Finansnæringens fremtid - Finansforbundet

finansforbundet.no

Finansnæringens fremtid - Finansforbundet

Econ Pöyry og FAFO

Finansnæringens

fremtid

Tre scenarioer for finansnæringen i 2020

Mars 2010

Rapport utarbeidet

for Finansforbundet

1


Innholdsfortegnelse

1. Innledning....................................................................................................................... 3

2. Metodikk, prosess og kilder ............................................................................................ 3

Generelt om scenarioer ..................................................................................................... 3

Prosessen for å utvikle scenarioene .................................................................................. 3

Kilder ................................................................................................................................. 4

3. Historisk analyse av bemanningsforhold ........................................................................ 4

4. Drivkrefter og scenariokryss ........................................................................................... 6

Overordnet perspektiv ........................................................................................................ 6

Sikre drivkrefter og utviklingstrekk ...................................................................................... 6

Usikre drivkrefter og utviklingstrekk .................................................................................... 6

Scenariokryss .................................................................................................................... 7

Betydning av lokal relasjon ................................................................................................ 7

Dominerende verdikjede .................................................................................................... 8

5. Tre scenarioer ................................................................................................................ 9

Oversikt over scenarioene ................................................................................................. 9

Fornybar tradisjon .............................................................................................................11

Innovativ Dialog ................................................................................................................15

Grenseløs shopping ..........................................................................................................19

6. Avsluttende kommentarer ..............................................................................................23

2


1. Innledning

Som innledning til sin strategiprosess har Finansforbundet bedt Econ Pöyry og Fafo bistå i

utvikling av omverdenscenarioer for Finansnæringen i Norge i 2020. Formålet med å ta

utgangspunkt i finansnæringens omverden (og ikke Finansforbundets) er å sikre at

Finansforbundet tar grunnleggende endringer i finansnæringen på alvor. Basert på generelle

erfaringer er det lett å undervurdere drivkrefter som kan representere en trussel mot egen

forretnings- eller virksomhetsmodell.

Prosessen har vært gjennomført i et nært og interaktivt samarbeid mellom en intern prosjektgruppe

i Finansforbundet, Econ Pöyry og Fafo, og i en atmosfære hvor partene har stimulert

hverandre til å utfordre tradisjonelle rammer.

Denne rapport er sluttproduktet av prosessen i form av tre scenariofortellinger og en

overordnet beskrivelse av scenariometodikkens formål, natur og form. Rapporten kan

således tjene som veiledning til forståelse og bruk av scenarioene. I tillegg til dette notat er

det utarbeidet et mer omfattende materiale i PowerPoint-format, som inneholder

presentasjoner, vurderinger og konklusjoner foretatt gjennom hele prosessen.

2. Metodikk, prosess og kilder

Generelt om scenarioer

Scenariometodikken er egnet til å skape helhetlig forståelse av en omverden med reell og

kompleks usikkerhet, slik at usikkerheten blir forståelig for den enkelte deltaker og

kommuniserbar til andre. Et felles rammeverk i form av gode framtidsscenarioer kan da bidra

til mestring av usikkerhet, ved at det stimulerer til å klargjøre hva som kreves for å lykkes i

hvert av scenarioene.

Et omverdenscenario er en fortelling om hvordan (finansnæringens) omgivelser er (les: kan

bli) i framtiden, og om hvordan/hvorfor omgivelsene ble slik. Et sett av scenarioer

representerer således ulike fremtidsbilder som resultat av ulik endringsdynamikk og ulike

utviklingsretninger.

Gode scenarioer er tydelig forskjellige, troverdige og konsistente, utfordrende og

provoserende. De stimulerer til kreativ tenkning, og inneholder både trusler og muligheter.

For å virke etter hensikten skal et sett scenarioer representere ytterkanten av rommet for

mulige utfall. Spørsmålet er derfor ikke om et scenario er sannsynlig, men om scenarioet er

mulig, og eventuelt hva som skal til for at scenarioet kan bli realisert. ”Mulig” kan forstås slik

at en ansvarlig leder ikke våger å ”vedde” sin virksomhet på at scenarioet ikke blir realisert.

Prosessen for å utvikle scenarioene

Prosessen startet med å klargjøre sikre og usikre drivkrefter og utviklingstrekk. De to

viktigste usikkerhetsdimensjonene, definert som både usikre og utslagsgivende, dannet

deretter aksene i et scenariokryss for posisjonering av 3 scenarioer. Andre viktige, sikre og

usikre drivkrefter og utviklingstrekk ble deretter spunnet inn i scenariofortellingene, slik at ulik

dynamikk driver scenarioene lengst mulig i hver sin (ulike) retning. Scenariofortellingene

beskriver hvor langt utviklingen er kommet innenfor den valgte tidshorisont, som i dette tilfelle

3


le satt til 2020. Dette er langt nok fram til å stimulere tenkning utenfor tradisjonelle rammer,

men samtidig ikke lenger fram enn at det kan haste med å starte nødvendig omstilling.

Prosessen har vært fokusert på tre heldags workshops hvor sluttproduktene har vært

henholdsvis i) viktigste drivkrefter og utviklingstrekk eksklusiv bemanningsbehov og

kompetansekrav, ii) tilhørende bemanningsbehov og kompetansekrav og iii) ferdige

scenariofortellinger. Prosessen har vært gjennomført i en relativt kort periode, fra desember

2009 til februar 2010.

For å tjene formålet som grunnlag for Finansforbundets videre strategiprosess, legger

scenarioene størst vekt på privatkunde- og SMB-markedet, som har størst volummessig

betydning for næringens bemanningsforhold, og mindre vekt på markedet for større bedrifter.

Kilder

Scenariometodikken, som har til formål å beskrive en grunnleggende usikker framtid,

tilfredsstiller ikke strenge krav til vitenskapelig analyse, men opererer på det intuitive plan.

Innenfor denne rammen har det blitt benyttet ulike kilder for å gjøre scenarioene mest mulig

faktabaserte og analytisk funderte.

Intervjuer med ledende representanter for markedsaktører i finansnæringen og andre

kvalifiserte observatører om deres syn på finansnæringens omverden i 2020.

Intervjuene ble gjennomført i en åpen og fortrolig atmosfære, og intervjuobjektene ble

garantert anonymitet.

En overordnet, faktabasert beskrivelse av finansnæringens historiske utvikling de

siste 20 år. Historieforståelse kan bidra til forståelse av framtiden.

Statistisk analyse av de siste 20 års utvikling i antall ansatte innen finansnæringen og

bemanningsstrukturen mht bl.a. kjønn, alder, stillingskategori og utdannelse.

