Bacheloroppgave Kompensasjonsformat

Studentnummer: 0716251 

Kan man si at valg av kompenasjonsformat står i et 

lineært forhold til ”The Triple Constraint?” 

Fagoppgave i: BMP 23151 Prosjektledelse 

0759028 

Dato innlevert: 10.06.2004 

BI Senter for lederutdanning, Ekeberg, Oslo. Deltidsstudier, bachelornivå 

“Denne oppgaven er gjennomført som en del av studiene ved Norges Markedshøyskole / BI Høyskolene. Dette 

innebærer ikke at Norges Markedshøyskole / BI Høyskolene er god for de metoder som er anvendt, de resultater som er 

fremkommet, eller de konklusjoner som er trukket.”

Fagoppgave i Prosjektledelse 06.10.2004 

INNHOLDSFORTEGNELSE 

1. INNLEDNING......................................................................................................................................3 

2. TEMA ......................................................................................................................................................5 

2.1. INNFØRING I OPPGAVENS TEMA..................................................................................................5 

2.2. BEGRUNNELSE FOR VALG AV TEMA..........................................................................................6 

2.3. AVGRENSING AV TEMA................................................................................................................7 

3. METODE ...............................................................................................................................................8 

3.1. INNHENTING AV DATA.................................................................................................................8 

3.2. UTTESTING AV INTERVJUGUIDE.................................................................................................9 

3.3. UTVALGETS STØRRELSE OG SAMMENSETNING......................................................................10 

3.4. GJENNOMFØRING AV INTERVJU................................................................................................11 

3.5. BEARBEIDING AV INTERVJU......................................................................................................12 

3.6. KRITIKK AV METODE.................................................................................................................12 

4. GJENNOMGANG AV TEORI OG BAKGRUNN FOR PÅSTANDER ........................... 13 

4.1. STYRING AV PROSJEKTFASER, FOKUS OG SUKSESSKRITERIER............................................14 

4.2. USIKKERHET ...............................................................................................................................17 

4.3. TIME.............................................................................................................................................22 

4.4. COST.............................................................................................................................................24 

4.5. SCOPE (KVALITET/LØSNING)....................................................................................................25 

4.6. KONTRAKTER OG AKTØRER......................................................................................................26 

5. RESULTATER OG ANALYS E AV INTERVJUER .............................................................. 31 

5.1. ANALYSE AV PÅSTAND I –........................................................................................................31 

5.2. ANALYSE AV PÅSTAND II..........................................................................................................34 

5.3. ANALYSE AV PÅSTAND III – .....................................................................................................36 

5.4. ANALYSE AV PÅSTAND IV ........................................................................................................39 

5.5. ANALYSE AV PÅSTAND V..........................................................................................................41 

5.6. ANALYSE AV PÅSTAND VI ........................................................................................................43 

6. KONKLUSJON ................................................................................................................................. 45 

6.1. OPPSUMMERT KONKLUSJON.....................................................................................................45 

6.2. UNDERKONKLUSJONER.............................................................................................................46 

7. POSTLUDIUM .................................................................................................................................. 47 

7.1. TAKK TIL:....................................................................................................................................47 

8. VEDLEGG.......................................................................................................................................... 48 

Side 2 av 48


1. Innledning 

Et prosjekt blir ledet gjennom en rekke faser som krever ulik fokus og har 

forskjellig grad av tilgjenglighet på beslutningsunderlag. En prosjektleder vil 

søke å forstå prosjektets utfallsrom og de muligheter/ risiki som knyttes til å 

nå prosjektets mål. 

På bakgrunn av den tilgjenglige informasjon og i tråd med de forutsetninger 

prosjektet gis, samt det perspektiv prosjektet vurderes etter, vil prosjektlederen 

forsøke å foreta de beslutningene som leder til suksess. 

For å oppnå dette må planlegging og kartlegging i prosjektets innledende faser 

være så god som mulig. I prosjektarbeidet bruker man enten intern 

spisskompetanse eller eksterne rådgivere for å utføre relevante studier. (Feasibility 

studies, Market studies ets.) 

Når prosjektet så rulles ut i gjennomføringsfasene vil prosjektet kanskje være 

avhengig av visse typer tekniske, merkantile eller personal/ organisatorisk 

kompetansedisipliner. 

De ressurser eller andre midler som puttes inn i prosjektet utgjør for 

oppdragsgiver en eller annen form for kostnad. Oppdragsgiveren foretar 

med denne ressursallokeringen en investering som forhåpentligvis skal gi en 

tilbakebetaling. 

For å sikre en investeringsgevinst, vil oppdragsgiver forsøke å styre prosjektet på 

en måte, som gjør at rett arbeid blir utført, til rett kvalitet og innenfor de gitte 

rammer. 

I tillegg til rene beskrivelser av hva som ønskes utført, vil kontraktsstrategien 

og selve avlønningsmekanismen angitt i denne, være en viktig mekanisme i 

oppdragsgivers prosjektsstyringsbasis. 

En slik avlønningsmekanisme vil angi hvordan den enkelte eksterne og interne 

deltageren i prosjektet skal kompenseres for sitt arbeid. Avlønningsformen, er 

etter vårt skjønn, derfor en av de viktigste mekanismene for å sikre at; prosjektet 

blir ferdig i tide, leverer rett kvalitet og ikke koster mer enn forutsatt. 

Side 3 av 48


Slike avlønningsmekanismer omtales i en rekke prosjektmiljøer som 

kompensasjonsformater. Et kompensasjonsformat bestemmer altså hvordan 

det merkantile mellomværende skal håndteres i forholdet oppdragsgiver og 

leverandør. 

En slik betaling (kompensasjon) for leverandørens arbeidsinnsats i prosjektet, 

begrenses ikke til kun penger, men kan også gjelde alle andre kompenasjonsmåter 

partene skulle velge. 

En oppdragsgiver vil ha en vekting i forholdet Time/ Cost/ Scope på hva som er 

den mest kritisk suksessfaktor for han. Dette forholdet er også kalt ”The Triple 

Constraint” 

I følgende dokument vil vi forsøke å belyse forholdet mellom valg av 

kompensasjonsformat og ”The Triple Constraint”. Vi vil belyse hvordan valg 

av ulike kompensasjonsformater påvirker prosjektarbeidet, dersom mest 

kritiske suksessfaktor enten er Time/ Cost / Scope. 

Vi håper også å få en innsikt i hvilke vurderinger som ligger tilgrunn når valg av 

kompensasjonsformat foretaes. 

Side 4 av 48


2. TEMA 

2.1. Innføring i oppgavens tema 

Det finnes en rekke forskjellige varianter av kompensasjonsmåter for 

prosjektarbeid. Man kan til en viss grad sammenfatte disse i tre grunnleggende 

modeller 

Fixed Price (Fastpris) 

Cost reimbursement Contrakt (Regningsarbeid) 

Target Cost (Målkontrakter) 

For å begrense oppgaven velger vi derfor å fokusere på denne inndelingen, men er 

klar over at forskjellige varianter også brukes. 

Vi ønsker derfor å sette oss inn i de tre kompensasjonsformatene, sannsynliggjøre 

noen påstander og kvalitetssjekke disse gjennom dybde intervjuer. I intervjuet vil 

vi fokusere på prosjektmålene, men ser også at effektmål og samfunnsmål i stor 

grad blir påvirket av valgt kompensasjonsformat. 

Usikkerhet i 

måloppnåelse 

Prosjekt perspektiv 

Kvalitet 

Tid Kost 

Kilde: Huseby, 2003, s.55 

Bruker perspektiv 

Mål 

oppnåelse 

Virkning Relevans 

Effektmål 

Figur 2.0, Vurdering av prosjekter i ulike perspektiver. 

Side 5 av 48 

Samfunnsperspektiv 

Mål 

oppnåelse 

Virkning Relevans 

Samfunnsmål 

Resultatmål Prosjektresultatet 

sett over tid


Modellen viser ulike perspektiver man kan bruke for å vurdere et prosjekt. Det 

vanligste er at prosjektet blir sett på via et prosjektperspektiv, at prosjektet har et 

resultatmål. Prosjektets suksess måles opp mot i hvilken grad resultatmålet er 

nådd. 

Følger vi tidslinjen videre, vil vi se at prosjektet vil kunne bli vurdert i flere 

perspektiv. Her kommer andre målparametere inn for vurdering av prosjektets 

suksessgrad. For eksempel hvilken virkning, relevans og måloppnåelse prosjektet 

har for brukerne eller for samfunnet. 

I denne oppgaven fokuseres det på prosjektperspektivet. Dersom vi skal se 

problemstillingen i alle tre perspektivene blir kompleksiteten og bredden i 

oppgaven for stor, krav til intervjuobjekter vil også kompliseres. Dog erkjenner vi 

at dette hadde vært et særdeles spennende arbeid. 

