27.07.2013 Views

Henrik Holt Larsen.pdf - DI

Henrik Holt Larsen.pdf - DI

Henrik Holt Larsen.pdf - DI

SHOW MORE
SHOW LESS

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

Talent management<br />

– perspektiver,<br />

dilemmaer og praksis<br />

<strong>Henrik</strong> <strong>Holt</strong> <strong>Larsen</strong><br />

Copenhagen Business School<br />

hhl.ioa@cbs.dk


http://www.youtube.com/<br />

watch?v=huG4uS4UFfs&f<br />

eature=player_embedded<br />

#!


Det er kun sportsmænd<br />

og idioter, der springer<br />

over, hvor gærdet er<br />

højest.<br />

Jesper Klein


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med halen


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med halen


Karriere- og talentudvikling<br />

- Et hurtigt overblik<br />

Karriere har været ensbetydende med<br />

lederkarriere<br />

Det klassiske karrierebegreb har ramt muren<br />

De mange faldgruber<br />

Selvopfyldende profeti<br />

Hvorfor kun ledelse?<br />

Organisatorisk jalousi<br />

Blokerer for dynamik og fleksibilitet<br />

Grænseløs karriere som alternativ<br />

Talentbegrebet vinder frem


Kompetence<br />

Kompetence-<br />

krav<br />

Person<br />

Job/org.<br />

Behov,<br />

forventninger,<br />

krav<br />

Kompen-<br />

sation


Min arbejdspræstation<br />

Min kompetence<br />

Mit engagement<br />

Mine omgivelsesvilkår(arbejdsbetingelser)<br />

bestemmes af:


Kvalifikationer er at<br />

være rigtig god.<br />

Kompetence er at være<br />

god til det rigtige


Tre forklaringer på engagement<br />

Man brænder for opgaven<br />

Suges hen imod den<br />

Kan ikke holde sig fra den<br />

Kan ikke slippe væk<br />

Manglende employability (beskæftelighed)<br />

Manglende jobs (objektivt set)<br />

Normativt engagement<br />

Føler sig forpligtet<br />

Står i taknemmelighedsgæld til virksomheden


Ledelse – som den<br />

eneste karrierevej?<br />

Opad i hierarkiet<br />

Flere og flere ledelsesopgaver<br />

Større indflydelse eller magt<br />

Højere løn og flere privilegier<br />

Højere status


Det er med ledere som<br />

med aber. Jo højere de<br />

kravler op, jo mere ser<br />

man kun røven af dem.<br />

Jarl Friis-Mikkelsen


Hvis din karriere var en<br />

film, gad du så selv se<br />

den?


Bliver du tabt undervejs?


I virkelighedens verden<br />

bliver de fleste grimme<br />

ællinger som bekendt til<br />

grimme ænder<br />

Jørn Lund, professor


Der går mit folk.<br />

Jeg er deres leder,<br />

så jeg må hellere følge dem<br />

Ghandi


Grænseløs karriere<br />

på tværs af funktioner og afdelingsgrænser<br />

på tværs af niveauer (op og ned)<br />

på tværs af virksomheder<br />

På tværs af sektor (privat/offentlig)<br />

virksomheds- og professionskarriere<br />

på tværs af arbejdsliv/privatliv<br />

på tværs af alder<br />

på tværs af subjektive og objektive<br />

karakteristika


Tre typer af karrierebevægelser<br />

(Edgar H. Schein)


Coach<br />

Projektdeltagelse<br />

Specialist<br />

Ledelse<br />

Kundepleje


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med halen


Definition af talent<br />

Ekstraordinær ”kvalifikationsbagage”<br />

Få har det, flere kan udvikle det<br />

Omfatter det også engagement?<br />

Dokumenteret kompetence/talent eller<br />

potentiale?<br />

Strategisk indrammet og styrker dermed<br />

virksomhedens konkurrencekraft<br />

Svært at imitere (fra konkurrenter)<br />

Svært at substituere (med andre<br />

produktionsfaktorer)


