– Petter bryr seg!

NR 04 : 2010 ÅRGANG 7 KR 69,- 

Corporate Branding: 

Fra merkevare 

til varemerke 

Feilansettelser 

kan koste dyrt! 

Ådne Søndrål: 

Full fart – alltid! 

Hvor blir det 

av pengene? 

Sporty leder: 

– Petter bryr seg! 

– Jeg ønsker å vise gjennom handling at vi er opptatt 

av å ha et sunt og godt arbeidsmiljø i Choice. 

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

PROFILKLÆR, FIRMAGAVER OG GODE IDEER 

Tid for å gi en gave 

Gled dine ansatte eller kunder med en gave! Her er et utvalg av produkter som garantert vil 

glede mottakeren! Velg og vrak! Finn alt du trenger og litt til på: www.profilemagazine.no 

D-VICE REISEMUS 

Kjekk reisemus som tar 

liten plass i pc vesken. 

PRIS KR 59,- 

ORREFORS 

ØLGLASS 

Det perfekte glasset 

til favoritt ølet, enten det 

er ale, porter eller pils. 

PRIS KR 279,- 

PR STK. 

PC-SKULDERVESKE, GRIZZLY 

Vattert og mønstret fór. Bred bærerem og kraftige spenner. 

Ekstra bærerem i grått inkludert. Vattert lomme for bærbar PC. 

Store utvendige lommer på forsiden og baksiden. Lomme under 

lokket med organizer. Farge: Sort. 

PRIS KR 399,- 

TOPPOINT 

HANDLEBAG 

Stort bærenett i non 

woven materiale. 

PRIS KR 27,85 

(300 stk inklusiv 

1-farge trykk) 

QUEEN ANNE LYSLYKT 

Vakker og stilren lyslykt i stål. 

PRIS KR 320,- 

QUEEN ANNE DIP SETT 

Tre rustfrie dipp-skåler i matt stål 

for de koselige høstkveldene. 

PRIS KR 99,-

HETTEGENSER, DAME OG HERRE 

Hettegenser fra New Wave med stor lomme i front og justerbar hette 

med kontrastfarget snor. Dekorative flatlocksømmer rundt bærestykket 

og på armene. Børstet innside og LYCRA® i ribb på armene og nederkant. 

Farger: Hvit, brent orange, binrød, marine, lys beige, mørk grønn, rust, 

sort, bright blue og antracit melange. 

Størrelser dame, modell Coleta: 36/S-42/XL 

Størrelser herre, modell Stayton: S-XXL, 

PRIS KR 229,- 

CRAFT ACTIVE JAKKE 

Vindbeskyttende og ventilerende jakke 

som kan omgjøres til vest. Zip-off 

armer. Lomme bak med glidelås. 

Reflekterende piping. Farger: Yellow 

og black 

Størrelser: S-XXXL 

PRIS KR 639,- 

CRAFT ACTIVE SYKKELTRØYE 

Komfortabel sykkeltrøye med tilpasset 

kragekonstruksjon. Mesh for optimal 

ventilasjon. Fire lommer bak. 

Farger: Black og bright red 

Størrelser: S-XXL 

PRIS KR 479,- 

PULLOVER, DAME OG HERRE 

Finstrikket pullover med V-hals fra Harvest. 

Farger: Marine, sort, brun, rød og gråmelert 

Modeller: Dame, Maryland. Herre, Tyrone. 

Størrelser: S-XXL. 

PRIS KR 365,- 

HERRESKJORTE 

Myk skjorte i høy kvalitet fra Harvest, 

modell Dallas. Farge: Blårutete. 

Størrelser: S-XXL 

PRIS KR 399,- 

SOFTSHELL JAKKE, DAME OG HERRE 

Polstret softshell jakke med avtagbar hette og snølås. Formsydde 

armer med skjulte masjetter. Innerlomme med snor og reflekterende 

piping på armene. Farge: Sort. 

Størrelser herre, modell Sanders: S – XXXXL 

Størrelser dame, modell Sanders: 36/S–46/XXXL 

Herre pris kr: 879,- (S-XXL) 967,- (XXXL-XXXXL) 

Dame pris kr: 879,- (36/S-42/XL) 967,- (Str: XXL-XXXL)

Innhold 04_2010 

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 

Corporate Branding: Fra merkevare til varemerke . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 

Ny varemerkelov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 

Fremtidens kurs og konferanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 

POKE en kunde! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 

Rektor – den viktigste personen i ditt barns liv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 

Karierreprofilen: Elizabeth Hartmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 

Team som både leverer og trives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 

Feilansettelser kan koste dyrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 

Tester, andregangsintervju og prøvetid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 

Effektive, nyttige og motiverende medarbeidersamtaler . . . . . . . . . . . . .38 

Mental «styrketrening» satt i system gir ledere 

fremtidens løsninger! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 

IA-avtalen fungerer ikke... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 

Folkeskikk på hjemmebanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 

Lederprofilen: Teo Koritzinsky Luisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 

Hotellgjester trenger ikke luksus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 

Sporty leder: Petter Stordalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 

Helse som strategisk virkemiddel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 

Idrettsprofilen: Ådne Søndrål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 

Gründerprofilen: Merete Anfinnsen, Løvetann AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 

Prosjektet: Lambertseter Senteret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 

Prosjektet: Bewi Polar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 

Styrearbeid: Familiebedrifter og styringsutfordringer . . . . . . . . . . . . . . . .84 

Arbeidsrett: Nye regler om konkurranseklausuler . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 

Forslag til forenkling av aksjeloven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 

Hvor blir det av pengene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 

Firmabiltesten: Peugeot 5008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 

Out of Office: Et stjernemåltid i Provence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 

www.ledernytt.no 

22 

58 

66

Kolofon 

REDAKTØR OG JOURNALIST: 

Terje Myklebost 

redaksjon@ledernytt.no 

JOURNALIST: Kaare Skevik Jr. 

kaare@ledernytt.no 

DAGLIG LEDER: Imran Jamil 

imran@ledernytt.no 

ANNONSEBESTILLING: 

Knut Bakke 

Tlf: 90 12 85 25 

knut@ledernytt.no 

Dag Danielsen 

Tlf: 41 19 07 82 

dag@ledernytt.no 

LAYOUT OG DESIGN: 

Sigga Pia Olholm 

Tlf: 92 46 82 01 

sigga@ledernytt.no 

ARTIKKELFORFATTERE: 

Live Bressendorf Lindseth, Kondor AS 

Ivar Bruvoll, Performia Norge AS 

Jan Tormod Dege, Brækhus Dege 

Advokatfirma DA 

Sigrid Folkestad, NHH Bulletin 

Anna Foss, Business Coach og Mentaltrener 

Frode B. Geving 

Atle Hunstad, Fit2Perform AS 

Morten Huse, professor 

Odin Johansen, Petajamaa*Partners 

Kristina Edén Johnsen, Oslo Patentkontor AS 

Janne Kristiansen, 2Manage AS 

Trond-Morten Lindberg, BDO DA 

Vivian M. Luth-Hanssen, Brief Solutions AS 

Jon Morten Melhus, 

rådgiver Humor & Lønnsomhet 

Terje Myklebost, journalist, TM Media 

Jan Ryssmo, Pondera AS 

Kaare Skevik jr, journalist 

Kristian Skibenes, BDO DA 

Rina Sunder, BrandMatters 

Stian Trollsås, Icecube Media 

FOTO: 

Terje Myklebost 

Ingar Næss, www.studiof2.no 

FORSIDEFOTO: Ingar Næss 

OPPLAG: 25.000 

ANSVARLIG UTGIVER: 

Bull Media Consulting AS 

BESØKSADRESSE: 

Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo 

POSTADRESSE: 

Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo 

DISTRIBUSJON: 

Abonnementsblad adressert til 

25.000 unike ledere i hele Norge 

samt løssalg i Narvesen 

TRYKK: 

Kroonpress, Estland 

NESTE NUMMER: 

Oktober 2010 

Bestill abonnement! 

6 utgaver av LederNytt kun kr 299,- 

LEDERNYTT UTKOMMER 6 GANGER I ÅRET, og inneholder 

en rekke faglige artikler, intervjuer, reportasjer, innlegg fra 

professorer og fagpersoner. Fagartikler presenteres innen 

fagom rådene, styrearbeid, ledelse, økonomi, markeds - 

føring, salg, innovasjon, nyskaping, helse, miljø og perso - 

nal arbeid. Hold deg faglig oppdatert gjennom nyttige 

og lærerike artikler! 

Registrer ditt abonnement på www.ledernytt.no, eller 

send en e-post til abo@ledernytt.no, med følgende info: 

Firmanavn, navn på kontakt person, postadresse, epost 

og telefonnummer. 

Gratis nyhetsbrev! 

Hold deg faglig oppdatert 

via nyhetsbrev fra ledernytt.no 

Skriv til oss! 

MOTTA FAGLIGE ARTIKLER INNEN EN REKKE OMRÅDER 

som berører deg som leder! Våre nyhetsbrev fokuserer 

på artikler innen følgende områder: Salgsledelse, 

Markedsføring, Ledelse og utviking, Per son al arbeid, 

Styrearbeid, Innovasjon & Ledelse og andre nyttige artikler. 

Gå inn på www.ledernytt.no og registrer deg i dag! 

HAR DU SOM LEDER ELLER FAGPERSON EN HISTORIE 

eller et faglig innlegg som du ønsker å dele med leserne 

av LederNytt? Det viktigste for oss er at du tror at andre 

ledere kan ha nytte av din historie eller dine synspunkter. 

Redaksjonen vil stå fritt til å publisere inn–sendte saker 

på enten www.ledernytt.no eller i magasinet. Alle saker 

vil bli godkjent og korrekturlest av redaksjonen. Send ditt 

bidrag til: redaksjon@ledernytt.no. 

Send 

oss din 

historie!

Leder 04_2010 

En sunn sjel i... 

ÅRETS BIRKEBEINERLØP på sykkel er over, dessuten Holmenkoll stafetten, Oslo 

Marathon og de fleste andre mosjonsløp og andre sommerlige felleskonkurranser. Så nå 

kan mange ansatte, og ledere, ta en pust i bakken og lade opp til vintersesongen. 

MEN DET BEHØVER IKKE å bety at man leg- 

ger all fysisk aktivitet på hyllen, og så tar et arbeidsmiljø. Det er mye visdom i ordtaket 

skippertak fram mot Birken på ski, eller «en sunn sjel i et sunt legeme». 

Vasaloppet for den saks skyld. Gjennom året Men da er det også viktig at lederen og 

er det mange mosjonsarrangementer du kan hele ledelsen går foran som gode eksempler. 

ha som mål for treningen. Men du behøver Petter Stordalen er en slik leder. Som det går 

man ikke nødvendigvis ha slike mål å trene fram av artikkelen i denne utgaven, bryr han 

mot. Det bør jo holde at man trener for å holde seg oppriktig om sine ansatte, medarbeidere 

seg i rimelig god form og sørge for å ha et og gjester, og har lagt til rette for at alle skal 

overskudd i hverdagen. Det er tross alt det holde seg i god form, ha et godt og sunt kost- 

viktigste. Men det viser seg at mange 

hold og trives på arbeidsplassen sin, 

må ha et konkret mål, som et 

eller som gjester på hotellene hans. 

mosjonsløp eller skirenn som 

motivasjon for å trene, og det er vel 

og bra. Og da er fint når bedriftens 04 

Selv trener Petter hver dag, gjerne 

sammen med kona Gunhild og hunden 

Cross, enten det handler om en 

ledelse legger til rette for at medar- 

morgenjogg, blades eller kajakktur. 

beiderne får trene fram mot disse 

Han sier selv at han ikke har skulket 

målene, enten individuelt eller aller helst i unna en eneste treningsøkt på fem år, og får 

fellesskap. Faremomentet er at slike tre- abstinenssymtomer og dårlig humør om han 

ningsopplegg med et mål i sikte fort kan skap ikke får trent en dag. Hans overskudd og hold- 

en splittelse i bedriften – de som trener og de ning smitter selvfølgelig over på de ansatte i 

som ikke trener. Derfor er det viktig å planleg- Choice, som gjerne følger opp med trening og 

ge i fellesskap, lage et overordnet mål og opp- trim. Resultatet av dette har vært at sykefralegg 

for hele bedriften, legge opp fysiske aktiværet har falt fra 6,4 til 4,1 prosent de siste 

viteter og treningsformer som alle har glede årene, som igjen fører til at Choice sparer 50 

av og kan delta på, og ut fra en slik plattform millioner kroner i året på at de ansatte er på 

la de som ønsker satse frem mot større mål. jobb og ikke hjemme i senga. Det er mye for- 

Men fellesskapsfølelsen og samholdet rundt nuft i det Petter sier i artikkelen. Men det 

fysisk aktivitet har vist seg å være svært viktig handler om holdninger og mentalitet. Og vår 

for en bedrifts trivsel og arbeidsmiljø. Kan en mentale «muskel» kan også trenes, sier 

ledelse få alle med seg i et felles løft for fysisk Vigdis Reksten her i magasinet. Hun er grün- 

velvære og et sunt og godt kosthold, så er eksder av frisørkjeden PÅ HÅRET. Les også om 

tremt mye vunnet når det gjelder redusert vår tidligere skøyteløper Ådne Søndrål, som 

8 : LEDERNYTT 2010 

sykefravær, overskudd, motivasjon og et godt 

mener han i stor grad kan takke sitt treningsgrunnlag, 

gode fysiske form og overskudd for 

suksess i business. Det kommer med andre 

ord mye godt ut av litt fysisk aktivitet. Noe å 

tenke på ved inngangen til høstsesongen? 

God høst og lykke til! 

TERJE MYKLEBOST, REDAKTØR

SALG OG MARKEDSFØRING 

Corporate Branding: 

Fra merkevare til varemerke 

Hvorfor velger vi å kjøpe visse produkter og tjenester? Mye av svaret – og kanskje mer enn vi selv tror 

– ligger i Brandet. The American Marketing Association definerer brand som «et navn, term, symbol 

eller design, eller en kombinasjon av disse, som skal identifisere varene eller tjenestene tilbudt av en 

produsent, og som skal skille selgeren fra konkurrentene sine». 

VI KJØPER IKKE PRODUKTER kun for hva de 

er – eksempelvis en bil som et middel for 

transport eller en klokke for å måle tid. Ikke 

kjøper vi vanligvis varer for hva de har heller: 

en bil med fem seter og 200 hestekrefter eller 

en klokke med 99.999% presisjon. Snarere 

handler vi på grunnlag av hva ting betyr: En 

Volvo (Trygghet) eller en BMW (Kjøreglede), en 

Swatch (Uformell ungdommelighet), en Rolex 

(Råflott luksus) eller Burburry (Klassisk eleganse). 

Men vektlegger konsumentene i stadig større 

grad varens betydning, er veien kort til vareprodusenten 

og dens betydning og status. 

Kort fortalt er merkevare blitt til varemerke. 

Og, marketing og produktbranding (se boks 

med Zyman-sitat) er av mindre betydning. Nå 

handler det om produsentbranding – eller 

engelsk, Corporate Branding. 


CORPORATE BRANDING 

Et sterkt Corporate Brand skaper, styrer og 

oppnår høye forventninger blant sine kunder. 

Corporate Branding er prosessen hvor det 

skapes og utvikles et (tillits)forhold mellom 

produkt- og tjenesteleverandører og brukerne 

av disse tjenestene og produktene. Nye viktige 

spørsmål alle selskaper bør stille seg er derfor: 

ma n o l o b l a h n ik 

• Hvem er vi? 

• Hva står vi for? (verdier) 

• Hva leverer vi? 

• Hvordan er vi forskjellige fra våre 

konkurrenter og hvordan uttrykker vi vår 

egenart? 

• Hvordan bruker ledere og medarbeidere 

våre verdier? 

«The sole purpose of marketing is to sell more coke to more people 

more often and at higher prices. Even if your product isn’t that different, 

better, or special, it’s the job of the brand marketer to make people 

think it’s different, better, and special. It’s about making the product and 

selling it hard». Sergio Zyman, Former Chief Marketing Officer, Coca-Cola

CORPORATE BRANDING 

VERSUS PRODUKTBRANDING 

Et produktbrand gjelder bare produktet, og er 

rettet mot de potensielle kjøperne av det produktet. 

Corporate Branding omfatter hele 

organisasjonen, og er rettet mot alle dens 

interessenter. 

Viktige forskjeller mellom Corporate Brand - 

ing og produktbranding er summert i tabell 

CCC. Et produktbrand vil være basert på markedsanalyse 

av hvor merket burde posisjoneres, 

og reklameprodusentenes kreativitet i 

forbindelse med skapelsen av merket. Et corporate 

brand er basert på normene og verdiene 

hos de ansatte i organisasjonen. De som 

har ansvaret for en slik branding-prosess bør 

være toppledelsen. Selskapet, snarere enn selskapets 

produktportefølje, kommer i fokus. 

Ikke bare mister markedsføringsavdelingen sitt 

tidligere eneansvar. Hele organisasjonen tar 

del i brandingsprosessen, i kraft av sitt ve og 

virke. Selskapets egenidentitet (hvem er vi?) 

og verdier (hva gjør vi, hvordan) blir avgjørende. 

Et produktbrand er forholdsvis kortsiktig, 

det vil vare så lenge produktet selger. I og med 

at vi lever i en tid der moter og teknologi utvikles 

og endres raskt, kan en anta at produktenes 

levetid er kort. Et corporate brand er et 

mer omfattende prosjekt. Det vil vare så lenge 

den eksisterer, derfor er det viktig å lykkes 

med å bygge dette Brandet. Mens produktmarkedsføring 

er av taktisk viktighet, er Cor - 

porate Branding strategisk avgjørende. 

Morgendagens vinnere kan bli selskaper som 

tar brandet sitt, og ikke minst brandutviklingen, 

på alvor. Bryr ikke selskapet seg om sitt eget 

brand, skal det mye til at kundene gjør det. 

FOKUS FLERE PRODUKTER SELSKAPET 

Relasjon til organisasjon Svak Sterk 

Relasjon til selskapets identitet Svak Sterk 

Relasjon til selskapets verdier Svak Sterk 

Målgrupper Konsumenter Alle interessenter (også interne) 

Ansvar Markedsføringsavd. Hele selskapet 

Viktighet for selskapet Funksjonell/taktisk Strategisk 

BrandMatters (2010), basert på Shultz 2007, Raj & Chaudary 2008) 

SKRIBENT : RINA SUNDER 

RINA SUNDER er grunnlegger av BrandMatters, har en tverrfaglig akademisk bakgrunn 

med en master i ledelse fra BI, og en master i Corporate Communications fra Handels - 

høyskolen i København. Rina har en internasjonal karrierebakgrunn fra Petro leum Geo 

Services, Tigris Capital Pte Ltd og Geelmuyden.Kiese. 

LEDERNYTT 2010 : 11

SPALTISTEN : PATENT 

Ny varemerkelov 

NY VAREMERKELOV TRÅDTE I KRAFT i Norge 1. juli i år. Loven er i hovedsak en videreføring og 

modernisering av den tidligere varemerkeloven fra 1961, men innebærer også viktige endringer av 

både administrativ og rettighetsmessig karakter på sentrale områder. Blant annet slår den nye loven 

hardere ned på rettighetsinngrep, og Patentstyret tillegges myndighet til å avgjøre enkelte tvister 

vedrørende varemerkeregistreringers eierforhold og gyldighet, spørsmål som tidligere kun kunne 

behandles av domstolen. 

Den nye loven innebærer strengere sanksjoner mot varemerkekrenkelser, som for eksempel innførsel, 

markedsføring og salg av piratkopierte produkter eller annen etterligning av andres varemerker. 

DEN NYE LOVEN innebærer strengere sank- 

sjoner mot varemerkekrenkelser, som for 

eksempel innførsel, markedsføring og salg av 

piratkopierte produkter eller annen etterligning 

av andres varemerker. Først og fremst 

økes strafferammen for fengselsstraff fra tre 

måneder til ett år. Videre kan domstolen nedlegge 

forbud mot videre varemerkeinngrep, 

og kan dessuten pålegge inngriper å slette 

eller overføre en domeneregistrering til en 

varemerkeeier der domenebruken utgjør et 


varemerkeinngrep. Det er også en ny regel at 

Patentstyret har adgang til å fastslå hvem 

som har retten til et varemerke – dette måtte 

tidligere bringes inn for domstolen. Patent - 

styret kan nå, under sin ordinære saksbehandling 

og under en innsigelsesprosess, 

overføre en søknad eller registrering til tredjepart/innsiger 

som godtgjør å være rette 

eier av varemerket, der dette er søkt eller 

registrert av noen som ikke er rettmessig eier. 

ADMINISTRATIV OVERPRØVING 

HOS PATENTSTYRET 

Dette er en ny behandlingsinstans som innføres 

ved den nye loven. Spørsmål vedrørende 

en registrerings ugyldighet, degenerering (det 

at et merke utvannes og mister sitt særpreg 

som særskilt kjennetegn) eller slettelse på 

grunnlag av manglende bruk i løpet av de 

siste fem år, kan nå bringes inn for administrativ 

overprøving hos Patentstyret. Tidligere 

kunne disse forhold kun bringes inn for avgjørelse 

gjennom søksmål ved domstolen. Med 

den nye loven får man et tosporet system, der 

man kan velge hvilken av de to instanser man 

ønsker å benytte. Det er imidlertid ikke 

adgang til å fremsette krav om administrativ 

overprøving så lenge saken verserer for domstolen, 

og omvendt – spørsmålet kan ikke 

behandles av begge instanser samtidig, men 

kan behandles av de to på forskjellige tidspunkter. 

EØS-KONSUMPSJON AV VAREMERKE- 

RETTEN 

Den nye varemerkeloven lovfester at Norge 

har såkalt EØS-regional varemerkekonsumpsjon. 

Når produkter med et varemerke først er 

satt i omsetning innen EØS-området av varemerkeeieren 

selv, med dennes samtykke eller 

på grunnlag av annen gyldig avtale, kan varemerkeeieren 

ikke motsette seg andres salg 

og markedsføring av disse produktene i 

Norge, med mindre produktenes tilstand er 

endret eller forringet i forhold til slik de opprinnelig 

fremsto. Med andre ord: Produkter 

som kommer fra utenfor EØS-området kan 

ikke importeres til, markedsføres eller selges 

i Norge uten samtykke fra varemerkeeieren. 

Slik konsumpsjon var ikke lovfestet tidligere, 

men i lengre tid antatt i praksis.

LISENSHAVERS SØKSMÅLSADGANG 

Varemerkeloven har nå en bestemmelse som begrenser lisenshavers 

søksmålsadgang til det geografiske området lisensen gjelder. 

Varemerkeeieren kan også reise søksmål i dette området. Partene står 

fritt til å avtale annet omkring spørsmålet om søksmålsadgang. 

Endringer innen tekniske og administrative felt under søknadsprosessen 

og registreringstiden: Først og fremst vil ny beregningsmåte av 

registreringsperioden få praktisk betydning for varemerkeeiere. Et 

registrert varemerkes vernetid er fortsatt ti år, men for søknader innlevert 

f.o.m. 1. juli 2010 løper fornyelsesfristen fra innleveringsdato for 

søknaden, og ikke lenger fra den dagen Patentstyret beslutter at merket 

kan registreres. En varemerkeregistrering kan fornyes hvert 10. år 

mot betaling av fornyelsesavgift, ubegrenset antall ganger. Med den 

nye loven utvides innsigelsesperioden fra to til tre måneder. Innsigelse 

mot en registrering man mener strider mot egen rettighet (for eksempel 

varemerkeregistrering eller -bruk, foretaksnavn eller personnavn) 

kan fremsettes inntil tre måneder etter at Patentstyret har kunngjort 

registreringen i Norsk Varemerketidende (denne er tilgjengelig på 

Patentstyrets hjemmeside, www.patentstyret.no). 

Varemerkeloven åpner nå for deling av registreringer, hvilket tidligere 

var mulig kun for søknader. En varemerkeregistrering kan nå altså 

deles i flere registreringer, dersom man ønsker å ha separate registreringer 

for enkelte vareklasser – for eksempel i forbindelse med delvis 

overdragelse av varemerket, lisensavtaler, registrering i utlandet og 

fornyelse. Avdelte registreringer av samme merke slås sammen igjen i 

en felles registrering, dersom varemerkeeiers behov endres og én felles 

registrering igjen skulle bli mest praktisk og hensiktsmessig. 

Denne adgangen til deling og sammenslåing vil i mange tilfeller forenkle 

håndteringen av en varemerkeportefølje. 

SKRIBENT : KRISTINA EDÉN JOHNSEN 

Kristina Edén Johnsen, advokat 

ved Oslo Patentkontor AS 

www.oslopatent.no


Fremtidens kurs og konferanser 

FILMING OG PUBLISERING av kurs og konferanser på internett 

representerer en spennende utvikling for norske bedrifter. 

– TIDEN DA MAN SENDTE alle medarbeidere 

land og strand rundt for å delta på kurs og konferanser 

er forbi. Vi skal ikke undervurdere viktigheten 

av å møte kollegaer, sam arbeids - 

partnere eller kunder i slike settinger, men i det 

store bildet er det, gjennom ny teknologi, mulig 

å effektivisere lærings og distribusjonsproses- 

– I årene fremover vil vi se flere kurs og konferanser 

som kun tilrettelegges og tilbys på internett. I en hverdag 

da kravene til kompetanse stadig øker, er dette 

en ny måte å tenke på, sier Stian Trollsås, foretningsutvikler 

i Icecube Media. 


ser. I årene fremover vil vi også se flere kurs og 

konferanser som kun tilrettelegges og tilbys på 

internett. I en hverdag da krav ene til kompetanse 

stadig øker, er dette en ny måte å tenke på, 

sier Stian Trollsås, forretningsutvikler i Icecube 

Media. 

FLERE GODE GRUNNER 

– Mulighet for økt distribusjon av faglig innhold, 

sterkt fokus på kostnadsbesparelser og 

effektivitet tvinger frem nytenkning når det 

kommer til formidling og tilegning av kunnskap. 

Resultatet av dette er at flere og flere 

norske bedrifter nå velger å filme og publisere 

seminarer, kurs og konferanser for så å 

distribuere dette ut til ansatte, kunder og 

andre kontakter. Ved hjelp av avanserte opptaks- 

og publiseringssystemerer er det mulig 

å filme arrangementer og tilrettelegge disse 

for internett. Livestreaming av arrangementer 

blir også mer vanlig, forteller Stian. 

BRUKSOMRÅDER 

Det ventes en sterk vekst i filming og distribusjon 

av arrangementer som: 

• Foredrag 

• Seminarer 

• Pressekonferanser 

• Kvartalsrapporter 

• Kunderapportering 

ARGUMENTER 

Noen åpenbare grunner til at vi vil se en sterk 

økning i bruk av webcast av kurs og konferanser 

er: 

• Økt distribusjon og mulighet til å nå ut til 

flere deltakere 

• Det er kostbart både å arrangere og ikke 

minst delta på kurs og konferanser 

• Det er lite miljøvennlig å reise rundt for 

å delta på kurs og konferanser 

• En stadig mer hektisk hverdag stiller større 

krav til effektive læringsprosesser 

WWW.ICECUBE.NO 

TEKST: LEDERNYTT 

FAKTA : ICECUBE MEDIA AS 

Icecube Media leverer, i tillegg til ledende 

teknologi for opptak og publisering av 

seminarer, kurs og konferanser, videopubliseringsløsninger, 

videoproduksjon og rådgivningstjenester 

knyttet til bruk av video på 

internett.

POKE en kunde! 

De fire viktigste salgsmånedene er igjen –september, oktober, november 

og desember. Kom deg ut av kontoret! 

JA, DET FØLES KANSKJE for flere av dere 

som om sommeren nettopp er over. Hvor 

mange av dere, du og dine kolleger, har skrevet 

kontrakter i august? Har du nettopp hørt 

at «grunnen til at det har tatt så lang tid å 

bestemme seg er at sommerferien kom»? 

Nå er den i alle fall over og mange av 

kund ene dine har allerede hatt besøk av dine 

konkurrenter. For det er vel en gang slik at de 

fleste selgere får til smør på brødskiven av å 

skaffe nye kunder og nye salg. Da er det lett å 

glemme at selskapets smør kommer fra alle 

de eksisterende kundene. 

HØSTJAKTEN 

I Petajamaa*Partners trener vi ulike selskap 

på salgsprosesser, fra selgere til toppledere, 

og ofte er det å komme seg ut av kontoret en 

fin start. Så hvorfor ikke ta imot noen tips nå 

som høstjakten er i gang. Møtebooking kan 

være en fin aktivitet, noe som kan organiseres 

og repeteres med jevne mellomrom. Likevel 

skal vi i denne omgang konsentrere oss om å 

komme oss ut av kontorstolen før snøen faller. 

Det kan virke kunstig for mange å bare dra ut 

uanmeldt til kunder og prospects. Likevel kan 

det anbefales på det sterkeste. Den siste tiden 

har jeg selv gjort det med stor suksess. Det å 

vise ansikt, være til stede og vise at du eksisterer 

slår sjelden feil. Kanskje får du vite noe 

der ute som du aldri ville fått vite dersom du 

bare ringte «rett person» for å booke et møte. 

For kort tid tilbake dro jeg innom et reklame- 

SKRIBENT : ODIN JOHANSEN 


byrå for å hilse på alle de kreative menneskene 

som jobber der. Da jeg kom inn på kontoret 

til eieren så hun ut som et spørsmåltegn? 

«Har vi en avtale?», spurte hun. Jeg 

avkreftet dette og observerte at hun stirret fra 

meg til sin iCal (Kalenderen til Mac for dere 

som sliter med Outlook) – Jeg er innom bare 

for å «poke» deg! (Uttales PÅVKE). Utrykket 

stammer fra Facebook og betyr noe i retning 

av å prikke på noen for å si «Hei, her er jeg». 

Kom deg ut av kontoret og POKE 

noen du også! Lykke til! 

Odin Johansen er gründer av Petajamaa*Partners sammen med Roar Petajamaa, der de 

driver med operativ salgstrening, ledertrening og kommunikasjonstrening gjennom målbare 

aktiviteter. www.petajamaa.no 

LEDERNYTT 2010 : 15

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING 

Rektor 

– den viktigste personen i ditt barns liv 

INGEN EUROPEISKE LAND bruker så mye penger på skole og får så lite læring igjen som Norge. 

800 000 elevene i grunnskolen og den videregående skolen opplever urovekkende store kvalitetsforskjeller 

i hvordan lærere greier å stimulere til læring og overføre sin kunnskap. Problemet er 

dårlig ledelse, en manglende forståelse av at en skole må ledes som enhver annen kunnskapsbedrift. 