Tilbakemeldingene fra de nevnte eksterne intervjuene er ikke sammenfallende, hvilket kan

underbygge hypotesen om at finansnæringens omverden er usikker. Kildematerialet er også

supplert med Econ Pöyrys og Fafos eksisterende kunnskapsbase vedrørende samfunnsutviklingen

generelt, og utviklingen i finansnæringen spesielt. Prosjektet har også benyttet

annet, eksternt kildemateriale som bakteppe for vurderingene.

Med de presiseringer av scenariometodikkens natur og begrensninger som er gitt ovenfor, er

det Econ Pöyry og Fafos vurdering at scenarioene er godt egnet som utgangspunkt for

Finansforbundets strategiske planlegging og utvikling.

3. Historisk analyse av bemanningsforhold

Hvis man legger nasjonalregnskapet til grunn, viser sysselsettingen innen finansiell

tjenesteyting fra 1970 frem til toppåret 1988 vekst fra 33 000 til 63 000 i 1988. Etter bankkrisen

tidlig på nittitallet sank sysselsettingen til under 50 000. Fra århundreskiftet er sysselsettingen

i finansiell tjenesteyting relativt stabil. Nasjonalregnskapet for 2008 anga at det var

46700 normalårsverk innenfor finansiell tjenesteyting.

For tiårsperioden 1997-2007 viser strukturdata også store endringer innad i finansiell

tjenesteyting. Næringsstatistikken opererer her med tre forskjellige næringer: bank, forsikring

4


og finansielle støttetjenester (støttetjenester, meklere, m.m). I perioden 1997- 2007 utgjør

bank en stadig mindre del av sysselsettingen, forsikrings andel er stabil, mens sysselsettingen

i finanstjenester vokser.

Prosjektet har særlig fokusert på bank og forsikring, ettersom dette er den delen av finansiell

tjenesteyting hvor Finansforbundet har flest medlemmer. Analysene her viste følgende:

Store endringer i formalkompetanse. Kvinner med videregående nivå erstattes av

yngre menn og kvinner med kort høyere utdanning. I tillegg vokser den lille gruppen

med lang høyere utdanning raskt. Mens det tidligere var en overvekt av kvinner er det

nå kjønnsbalanse i ’bank og forsikring’.

Sammenstilling av registerdata med forbundets medlemsregister viste at forbundets

organisasjonsgrad er høyere for kvinner enn for menn og at mange av de eldste i

sektoren også var medlemmer i Finansforbundet.

Selv om det er vekst i ansatte med lang høyere utdanning, er det fortsatt mange

ansatte under 40 år som ikke fyller opptakskravene til Akademikerne. Kun 2000 av

12200 ansatte under 40 år fylte krav til utdanning på masternivå.

De unge er stort sett i samme typer stillinger som de over 40 år (noen færre ledere og

noen flere spesialister), men de aller fleste er kundebehandlere eller

forsikringskonsulenter.

For de to store yrkesgruppene kundebehandler i bank og forsikringskonsulenter var

det klare kjønnsforskjeller fra 35 år, hvor det kan synes som om menn enten forlater

næringen eller rykker opp. Kvinnene derimot viser en større tilbøyelighet til å stå i

disse to stillingene.

Ut fra de strukturelle dataene ble det gjort fremskrivninger på utviklingen frem mot 2020. I

likhet med andre forsøk på å predikere fremtidige utfall er også disse tallene beheftet med

usikkerhet. Fremskrivningene gikk på antall ansatte og endringer i formalkompetanse, eller

hvor mange man trenger med videregående nivå, kort høyer utdanning og lang høyere

utdanning. I tilegg ble det klargjort hvor mange som faktisk gikk ut av arbeidslivet frem mot

2020. Registerdata og medlemsregister ble sammenstilt for 65 åringene i perioden frem mot

2020.

Om lag 12000 65 åringer vil gå av med alderspensjon frem mot 2020. 9000 av disse

er medlemmer i Finansforbundet.

Dersom de historiske linjene videreføres vil alle nyansettelser mer eller mindre skje i

utdanningsgruppene. Bank og forsikring hadde allerede i 2007 det antall

medarbeidere med videregående utdanningsbakgrunn som de vil trenge i 2020, gitt

at trenden fra 1997-2007 opprettholdes.

Denne trendfremskrivning er lagt til grunn som utgangspunkt for skjønnsmessige vurderinger

av hvordan ulike drivkrefter og utviklingstrekk vil påvirke bemanningsforholdene i hvert av

scenarioene.

5


4. Drivkrefter og scenariokryss

Overordnet perspektiv

På et overordnet nivå er de viktigste drivkreftene i finansnæringens omverden i) IKT som

skaper nye muligheter, ii) mer geografisk grenseløs økonomi, iii) mer krevende kunder, og iv)

kompetanse som økonomisk konkurransefaktor. Også eldrebølgen og klimautfordringen kan

spille viktige roller i utviklingen framover.

En historisk erfaring er at denne type megatrender kan møte motkrefter, for eksempel i dette

tilfellet i) gamle kundevaner og menneskelig ”treghet” og ii) inntrykk og erfaringer som styrker

kundenes preferanse for det kjente, nære og trygge. Denne type motkrefter kan ikke bare

bremse, men i hvert fall midlertidig også reversere utviklingen.

Sikre drivkrefter og utviklingstrekk

Drivkrefter både på kunde- og leverandørsiden fører til at konkurransen om å skaffe nye

kunder og beholde gamle vil skjerpes og legge økt press på selskapenes omstilling.

Strengere regulatoriske soliditetskrav etter finanskrisen og stadig mer profesjonelle

investorer vil stille ytterligere krav til selskapenes inntjening.

Sikre utviklingstrekk er at digitaliseringen av enkle transaksjoner vil fortsette i bank, og

komme etter i forsikring. Dagens eldre kunder blir gradvis erstattet av en ny generasjon

kunder med et annet forhold til IKT generelt og bruk av nettet spesielt. Dette fører til at

kundene i større grad enn i dag vil ønske å gjøre jobben selv. Grunnlaget for å opprettholde

filialer og lokalkontorer på mindre steder blir derved svekket. Ny teknologi, endret kundeatferd

og leverandørenes vekstbehov fører til at tradisjonelle barrierer mellom lokale og

nasjonale markeder vil bli gradvis redusert. Eldrebølgen bidrar til å skape et stort markedssegment

med relativt velstående kunder med annen atferd og til dels andre behov enn de

yngre.

Nedgangen i antall ansatte i finansnæringen vil fortsette. I tråd med kunnskaps- og

utdannelsessamfunnet generelt vil en økende andel av næringens ansatte ha høyere

utdannelse.

Usikre drivkrefter og utviklingstrekk

Selv om utviklingsretningen på en del områder kan betraktes som sikker, er det til dels stor

usikkerhet om utviklingstempoet.

Samtidig knytter det seg for en rekke andre faktorer usikkerhet til utviklingsretningen mht

blant annet

Vil lokale relasjoner mellom selskap og kunde fortsatt spille en (viktig) rolle, eller vil

kvalitet bli vurdert uavhengig av lokal tilhørighet?