2.2. Begrunnelse for valg av tema 

Vi er to studenter med ulik erfaring fra flere ulike organisasjoner, og mer eller 

mindre erfaring fra prosjekt som arbeidsmetode. Vi opplever måten 

prosjektarbeide kompenseres som en viktig faktor for et prosjekts suksess og 

ønsker å lære med om dette. Derfor vil vi se nærmere på de vurderinger som blir 

gjort ved valg kompensasjonsformat i prosjekter. 

Side 6 av 48


2.3. Avgrensing av tema 

Oppgaven avgrenses i henhold til nedenstående ”trakt”: 

Vi er ydmyke for den kompleksitet som valgt oppgavetema innebærer. Hvordan 

dette skulle avgrenses har derfor vært grundig diskutert og reformulert i en rekke 

forskjellige runder. 

Ovenstående modell mener vi at gir en avgrensning på oppgaven hvor temaets 

underliggende problemstillinger kan tilstrekkelig drøftes, uten at vi å går utover de 

rammer som er gitt. 

Kompensasjonsformat i prosjekter 

Kompensasjonsformat i forhold til 

prosjektperspektiv også kalt ”The triple 

Constraint”, Time Cost Scope) 

Dersom viktigste mål for prosjektet 

enten er Time Cost eller Scope, 

når er det mest hensiktsmessig å 

bruke fastpris, regningsarbeid 

eller målkontrakter? 

Side 7 av 48 

Figur 2.3 

Avrensing av 

tema.


3. METODE 

Vår oppgavemetodikk baseres på å innhenting førstehånds informasjon, som så 

tolkes og betraktes i lys av anerkjent teori. 

I prosjektoppgaver som denne, ser vi at den vanligste fremgangsmåten for 

informasjonsinnhenting er intervjuundersøkelser, spørreundersøkelser og 

observasjoner. 

Vi har valgt intervjuundersøkelse. Dette fordi vi vårt tema er omfattende og 

vanskelig. Hensikten med intervjurunden er å få dypt gående og faglig relevante 

svar i forhold til oppgaveproblemstillingen. For å lykkes med dette har vi forsøkt 

å utforme spørsmål som i tilstrekkelig grad vil belyse oppgavens problemstilling 

og at disse ikke er naturlig å besvare med rene ja-nei svar. 

3.1. Innhenting av data 

Det er lite litteratur å finne om kompensasjonsformater i forhold til hvordan disse 

påvirker usikkerhet i prosjekter og relateres til ”The Triple Constraint”(Time, 

Cost, Scope). Vi har tatt for oss den tilgjengelige teori om emnet, og gjennomgått 

denne grundig og systematisk. 

I tillegg har vi har derfor i stor grad vært avhenging av å snakke med 

prosjektmiljøet i Norge. Dette har gitt oss mange interessante og operative 

betraktninger rundt problemstillingen. 

På bakgrunn av teori og forelesninger i løpet av kurset, har vi utarbeidet seks 

påstander, disse gjenspeiler vår beste forståelse, våre konklusjoner på den teorien 

vi gjennomgått. 

For å få størst mulig grad av diskusjon rundt påstandene har vi valgt å 

spissformulere disse. Dette ble gjort fordi vår viktigste hensikt med oppgaven er å 

forstå hvordan kompensasjonsformatene virker, vi opplever det som en vellykket 

strategi. 

For å få mest mulig utfyllende svar om temaene, ble det utformet tre til fem 

underspørsmål til hver av de seks påstandene. 

Påstandene og underspørsmålene utgjorde vår intervjuguide, tillegg utarbeidet vi 

en presentasjon for utlevering i forbindelse med intervjuet. Presentasjonen ga 

Side 8 av 48


intervjurespondenten innblikk i oppgavens teoretiske ståsted, samt bidro til 

konsolidering av begrepsapparat mellom respondenten og oss som intervjuere 

3.2. Uttesting av intervjuguide 

Da vi hadde utarbeidet intervjuguiden, ble den testet på en person fra 

prosjektmiljøet. 

Til dette valgte vi Stein Berntsen, som leder prosjektrådgivnings avdelingen i 

Dovre. Han har også ansvaret for Dovres avtale med Finansdepartementet, og 

QA- gjennomganger (kvalitetssikring) av store statlige prosjekter. 

På bakgrunn av de råd som ble gitt, ble en påstand fjernet, og en annen litt 

omarbeidet. Noen spørsmål ble også fjernet, og et par spørsmål ble noe 

omformulert. 

Understående modell gir et eksempel på vår intervjuguide. Skissen viser en ferdig 

utfylt guide hvor en av påstandene med tilhørende underspørsmål er gjennomgått. 

Prosjektets usikkerhetsgrad, analysert og 

identifisert i tidligfase, er en viktig 

parameter for valg av kompensasjonsformatet 

for gjennomføringsfasen 

Hvordan påvirker 

graden av usikkerhet 

valg av 

kompensasjonsformat? 

Hvilke analyseverktøy er 

tilgjengelig for 

bestemmelse av 


Hvilken grad er 

prosjektets kompleksitet 

avgjørende for valg av 


Er variasjon i 

markedssituasjoner 

avgjørende for valg av 


I hvilken grad er 

analysen avgjørende for 

valg av 


Påstand 3: 

Figur 3.0, Eksempel på intervjuguide 

Respondentens holdning til påstanden: 

Er enig i påstanden. 

Fastpriskontrakter kan ikke brukes dersom stor usikkerhet er definert. I så 

tilfelle finnes to muligheter; Å gi eller dele usikkerhet med andre. Ikke påvirkbar 

usikkerhet (Act of Good) kan gis til et forsikringsselskap. Leverandøren og 

oppdragsgiver kan respektivt ta hånd om den usikkerheten som de har kontroll 

på og kan påvirke. Den kontrollerbare usikkerhet legges altså til den som har 

størst påvirkning/kontroll. 

Usikkerhetsberegningsverktøy. Når vi vet arbeidsomfang, usikkerhet, 

tidsramme, budsjett, kan vi lage en prosjektgjennomføringsstrategi; Konsept, 

anbefalt løsning, vurdering av inntjening, m.m. 

Grad av kompleksitet påvirker valg format vesentlig. Kontraktsleder bør gå 

mange runder (iterasjon), når det gjelder kompensasjonsformat og anbefale/ 

rapportere til prosjektleder. I komplekse prosjekter vil det være et vanskelig 

grensesnitt mellom tekniske og merkantile interesser i prosjektet. Besluttings 

myndighet mellom kontraktuelle og tekniske disipliner må være avklart. 

Ja. Kontraktsstrategien innebærer markedsanalyser, gjennomføres ikke av 

prosjekteier, men prosjektleder. 

Se påstand 1, den er avgjørende. 

Side 9 av 48


3.3. Utvalgets størrelse og sammensetning 

Prosjekter er en multidisiplinær arbeidsform, blant en rekke andre 

funksjoner finner man disipliner som: 

Prosjektstyringsledere 

Teknologiledelse 

Cost oppfølgere 

Kontrakts- og forsyningsledelse 

Planleggere 

etc 

Hver av disse fagene kan isoleres fra prosjektfaget og vil ha tilsvarende 

funksjoner i tradisjonelle linjeorganisasjoner. 

Utfordringen med intervjuesammensetningen var derfor å finne personer 

som både kunne se problemstillingen i lys av prosjektfaget overordnet, men 

samtidig ha tilstrekkelig kontraktskompetanse. 

Samtidig som vi så denne utfordringen, ville vi helst også ha personer både fra 

operativt miljø og fra tyngre forskning/ akademia. 

Vår kapasitet, sammen med oppgavens størrelse og omfang, gjorde at vi valgte å 

kontakte kun fire personer for intervju. Sammensetningen av respondentene ble 

fordelt med tre personer fra operativt miljø og en person fra akademia/ 

forskningsmiljø. 

Vi har valgt å intervjue (nevnt i alfabetisk rekkefølge); 

Per-Arne Fredriksen, Prosjektsjef i Jernbaneverket (JBV). 

JBV er et av Norges eldste og fremste prosjektmiljø. Som prosjektsjef har han 

vært involverte i flere store og profilerte prosjekter av betydelig omfang. 

Respondenten ble valgt fordi han, gjennom sin posisjon vil måtte ha en mer 

”Top – Down” perspektiv på prosjektene og dermed kunne gi oss et inntrykk 

av hvordan et prosjekts toppledelse forholder seg til kontrakt- og 

kompensasjonsformater. 

Jon Lerheim, Professor i Prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. 

Jon Lerheim regnes for å være en av landet fremste kapasiteter i prosjekt- 

kontraktuelle problemstillinger. Han har tyngre bakgrunn fra Offshore og 

Olje/ Gass sektoren. 