DET ER SELVSAGT MYE POSITIVT med norsk 

skole; ikke minst at den er tilgjengelig for alle 

både geografisk og økonomisk. Men selv om 

det er et økende fokus på å bedre kvaliteten i 

norske skoler, er det fortsatt foruroligende 

langt igjen. Den norske skole har følgende 

hovedutfordringer: 

1: DÅRLIG ARBEID TOLERERES 

VED NORSKE SKOLER 

Møtet mellom lærer og elev er den 

viktigste arenaen for læring. Hvis 

eleven er uheldig og får en lærer 

som ikke motiverer og tilrettelegger 

undervisningen, kan det gi 

store konsekvenser både for elevens 

yrkesvalg, helse og livsløp. For 

ti år siden hadde skoleverket et mer fatalistisk 

syn på elevenes utviklingspotensial, og 

var av den oppfatning at visse elever hadde et 

utgangspunkt det var umulig å gjøre noe med. 

Men dette synet har forskningen nå avvist. Det 

er dokumentert at uansett hvilke elever du 

har, kan du få oppsiktsvekkende resultater 

med riktige metoder og fokus. 

På skolene vet alle hvilke lærere som er 

dårlige, forteller Utdanningsdirektoratet, men 

de får likevel lov til å fortsette med sin mangelfulle 

undervisning for tusenvis av elever. I 

TALIS-undersøkelsen 2008 (Teaching and 

Learning International Survey), som gjøres på 

ungdomsskoletrinnet i 23 OECD-land, forteller 

nesten 60 prosent av ansatte i den norske 

skole at dårlig arbeid blir tolerert ved deres 


skole. Dette gir et lite oppløftende bilde av 

skolenes «kvalitetskultur». 

2: DÅRLIGERE RESULTATER ENN 

I ANDRE LAND 

Fjerdeklasseelever i Norge har dårligere leseferdigheter 

enn i andre OECD-land (Vest- 

Europa, Tyrkia og USA), viser den såkalte 

PIRLS-undersøkelsen som gjennomføres 

hvert femte år (Progress in Inter national 

Reading Literacy Study, 2006). Det 

står ikke bra til i ungdomsskolen 

heller. PISA (Pro gramme for 

International Stu dent Assess - 

ment) måler 15-åringers kompetanse 

i lesing, matematikk og naturfag 

i 57 land, og ble sist gjennomført 

våren 2006. Norge kommer sørgelig dårlig 

ut i forhold til våre naboland: Hoved budskapet 

fra PISA-undersøkelsen er at de norske elevene 

presterer under OECD-gjennomsnittet 

innen alle fagområdene og – enda mer alvorlig 

– har en tilbakegang på alle de tre 

områdene siden den første undersøkelsen 

i 2000. Norske elever 

kommer bra ut i demokratisk 

forståelse og engasjement, men 

ICCS-undersøkelsen (The 

International Civic and Citizenship 

Education Study) viser at det ikke er 

skolen, men hjemmet som har størst betydning 

på dette området. 

3: UROVEKKENDE STORT FRAFALL 

I VIDEREGÅENDE 

Én av tre elever fullfører ikke videregående 

skole på landsbasis. Men det interessante er 

at mange videregående skoler har betydelig 

lavere frafall og ikke-bestått både på allmenn 

og yrkesfag enn andre skoler. Selv om noe av 

forskjellene kan skyldes elevgrunnlaget, er 

det liten tvil om at deler av drop-out skyldes 

dårlig kvalitet på undervisningen i mange 

videregående skoler. 

4: NORGE BRUKER MEST PENGER 

OG FÅR MINST LÆRING IGJEN 

Problemet er ikke dårlig økonomi og lite ressurser. 

Norge er det landet i Europa som bruker 

mest penger på skolen og får minst læring 

igjen for pengene. Det er heller ingen sam - 

menheng mellom pengene som brukes på 

elevene og de karakterene som oppnås. For 

eksempel er Oppegård kommune nummer 24 

i Norge på karakterrangeringen, men bare på 

394. plass i pengebruk. 

PROBLEMET ER IKKE 

LÆRERNE, MEN REKTORENE 

Hvordan kan så store deler av skolevesenet 

i et søkkrikt og kunnskapsbasert 

land som Norge fortsatt 

ha en undervisningskultur som i for liten 

grad ser hver enkelt elevs behov og muligheter, 

som ikke tar hensyn til individuelle forskjeller 

hos elevene, som ikke skaper nysgjerrighet 

og som lar lærere undervise med mangelfullt

Revenge of the Right Brain: Logical and precise, 

left-brain thinking gave us the Information Age. 

Now comes the Conceptual Age – ruled by artistry, empathy, and 

emotion. Daniel H. Pink, Wired Magazine 

LEDERNYTT 2010 : 17


eller intet tilsyn? Som rektor Solfrid Grøndahl 

ved Røyse skole så sterkt sier det i «Riktig rektor?»: 

– Jeg mener det er barnemishandling 

når vi lar barn gå til skolen hver eneste dag i 

visshet om at de møter noe de ikke mestrer. 

Årsaken er ikke dårlige lærere, det er bare 

et symptom. Grunnen til at mange skoler ikke 

er gode nok, skyldes i stor grad dårlige rektorer, 

som ikke har erkjent at de må være profesjonelle 

ledere for skolen. I skolen har det 

historisk sett være liten forståelse for betydningen 

av ledelse og en engasjert organisasjonskultur. 

Mye tyder på at altfor mange skoler 

fortsatt har rektorer uten tilstrekkelig 

kunnskap, evner eller personlighet til å være 

en visjonær og motiverende leder for alle skolens 

ansatte. TALIS 2008 avslører også at norske 

skoleledere sjeldnere setter i verk tiltak 

ved svake lærerprestasjoner enn sine utenlandske 

kolleger. Dermed får ikke lærere og 


øvrige stab det arbeidsmiljøet og den faglige 

og personlige utviklingen de behøver og fortjener 

– med elevene som offer. 

GODE SKOLER SKYLDES GODE 

REKTORER 

Problemene i skolen er ikke så kompliserte og 

uløselige som media og politikere kan gi inntrykk 

av. Det er nemlig stadig flere skoler som 

løser dem. Disse skolene har fornøyde elever, 

lærere og foreldre og oppnår svært gode 

resultater. Fellestrekket for disse suksessrike 

skolene: De har gode rektorer som fokuserer 

på ledelse. 

Innenfor ideell, offentlig og privat 

sektor har vi gjennom ti år og 

tre bøker studert og forsket på 

lederskap. Etter flere års dypdykk 

i internasjonal og norsk skoleforskning 

hos universiteter og høyskoler, 

politikere, myndigheter, direktorater og 

etater, rektorer og lærere, er den klare konklusjonen 

at skoleledelse ikke er vesensforskjellig 

fra ledelse av alle andre typer kunnskapsvirksomheter 

i samfunnet. Det er 

mange eksempler på skoler med dårlig 

arbeids- og undervisningsmiljø og svake 

resultater, som får ny rektor og i løpet av få år 

utvikles til en mønsterskole. I boken «Riktig 

SKRIBENT : JON MELHUS 

rektor?» som utgis nå, har vi dybdeintervjuet 

11 fremragende rektorer i Norge som på ulike 

måter har lykkes med skolen sin. Vi ser at 

gode rektorer involverer medarbeidere, foreldre 

og elever i å skape en felles visjon og samlende 

kultur for skolen. De utvikler, støtter og 

følger opp lærerne og sørger for at alle forhold 

ved skolen skal ha som formål å skape 

best mulig rammer for god, tilpasset undervisning 

for hver enkelt elev. 

Dermed behøver utdanningsminister Kristin 

Halvorsen bare ett hovedfokus for å komme på 

banen og kvalitetssikre den norske skole: Sørg 

for at skoleeierne ansetter gode rektorer 

og utvikler og støtter dem i 

deres lederoppgaver. Og gjennomfør 

dette fortest mulig, fordi det er 

så altfor mange elever som faller 

utenfor i et skolesystem hvor tilfeldighetene 

fortsatt avgjør hva slags 

lærere de blir utsatt for. Det er den sikreste, 

enkleste og raskeste veien for å sikre god skolegang 

for 800.000 norske elever. 

Jon Melhus er rådgiver. I august i år utgav han sammen med journalist Pernille Dysthe, 

en bok for foreldre og ansatte i skolesktoren om løsning av skoleutfordringene i Norge, 

«Riktig rektor? Sjansespillet som avgjør ditt barns skolegang». Han er siviløkonom NHH 

og har bred ledererfaring fra næringslivet og han har de siste ti årene jobber i rådgivingsselskapet 

Humor & Lønnsomhet. Sammen med Trond Haugen har han skrevet bøkene 

«Latterlig lønnsomt», «Begeistring!» og «Lure ledere» (2008). www.begeistring.no 

Vi vokser kraftig – bli med på laget! 

Operational Excellence Consulting 

Strategi – Styring – Effektivisering 

Se www.dn.no/jobb eller www.valcon.no

HURDALSSJØEN HOTELL OG KONFERANSESENTER 

Mange tror det ikke finnes 

gode kokker på landet... 

Det er ikke riktig. Noen av Norges fremste kokker kommer opprinnelig fra et lite sted 

eller ei lita bygd. Kokkene på Hurdalsjøen synes det er helt greit å lage mat på landet. Trivsel, ferske råvarer, 

og godt håndt verk, er det som gir den gode, hjemmelagde smaken Hurdal sjøen er viden kjent for. 

Derfor får våre kokker mye skryt for maten sin.God mat er viktig for alle våre kursg jester. Men vi mangler 

ikke godt utstyr og flotte kurslokaler heller. Med gratis transport for grupper på over 20 personer fra 

enten Oslo eller Garder moen, god mat og bra rom er det ikke rart at mange velger oss som kursog konferansested! 

Ta kontakt for et godt tilbud du også! 

Les mer om oss på www.hurdalsj.no 

2090 Hurdal. Booking: 63 95 96 55 

E-post: hurdalsj@online.no 

HURDALSJØEN 

HOTELL OG KONFERANSESENTER

SMÅTT OG NYTTIG 

Aircondition, kaffe og øl gir økt lønnsomhet 

Aircondition, kaffe, blomster og en øl etter jobben gjør at de ansatte arbeider enda mer. 

Ta oftere ferie og funger bedre i jobben 

ETTER EN LANG og herlig ferie skulle man anta at over- 

skuddet er på plass i fullt monn. Men i løpet av en uke tilbake 

på jobb, så er overskuddet du har opparbeidet deg i 

løpet av ferien faktisk borte, viser forskning fra universitetet 

i Radboud i Nederland, ifølge Dagbladet. 

– Fordi de positive effektene av ferien forsvinner så raskt 

vil jeg anbefale å dra på ferie oftere. For eksempel ved å ta 

ut fire énukers ferier i stedet for én fireukers ferie, sier 

stressforsker Jessica de Bloom til avisen. 

Under halvparten av nordmenn føler seg uthvilt etter 

ferien, det viser en undersøkelse utført av Expedia. 14 

prosent av de 520 spurte sier de har problemer med å 

starte opp igjen etter ferien. For å motvirke at du går på en 

jobbsmell er det viktig å få på plass igjen en normal døgnrytme 

før ferien er slutt. Det mener stressekspert Stein 

Knardahl ved Statens arbeidsmiljøinstitutt. – Et godt råd 

er derfor å resette døgnrytmen de siste tre dagene før 

man begynner å jobbe igjen. Mange gruer seg til arbeidsmengden 

som venter, og blir irritert over det. Mitt råd er 

å innstille seg på at dette arbeidet venter i forkant, sier 

han til avisen. 

TEKST: REDAKSJONEN I LEDERNYTT 


HVIS DU ER FORNØYD med innsatsen til dine 

ansatte, men likevel ønsker at de skal bidra 

enda mer, da kan aircondition, blomster, kaffe 

og øl være løsningen! For en ny undersøkelse 

som er gjort av det svenske dataselskapet HP 

viser nemlig at 89 prosent av de ansatte sier 

at de jobber bedre når bedriftslokalene har 

aircondition, og to av tre ansatte sier at de jobber 

raskere etter en kopp kaffe. Og 45 prosent 

sier de fungerer bedre hvis man kan ta en øl 

med kollegene etter jobben! 

Undersøkelsen er gjort i august, 2010 og 

rundt 300 svenske arbeidstakere deltok i 

undersøkelsen. Her er hele listen over hva 

som kan øke produktiviteten og trivselen på 

arbeidsplassen: 

Aircondition: 89 prosent 

Frokost: 79 prosent 

Lunch med kollegene: 78 prosent 

Nybrygget kaffe: 67 prosent 

Vakker innredning: 61 prosent 

Friskt vann: 59 prosent 

Blomsterpotter/blomster: 55 prosent 

Afterwork og øl med kolleger: 45 prosent 

Sentraltbeliggende lokaler: 36 prosent 

Gratis trening: 45 prosent 


Ønsker du å unngå en smell på jobben etter ferien bør du ta ferie oftere, hevder nederlandsk 

stressforsker.

Menn som tjener mindre 

enn fruen er oftere utro! 

Hvis du er kvinnelig sjef og tjener mer enn din 

mann bør du passe på. For ifølge en ny under - 

søkelse fra USA er menn som tjener mindre enn 

kona oftere utro enn andre ektemenn. 

GIFTE AMERIKANSKE FRUER som jobber som sjefer og som tjener 

mer enn ektemannen, lever ifølge en ny undersøkelse fra universitetet 

Cornell University, langt farligere enn sine medsøstre. For ifølge 

undersøkelsen er sannsynligheten for at mannen er utro fem ganger 

høyere enn i ekteskap hvor mannen tjener mest. 

Og årsaken skal være at mannen bruker utroskap for å kompensere 

for det følelsesmessige tapet mennene opplever fordi de ikke lenger 

fungerer som familieforsørgere. Det skriver den britiske avisen 

Telegraph. Og ifølge Telegraph har kvinner som tjener rundt 25 prosent 

mindre enn ektemannen de mest stabile ekteskapene. Men når gapet 

mellom inntektene til ektefellene minker, øker faren for at mannen er 

utro tilsvarende. 

Men det kan synes som om mange menn er utro uansett lønnsnivået 

til fruen. For ifølge undersøkelsen er menn som tjener betydelig mer 

enn fruen oftere utro fordi pengene gir de en helt annen frihet hvor de 

blant annet har råd til å holde seg med en elskerinne. Men skal man tro 

undersøkelsen rett, er det ikke bare mennene som er notorisk utro. For 

de kvinnene som tjener det samme som mannen er oftere utro enn 

kvinner som tjener mindre enn ektemannen. 

Undersøkelsen bygger på intervjuer med flere tusen amerikanske 

ansatte og sjefer og er gjort over en 10-årsperiode. Undersøkelsen ble 

nylig lagt fram på en konferanse som ble arrangert av the American 

Sociological Association og den viser at problemet egentlig ikke er så 

stort og omfattende. 

For bare 3,8 prosent av mennene og 1,4 prosent av kvinnene sa de 

hadde vært utro i løpet av det siste året. 

TEKST: LEDERNYTT

KARIERREPROFILEN : ELIZABETH HARTMANN 

Aldri halv fart 

DU SER HENNE GJERNE PÅ TV når politikere skal karakteriseres eller trender diskuteres. Elizabeth 

Hartmann (53) har gjennom sitt arbeid med kommunikasjon og reklame opparbeidet seg en status 

som rådgiver og ekspert på det som rører seg i tiden. Det har hun gjort gjennom knallhardt arbeid, 

tro på seg selv og ærlighet. Og denne driftige damen vet ikke hva halv fart er! 

– JEG SKULLE OPPRINNELIG bli ergotera- 

peut, det var planen. Så jeg sørget for å ha et 

karakterkort fullt av 5’ere og 6’ere, etter å ha 

tatt opp et par fag året etter artium, vel og 

merke, og praksis fra Radiumhospitalet. Men 

jeg kom ikke inn på skolen likevel, og vendte 

ryggen til denne utdannelsen i sinne og oppgitthet. 

Men jeg var innstilt på å jobbe med 

mennesker, skape noe og jobbe med kreative 

prosesser. Det ble reklame, og jeg har aldri 

sett meg tilbake, sier Elizabeth. Vi sitter i vinterhagen 

i den gamle trevillaen på Volvat i 

Oslo, som huser kommunikasjonsbyrået Siste 

Skrik. Villaen ble bygget i 1907 og var hjemmet 

til kunstneren Fritz Thaulow. 

– De satt i dette rommet hele gjengen – Fritz 

Thaulow, Bjørnstjerne Bjørnson, Henrik Ibsen 

og Oda Krogh, og planla kulturfremstøt i hovedstaden. 

Faktisk er det sånn at hvis du leser 

Thaulow baklengs, så får du Volvat. Og det gir jo 

en egen inspirasjon å sitte i det samme rommet 

som denne kreative gjengen, uten sammenligning 

for øvrig, smiler Elizabeth. 

EGET REKLAMEBYRÅ 

– Jeg søkte meg inn i PR-byrået Burson & 

Marsteller som prosjektleder, så jeg har virkelig 

gått gradene i denne bransjen. Etter ett 

år skjønte jeg likevel at jeg måtte ha noe mer 

utdannelse. Jeg ville jo ikke gå resten av karrieren 

som assistent, så jeg gjennomførte et 

4-årig dagstudium til siviløkonom på BI på 5 


år, og gjorde det på kveldstid mens jeg skjøttet 

jobben som prosjektleder på dagtid. Etter 

endt utdannelse tok det ikke lang tid før jeg 

ble med et par karer og startet reklamebyrået 

Strand & Lund tidlig på åtti-tallet. 

BRANSJENS GULLALDER 

– 80-tallet ble et utrolig morsomt tiår i denne 

bransjen, og jeg må jo si at jeg er glad for at 

jeg fikk være med på dette eventyret. Både 

byrå og kunder hadde god økonomi og hadde 

det fantastisk morsomt, vi skapte sammen og 

festet sammen, og hadde penger og frihet til å 

gjøre alle de kreative og spennende tingene vi 

ville. Dette var nok bransjens gullalder. Men 

– Vi jenter fikk aldri noe gratis – vi hadde rett og slett 

ingenting å gå på. Mens kara skled rett inn som dårlige 

konsulenter og slapp unna med det meste ble vi jentene 

avspist med prosjektlederstillingene. Men du verden så 

flinke vi var, og for en skole det var! 

intet tre vokser inn i himmelen, for så kom 90tallet 

med langt mer nøkternhet. Og nettopp 

da slo vi oss sammen, Tine Bergh, Mona 

Bidne, Anne Nilseng og jeg, og startet reklamebyrået 

Siste Skrik. Fire kreative og morsomme 

jenter. Det var i 1994, og byrået har 

gått i pluss fra første stund. Et nytt eventyr fra 

virkeligheten, smiler Elizabeth. 

HELT ANNERLEDES 

– Men det har ikke kommet av seg selv. Byrået 

og overskuddet er et resultat av hardt arbeid, 

fokus, kontroll på kostnader og de rette menneskene. 

Anne Nilseng valgte for noen få år 

siden å etablere seg som kunstner i Lille - 

hammer, og inn kom Heidi var der Hagen som 

partner. Så fortsatt er vi en jentekvartett som 

eier og driver Siste Skrik – og gjør det helt 

annerledes enn da jeg drev Strand & Lund 

sammen med to menn. Den gang var fokuset 

på dyre firmabiler. I Siste Skrik har vi verken 

firmabiler, kassakreditt eller lån. Mine partnere 

og jeg har ansvaret for 12 menneskers arbeidsplass. 

Disse har krav på en trygg arbeidsplass 

og derfor ansvarlig drift og trygg økonomi. 

Gjennom finanskrisen har vi jevnt hatt en aksjekapital 

på tre millioner kroner og vi har spredt 

våre opptjente midler på forskjellige banker, 

med maks to millioner i hver bank. Så vi har god 

kontroll, forteller Elizabeth. 

EN GOD SKOLE 

– Men så har vi da også gått en god skole – i 

den forstand at det var langt tøffere for ei 

jente å lykkes i denne bransjen. Vi jenter 

måtte prestere langt over snippen, alltid stille 

bedre forberedt enn våre mannlige kolleger, 

være flinkere, grundigere og kjempe hardere 

for å nå fram. Vi kunne ikke være nest best. Vi 

fikk aldri noe gratis – vi hadde rett og slett 

ingenting å gå på. Mens kara skled rett inn 

som dårlige konsulenter og slapp unna med 

det meste ble vi jentene avspist med prosjektlederstillingene. 

Men du verden så flinke vi 

var, og for en skole det var! Jeg foretrekker 

kvinnelige prosjektledere, flinke prosjektledere 

er en forutsetning for å gjøre en god jobb. 

De er mer opptatt av detaljer enn menn. Og 

jeg vet hvor viktige detaljene er i prosjektledelse. 

Jeg har som sagt vært prosjektleder i 

mange år og kjenner tross alt bransjen godt 

etter 30 år. 

I dag er det veldig annerledes. Det er slått 

fast at jenter gjør det bedre på skolen, og nå 

ligger ting bedre til rette for å lykkes. Men du 

må tro på deg selv, ha sterk vilje, trygghet og 

stayerevne. Det er ikke evnene som hindrer 

kvinner, men mot, selvtillit og oppriktig vilje. 

De bestemmer selv, men det må komme

innenfra. Jeg misliker kvinner som sutrer og 

klager. Derfor er jeg heller ikke med i noe 

kvinnenettverk. Ta tak og gjør noe med det! 

sier Elizabeth. 

PÅ TIDE MED EN «TIME OUT» 

– Da vi startet Siste Skrik i 1994 tok jeg lærdom 

med meg inn i reklamebyrå nummer to. 

Vi fire jentene gjorde et grundig forarbeid og 

en dyptpløyende avklaring av forventningene. 

Når det var gjort, var veien staket ut og vi var 

samkjørte. Nå, 16 år senere og med pluss i 

regnskapet hvert eneste år, er det på tide med 

en revitalisering av selskapet, holde en fot i 

bakken mens vi vurderer hva vi vil med byrået 

de neste fem årene. Bransjen har endret seg 

kraftig de siste årene. Det må vi ta inn over 

oss og legge en strategisk og langsiktig plan 

for de neste fem. Den senere tid har vi jobbet 

mer kortsiktig, vært fanget av hverdagen og 

mer opptatt av å leve i nuet. Det er på høy tid 

med en «time out», løfte oss til et helikopterperspektiv 

og se om vi går riktig vei. 

Navn: Elizabeth Hartmann 

Alder: 53 år 

Stilling: Partner i Siste Skrik 

SOSIALE OPPDRAG 

– Siste Skrik er i utgangspunktet et tradisjonelt 

kommunikasjonsbyrå med tradisjonelle 

reklame- og kommunikasjonskunder som 

dagligvarekjeden Spar, G Sport, Esthetique og 

møbelkjeden Hødnebø. Men jeg er glad for at 

vi har fått anledning til også å jobbe med organisasjoner 

og institusjoner innen f.eks utdanning, 

barn og ungdom med fosterhjemskam- 

Elizabeth Hartmann, partner i Siste Skrik. 

panjer, Landsforeningen for ryggmargsskader, 

Støttesenteret mot Incest osv. Det gir 

både innsikt og mening, og bidrar til å utvide 

både min og byråets horisont. Veldig viktig for 

oss personlig, og veldig viktig arbeid. 

Når jeg får spørsmål om hvorfor vi har lykkes, 

svarer jeg at vi har vært vel så opptatt av 

konstnadskontroll som av inntekter, vi har 

sørget for riktig bemanning, justert vårt tjenestetilbud 

i takt med etterspørselen i markedet, 

hatt fokus på langsiktige kundeforhold, 

har alltid levert kvalitet, vært stolte av arbeidet 

vårt og byrået vårt, og vært til å stole på. Vi 

gjør hva vi lover – og vel så det! Derav langsiktige 

og gode kundeforhold. Vi er tross alt i et 

serviceyrke, og lever av våre kunder. Dessuten 

har vi fått mye oppmerksomhet gjennom 

typen oppdrag vi har jobbet med. Siste Skrik 

er blitt lagt merke til, slår Elizabeth fast. Og 

Elizabeth har også blitt lagt merke til. Stadig 

LEDERNYTT 2010 : 23

KARIERREPROFILEN : ELIZABETH HARTMANN 

– Sånn som det er i dag jobber jeg utover kvelden flere dager i uken for å få unna nødvendig arbeid, men har 

altfor liten tid til å være til stede for mine medarbeidere, dessverre, sier Elizabeth Hartmann, partner i Siste Skrik. 

er hun å se på TV når det er snakk om hvordan 

politikere ter seg eller trender skal analyseres. 

ALLTID HATT AMBISJONER 

– Ja, jeg har alltid hatt et ønske om å lykkes 

med de tingene jeg gjør. Kall meg gjerne ambi- 


siøs. Jeg har alltid villet ting, trodd på at jeg 

skulle lykkes – og som oftest fått det til. Men jeg 

har jobbet hardt for det også. Og helt sikkert 

hatt med meg disse holdningene og mentaliteten 

hjemmefra. Noe som er viktig også i dag. 

Personlighet, arv og miljø spiller selvfølgelig en 

rolle, men som foreldre har vi et ansvar for å 

oppmuntre til mestring, guide barna våre og 

bygge opp en tro på at det går an å lykkes bare 

man vil det nok, og gjør en innsats. 

ØNSKER MER TID 

– Som sjef gjelder mye av det samme. Og her 

er jeg nok ikke god nok. Som mange andre i 

dag blir jeg drevet av kunden og markedet og 

er helt sikkert ikke nok tilstede for folket her 

på huset. Er det noe jeg skulle ønsket meg så 

er det mer tid. Bare to timer ekstra mellom 8 

og 16! Kan jeg få det til Jul, så hadde det gjort 

meg glad. Sånn som det er i dag jobber jeg 

utover kvelden flere dager i uken for å få unna 

nødvendig arbeid, men har altfor liten tid til å 

være til stede for mine medarbeidere, dessverre. 

Men når jeg er der, så tror jeg at jeg er 

god til å skape energi i teamene, god på prosessarbeid 

og skape action. Sånn sett er jeg 

kanskje mer en iverksetter enn en fullfører. 

Men da har vi verdens beste folk til å fullføre, 

så det er jeg aldri engstelig for. 

SKRUR AV JOBBEN 

– Jeg jobber hardt, men har også evnen til å 

skru helt av når jeg skal. På en måte kjenner 

jeg liksom bare full fart og helt stopp. Halv fart 

eksisterer ikke for meg. Jeg reiser til fjells 

med familien omtrent hver helg, og da skrur 

jeg av jobben. Og i ettermiddag skal jeg på 

båtmesse med sønnen vår Joachim. Veldig 

viktig. Familien er litt hellig. Men det handler 

mer om kvalitet enn kvantitet. Så vi koser oss 

og gjør hyggelige ting sammen når vi er sammen. 

Og da eksisterer ikke jobben, smiler 

Elizabeth, på full fart ut døren. 

TEKST OG FOTO: TERJE MYKLEBOST


Team som både 

leverer og trives 

FOR LEDERE ER DET LETT å skaffe seg kjennskap til de ansattes faglige kompetanse. 

Kjennskap til ansattes personlige kompetanse krever mer arbeid. Her ligger nøkkelen 

til samarbeid og resultatoppnåelse 

INNSIKT I HVORDAN ULIKE mennesker 

blir inspirert, motivert, kjenner seg anerkjent, 

blir utfordret og opplever arbeidet meningsfylt 

er viktig for å lykkes med å etablere og bevare 

både trivsel og effektivitet på arbeidsplassen. 

Innsikt i ulikheter er nyttig. Ferdigheter i å 

nyttiggjøre ulikheten til beste for teamet gir 

håndfaste resultater. Jungiansk Type Indeks, 

heretter JTI, gir innsikten – Løsningsfokusert 

Tilnærming (Heretter LøFT) er verktøyet for 

ledere og medarbeidere som overfører innsikten 

til ferdigheter. 

Idéen om medarbeiderne som bedriftens 

viktigste ressurs er anerkjent og godtatt av de 

fleste ledere. Det er i økende grad kompetansen 

den enkelte arbeidstaker bringer til torgs, 

som er avgjørende for bedriftens resultater og 

vekstmuligheter. Å samle personer med rett 

kompetanse og et ønske om å bidra i bedriften 


er avgjørende, men ikke nok. Det gode samspillet 

innad i personalgruppen og evnen til å 

spille hverandre gode må også være til stede 

om resultatene skal komme. De ulike oppgavene 

et selskap trenger utført, krever personer 

med ulik kompetanse. 

PERSONLIG KOMPETANSE 

Personene som fyller de ulike funksjonene 

har med seg både den faglige og personlige 

kompetanse de trenger for å være gode på 

akkurat den arbeidsfunksjonen. Det er denne 

kombinasjonen som gjør dem særlig gode til 

akkurat den oppgaven de utfører. For ledere 

er det lett å skaffe seg kjennskap til de ansattes 

faglige kompetanse. Kjennskap til ansattes 

personlige kompetanse krever mer 

arbeid. Her ligger nøkkelen til å tilrettelegge 

for godt samarbeid og resultater. 

Vi vil derfor rette fokus på personlig kompetanse. 

I denne artikkelen bruker vi begrepet 

personlig kompetanse som en kombinasjon 

av preferanser og egenskaper. Preferanser er 

et begrep fra JTI. Det beskriver hvordan en 

person fortrekker å møte hverdagens oppgaver, 

gleder og utfordringer på. Egenskaper 

sier noe om hvor godt og hensiktsmessig personen 

har utviklet sine preferanser i møte 

med konkrete situasjoner. Den personlige 

kompetansen, som er helt avgjørende i en 

arbeidsfunksjon, kan være svært ulik den som 

trengs i en annen arbeidsfunksjon. Disse ulikhetene, 

hvor nyttige de enn måtte være, medfører 

også utfordringer for teamarbeidet. 

ULIKE BEHOV 

La oss konkretisere gjennom et eksempel. 

Regnskapsavdelingen trenger noen som er

dyktige til å arbeide med detaljer – en person 

som har ro til å bruke mye av sin arbeidsdag 

foran en PC og bruke sin fagkompetanse til å 

sikre at arbeidet blir gjort nøyaktig og i tråd 

med lovverket og gjeldende interne rutiner. 

Selgeren, som er ute og møter kunder, 

trenger en annen personlig kompetanse. 

Evnen til å lytte, avdekke behov, tilstede - 

værelse i samtalen, oppmerksomhet på kunden, 

fleksibilitet og målrettethet vil være 

eksempler på dette. Selgeren må naturligvis 

kunne sitt fagfelt og sine produkter, men det 

er i kombinasjon med hans eller hennes personlige 

egenskaper, at selgeren lykkes. 