Vil kundenes preferanse gå i retning av ”one stop shopping” eller ”shopping around”?

Vil produkter og tjenestetilbud bli mer standardisert eller mer differensiert?

Vil kundene ha betalingsvilje for personlig rådgivning, eller være sin egen rådgiver?

Vil utviklingen mot bankassuranse fortsette, eller vil kundeatferden støtte en større

grad av produktspesialisering?

6


Vil kundenes selskapslojalitet bli redusert, eller kan nye muligheter innen IKT bidra til

å øke kundelojaliteten?

Vil andre bransjer enn den tradisjonelle finansnæringen engasjere seg i og lykkes

med finansvirksomhet, eller vil finansnæringen stort sett være atskilt fra andre

bransjer?

Vil IKT-utviklingen skape helt nye forretningsmodeller for finansvirksomhet, eller vil

nye IKT-muligheter bli realisert innenfor rammen av dagens forretningsmodeller?

Scenariokryss

Følgende scenariokryss er lagt til grunn for utviklingen av tre scenarioer:

Dominerende

verdikjede

Produktspesialist

Betydningen av lokal relasjon

Viktig

Lite viktig

Generalist

I det følgende knyttes noen overordnete kommentarer til hver av de to aksene i

scenariokrysset.

Betydning av lokal relasjon

Lokale relasjoner mellom kunde og leverandør har historisk spilt en sentral rolle i det norske

finansmarkedet. Avhengig av ståsted kan det for flere aktører i finansmarkedet være

nærliggende å overvurdere betydningen av lokal relasjon. På den annen side finnes også

eksempler på at betydningen av lokal relasjon har vært undervurdert. Ytterpunktene i mulig

utfall langs denne dimensjonen i 2020 er i) at lokal relasjon ikke lenger representerer noen

spesiell verdi for kundene, til ii) at slike relasjoner fortsatt kan spille en viktig rolle, som følge

av at kundene i prinsippet er villig til å betale (litt) ekstra for lokal relasjon, enten i form av

høyere pris og/eller i form av økt kundelojalitet.

7


Digitalisering av enkle transaksjoner, som vurderes som en sikker utviklingstrend, fører

under enhver omstendighet til at filialer og lokalkontorer tømmes for tradisjonelle oppgaver.

Spørsmålet er derfor ikke om alt kan fortsette som før, men om det på nye måter kan skapes

økonomisk grunnlag for å videreføre forretningsmodeller basert på lokale relasjoner.

Betydningen av lokal relasjon påvirker ikke bare egnetheten til markedsaktørenes

forretningsmodeller i dag, men i høy grad også behovet for arbeidskraft: hvor mange

medarbeidere, på hvilke steder og med hvilken kompetanse.

Dominerende verdikjede

En hovedtrend i finansmarkedet i Norge, riktignok med enkelte avvik, har vært utvikling mot

bankassuranse, d.v.s. produksjon og salg av bank- og forsikringsprodukter i samme konsern.

Argumentene er og har vært at kryssalg kan gi inntektssynergi i form av merinntekter og økt

kundelojalitet. Selv om de fleste finansinstitusjonene tilbyr både bank og forsikring i dag,

varierer kryssalgsfokus og -resultater betydelig. En indikasjon på usikkerhet om framtiden for

bankassuranse er at et ledende europeisk finanskonsern, som gjennom mange år ble regnet

for vellykket eksempel på bankassuranse, nylig har forlatt denne strategien til fordel for

spesialisering.

Et ytterpunkt langs dimensjonen dominerende verdikjede er at kundebehov og –atferd

støtter ”one-stop shopping”, samtidig som ledende finansaktører profesjonaliserer kjerneprosessen

lønnsomt kryssalg, slik at denne blir vesentlig mer verdiskapende enn i dag, til

fordel både for leverandør og kunde. Et annet ytterpunkt er at produktspesialiserte selskaper

utvikler produktbaserte verdikjeder med overlegen kostnadseffektivitet, slik at kundene kan

vinne på å velge ulike leverandører, samtidig som teknologien gjør ”shopping around” mindre

tidkrevende for kundene enn i dag.

.

8


5. Tre scenarioer

I scenariokrysset har vi posisjonert tre scenarioer, Fornybar Tradisjon, Innovativ Dialog og

Grenseløs Shopping, som vist i figuren nedenfor

Dominerende

verdikjede

Produktspesialist

Betydningen av lokal relasjon

Grenseløs

”shopping”

Viktig

Lite viktig

Fornybar

tradisjon

Innovativ

dialog

Generalist

Det fremgår at de tre scenarioene er posisjonert i hver sin kvadrant. Kombinasjonen i) lokal

relasjon viktig og ii) produktspesialist blir dominerende verdikjede er ikke representert ved et

fjerde scenario. Årsaken til dette er at denne kombinasjonen vurderes som ikke mulig, eller i

det minste svært vanskelig å tenke seg. I det videre gis en kort beskrivelse av hvert av

scenarioene.

Oversikt over scenarioene

Fornybar tradisjon - Hoveddriveren i dette scenarioet er kundeatferd, som responderer

positivt på kryssalg og verdsetter lokale relasjoner. Digitalisering av enkle transaksjoner fører

til bortfall av oppgaver som i dag fortsatt utføres lokalt, og krav til ”kritisk masse” av lokale,

verdiskapende oppgaver er en stor utfordring for de fleste markedsaktørene.

Innovativ dialog - Hoveddriverne i dette scenarioet er IKT og mer individualiserte kunder.

IKT-utviklingen fører ikke bare til bortfall av lokale oppgaver, men gjør det mulig å

kommunisere med hver enkelt kunde på en så treffsikker måte at lokal relasjon blir

utkonkurrert, ikke bare på pris, men også på kvalitet. Teknologien skaper nye og bedre

forutsetninger for kryssalg, ikke bare mellom bank og forsikring, men også i høy grad for

bransjeglidning utover finansnæringen. Etablerte norske finansinstitusjoner møter ny

konkurranse, både fra markedsaktører med basis utenfor finansnæringen og fra utlandet.

Kundene er villig til å betale for personlig, finansiell rådgivning som tilfredsstiller krav til

kompetanse og uavhengighet.

9


Grenseløs shopping - Hoveddriverne i dette scenarioet er globalisering, IKT-utvikling og

kundenes åpenhet for nye løsninger. Scenarioet legger til grunn at det utvikles uavhengige,

nettbaserte markedsplasser, hvor leverandørene på en standardisert måte kan tilby sine

produkter og tjenester. Det er enkelt for kundene å sammenligne produkttilbud for

leverandører av ulike nasjonalitet, og å treffe sine valg. For å lykkes må leverandørene være

best på hvert enkelt produktområde. Pris får stor betydning, og terskelen for effektiv å tilby

konkurransedyktige produkter og tjenester over landegrensene senkes betydelig. Forenklet

kan man si at finansinstitusjonenes distribusjonsfunksjon, i betydningen oppsøkende salg,

forsvinner.