Side 10 av 48


Respondenten ble valgt fordi han er en spesialist innen oppgavens 

faggrensesnitt og samtidig kunne bidra med et Top Down og Bottom Up 

perspektiv til oppgavens problemstilling. 

Frode Rosenkilde, Kontraktsjef i Jernbaneverket. Han har hatt sentrale 

prosjektposisjoner i flere av landets tyngste prosjektmiljøer. Som 

kontraktssjef i JBV er Frode Rosenkilde involvert i den operative 

beslutningsprosessen for valg av kompensasjonsformat. Dette kan være store 

utbygningsprosjekter med enkelt kontrakter fra NOK 5 Mill til 5 MRD. 

Respondenten ble valg fordi han kunne bidra med et praktisk perspektiv på 

valg av kompensasjonsformater. Det vil alltid være et GAP mellom teori og 

Best Practice, og ved å intervjue en kontraktssjef kunne vi få et vist innblikk i 

dette gapet. 

Andreas Solheim, Avdelingsleder Forsyningsledelse i Dovre International 

AS. Dovre International er landets største konsulentselskap innen prosjekt og 

forsyningsledelse. Andreas Solheim har både en tung teoretisk og praktisk 

bakgrunn. Han har bidratt til utvikling av gjeldene metodikk for 

kontraktshåndtering og prosjektgjennomføring i flere av de største 

prosjektmiljøene inne Olje/ Gass sektoren. 

Respondenten ble valgt fordi han gjennom å lede et fagmiljø med grensesnitt 

til oppgavens problemstilling, kunne bidra med et ”up to date” perspektiv på 

god praksis innen kompensasjonsformater. Han har også en god bredde- 

forståelse i prosjektfaget og ville derfor kunne bidra til å se 

kompensasjonsformatet i et helhetlig perspektiv. 

3.4. Gjennomføring av intervju 

Respondenten ble kontaktet på telefon, eller personlig. Vi presenterte oss selv og 

la fram vårt ønske om et intervju i forbindelse med prosjektoppgava. Vi 

informerte om det spesifikke emnet, og avgrensingen av oppgaven. 

Respondentene var positive og interesserte, og vi avtalte tid for gjennomføringen. 

Intervjuene ble planlagt å vare i ca.45 minutter. 

Vi møtte begge to til alle intervjuene. Dette for at kontrollmulighetene av svarene 

skal være større. Vi presenterte oss selv, og fikk informasjon om respondentens 

bakgrunn og nåværende stilling. En av oss stilte spørsmål, mens den andre noterte 

Side 11 av 48


ned svarene vi fikk. For gjennomføring av intervjuet hadde vi utarbeidet en 

presentasjon som på en overordnet måte gjennomgikk oppgavens tema og 

teoriplattform og en opplistning av påstandene. 

Intervjuene ble gjennomført på respondentenes arbeidsplass, til avtalt tid. Når en 

påstand ble presentert under intervjuet for intervjuobjektene, undersøkte i grove 

trekk om vi hadde rett eller ikke. For hver påstand brukte vi umiddelbart 

underspørsmålene våre for å få utdypet svaret. 

Vi brukte en matrisemodell for hver påstand(se punkt 3.2, side 9). Matrisen er 

utformet slik at påstanden står øverst, deretter underspørsmål, med plass for svar 

og kommentarer fra intervjuobjektene under (Andersen og Schwenche, 2001). 

Respondentenes svar ble umiddelbart skrevet inn i denne matrisen. 

3.5. Bearbeiding av intervju 

Etter at intervjuene var gjennomført, satte vi oss ned sammen og oppsummerte 

svarene vi hadde fått. Deretter ble intervjuene rensskrevet, se vedlegg. 

Respondentene fikk tilsendt en kopi for å kontrollere at de var referert riktig. 

Da alle intervjuene var gjennomført, sammenstilte vi svarene fra alle fire. Dette 

blei satt inn i figurer som vist i kapittel 5. Vi fikk da ett inntrykk av om vår 

påstand var riktig eller ikke. 

3.6. Kritikk av metode 

Utvalget er lite, og funnene er derfor ikke generaliserbare, men undersøkelsen kan 

gi oss en indikasjon på om påstandene har støtte i virkeligheten. 

Respondentene er bevisst valgte og ikke tilfeldig valgte, derfor kan det være en 

viss skjevhet i det innsamlede materialet. 

Kontrollmulighetene i ettertid er kun våre egne notater, noe som kan medføre at 

påliteligheten blir svak 

Side 12 av 48


4. GJENNOMGANG AV TEORI OG BAKGRUNN FOR 

PÅSTANDER 

Vi skal nå legge fram noen teorier som vi mener er sentrale får å belyse vårt tema. 

Siden vi har valgt et omfattende og vanskelig tema, vil vi søke å forklare dette 

grundig og med faglige termer, slik at lesere med prosjekterfaring kan kjenne 

igjen sine begreper. Samtidig ønsker vi å ta høyde for at eventuelle lesere, med 

enda mindre teoretisk/faglig erfaring enn oss, vil kunne ha interesse for denne 

oppgaven. Vi vil derfor forsøke å forklare temaene på en lettfattelig måte. 

Dette løser vi ved å først gjennomgå teorien, punkt for punkt i faglige termer. 

Deretter symboliseres teorien ved hjelp av eksemplet; bygging av hytte (heretter 

kalt Tores hytte). 

Side 13 av 48


4.1. Styring av Prosjektfaser, fokus og suksesskriterier 

Et prosjekts livsløp deles gjerne opp i forkjellige faser. Grovt sette vil man kunne 

dele et prosjekt inn i en tidligfase og en gjennomføringsfase. 

Dette kan enkelt illustreres med en modell: (Huseby, 2003) 

Usikkerhet 

Kilde: Huseby, 2003, s. 22 

Figur 4.1, Utvikling i usikkerhet over prosjektfasene 

I prosjektets tidligfase identifiseres og defineres prosjektet før beslutning om 

gjennomføring fattes, mens man i gjennomføringsfasen utfører og avslutter 

arbeidet. 

Oppdragsgiveren (prosjekteier) for prosjektet initierer arbeidet, mens 

leverandør(er), er de andre aktørene som deltar i prosjektet 

Det er gjerne slik at oppdragsgiver initierer prosjektet, og utvikler dette i en 

planleggingsfase. Oppdragsgiver inngår en kontrakt med leverandør, der 

leverandøren forplikter seg til å gjennomføre planleggingsfasen innenfor visse 

rammer. 

Innflytelse, Muligheter / Risiko og Kostnadsutvikling i et Prosjektløp 

Prosjektets tidligfase 

Prosjektets gjennomføringsfase 

Identifisering Definering Gjennomføring Avslutning 

Innflytelse Innflytelse 

Muligheter Muligheter og og risiko risiko 

Forholdet mellom: 

Innsats Innsats beløp beløp 

- Periode med størst usikkerhet - 

Tid 

- Periode med størst konsekvens - 

Side 14 av 48


Det er disse rammene som er forskjellige i de to kompensasjonsmodellene. 

En av grunnene til at det er naturlig å inndele prosjektet i flere faser, er at 

fokuset vil endres under prosjekt-løpet. 

Dette fokuset kan til en viss grad illustreres med ”The Triple Constraint” (time, 

cost, scope). 

Scope 

Time Cost 

Slike prioriterte fokus kan også kalles suksesskriterier (Briner, Hastings og 

Geddes, 2002, s.106-109, 122). Suksessfaktorer forståes av oss som; Det som er 

aller viktigst i prosjektet, det som har førsteprioritet. Det kan være mange faktorer 

som bør følges opp underveis i et prosjekt (Jessen 2002, s.238). Tradisjonelt har 

tid, kostnader og kvalitet vært avgjørende. 

For å finne ut om en faktor er kritisk eller ikke, kan man vurdere faktoren utfra to 

parametere; nemlig sannsynlighet for at de inntreffer, og konsekvensen dersom de 

inntreffer.(Se punkt 4.2, figur 4.1) 

Da denne vektingen forteller noe om hva som er de meste kritiske 

suksessfaktorene for det gjeldende prosjektet, antar vi at også kontraktstrategien 

og dermed kompensasjonsformatet vil endres gjennom prosjektløpet. 

Dersom vektingen er basert på enten Time/ Cost / Scope, er det logisk å tro at 

valg av kompensasjonsformat og vekting i forhold til ”The Triple 

Constraint” er lineært? 

I prosjekts tidligfase vil man være mer 

opptatt av kvalitet på analysearbeidet enn 

kostnader og fremdrift. Mens når man har 

fattet beslutning om gjennomføring, vil man 

kanskje legge større vekt på ha fremdrift 

eller kostnader. 

Med lineært mener vi en direkte og logisk sammenheng. Dvs. endres 

kompensasjonsformat i takt med suksesskriteriene time/cost/scope? 

