Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

nsp.ntnu.no

Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Norsk Forening for Prosjektledelse

se www.prosjektledelse.org Nr. 2 mai 2009

PROSJEKTARBEIDSFORMENS

POPULARITET- VÅR TIDS PARADOKS?

Leaders; Born or made ??Side 30

Strategisk og operativ

porteføljestyring av prosjekter

Side 16

Side 22


Suksess?

Vi i Avenir setter deg i fokus. Vi bidrar til fornyelse og forbedringer, som på kort og lang sikt skal

realisere gevinster i din virksomhet.

Avenir dekker dine behov innen Prosjektledelse, Testledelse og Endringsledelse, samt Virksomhets-

og IT-rådgivning.

Avenir har mer enn 20 års erfaring med forbedring og nyskapning gjennom teknologi- og

forretningsforståelse, både fra offentlig og privat sektor. Vi bidrar til at din bedrift blir dagens og

morgendagens suksessvirksomhet.

Les mer på www.avenir.no

leveringsdyktig

- realiserer dine gevinster


Sommeren er i ferd med å feste sitt grep på de fleste

landsdeler allerede, og utelivet begynner å blomstre.

Da er det ikke sikkert at faglig lesestoff ligger

øverst i prioriteringsboksen, men det viser seg at

når de fleste av oss får unna ”våronna” så kommer

tiden da vi kan lene oss tilbake for å nyte de få

varme ukene vi har til rådighet. I redsel for at de

profesjonelle prosjektlederes skarpe hjerner da skal

sløvne hen, har vi utvidet denne utgaven med noen

tyngre, men dog så viktige artikler!

Vil i denne sammenheng fremheve artikkelen til professor Svein Arne Jessen;

Prosjektarbeidsformens popularitet – vår tids paradoks? Her beskriver han følgende

tankekors: ”Historien kan vise til minst like mange prosjektfiaskoer som prosjektsuksesser.

Hva kan være grunnene til denne populariteten når så mange prosjekter også har

problemer? Dette paradokset var bakgrunnen for å undersøke nærmere hvordan

arbeidsformen oppfattes i vårt samfunn. Er det slik at den fra å være et resultat av behov

i tiden, er blitt en selvgenererende trend som har begynt å påvirke hvordan moderne

organisasjoner og bedrifter fungerer og hvordan mennesker reagerer og handler. På

godt og vondt.”

Han konkluderer bl.a. med at det burde opplæres mer i praktisk prosjektledelse!

Som svar på dette kan vi henvise videre til Timm Sanders føljetong, som i dette nummeret

tar for seg den nybakte prosjektleders første ”eksamen” – rapportering til styringsgruppen.

Dette er artikkel to i en serie som nettopp gir en praktisk opplæring av

nye prosjektledere, og som vi i redaksjonen et svært opptatt av.

Håper du som leser får en fantastisk sommer med godt faglig utbytte!

Sverre Aamodt

Redaktør

I n n h o l d

K j æ r e l e s e r

Redaktørens spalte s 3

Generasjon PM s 4

Leder spalte s 5

IPMA s 5

IPMA s 6

Kartlegging av teamkvaliteter s 8-9

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder 2! s 10-11

Sertifisering av konsulenter s 13

Forretningsmessige trussler s 14-15

Strategisk og operativ porteføljestyring s 16-18

Stopp tyven s 19

Å finne opp hjul på nytt s 20-21

Prosjektsarbeidsformens popularitet s 22-29

Leaders: Born or made s 30-31

Pressemeldinger s 32

Vin s 34

Hva skjer i norsk senter s 35

Kalender s 35

Prosjektledelse

Prosjektledelse nr. 1 -2009 3


Generasjon PM

Av NELSON ROJAS

Nelson Rojas er

33 år, utdannet

siviløkonom og

har mastergrad i

internasjonalisering.

Han arbeider som prosjektleder i

industriutviklingsprosjekter i innovasjonsselskapet

Atheno AS, og

er nestleder i Young Crew Norge.

Jeg må si at jeg har hørt mange myter om de

yngre generasjonene, om både barn, ungdom,

studerende og unge profesjonelle. Ja, noen av

disse mytene er til og med blitt foreviget i allmenn

aksepterte teorier med navn som ”generasjon X”

og ”generasjon Y”, for å nevne noen av dem.

Sosiologi, psykologi og antropologi vitenskapene,

har tatt på alvor forskningen på hvordan våre

generasjoner påvirkes av samfunnsutviklingen,

og dermed hvordan dette preger våre preferanser,

adferd og valg.

Utrykket generasjon X ble verdenskjent tidlig på

90 tallet av Douglas Coupland, som skrev en

roman med samme navn. Boken tok for seg en

tendens i det amerikanske samfunnet hvor individer

ønsket å bryte de faste levereglene eller det

vi ofte kaller for A4 liv. Dette er generasjonen

født mellom 1960 og 1976, er etterkommere av

”baby-boomer” generasjonen, og disse er i dag

mellom 33-49 år. Hovedkarakteristikken på

denne gruppen er at de er ressurssterke individualister,

med høy utdannelse og som gjerne

ønsker å være vellykkede på flere arenaer. De

verdsetter høyt å ha et sosialt liv, de er opplevelses

orienterte og blir ofte beskrevet som velformulerte,

intelligente og rastløse. Generasjon X har

både opplevd den kalde krigen, innføringen av

PC og tv-spill så vel som dot.com bølgen. Selv

om disse verdsetter å nyte flere sider av livet,

bygger de svært ofte sin identitet gjennom jobb,

karriere og kompetanse.

Senere har forskere identifisert generasjon Y.

Disse er født mellom 1980 og 2000 og er både

etterkommere av generasjon X og ”baby-boomers”.

Generasjon Y har vokst opp i et samfunn

med enorm velferd og stor tilgang på materielle

goder, teknologi, popkultur og media.

Der høy utdannelse var middelet til fremskritt

for en fra generasjon X, er utdannelse en selvfølge

for generasjon Y. Identiteten skapes gjennom

å oppnå balanse mellom opplevelser, verdier og

innhold. De er bereist, sosiale av natur og ønsker

å leve livet i fullfart. Disse krever mer av arbeidsplassen

i form av at de ønsker å identifisere seg

med verdigrunnlaget til bedriften de jobber for, i

4 Prosjektledelse nr. 1 -2009

tillegg til å ha ekstra goder som for eksempel

muligheter til videreutdanning og mer fritid.

Generasjon X eller Y utrykkene har i det siste

blitt en del omtalt i media av rekrutteringseksperter,

for å argumentere hvor bortskjemte nye

arbeidstakere og nyutdannede er i forhold til

sine foreldre, og for den del senior medarbeidere.

Dette gjelder spesielt den yngre garden fra generasjon

X og hele generasjon Y.

For å nyansere denne debatten ønsker jeg å trekke

frem noe som ikke er blitt gjort før. Disse unge

profesjonelle har noe svært viktig til felles. De

vokste opp omgitt av prosjekter!

Skoleprosjekt, prosjekt i fritiden, foreldrenes

oppussings- og garasjeprosjektet, ferieprosjektet

med fotballaget et cetera. Ja, de har til og med

hørt om at hvis man skal realisere seg som individer,

og som moderne mennesker, i et stadig

endrende samfunn, skal en ha et livsprosjekt.

Prosjekter, deltakelse i prosjekter og prosjektledelse,

har dermed vært en del av våre liv, og alt

tyder på at det vil forbli slik i fremtiden.

Endringer i måten vi kommuniserer på som

følger av teknologi, er et viktig element i vårt

daglige virke, enten på privatplan eller profesjonelt.

I tillegg til å være omgitt av prosjekter er vi

også omgitt av teknologi. Det er heller ingen tvil

om at informasjons- og kommunikasjonsteknologien

er blitt noe annet, og mer, enn det vi forventet.

Mange husker vel at det typiske bildet

om IT-konsulenten tidlig i dot.com bølgen var

”en fyr i utslitt t-skjorte, sittende i et kontor

omgitt av tomme colaflasker og tomme pizzaesker,

med enorm intelligens men dårlige sosiale antenner”.

I dag ser vi at bildet er noe helt annet. Skal

IT-konsulenten lykkes, i dagens omfattende konkurranse,

med krevende kunder, må denne konsulenten

ha velutviklede sosiale og relasjonsbyggende

evner. Dette er jo bare et eksempel, fordi

denne tendensen ser vi i uansett bransje og i de

fleste yrkene.

Hvorfor? Jo, verden er mer uforutsigbar, verden

går raskere, verden vi lever i dag er global!

Kommuniserer vi enten ansikt til ansikt, via

mobiltelefon, e-post , eller andre IT-verktøy, forventer

vi at det skal gå like kjapt og effektivt, og

at kvaliteten i kommunikasjonen skal være like bra.

Stikkordet her er samhandling. Vi samhandler

mer. Vi må samhandle mer! Det er bare slik

samfunnet fungerer! Men samhandling kan ikke

fungere uten kommunikasjon. Og både generasjon

X og generasjon Y, har fra tidlig av jobbet i

team, og blitt lært opp til å kommunisere og

samhandle.

Tenk for 25 år siden. Hvor mange bedrifter

hadde kommunikasjonsansvarlige eller benyttet

kommunikasjonsrådgivere? I dag er det nesten

utenkelig å klare seg uten, i hver fall for de fleste.

Hvorfor? Omgivelsene til bedriftene er ikke like

oversiktlige lengre. Kommunikasjonen går fortere,

spres fortere og det er flere interessenter å

forholde seg til, og omdømme kan ikke risikeres.

Ja, verden går fortere…

verden er mer omfattende…

Derfor blir prosjekter mer

omfattende, og derfor ser vi

at prosjektformen brer seg til

ulike arenaer i samfunnet.

Det er ikke lenger bare ingeniøren som jobber i

prosjekt eller leder prosjekter. Lærere planlegger

prosjektbasert undervisning i forhold til pensum.

Leger, sykepleiere, og byråkrater jobber sammen

forbedringsprosjekter for å effektivisere pasientflyt.

Skoleelever jobber med skoleprosjekter.

Departementene jobber med prosjekter i forhold

til regjeringen. Markedsførere og selgere bruker

prosjektformen for å selge til kunden, samt sikre

ettersalg. Vi er omgitt av prosjekter, prosjektmedarbeidere

og prosjektledere. Prosjektledelse

er mer utbredt enn vi tror, og prosjektformen er

blitt en validert arbeidsform med bred aksept på

tvers av fag.

Når vi snakker om kvalitet i prosjektledelse ser

vi en tendens til å fokusere på de typiske kompetanseområdene

som er kritiske for å gjennomføre

prosjekter, i tillegg til god metodikk og ITverktøy.

Feil bruk av mennesker, lite effektiv

kommunikasjon og dårlig samhandling er ofte

ikke de første elementene en forbinder med

prosjektrisiko.

Generasjon X og Y har et godt utgangspunkt i

kontekst av prosjektformen. De har jobbet med

prosjekter i ulike sammenhenger, fra skole, til

fritid, til arbeidsliv. De er vant til endringer, de

er flittige brukere av teknologi. De er indoktrinert

i det å jobbe i et team og har dermed opparbeidet

samhandlingskompetanse som er svært

verdifull for dagens organisasjoner. Jeg tror det

er på sin plass å begynne å snakke om generasjon

PM. Enten PM står for prosjektmedarbeider

eller ”Project Manager”. Mangfold og kompetanse

yngre medarbeidere bringer inn i organisasjoner

og prosjekter er en viktig ressurs norske

bedrifter ikke har råd til å gå glipp av. Vi må

dyrke de nye impulsene som yngre medarbeidere

kan bringe inn i organisasjoner. Jeg tror generasjon

PM er klar til å takle det!

Er du interessert i å vite mer? gå til Young Crew

sin nettside på www.prosjektledelse.org og ta

kontakt med oss.

t2008.no


Leder

Styrk din posisjon

som prosjektleder med

IPMA sertifisering

Finanskrisen gir utrygghet og da er sertifiseringsprosessen

en måte å øke kompetansen og

verdien på deg som prosjektleder

Ernst R. Midttun

Styreleder

Det er viktig å ta inn over seg at finanskrisen går

over. Tenk framover og planlegg aktiviteter som

gir deg og bedriften muligheter til å stille sterkere

når markedet igjen peker oppover. Dette er verken

første eller siste gang vi går inn i kriser.

Fenomenet har eksistert så lenge vi har hatt en

moderne økonomi. At det denne gangen har et

globalt omfang er nytt, men samtidig ser vi regjeringer

rundt i verden agere på en bevisst måte for

å motvirke nedgangen.

Forandring er det eneste konstante

Mer betenkelig er det at enkelte bedrifter iverksetter

permitteringer og oppsigelser altfor raskt.

Vi har som regel ingen gjennomtenkt strategi for

nedgangstider og tyr for raskt til relativt drastiske

tiltak. Vi blir ofte tankemessig lammet av situasjonen.

Det kan lønne seg å bruke en uke eller to

på å gjennomgå sin egen situasjon, og i den grad

det er mulig se opp og langt fram. Hva kan vi forvente

vil komme når krisen går over? Legg en

langsiktig plan og kom styrket ut av situasjonen.

Lett? Nei selvsagt ikke, men hvem er det som har

påstått at det er enkelt å drive business?