I det følgende vil vi presentere de tre scenariofortellingene.

10


Fornybar tradisjon

Sunnmørsposten 21.10.2020

Digitalisering, men ikke fremmedgjøring

Digitalisering

Bilde: Torstein Enger

Hovedoverskriften på finansnæringens utvikling de siste 10 år er digitalisering.

Digitaliseringen av betalingstransaksjoner er nærmest fullført. Ikke-nettbankbrukere er å

regne som en kuriositet. Elektronisk signatur og sømløst grensesnitt mot panteregistre har

bidratt til at utlånsprosessene mot personmarkedet skjer uten noen form for manuell

behandling. Også i skadeforsikring har

Ansatte i bank og forsikring

digitaliseringen skutt fart. Polisetransaksjoner

utføres stort sett av

Totalt 33 000 kundene selv og selskapenes call centres

Utdannelse på videregående nivå 12 000

som hadde sin storhetstid ved århundrets

begynnelse har færre henvendelser og

Utdanning på bachelornivå 16 500 langt færre medarbeidere. Her kan

Utdanning på masternivå 4 500

kundene kommunisere med en rådgiver

via telefon, mail eller chat – hvis de da

ikke sjekker på selskapets nettforum om

andre har hatt samme spørsmålet tidligere. Over 80 prosent av alle private skadeoppgjør

gjennomføres uten noen form for manuell behandling.

Teknologioptimistene har ikke fått rett når det gjelder nysalg, hvor betjening, ansikt til ansikt

og pr. telefon og mail fortsatt spiller en viktig rolle. Kompliserte vurderinger av kreditt og

skadeforsikringsrisiko i bedriftsmarkedet styres og støttes av avanserte ekspertsystemer.

Derved skapes også forutsetning for å videreføre en større grad av desentral kunde-

behandling, enn hva som ellers ville ha vært tilfelle.

11


Filialnett under press

Digitaliseringen har ført til at bankfilialer og forsikringskontorer har blitt tømt for sine

tradisjonelle oppgaver. Selv lokale markedsledere må tenke nytt for å forsvare filialer i

mindre byer og tettsteder. Alternativet er ellers at kundene får besøk av en tilreisende

rådgiver fra nærmeste kontor etter avtale, eller man setter opp et virtuelt møte via webcam.

Bedriftene kan også, om de ønsker det, oppsøke bankens eller forsikringsselskapets

bedriftssenter i nærmeste by.

Flere observatører spådde at digitaliseringen ville legge et særlig stort press på

sparebanksektoren, som var fragmentert og med små, lokale kontorer. Mest sannsynlig, ble

det sagt, ville vinnerne bli de store nasjonale og nordiske markedsaktørene med stordriftsfordeler

og nødvendig evne og vilje til omstilling. Utviklingen skulle nok en gang vise at

sparebankenes posisjon og muligheter ble undervurdert. Selv om nedgangen i antallet

ansatte innen bank og forsikring har fortsatt, slik at næringen i dag teller 6000 færre ansatte

enn for ti år siden, har man unngått den rasering som enkelte forventet. Det er flere årsaker

til dette.

For det første har det vist seg at flere sparebankmiljøer har hatt evne og vilje til å digitalisere

virksomheten gjennom sentralisering, alliansesamarbeid og outsourcing. For det andre har

det nok en gang vist seg at lokale relasjoner ikke har utspilt sin rolle.

Verdiskapende lokale relasjoner

Nøkkelen til suksess er å forstå hva lokale relasjoner handler om og, like viktig, hva lokale

relasjoner ikke handler om. Tiden er forbi da kundene aksepterer lange svartider på telefon

og fysiske køer på bankfilialen. For en del kunder, ikke minst de eldste, har det allikevel vist

seg å ha en verdi å vite at man ikke bare er et nummer i rekken på finansinstitusjonens

kundeliste. Kanskje skaper det trygghet og forutsigbarhet at man om ønskelig kan snakke

med en medarbeider man kjenner personlig, og som kjenner både familien og lokalmiljøet

generelt. Kanskje kan det være et element av lokalpatriotisme: støtte til finansinstitusjonen

med lokalkontor også er en støtte til lokalmiljøet generelt. Muligens er det også slik at man i

en stadig mer urolig verden som også har klimatrusselen hengende over hodet har skapt en

renessanse for verdier som nær, lokal og varm. Som en kunde på 63 år formulerte det: ”Jeg

kommer kanskje aldri til å besøke filialen bortsett fra på facebook, men det er godt å vite at

den er der. Derfor er jeg også villig til å betale litt ekstra.”

Verdiskapende kryssalg

Den kanskje viktigste verdidriver for finansnæringen er kryssalg, ikke minst for å bygge

kundelojalitet. To års forskjell i livslengden på et kundeforhold kan være mer enn forskjellen

på suksess og fiasko. Markedsanalyser viser at mer enn halvparten av kundene foretrekker å

samle sine finansielle produkter hos én finansinstitusjon. For markedet som helhet er det

også en sammenheng mellom antall produkter i relasjonen til finansinstitusjonen og varigheten

på kundeforholdet. Flere markedsaktører har erfart at det i et stadig mer SMB-preget

næringsliv kan og bør være tette koblinger mellom markedsføringen til bedriftene og til

bedriftens eier og ledelse. I tillegg til det direkte mersalg som skapes på denne måten kan

lokale bedriftsledere være gull verdt som selskapets ambassadører i lokalmiljøet.

12


Ikke overraskende er det derfor også slik at kryssalg av bank og forsikringsprodukter, for å

bygge kundelojalitet og mer varige kunderelasjoner, inngår i alle finansinstitusjonenes

strategier. Men ettersom noen lykkes bedre enn andre, er det åpenbart viktig å forstå

hvordan ”hva” skal oversettes til ”hvordan”.

Noen hevder at de som lykkes har klart å overføre det aller beste fra fortidens relasjonsorienterte

assurandører og firmaagenter til en verden hvor alle enkle operasjoner er

digitalisert og selvbetjent, og viser til ledende internasjonale miljøer for denne type tenkning

som Wells Fargo Bank, State Farm og USAA. Problemstillingen illustreres også av

eksempler på hvordan det ikke skal gjøres. Konseptet Finans i Butikk, som ikke må

forveksles med det smalere og enklere Bank i Butikk, ble lansert av en av de store

matvarekjedene, og avviklet etter kort tid på grunn av svake resultater. Det er tydeligvis stor

forskjell på enkle posttjenester og mer kompliserte finansielle tjenester.