Side 15 av 48


Med andre ord; Hvis fastpris er riktig kompensasjonsformat når cost er viktigste 

suksessfaktor, vil det automatisk endres til regningsarbeid når viktigste 

suksessfaktor endres til scope? 

Suksesskriterier kan være ”harde”(hva) eller ”myke”(hvordan). Eksempler på 

”harde” suksesskriterier kan være tidsfrister, spesifikasjoner, kvalitetskrav, 

kostnadsrammer, ressursbegrensninger, osv. Dette er kriterier som det er 

forholdsvis enkelt å måle, og som derved har en tendens til å bli det eneste 

grunnlaget for å måle prosjektets suksess. 

Eksempler på ”myke” suksesskriterier kan være samarbeidsvilje, 

kvalitetsbevissthet, engasjement, forståelse for risiko, etisk oppførsel, osv. Disse 

kriteriene er vanskeligere å måle, men de er ofte viktigere enn de ”harde” 

suksesskriteriene. 

I resten av oppgaven vil vi se på forholdet mellom ”The Triple Constraint” 

og valg av kompensasjonsformat. Vi vil arbeide ut fra en hypotese om et 

lineært forhold mellom vekting av Time/ Cost / Scope som kritiske 

suksessfaktorer og hvilket kompensasjonsformat som brukes. 

Tores hytte 

Tore skal bygge hytte på Utsyn. Tidligfasen i Tores hytteprosjekt, er når Tore 

forstår at han ønsker seg en hytte og hyttedrømmen vokser i ham 

(initieringsfasen). Etter å ha kjent etter på lommeboken, markedsført seg hos 

kona etc. begynner han å se på tegninger, hyttekataloger, og ulike løsninger 

(defineringsfasen). 

Gjennomføringsfasen starter med at Tore beslutter at hytten skal bygges og 

innenfor hvilke rammer dette skal gjøres. Videre kan denne fasen symboliseres 

ved at valgte leverandører kommer med materialene og tømreren setter opp hytta 

(gjennomføringen). Prosjektet avsluttes ved at Tore får nøkkelen, og kan begynne 

å bruke hytta (avslutning). 

Underveis i prosessen vil Tore ha forskjellig fokus. Mens han i starten vil ha fokus 

på kvalitet og bruke både tid å penger på å få et godt beslutningsunderlag. Vil 

han når hytta er under bygging, være opptatt at kostnadene ikke eser eller at hytta 

blir ferdig før elg jakten starter. 

Side 16 av 48

Konsekvenser 


4.2. Usikkerhet 

Med usikkerhet menes både realiserbare muligheter for at prosjektet kan gå bedre 

enn forventet, og risiko for fiasko eller hendelser som gjør prosjektet mindre 

vellykket en forventet. Prosjektets risiko kan kalles prosjektets nedside, og 

muligheten kan kalles oppside. 

”Usikkerhet er gitt ved differansen mellom den informasjon som er 

nødvendig for å ta en sikker beslutning, og den tilgjengelige informasjon” 

(Huseby, 2003,s.13) 

Nedenstående modell viser sammenhengen mellom muligheter og risiko, eller 

oppside og nedside. 

Middels 

muligheter 

Små 

muligheter 

Lav 

risiko 

Middels 

risiko 

Oppside 

Sannsynlighet 

Nedside 

Store 

muligheter 

Middels 

muligheter 

Middels 

risiko 

Høy 

risiko 

Side 17 av 48 

Kilde; Huseby 2003, s.86. 

Figur 4.2, Illustrasjon av 

sammenheng mellom 

usikkerhet, sannsynlighet og 

konsekvens.


I prosjektets tidligfase er muligheter og risiki i prosjektet stor, mens 

kostnaden i prosjektet er lav. 

Det vil si at man har et stort handlingsrom til å planlegge og gjøre valg. Derfor 

kalles tidligfase også ofte for strategisk mens gjennomføringsfasen er operasjonell 

fase, se figur 4.2. 

Hvis man ser på tidligfase isolert, bør man kunne anta at Scope vil være viktigere 

enn Time / Cost. Relatert til oppgavens tema bør man kunne anta at Cost 

Reimbursement kontrakter er mest egnet i denne fasen. 

Usikkerhet 

Kilde; Huseby, 2003, s.48 

Strategisk og operasjonell fase i prosjektets livsløp 

- Periode med størst usikkerhet - - Periode med størst konsekvens - 

Strategisk fase 

Figur 4.2, Prosjektets livsløp inndelt i strategisk og operasjonell fase 

Med gjennomføringen mener vi det arbeidet som gjøres i 

gjennomføringsfasen(figur 4.0) 


Tid 

Operasjonell fase 

I den strategiske fasen handler det om å få best mulig beslutningsunderlag for 

optimal gjennomføring av den operasjonelle fasen. 

Side 18 av 48


Tores hytte 

Her bør Tore søke å få så mye informasjon som mulig, slik at han er rimelig 

sikker på å gjøre riktig valg(strategisk fase), og sikre gjennomføringen av 

hytteprosjektet (operasjonell fase). Det er nå han må tenke på hvor vegger, dører 

og vinduer skal være(mulighetene er store). Det koster ingenting å flytte disse på 

papiret (kostnaden er lav). 

Ut fra teorien vil vi her komme med påstanden: 

”Det viktigste i tidligfase er at prosjektet tilegner seg tilstrekkelig kunnskap 

om sin usikkerhet, slik at realistiske planer kan lages for gjennomføringen”. 

4.2.1. BETYDNINGEN AV KUNNSKAP I TIDLIGFASE 

Understående modell viser forholdet mellom kost og nytte av 

tillegginformasjon i prosjektets livsløp. 

Hvis modellen sammenlignes med modellen som viser forholdet mellom 

strategisk og operasjonell fase, vil man kunne si at det er i den strategiske 

fasen man har mest nytte av å hente inn informasjon. 

Dette gjøres gjerne ved at man bruker ekstern rådgivning eller på annen måte 

skaffer ekspert vurderinger. 

Side 19 av 48


N 

På et tidspunkt vil kostnaden av å hente inn mer informasjon bli større enn 

nytten. Dette fordi kostnaden (tid eller penger) ved å hente inn kunnskap 

akkumuleres, samtidig som at detaljeringsgraden i kunnskapsbehovet øker. 

Nytte 

Kilde; Huseby, 2003, s.50 

Figur 4.3, Kostnad og nytte av informasjon i et prosjekt. 

Tores hytte 

Det er viktig og nyttig for Tore å innhente så mye informasjon(kunnskap) som 

mulig om mulige hytteløsninger tidlig i prosjektet(strategisk fase). Dette er 

heller ikke så kostbart i begynnelsen. Men på et tidspunkt vil nytten av tilleggs 

informasjonen bli mindre, mens kostnaden ved å samle kunnskap blir større. 

Det vil si; Tore må snart bestemme seg, ellers blir det ikke hytte i år heller 

(netto nytte) 

Kostnad og nytte av informasjon i et prosjekt 

- Periode med størst usikkerhet - - Periode med størst konsekvens - 

Nytte av tilleggs informasjon 

Kilde: figur 4.2 Usikkerhet som gevinst 


Informasjonsmengde 

K 

Kostnad ved å innhente tilleggsinformasjon 

Netto nytte 

Side 20 av 48


4.2.2. USIKKERHETSANALYSE 

Med usikkerhet menes både risiko og muligheter. ”Usikkerhet er gitt ved 

differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker 

beslutning, og den tilgjengelige informasjon”(Huseby, 2003,s.13) 

Som vi ser av figur 4.0, så er usikkerheten størst i den strategiske fasen av et 

prosjektløp. 

I denne fasen brukes enten intern spisskompetanse eller eksterne rådgivere for å 

utføre relevante studier. 

For at disse studiene skal være mest mulig optimale, forteller figuren oss at 

det ikke bør settes tak på kostnader eller tidsbruk til fordel for kvalitet i 

denne viktige fasen. 

Dersom man setter slike tak, vil man ikke kunne vite hvorvidt tilstrekkelig 

kunnskap for sikker gjennomføring er tilstede. 

Denne eventuelle mangelen på kunnskap vil være en usikkerhet i forhold til 

prosjektets mulige suksess. Dette fordi, i denne fasen er de totale 

prosjektkostnadene fremdeles lave. 

Dersom relevante studier i tidligfase skulle vise at prosjektet burde 

terminenes (avbrytes), vil forbrukte midler være betydelig mindre enn den 

eventuelle økonomiske nedsiden prosjektet ville hatt. 

Selv om arbeidet som er gjort kan virke som bortkastet, vil det ha vært en 

forsvarlig investering, fordi man har unngått å gå inn i en mulige økonomisk 

felle. 

Med andre ord hvis man ikke hadde gjort disse studiene ville sjansen vært 

større for at et mulige ”fiasko prosjekt” ble gjennomført. 