Paradokser i talent management<br />

Vi hænger fast i en forældet opfattelse af<br />

karriere<br />

Vi har i 30 år talt om (forskellige)<br />

karriereankre og i 15 år talt om grænseløs<br />

karriere, men hvad hjælper det?<br />

Specialistkompetencer er større problem end<br />

lederkompetencer<br />

Hvorfor gør vi 85 % af medarbejderne til et Bhold?<br />

Videnmedarbejdere vælger os – og ikke<br />

omvendt


Det sande talent?<br />

Mendelssohn kunne simpelthen alt. Han var en virtuos<br />

pianist og organist, en dygtig violinist og bratschist,<br />

en skelsættende dirigent, en uovertruffen<br />

improvisator, en lærd musikhistoriker, en<br />

fremragende tegner, var voldsomt belæst, mestrede<br />

mange sprog, var bibelstærk og dybt fortrolig med<br />

filosofi, var en fejlfri danser, en glimrende rytter, en<br />

forrygende skakspiller og en meget dygtig svømmer.<br />

Han var en kærlig far og ægtemand, og han var<br />

omgængelig, charmerende, hjælpsom, gavmild og<br />

beskeden. Det eneste, han ikke havde særlig<br />

interesse for, var kortspil og skøjteløb. Bortset fra dét<br />

var hele verden åben for hans evner.<br />

Kilde: Programtekst, DR torsdagskoncert, 2. marts 2006


T-medarbejderen


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af<br />

talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med halen


Ledelse<br />

har krydsende krav<br />

og forventninger<br />

som eksistensvilkår<br />

Borum 2003


It is important for a manager to have at hand precise<br />

answers to most of the questions that his (or her)<br />

subordinates may raise about their work<br />

Laurent (1983)<br />

The US 13<br />

Sweden 13<br />

The Netherlands 18<br />

Denmark 27<br />

Great Britain 30<br />

West Germany 40<br />

Switzerland 40<br />

Belgium 49<br />

France 59<br />

Italy 59<br />

Indonesia 67<br />

Japan 77


Fagprofessionelle er<br />

gjort af et særligt stof,<br />

og derfor bærer man<br />

som leder af<br />

fagprofessionelle et<br />

stort ansvar – et ansvar,<br />

som langtfra altid tages<br />

tilstrækkeligt alvorligt<br />

Helle Hein, CBS<br />

Ugeskrift for Læger, 20.9.2010


Primadonnaen opfatter<br />

ledere som i<br />

udgangspunktet perverse,<br />

idet lederen ellers ikke ville<br />

ønske at lede.<br />

Lars Goldschmidt


De fem roller som<br />

mellemleder<br />

Lede nedad<br />

Lede opad<br />

Lede udad<br />

Lede på tværs<br />

Lede sig selv<br />

www.dea.nu


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med halen


Kendetegn ved læring på jobbet<br />

Udspringer af erfaringer<br />

Samspil mellem oplevelser og refleksion<br />

Planlagt, forudset og ønskelig eller …<br />

Fører til øget kompetence<br />

Samspil mellem individuel og<br />

organisatorisk læring<br />

Foregår i socialt rum<br />

Er situationsspecifik


Kompetenceudvikling<br />

Alsidige og krævende<br />

opgaver<br />

Specialopgaver<br />

Deltagelse i<br />

tværgående projekter<br />

Organisationsændringer<br />

Gennemførelse af<br />

medarbejdersamtaler<br />

Lønforhandlinger<br />

på jobbet<br />

Undervisnings-opgaver<br />

Modtagelse og afgivelse<br />

af information samt brug<br />

af IT<br />

Studiekredse og erfagrupper<br />

Foreningsarbejde<br />

Fritidsinteresser


Det klassiske karrierebegrebs<br />

sammenbrud<br />

Talentbegrebet<br />

Ledelse af talenter<br />

Læring på jobbet<br />

Et smæk med<br />

halen


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er<br />

talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle<br />

arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de<br />

fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige<br />

personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får<br />

man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at<br />

de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer<br />

trækker man væk fra selve indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere<br />

bliver den til at håndtere tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt<br />

bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere<br />

risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


Man risikerer at miste sine talenter<br />

More than 30% believe they’ll be working<br />

someplace else inside of 12 months.<br />

More than 40% don’t respect the person they<br />

report to.<br />

More than 50% say they have different values<br />

than their employer.<br />

More than 60% don’t feel their career goals are<br />

aligned with the plans their employers have for<br />

them.<br />

More than 70% don’t feel appreciated or valued<br />

by their employer<br />

http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-leave-you/


10 reasons your top talent will leave you<br />

You failed to unleash their passions<br />

You failed to challenge their intellect<br />

You failed to engage their creativity<br />

You failed to develop their skills<br />

You failed to give them a voice<br />

You failed to care<br />

You failed to lead<br />

You failed to recognize their contributions<br />

You failed to increase their responsibility<br />

You failed to keep your commitments<br />

http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-leave-you/


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man<br />

fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


Vi troede, at vi kunne gå på vandet, og<br />

vores krav blev fuldstændig urealistiske<br />

Succesen fik mig simpelthen til at<br />

miste overblikket<br />

- og på den måde var<br />

vælgertilslutningen en<br />

forbandelse<br />

Naser Khader, Berl. Tid., 20.8.2012


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo<br />

mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo<br />

mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik<br />

kompetence, jo mindre employable er<br />

talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre<br />

rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere<br />

glemmer vi at se på den aktuelle<br />

arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


Snak dit barn til at blive topchef<br />

Folk bliver motiveret af at få at<br />

vide, at de gør noget godt,<br />

frem for at få at vide,<br />

at de tilhører en kategori,<br />

som er gode til noget.<br />

Forsker Palle Rasmussen, Aalborg Universitet, Søndagsavisen 17.-19.8.2012


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i<br />

forhold til virksomheden, jo mere mister<br />

man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10.Jo mere man bruger ”Hire for skills, train<br />

for attitudes”, jo mindre får man de rigtige<br />

personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11.Jo mere man bruger intern<br />

talentrekruttering, jo flere kloner og jo<br />

mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12.Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo<br />

større risiko er der for suboptimering, og<br />

at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


De fem roller som<br />

mellemleder<br />

Lede nedad<br />

Lede opad<br />

Lede udad<br />

Lede på tværs<br />

Lede sig selv<br />

www.dea.nu


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13.Jo mere man forsøger at bevise effekten<br />

af talent management, jo flere ressourcer<br />

trækker man væk fra selve indsatsen<br />

14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />

tidens udfordringer, inkl. kaos


14 dilemmaer i talent management<br />

1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />

2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />

3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />

4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />

5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />

6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />

7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />

8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />

9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />

10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />

11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />

12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />

13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />

indsatsen<br />

14.Jo mere man planlægger og strukturerer<br />

en talent management indsats, jo dårligere<br />

bliver den til at håndtere tidens<br />

udfordringer, inkl. kaos


12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (1)<br />

Videnmedarbejdere er vores vigtigste aktiv<br />

men ledelse og talentudvikling af dem er svært<br />

Der ”er penge i” at investere i medarbejderne<br />

men det kan være svært at tro på i en forretningskultur<br />

Videnvirksomheder lever højt på<br />

fagprofessionalisme og ekspertkultur<br />

men det er ledelse, der har højest prioritet og giver mest<br />

prestige<br />

Karriere- og talentudvikling er et individuelt<br />

fænomen<br />

men det er (= bør være) en kernekompetence at bidrage til<br />

teamets udvikling og succes


12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (2)<br />

Lederen har et stort personaleansvar<br />

men ofte er noget andet vigtigere for den enkelte leder, fx<br />

salg eller produktion<br />

Ledelse er fordelt på mange skuldre<br />

men dermed øges risikoen for, at det tabes på gulvet<br />

Action learning og jobudvikling er vitaminer for<br />

talentudvikling<br />

men vi blændes ofte af forkromede programmer og kurser<br />

Man bør være hovedperson i sit eget liv<br />

men det er fristende at overlade ansvaret til arbejdsgiveren


12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (3)<br />

Man kan lave håndfaste programmer for talent-<br />

og karriereudvikling<br />

men udviklingen påvirkes ofte mere af usynlige muligheder<br />

og barrierer , glaslofter og tilfældigheder<br />

Korrekthed, nul-fejl og akkuratesse fylder meget<br />

i mange kultur<br />

men innovation kræver eksperimenter og spontanitet<br />

Talent- og kulturudvikling kræver ”whistleblowers”<br />

men ”pæne” kulturer har tendens til at kvæle dem<br />

Mentorprogrammer sigter mod intern talent- og<br />

karriereudvikling<br />

men eksterne employer branding skal ikke undervurderes


Vil du vide mere…?<br />

www.lederweb.dk<br />

www.personaleweb.dk<br />

www.dea.nu (Ledelse i øjenhøjde)<br />

www.dea.nu (Talentudvikling)<br />

www.bibliotek.dk

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!