Finansiell rådgivning

Nøkkelproduktet i en slik kryssalgsstrategi er uten tvil langsiktig sparing. Selv om vanlige

menneskers sparemønster fortsatt domineres av skattesubsidiert boligsparing, har en stor

middel- og øvre middelklasse, dominert av aldersgruppen 60+, fått et reelt behov for

profesjonell finansiell rådgivning. Pensjonsreformen og arv har vært viktige bakenforliggende

drivkrefter. Arv står i dag for 1/3 av sparekapitalen for personer over 60. Antakelig påvirkes

holdninger til finansiell formuesforvaltning også av den sikkerhet som boligformue og utsikter

til fremtidig arv representerer.

Som konsekvens av utviklingen har personlig økonomi blitt et viktig satsningsområde for

media, noe også vi i Sunnmørsposten er et eksempel på. Dette har økt interessen, men ikke

fjernet behovet for personlig rådgivning. To store finanskriser, den siste utløst av høy statsgjeld

i kjølvannet av den første, påførte mange kunder store tap uten at kundene var klar

over risikoen. Dette har gjort mange kunder mer forsiktige og trygghetssøkende. I valget

mellom en lokal, autorisert rådgiver som kundene kjenner og kan møte ansikt til ansikt og en

kanskje mer profesjonell, men helt fremmed telefonselger, er det liten tvil om at kunden

foretrekker det første. Forutsatt åpenhet om rådgiverens egeninteresse i kundens valg, er det

heller ingen hindring at rådgiverens arbeidsgiver selv er produsent av de produktene som

anbefales.

De strukturerte produktene som var på moten for 10-15 år siden har definitivt gått ut på dato.

Flere av markedsaktørene som ikke har innsett dette, sliter med å gjenvinne kundenes tillit.

Som en kunde uttrykte det: ” Jeg er mer skeptisk til enkelte finansinstitusjoner enn jeg er når

jeg går inn i en bruktbilhall.” Tillit og troverdighet, som ikke lenger er en selvfølge, er i mange

sammenhenger et viktig konkurranseparameter.

En ny hverdag

For Åse (57) har hverdagen som ansatt i bankfilialen i Ulsteinvik forandret seg en god del

siden hun begynte i banken for 15 år siden.” Jobben har blitt mye mer givende, men også

mer krevende”, uttaler hun. Mer givende fordi de enkle og monotone rutineoppgavene er

overtatt av kundene selv. Hun kan derfor bruke mer tid til å prate med kundene. Men

samtidig krever kundene at Åse kan svare på alle deres spørsmål, leve seg inn i deres

problemer og gi kvalifiserte råd om alt fra brukskonto til tenåringsdatteren, forvaltning av arv

13


og forsikring av leilighet eller feriebolig i utlandet. ”Heldigvis”, sier Åse, ”så kjenner jeg alle

kundene mine, og har en fortrolig tone med dem. Om jeg trenger å ta en telefon til hovedkontoret

for å undersøke noen vilkår er heller ikke det noe problem. Ofte er det også slik at

det er jeg som tar kontakt med kunden, fordi bankens datasystemer har varslet meg om at

det har skjedd ting som gjør at kunden vil sette pris på at jeg tar kontakt.”

Mange av Åses kolleger har enten sluttet eller tatt videreutdanning de siste årene. Alle itfunksjoner

er flyttet til hovedkontoret, og de som ikke var vant til salg og kundekontakt har

måttet lære seg dette. Banken har inngått en spesialtilpasset avtale med BI om videreutdanning

for bank- og forsikringsansatte. Dette har vært et populært tilbud blant de ansatte,

siden både bortfall av oppgaver fra lokalfilialene og nedleggelse av hver femte filial de siste ti

årene har medført kamp om å få beholde egen arbeidsplass. Samtidig er det vanskelig å få

tak i nye, kvalifiserte medarbeidere når noen slutter eller går av med pensjon. ”Det er altfor

mange som vil bo i en storby”, sukker Åse, ”vi klarer ikke å lokke dem hit til oss Når noen av

dem først har fått smaken på bylivet som student vil de ikke bo noe annet sted.”

14


Innovativ Dialog

Aftenposten, 21.10.2020

Finansbransjen har fornyet seg gjennom innovasjon i kommunikasjon med kundene

Kundene gjør jobben selv

Digitaliseringen av finansnæringens produksjonsprosesser er nå stort sett fullført. Kundene

gjør jobben selv. At selvbetjening har blitt vinn-vinn for kunde og finansinstitusjon er ikke

overraskende. Trenden var tydelig allerede ved århundreskiftet, og har senere preget

finansinstitusjonenes strategier. For

mindre markedsaktører har tilgang til

Ansatte i bank og forsikring større systemplattformer, gjennom

Totalt 26 500

allianser og outsourcing, vært nødvendig

både for å spare kostnader og for å få de

Utdannelse på videregående nivå 6 000 nye systemene klare i tide.

Utdanning på bachelornivå 14 500

Kundeorientering for alle pengene

Utdanning på masternivå 6 000

Allikevel hadde de færreste forestilt seg

hvordan IT skulle revolusjonere

bransjen. Kundeorientering er blitt alvor og ledende finansinstitusjoner har gjort markedsføring

til en vitenskap.

IKT utnyttes til å samle inn mengder av kundedata, bl.a. i hver eneste kundekontakt, som så

analyseres og systematiseres ned til det som på fagspråket kalles mikromarkedsegmentering.

Dette gir presis kunnskap om små grupper av likeartete kunder og ideer til

utvikling av en strøm av nye, spesialtilpassede tjenester. Og kundeorienterings-prosessene,

som tidligere ble eiet og drevet fra markedsføringsavdelingen, er blitt et hovedtema også for

styre og konsernledelse.

Finansinstitusjonene kjenner deg

Verden er blitt mobil. Som finansmannen Kjell Inge Gjelsten (32) uttrykte det: For meg er det

et krav å kunne utføre alle mine bankforretninger fra skiheisen på Hafjell. Og krevende

kunder forlanger ett og samme brukergrensesnittet enten man ”banker” fra slalåmbakken,

kjøkkenbordet, TV-en eller flyet.

Datatilsynet kjempet en forgjeves kamp mot markedets ønske om informasjon gjennom

sammenkobling av interne og eksterne databaser. Finansinstitusjoner som har utnyttet

15


mulighetene har fått en innsikt i den enkelte privat- og bedriftskundes behov, som man for 10

år siden knapt kunne drømme om. Åpenhet er blitt en trend, og når kundene deler

informasjon om seg selv med banken og forsikringsselskapet, er dette hjelp til selvhjelp.

Helene Christensens (34) vitnesbyrd taler for seg: ”Jeg har aldri opplevd at banken

misbruker den tilliten jeg gir dem. Bankens informasjon og tilbud treffer mine behov. Jeg

opplever et partnerskap til fordel for begge parter ”. Sosiale medier, hvor kundene utveksler

erfaringer og synspunkter, er blitt en av de viktigste kildene til utvikling av nye produkter og

tjenester.