Side 21 av 48


Tores Hytte 

Tore skal nå velge hytte(type, størrelse, konstruksjon, ), og han vet ikke hvilke 

som er best å velge( usikkerheten er stor) Han vet heller ikke konsekvensen ved 

valg av de ulike hyttene. Derfor bør han bruke tid(ikke sette tak) på å søke ulike 

løsninger, og få hjelp av fagfolk til å vurdere konsekvensene av de ulike 

løsningene(analyse). Dette vil hjelpe Tore til å velge en hytte som passer hans 

behov(prosjektets suksess). 

Ut fra teorien vil vi her komme med påstanden: 

”For å sikre optimal kunnskap om usikkerhet, er det viktig å ikke sette tak 

på analysearbeid i tidligfase”. 

4.3. Time 

Med time mener vi i denne oppgava prosjektets tidsramme, hvor lang tid man har 

på å fullføre prosjektet, dato for ferdigstillelse, overlevering osv. For å sikre tid 

som kritisk suksessfaktor, er det viktig å ha oversikt over forhold som kan få 

prosjektets tidsplan til å sprekke(Jessen, 2002, s.224); For optimistiske tidsanslag, 

viktige aktiviteter er uteglemt i planen, beslutninger tar lengre tid enn forutsatt, 

andre prosjekter eller oppgaver har fått høyere prioritet, osv. Et annet forhold som 

må vies oppmerksomhet, er å være forberedt på de ulike ”tidstyvene” som ofte er 

ute å går(Briner, Hasting og Geddes, 2002, s.124); kommunikasjonsprosesser som 

tar tid(informasjon, hjelp til å forstå, holde à jour, tilbakemeldinger, evalueringer), 

beslutningspunkter utenfor din kontroll, medarbeidere som stadig må forankre 

beslutninger hos andre personer, problemer med å arrangere møter med travle 

mennesker, osv. 

Scope 

Time Cost 

Når kontrakter for usikkerhetsanalyser 

skal inngåes, vil trolig kvalitet på arbeidet 

være viktigere enn kostnader og fremdrift. 

Derfor bør Cost reimbursement kontrakter 

benyttes. 

Side 22 av 48


Tores hytte 

Tore må ha hytta ferdig til elgjakta i oktober. Hvor stor er sannsynligheten for at 

tømreren kan levere i tide? Han kan bli syk, er det da andre som kan erstatte 

ham? Hva er konsekvensen dersom tømreren ikke leverer i tide? Kan Tore leie en 

annen hytte til elgjakta med forretningsforbindelsene, eller må han bite i gresset å 

innrømme at han nok har vært litt optimistisk, han har ingen hytte likevel? Og 

hvor kritisk er dette for Tore? Her kan kritisk suksessfaktor være tid. 

Time som suksessfaktor kan ofte innebære stor usikkerhet. Samtidig som en 

leverandør vil ha mindre eierskap til fremdriftsbehovet enn oppdragsgiver, vil 

fremdriften også ofte kunne være påvirkbar av en rekke uforutsigbare hendelser 

(streik, sykdom, vær, årstider etc). Kompensasjonsformatet må gjenspeile dette. 

Uavhengig av hvorvidt det er Time, Cost eller Scope som kritisk suksessfaktor, 

påstår vi at: 

Scope 

Time Cost 

Dersom Time er prosjektet viktigste suksessfaktor, 

må kontrakten sikre at leverandøren får eierskap 

til fremdriftsplanen. Kompensasjonsformatet kan 

bygges opp på en måte som belønner effektivitet 

og straffer ved eventuelle forsinkelser. 

”Prosjektets usikkerhetsgrad, analysert og identifisert i tidligfase, er en 

viktig parameter for valg av kompensasjonsformatet i gjennomføringsfasen” 

Side 23 av 48


4.4. Cost 

Kostnader kan være både direkte kostnader (kroner og øre) og ressurser. 

Med Cost mener vi, i denne oppgaven, mener vi både de direkte og indirekte 

kostnadene i prosjektet. 

Vi kan operere med ulike beskrivelser og definisjoner på de direkte kostnadene i 

et prosjekt (Jessen, 2002, s.233). 

Det kan være; 

De planlagte kostnadene (Budget Cost Work Scheduel, BCWS) 

De virkelige kostnadene (Actual Cost Work Performed, ACWP) 

Inntjent verdi (Budsjet Cost Work Performed, BCWP) 

Dette er viktige begreper og parametere når det gjelder økonomistyring i 

prosjekter. 

Tores hytte 

Scope 

Time Cost 

Tore har ikke råd til dyrere hytte enn 500.000kr. Hva er sannsynligheten for at 

hytta blir dyrere enn forutsatt? Har leverandøren tatt med kjøkkeninnredning, 

peis, pipe, osv? Hva er konsekvensen dersom hytta blir dyrere enn forutsatt? Har 

Tore mulighet til å betale merkostnadene, eller må han i verste fall selge den 

nesten ferdige hytta? Her kan kritisk suksessfaktor være kostnad. 

Av dette trekker konkluderer vi med følgende påstand: 

”Fastpris er det beste kompensasjonsformatet når Cost er prosjektets mest 

kritiske suksessfaktor”. 

En fastpris kontrakt vil låse leverandøren til 

avtalt kontraktskostnad. Dersom 

kostnadselementet er viktigere enn fremdrift 

og kvalitet, vil en ”Fixed price” kontrakt 

være et incitament for å motvirke 

kostnadssprekk 

Side 24 av 48


4.5. Scope (Kvalitet/løsning) 

Med scope(kvalitet/løsning) mener vi i denne oppgava prosjektets totale 

kvalitet/løsning. Forskjellen på løsning og kvalitet kan illustreres slik; løsningen 

kan være valget mellom bru og tunnel. Kvalitet kan være, når vi har valgt bro som 

løsning, valget mellom betongbro og stålbro. 

Kvalitet som kritisk suksessfaktor bør gjennomsyre hele prosjektet (Briner, 

Hasting, Geddes, 2002, s.43). Prosjektleder, oppdragsgiver og leverandør må stille 

høye krav til seg selv, og hverandre. Feil må rettes opp umiddelbart, på tross av 

for eksempel de personlige ulempene ved å gjøre arbeid om igjen. Det er påkrevd 

at dette gjøres når det trengs, og det må forventes at alle parter skjønner hvorfor. 

Tores hytte 

Tore vil uansett ha en solid tømmerhytte med torvtak, som oser av kvalitet. Hvor 

sannsynlig er det at han får den kvaliteten han ønsker? Er leverandøren i stand til 

å levere denne kvaliteten? Er tømreren i stand til å levere et arbeid som er helt på 

topp kvalitetsmessig? Hva er konsekvensen dersom leverandør/tømrer ikke 

leverer den ønska kvaliteten? Vil Tore godta en lavere kvalitet, eller kan det være 

det samme med hele hytta dersom den ikke oppfyller kvalitetskravene? Her kan 

kritisk suksessfaktor være løsning. 

Scope 

Time Cost 

Av dette konkluderer vi med følgende påstand: 

”Regningsarbeid/timepris er det beste kompensasjonsformatet når 

prosjektets mest kritiske suksessfaktor er scop/løsning”. 

Dersom Scope er det viktigste for suksess, 

vil en ”Fixed price” kontrakt være et 

negativ incitament i forhold til 

leverandørens vilje og merkantile evne til 

kreativitet og kvalitativt fokus. 

Side 25 av 48


4.6. Kontrakter og aktører 

4.6.1. FLERE ULIKE KONTRAKTER 

I det fagområdet vi ønsker å jobbe med i denne oppgava, 

kompensasjonsformater, er det mange ulike kontrakter, eller formater. 

Kontrakten er et samarbeidsdokument mellom partene i 

prosjektet(Huseby,2003, s.121). Kontrakten er også ikke minst en avtale om 

hvordan aktørene skal få kompensasjon for sin innsats i prosjektet. Da er det 

naturlig og forståelig å snakke om kompensasjonsformater. 

Det er mange ulike typer av kompensasjonsformater. (Forelesning, Tore 

Aalberg, mars 2004) 

Vi har: 

Fastpris (Fixed Price – Lump Payment) 

Planlagt betalingssystem (Planned Payment System –Milestone – 

Aktivty Schedules), 

Pris pr.volum (Unit Rate Based System) 

Regningsarbeid (Cost Reimbursement Contracts) 

Målkontrakter (Target Cost) 

Tilbakeholdt betaling (Retention Money) 

Bonusbelønninger (Bonus Incentives) 

Blandinger av disse (Mixed Terms Of Payment) 

De klassiske kompensasjonsformater er gjerne fastpris(Fixed Price), 

regningsarbeid(Cost Reimbursement Contracts) og pris pr.volum(Unit Rate 

Based System). Etter hvert har andre formater kommet til, mange med ulike 

bonusbelønninger, blant annet målkontrakter(Target Cost). 