Økende interesse for prosjektleder-sertifisering

Heldigvis ser det ut til at enkelte bedrifter har

fanget situasjonen, samt at enkeltindivider selv

tar initiativ til eget kompetanseløft. Vi i NFP

merker en stigende interesse for sertifisering av

prosjektledere. International Project Management

Association’s (IPMAs) fire nivåers sertifisering er i

ferd med å ta av også i Norge. Sertifiseringen bygger

på tre forhold, nemlig; erfaring, metode og

adferd. Dette er en ledelses-sertifisering, og vi

vektlegger adferd som en særdeles viktig del, når

det gjelder kompetanse. Det å lede andre mennesker

krever innsikt og forståelse av egen adferd.

Det er kanskje her vi mener IPMA er sterkest.

Det er over 80.000 sertifiserte i over 50 land i verden

i dag, og tallet stiger. Til høsten starter nytt

program. Dessuten skreddersyr vi bedriftsinterne

programmer. Ta kontakt med Knut Heier på

mobil: 97121777 eller på mail:

kheier@online.no for nærmere orientering.

IPMA - forslag til nytt konsept

vurdering av organisasjoner

(Assessment of Organisations)

Av BERIT CLAUSEN HOVLAND

Man vil vurdere:

• Personer som har nøkkelroller i og rundt

prosjektene. I tillegg til prosjektlederne som

ofte allerede er sertifisert, vurderer man andre

nøkkelpersoner. Spesielt viktig vil det være å

se på ledere og prosjekteieres evne til å kommunisere

med prosjektledere og dra nytte av

prosjektene.

Etter en totalvurdering blir organisasjonen klassifisert i følgende kategorier:

Defined

Standarised

Managed

Optimised

Organisasjonen har begynt å jobbe prosjektorientert

Organisasjonen har rutiner og standarder som benyttes i gjennomføringen av

prosjekter

Organisasjonen koordinerer prosjekter gjennom program og porteføljer,

mestrer prosjektarbeidsformen og har en gjennomført prosjektmetodikk

Organisasjonen har evne til å lære av erfaringene og revurderer jevnlig rutiner

på grunnlag av erfaringene. Prosjektledelse er definert som en egen karrierevei.

Man kan sammenligne organisasjonene etter

bransje, størrelse og på sikt etter kultur. For å

gjøre disse sammenligningene kreves det

imidlertid at mange organisasjoner er vurdert

og klassifisert.

Prosjekt Person

Organisasjon

• Prosjekter som er gjennomført i organisasjonen.

For å gjøre en god vurdering må man

se på hvordan organisasjonen håndterer et

bredt spekter av prosjekter fra de vellykkete

til de mislykkete.

• Organisasjonens evne til å definere de riktige

prosjektene, koordinere prosjekter

gjennom porteføljer og programmer og dra

nytte av resultatene.

Med dette konseptet vil IPMA utvide sitt tilbud

og gi flere tjenester til medlemslandene.

Konseptet er under utarbeidelse og dersom

noen er interessert i å delta i videre arbeid kan

man kontakte Knut Heier på nfp@compas.no.

Prosjektledelse nr. 1 -2009 5


IPMA

-hvem er vi og hva gjør vi?

De fleste forbinder IPMA (International

Project Management Association) med

sertifisering i prosjektledelse. Men IPMA

er mye mer. IPMA er en paraplyorganisasjon

for prosjektledelsesforeninger fra

47 land. IPMA har etter hvert blitt en

stor og profesjonell organisasjon med

mange aktiviteter.

Av JORUNN WOLSTAD

IPMA har satt seg som mål å fremme faget

prosjektledelse, og være ledende i videreutvikling

av profesjonen. IPMA er sterkt involvert

i å sette profesjonelle standarder, og videreutvikle

sertifiserings-metoder.

Styret for 2009/2010 har representanter fra

følgende land (se bildet):

Første rekke fra venstre: Nederland (sekretær),

Østerrike (president), Kina, Tyskland.

Andre rekke fra venstre: Finland (chairman),

Nederland, Russland, Kroatia, Italia

IPMA gir tilgang til et verdensomspennende

nettverk, som representerer en unik kompetanse.

Her gis det en unik mulighet til å få informasjon/knytte

kontakter, så vel som å bidra

innen temaer som engasjerer.

IPMA er organisert gjennom:

• Council of Delegates (rådsmøte) med medlemmer

fra 47 land. Det avholdes rådsmøter

to ganger pr år.

• Executive Board (styre). Dette består av

president, 6 visepresidenter og chairman.

Disse er ansvarlig for ledelsen av IPMA, og

utarbeider strategier og retningslinjer for alle

godkjente aktiviteter. Styret evaluerer alle

søknader om medlemskap og representerer

IPMA utad.

• Team Management Boards. Hvert team

som er beskrevet i tabellen, har sitt eget styre

6 Prosjektledelse nr. 1 -2009

IPMA Growth 1997 -2009

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

11855

13305

16251

18358

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

28 th –29 th of March 2009 Council of Delegates Nuermberg

22032

23553

Members

Godkjente aktiviteter for perioden 2009/2010

Godkjente aktiviteter for peri oden

Godkjente aktiviteter for peri oden

Team 2009/2010 Team 2009/2010

10 M ed le ms kap

70 U tda nnels e og opplæring

Evaluering og e ventuelt god kjenn ing av nye

Utvikle og adm inistrere system f or registrering av

søkerland

op plæri ng sprogram og –kur s (REP)

Ekskludering av medlems land som ikk e len ge r

Utvikle og gjennomf øre opp læring av assessor er

oppfy ller IPM A ’s kr av til standard

Støtte til de stør ste spanskta len de latiname rikanske

landene til å oppre tte foreninger i prosjektledelse

20 M arkedsf øring

80 Ad ministrasjon

Utvikle marked sføringsm ateriale til bruk i

De t jobbes bla med åpning av et IPM A kontor i

med lems landene

Utvikle og vedlikeho lde web -siden www .ipm a.ch

Beijing

30 Kongresser

90 Yo ung Cre w

Vu rdere , god kjenne og følge opp søk nade r fra

Foru m for prosjektl edere unde r 35 år.

med lems landene om å få være ve rtskap for

Norsk charter ledes av Evelyn Rojas, tlf Tlf 408

verde nskongres ser. Følgen de kongr esser er

70 833. Adre sse: Ris avika H avn AS

god kjent:

E-pos t : evelyn. rojas@ri savika.no

• He lsinki 2009 • Syd -Af rika 2010

• Istanbul 20 11

40 Sta ndard er

100 Utmerkelser

Uta rbeide etiske retningslinjer

Uta rbeide retningslinjer for tildeling av utmerke lser.

Delta i utarbeidelse av ISO-standard inne

prosjektledelse.

Behandle søk nade r og tildele .

50 Ser tifise ring

110 Allia nsebyg ging

Vide reutvikle IPM A’s 4-nivåers sertifisering av

Finne grensesnitt til / sama rbeidsomr åde r for andre

prosjektledere

foreninger.

Validere eksisterende nasjonale

sertifiseringso rganisasjoner

Uta rbeide startpakke for nye

sertifiseringso rganisasjoner

Utvikle to nye konsept er (se artikl er andre stede r i

bladet):

Bygge allia nser med EU’s organe r

• Certificati on of PM Consulta nts

• Assessmen t of Organi zation and projects

60

Kon takt i Norge: Certificati on Body N orw ay (CBN ).

Kon takt pe rson : Kn ut M. Hei e r, tlf 97121 777.

E-pos t : Knut.hei er@online.no

R esear ch & Dev elop m ent

Utfør e studi er/u nde rsøke lser


Er det noe du er spesielt interessert i? Ta kontakt med nfp@compas.no

og eget budsjett.

• Working groups. Arbeidsgrupper/prosjekter

som nedsettes for å utarbeide løsning innen et

gitt tema.

• Secretariat

Det ble avholdt både Council of Delegate

Meeting og møte i Certification Board i

Nurneberg 27-29.03.09. I tillegg var det

arbeidsmøter innen ulike temaer. Norge var

representert ved Jorunn Wolstad og Berit

26780

29942

30290

32769

38187

40785

44624

Clausen Hovland.

I tabellen kan du se de viktigste aktivitetene

som pågår akkurat nå.


Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl

www.ntnu.no/mm og

www.ntnu.no/videre

Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39

E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no

NTNU VIDERE

Hent ny kunnskap der den skapes

Å lykkes med prosjekter

– er ingen selvfølge…

Kurs i prosjektledelse ved NTNU

NTNU introduserer nye kurs for deg som jobber med prosjekter

og er opptatt av samfunnsansvar, omdømmebygging og samhandling

med omgivelsene:





Kursene passer også for andre enn de som jobber med prosjekter.

NTNUs øvrige kurs i prosjektledelse gir deg kompetanse i å planlegge,

følge opp og lede prosjekter og er særlig tilpasset leveranseprosjekter:






Søknadsfrist 10. august 2009

NTNUs kurs i prosjektledelse:








til din egen arbeidssituasjon

Ønsker du brosjyre om masterprogrammet

i organisasjon og ledelse?

Send sms med navn og adresse til

2242 med kodeord


Kartlegging av teamkvaliteter i prosjektledelsesteam

med TeamReflector

Hvor gode er vi til teamarbeide i prosjekter? Hva tenker prosjektmedarbeiderne om kvaliteten på teamarbeidet?

Hvor samstemte er vi om det vi holder på med? Hvordan vurderes prosjektlederen? Hvordan vurderer

lederen sitt eget arbeid

Av BJØRN Z. EKELUND, Human Factors AS.

Teamreflektor er et kartleggingsinstrument

som gir oss noen av svarene på disse spørsmålene.

Den underliggende modellen for verktøyet

tar utgangspunkt i responser fra185 norske

team, deriblant 93 prosjektledelsesteam.

I Human Factors AS har vi siden 1995 arbeidet

systematisk med ulike modeller for måling av

team kvaliteter. Vi startet en tradisjon i Norge

med målingen av team klima for innovasjon,

det vil si deltakernes opplevelse av teamets

aktiviteter i forhold til nyskaping. Etter hvert

ga mange kunder uttrykk for at de ønsket et

verktøy som kunne måle de kvaliteter som var

sentrale for resultatskaping. Som en respons

på disse forespørslene, utviklet vi i 2003 team

målingsverktøyet kalt TPI + Lederfeedback

(Team Performance Inventory + Leader

Feedback). Dette var et verktøy som dekket

de sentrale punktene som forskningen visste

var viktige for godt teamarbeide.

TPI + Lederfeedback består av 83 spørsmål

med 19 faktorer. Faktorene i verktøyet har

god indre reliabilitet og den teoretiske validiteten

er god. Verktøyet er tilpasset norske

forhold gjennom innsamling av normer fra

norske arbeidslivsrelaterte team. Mange hundre

team er kartlagt og verktøyet har vært det

viktigste teamkartleggingsverktøy i Human

Factors fra 2003.

Gjennom analyser i ulike organisasjoner har vi

erfart at det er forskjellige faktorer som er mer

sentrale i spesifikke organisasjoner eller organisasjonskulturer.

Det er også sannsynlig at

teamarbeide og dets utfordringer og muligheter

ikke er det samme i Norge som i andre land.

Som nevnt ovenfor, dekker TPI +

Lederfeedback sentrale områder som man har

fokusert på i det teoretiske arbeidet. Dette er

et godt utgangspunkt for team som er interessert

i et stort tilfang av faktorer og spørsmål

som kan vurderes og drøftes. Noen vil imid-

TeamReflector

Teamets forutsetninger

Selvbestemmelse

Team sammensetting

8 Prosjektledelse nr. 1 -2009

lertid ha færre spørsmål som er mer presist

rettet mot det som er sentralt for egen organisasjon.

Med de utfordringer som er beskrevet startet

arbeidet med å redusere TPI + Lederfeedback

Analysegrunnlaget bestod av 185 norske team

som hadde skåret TPI + Lederfeedback i perioden

2006-07. På grunnlag nøye teoretiske og

statistiske vurderinger ble instrumentet redusert

fra 83 spørsmål til 33 spørsmål. Den endelige

versjonen ble bestående av 13 faktorer som til

sammen forklarte 70 % av variasjonen i datamaterialet.

Inkluderte man med lederskapsvurderingen

ble modellen bestående av 42

spørsmål. Gjennom denne reduksjonen fikk

vi en modell som vi kaller TeamReflector.

Denne modellen består av 10 faktorer uten

lederskapsdimensjoner og 13 faktorer som

inkluderte lederskapsdimensjonene.

Lederskapsdimensjonene er organisert rundt 3

områder: Mennesker, Produksjon og

Endringer. Det er mange som vil gjenkjenne

disse 3 områdene knyttet til lederskapsforskning.

Andre vil gjenkjenne Diversity

Icebreaker, et rolle-preferanse verktøy (Rød:

mennesker, Blå: oppgaver, Grønn: endring)

som mange har benyttet i kick-offs og i praktisk

prosjektarbeid.

TeamReflector er altså en norsk modell som

presist beskriver det som varierer i norske

team. Human Factors har arbeidet mye med

teamutvikling i organisasjoner som er prosjektorganisert.

