies, edited by M. a. K. Dunford, G. 

London: Belhaven Press. 

Norhia, N. and Eccles, R.G., ed. 1992. Structure, form and action.: Harvard Business 

School Press. 

O`Farell, P.N and Hitchens, D.M.W.N. 1988. "Alternative theories of small firm 

growth: a critical review.". Environment and Planning A 20:1365-83. 

O`Farell, P.N. and Hitchens, D. 1989. Small Firm Competitivness and Performance. 

Dublin: Gill and Macmillan Ltd. 

Oakey, R., ed. 1994. New Tecnology-based firms in the 1990s. London: Paul Chapman 

Ltd. 

Oakey, R., ed. 1995a. High-technology new firms, variable barriers to growth. London: 

Paul Chapman Publishing Ltd. 

Oakey, R. 1995b. High-Technology new firms. Variable barriers to growth. London: 

Paul Chapman Ltd. 

Oakey, R., ed. 1996. New technology-based firms in the 1990s, vol.2. Vol. 2. London: 

Paul Chapman Publishing. 

Oakey, R., and S. M. Mukhtar, eds. 1997. New Tecnology-based firms in the 1990s, 

vol.3. Vol. 3. London: Paul Chapman Publishing. 

Penrose, Edith. 1995. The theory of the growth of the firm. New York: Oxford 

University Press. 

Petraf, M. A. 1993. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based 

View. Strategic Management Journal 14:179-191. 

Piore, M:J and Sabel, C.F. 1984. The Second Industrial Divide. New York: Basic 

Books. 

Porter, M. 1980. The Competitive Strategy. New York: Free Press. 

Porter, M. 1985. The Competitive Advantages. New York: The Free Press. 

Porter, M. 1998. "Clusters and new economics of competition". Havard Business 

Review 6. 

Porter, M. E:. 1990. The Competetive Sdvantage if Nations. London: The MacMillan 

Press Ltd. 

Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990. The core Competence of the Corporation. Harvard 

Business Review May-June:79-91. 

Ramström, D. 1975. De mindre företagen i et dynamisk perspektiv. In Små företag - 

stora problem, edited by D. Ramström. Stockholm: Norstedts förlag. 

Reve, T., Lensberg, T. og Grønhaug, K. 1992. Et konkurransedyktig Norge: Tano. 

Rosa, P.J. , and Scott M.G. 1997. Portefolio Entrepreneurs: Some empirical evidence on 

the multiple ownership or control of SMEs, and its implications for our 

understanding of start up growth. In Entrepreneurship and SME. Research: On 

its way to the next millennium, edited by R. Donchels and A. Miettinen. 

Aldershot: AshgatePublishing Ltd. 

Schoemaker, P.J.H. & Amit, R. 1997. The Dynamics of Capabilities: Developing 

Strategic Aassets for Multiple Futures. In Wharton of Dynamic Competitive 

Strategies., edited by D. Reibstein. New York: John Wiley & Sons, Inc.. 



organisering, 


81

Schumpeter, J.A. 1934, 1983. The theory of economic development. London: 

Transaction Books. 

Scott, Michael, and Peter Rosa. 1996. Opinion: Has firm level analysis reached its 

limits? Time for rethink. International Small Business Jounal 14 (4):9. 

Smallbone, D., North, D. and Leigh, R. 1993. The growth and survival of mature 

manufacturing SMEs in the 1980s: an urban-rural comparison. In Small firms in 

urban and rural locations, edited by J. a. S. Curran, D. New York: Routledge. 

Smallbone, D., Leigh, R . and North, D. 1995. The characteristics and strategies of high 

growth SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 

1 (3):44-62. 

Smallbone, D., North, D. and Kalantardis, C. 1999. Adapting to peripherality: a study of 

small rural manufacturing firms in nothern England. Entrepreneurship & 

Regional Development 1. 

Smith, N.R. 1967. The entrepreneur and his firm: The relationship between the type of 

man and type of company. East Lansing: Michigan University Press. 

Spilling, O. 1996a. SMB-typologi: Om klassifisering av små og mellomstore bedrifter: 

Senter for Næringsutvikling og Entreprenørskap. 

Spilling, OR, ed. 1998a. SMB 98 - fakta om små og mellomstore bedrifter i Norge. 

Bergen: Fagbokforlaget. 

Spilling, O.R. 1996b. Do Small Firms Create Jobs? Journal of Enterpriseing Culture 4 

(2):147-161. 

Spilling, O.R, ed. 1997. SMB 97 - fakta om små og mellomstore bedrifter i Norge, SMB: 

Fagbokforlaget. 

Spilling, O. R, ed. 1998b. Entreprenørskap på norsk. Bergen: Fagbokforlaget. 

Storey, D. 1982. Entrepreneurship and the New Firm. London: Croom Helm. 

Storey, D. and Sykes, N. 1997. Uncertainity, Innovation and Management. In Small 

Business and Entrepreneurship, edited by P. a. D. Burns, J. London: 

MACMILLAN Oress LTD. 

Storey, D.J. 1994. Understanding the small business sector. London: International 


Storper, M. and Walker, R. 1989. The Capitalist Imperative. Territory, Technology and 

Industrial Growth. New York. 

Thusman, M. and Romanelli, E. 1985. Organization evolution: A metamorphosis model 

of convergence and reorientation. In Research in Organizational Behaviour, 

edited by B. M. a. C. Staw, L.L. Greenwich: JAI Press. 

Vaessen, P. and Keeble, D. 1995. Growth-oriented SMEs in Unfavourable Regional 

Environments. Regional Studies 29 (6). 

Vatne, Erik. 1995. Foretaksvekst i småforetakssektoren. Hvilke type av småforetak 

innehar et vekstpotensiale? Et forprosjekt. Oslo: Norges forskningsråd. 

Wennekers, S. & Thurik, R. 1998. Linking Entrepreneurship and Economic Growth. 

Paper read at Rent Conference, 26-27 November, at E.M Lyon. 

Wernerfelt, Birger. 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management 

Journal 5:171-180. 

Westley, F. & Mintzberg, H. 1989. "Strategic Vision and Visionary Management". 

Strategic Management Journal 10:17-32. 

Wiklund, Johan. 1998. Small firm growth and performance. Entrepreneurship and 

beyond., Jönköping International Business School, Jönköping. 



organisering, 


82

Wilson, P. and Gorb, P. 1983. How large and small firms can grow together. Long 

Range Planning 16:19-27. 

Yin, R.K. 1981. The case study as a serious research strategy. Knowledge: Creation, 

diffusion, utilization. 3. 

Yin, R.K. 1994. Case study research. Design and methods. 2nd ed. London: Sage. 



organisering, 


83

Sammendrag - Handelshøyskolen BI

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Sammendrag - Handelshøyskolen BI

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?