RETT – OG FEIL 

De egenskapene og preferansene som gjør 

selgeren til en god selger, kan være de 

samme som gjør at regnskapsavdelingen 

river seg i håret over reiseregninger som blir 

levert for seint og vedlegg som mangler eller 

ligger i feil rekkefølge. De egenskapene og 

preferansene som gjør regnskapskontorets 

medarbeider dyktig i sitt daglige arbeid, kan 

være de samme som kommer til syne når 

man kategorisk følger boken i møte med den 

fleksibelt innstilte selgerens seint innleverte 

reiseregninger. Situasjonen kjenner vi igjen. 

Selgeren blir irritert og frustrert over «regel - 

rytteren» på regnskap. «Hvorfor kan de ikke 

være litt fleksible og imøtekommende?» 

Regnskapskontorets representant blir fru - 

strert over den «rotete» selgeren som ikke 

forstår at rutinene er laget for alles beste. 

«Om bare alle hadde fulgt de gjeldene rutiner 

og retningslinjer, ville dette ikke vært et problem!» 

Begge har naturligvis rett – og feil. 

TILPASNING 

Det handler mindre om å ha rett og mer om at 

vi er ulike. Vi er noen ganger svært ulike - og 

takk og pris for det. Det gode arbeidsfellesskapet 

handler ikke om å bli like, men om å 

erkjenne, gjenkjenne, verdsette og nyttiggjøre 

seg ulikheten til fellesskapets beste. Dess - 

uten krever det at vi er villige til å tilpasse oss 

i møte med ulike oppgaver og medarbeidere. 

Dette er vanskelig i praksis. En porsjon innsikt 

i hvordan ulike mennesker blir inspirert, motivert, 

kjenner seg anerkjent, blir utfordret og 

opplever arbeidet meningsfylt, er en hjelp til å 

lykkes med å etablere og bevare trivsel og 

effektivitet på arbeidsplassen. Fokus på den 

personlige kompetansen som styrke og ressurs 

i den enkelte medarbeider og i organisasjonen 

som helhet er nødvendig. Kommu - 

nikasjonsferdigheter som omsetter fokuset til 

praksis er avgjørende. 

VERKTØY 

Det finnes mange ulike verktøy, som er nyttige 

til å bygge et godt arbeidsfellesskap. Vi skal 

se på to av dem: JTI og LøFT. Hver for seg er 

de kraftfulle og effektive verktøy. Kombi nerer 

man innsikt og ferdigheter fra dem begge blir 

det en enkel og effektiv måte å få det beste 

fram i medarbeidere og organisasjoner. 

JUNGIANSK TYPE INDEKS – JTI 

JTI, for noen bedre kjent som den beslektede 

MBTI, tar for seg menneskers preferanser og 

ulikheter. Systemet gir innsikt i og beskrivelse 

av ulike mennesketyper og bevarer samtidig 

verdsettingen av ulikhetene. Det er et sentralt 

element i JTI å anerkjenne at alle de ulike 

typene er like nyttige, viktige og nødvendige, 

samtidig som de er svært ulike. Den danske 

Jung-eksperten Edvard Borbye sier: «Det verdifulle 

i typologien er først og fremst den innsikt, 

gjensidige forståelse og toleranse den gir 

grunnlag for». 

JTI bygger på arbeid gjort av den sveitsiske 

psykologen C.G. Jung. Han studerte friske, 

normale mennesker og kartla ulikheter innen 

fire avgjørende områder, som han kalte 

dimensjoner: Energi, informasjonsinnsam- 

ling, beslutningsgrunnlag og livsorganisering. 

I hver av dimensjonene fant han to ulike måter 

som enkeltmennesker foretrakk å forholde 

seg på - preferanser. Fire dimensjoner med to 

preferansemuligheter i hver gir 16 ulike kombinasjonsmuligheter 

– typer. Hver enkelt med 

sine særegne styrker, motivasjonstriggere, 

behov og utfordringer. 

«GAP»-TILNÆRMING 

Mange ledere tilnærmer seg fortsatt utviklingsbehov 

i organisasjonen gjennom å kartlegge 

gapet mellom nå-situasjonen og ønsket 

situasjon. Etterfølgende handlingsplan blir 

basert på hva som mangler eller skal til for å 

komme til ønsket situasjon. Vi mennesker 

lærer og utvikler oss mest når vi er trygge og 

kjenner oss anerkjent og verdsatt. Det er derfor 

«gap»-tilnærmingen fungerer bedre i teori 

enn i virkelighet. Når man lager seg en liste 

over hva som mangler, ikke fungerer eller 

skulle vært annerledes, blir fokuset flyttet til 

det vi ikke mestrer. Tilhørende handlingsplan, 

som skal hjelpe oss til å komme videre, blir 

mer krav enn inspirasjon. Mennesker er 

bedre i stand til å lære og tenke kreativt når vi 

opplever trygghet og anerkjennelse. Barbara 

Fredrickson (Fredrickson 2009), professor i 

psykologi ved University of Carolina, presenterer 

forskning som underbygger denne 

påstanden. Kjennskapen til egne styrker og 

preferanser er med på å gi trygghet. Det 

bidrar til å styrke selvfølelsen – «Jeg er ok». 

Selvtillit er troen på egne ferdigheter, selvfølelse 

er opplevelsen av at «Jeg er ok fordi jeg 

er jeg». Vårt selvbilde rommer begge disse 

aspektene. Når selvfølelsen styrkes vil læring 

ha gode vilkår. Det er betydelig lettere å la seg 

inspirer til utvikling når man er trygg på egne 

styrker i utgangspunktet. 

Det er kraftfullt å kjenne til ulikheter. JTI 

gir innsikt i og forståelse av våre personlige 

ulikheter. Å kjenne til ulikheter er ikke det 

LEDERNYTT 2010 : 27


samme som å kunne verdsette dem og nyttiggjøre 

seg dem. Det er en lederkunst som krever 

arbeid. LøFT er kommunikasjonsverktøyet 

som hjelper ledere å legge til rette for at ulikheter 

fungerer godt sammen og blir en 

gevinst for organisasjonen. 

LØSNINGSFOKUSERT 

TILNÆRMING – LØFT 

LøFT er en ressurs- og styrkebasert tilnærming. 

Man ser etter og samtaler om hva som 

kan være annerledes og bedre, tidligere suksesser, 

og situasjoner hvor man tidligere har 

nyttiggjort seg ressurser og styrker både hos 

seg selv og i nettverket. En særlig idé i LøFT 

er at det alltid finnes unntak til problemer. 

Unntakene er de gangene problemene normalt 

oppstår, men av en eller annen grunn 

uteblir. Unntakene er verdifulle informasjonskilder 

til endringer som kan føre til løsninger. 

Erfaring viser at de aller fleste løsningene kan 

utvikles fra informasjon funnet i unntakene. 

Det viser seg at jo mer man fokuserer på og 

snakker om disse tingene, jo mer er folk flest 

i stand til å ta fram de styrkene og ressursene 

de trenger for å realisere sine ønsker og mål. 


RESSURSBRILLER 

Dette er en annerledes måte å fokusere på og 

kommunisere med hverandre enn det som er 

mer vanlig i mange deler av arbeidslivet. 

Fokuset er på det som virker, både det vi kaller 

suksess men også på gode grep inni noe 

som betraktes som mislykket eller problematisk. 

Vi ser menneskene rundt oss gjennom 

«ressursbriller». Fokuset og de konkrete 

kommunikasjonsverktøyene gjør LøFT til en 

glimrende tilnærming til å realisere mulighetene, 

innsikten og forståelsen for ulikheter og 

mangfold man får gjennom JTI. 

EKSPERT PÅ SEG SELV 

I løsningsfokusert kommunikasjon står idéen 

om at hvert enkelt individ er ekspert på seg 

selv og at vi aldri fullt ut vil kunne forstå hva et 

annet menneske tenker, føler og opplever, 

helt sentralt. Det innebærer derimot ikke at vi 

er uvitende, eller uten kunnskap om mennesker, 

om du vil. Derfor vil man som leder for 

andre mennesker, på den ene siden vise en 

dyp respekt for andre ved å lære seg om 

mellommenneskelige forhold og menneskelige 

egenskaper. Den samme respekten tilsier 

en ydmykhet for andre menneskers unike innsikt 

i egen person. På den andre siden trenger 

man som leder praktiske ferdigheter i å 

omdanne kunnskap og innsikt til ledelse i 

hverdagen. Løsningsfokusert kommunikasjon 

inneholder konkrete måter å samtale på som 

ivaretar dette. 

LøFT er en samling av praktiske kommunikasjonsmåter, 

som er enkle å lære. Det kreves 

ikke spesielle forkunnskaper for å lære 

det. Repertoaret er effektivt og skaper resultater 

med en gang. Gjennom å kombinere innsikten 

som JTI tilbyr og kommunikasjonsferdighetene 

i LøFT, har du som leder skaffet 

deg et verktøysett som legger til rette for at 

hver enkelt medarbeider bringer mer verdi til 

teamet. Samtidig som den enkeltes bidrag 

øker, vil jobbtilfredshet og trivsel ha gode vilkår. 

Ingen dårlig kombinasjon! 

SKRIBENTER : VIVIAN M. LUTH-HANSSEN OG ROY MADSEN 

Vivian M. Luth-Hanssen, konsulent og kursleder i Brief Solutions AS 

– leverandør av LØFT opplæring, www.briefsolutions.no, og Roy Madsen, 

sertifisert i LØFT og produktspesialist i ResMed AS.


Feilansettelser kan koste dyrt 

Analyse av kroppsspråket kan hjelpe deg 

MANGE STUSSET NOK da media slo bredt opp at administrasjonssjefen i Statens autorisasjonskontor 

for helsepersonell hadde blitt ansatt på sviktende grunnlag. Det kontoret som skal overvåke 

at helsevesenet ikke fylles opp av ukvalifisert arbeidskraft, hadde selv ansatt en person som hadde 

forfalsket sine papirer. Men kontoret er ikke alene om å feilansette medarbeidere, det gjør 9 av 10 

virksomheter én eller flere ganger. Og resultatet er dessverre foruroligende, ikke bare kan en 

feilansettelse koste fra en kvart til en million om man er riktig uheldig, men mange medarbeidere 

mener også at det går utover arbeidsmiljøet når feil person ansettes. 

JOBBINTERVJUER kan være en irriterende 

avbrytelse fra presserende oppgaver. For liten 

tid er blitt avsatt til å forberede seg grundig, 

verken til å gå igjennom dokumenter eller 

samsnakke med andre som også skal delta. 

Rekrutteringen skjer etter ad hoc-metoden, 

og da er det fort gjort å snuble over en mine. 

Undersøkelser viser at mellom en fjerdedel 

og en tredjedel av alle søkere omgår sannhe- 


ten om seg selv og sine prestasjoner med alt 

fra direkte løgn til forsiktig pynting og juste - 

ring av resultater som har betydning for utfallet. 

I tillegg vet vi at førsteinntrykk også kan 

villede og få en leder til å feilbedømme søkere 

i for positiv eller negativ retning. Tenk bare på 

hvordan du reagerer på hygiene, manikyr, frisyre 

og klær og alt dette symboliserer. Og 

håndtrykket, er ikke det også en sterk premis- 

sleverandør? Kanskje ikke så rart at det skjærer 

seg i blant? 

I følge analyser har intervjuere/ledere en 

tendens til å sette søkere i bås etter relativt 

kort tid og bestemme seg for om de synes 

intervjuobjektet passer inn allerede etter 5- 

10 minutter! Resten av tiden bruker de til å 

bekrefte eller avkrefte inntrykket sitt. Det 

betyr i virkeligheten at den søkeren som

møter opp frisk og opplagt med en magisk tiltrekningskraft 

og en karismatisk utstråling 

har størst sjanse til å skåre innertier, uavhengig 

av om vedkommende egentlig holder 

mål. Eller er det så enkelt? Er det mulig å 

avsløre bløff, å trenge igjennom et sjarmerende 

og sympatisk ytre? 

KROPPSSPRÅKET KAN HJELPE DEG 

For noen måneder siden assisterte jeg i forbindelse 

med rekruttering av en salgssjef. En 

av søkerne, en mann i begynnelsen av 40årene, 

hadde solid utdannelse, mange års 

erfaring i rollen og en variert portefølje å vise 

til. Han møtte opp til intervjuet i god tid og vel 

forberedt. Samtalen gikk som smurt, han 

angrep alle spørsmål med eleganse og stil, og 

svarte overbevisende og reflektert. Selv inn sikt 

hørtes det også ut som han hadde, for han 

hadde ingen betenkeligheter med å sette fingeren 

på enkelte svake sider han jobbet med å 

forbedre. Etter halvannen time var tiden inne 

til å samle trådene og avslutte. Med seiersrik 

mine spurte jobbsøkeren når han kunne vente 

å høre fra bedriften igjen. Det var vanskelig å 

gi en eksakt dato for når avgjørelsen ville bli 

tatt, fikk han vite, fordi alle aktuelle søkerne 

ennå ikke hadde vært inne til intervju. 

Da skjedde det som fullstendig mørkla 

glansbildet. Et lyn av ekte følt raseri slo ned i 

søkerens ansiktet. To intense øyne stirret olmt 

ut i rommet og leppene snurpet seg stramt om 

tennene. Alle spor av smil og sjarm var vekk. Og 

så, et nytt omslag. Like kjapt som det velregis- 

serte ansiktsuttrykket sprakk, like fort hentet 

han det opp igjen. Han smilte strålende igjen og 

så rett på oss med et vennlig blikk. Dette glimtet 

av et mikrouttrykk hadde bare vart i et 

sekund, knapt lenge nok til at et utrent øye ville 

ha fått det med seg. Han hadde regelrett blitt 

forbannet over å møte uventet motstand. Han 

hadde vært så sikker på at veien fram til stillingen 

lå vid åpen foran ham. En telefonrunde 

til tidligere arbeidsplasser forklarte reaksjonen: 

Søkeren røk fort uklar med medarbeidere 

og kunder hvis han ikke fikk det som han ville. 

Et par steder var han til og med blitt anbefalt å 

se seg om etter nye beitemarker! 

Hvor mange ledere går bevisst inn for å 

lese og tolke søkeres kroppsspråk? Mange lar 

det bare ubevisst påvirke dem og den oppfatningen 

de etter hvert danner seg av søkerne: 

hvordan de er, og hvem lederne tror de er. 

Ledere tenker kanskje ikke alltid over hvorfor 

de reagerer som de gjør på søkerne, at en 

søker virker pålitelig og samarbeidsvillig fordi 

vedkommende har god øyekontakt, en vennlig, 

empatisk utstråling og en rak holdning, 

eller at søkeren forekommer lite tillitsvekkende 

fordi øynene flakker for mye, og vedkommende 

fikler med et eller annet. Det 

intervjuerne imidlertid merker, er at de oppfatter 

søkeren positivt eller negativt. Og selv 

om ledere forstår med sin fornuft hvorfor en 

søker er nervøs og tenker at overbærenhet er 

på sin plass, kan de reagere negativt på nervøsiteten 

rent følelsesmessig, for følelser er 

smittsomme. Lederne kan også bli engsteli- 

ge: «Jeg føler ikke at dette er rette kandidaten 

til jobben». «Jeg er redd det vil være feil å 

ansette han/henne». 

DET VI ER OG KAN, 

VISER VI MED KROPPEN 

Å få på plass folk med rett personlighet i rett 

jobb, kan være forskjellen på suksess og fiasko 

fordi ikke bare kompetanse og erfaring, 

men også medarbeideres personlighet og 

evne til å knytte mellommenneskelig relasjoner 

påvirker bunnlinjen. Og her kan kroppsspråket 

være med å gi viktig informasjon. 

Jeg intervjuet i sin tid en søker til en lederjobb. 

Han var åpenbart bevisst på at hendene 

skulle være synlige. Han danderte begge hender 

pent på bordkanten med høyre hånd delvis 

over venstre, og denne posisjonen opprettholdt 

han i halvannen time, (Et forsiktig barrieresignal). 

Han følte seg nok litt brydd i rollen 

som jobbsøker. Hendene lå der så andektig og 

stille, uten antydning til bevegelse, det vil si så 

lenge han ikke fikk direkte spørsmål om 

håndtering av personalvansker og konflikter 

som han hevdet han mestret uten problemer. 

Da gjorde fingrene hans forsiktig opprør. 

Orientering i ulendt terreng var øyensynlig 

ikke hans sterke side. Fingrene fortsatte å 

skyggebokse helt til han klarte å manøvrere 

seg tilbake til den trygge, oppmerkede ruten. 

Det samme gjentok seg hver gang han fikk 

direkte spørsmål om hvordan han tidligere 

hadde taklet krevende lederutfordringer, fingrene 

nærmest prøvde å flykte unna. 

I følge analyser har intervjuere/ledere en tendens til å sette 

søkere i bås etter relativt kort tid og bestemme seg for om de synes 

intervjuobjektet passer inn allerede etter 5- 10 minutter! 

LEDERNYTT 2010 : 31


BARE HELHETEN KAN 

GI NYANSERTE SVAR 

Det er gjerne den verbale delen av kommunikasjonen 

som får størst oppmerksomhet før, 

under og etter et intervju. De fleste prøver å 

forberede seg godt, gjennomlese søknad og 

CV grundig, og lage en plan for intervjuet ut 

fra kriteriene i arbeids- og kravspesifikasjonen 

for stillingen. Velformulerte, enkle spørsmål 

som både sjekker fakta og inviterer til 

refleksjon er de fleste også opptatt av å få til, 

og de har nok erfart at spørsmål knyttet til 

personlige egenskaper er de vanskeligste å 

Jorunn Fragge har siden 1996 drevet eget 

firma og har i alle år hatt som sitt viktigste 

mål å utvikle sekretærfunksjonen til en aktiv 

lederassistent-/koordinatorrolle. Hun arbeider 

i dag aktivt med rekruttering av sekretærer/assistenter 

og øvrig back-office-personell på 

alle nivåer. 


stille. De fleste er nok mest skjerpet i forhold 

til selve dialogen, opptatt av å spørre og lytte. 

Men når vi vet at vi mennesker også kommuniserer 

nonverbalt i stor stil gjennom tonefall 

og kroppsspråk, vil en ensidig fokusering på 

SKRIBENT : LIVE BRESSENDORF LINDSETH 

ord og språkbruk neppe gi et utfyllende bilde. 

Hvorfor tror du ellers skuespillere bruker år 

av sitt liv til å beherske og utnytte kroppsspråket 

sitt? De vet at det ikke holder å stå rett 

opp og ned på scenen mens de resiterer en 

tekst. Karakteren de skal fremstille må ha liv 

og frem for alt virke troverdig. Da må de ikke 

bare ha med seg kroppsspråket, men signalene 

de sender må også harmonere med det 

de sier. 

Neste gang du intervjuer en søker, følg 

med på personens kroppsspråk, og la det 

snakke til deg. Den informasjonen er minst 

like viktig som de opplysningene som kommer 

ut av munnen. 

LIVE BRESSENDORF LINDSETH, er bedriftsrådgiver, forfatter og gründer av Kondor AS. 

Hun er utdannet samfunnsviter fra Universitetet i Oslo og Trondheim med fagkombinasjonen 

psykologi, sosiologi og pedagogikk. Hun har mer enn 20 års erfaring i å jobbe med 

lederutvikling og medarbeiderskap. Hun har skrevet flere bøker om kroppsspråk, og er 

kjent fra media som en av landets fremste eksperter på kroppsspråk. 

Vi finner den rette 

kandidaten! 

Headhunting av dyktige 

• Lederassistenter 

• Sekretærer 

• Koordinatorer 

• Sentralbord/resepsjonister 

• Øvrig back-office-personell 

KONTAKT: 

Telefon: 90 02 76 11 

E-post: jorunn@fragge.no 

www.fragge.no

ANSETT RETT PERSON 

Tester, andregangsintervju 

og prøvetid 

34 : LEDERNYTT 2010


FEILANSETTELSER KOSTER MYE TID, penger og frustrasjon. Du kan kanskje kjenne deg igjen 

i påstanden om at en leder bruker 80 prosent av tiden på de 20 prosentene som bidrar minst. 

I utgangspunktet finnes det ikke feil mennesker eller feil jobber, det som finnes er dårlige 

kombinasjoner. I denne serien vil du finne tips og råd til hvordan du får ansatt rett person i riktig 

stilling. Kravspesifikasjon, stillingsannonse, intervju, referansesjekk og prøvetid områder vi skal 

se nærmere på. I denne delen tar vi for oss tester og andregangsintervju og prøvetiden. 

DET ER EN BEFRIENDE FØLELSE når førstegangsintervjuene 

er gjennomført og produktet 

av dette er kvalifiserte kandidater. En vanlig 

felle å gå i er at man da senker skuldrene 

litt for mye og dermed tar for lett på resten av 

prosessen. Følelsen av å være nesten i mål 

kan lett medføre at resten av prosessen i stor 

grad blir å søke de svarene man vil ha. Når du 

sitter igjen med kandidater som kan dokumentere 

gode, relevante resultater, som har 

relevant kunnskap og erfaring, som gir klart 

inntrykk av å være motivert for oppgavene og 

utfordringene som ligger i stillingen, og når 

referansene gir tilfredsstillende svar og forhold 

som lønn, bosted, tilgjengelighet etc passer 

godt – hva gjenstår da? 

FAGTESTER 

Kunnskap som ikke kan omsettes til verdiskaping 

og resultater har liten verdi for deg som 

arbeidsgiver. Mange kan mye, men bidrar lite, 

og mange påstår å kunne vesentlig mer enn 

det som er tilfellet. Det finnes også et utall av 

eksempler på dyktige fagfolk som fikk dårlige 

karakterer på skolen. Ibsen strøk i norsk og 

Einstein strøk i matematikk. Det skal forbausende 

lite til å lage en enkel oppgave eller test 

der kandidaten praktisk viser at vedkommende 

kan det han påstår å kunne. «Du skriver 

engelsk raskt og feilfritt? Godt, her har du 

ti linjer på norsk. Skriv dette raskt og feilfritt 

på engelsk». Enkelt og rett på sak. Er hurtighet 

og nøyaktighet viktig kan du gi kandidaten 

20 litt vanskelige e-postadresser med oppgaven 

å skrive dem så raskt og feilfritt som 

mulig. Sitter du igjen med tre kandidater, vil 

du sannsynligvis se stor forskjell på resultatene. 

En som kan sitt fag lager raskt en test 

som avdekker anvendelig kunnskap. Du kan 

gi kandidaten en oppgave å løse mellom første 

og andregangsintervju, eller du kan presentere 

en test på slutten av førstegangsin- 

tervjuet eller under andregangsintervjuet. Det 

finnes et hav av muligheter når du skal lage 

en fagtest. Bruk fantasien. Lag fagtesten 

sammen med en faglig ekspert i ditt firma. 

PERSONLIGHETSTESTER 

Sier du personlighetstest til en psykolog, er 

sannsynligheten stor for at du ender opp med 

en avhandling som vil kjede vettet av den mest 

durkdrevne politiker. Validitet, normering, 

korrelasjonskoeffisient, reliabilitet og en 

masse andre faguttrykk forteller lite om hvorvidt 

en test gir deg verdi når du ansetter. 

Populistiske terningkast står som regel på 

trykk en gang i året, media følger opp, og 

eksperter uttaler seg for og i mot. Uttrykket 

«det er bedre å spå i kaffegrut…» har blitt 

brukt flere ganger de siste årene. «Bukken og 

havresekken»-mentalitet rår i stor grad da 

store leverandører av tester sitter i sertifiseringsrådet 

til Veritas. Det blir ikke helt objektivt 

når du setter en leverandør til å vurdere 

konkurrentens produkter. Så, hva bør du være 

oppmerksom på? 

Test er et verktøy og et verktøy blir aldri 

bedre enn brukeren. Det betyr at en forholdsvis 

svak test kan bli brukbar i kompetente 

hender. Og motsatt, en god har liten verdi 

eller skaper stor urett i feil hender. En personlighetstest 

er ikke et beslutningsgrunnlag 

alene. En test bekrefter, avkrefter eller gir 

grunnlag for å stille flere spørsmål. Det finnes 

i utgangspunktet ikke «feil» personligheter 

eller «feil» stillinger, men det finnes nok av 

dårlige kombinasjoner. Kompetansen til den 

som gir tilbakemelding på testen er avgjørende 

for verdien du får av resultatet. Mange 

tilbakemeldinger blir så generelle at du sitter 

igjen med flere spørsmål enn svar. Skal du 

bruke en personlighetstest bør du prøve testen 

først, aller helst på deg selv eller alternativt 

en du kjenner godt. Sørg for å få en skriftlig 

og muntlig tilbakemelding fra testleverandøren, 

og vurder på bakgrunn av denne hvorvidt 

du får konkrete tips og råd. Du bør få klar 

tilbakemelding på hva du skal stille spørsmål 

rundt i andregangsintervjuet, hvilke spørsmål 

En test bekrefter, avkrefter eller gir grunnlag for å stille flere spørsmål. 

Det finnes i utgangspunktet ikke «feil» personligheter eller 

«feil» stillinger, men det finnes nok av dårlige kombinasjoner. 

du bør stille til referanser og hva som er viktig 

i forhold til å lede personen. Du bør også 

stille som et krav at testleverandøren gir 

muntlig tilbakemelding til de av kandidatene 

som ønsker dette. Fornuftig bruk gir stor 

verdi, og ukritisk bruk kan gjøre stor skade. 

ANDREGANGSINTERVJUET 

Mange opplever at kandidater fremstår som 

en «ny» person i andregangsintervjuet. 

Skuldrene er senket og personen er mer «seg 

selv». Tonen er ofte mindre formell og mer 

avslappet. Fokus i andregangsintervjuet bør 

være mer praktisk rettet. Start gjerne med at 

begge parter får besvart eventuelle spørsmål 

som har dukket opp mellom intervjuene. En 

kompetent fagmann som skal jobbe tett med 

personen, bør delta på intervjuet. Legg frem 

aktuelle problemstillinger, og få kandidatens 

forslag til løsninger. Gå grundig inn på hva 

kandidaten forventer av oppfølging og utvik- 

LEDERNYTT 2010 : 35


lingsmuligheter. «Hva må vi bidra med for at 

du skal blomstre, trives, bidra og lykkes i stillingen?» 

«Hvordan definerer du en god 

leder?» «Hvor er du selvgående, og innen 

hvilke områder trenger du opplæring?» – er 

eksempler på spørsmål du bør stille. Sitter du 

igjen med ubesvarte spørsmål eller en ikke 

helt god «magefølelse» etter intervjuet, da er 

synsing og subjektive meninger lite verdt. Søk 

mer faktainformasjon. Sjekk flere referanser, 

eller kjør enda et intervju. I rekrutteringsprosesser 

bør det gjøres unntak fra regelen om at 

«tvilen skal komme tiltalte til gode». Er du i 

tvil, så ikke ansett. De fleste som har gjort 

feilansettelser sitter i etterkant igjen med 

følelsen av at «Jeg visste det var noe der, 

dette burde vi ha sett, men vi hadde dårlig tid 

og orket ikke å starte prosessen igjen forfra». 


Hvor mye den «enkle løsningen» kostet, er 

det ikke hyggelig å prate om. 

PRØVETID 

Prøvetiden er normalt tre måneder, men blir 

ofte utvidet til seks. Mange har gått på en 

smell når de prøver å avvikle et arbeidsforhold 

i prøvetiden. Det er ikke nødvendigvis 

enkelt når du etter fire måneder sier at dette 

fungerer ikke, vi avslutter arbeidsforholdet. 

SKRIBENT : IVAR BRUVOLL 

Ønsker den nyansatte å klore seg fast, kan 

dette koste deg mye penger og energi. 

Prøvetid skal brukes som hva det er ment 

å være. Prøvetid for begge parter. En enkel, 

men svært så godt fungerende løsning er følgende: 

Når den nyansatte starter, etabler 

enighet om hvor man ønsker å være når det 

har gått to uker. Klargjør hva bedriften forplikter 

seg til å tilrettelegge og hva den nyansatte 

må gjøre på selvstendig initiativ. Etter to uker 

gjør du en evaluering og protokollfører hvor 

man står, og begge parter skriver under. Nye 

mål settes og ny evaluering gjennomføres 

fortløpende hver annen uke til prøvetiden er 

over, eller til du er sikker på at du vil gi kandidaten 

fast ansettelse. Dette setter fokus og gir 

trygghet for begge parter. Ofte er det bedriften 

som ikke innfrir, ofte er det den nyansatte 

som ikke viser nødvendig initiativ. Det viktige 

er at man har en skriftlig enighet med klare 

mål som blir evaluert raskt. Slik kan du unngå 

problemer og misforståelser og raskere få en 

produktiv medarbeider. Blir det problemer, da 

står det nødvendige i boka med begges 

underskrift. Ønsker du så å avvikle et arbeidsforhold 

i prøvetiden, bør dette kunne gjen - 

nomføres uten større problemer. 

Lykke til, og kom gjerne med innspill på temaer 

rundt rekruttering som du ønsker utdypet. 

IVAR BRUVOLL, er daglig leder i Performia Norge AS og har over 20 års erfaring fra 

rekrutteringsbransjen. Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente 

kandidater i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentlige seminarer om rekruttering, 

er han også en ettertraktet foredragsholder. ivar@performia.no


Effektive, nyttige og motiverende 

medarbeidersamtaler 

DET ER ET ENORMT POTENSIAL for å gjøre medarbeidersamtalene til de nyttige styringsverktøyene 

de faktisk kan være. De nedslående resultatene i Infacts undersøkelse, ref. LederNytt, sier at kun 59 

prosent av de spurte har medarbeidersamtaler en gang i året. 48 prosent av disse sier at samtalene 

i liten eller svært liten grad fører til forbedring i arbeidssituasjonen. 

DET KAN VÆRE MANGE årsaker til at under- 

søkelsen gir de resultatene den gjør, og det er 

nok ingen tvil om at den gir et ganske riktig 

bilde av virkeligheten. Medarbeidersamtalene 

har fått et ufortjent dårlig rykte etter min oppfatning, 

og det skyldes mange ulike forhold. 

Dårlig forankring i organisasjonen, liten forståelse 

for hvorfor samtalene skal gjennom- 


føres, ledere eller medarbeidere som ikke ser 

nytteverdien, manglende forberedelser, dårlige 

erfaringer, bytte av ledere, hyppige omorganiseringer, 

ingen kultur for medarbeidersamtaler, 

osv. Alt dette er mer eller mindre 

gode forklaringer på hvorfor ikke medarbeidersamtaler, 

pluss-samtaler, utviklingssamtaler, 

eller hvilket navn de nå har, ikke blir de 

konstruktive verktøyene de kan være for medarbeidere, 

ledere og organisasjoner. 

Nå har jeg ikke tenkt å bruke mye tid på å 

forklare hvorfor medarbeidersamtaler ikke 

fungerer, men heller gi noen innspill på hva 

som skal til for at disse samtalene skal bli de 

effektive, nyttige og motiverende styringsverktøyene 

de kan være.