I de siste årene har vi målt 93

prosjektledelsesteam, det team som er ansvarlig

for hele prosjektet og som er prosjektleders

nærmeste medarbeidere. Materialet er i det

vesentlige fra entreprenør- og bygningsbransjen.

Alle spørsmålene som er i TeamReflector har

vært benyttet i disse målingene. Dette har

gjort det mulig for oss å lage norske normer

for prosjektledelsesteam med basis i resultater

Team prosesser Lederskapsstøtte Team resultater

Målfokus

Oppgave

Tillit

Konflikthåndtering

Refleksjon

Menneske

Endring

Tilfredshet

Samhold

Nyskapning

Brobygging

fra disse 93 teamene. Vi kjenner ikke til tilsvarende

arbeide i norske prosjektmiljøer, og

mener at vi her har et unikt utgangspunkt

for å måle og evaluere relevante faktorer ved

norske prosjektledelsesteam. I tillegg kan vi

sammenligne disse 93 prosjektledelsesteamene

med de generelle normene for team i

Norge.

Gjennom dette ser vi at det som særpreger

disse prosjektledelsesteamene er at de stort

sett ligger bedre an enn andre team i Norge;

3 av 4 team har dårligere skår enn prosjektledelsesteamene.

Dette gjelder alle faktorer

unntatt 2 resultatfaktorer; Nyskaping som

resultat er lik snittet av andre team, mens

Eksternt Samarbeid skårer de nesten på topp

(de ligger blant de 70-80% beste sammenlignet

med de andre teamene i normgrunnlaget).

Sannsynligvis kan de gode resultatene på

prosjektledelsesteamene forklares på to ulike

måter. Den ene er at prosjektledelsesteam

med klare tidsavgrensede målinger er en

organisasjonsform som gjør det lettere å få

til godt teamarbeide. Den andre forklaringen

kan være at våre kunder i større grad enn

andre er mer opptatt av godt teamarbeide,

og derigjennom representerer disse teamene

ikke gjennomsnittlige prosjektledelsesteam,

men det som kalles ”High-Performance

Teams” i internasjonal litteratur. Det er vanskelig

å vite hvilken forklaring som er mest

riktig, men vi har bestemt oss for å kalle det

normsettet vi har med 93 prosjektledelsesteam

”High Performance Project Team Norms”

I TeamReflector ligger det en modell om

”Input (organisering) –Prosesser (teamprosesser

og lederskap) –Output (resultater)” og

som er illustrert i modellen i Figur 1.

Denne modellen gir grunnlag for å undersøke

hvilke faktorer blant Input og Prosesser

som fører til de ulike Output, for eksempel

hva som forklarer variasjonen i resultatdimensjonen

Nyskaping.

En fremstilling av dette ser vi i denne

illustrasjonen:


Som samfunnsvitere er

vi alltid interessert i å

analysere sammenhenger

i våre målinger, og

spesifikt hva som fører

til hva.

I denne illustrasjonen viser pilene hvilke faktorer

som påvirker Nyskaping. Tallene viser i hvilken

grad. Alle pilene er sammenhenger som er

signifikante på 1% nivå. Jo høyere tall, jo større

betydning har faktoren. De blå tallene baserer

seg på analyse av enkeltpersoners oppfatning i

Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv

Et prosjekt vil i tillegg alltid

bestå av et team av mennesker.












www.human-factors.no

disse prosjektledelsesteamene (756 personer),

mens det ene sorte tallet viser hva resultatet blir

når man analyserer de 93 teamene og deres

teamresultater. Det siste viser at det er viktig at

teamet som en helhet skårer høyt på Refleksjon

i teamet for at det skal fremkomme høye skårer

på Nyskaping. På det individuelle nivå er det

også denne faktoren som kommer høyest ut,

selv om det er slik at andre faktorer også blir

signifikante fordi antallet personer i analysen er

høy. Dette betyr at de personer som vurderer

teamet som reflekterende, også vurderer teamet

som mest nyskapende. Foruten Refleksjon er

det altså, på individuelt nivå, viktig at medarbeidere

i prosjektledelsesteamet vurderer leder som

Endringsorientert, at det er Tillit i teamet og at

teamet har en viss Selvbestemmelse. Dette er

tydelige og klare svar som gjør at man kan lede

prosjektledelsesteam i Norge mot bedre nyskapningskvaliteter

enn det som man ellers kunne

gjort. Andre faktorer er viktig hvis man søker

andre resultater.

I tillegg til dette ser vi i flere av våre analyser at

”felles forståelse” (målt ved spredning i svarene;

standard avvik) av hva som egentlig skjer i

teamet er sentralt for team medlemmenes opplevelse

av tilfredshet. Kanskje er dette et spesifikt

Skandinavisk fenomen, men det inspirerer i alle

tilfeller til gode dialoger, refleksjoner i fellesskap

og deltagernes oppfatninger om hva som skjer.

Det er denne dialogen og refleksjonen vi frem-














mer ved feedback-prosesser etter team målinger.

TeamReflector navnet er valgt med tanke på å

fremheve denne prosessen etter at målingen i

teamet er gjort.

Modellen vil med sin korthet og presisjon være

et godt alternativ, for eksempel som del av medarbeiderundersøkelse

og i organisasjoner som er

trette av målinger og av den grunn ønsker kortere

versjoner. I forhold til akademisk forskning

vil den ha stor relevans gjennom sin korte og

presise måling.

Når man arbeider med enkelt team, er det også

viktig og ikke ta modellen og resultatene som

eneste veileder for hva man skal gjøre. Det er

viktig å stille spørsmålet: ”Hva er sentralt for

oss? Hva kan vi gjøre som vil bidra til en

signifikant forskjell?

TeamReflector er utviklet av Eva Langvik

(NTNU) og Bjørn Z. Ekelund våren 2008. De

generelle normene for TeamReflector er bygd

opp av de 125 teamene som ble målt i perioden

2003-2005. De spesifikke High Performance

normene for prosjektledelsesteam består av 93

prosjektledelsesteam samlet inn i 2006-2007.

Så vidt vi vet den første team modell med

tilhørende måling som er validert med utgangspunkt

i målinger av så mye som 310 norske

team! Eva Langvik arbeider nå men en

vitenskaplig artikkel som omhandler revideringen

og de psykometriske egenskapene til verktøyet

TeamReflector.





www.human-factors.no

Human Factors AS


Prosjektledelse nr. 1 -2009 9


Hjelp,

jeg har blitt prosjektleder. Del 2

I forrige artikkel tok jeg opp utfordringene en vordende prosjektleder

kunne ha ved oppstart av et prosjekt. Jeg tok videre opp hvilke grep han

kan gjøre for å få prosjektet under kontroll, slik at han i det minste har

en rimelig trygghet for at prosjektet er startet på en god måte.

Av TIM SANDERS

Denne gangen skal jeg ta for meg den nybakte

prosjektleders første ”eksamen” – rapportering

til styringsgruppen.

For mange prosjektledere kan dette første

møte være et sant mareritt. Forventninger til

hva en skal prestere, uklar agenda og sterke

personligheter, kan medføre søvnløse netter

før den store dagen.

Men ta det med ro, vi skal i denne artikkelen

gå systematisk gjennom forberedelse, innhold

og rammer. Du vil kunne vise at du har full

kontroll og ikke minst at du kan bruke styringsgruppen

på en god måte, slik at det

fremmer prosjektets gjennomføringsevne.

Styringsgruppen

La oss først ta for oss hva en styringsgruppe

er og hvilken hensikt den har. Mye kan skrives

om funksjonen til styringsgruppen, men i

all enkelhet har den følgende viktige

oppgaver (ideelt sett).

• Utpeker prosjektleder

• Starter prosjektet i henhold til

10 Prosjektledelse nr. 2 -2009

kontrakt/direktiv

• Godkjenner Prosjekt Kvalitets Plan

• Sørger for tilstrekkelig ressurser til prosjekte

• Vurderer løpende prosjektets utvikling (også

økonomi)

• Beslutter om tiltak ved avvik

• Godkjenner milepæls resultat og videre

planer

• Ivaretar samordning med andre

forandringer i organisasjonen

• Avslutter prosjektet

I store organisasjoner, så er det vanlig at prosjekteieren

delegerer ansvaret for prosjektet til

en oppdragsansvarlig. Og normalt vil

oppdragsansvarlig lede styringsgruppen.

Øvrige deltakere er gjerne ledere eller representanter

for de enhetene som skal bruke og

forvalte prosjektets resultater. Dette er også

oftest de som avgir ressurser til prosjektet og

som dermed fatter beslutninger ved viktige

prioriteringer. Det er viktig at styringsgruppens

medlemmer er beslutningsdyktig i egen

enhet. For større prosjekter skal det alltid

Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder

for en av de største fagmiljøer innen

prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt

foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon.

Avenir er et datterselskap av EDB Business

partner og er ledende på forbedring og

nyskapning gjennom teknologi og

forretningsforståelse.

finnes en styringsgruppe, mens det for mindre

prosjekter holder med at prosjekteier er styringsgruppen.

Ulike type prosjekter har ulike

sammensetninger. Ved leveranseprosjekter er

det svært vanlig at gruppen består av representanter

fra både leverandør og mottaker. Når

du ser på sammensetningen og hvilke oppgaver

en styringsgruppe har, blir det straks litt

enklere å se for seg hva en statusrapport skal

inneholde og hvordan en skal rapportere. En

må selvfølgelig rapportere slik at styringsgruppen

kan utføre sine oppgaver tilfredsstillende.

Statusrapporten

La meg med en gang komme med en sterk

anbefaling. Gjør det enkelt og tilpass det

prosjektets kompleksitet! Jeg har sittet i styringsgrupper

hvor prosjektleder av frykt for å

levere for lite… har levert utrolig mye for

mye. Det har vært en slik overveldende

mengde dokumentasjon, at styringsgruppen

har mistet oversikten, eller mange av styringsgruppen

medlemmer av ren latskap eller

tidspress, ikke har orket å lese det de har fått

tilsendt.

Ta kontakt med leder for styringsgruppen, på

et så tidlig tidspunkt som mulig, og avklar

hva du skal rapportere og i hvilken form de

ønsker informasjonen.

Det er også viktig å avklare hvilken rolle, du

som prosjektleder skal ha inn mot styringsgruppen.

Du må insistere på at du skal

rapportere, og intet annet. Du skal ikke være

en del av gruppen, med mandat til å fatte

beslutninger på dette nivået.

Hvorfor?

Fordi (dessverre) mange styringsgrupper er

inkompetente, lite profesjonelle, enkel medlemmer

har egne agendaer eller særinteresser -

og dermed kan du, om du ikke har et rent

rapporteringsmandat, svært lett bli et ”gissel”

for den ene part i gruppen. Dette kan følgelige

bli meget skadelig for gjennomføringsevnen

til prosjektet du har ansvaret for.

Rapporten bør avspeile de oppgave og det

mandatet styringsgruppen har. Et minimum

til innhold bør være:

1 Kort oppsummering

En kort beskriv om prosjektet er i ”rute”,

om det er foran eller etter planen osv. Er det

spesielle hendelser som bør fremheves? Noe

positivt som prosjektet vil vise til etc.

2 Endringer i forhold til planen

Om det er endringer i forhold til plan, så skal

det fremkomme her. Det kan være endringer

som påvirker prosjektet i forhold til fremdrift

(tid), økonomi og leveranse. Endringene bør

konsekvensutredes. Om du har lagt frem

endringer som er av en slik art at det påvirker

prosjektet, er det svært viktig at du får styringsgruppen

til å ta ansvar og beslutning om

hva som skal gjøres med endringen. Ikke forlat

møtet uten å få en avklaring på dette. Denne

avklaringen skal være referert i referatet. Om

du ikke gjør det, skal jeg garantere deg at det


kommer til bli brukt mot deg ved en senere

anledning. Mennesker glemmer fort, og den

endringen du indikerte i et tidlig møte, vil

fort kunne medføre f.eks en kostnadsøkning

senere…. Og det er aldri populært. Og da er

det plutselig ditt ansvar. Et annet tips er at du

varsler styringsgruppen tidlig om at du har

noen viktige beslutningspunkter og at medlemmene

må være spesielt oppmerksom på

dette vil komme opp.

3 Prosjektets fremdrift

(tid, leveranse og økonomi) Dette punktet

beskriver hvor mye som er utført i forhold til

plan og ikke minst hvor mye som er gjenstående,

før aktivitetene eller prosjektet kan

avsluttes. Her kan man gjøre det så komplisert

en ønsker (anbefales ikke), eller holde seg til

prinsippet om enkelhet. Det holder ofte å

beskrive fremdriften i en enkel tabell eller

diagram. Der hvor det er endringer i planen,

les aktiviteter, beskrives det eksplisitt i tabellen

og beskrives i ord under pkt 2.

Personlig er jeg veldig glad i ”trenddiagram”.

Grafen vil til en hver tid med et raskt blikk,

vise hvor mye av prosjektet som er gjennom-

S væ rt sto r

S to r

M o d e r a t

L i te n

M eg et liten

5

1 2 3 4 5

11

U b e ty d li g

L a v

R isiko m a tris e

M o d e r a t

Konsekvens

ført og hvordan utsiktene til prosjektet er i

forhold til tid, økonomi og leveranse.

Fordelen ved å vise fremdrift på denne måten,

er at en svært raskt kan se om prosjektet er i

rute, uten å ha dybdekompetanse på detaljene

i aktivitetene.