Vi vil i denne oppgava ha spesielt fokus på 3 formater, nemlig Fixed 

Price(fastpris), Cost Reimbursement Contrakt (regningsarbeid) og Target Cost 

(målkontrakter), og gå mer inngående gjennom det som kjennetegner de tre 

kompensasjonsformatene. 

Side 26 av 48


4.6.2. ULIKE AKTØRER 

I kontrakten nevnes de ulike kontraktspartene, også kalt aktørene (Huseby 

2003, s.122.) Ofte er det oppdragsgiver og leverandør. 

Oppdragsgiver er den som initierer prosjektet, den som betaler eller bestiller. 

Oppdragsgiver kan for eksempel være prosjekteier eller byggherre(Jessen 2002, 

s.105). Leverandøren er den som gjennomfører prosjektet for oppdragsgiver, 

for eksempel entreprenøren. 

Andre beskrivelser av aktører er Prinsipal – Agent – Teori. (Forelesning Tore 

Aalberg, mars 2004). 

4.6.3. FIXED PRICE (FASTPRIS) 

I dette kompensasjonsformatet, er kontrakten mellom oppdragsgiver og 

leverandør begrenset av klare økonomiske rammer. 

Leverandøren skal gjennomføre prosjektet for oppdragsgiver innenfor disse 

rammene. Kontrakten definerer klart hva som omfattes av kontrakten og hva 

som faller utenfor. 

Tores hytte 

Her har Tore inngått en avtale, en kontrakt med leverandøren/tømreren der det 

går fram at de skal levere og sette opp hytta til 500.000kr. Det er absolutt maks 

av det Tore er villig til å gi for hytta, ferdig oppsatt. Kontrakten innholder en 

oversikt over hva som inngår i prisen, og hva som Tore eventuelt må betale 

ekstra for, eller gjøre som egeninnsats. Kompensasjonsformatet vil i dette 

tilfelle være fastpris. 

Side 27 av 48


4.6.4. COST REIMBURSEMENT CONTRAKT (REGNINGSARBEID) 

I dette kompensasjonsformatet, inngår oppdragsgiver og leverandør en kontrakt 

der rammene er hvordan resultatet skal være, nærmest koste hva det koste vil. 

Leverandøren skal levere et resultat etter en spesifikasjon, og det at 

spesifikasjonen er oppfylt er viktigere enn å ha en ramme for hva planleggingen 

vil koste. 

Leverandøren får betalt pr.time eller medgåtte kostnader. 

Tores hytte 

Som sagt vil Tore ha en tømmerhytte med torvtak, og den skal være flott! 

Uansett om tømreren bruker dobbelt så lang tid. Han har inngått en avtale med 

tømrerne om at han kan si hvordan han vil ha det, også utfører tømreren det, 

og sender regning på den tida det faktisk tar å gjøre jobben. 

Kompensasjonsformatet vil i dette tilfelle være regningsarbeid. 

4.6.5. TARGET COST (MÅLKONTRAKTER) 

Target Cost som kompensasjonsformat er, slik vi ser det, et verktøy for å 

regulere en samarbeidskontrakt. Leverandøren og oppdragsgiver er 

kompanjonger som arbeider mot et felles mål. 

I vår ”arbeidstegning” til prosjektoppgaven, så vi Target Cost som optimal i 

prosjekter hvor det var viktig å komme i mål på tid. Det vanskelige med tid som 

suksesskriterium er at den ikke kan styres. Med det mener vi at tiden går, 

uansett. 

Den kan ikke styres. Eneste måte å sikre at prosjektet blir ferdig i tide er at alle 

prosjektets deltagere, også de eksterne, føler eierskap til betydning av fremdrift. 

Det unike ved en Target Cost kontrakt er at leverandøren også bli en slags 

”prosjekteier” sammen med oppdragsgiver. 

Vi formulerte derfor en påstand som sa ”Dersom Time er prosjektets viktigste 

suksessfaktor er Target Cost det mest optimale kompensasjonsformat. 

Denne påstanden ble forkastet da vi så at det særegne med Target Cost ikke var 

hvordan det påvirket prosjektets suksesskriterier, men hvordan det påvirket 

forholdet mellom oppdragsgiver og leverandør. 

Side 28 av 48


Ved en Target Cost kontrakt må forholdet mellom kjøper og selger være 

mer nært og fortrolig enn hva som er vanlig ved andre typer kontrakter. 

Kontrakten beskriver time/cost/scope for prosjektet. Partene blir enige en 

”bonus” hvis man kommer i havn gunstigere enn planlagt, og en tilsvarende 

”bot” for overskridelser. Uavhengig av hvordan ”Triple Constraint” er vektet, 

kan man forvente at alle parter jobber for å komme ut i henhold til 

målkontrakten. 

Dersom partene ikke har gjensidig tillit og ønske om felles gevinst, vil 

Target Cost være vanskelig å gjennomføre. 

Ved Target Cost vil man derfor ikke velge leverandør kun ut ifra 

løsningstegning og pris, men vil også måtte trekke inn personkjemi/ muligheten 

for langsiktig felles satsning etc. 

I tillegg til å ta hensyn til prosjektets viktigste suksess faktorer i forhold til 

prosjektperspektivet, må det fremtidige bruker og samfunnsperspektiv 

taes med. 

I et prosjekt hvor Target Cost ville vært optimalt i forhold til prosjektets ”Triple 

Constraint” vektingen, er det ikke gitt at denne kompensasjonsformen ville bli 

brukt. Dette fordi en rekke andre forhold vil være vel så avgjørende som 

forholdet mellom Time/ Cost/ Scope: (fritt etter 5x5 modellen Mikkelsen og 

Riis, 2003, s.27.) 

Markedssituasjon 

Tillitt mellom prosjektets parter, 

Muligheten for å dele en fremtidig gevinst, 

Prosjektet sett i lys av bruker perspektivet, 

Prosjektet sett i lys av samfunnsperspektivet 

Etc. 

Dersom man velger dette kompensasjonsformatet ville man i stor grad også 

måtte se utover det tradisjonelle prosjektperspektivet. 

Side 29 av 48


Tores hytte 

Tore har planer om å kjøpe opp et antall tomter i området, bebygge de, og å 

drive utleie. Entreprenøren har mulighet for å få kontrakter om bygging av 

flere hytter, hvis denne kontrakten blir en suksess. Tore har innhentet 

opplysninger om entreprenøren også når det gjelder andre forhold enn kun 

pris, utseende og levering. 

Han har undersøkt leverandørens seriøsitet, økonomi, referanser fra tidligere, 

m.m. Entreprenøren har gjort det samme i forhold til Tore; er han 

kredittverdig, seriøs, hvordan er han som oppdragsgiver, m.m. 

Deretter har de utarbeidet en Target Cost kontrakt, som beskriver samarbeidet 

dem imellom, gjensidig tillit, ønske om felles gevinst og mulighet for langsiktig 

felles satsing. Kompensasjons- formatet i dette tilfelle vil være Target Cost 

Contrakt. 

Uti fra ovenstående teori og drøfting, vil vi komme med følgende påstand: 

”Når man velger Target Cost som kompensasjonsformat, bør ikke bare 

tradisjonelle Time/Cost/Scope vurderinger legges til grunn”. 

Side 30 av 48


5. RESULTATER OG ANALYSE AV INTERVJUER 

5.1. Analyse av påstand I – 

Figur 5.0, Sammenstilling av respondentenes holdning til påstand I 

Som ovenstående fremstilling viser var intervjurespondentene i hovedsak enige i 

påstanden. 

En av respondentene klargjorde at påstanden forutsatte at tidligfase var 

definert til å være før beslutning om gjennomføring var fattet. Eventuelle 

analyser og studier må være et reelt beslutningsunderlag for hvorvidt 

prosjektet skal gjennomføres. 

I tillegg handler kartlegging av usikkerheten om å bli i stand til ”å styre 

usikkerheten, ikke la seg bli forledet” av denne. For å være i stand til dette må 

prosjektets utfallsrom analyseres (se figur 3.3, sammenheng mellom usikkerhet, 

sannsynlighet og konsekvens). 

Side 31 av 48


Bruk av eksterne deltagere i usikkerhetsanalysen/ kartleggingsarbeidet påpekes 

derfor som viktig for å få en bredest og mest mulig objektiv vurdering av 

prosjektet. 

Flere av respondentene påpeker samtidig at oppfølgingen av usikkerhetsanalyser 

og eierskap til tiltak må ligge internt. 

Det ble også lagt frem en prosjektgjennomføringsskisse for Jernbaneverket, som 

viser hvordan prosjekter faseinndeles der og hvilken plass planleggingsfasene har 

i forhold til gjennomføringsfasene. 