De viktigste rådene kan oppsummeres slik: 

1. Planlegg samtalene i god tid, og sett av nok tid til hver samtale 

2. Forbered deg godt 

3. Avklar eventuelle negative faktorer før samtalene 

4. Kommuniser klart og tydelig gjennom dialog 

5. Avstem gjensidige forventninger og tilbakemelding på lederstil 

6. Sørg for at kompetanse og utvikling blir sentrale temaer 

7. Gi tid og rom for private og personlige temaer 

8. Etabler en forpliktende aktivitetsplan 

9 Gjennomfør regelmessige oppfølgingssamtaler knyttet til aktivitetsplanen 

FORBEREDELSER OG GRUNNLAG 

Lederne må motivere sine medarbeidere i forkant 

av gjennomføringsplanen, og si noe om 

hva han/hun vil oppnå med årets eller 

sesongens samtaler. De strategiske planene 

bør være kjent og gjennomgått, slik at de danner 

rammen rundt de individuelle samtalene 

og utviklingsplanene. Samtalene må planlegges 

i god tid og det må settes av nok tid til 

hver enkelt samtale, minst 1 ½ time med 

«åpen ende». Ledere bør heller ikke planlegge 

mer enn to samtaler per dag, da medarbeiderne 

fortjener en opplagt samtalepartner. 

Det er nyttig med et skjema til forberedelser, 

både for leder og medarbeider, slik at begge 

møter forberedt på de viktigste områdene. 

Samtal ene må være prioritert, og det skal 

svært spesielle årsaker til for å forstyrre dem. 

Eventuelle uoverensstemmelser mellom 

leder og medarbeider må være oppgjort før 

medarbeidersamtalen gjennomføres, hvis 

ikke kan det fort bli en «vanskelig samtale». 

Medarbeidersamtalene handler om fremtid 

og utvikling, og ikke om dårlig arbeidskvalitet, 

uakseptable holdninger eller svake resultater. 

Det er temaer som leder må ta umiddelbart 

når det oppstår, og ikke «samle opp» slike 

forhold til den årlige medarbeidersamtalen. 

Medarbeidersamtalene må være forberedt. 

Hvis en av partene ikke er godt nok forberedt, 

bør samtalen utsettes. Det er mye 

bedre å avtale ny tid, enn å gjennomføre en 

halvgod medarbeidersamtale. 

GJENNOMFØRING 

Samtalene skal preges av dialog, og leder er 

ansvarlig for å gi medarbeideren plass i samtalen. 

Bruk av åpne spørsmål vil sørge for at 

de beskjedne medarbeiderne får sin plass i 

samtalene og kommer på banen med innspill 

og synspunkter. Husk at autoritetsrespekten 

kan være stor, og det er ikke alle som er vant 

til å ha reell påvirkningskraft. Det kan også 

være smart å velge et annet samtalested enn 

lederens kontor. 

En stor grad av tillit mellom leder og medarbeider 

vil gjøre samtalene bedre. Samtidig 

kan en godt gjennomført medarbeidersamtale 

forsterke tilliten, i og med at tillit er noe 

man gjør seg fortjent til over tid, både som 

medarbeider og leder. Når enten leder eller 

medarbeider er nyansatt, kan det derfor være 

nyttig å gjennomføre en introduksjonssamtale 

ganske raskt, som har mange likhetstrekk 

med medarbeidersamtaler, rent bortsett fra 

manglende historikk. 

Det er smart av leder å sørge for å få til - 

bake meldinger på egen lederstil i løpet av 

samtalene, og hva den enkelte medarbeider 

forventer av lederen. Det krever en ydmyk 

holdning av leder og et tillitsfullt forhold til 

medarbeideren. I tillegg krever det at leder tar 

hensyn til tilbakemeldingene og viser at 

han/hun evner å endre atferd hvis det er nødvendig. 

Når leder viser endringsvilje, vil det 

samtidig påvirke endringsviljen hos medarbeiderne. 

OPPFØLGING OG VIDEREFØRING 

Medarbeidersamtalene må ende ut i forpliktende 

aktivitetsplaner, der lederne og medarbeiderne 

kan være ansvarlige på forskjellige 

punkter. Det kan handle om kompetanseutvikling, 

personlig utvikling eller karriereutvik- 

SKRIBENT : JAN RYSSMO 

ling. Medarbeiderne kan gjerne skrive sine 

egne utviklingsplaner på bakgrunn av det de 

ble enige om i samtalene, som begge parter 

undertegner etterpå. På den måten blir medarbeiderne 

involvert i sine egne utviklingsplaner, 

og eierskapet til disse forsterkes. 

Aktivitets planene blir grunnlaget for de to – 

tre individuelle oppfølgingssamtalene som må 

gjennomføres resten av året. 

Et av de viktigste motargumentene til å 

gjennomføre medarbeidersamtaler er at: «Det 

skjer ikke noe som følge av disse samtalene”. 

Her har lederne en pedagogisk oppgave som 

kan løses på en enkel måte. Etter at alle samtalene 

er gjennomført kan lederen lage en 

oversikt over totalt antall utviklingspunkter 

fra samtalene. Ikke hva planene går ut på, 

men antallet aktiviteter. Med regelmessige 

mellomrom, for eksempel hvert kvartal, kan 

leder rapportere hvor mange aktiviteter som 

er gjennomført siste kvartal, og hvor mange 

som gjenstår. Dermed blir det tydelig at noe 

skjer i etterkant av medarbeidersamtalene. 

Disse avsnittene påpeker noen av de viktigste 

forutsetningene for å få til effektive, 

nyttige og motiverende medarbeidersamtaler. 

Det er også viktig å ta et skritt av gangen og 

sørge for å heve kvaliteten på samtalene fra 

gang til gang. Lederen kan gjerne avslutte 

hver medarbeidersamtale med spørsmålet 

«Har dette vært en god samtale?» Hvis svaret 

er «Ja», er det flott, hvis svaret er «Nei» i en 

eller annen form, blir oppfølgingsspørsmålet 

«Hvordan kunne den vært bedre?». Her må 

leder vise at han/hun er villig til å lytte til innspillene, 

og gjøre noe med det. Tillit, ydmykhet 

og åpenhet er nøkkelord for å få medarbeidersamtalene 

til å fungere, og her må lederne gå 

foran som gode rollemodeller. 

Lykke til! 

JAN RYSSMO, er partner og utviklingskonsulent i Pondera AS. Ryssmo har spisskompetanse 

innen coaching, leder- og organisasjonsutvikling og team-, service- og kommunikasjonstrening. 

www.pondera.no 

LEDERNYTT 2010 : 39


Over halvparten av Danmarks rikeste er gründere 

27 av Danmarks 50 rikeste familier har selv startet bedriften og så greid å bygge den opp til 

å bli milliardforetak. 

DEN DANSKE NETTAVISEN BUSINESS.DK har den siste tiden satt fokus 

på de rikeste danske familiene, og ifølge avisen har mange danske gründere 

opp gjennom årene gjort det svært bra. 

For 27 av Danmarks 50 rikeste familier har selv startet bedriften og 

så greid å bygge den opp til å bli milliardforetak. Men fortsatt har arv 

gjennom mektige familiedynastier en stor andel av rikdommen i nabolandet, 

og 23 av de 50 rikeste familiene har arvet rikdommen. 

Og de danske gründerne som har lyktes best har hatt en egen evne til 

å finne nisjer hvor man har lyktes, og suksessen kommer blant annet fra 

klær produsert i Kina til roboter for oljeindustrien og salg av bunkerolje 

til skip. 


La de ansatte bruke sunn fornuft 

Ifølge den britiske supergründeren Richard Branson kan mange problemer i bedriftene løses ved 

å la de ansatte bruke sunn fornuft og vise initiativ når problemer oppstår. 

– ENHVER VIRKSOMHET må ha rutiner som 

de ansatte kan følge når de utfører sine 

arbeidsoppgaver. Og man bør ha skriftlige 

regler og retningslinjer, spesielt når det dreier 

seg om håndtering av penger og revisjon. 

Samtidig må man i blant kunne bryte med 

reglene. Regelboken må ikke bli en unnskyldning 

for dårlig kundebehandling eller ett hinder 

for god service. Nesten alle har opplevd 


en situasjon hvor en ansatt har lagt skylden 

på reglene og brukt dem som en anledning får 

å gi dårlig service, skriver Branson i sin blogg 

www.virgin.com/richard-branson/blog. 

SUNN FORNUFT 

– Medarbeiderne må få en sjanse til å bruke 

sin sunne fornuft når de skal håndtere vanskelige 

problemer. Sjefen må påse at det fin- 

nes en positiv innstilling til problemløsning i 

bedriften, og skape en bedriftskultur hvor 

man også belønner initiativ og kreativitet. For 

man må ikke glemme den klassiske statistikken: 

«En misfornøyd kunde forteller om sitt 

problem til 10 personer, mens en fornøyd 

kunde forteller om sine opplevelser til fire 

venner». Derfor er det viktig å skape en 

bedriftskultur hvor man belønner engasjement 

og initiativ og hvor man fanger opp alt 

det positive de ansatte bidrar med og bygger 

videre på dette. For det å ta godt vare på dine 

ansatte er den beste måten du tar vare på 

bedriftens kunder slik at de er fornøyde og 

kommer tilbake, skriver Branson. 

TEKST: REDAKSJONEN I LEDERNYTT

LEDERNYTT 2010 : 41


Mental «styrketrening» satt i system 

gir ledere fremtidens løsninger! 

ARBEIDSLIVET ER PREGET AV HØYT PRESS, resultatkrav, effektivisering og endringer i turbofart, 

og til tross for materiell velstand så viser samfunnet mange tegn på sykdom som Økende 

misnøye/ubalanse, langvarige og alvorlige stressrelaterte sykdommerog økende sykefravær. 

Vigdis Reksten, gründer av frisørkjeden PÅ HÅRET 

og Intui. 

GJENNOM SIN MANGEÅRIGE og allsidige 

bakgrunn som gründer og leder av frisørkjeden 

PÅ HÅRET så Vigdis Reksten viktigheten 

av å finne gode løsninger for å kunne forebygge 

og håndtere de store samfunnsmessige og 

økonomiske kostnadene knyttet til misnøye, 

stress relaterte sykdommer og økende sykefravær. 

Slik ble forretningsideèn om Intui – 

mentale treningssentre født. 

Som Gründer og daglig leder av Intui har 

hun selv gått veien i med- og motgang, både 

som menneske og leder, og har 40 års erfaring 

i å jobbe tett på mennesker, både i kunderelasjoner 

og som gründer og leder av egne 

bedrifter. 

På bakgrunn av denne solide erfaringen 

har hun en tilnærming mot det praktiske, dvs 

hvordan det virkelige livet utspiller seg 

mellom leder og medarbeider, kolleger og 

mennesker i møte med hverdagens små og 

store utfordringer. Hun så at behovet for å 

omstille seg og henge med i verden, holde seg 

frisk og håndtere livet slik det er i en hektisk 

hverdag er økende, og at ledere og mennesker 


derfor må lære å tenke nytt og annerledes. 

Som betyr at vi har en større grad av mental 

styrke, spenst og fleksibilitet for å møte krevende 

utfordringer på jobb og privat. 

MENTAL TRENING SATT I SYSTEM 

Vi trenger å jobbe målrettet med vår mentale 

«muskel», bruke tid på indre lederskap for å 

kunne bevisstgjøre og utvikle nye og mer hensiktsmessige 

tankesett og atferdsmønstre 

som fungerer i fremtiden, og som helt klart er 

annerledes enn fortiden. Det trengs bevisstgjøring 

og kontinuerlig mental trening for å 

hjelpe mennesker, bedrifter og organisasjoner 

til å møte dette store behovet. 

INTUI’ S VISJON 

Modellen viser hvilken rolle/intensjon Intui 

har i forhold til arbeidslivet og samfunnet. 

Intui – mentalt treningssenter er nordens første 

mentale treningssenter hvor ledere og 

medarbeidere kan trene sine mentale «musk - 

ler» for å håndtere vår omskiftelige hverdag 

og arbeidslivets utfordringer. Den mentale 

treningen fokuserer på målrettet indre arbeid 

for friske mennesker i krevende jobber og 

livssituasjoner gjennom individuelle mentale 

treningsprogrammer eller i gruppe. Vi arbeider 

for å forebygge og styrke det friske mennesket 

samt fremme nytenking og positive 

holdninger. 

KRAV TIL LEDERE 

Fremtidens ledere er rollemodeller i kraft av 

hvem de er som mennesker. Ledere er også 

mennesker, selv om noen til forveksling kan 

likne maskiner. Når det vi gjør og fremstår som 

i den ytre verden ikke samsvarer med dypere 

verdier i vårt indre, vil det før eller siden oppstå 

en indre konflikt, en «meningskrise». Hva er 

poenget med det jeg holder på med? 

HVA VIL KREVES AV LEDERE I TIDER DER 

DET MESTE ER USIKKERT? 

Den ytre verden er uforutsigbar og kontinuerlige 

omstillinger kaster mennesker og organisasjoner 

ut i kaos og kriser. Hva kreves når 

det som før virket godt har sluttet å virke? 

Hvilket register har lederen å spille på, og hva 

innholder verktøykassen? 

Intui tror at det for ledere og samfunnet 

generelt er nødvendig at vi trener våre mentale 

«muskler» på lik linje med våre fysiske. For 

bedriften og samfunnet vil dette også gi store 

og betydelige samfunnsøkonomiske gevinster 

ved at vi tar ansvar for vår mentale helse og 

utøver kontinuerlig mental «styrketrening» 

Når vi nå oppdager at tidligere tiders tenkning og løsninger ikke 

lenger er tilstrekkelige, er det mer enn noensinne behov for at 

ledere og medarbeidere har mental styrke og mental fleksibilitet til 

å møte dagens og fremtidens utfordringer på en ny måte. 

satt i system. Bare slik vil vi kunne utvikle og 

forvalte våre menneskelige ressurser godt i 

fremtiden. 

Det er så mye i vår tid som er innlært for 

bruk i en tidligere tid, et annet marked, et 

annet samfunn, og har vi noen gang lært at

INTUIs visjon: 

Godt fungerende, tenker og handler ansvarlig 

og bevisst. Selvregulerende og selvbærende. 

Kan sette sunne grenser og ivareta egne behov 

og støtte andre. Vekstorientert >>> 

Fungerer godt 

Livet i Hverdagen 

Fungerer dårlig 

«avlæring» av det som ikke lenger fungerer er 

like viktig? Lærte vi noen gang å gi slipp på 

våre tidligere ledere og forfedrenes tankemønstre, 

atferd og overlevelsesstrategier? 

Når vi nå oppdager at tidligere tiders tenkning 

og løsninger ikke lenger er tilstrekkelige, 

er det mer enn noensinne behov for at ledere 

og medarbeidere har mental styrke og mental 

fleksibilitet til å møte dagens og fremtidens 

utfordringer på en ny måte. 

MENING UTOVER OSS SELV 

Vi vet at mange mennesker lengter etter å 

utvikle det beste i seg selv og kunne leve og 

arbeide i berikende og meningsfulle fellesskap 

med oppgaver som har nytteverdi og gir 

mening utover oss selv. 

Vi ser et behov for at ledere og bedrifter 

må forstå verdien av dette perspektivet og 

Den gode sirkel 

Alminnelige livsutfordringer i familie – og jobbsituasjoner. 

Hjelp til selvmestring i tidlig fase. Får innsikt, forståelse og 

verktøy til å hjelpe seg selv og kunne støtte andre. Utvikler 

ferdigheter til å arbeide seg gjennom mindre 

og større kriser av normal karakter. 

Mangelorientert >>> 

INTUI 

Mentalt 

Treningssenter 

være oppmerksomme på de positivt latente 

drivkreftene som ligger i sine medarbeidere, 

ved å tillate mental utvikling og trening i nett - 

opp dette. 

FORMÅL MED INTUI 

Vigdis Reksten, har gjennom egen refleksjon 

over egen oppvekst og historie et bevisst ståsted 

på hvorfor hun har blitt den hun er og 

hvilke verdier hun navigerer etter som privatperson 

og forretningsmenneske. 

En bevissthet om å være privilegert har 

gjort henne ydmyk i forhold til hvordan hun 

forvalter ansvaret som følger med som gründer 

og leder, og som manifesterer seg i hennes 

forretnings- og ledelsesfilosofi. 

• Hva kan jeg som leder og medmenneske 

gjøre som gir muligheter for mennesker til 

å utvikles og lykkes som seg selv? 

Fra mangelorientert til vekstorientert. 

Erkjennelse og aksept. Vekke håp, mot og vilje 

til å overvinne. Bli kjent med egen styrke, glede 

og livsenergi. Bli selvtenkende og selvgående. 

Prosessorientert 

Helsevesenet 

Arbeidsledighet 

Sykemelding 

Utbrenthet 

Medisinering 

På sidelinjen og utstøtt. Passivitet. Redusert 

selvrespekt og egenverdi. Destruktivt. Hjelpeløs. 

Offer. Avhengighet. 

Fra offer til aktør >>> 

• Hva kan jeg som leder og medmenneske 

gjøre for å skape gode karrieremuligheter 

for flere i et kompletterende og utviklende 

arbeidsfellesskap? 

Dette er noe hun gjennom kontinuerlig fokus på 

mental utvikling og trening ønsker å videre - 

formidle til sine lederkolleger. 

– Verden trenger et Helhetlig tankesett som 

integrerer ulike deler i en ny og større enhet, 

sier Vigdis Reksten. 


Copyright INTUI 2010 

LEDERNYTT 2010 : 43


IA-avtalen fungerer 

IKKE... 

…er et utspill fra politikere som ikke har satt seg inn i hva avtalen gjelder og som sårer oss som vet så mye 

mer. Jeg har arbeidet i servicebransjen i 20 år der jeg har jobbet aktivt med IA-avtalen siden 2001. Nå har 

også jeg fått erfart at også vise menn kan ta feil, spesielt når de uttaler at IA-avtalen ikke fungerer. Da det 

er direkte tøv. IA-avtalen er en fantastisk avtale hvis den benyttes på riktig måte. 

JEG VIL SAMMENLIGNE IA-avtalen med et 

lysregulert kryss. Er det gjort en avtale om at 

alle skal kjøre på grønt lys og stoppe på rødt 

lys, får vi et stort problem hvis en stor del kjører 

på rødt lys. Løsningen er ikke å endre slik 

at vi skal kjøre på rødt og stoppe på grønt. 

Men vi må snakke om konsekvenser. 

Sammenligningen viser at tar man alle 

bedrifter som har inngått IA-avtale under en 

kam, ser man at det er relativt lite som er 

oppnådd, men dette er ikke avtalens feil. 

Deler man derimot opp IA bedrifter i to kategorier 

de som har fått til noe og de som ikke 

har oppnådd noen resultater, ser man at 

gruppen som ikke har oppnådd noe er relativt 


stor, mens den andre gruppen som har jobbet 

godt har oppnådde fantastiske resultater. 

RAMMEVILKÅRENE 

IA-avtalen er avansert, den trenger dyktige 

ledere for å fungere. Det må kunnskap og forståelse 

til for å lykkes. Dessverre ser det ut til 

at store organisasjoner (Kommuner, fylker 

osv) og konsern har større problem med å lykkes 

med en IA-avtale enn andre bedrifter. Det 

betyr ikke at disse har dårligere ledere, men 

kanskje rammevilkårene ikke er til stede. 

Etter min mening er det tre elementer som må 

være på plass for å lykkes med en IA-avtale i 

Norge: 

1. Eierskap 

2. Gjennomføringsevne 

3. Konsekvenser 

EIERSKAP 

Full forankring i toppledelse må til, det må 

vises vilje og engasjement i alle organisasjons 

ledd. Bedriften må vise at den virkelig vil noe 

med denne avtalen. Man kan ikke bare ansette 

en HR-sjef og tro at dette ordner seg uten 

oppfølging. Den viktigste faktoren her er målbare 

faktorer på alle ledernivå og det må legges 

rammevilkår for gjennomføring. 

Når det gjelder rammevilkår er det spesielt 

viktig at det tas høyde for ekstern opplæ-

ing av leder og tillitsvalgte hos NAV samt 

intern opplæring av alle ansatte. 

GJENNOMFØRINGSEVNE 

IA-avtalen gjennomføres stort sett på laveste 

ledernivå, derfor er det ekstremt viktig at 

denne gruppen ledere gis kunnskap og motivasjon 

for å klare gjennomføringen. En annen 

viktig faktor for å lykkes her er involvering av 

ansatte og tillitsvalgt. Dette er en oppgave for 

toppledelsen. Her er det motivering og belønning 

som gjelder. Det er spesielt viktig å ta 

fram de gode eksemplene ved en hver anledning. 

KONSEKVENSER 

For å unngå slike tøvete utspill som overskriften 

på denne artikkelen, må man i framtiden 

se på hvilke konsekvenser det skal få for dem 

som tegner en IA-avtale bare for at det tar seg 

fint ut på papiret, og som ikke evner å yte det 

som skal til for å lykkes. Disse må ikke få 

stoppet denne fantastiske avtalen som på sikt 

vil spare samfunnet for betydelige summer. 

IA-avtalen betyr å ta et samfunnsansvar. 

Jobber man godt med de to første vil man 

ha gode sjanser for å lykkes med alle tre delmål 

av IA-avtalen. 

1. Sykefravær 

2. Ansette arbeidstakere med nedsatt 

funksjonsevne 

3. Seniorpolitikk 

SYKEFRAVÆR 

I følge den norske legestand er vi forbausende 

lite syke i dette landet. Hvorfor har vi da så 

høyt fravær? På de siste 10-15 årene har vi 

sett en endring i årsaken til fravær på 

arbeidsplassen. Når man ser på dagens sykefravær 

generelt, mener jeg at dette nå dreier 

seg mer om de såkalte «3-dagersene» med 

blant annet skoft, vondt i viljen osv til mer 

merkbart fravær som mestringsproblemer, 

samarbeidsproblemer, samlivsproblemer, osv. 

Det som er positivt for oss ledere er at når 

problemene blir mer synlige er det lettere å 

gjøre noe med dem. En svært positiv og viktig 

endring som vi erfarer nå er at legene ønsker 

oss arbeidsgivere mer på banen. De siste to 

årene har vi ikke opplevd å ikke få snakke med 

en lege når vi har tatt kontakt, noe som var 

svært vanlig tidligere. Tvert i mot er nå 

tilbakemeldingen fra legene at de ser med 

glede på at arbeidsgiver tar kontakt slik at man 

lettere og raskere kan finne blant annet rett 

restarbeidsevne og riktig type sykemelding. 

NEDSATT FUNKSJONSEVNE 

Nedsatt funksjonsevne – hva er det? Hver dag 

ansetter vi arbeidstakere med nedsatt arbeidsevne 

uten at vi vet om det. Noe som fører til 

lavere produksjon, forringelse av arbeidsmiljø 

og økt fravær. 

Kartlegging av arbeidsevne er den viktigste 

oppgaven for oss som skal ansette nye 

arbeidstakere. Man må slutte å tenke på slike 

ting som – «vi kan ikke ansette noen i rullestol 

for vi har ikke heis» eller «vi har ingen 

arbeidsoppgaver til en som er blind». Alle har 

en arbeidsevne! Ta derfor fram det gamle ordtaket: 

rett mann på rett plass, og vi vil bli positivt 

overrasket over hvor mye flott arbeidskraft 

vi vil finne. 

SKRIBENT : FRODE B. GEVING 

SENIORPOLITIKK 

Ser vi fram i tid er det ekstremt viktig at vi 

unngår at våre ansatte går av med AFP ved 

fylte 62 år, for vi har ingen til å erstatte dem. 

Det er for sent å tenke på dette når en ansatte 

fyller 60 år. 50+ er et fint tall å ha bak i 

hodet, dette er en gruppe arbeidstakere som 

vi ledere skal jobbe strategisk og langsiktig 

med slik at vår bedriftskultur gjennomsyres 

av at alle er ønsket lengst mulig. Det er selvfølgelig 

en utfordring med endrede arbeidsoppgaver 

osv, men med riktig fokus og langsiktig 

tankegang går dette veldig bra. 

Når man ser på disse tre punktene, er det 

etter min mening her IA-avtalen er et fantastisk 

verktøy. Den skal brukes sammen med 

våre andre viktige støttespillere som blant 

annet den ansatte, NAV, BHT, Lege og tillitsvalgt/verneombud. 

Når vi gjør dette riktig 

kan det brukes på så uendelig mange måter 

for å redusere kostnader ikke bare for bedriften, 

men for hele samfunnet. 

AKTIV SYKMELDING 

I IA-avtalens rekke av fine virkemidler der 

Aktiv sykmelding er en av disse, er det med 

stor skuffelse jeg ser signaler om at dette virkemiddelet 

nå vurderes fjernet. Begrunnelsen 

er at det brukes for lite? Her må det mobiliseres 

for å få beholde dette. 

Jeg ønsker alle lykke til med IA arbeidet! 

FRODE B. GEVING, fra Trondheim er daglig leder i Insider Renhold og Miljø AS. 

Geving har lang fartstid i servicebransjen, 5 år som helikopterpilot, 19 år i sikkerhetsbransjen 

og 1 år i renholdsbransjen. Geving har brukt IA avtalen som sitt viktigste lederverktøy 

de siste 10 år. 

LEDERNYTT 2010 : 45


Folkeskikk på hjemmebanen 

De fleste er enige i at god oppdragelse og folkeskikk er viktig når vi er «der ute» samme med 

andre mennesker. Hvordan står det til med god folkeskikk «inne i» deg selv? 

HVORDAN HADDE DINE kolleger og venner 

reagert hvis du sa følgende til dem: 

• Dette fikser du ikke 

• Ærlig talt dette er vel ikke noe å skryte av, 

hvem som helst klarer dette 

• Vent bare når de andre oppdager hvem du 

egentlig er, da ligger du tynt an 

• Du er så stygg, ingen er interessert i sånne 

som deg 

• Hva er det egentlig du kan, gi meg noe 

konkret – innrøm det, du har ikke noe 

å komme med 

• Du er så full av problemer, ingen gidder å ha 

med deg å gjøre 

Mange av oss hadde fått sterke reaksjoner fra 

omgivelsene hvis vi hadde sagt noe tilsvarende. 

Det som er forunderlig, er at mange 

tenker slike tanker om seg selv, hver eneste 


dag, om og om igjen. Hvordan står det til med 

god folkeskikk «inne i»deg selv? 

Når vi er i en dårlig sinnstilstand eller 

humør, ser vi verden der ute fra et dårligere 

ståsted, «alt oppleves mer eller mindre dårlig». 

På en slik dag møter vi alt fra sure mennesker, 

langsomme biler foran oss, hysteriske 

katter og treige dører som speiler vårt dårlige 

humør. Det er som å ha på seg meget 

mørke «briller». 

SKRIBENT : ANNA FOSS 

Når vi ser oss rundt er alt mye mørkere og vi 

går glipp av lysglimtene og mulighetene midt 

foran nesen på oss. De er filtrert vekk av de 

mørke «brillene». 

Det å ha en god indre folkeskikk påvirker 

hva slags «briller» du betrakter deg selv og 

omverdenen med. 

DE INDRE TANKENE ER AUTOMATISKE 

– og så kjappe at vi nesten går glipp av dem. Vi 

legger først merke til dem når vi får den dårlige 

følelsen. Hemmeligheten ligger i å rette 

fokus innover og med samme elegante presisjon 

som en dyktig etterforsker avdekker du 

den dårlige indre folkeskikken. Det dreier seg 

om å ta seg selv på fersk gjerning, og deretter 

stille seg selv følgende spørsmål: 

• Hva hadde skjedd hvis jeg hadde sagt 

tilsvarende til mine kolleger eller nære 

venner? 

• Hva skjer med meg hvis jeg fortsetter 

å tenke slike ting? 

• Hva med oppbyggende tanker? 

• Hva kunne jeg tenkt istedenfor? 

• Hva vil og ønsker jeg skal skje i mitt liv 

fra nå av? 

• Hvordan kommer jeg nærmere mine mål 

gjennom å ha en bedre indre folkeskikk? 

Den berømte klisjéen, som vi alle har hørt om, 

«Du er din egen beste venn, og hovedpersonen 

i ditt eget liv» – kanskje det er mye visdom 

i den? Spørsmålet som vi alle kan stille 

oss er: Hvordan vil du behandle denne «beste 

vennen?» 

Anna Foss er Business Coach og Mentaltrener. Hun har fokus på mestringsmentalitet, 

holdninger og konstruktiv adferd i hverdagen. Hun jobber med prestasjonstrening av 

team som ønsker å optimalisere sine resultater. www.annafoss.com

Flere jobber i ferien 

Ifølge en undersøkelse som Norstat har gjort for FINN reise, 

jobber nestenhalvparten av arbeidstakerne mens de er på ferie. 

FERIE ER IKKE dét det en gang var. For 

ifølge en ny forebrukerundersøkelse som 

Norstat har gjort for FINN reiser, sier 23 

prosent at de leser e-post fra jobben flere 

ganger i løpet av ferien, mens 24 prosent 

svarer at de sjekker innboksen noen ganger. 

Halvparten av de spurte sier riktignok 

at de tar helt fri, og sjekker ikke jobbmailen 

én eneste gang. 

– Teknologien gjør at vi blir mer og mer 

tilgjengelige. Smarte mobiltelefoner, små 

laptop’er og iPads gjør at vi kan jobbe fra 

stranda i Syden hvis vi vil det. Jobben er 

bare et tastetrykk unna. Mange hoteller 

har dessuten gode internettforbindelser, 


sier Terje Berge, salgsdirektør i FINN reise. 

Og det kan synes som om det å være på nett 

i ferien blir stadig viktigere for folk. For 

etterspørselen etter trådløse nettverk på 

feriehotell er nå like stor som aircondition. 

– Trenden er at nordmenn forventer å 

finne internett på feriestedet i langt større 

grad enn for bare noen år siden. Turope - 

ratørene forteller at det er blitt nesten like 

viktig å tilby dette som aircondition når nye 

sydenhoteller bygges. Alle har nok ikke 

tenkt å jobbe, men dette gjør det ekstra 

enkelt å sjekke jobb-e-post, sier Berge. 

KILDE: TV2.NO 

LEDERNYTT 2010 : 47

Annonse – ikke fått

LEDERPROFILEN : TEO KORITZINSKY LUISA 

En turbulent reise 

– en fantastisk tid! 

ENKELTE VIL HEVDE at hotellgruppen Estatia var en flopp. Men de innførte begrepet sales & leaseback, hvor 

leiligheter ble solgt og leid tilbake som hotellrom, og det står faktisk igjen tre flotte resorthoteller etter avviklingen 

av hotellgruppen – Quality Spa & Resort Norefjell, Kragerø og Holmsbu. Og Teo Koritzinsky Luisa er tilbake der 

han slapp – som administrerende direktør og partner for Holmsbu, Norges første gjennomførte spa-hotell. 