For å bruke dette verktøyet på en god måte,

forutsettes det at prosjektet (aktivitetene)

blir fulgt opp i timer (- dager, prosent etc.).

Statusrapporten bør også innholde noe om de

kommende hovedaktiviteter frem mot neste

møte. Foruten at fremdrift beskrives i ”tid”

brukt og gjenstående, bør en også beskrive

den økonomiske utviklingen i prosjektet.

Det gjøres nesten uten unntak i en tabell som

viser hvor mye penger som er brukt i forhold

til budsjett og hvor mye en forventer å bruke

før prosjektet er avsluttet.

Dette kan gjøres svært komplisert og rapporteres

med store prosjektregnskap, eller ved

enkle tall som beskriver den faktiske situasjon.

– Igjen tenk på hva styringsgruppen trenger

for å ha kontroll og å fatte beslutninger. Om

alt går som det skal, trenger de kanskje ikke

få presentert et 200 linjers regnskap..

17

3

A lv o r lig

S væ rt Alvo rlig

5

4

3

2

1

Risiko

Kritisk

Høy

Moderat

Lav

4 Risiko

Risikostyring er en svært viktig aktivitet i et

hvert prosjekt. Og dette er følgelig noe som

gjøres løpende. Risiko beskrives ofte som et

forhold mellom sannsynlighet for at det oppstår

og hvilken konsekvens den vil ha, om den

oppstår. Kort fortalt setter en opp risikoene i

en tabell. En ”vekter” alvoret i dem ved at

sette et tall for sannsynlighet (eks fra 1 - 5)

for at risikoen skal skje, og en gjør den

samme øvelsen med konsekvensen. Skalaen er

den samme her. Tallet 1 kan være at konsekvensen

er tilnærmet ubetydelig, mens 5 kan

bety at prosjektet blir en fiasko. Poenget er at

du må gradere sannsynlighet og konsekvens

slik du synes er riktig i forhold til prosjektet.

Risikoens alvor beskrives ved å multiplisere

sannsynlighet mot konsekvens. Jo høyere

tallet er mot ”25” (5 x 5), jo mer alvorlig

utfordring har du.

Tabellen beskriver videre hvilke tiltak som

skal igangsettes for å eliminere risikoen, hvem

som har ansvaret, dato for tiltak, etc. Ta

denne tabellen med i statusrapporten. Men

prøv å begrens tabellen til de viktigste risikoene,

ellers kan tabellen bli vel lang. En bør også

lage en risikomodell. Denne vil vise grafisk

det en har beskrevet i "risikobetraktninger /

Analyse - tabellen". Det en gjør er ganske så

enkelt. Se på risikoen i tabellen, se på sannsynlighetstallet

og konsekvenstallet, plott disse

inn i figuren der punktene krysser hverandre.

Gjør dette pr. risiko.

Om en også markerer hvor risikoen var før

endring, og hvor en har beregnet (føler) at

den er på vei, vil en få et risikoforløp som vil

gi et godt bilde at den totale risiko i prosjektet.

Det er viktig at en på forhånd bestemmer seg

på hvilke risiko en ønsker å ha med i figuren.

Tar en med alle, kan det lett bli for uoversiktlig.

I så fall bør en vurdere å la være å følge

risikoens historie.

5 Diverse

Her tar du med alt annet som du føler ikke er

dekket av de forgående punkter. Som jeg innledningsvis

fortalte, en statusrapport skal gi

styringsgruppen et godt verktøy til å hjelpe

deg i ditt prosjekt med å få en optimal fremdrift

som mulig. Bruk derfor rapporten for

hva den er verdt og hjelp styringsgruppen til å

hjelpe deg. Vær bevisst din rolle som rapportør

og hold deg til å rapportere. Om enkelte

medlemmer av gruppen skulle begynne å gå

deg i ”klingen”, vil jeg si, hold hode kaldt og

ikke la deg provosere. Du skal rapportere,

komme forslag til aktiviteter og løsninger.

Men ansvaret til beslutningene som tas i dette

forumet, er og vil være styringsgruppens. Et

siste råd; Hold deg til sannheten. Ikke prøv

og dekk over noe, eller håp på at et problem

løser seg selv. Det kan selvfølgelig skje, men

sannsynligheten er forsvinnende liten. Ta

heller kontakt med styringsgruppens leder på

et tidlig tidspunkt om du føler at et alvorlig

problem kan oppstå.

Prosjektledelse nr. 2 -2009 11


IPMA SERTIFISERING - HØSTEN - VÅREN 2009

Bli sertifisert som

kompetent prosjektleder!

- sertifisering etter IPMA´s internasjonale standarder

med 4 sertifiseringsnivåer

Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder

God prosjektledelse er en viktig suksessfaktor

både for næringsliv og offentlig sektor. NFP


prosjektledere etter IPMA’s (International Project

Management Associations) prosedyrer og

regelverk.



Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse

kandidatene et kompetanseløft så vel som økt

selvinnsikt.



Kontaktperson:

Knut M. Heier, telefon 64 88 97 50/971 21 777,

epost knut.heier@online.no


Sertifisering av konsulenter innen

prosjektledelse

Av JORUNN WOLSTAD

Det er ikke en unaturlig karriere at prosjektledere

fortsetter som konsulenter for andre

prosjektledere eller for bedrifter/virksomheter

som skal gjennomføre prosjekter. Det er like

viktig at disse har tilstrekkelig kompetanse og

følger etiske retningslinjer innen faget, som at

prosjektlederen gjør det. IPMA har grepet fatt

i denne utfordringen og utvikler nå kompetansekrav

til PM Consultants, med mål å tilby

en sertifiseringsordning også for disse.

Konseptet ble presentert og diskutert i

Nurneberg 27-29.03.2009.

Hva er en konsulent innen prosjektledelse

(PM Consultant)?

En konsulent innen prosjektledelse skal

kunne bistå både prosjektledere og bedrifter/virksomheter

med råd innen planlegging

og gjennomføring av prosjekter så vel som av

program og porteføljer.

Avgrensingen mellom de ulike områdene er definert som følger:

Boundary of Project Management

Consultancy:

PM Project manager

MC Management Consultant

PMC Project Management

Consultant

MC & PMC (Common elements): Manage and lead consultancy intervention within ethical and professional standards and boundaries.

PM & PMC (Common elements): Project Management Competence and Experience according to 4LC

PMC: Deepend Knowledge and Experience within specific areas

All: Effective communication and communication techniques

Basic Project Management to deliver consulting

MC (outside PMC): Additional focus on management processes, business development and innovation management.

Kvalifikasjonskrav til en konsulent innen

prosjektledelse

Det finnes allerede standarder (kompetanseog

etiske krav) for konsulenter. IPMA vil

trekke ut relevante krav fra dette området,

men vil også stille egne tilleggskrav til PLkonsulenten.

IPMA vil også stille krav om

at konsulenten nå eller på et tidligere tidspunkt

i sin karriere oppfyller IPMAs krav

til sertifisering for prosjektledere. Innen

denne sertifiseringen tenker man seg også

ulike kompetansenivåer.

Arbeidet er fortsatt i en tidlig fase, og

kravene skal bearbeides videre. Foreløpig er

kompetansekravene definert som følger:

MC

PM

PMC

Project Management Consultant Elements

ICB3+C

(additiona lly to the Element 2.10 “Consultation”

• Tech nical competence elements

1.01 Consulting strategies and conceptions

1.02 Consultancy Phases

1.03 Acqui sition Strategies

1.04 Consultancy intervention s and approaches

1.05 Ski lls and techniques to support and lead effective

consultancy intervention s

• Behavioural competence elements

2.01 Professiona l Attitude and Behaviour

2.02 Multiple Roles of PM Consultant 2.03 Relationship Management

2.04 Handling of Resistance

• Contextual competence elements

3.01 Organisational Analysis and Behaviour

3.02 Management Processes and F unctions

3.03 Organisational Development and Cult ure

3.04 Management of Organisational Change

3.05 Micro politics and power in organisations

3.06 Knowledge Management and Learning Organisation

Sources: International Council

of Management Consulting

Institutes, ICMCI.The “Common

Body of Knowledge” 2002.

GPM PMC: Qualification

Project Team 2008.

All elements to be

un derstood in Project

Management Context

Taxonomy for the different consultant levels to be defined and agreed among the IPMA

member countries.

Prosjektledelse nr. 2 -2009 13


Forretningsmessige trusler knyttet

til bruk av IKT-systemer

Generelt

Relativt hyppig leser

vi i aviser og tidsskrifter

om datasystemer

som krasjer eller blir utilgjengelige av ulike

årsaker. Vi vet også at hackere fra tid til

annen tar seg inn på sentrale databaser og

henter ut sensitiv informasjon om en bedrift

eller bedriftens kunder. Vi vet også at det bare

en brøkdel av hendelsene som faktisk kommer

ut. I virkeligheten sitter mange bedrifter på

en tikkende IKT-bombe uten å vite det, eller

i beste fall uten helt å forstå konsekvensene av

det.

En viktig observasjon er at det nesten alltid er

IKT-enheten som får fokus ved slike hendelser

mens det er forretningsprosessene som

er den lidende part; det er de som merker

konsekvensene. For IKT-enheten, enten den

er intern eller ekstern, vil konsekvensene normalt

begrense seg til plunder og heft og i verste

fall redusert betaling i forhold til en avtale.

Uansett vil dette være småpenger i forhold

til de tap forretningen vil kunne lide.

Risiko og sårbarhetsanalyse - metodikk

Risiko og sårbarhetsanalyser knyttet til en

bedrifts bruk av IKT-løsninger gjennomføres

både for å avdekke hvilke trusler som finnes,

hvilken konsekvens disse vil kunne ha for forretningsdriften

og dernest for å avdekke hva

man kan gjøre for å redusere sannsynligheten

for at de verste truslene skal inntreffe.

Analysene gjennomføres med andre ord for å

spare bedriften for store økonomiske tap, for

å hindre tap av omdømme, for å unngå

brudd på lover og regler (forskrifter) og ikke

minst for å hindre ulykker som påvirker liv

og helse. ROS-analysene gjennomføres i tre

faser.

Overordnet analyse

Analysen med en overordnet gjennomgang av

bedriftens IKT-modenhet; dvs. vet man hvilke

systemer som er kritiske, har man etablert

tilstrekkelig redundans knyttet til disse, tar

man backup, gjør man praktiske prøver med

å lese tilbake backup, har man rutiner for å

håndtere stopp i IKT-systemer etc. Et annet

spørsmål som må stilles i denne fasen av analysen,

er hvilken risikovillighet bedriften skal

14 Prosjektledelse nr. 2 -2009

Av JAN SVERRE VOLLE, rådgiver innen kvalitet, sikkerhet og ledelse.

Mobil: +47 95 03 44 77

Epost: jsvolle@online.no/jsv@safetec.no

ha; dvs hvor stor konsekvens i forhold til

sannsynlighet for at noe skal skje er man villige

til å leve med. I tillegg bør man avdekke forretningens

sårbarhet med hensyn på nedetid i

IKT-systemene er. I de fleste tilfeller er dette

tanker bedriften aldri har tenkt.

ROS på forretnings-/tjenestenivå

Risiko og sårbarhetsanalyser knyttet til bruk

av IKT-systemer starter alltid hos den part

som lider dersom ting skjer, nemlig forretningsenhetene

eller forretningsprosessene om

man vil. Figuren illustrerer denne analysen

temmelig godt. Hvilke IKT- systemer er det

forretningsenheten er avhengig av og hvilke

trusler ser man for seg. I tillegg er det ofte en

viss risiko for at noen skal få urettmessig tilgang

til et system som inneholder forretningsmessig

kritisk eller sensitiv informasjon. Hvilken

konsekvens vil det ha for forretningsdriften

hvis kritisk eller sensitiv informasjon kommer

på avveie. Ofte kan det dette være begrenset

til tap av konkurransemessig fortrinn, men i

noen tilfeller kan det også medføre tap av

omdømme og til og med brudd på lover og

regler. Figuren anskueliggjør hvilke type

spørsmål man stiller i en analyse på dette

nivå.

Et ofte uteglemt spørsmål er; hva gjør man

konkret ved IKT-svikt? Finnes det planer for

manuelle operasjoner? Har man øvd på dette?

Overraskende ofte vil man finne at svarene

ikke er spesielt oppløftende.

Når man har kjørt ROS-analyser på forretningsnivå

sitter man igjen med viktig informasjon

om både forretningsenhetenes og

Input

Data hentes

fra IKTsystem

Hva skjer med forretningsprosessen

hvis dataflyten stopper?

Brytes ned

Forretnings

g prosess g

g g

IKT-system

Brukt av g prosess g

Ofte brukes flere

system

IKT-systemenes kritikalitet. I tillegg har man

avdekket hvilke konsekvenser ulike hendelser

kan ha og hvor stor sannsynlighet det er for at

disse skal inntreffe. Man har kartlagt forretningsenhetenes

sårbarhet med tanke på nedetid,

og hvilke aktiviteter forretningen ser for seg at

de kan iverksette for på redusere forretningsmessig

konsekvens dersom noe likevel skulle

skje.

ROS på systemnivå

Neste steg er å analysere de IKT-systemene

som er identifiserte som mest kritiske for forretningen.