Innovasjonen kom utenfra

En traust norsk finansnæring trengte starthjelp fra andre bransjer for å realisere det nye

kundedialog-paradigmet. Bank Norwegian gjorde kanskje ikke så stort inntrykk i første

omgang, da de etter mønster av Virgin tilbød kundene cash points om flyreisen ble betalt

med deres kort. Bank og forsikring passer sammen, ble det sagt, men ikke bank og flyreiser.

Det skulle etter hvert vise seg at kundene var åpne for å tenke annerledes. Etter Norwegian

fulgte Apple, Nokia, Virgin, Telenor, og mange andre. Virkemidlene og kundeløftet varierer,

tilpasset tilbyders naturlige konkurransefortrinn. Noen utnytter sine gode kunderelasjoner,

andre sine teknologiske fortrinn. Men formålet er alltid det samme; å øke kundelojaliteten,

ikke først og fremst å utvikle finansvirksomhet som eget forretningsområde. Ikke desto

mindre har i-bank allerede fått 300.000 norske bankkunder, på sitt riktignok smale

produktspekter.

I bransjeglidningens ånd har flere finansinstitusjoner forsøkt seg på produksjon av ulike

tjenester til eldresegmentet. Logikken har vært at det ikke hjelper kunden å ha pensjonskapital

uten et godt tilbud på helse- og velferdstjenester. Resultatene har imidlertid vært

blandet, sannsynligvis fordi produksjon av helse og omsorgstjenester stiller helt andre krav

enn finansvirksomhet.

De etablerte finansinstitusjonene merker også konkurransen fra internasjonale banker og

forsikringsselskaper, som, uten krav til fysisk distribusjonsapparat, kan eksportere sine

suksesshistorier til Norge med minimale etableringskostnader. Dette er samme industrielle

logikk som Skandiabanken fulgte da den etablerte seg i Norge for over 20 år siden.

Eksempler på den nye generasjon suksesser er Direct Line, Smart Bank, Happy bank og Ybank.

Prøving og feiling

Det er innovasjon og eksperimentering som gjelder. Mange av de nye ideene viser seg

naturligvis ikke å ha livets rett. Men det er suksesshistoriene som blir videreutviklet, ”utrullet”

og kopiert. ”Time to market” er kraftig redusert og ”time to export” praktisk talt eliminert. Ikke

bare har antallet markedsaktører økt betydelig. Den viktigste endringen er en mer

differensiert konkurranse, hvor ulike tilbud appellerer til ulike kundebehov. Hver kunde vil bli

behandlet som unik og ikke som et nummer i rekken eller som ”folk flest”.

Markedsaktørene følger konkurrentene med falkeblikk, for å lære av deres suksesser og

feiltrinn. Mange har egne ”etterretningsavdelinger” med alle verdens privat- og bedriftsmarkeder

på sine radarskjermer. Et ledende selskap, som i løpet av 10 år har redusert sin

”time to market” med 90 %, har fått anerkjennelse for sin strategi om å ligge en uke foran

16


konkurrentene. Og når det nesten daglig lanseres nye, kreative produkter og tjenester innen

bank, forsikring og kapitalforvaltning, er det ikke vanskelig å forstå at dette gjør inntrykk på

kundene.

Store markedsandeler i spill

Ulik respons fra de etablerte, norske finansinstitusjonene har ført til en omfordeling av

markedsandeler uten historisk sidestykke. En større finansinstitusjon, som mange regner for

”best in class”, har klart å øke sin markedsandel kraftig, selv om antall kunder er vesentlig

redusert. Forklaringen er enkel. Antall produkter pr. kunde er økt fra tre til fem i løpet av de

siste åtte årene. Kapitalmarkedet applauderer entusiastisk når denne finansinstitusjonen nå

har valgt å satse i Tyskland, Polen og Tsjekkia, i tillegg til våre naboland. Et marked preget

av vellykkete helkundestrategier, som innebærer at vinneren tar alt, bidrar også til vesentlig

tap av markedsandeler for andre. En mellomstor finansinstitusjon som åpenbart har sovet i

timen, har sett sin markedsandel halvert på like kort tid.

Personlig finansiell rådgivning

Finansiell sparing er uten tvil det området som har hatt størst vekst. Drivkreftene har vært en

gunstig reallønnsutvikling, pensjonsreformen, et arveoppgjør av historiske dimensjoner, og

en skatteomlegging som ikke lenger favoriserer boligsparing fremfor finansiell sparing.

Resultatet er at ”private banking”-markedet har nesten 10 ganger så mange kunder som ved

århundreskiftet.

De som trodde på nettbasert finansiell rådgivning er blitt skuffet. Kundene vil ha et menneske

å snakke med. Ikke nødvendigvis et menneske man kjenner personlig eller møter fysisk,

men et levende menneske som skaper tillit gjennom evne til å formidle høy kompetanse. Ikke

bare er det vanskelig å orientere seg i produkt- og leverandørjungelen, men jevnlige

medieoppslag forteller om tragiske konsekvenser av feil valg. De aktørene som lykkes best

kjennetegnes ikke bare av dyktige enkeltmedarbeidere, men har også betydelig

strukturkapital i form av systemer for kommunikasjon, beslutningsstøtte og opplæring.

Kunden skal få samme kvalitet uansett hvem i bedriften de kommuniserer med.

For å unngå at finansinstitusjonens selgere feilaktig blir oppfattet som rådgivere, innførte

myndighetene for noen år siden restriksjoner på bruk av rådgiverbetegnelsen. For å kalle seg

finansiell rådgiver, må man enten være ansatt i et firma uten eiermessig tilknytning til

produsent, eller arbeidsgiver må kunne dokumentere uavhengighet i praksis, bl.a. gjennom

produkt- og leverandørnøytrale incentivordninger og dokumentert evne og vilje til å anbefale

konkurrentenes produkter.

Denne reguleringen har ført til en differensiering av produkt- og tjenestetilbudet, med et

tydelig skille mellom rådgivere, som fakturerer kunden et rådgivningshonorar, og selgere.

Begge modeller stiller de samme formelle minstekrav til kompetanse. I praksis er det allikevel

en forskjell ved at det knapt ansettes rådgivere uten høyere utdannelse på masternivå, mens

personlige egenskaper tillegges større betydning i ”selger”-modellen. Det siste har også

sammenheng med at det blir stadig vanskeligere og dyrere å rekruttere og beholde

masterkandidatene.