– JA, RINGEN ER I GRUNNEN SLUTTET, og 

det har vært litt av en reise. Broket og full av 

utfordringer – men svært spennende og meget 

lærerik. Jeg er i grunnen en ekte «Choicer». 

Det vil si at jeg har vært med i Choice-systemet 

helt fra starten av. Jeg jobbet med Petter 

Stordalen i mange år og hadde ansvaret for 

hans første hotell, Skjærgården Hotell og 

Badepark i Langesund på begynnelsen av 90tallet. 

Da hadde jeg først vært en del av Made 

In, kontrollert av Atle Brynestad, der også 

Petter jobbet. Siden fikk jeg muligheten til å 

bli med i hans nye selskap, med eventyrreisen 

i Langesund og etter hvert kjøpet av Choice 

Hotels Scandinavia. Årene 92-99 ble en fan- 


tastisk lærerik reise, der jeg fikk troen på 

mine egne ferdigheter, forteller Teo K. Luisa, 

som kom til Norge to måneder gammel, med 

italiensk far og norsk mor, men er selvfølgelig 

så norsk som noen til tross for et snev av 

italiensk blod i årene. 

ITALIENSK LIDENSKAP I BLODET 

– Jeg har alltid hatt en tilknytning til Italia, og 

følt en nærhet og pasjon til det landet. Og det 

er rart med det, men denne følelsen blir sterkere 

og sterkere med årene. I tillegg har jeg 

fotball som lidenskap, og jobber også tett med 

John Arne Riise og hans fotballskole, så da er 

jeg naturligvis i Roma noen ganger iløpet av 

– Det var leit med Estatia, men når det er sagt, så var vi jo en foregangsaktør, og det står gode anlegg igjen etter 

selskapet – som betyr mye for nærområdet der de ligger, sier Teo K. Luisa, administrerende direktør og partner 

for Quality Spa & Resort Holmsbu. 

sesongen og ser han og hans lag spille fotball. 

Da tar jeg gjerne med noen av våre samarbeidspartnere 

eller ansatte og planlegger nye 

prosjekter med John Arne Riise. Jeg trives i 

Italia, føler meg hjemme der sammen med 

menneskene, elsker atmosfæren og det italienske 

lynnet, og har nok mer av det i årene 

mine enn jeg trodde tidligere. Det er vel dét 

som har vært den urolige og kreative delen av 

meg, gründeren i meg, som har drevet meg 

framover med stadig nye lidenskaper, nye 

utfordringer og idéer, smiler han. 

FRA CHOICE TIL HOLMSBU 

– Jeg avsluttet min ansettelse i Choice som 

ansvarlig for hotellene på Gardermoen før jeg 

ble med Georg Wessel og Pål Lund Roland for 

å bygge opp Holmsbu i strandkanten på 

Hurum – med spa og livsstil som tema. Vi var 

forutseende nok til å skjønne at spa og velværekonseptet 

også ville nå Norge, og dette ville 

vi være med på – og helst i forkant av slik at vi 

kunne påvirke utviklingen. Vi fortsatte samarbeidet 

med Choice, med franchise-avtale for 

de nye anleggene. Dermed ble Quality Spa & 

Resort Holmsbu så å si prototypen på norske 

spa-hoteller og hvor vi også innførte sales & 

leaseback som finansieringsmodell. Parallelt 

med selve hotellet bygget vi leiligheter som vi 

solgte, men med avtale om å leie tilbake som 

hotellrom når eierne ikke brukte dem selv. Et 

genialt system som ble finansieringsmodellen 

for alle våre hoteller etter hvert. Genialt når 

det funker, men tungt i nedgangstider når 

eiendomsmarkedet stagnerer, sier Teo. 

ESTATIA SÅ DAGENS LYS 

– Men det funket fint fra starten av, og etter 

hvert fusjonerte vi med investeringsselskapet

til Christian Wessel, som ikke har noe slektskap 

til Georg. Han hadde på det tidspunktet 

bygget opp Kragerø Golfpark, som passet som 

hånd i hanske til vårt konsept på Holmsbu. Vi 

hadde de samme tankene og de samme 

målene om å skape et hotellselskap basert på 

spa og velvære i kombinasjon med kurs og konferanse 

– og med sales & leaseback som finansieringsmodell. 

Dermed var Estatia et faktum, 

og vi begynte å se mot nye prosjekter. Norefjell 

kom på tegnebrettet, vi kjøpte en svær tomt på 

Trysil, kjøpte etter hvert Krokstad Herregård i 

Sverige og Bislet Bad i Oslo hvor vi restaurerte 

det gamle, fredete badet og etablerte kontorer i 

toppetasjen, forteller Teo. 

GIKK PÅ SKINNER 

– Vi satset hardt på å bygge opp vårt hotellimperium, 

og visste at vi satset riktig da vi gikk 

inn for spa- og resortmarkedet. Det var gode 

tider i Norge og i verden for øvrig de første 

årene etter tusenårsskiftet, og i gode tider 

satser man, naturlig nok. I Estatia hadde vi 

totalt syv prosjekter, to ferdigstilte i Quality 

Spa & Resort Holmsbu og Quality Spa & 

Resort Kragerø pluss Krokstad Herregård i 

Sverige og tre prosjekter under bygging eller 

på tegnebrettet. Investor Ivar Tollefsen kom 

etter hvert inn i Estatia som hovedaksjonær, 

og hadde med seg leilighetsprosjektet Havs - 

dalsgrenda på Geilo. Quality Spa & Resort 

Norefjell åpnet i 2009 og tilsvarende var planlagt 

å åpne på Trysil, og senere på Tjømø og 

Storsand. Alt så lyst og fint ut, leiligheter ble 

kjøpt og leid tilbake både på Kragerø, 

Holmsbu og Norefjell, og hotellene var godt 

besøkt. 

BRÅSTOPP 

Men så er det jo sånn da, at intet tre vokser 

inn i himmelen. Vi ble rammet av finanskrisen 

med bråstopp i leilighetssalget som konsekvens. 

Det kom svært brått for de aller fleste. 

Om vi skulle gjort noe annerledes? Vel, det er 

lett å være etterpåklok. Og jeg kan vel si at vi 

kanskje ikke skulle satset så bredt, og så 

parallelt. Vi skulle kanskje tatt ett og ett prosjekt 

- bygget opp gjennom en god og levedyktig 

finansiering på før vi satset på det neste. 

Men jeg mener faktisk at vi gjorde det rette. 

Man må satse når man har sjansen. Og i 

etterkant ser vi jo at det står tre flotte kurs, 

konferanse- og sparesorter etter Estatia – 

Holmsbu, Kragerø og Norefjell. Så det er 

kommet mye godt ut av satsingen. Og Estatia 

i seg selv eksisterer fortsatt med Norefjell, 

Havsdalsgrenda og skiheisene i Valdres, på 

Norefjell og på Geilo, sier Teo Luisa. 

STYRT AVVIKLING 

– Problemet vårt var at vi aldri kom til det 

punktet hvor vi hadde styrke, kraft og finansi- 

elle muskler til å tåle en finanskrise, slik 

mange av de andre store aktørene i denne 

bransjen har. Vi var på god vei, men rakk det 

dessverre aldri. Da fritidsmarkedet på eiendom 

stoppet opp klarte vi ikke å komme oss 

inn på fast grunn, vårt viktigste finansielle 

bein sviktet under oss og vi vaklet. Derfor 

valgte vi en styrt avvikling med oppbrekking av 

selskapet, som fikk nye eiere og driftsaktører. 

De fleste kom greit ut av det og anleggene vil 

så absolutt få sin positive tid fremover, sier 

Teo. 

LIKER Å VÆRE OPERATIV 

– For min egen del er ringen på mange måter 

sluttet. Jeg er tilbake der jeg var og der jeg 

trives – som leder for Quality Spa & Resort 

Holmsbu – et flott og spennende hotell med 

fryktelig mange flinke, lojale og trivelige men- 

« –Vi ble rammet av finanskrisen med bråstopp i leilighetssalget som 

konsekvens. Det kom svært brått for de aller fleste. Om vi skulle gjort 

noe annerledes? Vel, det er lett å være etterpåklok. Og jeg kan vel si 

at vi kanskje ikke skulle satset så bredt, og så parallelt». 

nesker og med et kjempemessig potensial. 

Jeg liker å være operativ, og nå er jeg i full 

gang med å reetablere Holmsbu. Grunnlaget 

her er solid med mange medarbeidere som 

har vært her i årevis og som kjenner hotellet 

ut og inn – og er glad i det. Dessuten har 

Holmsbu en solid historikk og et svært godt 

fysisk anlegg. Det ligger kun 50 minutter fra 

LEDERNYTT 2010 : 51

LEDERPROFILEN : TEO KORITZINSKY LUISA 

Oslo, idyllisk i strandkanten og har et meget 

godt rykte både blant forretningsfolk og i fritidsmarkedet. 

Med våre sjøboder, hytter, 

hovedbygninger og brygge har vi et hotellanlegg 

som det ikke finnes maken til på denne 

siden av fjorden. Vi har et fantastisk kursog 

konferansetilbud med en rekke forskjellige 

møterom, og kan ta totalt 240 kursgjester. Så 

fra mandag til fredag er det forretningsmarke- 


det det gjerne handler mye om her på Holmsbu. 

I helgene fyller vi opp med privatpersoner som 

ønsker en romantisk, sporty og sunn opplevelse 

gjennom vårt spa- og velværekonsept, friluftsog 

sjøsporttilbud og vårt gode kjøkken, sier 

Teo Luisa. 

FÅR ALDRI ØVE 

– Det var leit med Estatia, men når det er sagt, 

så var vi jo en foregangsaktør, og det står 

gode anlegg igjen etter selskapet – som betyr 

mye for nærområdet der de ligger. Og det har 

alltid vært et av mine hovedanliggender – 

først å skape noe for nærmiljøet og få et godt 

fotfeste lokalt, deretter det store markedet. 

Først da vil et resortkonsept som vårt virke. 

Dessuten må vi skape et godt arbeidsmiljø 

basert også på lokal arbeidskraft. Vi er jo 24timers 

mennesker i et hotell og er avhengig av 

en god kultur for å skape gode prestasjoner. Vi 

skal bo sammen og virke sammen til tross for 

alle våre ulikheter. Og til forskjell fra idretten, 

som gjerne øver 95 prosent av tiden for å prestere 

i fem prosent, får vi i hotellbransjen aldri 

tid nok til å øve. Vi skal prestere hele tiden og 

blir målt på prestasjonene døgnet rundt. 

SKAPE ØYEBLIKKENE 

– Da er det viktig at jeg som leder gjør en god 

og riktig jobb. Jeg skal gjøre flest mulig best 

mulig. Selv er jeg kommet forbi det stadiet 

hvor jeg alltid skulle være best selv. Når jeg 

har bidratt til å gjøre andre bedre enn meg 

selv, eller funnet mennesker som utfyller meg 

på en god måte, har jeg gjort en god jobb. Jeg 

som leder skal motivere, skape glede, trivsel 

og lojalitetsfølelse blant medarbeiderne, slik 

at de brenner for Holmsbu og sørger for å 

skape de små overraskelsene hos gjestene. 

De skal skape de hyggelige, overraskende 

øyeblikkene. For det er jo faktisk slik for oss 

mennesker at det ikke er dagene vi husker, 

men øyeblikkene. Og våre gjester skal reise 

fra Holmsbu med noen slike øyeblikk i bagasjen, 

smiler Teo Koritzinsky Luisa. 

WWW.HOLMSBUSPA.NO 

TEKST & FOTO: TERJE MYKLEBOST

WWW.FORSKNING.NO 

Hotellgjester 

trenger ikke luksus 

Særpreg og gjestfrihet slår luksus, viser en 

studie av atmosfæren på norske hoteller. 

– ET GODT RYKTE KOMMER ikke av et mar- 

morbelagt resepsjonsområde med lysekroner 

i taket. Gjestfrihet og imøtekommenhet gir 

hotellet et godt rykte og lojale gjester, sier 

professor Kjell Grønhaug ved Institutt for strategi 

og ledelse ved NHH. Han har samarbeidet 

med førsteamanuensis Morten Heide ved 

Universitetet i Stavanger for å finne ut hva 

som ligger i atmosfærebegrepet og hvordan 

hotellgjester oppfatter atmosfæren på hotellet 

de har bodd. 

Grønhaug og Heide spurte 369 gjester ved 

seks norske hoteller om hvordan de hadde 

oppfattet hotellatmosfæren. Forskerne fant 

fire stabile og robuste atmosfærefaktorer: 

særpreg, gjestfrihet, avslapning og raffinement. 

De fant at særpreg var den aller viktigste 

faktoren for gjestenes vurderinger av 

hotellets atmosfære. Faktoren særpreg inkluderer 

beskrivelser som spesiell, fascinerende, 

forskjellig, uvanlig, ett av sitt slag og 

minneverdig. 

GJESTFRI BEHANDLING 

– Men vi fant også at gjestfrihet er en viktig 

forklaring på hvorfor folk er fornøyde med 

oppholdet, hvilket rykte hotellet har og gjestenes 

lojalitet til overnattingsstedet. 


Studien viser, og dette er noe som hotelleiere 

gjerne også selv understreker, at gjestene 

synes å være fornøyd med hoteller med 

konvensjonell design og enkle fasiliteter, forutsatt 

at de blir behandlet på en gjestfri og 

hyggelig måte. Luksus er ikke nødvendig, sier 

Grønhaug. Han mener hotell- og restauranteiere 

ikke bør se seg blinde på design, og la 

faktorer som gjestfrihet og vennlighet komme 

i bakleksa. Alle ansatte har en viktig rolle for 

å sikre at gjestene blir tatt godt hånd om. 

– Det betyr at hoteller ikke bare bør fokusere 

på gjestenes behov, men vie oppmerksomhet 

til opplæring av staben. 

ATMOSFÆRE VIKTIG, MEN VAGT 

Mange hotell- og restauranteiere bruker store 

beløp på nytt interiør uten at atmosfærebegrepet 

blir drøftet eller avklart. Selv om 

mange legger vekt på atmosfære som et redskap 

for å skape positiv opplevelse for gjestene, 

er konseptet vagt og vanskelig å måle, 

og dermed også problematisk å håndtere. 

– Den studien vi har gjort nå er et første 

steg på veien mot å utvikle et måleinstrument. 

Gitt den pålitelighet og gyldighet som ligger i 

de måleinstrumentene vi har benyttet, burde 

det være mulig å måle et hotells atmosfære 

ved å bruke de fire faktorene vi har identifisert, 

sier Grønhaug. 

SÆRPREG AVGJØRENDE 

Funnene fra studien har minst to viktige implikasjoner, 

mener Grønhaug og Heide. 

– For det første er det rimelig å anta at en 

viss grad av særpreg er en forutsetning for å 

skape hotellets atmosfære. Derfor bør eiere 

bygge på de elementene som gjør akkurat 

deres sted spesielt. 

– I en stadig hardere konkurranse mellom 

hotellene, er det avgjørende å skape nye og 

innovative løsninger for å skille et hotell eller 

en restaurant fra en annen. 

– I tilfeller der det er få funksjonelle forskjeller, 

må en tilføre en distinkt tilleggsverdi 

som kan skape det nødvendige særpreget. 

Et annet funn i studien er at mens særpreg 

er viktig for å skape bra hotellatmosfære, så 

garanterer det ikke god gjestevurdering, kundelojalitet 

eller godt rykte. Her er det gjestfrihet 

og imøtekommenhet som er avgjørende. 

– Hotelleiere bruker store beløp på interiørdesign, 

gjerne uten å være bevisst på hvilken 

atmosfære de ønsker. De har heller ingen 

instrumenter som kan måle om endringene har 

ønsket effekt, bortsett fra oppgang eller ned-

gang i antall gjestedøgn, som kan ha andre forklaringer 

enn gjestenes oppfatning av atmosfæren. 

Dette var noe av bakgrunnen for at Grøn - 

haug og Heide fattet interesse for å studere 

fenomenet atmosfære og se hvordan det er 

mulig å måle hva gjester oppfatter som viktig 

for atmosfæren. 

600 TERMER 

– Fordi begrepet er vagt, laget vi først en liste 

over alle beskrivende termer som brukes om 

hotellatmosfære. I neste faste testet vi ut hvor 

relevante disse termene faktisk er. I utgangspunktet 

hadde vi en liste med 600 termer, sier 

Grønhaug. 

I neste fase testet forskerne hvilke begreper 

som ble oppfattet som relevante og dekkende 

for hva atmosfære er. Gjennom tre ulike 

stadier satt de igjen med 43 begreper. 

Det var beskrivelser som genial, stille, tradisjonell, 

luksuriøst, penere, profesjonelt, annerledes, 

spesielt, uvanlig, minneverdig, forførende, 

ekte og velvære. I en videre analyse fikk 

forskerne fram resultatene fra de 369 gjestene 

som besvarte spørreundersøkelsen. Her så de 

tydelig at gjestene mener særpreg er viktig for 

atmosfæren og deres oppfatning av hotellet. 

Termer som spesiell, fascinerende, forskjellig 

og ett av sitt slag er tungt ladet. 

GJESTFRIHET TOPPER LISTEN 

– Faktoren gjestfrihet er altså svært viktig. 

Imøtekommende, profesjonell, kommuniserende, 

effektiv og sivilisert er noe av det som 

hotellgjester er aller mest opptatt av når de 

skal beskrive et opphold. Under faktoren raffinement, 

er det særlig beskrivelser som 

klassisk, tradisjonell og historisk som blir 

vektet tyngre enn andre. – Den enkeltstående 

beskrivelsen som er tyngst ladet er gjestfrihet, 

sier Grønhaug.– Det er viktigere enn luksus 

og overklassepreg. 

– Så designerne får godt betalt for faktorer som 

ikke har så stor effekt? 

– Nei, det vil jeg ikke si, men det er absolutt 

en fordel at hotelleiere faktisk kan måle 

effektene av investeringer i interiøret, og at de 

ikke må glemme trivselsfaktoren oppe i det 

hele. Opplæring av staben er svært viktig. 

– Hva bør norske hoteller satse mer på? 

– De kan kanskje bry seg mer om imøtekommenhet, 

sier Kjell Grønhaug, som mener 

en må se på sammenhengene mellom service 

og profitt. Sterke resultater er et speilbilde av 

både ansatte og gjesters tilfredshet. 

– Genuin gjestfrihet er mulig når gjestene blir 

møtt av motiverte, lojale og fornøyde hotellansatte, 

sier Grønhaug. 

TEKST: FORSKNINGSRÅDET V/ SIGRID 

FOLKESTAD, REDAKTØR NHH BULLETIN 

REFERANSE: 

Heine og Grønhaug: Key Factors in Guests' 

Perception of Hotel Atmosphere, Cornell Hospitality 

Quarterly, 2009; 50; 29, DOI: 

10.1177/1938965508328420. 

LEDERNYTT 2010 : 57

SPORTY LEDER : PETTER STORDALEN 

Petter bryr seg 

PETTER STORDALEN TRENER DAGLIG. Han jogger hver eneste morgen sammen med kona Gunhild 

og hunden Cross, uansett vær og hvor han er i verden – og går dermed foran som et godt eksempel 

på en aktiv sjef. Dette har spredt seg som ringer i vannet, og hele Choice konsernet er nå et selskap 

preget av fysisk aktivitet, riktig kosthold og samfunnsengasjement. 

– HELE CHOICE ER TUFTET på det vi kaller 

EMB – energi, mot og begeistring. For det skal 

helt andre ting til for å motivere en bedrifts 

medarbeidere enn kutt i kostnader og oppfordring 

til økt omsetting. Ansatte blir langt mer 

motiverte av ting som ikke nødvendigvis har 

direkte med hotelldriften å gjøre. Og når det 

gjelder gjester, som er selve fundamentet 

vårt, som vi lever for og av, så tenker vi på 

deres ve og vel også. For et opphold på et 

hotell handler om mer enn en god seng. Det 


handler også om hva du putter i deg under 

oppholdet og hvordan du føler deg både fysisk 

og psykisk. Og også her ønsker vi å hjelpe. 

Derfor har vi utviklet og produsert et konsept 

som vi kaller «We Care», som er en liten tipsbok 

til gjestene. Hotelldrift handler om helhet 

– både for ansatte og gjester. I Choice ønsker 

vi at alle skal trives. Trives de ansatte, så yter 

de bedre og har en hyggeligere arbeidsplass. 

Trives gjestene så kommer de gjerne tilbake, 

sier Petter Stordalen. 

TAR ANSVAR: – Høyden min kan jeg ikke gjøre noe med, men vekta mi er mitt eget ansvar, sier Petter. 

FEDME – ET ØKONOMISK PROBLEM 

– For at gjestene skal trives er det viktig at de 

ansatte har det godt med seg selv – både på 

jobb og ellers. Derfor legger vi til rette for at 

våre medarbeidere kan trene og holde seg i 

form, ha et sunt og godt kosthold og dermed 

en god helse og godt med overskudd. Det er 

gjort undersøkelser på konsekvensene av 

dårlig kosthold og helse, og de viser at overvekt 

kommer til å bli et stort økonomisk problem 

for bedrifter i årene som kommer. Det 

gir oss et ansvar for å gi medarbeidere anledning 

til fysisk aktivitet og et riktigere sam - 

mensatt kosttilbud. Ikke bare er det viktig for 

hver enkelt personlig, men også for en 

bedrifts bunnlinje. Høyden min kan jeg ikke 

gjøre noe med, men vekta mi er mitt eget 

ansvar, sier Petter. 

SAMFUNNSANSVAR 

– Vi har tatt konsekvensen av disse spådommene 

og lagt til rette for, og oppfordret til 

fysisk aktivitet. Derfor har vi rundt 15 lag med 

i Holmenkollstafetten. De som ønsker deltar i 

Birkebeiner løpene og på samlinger starter vi 

alltid med en løpetur. Vi ønsker å vise gjen - 

nom handling at vi er opptatt av å ha et sunt 

og godt arbeidsmiljø i Choice. Det skaper 

både engasjement og samhold. I tillegg praktiserer 

vi det vi kaller AUH, «Ansvar Utenfor 

Hotelltrappa». Vi er en del av et samfunn og 

må ta vår del av ansvaret for fysisk fostring, 

klima og miljø. Derfor har vi også involvert oss 

i vannprosjekter i Malawi i Afrika. Brønnene 

ligger nær skoler og bidrar til å gi barn utdannelse 

og en fremtid. Beløpene vi samler inn 

avhenger av hvor mye fysisk aktivitet våre 

ansatte yter. For eksempel – hvis en Choice 

ansatt går istedenfor å kjøre til jobben, får de 

selv bedre helse samtidig som de bidrar til en 

god sak. Et slikt samfunnsengasjement skaper 

også motivasjon og samhold hos oss.

«Hvis en Choice ansatt går istedenfor å kjøre til jobben, 

får de selv bedre helse samtidig som de bidrar til en god 

sak. Et slikt samfunnsengasjement skaper også motivasjon 

og samhold hos oss».

SPORTY LEDER : PETTER STORDALEN 

TROFAST TRENINGSKAMERAT: – Min hund Cross sitter klar kl 05.30 hver morgen, uansett vær, så da er det bare å komme seg ut. Og jeg løper uansett hvor i verden jeg er. 

Derfor har jeg løpt i minus 30 grader i nord og i 40 varmegrader i Afrika – og jeg vet ikke hva som er verst, sier Petter. 

Blekkulf sa det så fint: Ingen kan gjøre alt, 

men alle kan gjøre noe. Nei, Choice kan selv- 

følgelig ikke forandre eller redde verden, men 

jeg er overbevist om at hvis vi også gjør litt, så 

monner det. 

TIDLIG RØYKFRITT 

– Medarbeiderne er viktige, men etter hvert 

begynte vi også å se på hva mer vi kunne gjøre 

for våre gjester. Tidlig diskuterte jeg med 


resten av ledelsen hva risikoen ville være ved 

å gjøre alle hotellene våre, og hele Choice, 

røykfritt. Dette var lenge før vi innførte røykeloven 

i Norge. Men jeg hadde sett at man 

hadde innført røykeforbud på Pier 49 og nærmest 

gjort hele California røykfri, og Gro 

Harlem Bruntland hadde gått ut og erklært 

krig mot tobakk. Vi tok sjansen – og kostnadene, 

ved å innføre helt røykfrie hoteller. Vi 

måtte kjøre fullstendig rens av 5000 rom, som 

var en kostbar affære. Men vi ville vise at vi 

faktisk er et selskap som er opptatt av mer 

enn å tjene penger, og hele satsingen vår var 

en suksess. Jeg har hengt i nok barer til å ha 

en kvalifisert mening om røykfrie områder. 

Våre gjester trivdes med bedre luft og trivelige 

omgivelser, maten på hotellene smakte bedre 

og vinene kom til sin rett.

WE CARE 

– Vi tok skrittet videre og utviklet den lille 

boken og konseptet «We Care» som nå ligger 

på alle rommene på hotellene våre, og er 

tenkt som en hjelp til en sunnere livsstil, både 

under oppholdet på våre hoteller og ellers i 

livet. Choice er i dag Norges største innkjøper 

av økologiske produkter. Det er ingen enkel 

sak. Vi hadde på det tidspunktet 170 hoteller 

som skulle legge om fra vanlig produsert mat 

til økologisk. Dette innebar at alle produkter 

skulle merkes økologisk. Det kreves omfattende 

informasjon til gjestene og ikke minst 

en dyptpløyende opplæring av de ansatte – 

hva, hvorfor og hvordan. Regjeringen satte 

som mål at 15 prosent av norsk forbruk skulle 

være økologisk innen 2015. Vi har full dek- 

ning allerede. Vi bryr oss om gjestene våre, 

sier Petter Stordalen. Og sjefen selv går i bresjen. 

SIGHTJOGGING, PADLING OG BLADES 

– Slik må det være, sier han, hvis ikke jeg selv 

hadde vært oppriktig opptatt av disse temaene, 

så hadde jeg aldri fått med meg mine 

medarbeidere på en slik reise. Man må leve 

som man prediker, ellers blir man fort avslørt 

og tilliten svekkes. Men det fine er at jeg alltid 

har vært opptatt av å holde fysikken i orden og 

spise sunt. Derfor faller det naturlig for meg å 

ta dette videre til arbeidsplassen og til Choice. 

Jeg har trent hele mitt liv – ikke for å konkurrere, 

men for å føle meg vel og yte bedre. 

Derfor har jeg heller ikke skulket unna en 

ABSTINENSER: – Hvis jeg ikke får min daglige treningsdose er mye av dagen spolert. Jeg får abstinenssymptomer 

hvis jeg ikke får rørt på meg. Men det viktige er at de rundt meg og mine medarbeidere og ansatte blir 

inspirert til å gjøre det samme, sier Petter. 

eneste morgentrening på fem år. Men jeg 

løper i et rolig tempo, i snakketempo, sammen 

med min kone ved seks tiden. Min hund 

Cross sitter klar kl 0530 hver morgen, uansett 

vær, så da er det bare å komme seg ut. Og jeg 

løper uansett hvor i verden jeg er. Derfor har 

jeg løpt i minus 30 grader i nord og i 40 varmegrader 

i Afrika – og jeg vet ikke hva som er 

verst! Men løping kan kombineres med sightseeing. 

Sightjogging kaller jeg det, og jeg har 

hatt flotte løpeturer rundt omkring i verden. 

Keiserpalasset i Tokyo løp jeg rundt på 12 

minutter. Jeg har løpt mellom de fem største 

begivenhetene i Barcelona, hatt spektakulære 

joggeturer i Serengeti i Tanzania med zebraer 

og antiloper rundt meg og herlig morgenjogging 

i Central Park i New York. Det fine med 

jogging er at du kun trenger en shorts og et 

par gode joggesko. Padling er også en både 

hyggelig og nyttig treningsform, enten med 

kona i en tomannskajakk, slik Gunhild og jeg 

gjør, eller alene. Den fine stillheten, den vakre 

naturen og den friske sjøluften i kombinasjon 

med god trim gjør godt for både sjel og kropp. 

Eller blades. Vi går mye på rulleskøyter sammen 

– Gunhild med staver og jeg uten. I det 

hele tatt er det kvalitetstid å trene med kjæresten 

sin, sier Petter. 

REDUSERT SYKEFRAVÆR 

– Hvis jeg ikke får min daglige treningsdose er 

mye av dagen spolert. Jeg får abstinenssymptomer 

hvis jeg ikke får rørt på meg. Men det 

viktige er at de rundt meg og mine medarbeidere 

og ansatte blir inspirert til å gjøre det 

samme. Og det er også hyggelig at alle disse 

tiltakene vi gjør i Choice, fysisk aktivitet, økologisk 

kosthold og samfunnsaktiviteter, bidrar 

til et fantastisk samhold, lojalitet og arbeidsmiljø. 

I Choice er det svært lite gjennomtrekk 

av arbeidskraft. På få år har sykefraværet i 

Choice gått ned, og ligger nå på rundt fire prosent. 

Og jeg kan ikke se andre grunner til 

dette enn at vi har lagt til rette for, og oppmuntret 

til trening og sunn kost. Resultatet av 

dette er at vi også sparer rundt 50 millioner 

kroner i året ved å unngå langtidssykmeldinger. 

Det gjør ikke noe det heller. En hyggelig 

bonus for trivelige tiltak og aktiviteter. Bedre 

blir det ikke, smiler Petter Stordalen. 

TEKST: TERJE MYKLEBOST 

FOTO: INGAR NÆSS, 

WWW.STUDIOF2.NO 

LEDERNYTT 2010 : 61


Helse 

som strategisk virkemiddel 

Å BYGGE EN HELSEFREMMENDE kultur innebærer å identifisere friskfaktorer og implementere helsestrategier. 

Målet er å få individet fra risikotilstand til prestasjonstilstand og opprettholde god helse. 

DET ER VANSKELIG Å OPPNÅ GOD HELSE, 

effektivitet og lønnsomhet om bedriftens helsearbeid 

drives som et prosjekt. Skippertak 

fungerer sjeldent på lang sikt. I stedet må 

bedriftene se arbeidet i et strategisk perspektiv, 

ha en prinsipiell innstilling og utvikle en ny 

væremåte. 

GOD HELSE ER Å TRIVES MED 

TILVÆRELSEN 

Verdens helseorganisasjon, WHO, definerer 

helse som fravær av sykdom og en følelse av 

velvære. Av dette leser vi at helse er en opplevelse 

av velvære og at det dreier seg om å 

finne meningen med livet og en tilværelse i 

balanse. 

Helse i arbeidslivet blir således en tilstand 

av velvære. De ansatte har en arbeidsevne som 

– hvis den utnyttes – gir arbeidet og livet 


mening. Man trives med tilværelsen og seg selv. 