Her skal man selvsagt være oppmerksom

på at feil på infrastrukturen kan

medføre de samme konsekvenser for forretningen

som feil på IKT-systemer. Bortfall av

input, for eksempel, vil kunne ha samme

effekt på forretningsprosessen som bortfall av

et helt system, i noen tilfeller faktisk verre

(feil i beregninger).

Analyser på systemnivå har som mål å avdekke

hvorvidt truslene som ble identifisert på

forretningsnivå faktisk kan forekomme eller

ikke, og hva IKT-avdelingen eventuelt kan

gjøre for å forhindre at slike hendelser skjer.

Her går det både på sannsynlighets- og konsekvensreduserende

tiltak. Stikkord er overvåkning,

redundans, endringshåndtering, skille

mellom utvikling og drift, forebyggende

kontinuitetsplaner og ikke minst beredskapsplaner.

Og aller viktigst er det at man faktisk

øver på dette regelmessig slik at de som er

eller vil bli involvert i en beredskapssituasjon

faktisk vet hva de skal gjøre. Man må ikke

komme i en situasjon hvor det hele strander

på at de berørte faktisk aldri har øvd.

Som en del av ROS på systemnivå skal det

Output

Hva skjer med forretningsprosessen

hvis tilgangen til IKT-systemet svikter?

Mottagende

IKT-system

Hva skjer hvis ikke data fra prosessen

kommer frem til de som skal bruke den?


foreslås og helst gjennomføres tiltak for alle

trusler som ligger utenfor akseptabelt område

i risikomatrisen. Effekten av disse tiltakene

skal følges opp både underveis og i etterkant.

Effekten en slik prosess vil normalt være vanskelig

å overskue fordi den fører til reduserte

tap ved en ulykke og ikke direkte merinntekter.

Når ulykken skjer, og det vil den før eller

siden, vil effekten av å ha ting på plass være

av uvurderlig betydning for bedriften.

Hva bør man gjøre

Det er etter hvert en del større bedrifter som

har fått øynene opp for at de faktisk kan sitte

på en tikkende IKT-bombe. De fleste løser

dette ved å be IKT-enheten gjennomføre

System

utilgjengelig?

Uvedkommende

får tilgang

Feil info

innput?

Nå kan du bli PRINCE2 ®

Nå kan du bli PRINCE2


Metier Academy er den første akkrediterte tilbyderen av opplæring og

® ® Metier Academy y er den første akkrediterte erte tilbyderen av opplæring ring og

og

®

®




Opplæringen gjennomfører ennomfører du i ditt eget et tempo som e-læring!



®

prosessbasert tilnærming innen prosjektledelse med



sitt utspring i Storbritannia og er i dag standard innen



penetrasjonstesting og diverse andre sikkerhetstiltak

knyttet mot utvalgte enkeltsystemer.

Dette er ikke veien å gå. For det første dekker

penetrasjonstesting bare en liten del av trusselbildet.

Dessuten vet normalt IKT-enheten lite

om hvilke systemer som er kritiske for bedriften

og hvilke trusler som finnes.

Start heller med å gjennomføre en grovanalyse

samt en analyse på forretningsnivå som

beskrevet over. Bare på den måten får man sett

systemene i sammenheng med det som er viktig

for bedriften, nemlig forretningsdrift og

tjenesteleveranser. Saken er blant annet at et

tilsynelatende ikke-kritisk system lett kan bli

superkritisk dersom det for eksempel leverer

data til en kritisk prosess som ikke klarer seg

uten disse dataene. Stopp i transport av data

Svikt

(som påvirker

prosessen)

Annet?

Når?

Hvor lenge?

(infrastruktur) vil i slike tilfeller være like

kritisk som datasystemene selv.

En annen grunn til at man skal starte med

analyser på forretningsnivå er at man da også

får informasjon om hvorfor en mulig hendelse

vil være kritisk for bedriften. Når man

vet dette kan man også vurdere om det finnes

alternative løsninger i tilfelle krise; som for

eksempel manuelle operasjoner, bruk av

alternativ IKT-løsning etc.

Noe av det viktigste man oppnår med å

gjennomføre en reell ROS-analyse på denne

måten, er å finne de bakenforliggende årsakene

til mulige hendelser. Kanskje er det ikke

manglende testing eller mangelfull brannmur

som er årsaken, men mangelfulle retningslinjer,

organisatoriske mangler, mangelfull

kommunikasjon mellom IKT-enhet og forretningsenhetene

eller tilsvarende som er den

egentlige årsaken til at noe galt kan skje.

Spørsmål man bør stille seg er; vet man hva

en hendelse faktisk vil kunne koste bedriften?

Vet man hva som vil kunne skje om uvedkommende

får tilgang på sensitiv informasjon?

Vet man hvilke konsekvenser en hendelse

vil kunne ha for bedriftens omdømme? Når

man bryter lover og regler? I det hele tatt; vet

man hva som vil kunne skje dersom et

datasystem stopper? Er man i tvil bør man

gjennomføre en relevant analyse.

Metier Academy AS

Hoffsveien 70B




Prosjektledelse nr. 2 -2009 15


1.

Strategisk og operativ

porteføljestyring av prosjekter

Av JON LEREIM

Introduksjon

Eierstyring av prosjekter består i

stor grad av å fokusere på porteføljestyring

av prosjekter og programmer.

Grunnlaget er gitt i effektiv styring

og ledelse av prosjekter. Imidlertid

er det ikke tilstrekkelig å ha ferdighet

i planlegging og styring av

enkeltprosjekter. God virksomhetsledelse

krever evne til prioritering

og riktig valg av prosjekter slik at

prosjektporteføljen bidrar til

virksomhetens resultater og videre

vekst.

Det er i den sammenheng to kritiske perspektiver i

porteføljestyring av prosjekter:

• Sikre virksomhets- og konkurransestrategisk

fokus med valg av de riktige initiativ

• Styring og optimalisering av eksisterende porteføljer

Disse perspektivene er ivaretatt i overordnete

porteføljemodellen til Archer og Ghasemzadeh og

som er vist i figuren nedenfor.

Figur 1

Porteføljemodell for prosjekter(Archer &

Ghasernzadeh)

Porteføljemodell

Fokus

Strategisk

Strategisk

retning Utvelgelse

retning

Utvelgelse

Portef ølje

P or te f ø lje

seleksjon

seleksjon

• U tvelgelses

• Utvelgelses

kriterier

kriterier

Det er en porteføljemodell med tre distinkte steg:

1. Fokus, strategisk retning

2. Utvelgelse

3. Styring av porteføljen

Prosjektvalg til porteføljen

Steg 1 og 2 skal sikre at det er riktige valg som blir

tatt, fra et virksomhets- og et konkurransestrategisk

perspektiv.

I prinsippet gjelder det alle typer prosjektporteføl-

16 Prosjektledelse nr. 2 -2009

Styring

Prosjekt

Prosjekt

Portefølje Portef ølje

• R essurser

• R essurser

• Risiko

• Risiko

2.

Forretningsutviklings -

og innovasjons- p rosjekter

S trategisk fokus

•Vurdere nye ideer og

produkter som gir

konkurransefortrinn,

S eleksjon ut fra

kriterier på

lønnsomhet, kvalitet,

økt konkurransekraft

Styring av portef ølje

•Optimal ressursbruk

• Risiko

• Stopp og kansellering

av prosjekter som ikke

gir n ødvendig bidrag

t2008.no

Interne utviklings -

og driftsprosjekter

jer, men er særlig viktig for følgende prosjekter:

• Forretningsutviklingsprosjekter og nye

forretningsideer/innovasjoner

• Interne initiativ knyttet til kontinuerlig forbedring

av virksomheten med hensyn på effektivitet,

presisjon og kvalitet.

• Leveranseprosjekter, hvor organisasjonen vurderer

å levere inn tilbud på ulike forespørsler og

utlysninger, hvilke skal man satse på å vinne

Disse kategoriene er oppsummert i figuren under.

S trategisk fokus

•Behovsstyrt ut fra

organisasjonens m ål

S eleksjon ut fra

kriterier på nytte mhp

effektivitet, kostnytte,

økt konkurransekraft

Styring av portef ølje

•Optimal ressursbruk

•Risiko

•Stopp og kansellering

av prosjekter som ikke

gir nødvendig bidrag

Figur 2

Forskjell i fokus og perspektiv for ulike prosjekter

Porteføljen for forretningsutviklingsprosjekter og

innovasjonsprosjekter må være i tråd med virksomhetens

overordnete forretningsstrategi og konkurransestrategi.

Mange ideer kan være både interessante og gi god

lønnsomhet. Imidlertid må en alltid sikre at nye

satsninger er innenfor den etablerte virksomhetsstrategien

til selskapet. Nye satsninger og ideer må

bidra med hensyn på økt konkurransekraft i form

av bedre produkter og tjenester enn konkurrentene,

høyere leveransepresisjon enn konkurrentene,

samt lavere produksjonskostnader. I tillegg må det

bygges barrierer slik at konkurrenter ikke lett kan

kopiere ens eget produkt eller produksjonsmetode.

Strategisk forpliktende allianser med utvalgte leverandører

er også en del av konkurransebildet.

Seleksjonskriteriene må inkludere de tradisjonelle

prosjektøkonomiske parametre som nåverdi,

internrente og tilbakebetalingstid(Pay back). I tillegg

bør seleksjonskriteriene inkludere vurdering av

ideens/prospektets konkurransekraft, både for produktet

selv og bidrag til virksomhetens konkurransekraft.

Dette er skjematisk illustrert i figur 3. Der

Leveranseprosjekter

S trategisk fokus

• Satse p å foresp ørsler

hvor virksomheten har

særskilte

konkurransefortrinn,

strategiske

anbudsvurderinger

Seleksjon utfra

kriterier

•strategisk viktighet,

lønnsomhet/DG, økt

konkurransekraft

S tyring av portef ølje

•Optimal ressursbruk

• Risiko

sammenlignes to ulike prospekter. Disse har tilsynelatende

samme estimat på nåverdi, internrente,

Pay back og livsløpskostnader(LCC). Imidlertid

har prosjekt A vesentlig høyere relativ konkurransestyrke

i form av konkurransekraftparameteren

CSP.

CSP (Competitive Strength Parameter) er estimert

i en kvantitativ evalueringsmodell som er utviklet

av J.Lereim. CSP-modellen er basert på

M.E.Porters Five Forces modell.

CSP-modellen gir et uttrykk for relativ konkurransestyrke,

og er et integral av vurdering av de enkelte

kreftene som inngår i Five Forces modellen. Den

relative sammenheng mellom CSP og hver av kreftene

er vist i figur 4. Her ser man at dess høyere

inngangsbarrieren er, dess bedre er CSP-estimatet.

Det vil si at med høy inngangsbarriere, når man

selv er i posisjon, gir beskyttelse og høy relativ

konkurransestyrke. De øvrig fire kreftene virker

motsatt. En ser at eksempelvis sterkere muskel hos

leverandør reduserer relativ konkurransestyrke.

Tilsvarende vil høy muskel hos kunde redusere din

relative konkurransestyrke.

Disse perspektivene er nyttige i dialogen knyttet til

vurdering og valg av nye ideer og produktutviklingsløp,

og kan brukes som et dialogverktøy

mellom ledelse og styret i virksomheter.

En forretningsanalyse(den såkalte business case)

bør inkludere en vurdering av relativ konkurransestyrke

i tillegg til de tradisjonelle prosjektøkonomiske

parametrene, slik som illustrert i figur 3.

Figur 3.

Sammenligning mellom to ulike

prosjektideer.

Begge prosjektene har samme estimerte prosjekt-


3.

4.

60

5 0

4 0

3 0

20

10

0

P rosjek ts eleks jo nspro s es s in klu s ive

V urdering av K onkurransekraft

N P V , M K r I R R , % P a y B a c k ,

Y ea rs

L C C ,M K r

P ro sjektsam m enlig ning k las s is ke

P rosjekt økonom iparam etere

P ro ject A

P ro ject B

økonomiparametre, og samme livsløpskostnader,

mens prosjekt A har vesentlig høyere relativ

konkurransestyrke i form av parameteren CSP

(Competitive Strength Parameter)

De konkurransestrategiske betraktningene er særlig

viktig for forretningsutviklingsprosjekter og nye

innovasjoner, men prinsippene er også relevante

ved sortering og prioritering av interne initiativ i

en organisasjon. Ofte settes det i gang svært

mange forbedringsinitiativ internt, og som kommer

i tillegg til daglig drift. Derfor er det ekstra viktig

at man evner å sortere og prioritere, slik at organisasjonen

ikke blir overbelastet med alt for mange

forbedringsprosjekter.

Seleksjonskriteriene for interne initiativ er knyttet

opp mot nytte, produktivitet, forbedring, presisjon

og kvalitet i en organisasjon. I tillegg bør de valgte

interne initiativ også bidra til økt konkurransekraft

for virksomheten.

Dermed kan konkurransekraftanalysene brukes på

virksomhetsnivå til en organisasjon også for interne

forbedrings- og omstillingsinitiativ.

Figur 4.

Betydning av krefter på relativ

konkurransestyrke CSP.