17


Kreativitet og erfaring

I det kreative ”kaos” som preger finansinstitusjonenes innovasjonsprosesser, er det ekstra

utfordrende å være senior. Kristian, som begynte i bransjen for 30 år siden, har tatt

ufordringen på alvor. I stedet for å gå rundt og være frustrert over hvor vanskelig det er å

lede team med unge, kreative mennesker som konkurrer om å se muligheter i enhver

tilbakemelding fra kundene, bestemte han seg for å ta et skritt til siden. Han har sagt fra seg

sin mellomlederstilling, og gått over i en rolle som prosjektmedarbeider. Jobben hans er å

skille verdiskapende fra destruktiv innovasjon, og sørge for at det ikke bare utvikles trendy

produkter for de unge kundene, men også nyttige produkter for seniorsegmentet. Det er jo

dette som er i vekst, og det er tross alt de eldre som sitter på pengesekken. Det er også slik

at når en eldre kunde først har blitt fortrolig med selskapets nettplattform, skal det mye til for

at man orker å bytte leverandør.

Når Kristian etter hvert overvant barrieren med å forstå grunnprinsippene i den nye

teknologien, innså han at hans livserfaring og lange fartstid i bransjen representerer et viktig

supplement til alt det de unge kollegaene står for.”Tross alt”, uttaler han med et lunt smil, ”så

dreier det seg fortsatt om å overbevise kundene om at vi er de best egnet til å passe på

pengene deres. Vi bruker bare litt andre ord og metoder.”

18


Grenseløs shopping

The Economist, 21.10.2020

The Nordic showroom for tomorrow’s finance customer

Den virtuelle markedsplassen

Med et tastetrykk, når som helst og hvor som helst, er Knut Fostervold (32) fra Førde, en

liten by i Vest-Norge, inne på g-FAD (Google Financial Advisor). Det tar ham mindre enn fem

minutter å skifte lønnskonto, boliglån, og flytte bil-, bolig- og innboforsikring. Han kan velge

mellom mer enn hundre leverandører,

Ansatte i bank og forsikring

også mange utenlandske som tilfredsstiller

”norsk standard”. Etter å ha oppgitt

Totalt 20 000 sine kriterier for valg av bilforsikrings-

Utdannelse på videregående nivå 2 500

selskap, får Fostervold presentert åtte

alternativer hver med angivelse av tre

Utdanning på bachelornivå 13 500 fordeler produsenten ønsker å fremheve.

Utdanning på masternivå 4 000

Fostervold, som i likhet med de fleste

andre har pris som viktigste kriterium,

endte opp med ulike leverandører for

hvert produkt. Samtidig bestilte han tilleggstjenesten ”automatisk varsling” om ytterligere

besparingsmulighet. Fostervold satte NOK 1000 (EUR 125) i årlig besparelse som

varslingsgrense. Og bruk av Googles reklamefinansierte tjeneste koster ham ikke en krone.

Positiv respons fra kundene

Mer enn fem millioner privatkunder i Norden, 20 prosent av befolkningen, har valgt å kjøpe

ett eller flere finansielle produkter på uavhengige, nettbaserte markedsplasser. Etter en treg

start har veksten akselerert de siste 3-4 årene, og siste års (2019) økning på 18 % ser ut til å

fortsette. Analytikere tror den nye type kanal vil få en markedsandel på 60 % i løpet av en 5årsperiode

og viser bl.a. til nettbankerfaringer, som i sin tid stilte lignende krav til atferdsendring

hos kundene. Den typiske bruker av g-FAD og andre, tilsvarende finansportaler

kjøper tre finansielle produkter på samme portal. Det er fortsatt ulike oppfatninger om

hvordan nettbaserte markedsplasser påvirker kundelojaliteten, men flere eksperter spår at

det etter hvert kan bli vanlig å skifte leverandør hvert annet år.

19


De digitale markedsplassene er også i ferd med å erobre bedriftsmarkedet. Småbedriftene

har tatt steget fullt ut, mens de større bedriftene i overveiende grad er avhengig av meglere

for å få dekket sitt behov for skreddersydde løsninger. En viktig trend i finansmarkedet for

større bedrifter er for øvrig partnerrelasjoner, med interaktiv verdiskapning i grenseflaten

mellom kunde og leverandør, og hvor det kan være vanskelig å se hvor i verdikjeden

leverandøren ”slutter” og kunden ”begynner”.

Lav etableringsterskel

De nye markedsplassene innebærer at terskelen for å etablere seg i nye geografiske

markeder er fjernet. Portalene bygger riktignok på en viss grad av nasjonale standarder, som

snart forventes erstattet av en EU-standard. Det nordiske markedet har tiltrukket seg større

interesse fra kontinentale finansinstitusjoner enn hva markedets størrelse skulle tilsi. Dette

har sammenheng med at nordiske forbrukere, og spesielt de unge, vurderes som front i

utvikling av fremtidens finanskunder, kjennetegnet ved krevende holdninger, god privatøkonomi

og ikke minst evne og vilje til å prøve nye løsninger. Takket være strenge EU-krav

er byttekostnadene (inklusiv kundens tidsbruk) praktisk talt eliminert. Spesielt adgangen til å

bytte bank uten å bytte kort- og kontonummer hatt betydning for markedsdynamikken. EUs

sikringsfond, med standardisert beskyttelse av innskuddsmidler innenfor EØS-området, har

også bidratt. Kontanter er nærmest eliminert. Kort og mobil dekker praktisk talt ethvert

behov.

Internettbasert finansiell rådgivning

Andre finansportaler har spesialisert seg på internettbasert rådgivning innen langsiktig,

finansiell sparing, et marked i kraftig vekst og som spås en lysende framtid. Velutviklete

dialogbaserte ekspertsystemer, statistisk informasjon om hvilke valg andre har truffet, og

mulighet til interaktiv dialog med andre kunder oppleves å gi et bedre beslutningsunderlag

enn de fleste personlige rådgivere. Systemene forbedres kontinuerlig, blant annet etter

innspill fra kundene. Fond som ønsker å konkurrere på de nye markedsplassene for

finansiell rådgivning, må tilpasses strenge standarder for informasjon om avkastning,

risikoprofil og fee-struktur. Dette har bl.a. ført til et tydelig skille mellom indeksbasert

fondsforvaltning, med lave gebyrer, og fond som systematisk demonstrerer evne til å slå

indeksen, for eksempel ved å satse på utvalgte enkeltaksjer.

Allerede i dag benytter 20 mill. EU-borgere finansielle rådgivningsportaler uten bindinger til

noen enkelt finansinstitusjon. Antallet kunder øker raskt, drevet av fornøyde brukere og

stadig bedre systemer for internettbaserte rådgivningstjenester. Også her ligger Norden langt

fremme. Med verdens høyeste inntekt pr. innbygger, et godt offentlig pensjonssystem,

supplert med innskuddsbasert tjenestepensjon både i privat og offentlig sektor, og tidenes

kaskade av arveoppgjør, er finansiell rådgivning blitt høyinteresse.

Når man kan få profesjonell, objektiv rådgivning på nettet for et symbolsk honorar, er de

færreste villig til å betale ekstra for personlig rådgivning, særlig ikke når det kan være tvil om

rådgiveren representerer kundens, arbeidsgivers eller sin egen personlige interesse.