Det tradisjonelle settet å tilnærme seg 

helse på i bedrifter finner vi i den reagerende 

organisasjonen, hvor man identifiserer sykdom, 

pleier, helbreder og rehabiliterer. Den 

forebyggende organisasjonen strekker det 

noe lengre ved å identifisere uhelse og hvilke 

faktorer som bidrar til dette, for deretter å 

fjerne uhelsefaktorer. Den helsefremmende 

organisasjonen derimot, vil håndtere dette fra 

et helt annet perspektiv. Her er det viktig å 

identifisere helse og hvilke faktorer som 

bidrar til dette, for så å forsterke faktorene. 

Mottoet er å heller gjøre det som er riktig fra 

begynnelsen, fremfor å forsøke å rette opp det 

som er gått galt i etterkant. 

BLI HELSESTRATEGISK 

Friske medarbeidere som presterer over tid 

er selve kjernen i en bedrift. En strategisk og 

målbevisst tilnærming til dette arbeidet er derfor 

meget viktige faktorer for enhver bedrift. 

Helsefremmede organisasjoner er opptatt 

av å kartlegge friskfaktorer og behov, sette 

mål, forankring, utarbeide handlingsplaner, 

velge tiltak og evaluere. Dette arbeidet er like 

sentralt og integrert som alt annet strategisk 

arbeid. 

Det helsestrategiske ansvaret må synliggjøres 

i organisasjonen. For å være i stand til 

å ivareta denne rollen er det viktig å ha nødvendig 

kompetanse og forståelse for innsatsområdets 

betydning. Stadig flere bedrifter 

utdanner derfor sine egne helsestrateger 

som skal lede og tilrettelegge det helsestrategiske 

arbeidet. 

PRESTASJONSPLATTFORMEN 

BETYR ALT 

Blant norske bedrifter er det sterkt fokus på 

kompetansehevende tiltak og det legges bety- 

delig innsats i å utvikle menneskelige ressurser. 

En bedrift som ønsker å hente ut det 

beste hos sine medarbeidere, må i tillegg tilrettelegge 

for at de ansatte er i prestasjonstilstand. 

På samme måte som en toppidrettsutøver 

ikke kan drive fysisk aktivitet hele dagen, 

men variere mellom aktivitet og restitusjon, 

gjelder dette også for en arbeidstaker. 

Dersom medarbeideren og toppidrettsut - 

øveren skal forbli langtidsfriske og prestere 

godt over tid, er begge avhengig av en solid 

prestasjonsplattform. Det innebærer god 

balanse mellom fysisk aktivitet, kosthold og 

restitusjon. En Petter Northug uten balansert 

prestasjonsplattform vinner ikke VM gull i 

Holmenkollen 2011. I prinsippet gjelder akkurat 

det samme for alle ansatte i en bedrift. Det 

blir derfor viktig å tilrettelegge for at ansatte 

kan ta helsefremmende valg og at bedriftens 

systemer og rutiner bygger opp under dette.

HELSE GIR LØNNSOMHET 

Helse, effektivitet og lønnsomhet henger nøye 

sammen. God helse er en av våre viktigste 

ressurser – nasjonaløkonomisk, bedriftsøkonomisk 

og menneskelig. I Norge har vi flere 

sykmeldte enn i noe annet land. Mesteparten 

av dette sykefraværet er et resultat av bevisste 

eller ubevisste valg i bedrifter, politikken 

og hos enkeltindividet. Allerede nå er livsstilsykdommer 

dominerende over sult problematikken 

i verden, og WHO har beregnet at i 2014 

vil disse sykdommene utgjøre hele 70 prosent 

av det globale sykdomsbildet. 

Helsefremmende bedrifter reduserer utgift - 

ene til sykefravær og oppnår høyere trivselsnærvær. 

Konsekvensene er høyere effektivitet 

og bedre økonomiske resultater. Nyere undersøkelser 

beregner at for hver krone bedriften 

investerer i helsefremmende arbeid, kan den 

regne med å få fem til åtte kroner tilbake. God 

helse er med andre ord god business. 

LEDEREN SOM ROLLEMODELL 

OG VALG AV VIRKEMIDLER 

Det er grunn til å rette søkelyset mot den 

økende avstanden mellom de som trener og 

de fysisk inaktive. Det er blant ledere og høyt 

utdannede vi primært finner de som har et 

bevisst forhold til sunne levevaner. Dette tydeliggjøres 

blant annet i finanspressen som har 

fått et sterkt fokus på lederes livsstil og treningsvaner. 

Det er mulig ledere prøver å 

skape samhold og driv i egen organisasjon, 

men faren er at et spisset fokus på trenings- 

senteraktivitet eller kraftprøver som Birken 

fort skaper et A–lag av motiverte og sunne 

medarbeidere, og et B-lag som føler seg ekskludert. 

Vår påstand er at det er de lederne 

som evner å tilrettelegge for at hele organisasjonen 

blir helsefremmende og at de ansatte 

kan utvikle god prestasjonsplattform, som vil 

fremstå som vinnere i fremtiden. 

En strategisk tilnærming reduserer mulighetene 

for feilprioritering og dårlige investeringer. 

For mange bedriftsledere er dette nye 

tanker og det er lett å foreta feil valg. Vi ser 

stadig eksempler på at bedrifter velger virke- 

SKRIBENTER : KRISTIANSEN OG HUNSTAD 

midler uten forutgående kartlegging av 

ønsker og behov. Man definerer behovet likt 

for alle ansatte i bedriften og inngår avtale 

med eksempelvis et treningssenter. Resu - 

ltatet er ofte stort frafall og bortkastede ressurser. 

Kompetansen og verktøyene er tilgjengelige. 

Dette dreier seg kun om prioritering og valg 

av riktige virkemidler. Hvilke valg tar du for din 

bedrift? 

FOTO: ISTOCKPHOTO 

FIT2PERFORM CONSEPT hjelper bedrifter med å utvikle helsestrategier for å 

oppnå bedre prestasjonsplattformer for de ansatte. Atle Hunstad er 

Helsestrateg i Fit to perfom AS (F2P.no), har bred ledererfaring fra næringslivet, 

var tidligere generalsekretær i Norges Bedriftsidrettsforbund og er sertifisert 

prestasjonscoach. Han har opparbeidet seg en av Norges bredeste 

kompetanser innenfor prestasjonsutvikling og helse i næringslivet. Janne 

Kristiansen er gründer og daglig leder i 2Manage AS (2manage.no), har 15 års erfaring i treningsbransjen 

samt etablering og drift av selskaper innen behandling, fysisk aktivitet og kosthold. 

LEDERNYTT 2010 : 63

– I det siste har det skjedd veldig mye, veldig fort. Vi åpnet det nye outlet-senteret, Norwegian Outlet, på Vestby 

tidligere i sommer, med hele 35 butikker fulle av flotte merkevareklær, og det var litt av et løp! Det føltes nesten 

som etter en 1500 meter da åpningen var gjort, forteller Ådne Søndrål. 

66 : LEDERNYTT 2010

Full fart – alltid! 

ÅDNE SØNDRÅL (39) ER NORGES kanskje beste 1500 meter løper på skøyter gjennom tidene. Han vant sølv i OL 

i Albertville i 1992, OL-gull i Nagano i 1998 og bronse i 2002 i Salt Lake City i tillegg til fire gull og seks sølv i VM, 

en rekke verdensrekorder, 30 enkeltseire i verdenscupen, seier sammenlagt i 1999 og 2000 og et utall NM-titler. 

Og nå er han i ferd med å seire med Norges første og største samling av merkevarer i Norwegian Outlet på Vestby 

utenfor Oslo også. 

ÅDNE SØNDRÅL ER SJELDEN I RO. Stadig 

skjer det ting rundt den karen. I hele sin 

idrettskarriere var det de eksplosjonsartede 

distansene som var hans beste. De lange og 

trege lå ikke for ham. Og sånn er det nok i 

arbeidslivet også. Derfor dukker han også 

stadig opp som sportskommentator i NRK og 

som sidekommentator i TV-serien Mesternes 

Mester sammen med Ove Eriksen. 

UTBLÅST 

– Jeg kjeder meg fort, sier han selv. – Det må 

helst skje noe rundt meg hele tiden. Og i det 

siste har det skjedd veldig mye, veldig fort. Vi 

åpnet det nye outlet-senteret, Norwegian 

Outlet, på Vestby tidligere i sommer, med hele 

35 butikker fulle av flotte merkevareklær, og 

det var litt av et løp! Det føltes nesten som 

etter en 1500 meter da åpningen var gjort. Jeg 

var ganske utblåst. Men du verden så morsomt, 

smiler han. Vi møter ham i hans kontorlokaler 

i Tordenskioldsgate i Oslo, like kraftig, 

tett og sporty som vi kjente ham fra skøytebanen, 

og like smilende blid, utadvendt og hyggelig. 

HELDIG MED MILJØET 

– Jeg la opp i 2002, 31 år gammel, og har trent 

jevnt og trutt helt siden. Men det ble nok litt 

lite med trening det siste året før åpningen, 

noe jeg har tatt igjen i sommer. Trening er viktig 

uansett hva man driver med i livet. Selv har 

jeg alltid vært fascinert av næringsliv og 

investeringsmiljøet, og tok en master of 

management på BI parallelt med skøytekarrieren. 

Jeg var veldig heldig med skøytemiljøet 

og mine treningskolleger den gangen. Johann 

Olav Koss, Geir Karlstad, og flere av de andre 

var opptatt av å studere og skaffe seg en 

utdannelse utenom idrettskarrieren, så det 

var naturlig for meg å henge meg på den bølgen. 

Heldigvis. Dessuten har vel aldri skøyte- 

løping vært noen lukrativ idrett. Vi ble ikke 

veldig rike av verdensrekorder og OL medaljer 

på den tiden, og måtte ha tanker om tiden 

etter idrettkarrieren, smiler Ådne. 

FRA DOTCOM TIL HARVARD 

– Så jeg kastet meg på økonomistudier og 

finanser. På den tiden ble jeg hektet på dotcom-bølgen, 

leste metervis av bøker og litteratur 

om temaet og var overbevist om at den 

nye økonomien skulle forandre verden – og at 

jeg skulle være med på dette eventyret! 

Venturekapitalistene, som tryllet stadig nye 

businesskonsepter ut av hatten, var de store 

heltene. Så jeg studerte private equity på 

harde livet inntil dotcom boblen sprakk med 

et kjempesmell og verden gikk på trynet. Alle 

klorte seg fast i jobbene sine som best de 

kunne, og det var ikke rom for nyutdannede 

som meg. Men omsider fikk jeg jobb i nyopprettede 

Agentum sammen med Jørgen 

Kjærnes, et fond i fond private equity selskap 

som blant annet forvaltet 2,5 mrd kroner for 

staten. Jeg fikk faktisk denne jobben under en 

måned etter at jeg gikk mitt siste løp. Her var 

jeg trainee, og for en nysgjerrig og vitebegjærlig 

ung mann var det veldig morsomt og 

lærerikt å få være med på dette. Men med 

store beløp, langsiktig tankegang og lange 

prosesser ble dette litt for kjedelig for meg. 

Jeg kjeder meg fort, husker du! Derfor passet 

det ikke for meg å være så langsiktig. Jeg 

måtte videre, og har alltid hatt noen drømmer 

som må oppfylles i livet. En av disse var å gå 

på universitet i USA. Tiden var inne og selvfølgelig 

måtte det bli Harvard Business School! 

Den hang jo høyest. Men det ble med et halvt 

års komprimert utgave av en MBA. Et knallfint, 

men svært hektisk halvår hvor vi var som 

en stor familie – 30 prosent europeere, 30 prosent 

asiater, 30 prosent amerikanere og 10 

prosent fra Afrika og andre områder i verden, 

IDRETTSPROFILEN : ÅDNE SØNDRÅL 

jobbet sammen og løste oppgaver på tvers av 

spennende kulturer og forskjellig tankegang. 

Uhyre interessant, og jeg utviklet et svært 

spennende og interessant nettverk som jeg 

pleier den dag i dag, forteller Ådne Søndrål. 

HOTELLDIREKTØR 

– Vel hjemme fra USA fikk jeg jobb i corporate 

avdelingen i First Securities i 2005 – et bra 

LEDERNYTT 2010 : 67

IDRETTSPROFILEN : ÅDNE SØNDRÅL 

sted å være med flinke folk og et trivelig miljø. 

Og jeg hadde nok blitt der lenger hvis det ikke 

hadde vært for at Hallingdalen lokket. Jeg er 

opprinnelig fra Hol og kunne tenke meg å 

prøve å bo og jobbe i området. Eiendoms - 

investor og utvikler Pål Georg Gundersen 

hadde nettopp bygget Vestlia Hotell og trengte 

noen til å drifte hotellet. Han spurte om jeg 

kunne gjøre jobben, og dermed var jeg hotelldirektør! 

Uten å ha peiling på hotelldrift. Men 

jeg ble der i to år og trivdes for så vidt godt. 

Hotellbransjen blir mer en livsstil. Et hotell 

holder åpent 365 dager, 24 timer i døgnet, 7 

dager i uken og er preget av unge sesongarbeidere, 

gjerne fra våre naboland, og mye 

gjennomtrekk. Jeg hadde ansvar for mellom 

50 og 100 ansatte, og hadde mye dyktige mennesker 

rundt meg. Det var en fin tid og jeg 

lærte mye, men jeg fant vel ut at hotellbransjen 

ikke lå helt for meg. Jeg erfarte at den 

bransjen er vidt forskjellig fra finans og banking. 

Hotell er trivelig, med mye kaffedrikking 

og lite action, mens banking er hardt, brutalt, 

konkret og full fart hele veien. Forskjellen på 

menneskene i de to bransjene er at de som 

driver med banking gjerne satt på forreste 

benk i klasserommet med hånden i været, 

mens hotellmenneskene gjerne var de sosiale 

midtpunktene på skolen. Jeg tilhørte nok 

mer den første gruppen, ler Ådne, som pakket 

snippesken etter to år i på Geilo og reiste tilbake 

til tigerstaden. 

PANTSATTE HUS OG HEIM 

– Tilbake i Oslo fikk jeg jobb i investeringsselskapet 

Castellar sammen med to tidligere 

kolleger. Mitt ansvarsområde ble prosjektet 

Norwegian Outlet som jeg eide 25 prosent av 

og var med på helt fra starten. Etter hvert sa 

alle opp i Castellar. Vi splittet selskapet og 

Trond Vegard Brattlie og jeg startet Fortus AS 

med fullt fokus på eiendomsutvikling generelt. 

Fortus er et holdingselskap som vi gjør 

all vår virksomhet gjennom. Vi eier det 50/50 

og vårt største prosjekt er Norwegian Outlet. I 

tre år har vi jobbet knallhardt med prosjektet. 

Selv har jeg satset alt jeg eier og har på dette. 

Pantsatt hus og heim og tatt store risker. Det 

har kostet både stor innsats og mange kroner, 

nattesøvn og bekymringer. Det er derfor jeg 

holder håret snaukort, så slipper jeg å se gråfargen! 

Men det har vært en fantastisk tid - 

både spennende, lærerik, interessant, knalltøff 

og morsom. I løpet av tre år har jeg vært 

gjennom skattesmell, skillsmisse, byggenekt, 

«Jeg kjeder meg fort... Det må helst skje noe rundt 

meg hele tiden. Og i det siste har det skjedd veldig 

mye, veldig fort» 


advokatutgifter i millionklassen, slagsmål 

med staten og Miljøverndepartementet, 

finanskrise og omsider klarsignal. Da vi åpnet 

senteret i begynnelsen av juni var det en utrolig 

forløsning. Det hyggelige er at det går 

svært bra. Senteret er godt besøkt, butikkene 

selger godt og vi tjener gode penger på leieinntekten. 

Det er tydelig at vi dekker et behov 

som har ligget der. I tillegg er det mulig å utvide 

senteret med flere butikker, så vi ser nå på 

de forskjellige alternativene, sier Ådne, som 

bekrefter at han har hatt stor glede av idrettskarrieren, 

mye trening og holdningen man 

gjerne har når man driver toppidrett. 

ROTETE, MEN MÅLRETTET 

– Noen arbeidsgivere ansetter toppidrettsfolk 

rett og slett fordi det er morsomt å ha dette 

kjente navnet på listen over ansatte – og 

idrettsutøveren lar seg blende. Han eller hun 

kommer gjerne inn med et fjell av selvtillit og 

full av et stort ego etter en vellykket idrettskarriere. 

Men dette går sjelden godt. Jeg har 

alltid ment at man må ha en universell vilje til 

å nå mål man har satt seg – viljen til å gå de 

ekstra meterne for å lykkes. Men vel så viktig 

er det å ha grunnleggende kunnskap om 

håndverket. Uten den oppdriften er det nærmest 

umulig å lykkes. Denne kombinasjonen 

er absolutt nødvendig for å få suksess, også 

etter idrettskarrieren. Jeg er målrettet og har 

skaffet meg kunnskap gjennom utdannelse, 

men var aldri så strukturert og organisert 

som man gjerne forbinder med idrettsfolk. 

Jeg har vel alltid vært litt rotete av meg. Men 

målrettet har jeg nok alltid vært, og har evnen 

til å knytte meg til dyktige folk som utfyller 

meg på en god måte. Trond Vegard Brattlie, 

min partner og kompanjong i Fortus AS, er en 

slik dyktig person, som jeg har vært så heldig 

å få samarbeide med om Norwegian Outlet. 

Han må ha et av de vasseste hodene nord for 

Sahara, er uvanlig skoleflink og en fantastisk 

analytiker – som dekker opp for alt jeg ikke er 

så god på, som finansiering, struktur og jus. 

Jeg er bedre på den utøvende delen, salg, drift 

og markedsføring, og føler meg nærmest 

udødelig når han er med meg i møter. Da er 

jeg trygg og selvsikker. Og jeg tror han føler 

det samme i forhold til mine kunnskaper. Vi er 

rett og slett et godt team i denne sammenhengen, 

og jeg håper jeg får samarbeide med 

Trond Vegard lenge - gjerne livet ut! Dette er 

fantastisk morsomt. Og for en reise det har 

vært! smiler Ådne Søndrål. 


FOTO: INGAR NÆSS

NOEN SER PÅ LØVETANN som ugress. Hadde 

de visst hva den kan kurere, hadde de endret 

sitt syn på denne vakre, gule vårblomsten. Den 

er noe av det mest standhaftige som finnes i 

naturen, sier gründer og daglig leder av 

Løvetann AS, Merete Anfinnsen. – Det er intet 

tilfeldig navnevalg. Løvetann finnes over alt, 

fargen symboliserer sol, varme og friskhet. Den 

er ekte og ujålete, og kommer alltid tilbake. 

Dessuten kan den spises! 

HØY ALDER, MINIMALT FRAVÆR 

Løvetann AS har et sykefravær på mindre enn 

to prosent, og en høy gjennomsnittsalder på de 

30 kvinnene som jobber der. Hemmeligheten er 

stor frihet og muligheten til å ta egne valg. – 

Våre ansatte gir mye mer enn de behøver. De 

føler et stort ansvar, vokser med oppgaven, får 

gode tilbakemeldinger og har lyst til å gi det lille 

ekstra. 

Løvetann har også god erfaring med voksne 

kvinner på 50+ som de har rekruttert gjennom 

NAVs rehabiliteringsprogrammer, kvinner som 

av forskjellige årsaker hadde falt ut av arbeidslivet. 

– Disse kvinnene kom med lav selvtillit og 

uten selvoppfattet markedsverdi. Det tok ikke 

lang tid før de med stolthet driver kantiner, ikke 

har fravær og nekter å slutte før de minst har 

fylt 70, sier Merete Anfinnsen. Den eldste var 66 

år ved ansettelse. 

Mange av Løvetanns ansatte «løvetenner» 

har forskjellig etnisk bakgrunn. Kundene elsker 

nye smaker fra Asia, Europa og andre verdensdeler. 

– De viser alle en imponerende omsorg 

for de menneskene de lager lunsj til. En innsats 

de får mye igjen for i form av ros og positive 

tilbakemeldinger. 

STÅ PÅ OG FÅ HJELP 

For å starte sin egen bedrift må man være seig, 

ha beinhard vilje og overbevisning om at tro kan 

flytte fjell. –Det har vært noen kneiker der man 

bare må stå på og ikke gi opp. Det blir mye jobbing 

i begynnelsen, kvelder og helger går med. 

GRÜNDERPROFILEN : MERETE ANFINNSEN, LØVETANN AS 

Løvetann – standhaftig og spiselig 

ETTER NOEN ÅRS ERFARING fra kantinedrift, med både ingeniørhøyskole og hotellhøyskole i ryggsekken, 

startet Merete Anfinnsen like godt sitt eget selskap. Hun tok med seg erfaring om både hvordan ting skal gjøres, 

og hvordan det absolutt ikke skal gjøres. Hun kan nå stolt presentere et selskap som driver over 20 kantiner og 

teller 30 ansatte. 

– Det var leit med Estatia, men når det er sagt, så var vi jo en foregangsaktør, og det står gode anlegg igjen etter 

selskapet – som betyr mye for nærområdet der de ligger, sier Teo K. Luisa, administrerende direktør og partner 

for Quality Spa & Resort Holmsbu. 

Alt ble enklere etter at selskapet gikk fra å være 

et enkeltmannsforetak til et AS. – Da blir man 

behandlet mer seriøst av bl.a. skattemyndighetene. 

Merete anbefaler at man leier hjelp på de 

områder der man selv ikke er ekspert. – Kjøp 

faglig hjelp i stedet for å styre med det selv, til 

for eksempel regnskap. Konsentrer deg om det 

du kan og bruk kreftene på det du er god på. Det 

er jo det våre kunder gjør når de kjøper våre tjenester. 

Det har sin pris å følge drømmen og starte 

sitt eget selskap. Man må gå 100 prosent inn for 

det. Jobb og kunder kommer alltid først. Noen 

ganger før egen familie. –Ting tar alltid mer tid 

enn man tror. Det går opp og ned før det bare 

går oppover. Grunnarbeidet er avgjørende, at 

man har lagt til rette for en god base der alt kan 

vokse fra. 

Merete er sikker på at Løvetann AS kom inn 

i den gode sirkelen for lenge siden. Det er slik 

det fungerer. Snøballen begynner å rulle, og da 

er det om å gjøre å henge på. 

INNHØSTINGEN 

Etter snart åtte år med dedikert jobbing har 

Merete endelig bestemt seg for å bruke litt mer 

tid på sin egen kreativitet. Hver tirsdag starter 

hun dagen med kunstmaling, leker med penselen 

og blir inspirert. Løvetann har nettopp flyttet 

til nye lokaler på Grefsen, og på loftet er det en 

mezzanin der kreativiteten kan blomstre, for 

alle som vil. – Det er viktig å utvikle sin egen 

kreativitet. Det gir glede, åpner nye perspektiver 

og er bra på alle måter. De fleste bruker 

kreativiteten sin alt for lite. 

Nå kan Merete nyte godt av tilfredse og engasjerte 

ansatte, fornøyde kunder og mange 

muligheter fremover. 


FOTO: LØVETANN AS 

LEDERNYTT 2010 : 69

PROSJEKTET : LAMBERTSETER SENTER 

Norges grønneste kjøpesenter 

Utfordrende, spennende og innovativt på Lambertseter 

MANDAG 6. SEPTEMBER ble «Lambertseter Senter – miljøsenteret» overlevert fra totalentreprenør 

Skanska til byggherren OBOS Forretningsbygg. Da begynte innflyttingen for alle leietakerne i senterets 

54 butikker. Tiden fram til offisiell åpning med pomp og prakt den 12. oktober må derfor brukes 

godt av leietakerne til å ordne med varer og å få sine butikk-innredninger klare. 

SENTERET HAR INGEN kontorlokaler for 

utleie, slik noen senter er bygd opp, men byr 

derimot på kultur, som for eksempel en ny 

Symra kino og en ny avdeling av Deichmanske 

bibliotek. Her har det lokale næringsliv og 

kulturliv en ypperlig mulighet til sammen å 

bidra til at senteret blir det naturlige samlingspunktet 

i Nordstrand bydel. 


ENTREDJEDEL AV NORMALT 

ENERGIFORBRUK 

Prosjektleder Alf Bjørtuft hos Skanska er godt 

fornøyd med gjennomføringen av det grønne 

byggeprosjektet på Lambertseter. 

– Første gravemaskintak på grunnarbeidene 

ble tatt i november for snart to år siden. 

Et prosjekt som har holdt tidsskjema, og som 

har forløpt uten uforutsette problemer, eller 

skader å snakke om på verken personell eller 

materiell. 

Lambertseter Senter er et bydelssenter og 

et miljøsenter – en ny måte å tenke senter på, 

og et splitter nytt bygg. Det stod to bygninger 

på tomta fra før, gamle Symra kino og det 

opprinnelige butikksenteret som ble bygd på


– Den største utfordringen her har vært å nå alle miljømålene som er satt i dette prosjektet, sier prosjektleder 

for Skanska, Alf Olav Bjørtuft. 

syttitallet, det gamle Coop-bygget. De byggene 

er blitt helt strippet ned av Skanska, og 

inngår nå som en del av senteret. 

– Den største utfordringen her har vært å 

nå alle miljømålene som er satt i dette prosjektet, 

som er det første av sitt slag i Norge. 

Derfor har også energiforbruket blitt så lavt 

som det har blitt, ned mot 1/3-del av det som 

er normalt energiforbruk på et typisk kjøpesenter 

av samme størrelse. 

For å få lavest mulig U-verdi (så lite varmetap 

som mulig i fasaden), har det vært 

store utfordringer fasademessig for å få til 

best mulig kvalitet på vegg og glassfasader. 

På grunn av det strenge energimålet på bygget, 

har det også vært stor interesse for dette 

prosjektet i fra flere hold, noe som for øvrig 

bare har vært hyggelig for vår del, sier en 

entusiastisk Bjørtuft. 


NY MÅTE Å TENKE SENTER PÅ 

– Begrepet miljøsenter er som du sier en ny 

måte å tenke senter på som innebærer spesielle 

krav, både ved prosjektering og bygging. 

Hva går disse kravene egentlig ut på? 

– Det betyr at byggherren har satt seg veldig 

høye mål for å tilfredsstille grønne krav, 

det vil si meget strenge krav til lavt energiforbruk, 

skjerpede krav for avfallshåndtering, 

samt at det er lagt stor vekt på materialvalg, 

altså bruk av materialer i bygget som ikke har 

miljøskadelige stoffer og som kan gjenbrukes. 

Man har også hatt en helhetlig tanke på 

all energiforbruk, både på det som avgir 

varme og det som trenger varme, forteller 

Bjørtuft. All overskuddsvarme kjøres altså inn 

på det samme anlegget, så det er et helhetlig 

system som ivaretar OBOS sin strenge energipolicy 

for bygget. 

– All overskuddsvarme fra kjølerom og 

kjøledisker i senterets dagligvareforretninger 

og fra belysningen overføres til oppvarming av 

resten av bygget, samt til oppvarming av fortauene 

utenfor. Man får dermed en vesentlig 

reduksjon i både energiforbruk og ikke minst i 

utgifter til oppvarming av bygget, i tillegg til 

det at man kan kjøre varme i fra bygget og inn 

i fortauene utenfor for å smelte snø om vinteren, 

og slipper dermed å kjøpe energi for å 

drifte gatevarmeanlegg. 

PRISLAPP 

Prisen på Lambertseter Senter er på i overkant 

av 600 millioner kroner totalt, inkl. mva. 

For den summen får man 19.500 grønne kvm 

med butikkareal fordelt over 2,5 etasjer, og et 

totalareal på 42.000 kvm medregnet parkeringshuset 

øverst i bygget, som er fordelt over 

4 plan inklusive taket. De største underentreprisene 

til Skanska på råbygg-siden har vært 

Spenncon, på teknisk side Haaland Klima på 

ventilasjon og automatikkanlegg, Totaltek på 

elektroarbeider, og K-bygg på rørentreprisen. 

Hille Melbye Arkitekter har tegnet bygget. 

– For tiden jobber 35 funksjonærer og 240 

mann på utbyggingssiden, inklusive entreprenører 

og leverandører av store og små tjenester. 

I tillegg har vi også prosjektorganisasjonen 

til OBOS, som har vært på 7-8 stykker, 

avslutter Bjørtuft. 

TEKST: DAG DANIELSEN 

FOTO: LAMBERTSETER SENTER


– Et fantastisk prosjekt! 

EN ANNEN SENTRAL PERSON i prosjektet som Ledernytt har snakket med, er eiendomssjef 

for OBOS Forretningsbygg, Synnøve Sterri. 

– LAMBERTSETER ER EN av fire opprinnelige 

bydeler i Oslo som sammen med Nordstrand, 

Ekeberg og Bekkelaget er slått sammen til en 

bydel, Nordstrand. Nordstrand er faktisk den 

siste av Oslos bydeler til å få seg et eget vinmonopol, 

i senteret selvsagt, til tross for at 

det bor hele 45.000 innbyggere i bydelen, forteller 

hun. 

ENORM HANDELSLEKKASJE 

– Som følge av at Nordstrand i alle år har 

manglet et senter som har samlet de viktigste 

tjenestene som bank, post, helse, velvære og 

diverse kulturtilbud, har det vært en enorm 

handelslekkasje ut fra bydelen. Handels - 

lekkasjen har vært beregnet til rundt 90 %, så 

logisk nok har den kjøpesterke befolkningen i 

bydelen hatt et sterkt ønske om å kunne 

handle i sitt eget nærmiljø. Dette gjorde at 

OBOS i forkant av prosjektet gikk ut og kartla 

kundegrunnlaget for Lambertseter Senter i 

en egen markedsundersøkelse, og spurte innbyggerne 

i Nordstrand om hva de ønsker av 

butikker på det nye senteret. Man fant ut at 

befolkningen stiller store krav til utvalget på 

sitt nærsenter, og det har derfor blitt lagt opp 

til en spennende butikkmiks, der man vil finne 

både de velkjente kjedebutikkene, krydderbutikker 

og vinmonopol i tillegg til supermarked, 

forteller Sterri. 

LEDERNYTT 2010 : 73


Synnøve Sterri, OBOS Forretningsbygg AS. 

Hovedmålgruppen er altså folk i Nord strand 

bydel. Men heretter blir det antageligvis 

«andre boller» hva gjelder handelslekkasje, 

for fra 12. oktober vil det komme folk motsatt 


vei i fra alle bydeler, til Norges grønneste kjøpesenter. 

– Alt i alt må jeg legge til at jeg synes det 

har vært et fantastisk prosjekt! Utfordrende, 

spennende og ikke minst nyskapende, i tillegg 

til at det er et vakkert bygg, fortsetter Sterri. 

Og det må Ledernytt gi henne rett i. 