Leveranseprosjekter bør betraktes på tilsvarende

måte. I dette tilfelle er det vurdering i leverandørrollen

det dreier seg om. Hvilke utlysninger og

forespørsler skal prioriteres, hvilke skal man ikke

forfølge. Her er det viktig å bruke nøkkelressurser

på tilbud der man mener å ha særskilte fortrinn,

og satse maksimalt på disse.

Derfor er første grovsortering ut fra konkurransestrategiske

vurderinger.

Neste steg er hvorvidt organisasjonen har

CSP

Muskel til leverand ør

J on Lereim 49

CSP

Inngangsbarriere

CSP

CSP

Konkurransen

Substitutt trussel

gjennomføringskapasitet.

Det hjelper ikke å ha særskilte

fortrinn hvis organisasjonen

er ”utsolgt” og ikke

har gjennomføringskapasitet,

se figur 5.

Dersom det viser seg at man

har fortrinn og har kapasitet,

kan tilbudsgruppen

starte kalkulasjonsarbeidet.

Strategisk taktiske betraktninger

må så gjøres under

kalkulasjonsfasen for å

kunne ta hensyn til hvilke

forutsetninger den enkelte

entreprenør/leverandør har for å gjennomføre

oppdraget.

Sam m enligning

K onkurransekraft C SP

Figur 5.

Porteføljestyring knyttet

til leveranseprosjekter for

entreprenører.

Strategiske og konkurransestrategiske

vurderinger gjøres

før kalkulasjon og tilbudsarbeid.

Styring av

løpende prosjektportefølje

er knyttet til optimalisering

av ressursbruk samt styring

av samlet risiko.

5.

S trategiske

Anbuds -

vurderinger

Prosjekt- p lanlegging

Styring av eksisterende

portefølje

Steg 3 i porteføljeprosessen er styring av eksisterende

portefølje. Det dreier seg i hovedsak om to

forhold:

• styring av ressurser

• styring av porteføljens risiko

Styring av ressurser i en porteføljesammenheng

krever oversikt over samlede ressurser, mobiliserings-

og demobiliseringsplaner for den enkelte og

grupper/team, samt vurdering av bruk av spisskompetanse

i forhold til generalistkompetanse.

I de fleste prosjekter er det en fordel å ha ressurser

som har flerfaglig kompetanse. Da er det bygd inn

en kompetansefleksibilitet som er nødvendig i

mange tilfeller. En dimensjon er kompetanse. En

annen dimensjon er å kjenne prosjektets utfordringer

og mål. Derfor er det en klar fordel å

begrense antall deltakere i prosjektene.

Det er ofte hensiktsmessig

å lage et ressurskart

med tidsperiode

over et kalenderår

hvor alle prosjektene

legges inn. I tillegg

legges inn andre ressursforpliktelser

i den

CSP

respektive organisasjonsenhet

for å ha

oversikt over samlet

Muskel til kjøper

ressursbehov.

Aktuelle spørsmål er:

BP3

Produksjon

• Har vi nok ressurser

til å gjennomføre alle

prosjektene og oppgavene?

• Bruker vi de riktige

ressursene på rett plass/oppgave?

• Er teamene satt sammen på optimal måte slik at

man oppnår prestasjonssterke team?

• Må alle oppgaver utføres av interne krefter, eller

kan deler settes ut?

• Hvordan fange opp endringer og forsinkelser i

prosjektene som påvirker demobiliseringstidspunkt

for aktuell ressurs, og når kan den frigjøres

for å gå over til nye oppgaver?

Styring av porteføljens risiko består i å vurdere den

samlede risikoeksponering og risikoprofil for hele

porteføljen, ikke bare hvert enkeltprosjekt isolert

sett. Det kan være enkeltprosjekter med relativ

høy risikoeksponering som enkeltstående prosjekt,

men porteføljens samlede risiko er likevel akseptabel.

Et eksempel på dette er et relativt lite prosjekt

som er uavhengig av andre prosjekter. Det

kan være lite i form av økonomiske rammer og vil

K a lk u la sjo n

Prosjekt -

o ppstart

Prosjektprosessen

B P 1 B P 2

B P 4

Kontrakt

Prosjekt -

gjennomf øring

B P 5 B P 6

Overlevering

Marked

Prosjekt -

avslutning

dermed ha begrenset virkning på samlet omsetning

og aktivitet. Den relative usikkerhet i estimat

for et enkeltprosjekt kan være stor, men kan ha

marginal effekt på porteføljens risiko. Slike prosjekter

kan da være fullt ut akseptable, selv om de

ville kunne bli stoppet ut fra et enkeltprosjekts

perspektiv. Mange innovasjonsprosjekter i tidligfase

har store usikkerheter i sine estimater, men kan

være svært viktige for fremtidig virksomhet.

Styring av ressurser og styring av risiko gjelder alle

tre kategorier av prosjekter som gitt ovenfor. Aktiv

styring av en etablert prosjektportefølje av forretningsutviklingsprosjekter

og interne initiativ/forbedringsprosjekter

har også mulighet for å

stoppe eller utsette slike prosjekter hvis andre prosjekter/initiativ

bør prioriteres. Det fordrer en

kontinuerlig overvåking av prosjektporteføljen for

å sikre optimal bruk av ressursene og for å være

innenfor akseptert risikoramme for porteføljen.

En naturlig konsekvens er at noen prosjekter stoppes

og termineres, eller settes på vent.

En slik situasjon er ikke mulig på leveranseprosjekter

for leverandørene. Har man vunnet et oppdrag,

må det leveres. Bordet fanger, og man kan

normalt ikke trekke seg etter å ha vunnet. Det er

kun Force Majeure som åpner opp for å stanse

leveransen, med mindre kunden (prinsipalen)

mener at leverandøren ikke er skikket til å levere.

Derfor vil entreprenører og IT systemleverandører

gjøre sine strategiske og konkurransestrategiske

vurderinger i forbindelse med anbudsvurderinger

hvorvidt man ønsker å delta i konkurransen eller

ikke, som beskrevet i forrige avsnitt.

Prosjektledelse nr. 2 -2009 17

B P7

G arantiarbeider

B . Hvordan styre porteføljen optimalt

•Ressurser

•R is ik o


Praktisk eierstyring av prosjekter

Porteføljestyring er en sentral del i eierstyring av

prosjekter. Det dreier seg om beslutning om valg

av satsninger, samt styring og optimalisering av

ressurser og risiko for samlet portefølje.

Noen prosjektporteføljer er på lokalt nivå i en

organisasjon, noen har betydning for hele

organisasjonen.

Vi kan betrakte eksisterende og fremtidige prosjektporteføljer.

Disse kan sorteres som vist i figur

6. Det vil normalt være ulike personer som har

besluttende myndighet for de respektive delporteføljene.

Leder for IT-drift vil eksempelvis kunne

ha myndighet til å bestemme initiativ knyttet til

eksisterende driftsportefølje. Ledelsen for hele

virksomheten må ha beslutningsmyndighet for de

strategisk viktigste prosjektene. Store strategiske

skift og investeringer vil måtte fremlegges

selskapets styre for vurdering og prioritering.

Dermed er det prosjektporteføljer på ulike nivåer i

en organisasjon.

Figur 6.

Porteføljen er gruppert etter strategisk

betydning for henholdsvis eksisterende portefølje

og fremtidig portefølje. (Etter Jiang og Klein)

Helhetlig porteføljestyring og ledelse kan etableres

ved å gruppere prosjektporteføljene på ulike nivåer.

En kan lage en porteføljestruktur/porteføljehierarki

som illustrert i figur 7.

Figuren viser en måte å strukturere og gruppere

porteføljene. I illustrasjonen er seksjon valgt som

det laveste porteføljenivå i organisasjonen. Der

har man en bruttoliste av prosjekter innen hver

seksjon, og hvor prosjektene kan rangeres etter

relativ viktighet for den enkelte seksjon.

På neste nivå har man forretningsområdenivået.

Topp 10 porteføljen til det enkelte forretningsområde

gir leder av forretningsområdet mulighet til å

konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en

samlet portefølje for forretningsområdet.

På høyeste nivå er hele virksomhetens Topp 10

strategiske prosjektportefølje. Den kan eksempelvis

bestå av 7 prosjekter fra forretningsområdet

Løsninger og 3 fra Drift.

En slik strukturering gir toppledelsen mulighet til

å konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en

portefølje for virksomheten, og ikke forgape seg i

bruttolistene over alle prosjektene i organisasjonen.

Aggregering av prosjekter opp til øverste nivå

baseres så på forretningsstrategiske og konkurransestrategiske

kriterier og betraktninger.

Et slikt porteføljehierarki bør gjelde både utvelgelse

av prosjekter inn i en portefølje og styring av

en etablert portefølje.

18 Prosjektledelse nr. 2 -2009

Produkt strategisk matrise

Effektivisering

Reduserte enhetskost

Forlengelse av

m arkedslevetid

Figur 7.

Illustrasjon på mulig porteføljestruktur og hierarki

til en virksomhet.

Den antyder også hvem som bør ha beslutningsmyndighet

på ulike nivåer.

Referanser:

/1/ D.N. Bridges: "Project Portfolio Management:

Ideas and Practices" in Project Portfolio

Management. 1999.

/2/ J.J. Jiang and G.Klein: "Information System

Project Selection Criteria within Strategic Classes" in

Project Portfolio Management. 1999

/3/ N.P. Archer and F. Ghasemzadeh: "An Integrated

Framework for Project Portfolio Selection.", in

Project Portfolio Management. 1999

Topp

ledelsen

Forretnings

Område

leder

Seksjons

leder

Stratgisk

betydning

for

Eksisterende

Portef ølje

Design

L.1

Lav

Driftsst øtte

Support til

Eksisterende

portef ølje

Høy

Lav

Strategisk

Ø kt l ønnsomhet

Nye markeder

Ø kt konkurransekraft

Reengineering

N ye produkter

K ritisk for organisasjonen

Høy

Strategisk Jon Lereim betydning p å fremtidig Portef ølje 6

/4/ J.R. Meredith and S.J. Mantel: "Project

Selection" in Project Portfolio Management.1999

/5/ M.E. Porter: "Competitive Advantage", Harvard

Business Review Publishers. 1985

/6/ J. Lereim: "A Quantitative Assessment of

Competitive Strength" in Proceedings 12th World

Congress in Project management, 1994, Oslo

Norway.

/7/J.Lereim: “Optimization of Project Portfolios from

a Competition Strategy Point of View”, in

Proceedings, 22nd IPMA World Congress “Project

Management to Run”, November 2008, Rome, Italy.

/7/ R. Buttrich: ”The Interactive Project Workout”

Prentice Hall/Financial Times, 2000

Porteføljestruktur

Arkitektur

L.2

Løsninger

Topp 10

Portefølje

Styring av porteføljens risiko består i å vurdere den samlede

risikoeksponering og risikoprofil for hele porteføljen, ikke

bare hvert enkeltprosjekt isolert sett.



7.

6.

Bygging

L.3

Virksomhetens

Topp 10

portefølje

S ystem

L.4

Driftstjenester

Topp 10

Portefølje

Vedlikehold

D.1

Mo difikasjon

D.2


STOPP TYVEN!

Industri og teknologi vokser i takt med nyvinninger innen kommunikasjon.

I fordums dager måtte selv enkle meldinger gå med løper, rytter, due, tog

eller brev. I dag har vi tilgang til helt andre kommunikasjonsmetoder;

telefon, e-post og internett gir oss det vi vil ha, når vi vil ha det. Likevel

er det noen som lar tyven herje fritt.

Av ERIK EGGUM

Denne tyven har et litt spesielt navn. Det er en

tyv som har vært tilstede i alle land, til alle tider.

Selv med de beste hjerner og teknologier på den

”gode” siden, synes det som om tidstyven finner

beite og marked til enhver tid. Denne tyven er

den ypperste innen sitt felt, og lar seg ikke stoppe

av selv de mest moderne sikkerhetsanordninger.

Denne tyven lever i en verden hvor teknologien

er hans fiende, mens han smiler av at

kunnskap likevel veier mer enn materie.

Kjappere info

De fleste prosjekter ville fått problemer av uante

dimensjoner om plutselig alle beskjeder skulle ta

minimum ett døgn for å komme frem, slik det

var i gamle dager. Men som nevnt har teknologien

tatt oss så langt at dette ikke er et dilemma

lenger. Det er ikke behov for å vente på en

beskjed. Ofte holder det med en e-post, noen

ganger haster det såpass at en telefon må til.

Eller noe så kort og konsist som en SMS vil i

visse tilfeller være både kjappere og mer konkret

enn begge de foregående.

Men hvor finnes han nå – tidstyven?

Vel, vær sikker – han er her. Hos oss alle.

• Når måtte du sist søke frem en e-post som

ikke lå ”der den skulle”?

• Hvem måtte du ringe for å få det siste memoet

som plutselig bare ikke var der?

• ”Er dette siste versjon?”

• ”Er ikke mine kommentarer med?”

• ”Dette møtet var kanskje ikke nødvendig ...”

Dette er bare noen få eksempler blant hundrevis

av andre, og mange er mer graverende enn disse.

Ved å holde all prosjektinformasjonen samlet og

tilgjengelig på ett felles sted elimineres automatisk

en del av disse eksemplene. Ikke alle – for

all del, men da er i hvert fall informasjonen et

par tastetrykk unna. Nå skal det også nevnes at

en naturlig følge av felles informasjons- og kommunikasjonsbank

er vesentlig færre e-poster.