Skeptikerne som så sent som for fem år siden ikke levnet internettbasert finansiell rådgivning

store sjanser p.g.a. kundenes krav om trygge løsninger, hadde ikke forestilt seg en overnasjonal,

regulatorisk utvikling, kombinert med et pålitelig internasjonalt ratingsystem.

20


Kostnadseffektivitet avgjørende

Når kundene ikke bare velger sine produktleverandører på uavhengige, nettbaserte

markedsplasser, men også langt oftere enn før etterprøver tidligere valg, er fokuset flyttet fra

helkunde til produktspesifikke kjerneprosesser. På enkelte produktområder spiller kostnadsbasert

prisdifferensiering en svært viktig rolle. Selskaper som prøvde å satse på kampanjepriser

og andre lokketilbud lærte fort at kundene ikke lot seg lure. Det er leverandørenes

evne til å tilby lave priser, og ikke viljen, som er avgjørende.

Kravet til økt effektivitet skjerpes også av streng, internasjonal regulering med vesentlig

høyere kapitalkrav, etter erfaringene fra finanskrisen for 10 år siden. Noen må betale for

eiernes krav til avkastning på en større kapitalbase. Og det er helt sikkert er at regningen

ikke kan videresendes til kundene.

Toppsjefen for Europas største finansinstitusjon som nylig besøkte Oslo uttalte at

konkurransen nå handler om tre ting; lave kostnader, lave kostnader og lave kostnader.

Ettersom lønninger er den klart største kostnadsposten, handler dette om å få jobben gjort

med stadig færre ansatte.

Spesialisering og internasjonalisering

Om den dårlige nyheten for leverandørene er at det stilles skyhøye krav for å lykkes på hvert

enkelt forretningsområde, er den gode nyheten at det er blitt langt lettere å ekspandere over

landegrensene, vel og merke om man har noe å tilføre markedet. Er man tilstrekkelig god, er

det nesten slik at kunder uten tilgang til leverandørens produkter vil hacke seg inn i selskapet

for å bli kunder. Og leverandøren ønskes i hvert fall varmt velkommen på de nye elektroniske

markedsplassene.

Banker og andre finansinstitusjoner som har stukket hodet i sanden, eller mer bevisst satset

på tradisjonelle konkurransemessige fortrinn i form av egen, lokal distribusjon, opplever i

økende grad å være i utakt med kundene. Jo lenger man venter, desto kortere tid har man

på seg for å tilpasse virksomheten til nye krav. Det hjelper heller ikke å komme seg inn på

nettbaserte markedsplasser, dersom kundene velger andre leverandører eller man bare får

de kundene andre leverandører ikke vil ha.

De nye markedskravene har ført til historiens største restruktureringsbølge, styrt av kravet til

spesialisering, kritisk masse og stordriftsfordeler. Trenden synes å være at lokale og

regionale markedsaktører blir nasjonale, nasjonale blir nordiske og nordiske blir europeiske.

Og logikken: If you can’t beat them, join them.

Arbeidsplasser forsvinner

Fordi digitaliseringen langt på vei har fjernet behovet for manuelle operasjoner både i backoffice

og i distribusjon, er antallet årsverk i finansnæringen halvert på litt over 10 år. Selv om

en tredjedel av arbeidsstokken har gått av med pensjon, har det vært behov for ytterligere

nedbemanning. Alternativet til å spisse sin kompetanse i tråd med nye krav er å finne seg

annet arbeid. Mange har skiftet bransje, særlig til helse- og omsorgssektoren, som har et

nesten umettelig behov for ledige hender og smarte hoder.

21


Ny kunnskap og innovasjon

En viktig erfaring er at medarbeidere med høyere utdannelse mestrer omstillingen best. Selv

om gammel fagkompetanse raskt mister sin verdi, er det én egenskap som aldri går ut på

dato: evnen til å lære. Den største utfordringen, særlig for eldre arbeidstakere, er å henge

med på teknologiutviklingen. Det er ikke uvanlig å bruke egne barn som digitale veivisere,

eller å ha unge kolleger som teknomentorer. Stadig flere tar konsekvensen av at det gjelder

å være veldig god på ett område, ikke litt god på mange, men samtidig god til teamsamarbeid

med spesialister på andre områder. Målrettet videreutdanning blir en stadig

viktigere del av hverdagen.

Et eksempel på vellykket nytenkning er Gunnhild (44), som har rendyrket sin profil som

prisanalytiker innen skadeforsikring. Sammen med en liten gjeng kolleger forlot hun for 6 år

siden et stort finanskonsern og startet for seg selv. Selskapet hun er medeier i har ikke

lenger bare Norge som nedslagsfelt, men har erobret spennende posisjoner i Europa, og ser

Asia som sitt nye satsingsområde, i samarbeid med et ledende kinesisk data-mining-miljø.

Ettersom skadeforsikringsselskaper over hele verden møter de samme utfordringene, er det

ikke vanskelig å skape interesse hos indiske og kinesiske skadeforsikringsselskaper, når hun

kan dokumentere bidrag til gode resultater hos ledende europeiske skadeforsikringsselskaper.

Drivkreftene som nå former finansnæringen er ikke bare teknologi og internasjonal

regulering, men en ny generasjon kunder med nye krav og annen atferd enn bransjen har

vært vant til. Ingen steder i verden er dette tydeligere enn i de nordiske landene. Og The

Economist er ikke i tvil om at dette bare er starten på en utvikling som representerer store

muligheter for markedsaktører som mestrer de nye spillereglene.

22


6. Avsluttende kommentarer

Formålet med scenariometodikken er å skape økt innsikt i en usikker, framtidig omverden og

stimulere til kreativ, strategisk tenkning utenfor konvensjonelle rammer. Utfordringen er

derfor ikke bare å peke på ulike utviklingsretninger, men for hver enkelt utviklingsretning å

tøye mulighetene lengst mulig. Dette skjer gjennom en scenarioutviklingsprosess preget av

psykologi for denne typen tenkning.

Det følger av dette at lesere av rapporten, som ikke selv har deltatt i prosessen, umiddelbart

vil kunne finne scenariofortellingene på, eller over, grensen til det mulige. For at scenarioene

skal komme til nytte i prosesser som involverer større brukergrupper stilles derfor krav både

til den enkelte deltaker og til fasilitator. Fasilitator må stimulere deltakerne til åpenhet og

nysgjerrighet etter å se muligheter for nye paradigmer. Deltakerne må våge å gi slipp på sine

tilvante forestillinger og tankebaner og derved bidra til en psykologi hvor man snarere enn å

mobilisere motforestillinger til scenarioene, stiller spørsmålet hva som må til for at det

scenarioet man diskuterer skal bli realisert.

23

More magazines by this user
Similar magazines