Lambertseter Senter fremstår som et moderne, 

åpent og tilgjengelig senter. Senteret er 

lyst og innbydende, det virker oversiktlig og 

lett å finne frem, blant annet er det lagt til 

rette for barnevogner og handikappede. 

I tillegg til de gode parkeringsmulighetene, 

med over 750 biloppstillingsplasser 

totalt, er bydelssenteret velsignet med direk- 

te avstigning fra t-banen like utenfor, slik at 

man herfra kommer rett inn på senteret. 


FOTO: OBOS FORRETNINGSBYGG AS 

OG LAMBERTSETER SENTER 

FAKTA : OBOS FORRETNINGSBYGG AS 

IOBOS Forretningsbygg AS er et av Norges 

største eiendomsselskap og driver utleie 

og utvikling av næringseiendommer i Oslo, 

Trondheim og Bergen. Selskapet er eid 100 

prosent av OBOS. 

BUTIKKENE PÅ LAMBERTSETER SENTER SOM GJENÅPNER 12. OKTOBER: 

Annen Etage, Anywho, Apotek 1, Ark, Auster Frisør, Bagorama, Bakerens Kone, Brio leker, Bestseller / Jack & 

Jones, Bjørklund, Brocca, Chantal, Clas Ohlson, Cortezzi, Deichmanske Bibliotek, Detaljer, Dna shoes, Drops, 

Dyrego, Expert Norge, Floriss, Glitter, G-Sport, Handz On, H&M, Instinct, Japan Foto, Jernia, Jordbærpikene, 

Juvelen, Kid Interiør, Lambertseter Ur & Optikk, Lille Persille, Lindex, Meny, Nikita Hair, Notabene, Nøstet Mitt, 

Oslo Kino, Parfymelle, Parfymelle Hudpleie, Samson, Skoringen, So Today, Studio Bitte, Sukkertøy, Telekiosken, 

Til bords, Tuppen & Lillebror, Vinmonopolet, Vita, Zizzi, Zjoos, Åhlens .


LEDERNYTT 2010 : 75

PROSJEKTET : BEWI POLAR 

Ny fabrikk – midt i «smørøyet» 

av Nordkalotten 

I OKTOBER SKAL DEN NYE EPS-FABRIKKEN til Bewi Polar være i full drift, etter at arbeidene startet 

sommeren 2009. Fabrikken ligger i Balsfjord kommune en times biltur unna Tromsø, og ligger strategisk 

til midt i «smørøyet» av Nord-Norge og Nordkalotten, med kort vei til blant annet Finland og Sverige. 

– VALGET AV ETABLERING i Nordkjosbotn 

hadde veldig mye med logistikk å gjøre, men 

den dårlige lagerkapasiteten ved de gamle 

anleggene er selvfølgelig også noe av årsaken 

til satsingen her, sier produksjonsjef ved Bewi 

Polar AS, Kåre Bartholdsen. – Prosjekt - 

arbeidet har heldigvis gått uten skader på 

noen som helst måte, forteller han. 

LANDETS MEST MODERNE EPS-FABRIKK 

Ekspandert polystyren, forkortet til EPS, er et 

materiale som er svært lett, sterkt og fleksibelt 

og som har mange muligheter når det 

gjelder design og konstruksjon. (Isopor er 

kanskje den mest sammenliknbare merkeva- 


ren på markedet laget av EPS.) Bewi sin satsing 

i Nordkjosbotn resulterer med dette i 

Norges mest moderne EPS-fabrikk. Fabrik - 

ken på 6.000 kvadratmeter over ett plan, får 

en totalkostnad på 55 millioner kroner når alt 

er klart. I mai begynte man å flytte over utstyr 

fra fabrikken i Torsken på Senja, samtidig som 

man begynte å flytte produksjonsaktivitetene 

over fra Øksfjord i Finnmark til Nordkjosbotn. 

Produksjonen i Karlsøy, Torsken og Loppa er 

dermed nedlagt. 

– For lokalmiljøene på disse stedene er det 

selvsagt synd å miste en slik arbeidsplass, 

men slik er utviklingen, sier Bartholdsen, som 

selv tok med seg kona som også jobber i Bewi, 

og datteren fra Øksfjord til en ny tilværelse i 

Troms. 

– Det som er klart, er at det uansett blir 

stor aktivitet her i Nordkjosbotn. Full produksjon 

i de gamle maskinene er allerede godt i 

gang, mens man holder på med innkjøring og 

testproduksjon av de nye maskinene, før hele 

fabrikken skal være i full drift. Foreløpig regner 

vi med at det fra fabrikken daglig vil gå ut 

8-10 vogntog med ferdigvarer bare med tanke 

på kasseproduksjon. I tillegg har vi jo produksjon 

av Bewi Byggesystemer, og etter hvert 

kanskje også teknisk emballasje, forteller 

produksjonssjefen entusiastisk.

LEDERNYTT 2010 : 77


– Valget av etablering i Nordkjosbotn hadde veldig mye med logistikk å gjøre, men 

den dårlige lagerkapasiteten ved de gamle anleggene er selvfølgelig også noe av 

årsaken til satsingen her, sier produksjonsjef ved Bewi Polar AS, Kåre Bartholdsen. 

STERKT MILJØFOKUS I PRODUKSJONEN 

Bewi Polar får i 2012 også en av Nord-Norges største produksjonsbedrifter 

til nabo, nemlig Macks Ølbryggeri. De bestemte seg i fjor etter 

en årelang lokaliseringsrunde for å flytte, etter å ha vokst seg ut av 

bryggerilokalene midt i Tromsø. 

En annen spesiell ting vedrørende Bewi’s produksjon i Troms og i 

Trøndelag, er at man her har byttet ut forurensende fyringsolje som 

energikilde i produksjonen, til fordel for miljøvennig naturgass (LNG). 

Nå brukes naturgass fra Snøhvit og Tjeldbergodden, nedkjølt til 162 

minusgrader. Gassen overføres fra tankbil til tanken ved fabrikken. 

Tidligere ble det brukt 70.000 liter fyringsolje i uka til produksjon. 


Fra tidligere har de gode erfaringer med bruk av naturgass i sin 

produksjon på Frøya, og valgte derfor å klargjøre for gass også i 

Nordkjosbotn. Barents Naturgass har stått for prosjektering og bygging 

av LNG-terminal i industriområdet i Nordkjosbotn. Etableringen gir nye 

muligheter for industri i området, med tilgang til konkurransedyktig 

energi. Fabrik ken vil bl.a. produsere en del spillvarme som eventuelt 

kan utnyttes i et fjernvarmeanlegg. Nyfabrikken medfører at Bewi vil bli 

Balsfjord kommunes største energiforbruker med et energiforbruk på 

15-20 GWh. 

– Ved å velge naturgass foran for eksempel fyringsolje bidrar alle 

som går over fra fyringsolje til gass til å redusere CO2 utslipp fra sin 

produksjon med rundt 25 prosent, og NOx med opp mot 90 prosent. 

Samtidig slipper man alle utslipp av svovel, støv og partikler, forteller 

administrerende direktør i Bewi Pro duk ter AS, Svenn Bekken. 

FRA EMBALLASJE TIL TIDSBESPARENDE BYGGESYSTEMER 

Moderbedriften, Bewi Produkter AS på Frøya startet i 1980 med produksjon 

av isopor emballasje til mat, først og fremst til den norske fiskeindustrien. 

Siden har Bewi fått godt fotfeste med sine isolasjonsprodukter 

på det nordiske markedet, og er markedsledende på teknisk 

emballasje. I tillegg har Bewi store andeler av markedet på EPS-kasser 

til fiskeri – og oppdrettsnæringene, og bedriften er i dag en av Nordens 

største leverandører av EPS. 

Fra emballasjeproduksjon rettet etter hvert Bewi blikket mot byggeindustrien, 

og utviklet en annen suksess: Bewi Bygge sy ste mer. – Vi innså

– Ved å velge naturgass foran f.eks. fyringsolje bidrar alle som går over fra fyringsolje til gass til å redusere CO2 

utslipp fra sin produksjon med rundt 25 prosent, og NOx med opp mot 90 prosent. 

at på grunn av de mange fantastiske egenskaper 

som materialet innehar, kunne EPS utgjøre 

unike forskalings-blokker og samtidig 

være fullverdige isolasjonselementer. 

Materialet er lyd-, fukt-, og varmeisolerende, 

samtidig som det er 100 prosent gjenvinnbart. 

EPS er nå et av de materialene som øker raskest 

i bruk i hele byggeindustrien, sier Svenn 

Bekken. 

Ut fra Bewi’s fabrikker på Frøya, i Sverige og i 

Nordkjosbotn ruller det daglig mange vogntog 

ut med EPS-produkter. BEWI har en egen 

transportavdeling som gjør logistikkprosessen 

rask og enkel. Siden oppstarten for over 

30 år siden har det gått slag i slag, blant annet 

med oppkjøp i 2003 av fiskekasseprodusenten 

Isonor AS, som hadde tre fabrikker i Nord- 

Norge, og senere svenske Genevads. 


For seks år siden kjørte Svenn Bekken og 

kona Eli forbi Nordkjosbotn i Troms. Bekken 

lot seg imponere over bygdas mange muligheter 

og spesielt beliggenheten. 

– Jeg sa til kona at her skulle vi hatt en 

stor fabrikk, i stedet for tre spredt over hele 

landsdelen. At vi nå holder på med siste finpuss 

på fabrikken, før den snart er i full drift, 

er stort. Nå skal vi ta skritt for skritt. I start - 

fasen ser vi for oss et sted mellom 10 og 20 

ansatte. Primært skal fiskekasser og elementer 

til byggeindustrien produseres i Nord - 

kjosbotn. Vi har en visjon om å bli totalleverandør 

gjennom markedsledende innovasjon, 

samtidig som vi er opptatt av kvalitet i alle 

ledd. På sikt er fabrikken i Nordkjosbotn et 

prosjekt som kan skape 30-40 arbeidsplasser, 

avslutter Bekken. 


FOTO: DAG DANIELSEN 

OG TONJE KIIL BARTHOLDSEN 

LEDERNYTT 2010 : 79

BUSINESSPROFILEN : BEWI PRODUKTER AS 

Revolusjonerende, grønn standard 

inntar det internasjonale emballasjemarkedet 

BEWI PRODUKTER AS og Vartdal Plastindustri AS har lenge vist seg å være ny-tenkende. Et beviselig 

resultat av dette er at begge bedrifter skaper store verdier i form av nye produkter med påfølgende 

nye arbeidsplasser. Nå har de tatt ansvar for å etablere en ny, internasjonal emballasjestandard for 

frakt av fisk. 

DEN FOKUS SOM HAR VÆRT på fiskerinæ- 

ringen med overfiske og luseplager innen 

havbruk, har nå gjort at emballasjenæringen 

har vært med på å utvikle dette sammen med 

aktører innen laksenæringen som Marine 

Harvest, Lerøy Midnor og SalMar. De kommende 

direktiver for import av mat i EUområdet 

er dermed tilfredsstilt. 

Bewi Vartdal har tilbudt alle konkurrerende 

selskap å være med på eller å kjøpe seg 

rettigheter til å produsere nye standarden, for 

å unngå konkurransevridning og fordi man 

ikke ønsker massekopier av konseptet som 

ikke tjener verken fiskenæringen eller EPSnæringen. 

Prosjektet er nominert til designprisen 

innenfor industri. 

BEDRE ØKONOMI 

I juni i år ble derfor fiskeri- og havbruksnæringene 

presentert for den nye og forbedrede 

EPS-kassen, som er betydelig mer økonomisk 

og miljøvennlig enn tidligere. Den nye løsningen 

er promoteringsvennlig, nytenkende, 

og et steg i riktig retning. Selskapene Bewi 

Produkter og Vartdal Plastindustri videreutvikler 

dette med tanke på at all fiskeeksport 


skal komme frem til kunden med en høyere 

kvalitet. 

Det nye systemet sørger for nettopp det. I 

tillegg tar de nye fiske-kassene mindre plass, 

trenger mindre is, og rommer mer fisk i hver 

kasse. Den synligste forskjellen på den nye 

kassen i forhold til den gamle er imidlertid at 

man nå har fjernet lokket, og tatt i bruk folie 

istedenfor. 

Ideen som tilbys markedet om at lokket på 

fiskekassen burde vært erstattet med folie er 

nå patentert. Man regner med at med å ta den 

nye standarden i bruk, vil laksenæringen 

spare betydelige beløp, oppimot 25 prosent 

per kasse, noe som med dagens laksepriser 

vil si ca. 15 øre per kilo. Det er kun beregnet 

hvor stor besparelse lakseprodusentene vil få 

på selve innkjøpet av emballasjen, og ikke 

medregnet de besparelser man vil få på 

eksempelvis transport eller lager. 

GRØNNE KRAV 

Man altså har redesignet emballasjen med 

flere krav for øyet: Å få ned vekt, volum, pris 

på produktet og ikke minst med tanke for 

grønne krav, noe som medvirker til en betrak- 

telig redusert miljøbelastning i forhold til den 

gamle standarden. 

I følge tall som er hentet fra Miljøsystem - 

analyse AS (MISA), har man funnet ut at CO2utslippene 

kan reduseres med inntil 10,6 prosent 

ved flyfrakt, og med 6,2 prosent ved landtransport. 

Utslippene fra lakseeksporten i 

2009 kunne dermed vært kuttet med hele 

155.000 tonn CO2 bare ved bruk av den nye 

kassen, altså en utslippsreduksjon på 8 prosent. 

Til sammenligning slipper eksempelvis 

Trondheim by alene ut cirka 400.000 tonn CO2 

i året, altså en besparelse på nesten halvparten 

av Trondheims utslipp. 

Reduksjonen i materialbruk har med 

andre ord gitt et enda mer bærekraftig produkt 

for både forbruker, produsent og ikke 

minst miljøet. 

KONTAKTINFO: 

BEWI PRODUKTER AS 

7263 Hamarvik 

Telefon: 72 44 88 88 

www.bewi.com

BUSINESSPROFILEN : HOLMSBU BAD & FJORDHOTELL 

Trivsel i maritime omgivelser 

HOLMSBU BAD OG FJORDHOTELL er det perfekte hotell for kurs og konferanser. Hotellet ligger 

vakkert og idyllisk til i et maritimt miljø kun 50 minutter fra Oslo. Holmsbu Bad har 36 delikate rom, 

serverer deilig mat med ferske råvarer og fra hotellets store terrasse nytes den flotte utsikten over 

Holmsbu og Drammensfjorden. 

HOLMSBU BAD OG FJORDHOTELL ligger vak- 

kert til i det idylliske tettstedet Holmsbu 

i Hurum kommune, kun 50 minutter fra Oslo 

og 40 minutter fra Dram men og Drøbak. Det 

tradisjonsrike hotellet med røtter tilbake til 

1880-årene har 84 senge plasser fordelt på 36 

delikate hotellrom. Det nylig totalrenoverte 

hotellet, har flotte konferanserom, bar og restaurant. 

HØY STANDARD 

– Vi tilbyr den perfekte rammen rundt arrangementer 

som kurs og konferanse, brylluper, 

selskaper og overnatting. Gjennom tett oppfølging 

av gjestene skreddersyr vi arrangementene 

etter gjestenes ønske. Våre fem konferanserom 

er luftige, lyse og med topp 

moderne teknisk utstyr. Vi har i samarbeid 

med lokale aktører også tilrettelagt for et 

spennende aktivitetsprogram for våre kursog 

konferansegjester og for hotellets sommergjester, 

forteller daglig leder Anders Lien. 

Han tror mange av gjestene kommer tilbake 

år etter år på grunn av trivselen og alle mulig- 


hetene for spennende og hyggelige opp - 

levelser som finnes her. 

SPENNENDE OPPLEVELSER 

– Hurum byr på unike kultur- og naturopplevelser 

og er et skattekammer for alle som 

jakter på opplevelser. For de som ønsker mer 

fartsfulle utflukter, arrangerer vi kickoff, 

såkalt RIB adventure som kan være et spennende 

event hvor man kan starte reisen til 

konferansen, gjøre egne firmautflukter eller 

som en frisk start på dagen før konferansen 

starter. Og her kan du og dine ansatte oppleve 

den rike kystkulturen på en ny og spennende 

måte, dere kan delta i rebusløp som team - 

building eller bare nyte turen i de store RIBgummibåtene 

hvor du nærmest flyr en halvmeter 

over havflaten. Hvis golf frister mer, er 

det to flotte golfbaner i nærmiljøet og ønsker 

gjestene en helt annerledes opplevelse, kan 

de besøke Tronstad Gaard hvor man kan delta 

i traktorløp, forteller Lien som også kan tilby 

et unikt og spennende kjøkken. 

MATKURS MED VEDFYRT BAKEROVN 

– På vårt nye kjøkken har vi nå muligheter for 

å arrangere matkurs med en vedfyrt bakerovn 

som gjør opplevelsen av å lage mat meget 

spennende, og vi har ellers en svært variert 

meny hvor vi kun bruker ferske råvarene hentet 

fra lokalmiljøet og vi kan blant annet friste 

med kongekrabbesalat med soyaingefær - 

majones, ovnsbakt torsk og hellefisk, kamskjell 

og laksetartar med toast og løyrom og 

lammecarrè med sennep og estragonsjy. Vi 

har også 4 retters gourmetmeny som må forhåndbestilles. 

Vi er konkurransedyktige på 

pris og har stor pågang, så ta snarlig kontakt 

med oss. Vi gleder oss til å ønske dere velkommen 

til oss, sier daglig leder Anders Lien. 

KONTAKTINFO: 

HOLMSBU BAD & FJORDHOTELL 

Storgaten 8, 3484 Holmsbu 

Telefon: 32 79 21 00 

E-post: booking@holmsbubad.no 

www.holmsbubad.no

Til og med statsbudsjettet 

kommer i miljønett! 

STADIG FLERE BEDRIFTER har innsett nytte- 

verdien av miljønett som et alternativ til de 

tradisjonelle plastposene, og til og med statsbudsjettet 

kommer nå i miljønett fra bedriften 

Allsidige Nord. Interessen for miljønettene er 

økende og Allsidige Nord har den siste tiden 

merket en betydelig pågang fra interesserte 

kunder, store som små. 

– Flere og flere av våre kunder ser at markedsføring 

via emballasje har en høy verdi og 

selv om reklameverdien enda ikke er fastslått 

for gjenbruksnett, dreier det seg antagelig om 

flere titalls millioner, sier daglig leder i 

Allsidige Nord AS, Hege Svendsen. 

NETT MED ET LANGT LIV 

– Et gjenbruksnett blir brukt igjen og igjen til 

mange formål. Vi ser nettene på skoler, barnehager, 

treningssentre, på bussen og i 

mange butikker. Nå er det nemlig ut med 

poser og inn med nett. Våre brukere oppfatter 

nettene våre mer som en gave og ikke som 

emballasje. Når de handler hos våre kunder 

og får en gjenbrukspose i stedet for en plasteller 

papirpose, så føler de at de har blitt satt 

ekstra pris på. Det at de faktisk får noe igjen 

for handelen som i tillegg er fornuftig og miljøvennlig, 

gir en god salgseffekt i seg selv. Vi 

ønsker å få våre kunder til å se på nettene 

som nettopp det det er ment å være, en god 

erstatning av plastposene. Forbrukerne får en 

god handleopplevelse som de gjerne sprer 

videre. Ved at de benytter nettet i ulike 

sammenhenger bidrar dette til å øke markedsføringsverdien 

ytterligere. Og med våre 

nett ønsker vi å redusere det enorme forbruket 

av plast, samtidig som forbrukerne får et 

praktisk alternativ, sier Hege Svendsen. 

NATURLIG VALG 

– Vi merker oss at de av våre kunder som tilbyr 

gjenbruksposer som et alternativ til plast 

og papirposene selger godt fordi forbrukerne 

er opptatt av miljø og interessen er økende. Vi 

tror forbrukerene på sikt vil tvinge fram et 

større fokus på gjenbruksnett, sier Svendsen 

BUSINESSPROFILEN : ALLSIDIGE NORD AS 

HVA HAR REGJERINGEN, Vinmonopolet, flere norske butikker og bedrifter til felles? Jo, de bruker 

skreddersydde miljønett fra Allsidige Nord! 

som også kan fortelle at Allsidiges nett er de 

eneste i Norden som er miljømerket med svanen. 

SPESIALDESIGN 

– Vi designer våre produkter slik at de passer 

våre kunder perfekt. Vinmonopolet har spesialtilpassede 

nett med rom for flasker og bag 

in box. Dette hindrer flaskene å klirre sammen, 

samt at man har både lange og korte 

hanker slik at kunden kan velge om det skal 

være et skuldernett eller bæres i hånden. 

Bedrifter som regnskapskontorer og revisorer 

ønsker seg gjerne et stort og forsterket nett til 

bruk for permer og papir som skal fraktes 

rundt av egne ansatte og kunder. Nettene har 

mange fordeler ved at de er solide og tåler 

mer vekt enn ordinære plastposer. Videre er 

de vannavvisende og kan lages med sammenleggbare 

løsninger. Ved at vi skreddersyr nettene 

spesielt til hver enkelt kunde, kan alle få 

sitt helt unike nett til sitt behov, forteller 

designer Marianne Julset i Allsidige Nord. 

ENORM PÅGANG 

– Vi merker nå en stor pågang fra både butikker, 

bedrifter og andre som trenger en god 

løsning for transport av diverse varer og produkter 

samt til messer og markedsaktiviteter 

og for oss i Allsidige Nord er det viktig at gjenbruksnettene 

skal gi bedriftene en god markedsføring 

og fortjeneste. Vi er også opptatt at 

man i Norge følger andre lands eksempel ved 

å øke bruken av gjenbruksprodukter for å 

redusere avfallsmengdene. 

KONTAKTINFO: 

ALLSIDIGE NORD AS 

Romerikes Næringspark, 2072 Dal 

Telefon: 403 26 650 

E-post: post@allsidigenord.no 

www.allsidigenord.no 

LEDERNYTT 2010 : 83

SPALTISTEN : STYREARBEID 

Familiebedrifter 

og styringsutfordringer 

VI HAR OFTE ET BILDE AV FAMILIEBEDRIFTER som noe sidrumpet og kjedelig. Bedrifter som først 

og fremst legger vekt på tradisjon, preges av innavl, manglende profesjonell kompetanse og som 

ikke utfordres av vekst og nyskaping. Familiebedrifter blir gjerne vurdert som en motsetning til 

«profesjonelle» bedrifter, og det er en generell oppfatning at styrer i familiebedrifter ikke er «profesjonelle». 

Dette bildet er imidlertid helt feil. Mange av verdens best drevne bedrifter er familiebedrifter, 

og familie-bedrifter har ofte mer spennende ufordringer enn bedrifter som drives etter 

en ren børsmotivert «shareholder value»-tilnærming. 

Det er også feil å tenke at familiebedrifter er 

små. Mange av Norges og verdens største 

bedrifter kan defineres som familiebedrifter – 

eller har utfordringer som er typisk for familiebedrifter. 

ER ORKLA EN FAMILIEBEDRIFT? 

Det finnes ulike definisjoner på hva en familie - 

bedrift er. I store internasjonale sammenligninger 

bruker man gjerne en definisjon på 

familiebedrift knyttet til eierskap og kontroll 


med stemmegivning i styret. Bedrifter der en 

familie eller noen familier kontrollerer mer 

enn fem prosent (noen ganger ti prosent) av 

aksjekapitalen omtales i en del litteratur som 

familiebedrifter. Denne definisjonen er knyttet 

til store bedrifter og den innflytelse hovedaksjonærene 

har i dem. Andre definisjoner er 

gjerne knyttet til hvor lenge en familie har eid 

en bedrift, om den har vært gjennom generasjonsskifte(r), 

om eierne også er i ledelsen, 

etc. Uansett definisjon dreier det seg om en 

eller flere familiers mulighet til å påvirke 

beslutninger i bedriften. 

HVA KJENNETEGNER 

FAMILIEBEDRIFTER? 

Et utgangspunkt for familiebedrifter er koblingen 

mellom familie, eierskap og bedrift. 

Disse skal kombineres, og det er ikke gitt at 

det som er best for familien er best for bedriften 

eller eierne, eller at det som er best for 

eiere eller familie er best for bedriften. Det er

derfor viktig å skjelne mellom hva som er en 

familiebedrift og hva som er en bedriftsfamilie. 

En familiebedrift tar utgangspunkt i 

bedriften, mens bedriftsfamilien tar utgangspunkt 

i familien. Det er heller ikke gitt at eieres 

avkastningskriterier harmonerer med det 

som er best for familie eller bedrift. Vi kan 

altså ha tre ulike styringskriterier: 

• Det som er best for familien 

• Det som er best for eierne 

• Det som er best for bedriften 

VERDIER I FAMILIEBEDRIFTER 

Familiebedrifter kjennetegnes ofte ved at det 

tenkes langsiktig. Dette innebærer gjerne at 

man har en historie, og man tenker seg en 

framtid. I historien har man ofte hatt et spesielt 

ansvar for både ansatte og lokalsamfunn. 

Eiere og familie kjenner gjerne familiene som 

arbeider i bedriften og det lokalsamfunnet 

bedriften er i. Og alle vet hvem eierne er. I 

dette kommer det fram en helt annen situasjon 

enn den som idealiseres i retningslinjer 

og tanker om god corporate governance som 

presenteres av børsene. I motsetning til situasjonen 

i familiebedrifter fremmer børsene 

nesten per definisjon eiere som både er 

ansiktsløse og hjerteløse. Bedrifter der man 

ikke vet hvem eierne er (ansiktsløse) og heller 

ikke at eierne har noe forhold til bedriftene 

enn avkastning (hjerteløse). Dette ser vi for 

eksempel gjennom vårt eierskap i for eksempel 

aksjefond. 

STYRINGSORGANER OG MAFIA 

Familiebedrifter har ulike styringsorganer. 

Dette er i utgangspunktet familieråd, generalforsamlinger, 

styrer og bedriftsledelser. Mens 

man «normalt» tenker at disse er uavhengige 

organer, er de i familiebedrifter sterkt integrert. 

Det vil hende at nøkkelpersoner i en 

familie påvirker/avgjør beslutninger i generalforsamlinger, 

styrer og bedriftsledelsen 

uten at de verken er aksjonærer, styremedlemmer 

eller i bedriftsledelsen. Beslutninger 

som man normalt tenker at ledelsen, styrer 

eller generalforsamlinger fatter – treffes 

gjerne av nøkkelpersoner i familien. Det er litt 

av dette vi finner igjen i den italienske ”mafiatradisjonen”. 

Denne bygger på en tilnærming 

som gjerne omtales som paternalisme. Dette 

innebærer at det er noen som vet hva som er 

best og tar ansvar for de andres «beste». Av 

og til må det gjøres med tvang og midler som 

kan virke ganske brutale. 

Jeg har jobbet en del år i Italia, og denne 

paternalismen kom tydelig fram en gang jeg 

var i Valtellina i Nord-Italia. Hver søndag morgen 

sto den eldste mannen i storfamilien og 

rørte flere timer i polentagrøten som skulle 

serveres til lunsj. Det at han laget polentaen 

symboliserte også at han tok vare på familien 

og sørget for deres behov. Men det var denne 

mannen som i realiteten hadde det siste og 

avgjørende ordet når viktige beslutninger 

skulle treffes i bedrifter i familiesfæren. Han 

behøvde ikke selv å være eier. 

FAMILIERÅD VIKTIGERE ENN STYRET? 

De viktigste styringsredskapene i familiebedrifter 

er gjerne (i tillegg til den «polenta - 

rørende gudfaren») de normene som ligger i 

veggene fra tidligere generasjoner. Disse kan 

være nedskrevet i egne retningslinjer. Tid - 

ligere NHO-president Christian F. Rieber har 

fra egen bedrift gode eksempler på hvordan 

disse kan utformes. Men det kan også være 

særegne familieråd som bestemmer. Forsk - 

ning viser at der slike familieråd eksisterer, 

vil de overta funksjoner og oppgaver som normalt 

man tenker at generalforsamling, styret 

og ledelse vil ha. Familieråd kan være formelle 

organer med formelle møter. Dette er spesielt 

tilfellet i de store familiebedriftene. Men 

familieråd eksisterer også i små bedrifter. Da 

vil de ofte være mer uformelle. Familieråd kan 

finne sted ved familiemiddager eller også over 

kjøkkenbordet. Det som bestemmes der vil 

gjerne gripe rett inn i styrets oppgaver og 

ansvar. 

STYRINGSUTFORDRINGER 

Det store antall familiebedrifter og kompleksiteten 

i styringsstrukturer og verdier gjør det 

også viktig å være bevisst på hvordan styrene 

i dem bør utformes og fungere. En utfordring 

er hvordan «eksterne» styremedlemmer bør og 

kan brukes. Eksterne menes i denne sammenhengen 

styremedlemmer som ikke er en del av 

familien. Deres oppgaver og bidrag vil i utpregede 

familiebedrifter være annerledes enn 

«eksterne» styremedlemmer i andre bedrifter. 

Det er også viktig å tydeliggjøre oppgavene og 

ansvaret til de «interne» styremedlemmene 

(dvs. eierne). 

Det er en rådende tankegang at familiebedrifter 

kan lære om styrearbeid fra «profesjonelle» 

bedrifter. Jeg tror styrer i «profesjonelle» 

bedrifter og deres medlemmer kan lære mye 

fra utfordringene som familiebedriftene har. 

Det er en vesentlig styringsutfordring å 

ikke kopiere tankegangen for «profesjonelle» 

bedrifter til familiebedrifter. Man må forstå 

historien, samt de verdier og normer og styringsorganer 

som eksisterer. 

SKRIBENT : MORTEN HUSE 

Morten Huse er professor 

i Organi sasjon og Ledelse 

ved Handels høyskolen BI 

og President i European 

Academy of Management 

www.euram-online.org 

TILLEGGSLITTERATUR: 

Gabrielsson & Huse: «Outside directors in SME boards: A call for theoretical reflection» 

Journal of Corporate Boards: Roles, Duties and Responsibilities, (2005), 1 (1): 28-37 

Huse: Styret – Tante, barbar eller klan, Fagbokforlaget, Bergen (2007) 

Huse & Zattoni: «Trust, life cycle and actual board behavior: Evidence from ‘one of the lads’ in three 

small firms”, International Studies of Management and Organization (2008) Vol 38 (3): 71-97 

Haalien & Huse: «Boards of directors in Norwegian family businesses», Forskningsrapport BI, No 7-2005 

Johannisson & Huse: «Recruiting outside board members in the small family business» 

Entrepreneurship & Regional Development (2000) 12 (4): 353-378 

LEDERNYTT 2010 : 85

SPALTISTEN : ARBEIDSRETT 

Nye regler 

om konkurranseklausuler 

I MANGE ARBEIDSKONTRAKTER r det bestemmelser som forbyr en arbeidstaker å arbeide for en 

konkurrent en viss tid etter fratreden. Utgangspunktet i norsk arbeidsrett er at dette er en legitim 

ordning. Det er p.t. ikke noe krav om at den ansatte skal ha en kompensasjon for dette. 