Figur 5.1, Prosjektgjennomføringsskisse for Jernbaneverket (Se vedlegg for større 

figur) 

Figuren viser at prosjektets tidligfase går fra utredningsfase, hovedplan, 

detaljplan, byggeplan og avsluttes med kontrahering. I de fleste JBV prosjekter 

utføres usikkerhetsanalyser etter utredningsfasen og hovedplan. 

Samtidig som analyser og kartlegging ble påpekt som essensielt i forkant av 

gjennomføring av et hvert prosjekt, ble det også uttrykt at analyse behovet 

måtte sees i sammenheng med prosjektetos kompleksitet. 

Kilde; Jernbaneverket, Per Arne Fredriksen 

Side 32 av 48


Med det menes at prosjektet ikke trenger å ta ”hensyn til hele verden” dersom 

dette ikke er nødvendig. 

Respondentene tilbakemelding på påstanden kan sammenfattes til: 

Tidligfase analyser er svært viktig for prosjektets mulighet for gjennomføring, 

dersom prosjektet ikke blir tilstrekkelig utredet vil dette kunne gi uforutsette 

forsinkelser og merkostnader. 

Tidligfasen må likevel sees i sammenheng med resten av prosjektets kompleksitet. 

Dersom tidligfasen kjøres så tungt at det blir lettere å videreføre et mulig fiasko 

prosjekt enn å terminere dette, kan det diskuteres hvorvidt det allerede har vært 

investert for mye penger/ prestisje i et prosjekt til at det fremdeles kan kalles 

tidligfase. Særlig dersom videreføring er i realiteten allerede fattet. 

Side 33 av 48


5.2. Analyse av påstand II 

Figur 5.2, Sammenstilling av Respondentenes holdning til påstand 2 

Ved tidligfaseanalyser vil kvaliteten på disse påvirke direkte forutsetning for 

suksess, med andre ord; en dårlig analyse har liten verdi. Det skulle derfor kunne 

antaes at man i tidligfase hovedsaklig var opptatt av kvalitet og derfor ikke satte 

tak på de enkelte analyser eller begrenset antall analyser. 

Analysematrisen viser en spredning i respondentenes holdning til påstanden 

og tiltross for en svak positiv overvekt, var respondentene langt mer negative 

til påstanden enn vi i forkant hadde trodd. 

Da vi spurte oppfølgende spørsmål til påstanden, kom det frem mange 

interessante aspekter. Flere av respondentene skiller mellom overordnet styring av 

hvilke analyser som skal gjøres og det kompensasjonsformat som blir valgt for 

den enkelte analyse. 

I JBV programmeres (melder man opp) alle prosjektene sentralt, gjennom dette 

får den enkelte prosjektleder gitte rammer for hvilke analyser som kan utføres. 

Dersom man mener innmeldte analysebehov ikke er relevante for det gjeldene 

prosjektet blir dette avist. I forhold til den enkelte analyse står prosjektleder 

Side 34 av 48


likefullt selv for vurderingen av hvilke kompensasjonsformat som leverandøren 

skal arbeide under. Erfaringer viser at Cost Reimbursement kontrakter er det mest 

brukte kompensasjonsformatet for analyse arbeid tidligfase i Jernbaneverket, men 

også andre kontraktsformer blir brukt dersom det Best Practice tilsier dette. 

Respondentene tilbakemelding på påstanden kan sammenfattes til: 

På et overordnet nivå må det settes tak på hvilke analyser som skal prioriteres. 

Den enkelte analyse honoreres pr time/ enhetsrater slik at kvaliteten på arbeid ikke 

får et gitt tak. 

Side 35 av 48


5.3. Analyse av påstand III – 

Figur 5.3, Sammenstilling av Respondentenes holdning til påstand III 

Når prosjektets utfallsrom er kartlagt og risiki / muligheter er definert vil 

prosjektet styres på en måte som tar høyde for dette. (ref analyse av påstand I) 

Vi antok derfor at definert usikkerhetsgrad i stor grad påvirker valg av 

kompensasjonsformat for gjennomføringsfasen. 

Ovenstående analysematrise viser at tre av respondentene var helt enig i 

dette, mens en var helt uenig. Sammenstilles derimot intervjuene og 

oppfølgende spørsmål til påstanden, kan det tolkes til at respondentene 

hadde en større grad av konsensus enn hva matrisen skulle indikere. 

Et av oppfølgingsspørsmålene handlet om hvorvidt kompleksitet var avgjørende 

for valg av kompensasjonsformatet. Til dette svarte alle at kompleksitet var 

avgjørende, en av respondentene kom med følgende presiseringen: ”Effekten av 

usikkerheten og kompleksiteten er nesten den samme”. 

Side 36 av 48


Selv om det ikke kan settes likhetstegn mellom kompleksitet og usikkerhet vil 

mange usikre prosjekter ha stor teknisk/ merkantil(økonomisk)/ 

organisasjonsmessig kompleksitet. 

Et annet oppfølgningsspørsmål som underbygger at intervju respondentene hadde 

større grad av konsensus, handlet om hvorvidt analysen er avgjørende for valg av 

kompensasjonsformatet. Til dette svarte alle at analysen som var avgjørende. 

Underspørsmålet; ”Hvordan påvirker graden av usikkerhet valg av 

kompensasjonsformat” ga flere tanker. 

Dersom stor usikkerhet er definert, kan ikke fastpris brukes. 

Usikkerheten kan håndteres ved at den gies eller deles med andre. Det 

Engelske uttrykket ”Act of God”, som i prosjekter vil være den 

usikkerheten ingen kan kontrollere, kan selges til et forsikringsselskap. 

Et godt prinsipp er at den kontrollerbare usikkerheten håndteres av den 

parten som har best forutsetning for dette, enten det er oppdragsgiver eller 

leverandør. 

En spennende tilbakemelding som ble gitt var følgende utsagn: 

”Identifisert usikkerhet kan ikke selges til noen som ikke vil ta denne, 

derfor vil ikke risikoanalyser være vesentlig for valg av 

kompensasjonsformat” 

Denne påstanden syntes vi var såpass spennende at vi valgte å drøfte den i 

de påfølgende intervjuene, men uten å ta den inn i den formelle 

intervjuguiden. De tilbakemeldingen som ble gitt ga følgende nyansering: 

o Spesielt i et ”råttent” marked kan oppdragsgiver dytte usikkerhet 

over på leverandøren selv om han helst ikke ville ha ansvar for 

denne. 

o Selv om man kontraktuelt kan dytte usikkerhet over på 

leverandøren vil ikke dette alltid være lurt. 

o Dersom leverandøren blir påtvunget risiko, vil sjansen for at 

prosjektet ikke kommer i mål, øke. En leverandør som taper 

penger, vil kanskje se seg nødt til å trekke seg fra prosjektet. Selv 

om dette merkantilt kan løses gjennom tvistebehandlinger eller 

Side 37 av 48


andre rettsforføyninger, vil dette i seg selv være svært lite fruktbare 

prosesser. 

o Det at en leverandøren ikke klarer å stå ved kontrakten, f.eks. ved 

en konkurs som følge av realisert risiko, vil ofte føre prosjektet inn 

i store problemer. I verste fall kan dette føre til at prosjektet aldri 

blir gjennomført. 

Oppsummert kan man si at: 

Usikkerhetsgraden på prosjekter påvirker valg av kompensasjonsformat, 

kontraktstrategien bør legges opp slik at usikkerheten legges til den respektive 

part som er mest egnet til å påvirke/ håndtere denne. 

Selv om man kontraktuelt kan pådytte en av partene uønsket risiko, vil dette 

merkantilt kunne virke besnærende, men kan i realiteten øke prosjektets totale 

usikkerhet ytterligere. 

Side 38 av 48


5.4. Analyse av påstand IV 

Figur 5.4, Sammenstilling av Respondentenes holdning til påstand IV 

Dersom Cost er det viktigste suksess kriterium for prosjektet antok vi at man 

umiddelbart ville valgt Fixed Price som kompensasjonsformat. 

Vi mente at dersom leverandøren var bundet opp til å levere en gitt kvalitet til 

avtalt pris, vil prosjektets viktigste suksess kriterium være sikret. 

Analyse matrisen viser at samtlige respondenter var mer negativ enn positiv til 

denne påstanden. To av respondentene aviste påstanden fullstendig. 

Generelt var kommentaren at påstanden var for unyansert. 

Fordi virkeligheten er stort sett langt mer kompleks kan man ikke ha en så 

bombastisk tilnærming til valg av format som vår påstand indikerer. 

Dog ble det uttalt at for prosjekter med særlige godt definerte rammer hvor 

kvaliteten er gitt og fremgangsmåten godt kjent (dvs et prosjekt uten noen 

vesentlige menneskelige eller tekniske utfordringer), vil påstanden kunne stemme. 