Memoet ligger alltid der det skal, strukturert i

alle versjoner og med alle kommentarer.

Ta tiden tilbake!

Mange vet hva det koster per år at 50 ansatte

leter 10 minutter per dag etter rett informasjon,

men kanskje ikke alle tenker over det …? Med

effektiv kommunikasjon på dokumenter i felles

arkiv vil man også se at møtene får en helt

annen karakter. Ved å være sikker på at alle har

fått og er forberedt på dagens agenda, vil man

oftere gå fra møtet med en følelse av at det ble

utrettet noe viktig.

Når det er sagt – man skal ikke se bort i fra at

antall møter reduseres også. Kanskje bare med

10 %, men dog … Konverter ytterligere 10 %

av møtene til onlinemøter. Noen vet bedre enn

andre hva møter koster – reise, opphold, diett

og ikke minst timekostnader som kunne vært

brukt til noe annet, for eksempel å få unna det

du skal for å gå tidlig fra kontoret en fredag. For

det er kanskje ikke alltid nødvendig å møtes

fysisk? I mange tilfeller holder det med gode forberedelser

og et onlinemøte. Hver enkelt kan

sitte trygt på sitt kontor og følge med på alt som

diskuteres og vises frem, på sin egen PC-skjerm.

Stopp tyven! Benytt teknologien og behold tiden

for deg selv, og pass på å bruke den til det som

virkelig betyr noe.

Erik Eggum

Prosjektledelse nr. 2 -2009 19


Å finne opp hjulet på nytt

og prosjektorganisasjoner

– en oppsummering av et doktorgradsarbeid.

Innledning

Prosjekter har blitt en populær arbeidsform i

moderne organisasjoner. Prosjekter har tids- og

ressursbegrensninger. De er per definisjon unike.

Men, graden av unikhet varierer fra prosjekt til

prosjekt og fra prosjektaktivitet til prosjektaktivitet.

Det betyr at det er kjente eller gjentakende

situasjoner i prosjekter. Prosjektdeltakere kan

dermed bruke eksisterende løsninger for å håndtere

de kjente situasjonene effektivt, isteden for å

lage løsningene helt fra begynnelsen. De fleste

som har jobbet med prosjekter mener at man er

lite flink til å gjenbruke metodikk og løsninger

fra tidligere utførte prosjekter. Det er ikke

hensiktmessig å finne opp hjulet på nytt i en

arbeidsform som er karakterisert av tids- og

ressursbegrensninger.

I Xerox Corporation utviklet de en database

som heter Eureka i forbindelse med å samle

gode løsninger (“best practices”). En hendelse i

forbindelse med bruken av denne databasen

kunne vise viktigheten av å bruke eksisterende

løsninger: Databasen innholdt ca. 30 000 dokumenter

/ poster. En ingeniør i Brasil måtte

håndtere en klagesak. I den forbindelse, var han

i ferd med å bytte en maskin som kostet ca USD

40 000. Men, han valgte isteden å bruke den

nye prototypen av Eureka og fant informasjon

som hadde blitt lagt inn av en tekniker fra

Montreal. Ingeniøren brukte informasjonen til å

finne en bedre løsning på sitt problem; å bytte

en defekt sikring som kostet 50 cent. I følge en

generell vurdering, sparte firmaet USD 100 millioner

ved hjelp av Eureka (Brown et al., 2000).

Et annet eksempel er Chevron. De har systemer

som benyttes for å lære om store prosjekter –

før, under og etter prosjektene er gjennomført.

Denne læringsprosessen har hjulpet Chevron å

spare penger. Chevron introduserte et læringsverktøy

(“a lessons learned tool”) for sine oljeboringsprosesser.

Når det foregår boring i et område,

registreres læringen knyttet til boringsprosessen.

Neste gang, når boring skjer i et annet,

20 Prosjektledelse nr. 2 -2009

Anandasivakumar Ekambaram (uformelt: Siva Ekambaram) forsvarte sin dr.ing.

avhandling i juni 2008 ved NTNU, Trondheim. Tittel på avhandlingen er, “The

role of knowledge transfer in reducing reinvention of the wheel in project organizations”,

og dette arbeidet ble gjennomført på Inst. for industriell økonomi og

teknologiledelse, NTNU. Nå jobber Siva på SINTEF – Teknologi og samfunn,

Produktivitet og prosjektledelse, Trondheim.

lignende område, kan man bruke kunnskapen

fra den tidligere boringsprosessen. På den måten

kan det bli mindre oppfinnelse av hjulet på nytt

(Dalkir, 2005).

I mitt doktorgradsstudium, prøvde jeg å se på

fenomenet oppfinnelse av hjulet på nytt og rollen

kunnskapsoverføring spiller i forbindelse

med å redusere forekomst av fenomenet i prosjektarbeid.

Fenomenet oppfinnelse av hjulet på

nytt kan beskrives som å lage løsninger fra

begynnelsen, mens løsningene (eller løsningselementene)

finnes allerede.

I dette studiet, belyste jeg dette fenomenet og

kunnskapsoverføring fra 3 innfallsvinkler.

o Informasjon om kilder til eksisterende

kunnskap: Hovedfokus var på informasjon om

hvor kildene kan finnes og tilgjengelighet av den

type informasjon.

o Holdninger og atferd: Her så jeg på prosjektdeltakernes

(inklusivt prosjektledernes) holdninger

til fenomenet oppfinnelse av hjulet på

nytt og kunnskapsoverføring; hvor mye vilje og

interesse hadde de til å søke og dele kunnskap?

o Helhetlig forståelse: Mitt fokus her var på

helhetlig forståelse av både løsning (kunnskap)

og prosjekt. Når det gjelder helhetlig forståelse

av løsninger så jeg på hvordan løsninger kunne

være situasjonsavhengige; en løsning som fungerte

bra i en situasjon eller i et prosjekt ikke

nødvendigvis vil produsere ønskede resultater i

en annen situasjon. Når det gjelder helhetlig

forståelse av et prosjekt, så jeg på hvordan denne

forståelsen kunne fremme kunnskapsoverføring.

Helhetlig forståelse er noe som er motsetning til

fragmentert forståelse av prosjektet. Fragmentert

forståelse kan bli resultatet, for eksempel når

man tar hensyn til bare sitt eget fagfelt i et

tverrfaglig prosjekt.

Når det gjelder forskningsmetode, brukte jeg

både intervjuer knyttet til et casestudium og

spørreskjemaundersøkelser. Spørreskjemaene ble

sendt til prosjektledere og prosjektdeltakere i

Norge gjennom en database som Norsk Senter

for Prosjektledelse (NSP) hadde opprettet.

Svargiverne hørte til forskjellige typer prosjekter;

for eksempel, bygg, petroleum, IT og organisasjon.

Arbeidet knyttet til casestudiet ble gjort i

et byggeprosjekt.

En generell beskrivelse av resultater

Kunnskapsoverføring kan redusere eller unngå

oppfinnelse av hjulet på nytt. Flere eksempler i

dette forskningsarbeidet, spesielt i case-prosjektet,

viste at prosjektet hadde unngått oppfinnelse av

hjulet på nytt ved hjelp av kunnskapsoverføring.

Formelle og uformelle systemer

Kunnskapsoverføringen skjedde ved hjelp av

både formelle systemer (for eksempel, kunnskapsdatabase,

dokumentasjon) og uformelle

systemer (for eksempel diskusjon i kaffepauser,

sosiale nettverk). Ledelsen i organisasjoner

benyttet forskjellige tiltak for å forbedre

kunnskapsoverføring.. Dataene fra mitt studium

antyder at ledelsen prioriterte formelle systemer

framfor uformelle systemer. De formelle systemene

var ikke problemfrie. De kunne bli

forbedret; det var tilfeller at de formelle

systemene ikke var brukervennlige.

Selv om ledelsen i basisorganisasjoner satset mer

på implementering av formelle systemer, brukte

prosjektdeltakere uformelle systemer og uformelle

kommunikasjonskanaler mer. Et av de interessante

momentene knyttet til bruken av de uformelle

systemene i forbindelse med kunnskapsoverføring

er tilfeldighetens rolle i kunnskapsoverføringsprosessen.

Resultatene viser at bruken av uformelle systemer

har et betydelig potensial for å overføre kunnskap.

Ledelsen i organisasjoner kan øke sitt fokus på

bruken av uformelle systemer for å fremme kunnskapsoverføring.

Jeg tror på at sosiale aspekter i

organisasjoner kan bli ledet / organisert slik at

kunnskapsoverføringsprosess kan være en bevisst,


integrert del av prosjekter. Det betyr ikke at man

formalisere og strukturere alt. Man kan

derimot prøve å legge forholdene til rette slik at

kunnskap kan overføres.

Helhetlig forståelse av prosjektarbeid

En helhetlig forståelse av prosjektet er viktig for å

unngå eller redusere oppfinnelse av hjulet på nytt.

Generelt er prosjekter tverrfaglige. Individer som

hører til forskjellige fagdisipliner har en tendens til

å se bare på sine egne bidrag til prosjektet. Dette

kan medføre at de mister muligheter for å vite

klart om grensesnitt mellom sitt bidrag og andres

bidrag til prosjektet. Denne situasjonen kan føre

til misforståelser, feil og oppfinnelse av hjulet på nytt.

Håndtere endringer

Endringer er uunngåelige i prosjekter. Oftest registreres

endringer i formelle systemer (dokumenter)

og / eller i individs sinn. Det er viktig å ikke overse

eller glemme endringene. Endringer i prosjekter

inkluderer bytte av prosjektdeltakere – for eksempel,

prosjektleder eller prosjekteringsleder kan

byttes i midten av prosjektet av ulike grunner. Det

som må huskes på er at ikke alle endringer blir

registrert i formelle systemer i et prosjekt. Bytte av

en viktig prosjektdeltaker underveis i et prosjekt

kan medføre tap av kunnskap om endringer som

har skjedd så langt i prosjektet. Denne situasjonen

kan være problematisk i forbindelse fenomenet

oppfinnelse av hjulet på nytt.

Holdninger

Holdninger som prosjektdeltakere har i

forbindelse med å søke, finne og dele kunnskap er

et viktig element i å redusere oppfinnelse av hjulet

på nytt. Holdningene kan, i hvert fall til en viss

grad, justeres av ledelsens engasjement, veiledning

og støtte.

Støtte og tiltak fra ledelsen

Tiltak fra ledelsen er viktig for å sikre / øke kunnskapsoverføring

i organisasjoner. Noen av tiltakene

kan være: Belønningssystem i forbindelse med

kunnskapsoverføring, motivere prosjektdeltakere,

skape oppmerksomhet (bevisstgjøring) blant prosjektdeltakerne

på kunnskapsoverføring og prioritere

og følge opp disse tiltakene. Ledelsen kan

påvirke opprettelse av en passende (fordelaktig)

kultur for kunnskapsoverføring i organisasjoner.

Situasjonsbaserte elementer

Kunnskap kan være kontekstsensitiv; det betyr at

en løsning som fungerte bra i en situasjon eller i et

prosjekt ikke nødvendigvis vil produsere ønskede

resultater i en annen situasjon. Med andre ord,

kan man ikke alltid bruke eksisterende løsninger

direkte. En helhetlig forståelse av kunnskap kan si

noe om i hvilken situasjon man har brukt en

løsning før og om det passer bra å bruke løsningen

direkte i den nåværende situasjonen.

Fenomenet oppfinnelse av hjulet på nytt

Forskningsresultater viser at fenomenet oppfinnelse

av hjulet på nytt ikke er et veldefinert eller

veldefinerbart fenomen. Det er subjektivt og

komplekst. Følgende momenter beskriver kompleksiteten

knyttet til fenomenet:

o Forskjellige persepsjoner: Noen har positiv forståelse

og positive holdninger mot fenomenet. Det

betyr at hjulet må finnes opp på nytt - i hvert fall

må hjulet justeres litt hver gang for hvert prosjekt

på grunn av unikheten knyttet til hvert prosjekt.

Disse individene er veldig oppmerksomme på at

hvert prosjekt er per definisjon unikt. Andre har

negativ forståelse av fenomenet; det betyr at oppfinnelse

av hjulet på nytt er et unødvendig dobbeltarbeid

som fører til unødvendig tidsbruk og

ressursbruk. Også finnes det noen prosjektdeltakere

som har både positiv og negativ forståelse av

fenomenet basert på situasjon som de henviser til.

o Læring av å eksperimentere: En prosjektdeltaker

kan finne opp hjulet på nytt med den hensikt å

eksperimentere og lære. Denne læringen kan ha

fordeler. En fordel er at en person som lager en

løsning helt fra begynnelsen har, på en måte, full

kontroll over løsningen. Denne personen kan

forstå alle deler av (den selvskapte) løsningen samt

interaksjon mellom delene godt. Når man

anvender en løsning som ble utviklet av andre i en

annen situasjon, kan det dukke opp usikkerhet

knyttet til anvendelsen av denne løsningen; det

kan være ukjente, negative konsekvenser og

uforutsigbare bivirkninger av løsningen.

o Innsats: Hvor mye man strever etter å finne og

anvende en eksisterende løsning er også et spørsmål.