I FORBINDELSE MED nedbemanning og slutt- 

avtaler tas det ofte med bestemmelser om 

forbud mot konkurranse for en viss periode. 

Arbeidsgiver vil naturlig nok gjerne ha denne 

lengst mulig. En slik klausul kan en ansatt 

rolig se bort i fra. Det følger av nyere rettspraksis 

at en konkurranseklausul ikke kan 

gjøres gjeldende ved oppsigelse fra arbeidsgiver 

med mindre oppsigelsen er saklig 

begrunnet i arbeidstakers forhold. Ved nedbemanning 

gjelder den derfor ikke. 

Det samme gjelder dersom arbeidsgiveren 

pga mislighold av forpliktelser, for eksempel 

unnlater å betale lønn, mobber den ansatte, 

eller andre forhold som har gitt arbeidstaker 

rimelig grunn til å avslutte arbeidsforholdet. 


Arbeidsdepartementet har sendt ut forslag til 

nye regler på høring, med nye regler i arbeids - 

miljøloven, med svarfrist 1. november 2010. I 

det følgende redegjøres for de nye forslag idet 

jeg regner med at disse trer i kraft i løpet av 

2011, antatt fra 1. juli 2011. 

DE NYE FORSLAGENE 

Det blir tre vilkår for at en avtale mellom 

arbeidstaker og arbeidsgiver, som begrenser 

arbeidstakers adgang til å starte eller drive 

virksomhet av en viss art eller ta ansettelse 

hos en annen arbeidsgiver av en viss art etter 

arbeidsforholdets opphør, skal være bindende 

for arbeidstakeren: 

1. Avtalen skal være skriftlig. 

2. Det må foreligge særlige grunner. 

3. rbeidstaker har krav på kompensasjon. 

Avtalen kan ikke gjøres gjeldende for mer enn 

12 måneder etter fratredelsen og kan som nå, 

ikke gjøres gjeldende ved oppsigelse pga forhold 

som skyldes arbeidsgiveren (nedbemanning 

etc). 

Som særlige grunner for at konkurranseklausulen 

gjøres gjeldende, nevner departementet 

at det skal legges særlig vekt på 

arbeidsgivers nødvendige behov for å verne 

seg mot konkurranse, arbeidstakers stilling 

og konsekvensene for arbeidstakeren. Det er 

lettere å tenke seg at en klausul med rette

kan gjøres gjeldende for en ansatt i ledende 

stilling enn for en i en underordnet stilling. 

Slik er det også nå, jf. avtaleloven § 38. Det er 

arbeidsgiver som må sannsynliggjøre hva 

som er særlige grunner. 

SUNN KONKURRANSE 

I denne sammenheng bemerkes at vi går mer 

og mer går inn i en tid hvor konkurransebegrensende 

avtaler kan være en «uting». 

Lovgiver ønsker i utgangpunktet en sunn konkurranse 

i næringslivet. Konkurranse klau - 

suler vil kunne være i strid med denne målsettingen. 

På den annen side vektleggs også 

det synspunkt at nye virksomheter ikke uten 

videre skal kunne «stjele» arbeidstakere fra 

konkurrenter for på den måte å utnytte bl.a. 

forretningshemmeligheter og dermed få en 

«flying start» basert på forhold som er sær - 

egent for konkurrenten og som denne har 

utviklet. 

I forslaget til nye lovbestemmelser i arbeidsmiljøloven, 

er det også regler som stiller vilkår 

for at arbeidstaker ikke skal ha rett til å ta 

kontakt med arbeidsgivers kunder. Også her 

skal det betales vederlag, noe jeg kommer tilbake 

til. En kundeklausul kan bare omfatte 

kunder som arbeidstakeren selv har hatt kontakt 

med eller har hatt ansvar for det siste 

året før oppsigelsen eller avskjeden. 

For en konkurranseklausul med varighet 

på seks måneder eller mindre, skal vederlaget 

utgjøre minst 50 prosent av den ansattes 

arbeidsvederlag (lønn, bonus etc) på oppsigelses- 

eller avskjedstidspunktet. Ved varighet på 

over seks måneder, skal vederlaget utgjøre 

minst 100 prosent av arbeidsvederlaget. 

Hvis arbeidstakeren i sin nye jobb får større 

inntekter enn han/hun hadde hos tidligere 

arbeidsgiver, når man også tar hensyn til 

veder laget han/hun får, kan «den gamle 

arbeids giveren» gjøre fradrag i vederlaget som 

overstiger den tidligere lønnen med 50 prosent. 

Ved kundeklausuler er vederlaget 25 prosent i 

de første seks måneder, og deretter 50 prosent. 

Også her er maksimum 12 måneder. 

La meg til slutt til også nevne at det sannsynligvis 

også blir regler med forbud mot at 

en arbeidsgiver inngår avtaler med andre 

virksomheter for å hindre eller begrense 

arbeidstakers muligheter til å ta ansettelse i 

en annen virksomhet, typisk hos en konkurrent. 

Unntak fra dette kan være i forbindelse 

med virksomhetsoverdragelse, begrenset til 

seks måneder. 

SKRIBENT : JAN TORMOD DEGE 

JAN TORMOD DEGE, Ph.d., advokat 

og siviløkonom. Partner i Brækhus 

Dege Advokatfirma DA. Forfatter av 

en rekke bøker innen arbeidsrett. 

Tildelt doktorgraden i 1998. 

E-post: dege@bd.no 

LEDERNYTT 2010 : 87

SPALTISTEN : ØKONOMI 

Forslag til forenkling av aksjeloven 

1. JULI 2010 SENDTE JUSTIS- OG POLITIDEPARTEMENTET ut en melding om at advokat Gudmund 

Knudsen var gitt i oppdrag å utrede spørsmål knyttet til forenklinger av aksjelovgivningen. De siste 

årene har en sett at utviklingen i de andre skandinaviske landene og i EØS-området går mot en 

oppmykning av kapitalreglene i aksjeloven. Vi vil i denne artikkelen se på noen lovkrav som det er 

antydet kan bli endret som følge av den pågående utredningen. Artikkelen bygger på det mandat 

Justisdepartementet har gitt til utrederen. 

NOE AV BAKGRUNNEN for at arbeidet er nød- 

vendig, er oppblomstringen av NUF’er. 

NUF’ene har de siste årene etablert seg som 

en svært populær selskapsform i Norge. I 

2004 ble 1900 NUF’er registrert i Brønn - 

øysund, mens tallet i 2009 var over 15 000. 

Hovedårsaken til den eksplosive veksten ligger 

i mildere formalkrav når det kommer til 

for eksempel krav til egenkapital og mulighet 

for å ta ut utbytte, sammenlignet med reglene 

i aksjeloven. NUF’er med under fem millioner 

kroner i driftsinntekter har heller ikke revisjonsplikt. 

Alt i alt slipper man unna viktige 

regler som har til hensikt å sikre kreditorers 

og ansattes interesser. 

Det har vært et uttalt mål for den sittende 

regjerning å bidra til gode og konkurransedyktige 

rammebetingelser for norske bedrifter. 

I Norge er hovedtyngden av aksjeselskaper 

små og mellomstore bedrifter. De har 

derfor iverksatt en utredning av mulige 

endringer i aksjelovgivning. Det er ikke til 

hensikt at det skal være en egen aksjelov for 

små og mellomstore foretak, slik at en ny 


aksjelov skal gjelde alle aksjeselskaper uansett 

størrelse. Det er foreløpig ikke tatt stilling 

til hvordan dette vil påvirke allmennaksjelovgivningen. 

AKTUELLE ENDRINGER 

I AKSJELOVGIVNINGEN: 

KAPITALREGLER 

En ser på muligheten til å redusere eller fjerne 

minstekravet til kapitalinnskudd i aksjeselskaper. 

Som en konsekvens av dette vil styret 

og ledelsen få et større ansvar for at selskapet 

har en egenkapital som er forsvarlig ut fra 

virksomhetens omfang og risiko. Det er videre 

også antydet at en skal vurdere om kravet på 

innskudd fra aksjonærene ikke trenger å innbetales 

umiddelbart, men kan stå som en fordring 

mot aksjonærene. 

Endring i kapitalkravet vil også ha innvirkning 

på stiftelsesprosessen. Det er et ønske 

fra Justisdepartementet at utredningen skal 

vurdere om stiftelsesprosessen kan gjøres 

enklere. Justisdepartementets mandat inneholder 

også et ønske om å gjennomgå 

• utbyttereglene 

• muligheten for brøkdelsaksjer 

• endre grensen for erverv av egne aksjer 

• endre grensene i forbindelse med kreditt 

eller sikkerhetsstillelse for selskapets eiere 

m.fl. 

• endre muligheten til å stille midler til 

rådighet eller yte lån eller stille sikkerhet i 

SKRIBENTER : SKIBENES OG LINDBERG 

forbindelse med erverv av aksjer eller rett 

til aksjer i selskapet eller selskapets 

morselskap 

ORGANISATORISKE REGLER 

Utredningen skal også vurdere om det er 

mulighet for å gjøre selve selskapsstyringen 

enklere for eiere og styret. Det vil blant annet 

si å lempe på kravene om fysisk tilstedeværelse 

på generalforsamlinger og styremøte. 

Eierne bør også kunne bestemme hvor 

mange styremedlemmer selskapet skal ha 

uavhengig av størrelsen på aksjekapitalen. I 

dag er det lovfestet at selskaper med over 3 

000 000 i aksjekapital må ha minst tre styremedlemmer. 

Utredningen skal også vurdere 

krav til daglig leder. 

UTVIKLINGEN VIDERE 

Utredningen fra Knudsen skal foreligge innen 

31. desember 2010. Artikkelen her har gjen - 

nomgått de mest vesentlige punktene som 

Justisdepartementet har lagt føringer for i sitt 

mandat. Det vil være naturlig at utredningen 

også tar for seg andre forhold som skulle oppstå 

i denne prosessen. Utrederen skal også ta 

hensyn til EU-retten, samt innspill som er 

kommet fra bransje- og næringsorganisasjoner. 

Regnskaps- og revisjonsplikten skal ikke 

vurderes i denne utredningen, men utredes 

separat. Vi vil følge opp denne artikkelen 

senere når det foreligger mer konkrete forslag 

til endringer. 

KRISTIAN SKIBENES (t.v) er siviløkonom i revisjonsavdelingen i BDO Noraudit 

og Trond-Morten Lindberg er partner i revisjons- og rådgivningsselskapet 

BDO Noraudit Oslo DA. www.bdo.no

Hvor blir det av 

pengene? 

Har du noen gang lurt på hva som skjer med pengene 

dine i helgen når du venter overføringer fra kundene? 

De blir stående i banken enten du vil eller ikke! 

MED DAGENS MODERNE IT-løsninger og tek- 

nologi skulle man tro at det å overføre penger 

24 timer i døgnet året rundt, burde være den 

enkleste sak i verden. Men virkeligheten er 

dessverre ikke slik. For hvis du overfører penger 

eller venter på overføringer fra kundene og 

overføringene skjer etter klokken 12.30 alle 

ukedager, blir pengene stående i banken fram 

til neste virkedag eller førstkommende mandag 

om transaksjonen skjer fredag ettermiddag. Og 

hovedårsaken er bankenes sikkerhet. Men…, 

rentene, de er dine! Og slik forklarer informasjonssjef 

Aud-Helen Rasmussen i DNBNOR 

selve betalingsprosessen. 

– Når det gjelder kjøp i helgene så belastes 

ikke beløpet med en gang, men beløpet reserveres 

der og da. Pengene blir reservert på din 

konto, men selve overføringen skjer ikke før 

neste virkedag. Godskrift og belastning skjer 

– Ifølge informasjonssjef i DNBNOR Aud-Helen 

Rasmussen vil de norske bankene få enda bedre 

og mer effektive betalingsløsningen i framtiden. 

samtidig og belastes din konto samtidig som 

mottaker får pengene inn på sin konto, i dette 

tilfelle påfølgende mandag. I tillegg til at det 

skal overføres penger mellom kundene, må det 

også skje et oppgjør mellom bankene. Dette 

skjer i Norges Bank. Norges Banks åpningstid 

er fra kl. 06.00 til kl.16.30 mandager til fredager. 

Reglene for oppgjør er konsesjonsbelagt og 

at dette er nødvendig viste finanskrisen oss, 

sier Aud-Helen Rasmussen som imidlertid tror 

at det blir enklere å overføre penger i framtiden. 

VURDERER ÅPNINGSTIDENE 

– Finansnæringen har under etablering et prosjekt 

for å vurdere utvidet åpningstid på lengre 

sikt., og vi i DNBNOR jobber med å forbedre cut 

off tidene våre mot BBS løpende, og fra 24.september 

blir ny cut off tid kl 13.30 for overføringer 

samme dag. Når det gjelder overføring 

mellom kunder i DnB NOR så har vi en sms-tjeneste 

som heter vennebetaling hvor overføringen 

mellom kunder i banken skjer i det øyeblikket 

man trykker send på mobiltelefonen uavhengig 

av tidspunkt på døgnet. Denne tjenesten 

kan man enkelt sette opp i nettbanken. Mellom 

kunder i samme bank er det mulig å lage ulike 

betalingsløsninger, og DnB NOR har allerede 

noen slike løsninger. En felles løsning i næringen 

er derfor ønskelig. Vi i DnB NOR har for øvrig 

vært en sterk pådriver for å utvide åpningstiden, 

sier Rasmussen. 

– Men hvem lager reglene? 

– Oppgjørsreglene for finansielle transaksjoner 

er som sagt konsesjonsbelagt og følges 

opp av Norges Bank og Finanstilsynet. Men det 

er banknæringen selv som har kommet frem til 

de reglene vi har. Reglene i Norge, selv om de 

ikke er perfekte ut fra et kundesyn, er likevel de 

beste i Europa. Ingen andre land har et 0-float 

regime for betalinger, noe som igjen vil si at 

kundene ikke taper renter, sier Aud-Helen 

Rasmussen. 

TRENGER LIKVIDITET 

En annen årsak til at man bruker relativt lang 

tid på å flytte penger fra bank til bank er bankenes 

likviditet. For ifølge flere kilder som vi 

har snakket med i banker og finansnæringen 

generelt finnes det i dag flere utenlandske banker 

og noen mindre norske banker som gjerne 

beholder kundenes penger så lenge som mulig. 

Og årsaken skal være at bankene trenger høy 

likviditet for selv å kunne låne penger, og dess 

mer penger som til enhver tid står på banken, 

dess større likviditet får disse bankene. I tillegg 

trenger endel banker høy likviditet til å betale 

store fordringer. Våre kilder har imidlertid valgt 

å være anonyme. 

TEKST: KAARE SKEVIK JR. 

FOTO: DNBNOR 

ØKONOMI 

LEDERNYTT 2010 : 89

FIRMABILTESTEN : PEUGEOT 5008 

En god utfordrer 

i familiebilsegmentet 

LEDERNYTT I SAMARBEID MED AUTOLEASE presenterer i denne utgaven Peugeot 5008. Denne bilen 

ble også presentert som månedens bil av BilNorge i samarbeid med Autolease. Testpanelet består av 

representanter fra Bladet Bil, samt eksperter fra Autolease. 

Autolease er en av Norges største leverandø- 

rer av bilfinansiering og biladministrasjon til 

bedriftskunder og har både teknisk og finansiell 

kompetanse. Autolease er også etablert i 

Danmark og Sverige. Peugeot 5008 ble av 

testpanelet vurdert i forhold til økonomi, kjøreopplevelse, 

image, komfort og daglig bruk. 

Bilen ble vurdert på en skala fra 1 – 6, der 6 er 

beste score. 


Testpanelets utaler seg på følgende punkter: 

kjøreopplevelse, image, komfort, daglig bruk, 

økonomi, miljø og sikkerhet 

KJØREOPPLEVELSE 

Den 109-hesters turbodieselen i Peugeot 5008 

kjennes tilstrekkelig. Bilen gir ikke all verden 

av respons på styring eller kontakt med veien, 

men det hele føles likevel trygt og forutsig- 

bart. Bilen er god å kjøre, men en veldig spennende 

kjøreopplevelse bør du kanskje ikke 

forvente deg. 

SCORE 4,3 

IMAGE 

Peugeot er i ferd med å komme seg litt opp 

som merke, og vi tror 5008 statusmessig vil 

gli greit inn i de fleste miljøer. Utvendig design

FAKTA : TEKNISKE DETALJER 

PEUGEOT 5008 PREMIUM PACK 1,6 HDI 

Skattemessig listepris: Kr 332.900,- 

Motor: 1560 ccm 

Gir: 6 

Drivstoff: Diesel 

Garantier: 36 mnd 

HK: 109 / 260 Nm 

Bagasjerom: 679 

L/B/H: 4529/1837/1638 

0 – 100 km/h: 12,3 

Toppfart: 183 

Hjul: 215/55/ R17 

FAKTA : LEASINGPRIS 

PEUGEOT 5008 1.6 HDI PREMIUM 

PACK 7-SETER 

Pris fra kr 3.836.- per mnd. Prisen er basert på 

leietid 36 mnd, kjørelengde 20.000 km per år 

og 0.- kontant. Inkluderer alle leveringskostnader 

(Oslo), samt service og vedlikeholdsavtale. 

er pent og noe nytenkende, mens bilen kan 

virke litt lite fornyet innvendig. 

SCORE 4,4 

KOMFORT 

Setene får generelt god score av oss, selv om 

de to bakerste setene (om du velger 7-seter) 

er som konkurrentene: rimelig trange. Kom - 

forten ellers er også god, med ganske fint 

standardutstyr, men noe direkte premiumfølelse 

gir ikke 5008. Noe vind- og hjulstøy må 

påregnes, som slett ikke er uvanlig i dette 

segmentet. 

SCORE 4,4 

DAGLIG BRUK 

En praktisk bil med overraskende mye plass 

innebygget i sine 452 cm. Seteløsningene er 

gode og meget enkle i bruk. 5008 er perfekt 

for familier med stort plassbehov, og bilen 

viser sin allsidighet ved å kunne veksle fra 7seter 

til rimelig stor Ikea-laster om du legger 

ned de fem bakerste setene flatt i gulvet. 

SCORE 5,2 

ØKONOMI 

Peugeot 5008 gir utvilsomt mye bil for pengene. 

Du bør gå for tilleggspakken Premium 

Pack, da får du mye utstyr som gir bilen «det 

lille ekstra». Blant annet får du, 17” alu mi - 

niums felger med dekktrykksensor, 2-sone 

klima anlegg, avstandsvarsling, ryggesensor, 

panoramatak, head-up display m.m. Automat - 

gir er ønsket ekstrautstyr for en del kunder, 

og dette betaler du i tillegg kun kr 6.000 for. 

SCORE 5,5 

SIKKERHET 

ESP: Ja 

Euro NCAP: 5 

Airbager: 6 

SCORE: 5,0 

MILJØ 

CO2: 145 

EU-mix: 0,55 

SCORE: 4,5 

En spennende høst 

BILSALGET I SOMMER har fortsatt den positive utviklingen både i person- og varebilmarkedet. 

Hovedstyret i Norges Bank besluttet på siste rentemøte å holde styringsrenten uendret på 2,0 prosent, 

og gjentar samtidig at rentenivået bør ligge på 1,5-2,5 prosent frem til neste pengepolitiske 

rapport i oktober. Dette vil etter alle solemerker gi bilbransjen fortsatt medvind, som med stor 

sannsynlighet bidrar til høyere landsdekkende salgstall enn estimert –spesielt innen privatmarkedet. 

Denne måneden har testpanelet vårt testkjørt Peugeot 5008 som er en bil med mange 

bruksområder til en rimelig penge. 

Haakon J. Matinsen, Country Manager, AutoLease. 

LEDERNYTT 2010 : 91

OUT OF OFFICE : LE CANDILLE 

Byen Mougins, noen få kilometer inn fra den franske Middelhavskysten, er kjent for sine mange gode 

restauranter. Det kryr av Michelinstjerner i området, og én av disse stjernene har falt ned på Hotel Le Mas 

Candille på nedsiden av gamlebyen i Mougins. I restauranten Le Candille er det Serge Gouloumés som er 


Et stjernemåltid i Provence 

HOTEL LE MAS CANDILLE favner 

et 4,5 hektar stort område i skråningen 

bak Mougins, vendt mot 

byen Grasse og fotfjellene til 

Alpene. En deilig, stille oase omgitt 

av vakre, frodige haver. Dette idylliske 

5-stjerners luksushotellet var opprinnelig en 

gård med olivenlunder og vinranker. 

Hovedhuset er fra 1700-tallet og huset i sin tid 

Napoleon da han og hans hær var på vei til 

Paris. Under den Franske Revolusjon tok gården 

navnet Candille fordi de mange spisse 

sypressene minner om stearinlys, og på 1960tallet 

omgjorde eierne gården til hotell. I dag 

har hotellet 40 rom og seks nye suiter, et 

praktfullt Shiseido Spa og deilige restaurant 

Le Candille med én stjerne i Guide Michelin. 

Restauranten ligger i hovedbygningen, men 

Chef des Cuisines, og hvilke deilige retter han og hans team kreerer! 

benytter den praktfulle terrassen 

foran den pittoreske 

franskgule 1700-talls fasaden 

om sommeren. 

GLEDE TIL TALLERKENEN 

– Alt jeg gjør på kjøkkenet skal forbindes med 

glede. Enten det handler om medarbeiderne, 

råstoffer, farger, smaker eller uttrykk, ja, helt 

ut til gjesten ved bordet. Det skal være god 

stemning på mitt kjøkken, og gleden ved å 

arbeide der skal overføres til tallerkenen. 

Gjestene i restauranten skal føle at de rettene 

de har bestilt er laget med glede. Og er gjestene 

glade, så kommer det tilbake til oss inne 

på kjøkkenet. Det blir som en hyggelig motivasjonssirkel. 

Derfor skal glede være sentralt 

i alt jeg gjør. Det er min filosofi, smiler Chef 

Serge Gouloumés. Vi sitter på den stemningsfulle 

terrassen, under paraplyfuruene som 

durer av sirisser nå i skumringstimen og med 

praktfull utsikt til Grasse og fjellene bak. 

GODT FOR ØYET 

– Det viktigste ved en hver rett er selvfølgelig 

smaken. Men for å få glede av den gode smaken 

må retten også være fristende. Derfor 

legger jeg ekstra stor vekt på uttrykket, på 

tallerkenens øyekvalitet. Retten skal ta seg 

godt ut, være et blikkfang, være tiltalende, 

spennende og fristende, likevel enkel og rett 

på sak. For det er gjerne slik at når en gjest 

får en «wow!-opplevelse» av en rett, og det 

første synsinntrykket følges opp av en like 

spennende og god smak, så vil denne totale 

opplevelsen av måltidet gjøre at vedkom- 

VAKKERT OG FRODIG: Le Candille uterestaurant med vakker utsikt over Grasse. HELTEN: Sjefskokk Serge Gouloumés.

– Er gjestene glade, så kommer det tilbake til oss inne på 

kjøkkenet. Det blir som en hyggelig motivasjonssirkel. 

Derfor skal glede være sentralt i alt jeg gjør. Det er min 

filosof – Chef Serge Gouloumés. 

LEDERNYTT 2010 : 95

OUT OF OFFICE : LE CANDILLE 

MATKUNST: Ikke rart at Le Candille har én stjerne i Michelin Guiden, her artisjokker i safranskum. Serge Gouloumés i sving på kjøkkenet. 

mende ønsker mer. Han ønsker å komme tilbake. 

Det skal ikke så mye til, sier Serge. Han 

har ledet kjøkkenet på Mas Candille i ni år. I 

seks av disse har hans restaurant hatt én 

stjerne i Guide Michelin. 

– Jeg håper og tror at vi får vår andre stjerne 

neste år. At jeg har lagt ekstra vekt på en 

retts utseende og uttrykk tror jeg bidrar til at 

vi får stjerne nummer to. Jeg har en følelse av 

at Michelinguidens inspektører var her i forrige 

uke, og jeg er sikker på at vi jobbet bra i de 

dagene, smiler han. 

KREERER NYE MENYER 

– Jeg skifter meny 4-5 ganger i året, avhengig 

av sesonger. Og vi er så heldige at vi får mange 


av råvarene våre et par måneder før resten av 

Frankrike på grunn av det milde klimaet her 

ved Middelhavskysten. Det gir oss et godt forsprang, 

smiler Serge, og legger til at å kreere 

nye menyer er det morsomste han gjør. – Som 

regel skifter jeg hele menyen, eller setter 

sammen en rett med ingredienser fra to eller 

flere. Uansett så begynner jeg alltid med å 

skrive. Jeg elsker å skrive, og har skrevet et 

par bøker tidligere i mitt liv, og kommer sikkert 

til å skrive en bok til. Nå skal jeg for 

eksempel begynne å tenke på høstmenyen, og 

da setter jeg meg ned og begynner å skrive. 

Når jeg er kommet frem til en god og fengende 

tittel ser jeg på hvilke ingredienser og 

råstoffer som passer til denne tittelen, og så 

begynner jeg å eksperimentere meg fram til 

smakssammensetninger og mengder. Jeg 

tester rettene på soussjefen, og sammen blir 

vi enige. Så følger den kreative delen som 

handler om uttrykket. Selve retten, smaken og 

hvordan den tar seg ut på tallerkenen, må 

matche tittelen – det må lyde fristende, smake 

godt og se lekkert ut. Samtidig må jeg ta et 

annet hensyn også. Folk i dag er svært bevisste 

på hva de putter i seg. Derfor serverer jeg 

ikke lenger retter med sausen helt over. Den 

kommer ved siden av slik at de selv kan velge 

å bruke saus og hvor mye. Dessuten bruker 

jeg langt mindre smør og fett i maten enn tidligere, 

uten at det går ut over verken smak 

eller uttrykk, forteller Serge.

FORESTILLINGEN I GANG 

Det er blitt skumring og det deilige provencalske 

senettermiddagslyset legger seg som et 

mykt, disig teppe over Grasse og fjellene i det 

fjerne. Selv fuglene og cikadene demper seg 

andektig når Provence kler seg for kvelden. 

Serge har forsvunnet inn på kjøkkenet for å 

gjøre klar kveldens retter sammen med sine 

20 ansatte, som allerede har forberedt det 

meste. Serge skal overvåke og gjøre finishen før 

det hele presenteres for gjestene ute på den 

deilige terrassen. Så begynner forestillingen – 

som et teater, hvor gjestene ankommer og kelnere 

og hovmestere spiller sine roller med 

bestillinger, sjonglering av hvite og røde vinflasker 

og dansende inn med de flotteste tallerkenene. 

Stille, uten musikk og innstudert som en 

pantomime. Flott og fascinerende i det dempede 

lyset foran den vakre fasaden fra 1700-tallet. 

Som en teaterkulisse den også. 

FOR ET MÅLTID! 

Serge har satt sammen en herlig 4-retters 

meny for oss, men åpner med en liten aperitiff 

bestående av speket skinke og kreps, for å forberede 

smaksløkene på hva som kommer! For 

så dukker kelneren opp med hans signaturrett 

– en Tartin au Foie Gras varmet opp i nøyaktig 

fire minutter og lagt mellom to skiver 

ovnsbakt deig, og en aldeles deilig saus kokt på 

sjarlottløk, sopp, bacon, kalvefonn, rødvin, portvin 

og en dash brandy – som kelneren heller 

forsiktig over gåseleveren i en passe mengde. 

En strålende åpning akkompagnert av en mild 

chardonnay anbefalt av sommelier Jordan 

Benito! Så følger Serge på med en, for oss 

nordmenn, kjent rett – kongekrabbe, men fra 

Alaska. Nærmest naturell, saftig og smakfull, 

og med en overraskende halvfrossen garpacho, 

basert på bl a tomat, gin og pepper og 

tempurastekte asparges til. En herlig kombinasjon 

sammen med en utsøkt Blanc de 

Beaupré, coteaux D’Aix en Provence 2007. 

Hare kan være så mangt, og ofte servert 

som en tradisjonell ragu. Men den vi får fra 

kjøkkenet til Serge er den beste jeg har 

smakt. Fast, men deilig mørt kjøtt, skivet og 

med skummet, mild hummerbasert saus til 

og kranset av myk og luftig potetpurré. Og den 

lille dråpen wasabi er prikken over i’en som 

gjør denne retten til en høydare. Og med en 

fyrrig Perle de Roseline du Chateau Ste 

STANDSMESSIG: Ikke noe å si på inngangsporten til Le Mas Candille. 

Roseline 2007, Cote de Provence til, blir haren 

nærmest himmelsk. 

Det hele avsluttes med en enkel dessert av 

hvit sjokolade, bringebær og hjemmelaget 

vaniljeis, vakkert dandert på tallerkenen. Så 

følger et knippe nydelige petit four til den deilige 

bomben av en franskbrent kaffe – alt 

dette deilige servert der i den milde myke, 

krydderduftende mørke kvelden på terrassen, 

med lysene fra Grasse glitrende i åssiden og 

silhuettene av fjellene mot den mørk, mørk 

blå himmelen. For et måltid! Og for en kveld! 


FOTO: LE MAS CANDILLE 

Bestill abonnement! 

6 utgaver av LederNytt 

kun kr 299,- 

Gå inn på www.ledernytt.no og registrer ditt abonnement 

i dag! Eller send mail til: firma@bullmediaconsulting.no 

med følgende: Firmanavn, navn på kontakt person, 

postadresse, epost og telefonnummer. 

LEDERNYTT 2010 : 97

Island 

Firmatur • julebord • kick-off 

Noe av det som gjør Island så spennende og inspirerende som reisemål, er den unike kombinasjonen 

av et nært beslektet kulturmiljø og et annerledes, storslagent landskap som stadig 

overrasker med sine kontraster og mange naturfenomener. 

Kort fl yreise (ca 2 ½ time), første klasses fasiliteter, 

nærheten til fl ott og kontrastrik natur, stort tilbud av spennende opplevelser. 

Alt dette er med på å gi dere en unik mulighet for et uforglemmelig arrangement 

og opplevelser de ansatte sent vil glemme. 

Irland, Færøyene og Grønland 

Fly, hotell, utfl ukter og aktiviteter, konferanserom 

med mer. 

EVENTYR FOR ALLE 

Ta kontakt for pristilbud og progamforslag! 

Øvre Slottsgate 5, Oslo. Tlf 22 33 84 40. info@islandia.no 

www.islandia.no

B-Blad 

Returadresse: 

Bull Media Consulting AS 

Postboks 4335, Nydalen 

0402 Oslo

– Petter bryr seg!

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?