Side 39 av 48


Oppsummert kan man si: 

Dersom Cost er prosjektets viktigste suksessfaktor vil prosjektstyringsregime 

være viktigere enn det valgte kompensasjonsformat. Det finnes prosjekter hvor 

Cost er svært viktig men hvor man verken vet ”hva” som skal lages/ utføres eller 

hvordan. 

I slike tilfeller vil fixed price(fastpris) kunne være ødeleggende for 

løsningskreativitet og vilje til å levere kvalitet. To av respondentene påpekte 

Target Cost eller andre incentiv-baserte kompensasjonsformater som gode 

mekanismer for å sikre kostnadselementet som suksessfaktor i komplekse og 

usikre prosjekter. 

Side 40 av 48


5.5. Analyse av påstand V 

Figur 5.5, Sammenstilling av Respondentenes holdning til påstand V 

Ettersom leverandøren får betalt etter medgåtte utgifter, legger Cost 

Reimbursement Contracts(regningsarbeid) ikke bånd på hans muligheter til å 

levere god kvalitet. 

Ovenstående matrise viser at respondentene mener det er enn viss kobling mellom 

regningsbasert/ timepris kontrakter og kvalitet som viktigste suksess faktor. 

Flere av respondentene påpeker at et kompensasjonsformat basert på reelle 

medgåtte kostnader ikke er nok for å sikre kvalitet. 

Cost Reimbursement Contracts(Regnings) baserte formater gir ikke direkte 

føringer i forhold til leverandøren effektivitet. Med andre ord;. selv om 

leverandøren ikke har negative incentiver med tanke på kvalitet, er det ikke gitt at 

oppdragsgiver får igjen sin investering i økt kvalitet. 

I tillegg til rett kompensasjonsformat må man også ha et godt regime for 

vurdering/ måling av effektivitet. 

Side 41 av 48


Target Cost kontrakter blir av flere respondenter nevnt som en god mekanisme for 

å skape et godt incitament til optimalisert kvalitet, samtidig som valg av 

fastpriskontrakt vil vanskeliggjøre leverandørens muligheter til å levere god 

kvalitet dersom prosjektet er komplekst eller på annen måte usikkert. 


Cost Reimbursement Contracts (Regningsarbeid) som kompensasjonsformat 

legger ikke bånd på leverandørens mulighet til å levere god kvalitet. Selv om man 

velger å gi leverandøren tilgang på ”åpen lommebok” vil man ikke nødvendigvis 

kunne realisere dette i økt kvalitet, kvantiteten må også følges opp. 

Side 42 av 48


5.6. Analyse av påstand VI 

Figur 5.6, Sammenstilling av Respondentenes holdning til påstand VI 

Ovenstående matrise viser at respondentene var mer uenig en enig i vår 

påstand, dels tror vi dette skyldes at påstanden var vanskelig formulert. 

Flere av respondentene førte argumenter som underbygget vår påstand mer enn 

forkastet den. Blant annet ble det påpekt betydningen av LCC betraktninger 

(livsløps kostnader). 

Ved livsløps betraktninger vurderer man fremtidig nytte ved en bestemt 

gjenstand eller investering. Fremtidige bruker- og samfunnsnytte er da 

viktige parametere. 

I tillegg ble også betydningen av gjensidig tillitt og mål påpekt som viktig for valg 

av leverandør ved inngåelse av en Target Cost kontrakt. 

Flere av respondentene hadde interessante skeptiske betraktninger til Target 

Cost som kompensasjonsformat. 

Ved en Target Cost kontrakt tilstreber et felles prosjektorganisasjon, men enhver 

kontrakt vil ha ytre påvirkere. 

Side 43 av 48


Ved en Target Cost kontrakt, hvor det blir aktuelt å dele et tap isteden for gevinst, 

vil inntresenter fra både oppdragsgiver og leverandørens prosjektledelsesteam, 

forsøke å motvirke ”skadeomfanget” på bekostning av den andre kontraktspartens 

inntresser. 

Spissformulert egner Target Cost kontrakter seg best for prosjekter med god basis/ 

rammer. 


Target Cost kontrakter betinger at man tar mange forhold i betraktning når man 

velger kontraktspart. Det må være en reell og god mulighet for gevinst deling 

dersom dette kompensasjonsformatet skal virke optimalt. 

Side 44 av 48


6. KONKLUSJON 

6.1. Oppsummert konklusjon 

I våre påstander forsøkte vi å knytte et lineært forhold mellom 

suksesskriteriene Time/ Cost / Scope, og valg av kompensasjonsformat. 

Analysen viser at et slikt forhold blir en altfor grov forenkling i det praktiske 

prosjektliv. 

Det er dog en betinget og viss kobling mellom vektingen av Time/ Cost/ Scope og 

kompensasjonsformatet. 

En rekke andre forhold er viktigere eller vel så viktig for prosjektsuksess 

som valgte kompensasjonsformat mellom prosjektdeltagerne, for å nevne 

noen: 

Prosjektets totale utfallsrom 

Markedssituasjonen 

Samfunns- og brukerperspektivet 

Prosjektstyringsregime 

Mulighet og risiki bilde i forhold til; miljø, politikk, organisatoriske 

forhold, etc. 

Personkjemi og tillit 

For å sikre prosjektets suksess er dette viktig kunnskap å ha med seg i 

prosjekters forskjellige faser og i samspillet mellom aktørene, og ikke minst 

ved valg av kontraktstrategi og kontraktsformat. 

Side 45 av 48


6.2. Underkonklusjoner 

Vårt utgangspunkt i oppgaven, var å se på kompensasjonsformater i 

prosjekter i forhold til ”The Triple Constraint” (Time, Cost, Scope). Vi vil 

her konkludere med hva vi har funnet, systematisert etter Time, Cost og 

Scope. 

6.2.1. TIME 

Når prosjektets viktigste suksessfaktor er Time, er det fremdriften som må 

prioriteres. 

Target Cost er kanskje det som er det mest effektive 

kompensasjonsformatet, dersom tilliten mellom partene er tilstede og det 

er reell mulighet for deling av gevinst. 

Både Cost Reimbursement Contracts (regningsarbeid) og Fixed Price(Fastpris) 

kan brukes, men det forutsetter sterk styring på henholdsvis effektivitet og 

kvalitet. 

6.2.2. COST 

Hvis prosjektets viktigste suksessfaktor er Cost, kan Fixed Price(Fastpris) 

brukes, på betingelse av at prosjektet er godt definert og arbeidet er kjent. 

Det kan være prosjekttilfeller der man ikke vet hva som skal lages eller 

hvilken fremgangsmåte som skal brukes. 

Likevel kan Cost stå sentralt i dette prosjektets suksessdefinisjon. I slike 

tilfeller er usikkerheten så stor at Fixed Price neppe kan brukes. 

For prosjektets suksess, vil i slike tilfeller prosjektstyrings regime være 

viktigere enn valgt kompenasjosformat 

6.2.3. SCOPE 

Når prosjektets viktigste suksessfaktor er Scope, altså dersom kvaliteten må 

være 100%, vil det i mange tilfeller være naturlig å velge Cost Reimbursement 

Contracts (regningsarbeid). Dersom de personmessige og andre ytre rammer er 

godt definert kan også Target Cost(Målstyring) brukes som 

kompensasjonsformat. I tilfeller der løsningen og innsats er godt kjent kan 

Fixed Price(Fastpris) gjerne brukes uten at kvaliteten skades. 

Side 46 av 48


7. Postludium 

Selv om det ikke finnes et lineært forhold mellom suksess faktor og 

kompensasjonsformat, er kontraktstrategi og kompenasjonsformatet svært 

viktig for et prosjekts suksess. 

En rett strategi for kompensasjon av prosjektarbeidet, kan være det som gjør at 

samarbeidsklimaet i prosjektet er så optimalt, at oppdragsgiver og leverandør 

klarer å forene sine kreativitet og levere ”On time, Above expectation and Under 

Cost”. 

Samtidig kan feil strategi i feil marked, føre til at prosjektets risiki øker 

betraktelig. 

Eksempelvis fordi ingen leverandører egentlig er i stand til å levere så billig som 

kontrakten tilsier, eller at valgt leverandør kan godt leve med at tidsbonuser ikke 

nåes, fordi han likevel ikke har et nytt oppdrag som venter. 

7.1. Takk til: 

Vi takker; 

Andreas U. Solheim 

Frode Rosenkilde 

Jon Lereim 

Per Arne Fredriksen 

Stein Berntsen 

Tore Aalberg 

for den hjelp og lærdom vi har blitt tildel gjennom arbeidet med denne 

oppgaven! 

Side 47 av 48


8. VEDLEGG 

1. Litteraturliste 

2. Begrepsliste 

3. Intervjuguide 

4. Foiler som ble brukt under intervju 

5. Analysematrise 

6. Jernbaneverkets prosjektfaser 

Side 48 av 48

Bacheloroppgave Kompensasjonsformat

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?