Noen kan si at de har prøvd å finne eksisterende

løsninger uten å ha gjort nok innsats. Hvis

man ikke prøver nok, da vil hjulet bli funnet opp

på nytt. Graden av innsats og forståelse av akseptabel

grad av innsats varier fra person til person.

o Tema: Å finne opp hjulet på nytt er et sensitivt

tema – i hvert fall på det personlige nivået. Det å

spørre noen om hjulet ble funnet opp i deres

prosjekt eller deres ansvarsområde i prosjektet er

samme som å spørre dem om de gjorde noe feil i

sitt arbeid. I denne sammenhengen, har temaet en

negativ fortolkning. Det kan bli vanskelig for

prosjektdeltakere å snakke om temaet åpent, og

diskusjonen kan muligens føre dem til å ta en forsvarsposisjon.


Selv om oppfinnelse av hjulet på

nytt er et komplekst fenomen, er

det et viktig organisatoriskfenomen

å studere. Som en forsker, prøvde

jeg å presentere hvor komplekst

fenomenet kunne være, og hvordan

dette kan håndteres ved hjelp av

kunnskapsoverføring i prosjektvirksomheter.


Referanse

oBrown, John Seely and Duguid, Paul (2000):

Balancing act: How to capture knowledge without

killing it, Harvard Business Review, May – June.

oDalkir, kimiz (2005): Knowledge management in

theory and practice, Elsvier Inc.

oEkambaram, Anandasivakumar (2008): The role

of knowledge transfer in reducing reinvention of the

wheel in project organizations, Doctoral thesis,

Norwegian University of Science and Technology,

Department of Industrial Economics and Technology

Management, Trondheim.

Prosjektledelse nr. 2 -2009 21


Sammendrag

Prosjektarbeidsformen er utvilsomt

blitt vår moderne tids mest populære

virkemiddel for igangsetting

og gjennomføring av betydningsfulle

og krevende oppgaver. I både

offentlig og privat regi er prosjektarbeid

blitt synonymt med målsatt

aktivitet, effektiv ressursutnyttelse

og personlig engasjement. Det

moderne prosjektkonseptet fremmer

også positiv holdning til unikhet,

fleksibilitet, og mellommenneskelig

samarbeid og utvikling. Samtidig

har bruken av arbeidsformen vist

seg å medføre en rekke problemer.

Selv om oppskrifter i form av bøker

og artikler florerer om hvordan

denne arbeidsformen skal bringe

suksess, er det med blandet hell.

Historien kan vise til minst like

mange prosjektfiaskoer som prosjektsuksesser.

Hva kan være grunnene

til denne populariteten når så

mange prosjekter også har problemer?

Dette paradokset var bakgrunnen for å undersøke

nærmere hvordan arbeidsformen oppfattes i vårt

samfunn. Er det slik at den fra å være et resultat

av behov i tiden, er blitt en selvgenererende trend

som har begynt å påvirke hvordan moderne organisasjoner

og bedrifter fungerer og hvordan

mennesker reagerer og handler. På godt og vondt.

Denne artikkelen summerer opp noen av resultatene

fra et forskningsprosjekt som ble gjennomført

i 2008 støttet av Norsk Senter for

Prosjektledelse – NSP. Over 200 personer med

god kjennskap til prosjektarbeid fra offentlig og

privat virksomhet besvarte et spørreskjema hvor

de ga sin personlige oppfatning om arbeidsformens

ulike påvirkningsområder og påvirkningsgrader

i vårt samfunn.

Denne artikkelen tar for seg to av hovedkonklusjonene

fra den forskninsgrapporten som etter

22 Prosjektledelse nr. 2 -2009

PROSJEKTARBEIDSFORMENS

POPULARITET- VÅR TIDS PARADOKS?

av SVEIN ARNE JESSEN, professor emeritus, PhD

dette ble utarbeidet. Den ene er at prosjektarbeidsformen

åpenbart oppfattes å ha påvirket en

rekke forhold i vårt samfunn. Men graden av

påvirkning varierer. På visse områder er det klart

at arbeidsformen har skapt virkemåter og væremåter

som har positive konsekvenser for både offentlig

og privat virksomhet. På andre områder oppfattes

påvirkningsgraden marginal. Noen av disse

er til stor ettertanke sett i lys av at disse gjerne blir

ansett som viktige begrunnelser for bruken av

arbeidsformen. Den andre hovedkonklusjonen er

at arbeidsformen bærer med seg en rekke

paradokser. Samtidig som den har positive påvirkninger,

skaper de samme påvirkningene åpenbart

også en rekke problemer for bedrifter, institusjoner

og enkeltindivider i vårt moderne samfunn.

Artikkelen kommenterer en del av disse påvirkningene

og paradoksene og oppsummerer med

forslag til hva som trolig bør og kan gjøres for å

styrke dagens praktiske prosjektutøvelse, dagens

prosjektforskning, og dagens undervisning i faget.

1.Undersøkelsens forhistorie

Det finnes en rekke forklaringer på at prosjektarbeidsformen

har fått så stort momentum i dag.

Fremst står oppfatningen om at man gjennom

prosjekter er i stand til raskere å iverksette og

lykkes med endringer (Birchall & Lyons, 1995),

at prosjekter bidrar til bedre finansiell mestring av

begrensete ressurser (Bøhren og Gjærum, 1998),

at prosjekter bidrar til bedre organisatorisk

kontroll (Morgan, 1989), at prosjekter øker konkurranseevnen

(Pucik, Tichy & Barnett, 1993) og

at prosjektarbeidsformen passer det moderne

kunnskapsmennesket godt (Salancik & Pfeffer,

1978). Som påpekt av flere (Lundin &

Søderholm, 1995, Blomberg, 2003) er påkravet

til teknisk, økonomisk og sosial effektivitet kombinert

med nyskapning og personlig involvering

innenfor klart avgrensete rammer, det kanskje

viktigste skille mellom prosjektvirksomhet og

tradisjonell linjevirksomhet. Mens linjen gjerne

har langsiktige og mer bærekraftige perspektiver,

er prosjekters mål å

levere et sluttresultat og

deretter opphøre som

organisasjon (Andersen,

2005). Gjennom

prosjekter erstatter man

byråkrati med

ad-hocrati (Cleland &

King, 1983). Resultatet

er at forutsigbare

former viker plass for

løsere nettverk,

oppløselige team og

derav ”prosjekter” som

FIGUR 1.

kontinuerlig omdannes, nedlegges, og erstattes

med nye, alt etter de utfordringer man til enhver

tid oppfatter at en virksomhet står overfor

(Røvik, 2006). Privat virksomhet har åpenbart

erkjent at det er en stor fordel å benytte prosjekter

parallelt med vanlig linjevirksomhet, som innebærer

å kunne operere like mye med midlertidige

strukturer som permanente i en moderne økonomi.

Også offentlig virksomhet har adoptert prosjektkonseptet

innenfor stadig flere områder, ikke

minst gjennom NPM – New Public

Management – og ved iverksettingen av både små

og store politiske tiltak (Larson & Globeli, 1987).

Denne utviklingen har ført til at i dag har

prosjektarbeid fått vel så stor utbredelse som et

organisatorisk virkemiddel (Andersen, op.cit) som

et teknisk-økonomisk verktøy for styring og

kontroll av begrensete ressurser. Spørsmålet er

om denne økende bruk av arbeidsformen på så

mange samfunnsområder er blitt en pådriver på

enkeltindividers, bedrifters og organisasjoners

holdning og adferd samt virksomheters virkemåte

og rolle i samfunnet? Er prosjektarbeidsformen

fra å være et resultat av trender i tiden, blitt en

trendsetter selv?

Denne problemstillingen var bakgrunnen for en

forstudie høsten 2007 støttet av NSP, Norsk

Senter for Prosjektledelse (NSP, 2007).

Forstudien konkluderte med at problemstillingen

var relevant, og NSP bevilget nye midler til en

mer omfattende oppfølging. Hensikten var å

undersøke nærmere om det var spesielle områder

i bedrifts- og samfunnsliv i Norge hvor bruken av

prosjekter har fått særlig innflytelse, og i så fall

hvilke konsekvenser dette har for holdningen til

og bruken av denne arbeidsformen.

2.Valget av analysemodell

Etter en vurdering av flere mulige analysemodeller

ble den europeiske kvalitetsmodellen EQA,

European Quality Award Modell valgt. Modellen

Modellen er en prosessmodell basert på prinsippene for TKL – Total

Kvalitetsledelse eller TQM (Total Quality Management);


ygger på den antakelsen at en virksomhets

resultater fundamentalt bygger på medarbeidernes

adferd. Denne adferden er i vesentlig grad bestemt

av virksomhetens interne bedrifts- eller organisasjonskultur,

de ferdigheter medarbeiderne har, og

de holdninger de har til egen virksomhet.

Modellen er vist i figur 1 nedenfor.

"TQM is a management approach

for an organization, centered on

quality, based on the participation of

all its members and aiming at longterm

success through customer satisfaction,

and benefits to all members

of the organization and to society."

(ISO,1994)

I EQA-modellen er dette utviklet videre slik at

sentrale innsatsområder i vanlig virksomhet er

koblet sammen i et logisk mønster. Dersom innsatselementer

innenfor hvert av disse områdene

samt forbindelseslinjene mellom dem er følgeriktige

og gode, antas dette å gi både direkte og indirekte

positive resultater for virksomhetens strategi, for

medarbeiderne, for kundene, for samfunnet totalt,

og ultimalt derfor også for virksomhetens forretningsresultater

eller nytteverdi. Modellen benytter

eventuelle sammenhenger mellom ledelsens strategiske

beslutninger, hvordan disse beslutningene

tas, hvordan styringen og allokeringen av ressursene

foregår, hvordan enkeltindivider behandles, hvordan

gjennomføringen av fremstillingsprosessene foregår,

hvordan medarbeiderne behandles, hvor

tilfredse medarbeiderne er, hvor tilfredse kundene

er og hvordan samfunnet totalt reagerer på virksomhetens

aktiviteter slik at totale lønnsomhet

oppnås. Forsøk og analyser med modellen har gitt

gjennomgående positive resultater (Zain, 1998).

Fordi modellen inneholder alle de innsatsområder

som i dag anses som vesentlige også i moderne

prosjektvirksomhet, ble den antatt velegnet til å

evaluere prosjektarbeidsformens påvirkning på

både offentlig og privat virksomhet.

Modellen har ni grunnleggende innsatsområder

fordelt på to grupper av innsatselementer, i denne

artikkelen kalt indikatorer. Fem av disse indikatorene

er allokert til tilretteleggings- og gjennomføringsfasen

(”enablers”), i figuren referert til som

iverksettingsdelen, og fire i resultatfasen (”results”)

(Kanji, 1995). Faseinndelingen og indikatorene

samsvarer godt med måten prosjektarbeid utføres

på, med stor opptatthet både av prosjektets

”oppstrømsaktiviteter” som prosjektinitiering,

planlegging, organisering og oppstart, som prosjektets

nedstrømsaktiviterer” som gjennomføring

og resultatgenerering.

Modellen er ikke uten svakheter. Den kanskje

største er at det er vanskelig å stille konkrete spørsmål

som gir klart målbare svar for alle de indikatorene

modellen omfatter. Det er heller ikke gitt at

alle koblingene mellom dem passer prosjektarbeidsformen.

Forskningsresultatene er derfor mer

basert på ”synsing satt i system”. Likevel er resultatene

funnet såpass interessante at en del retningsgivende

konklusjoner av betydning for fremtidig

praksis, forskning og undervisning innenfor

prosjektfaget er trukket.

3.Databasen

Datamaterialet som er lagt til grunn for undersøkelsen

er hentet fra Handelshøyskolen BIs alumni

som velvilligst ble stilt til disposisjon. Dette var et

bevisst valg da BIs alumni ble ansett prototypisk

for personer som hadde god kjennskap til

prosjektarbeidsformen i virksomhetssammenheng.

I alt 218 personer besvarte det utsendte skjemaet

på en tildresstillende måte. Gjennomsnittsalderen

i 86% av databasen var 38 år pluss-minus 10 år.

54% var menn, 46% kvinner. Hele 86% oppga

som forventet at de var ledere eller mellomledere.

Samtlige respondenter oppga Norge som hovedreferanseland,

men ca 15% oppga også betydelig

internasjonal erfaring.

Selv om databasen slik har adekvat volum og

sammensetning, har den også visse skjevheter. En

skjevhet er at 77% av respondentene representerer

private bedrifter og bare 23% offentlig virksomhet.

Videre er 73% av respondentene ansatt i virksomheter

med flere enn 50 ansatte, og med den

skjevhet at 93% av de offentlig ansatte oppga at

de er ansatt i ”stor virksomhet”. Siden databasen

hadde sin hovedreferanse i BIs alumni var det forventet

en overrepresentasjon av økonomer og bare

12-13% oppga samsvarende at de hadde ren

ingeniørbakgrunn. På tross av disse skjevhetene og

siden databasen fokuserte på personer i aldersklassen

30-40 år i sentrale administrative stillinger

med trolig forholdsvis stort beslutningsansvar og

samtidig var antatt å ha god direkte eller indirekte

kjennskap til prosjektarbeid fra egen virksomhet,

ble databasen funnet tilfredsstillende som bakgrunn

for undersøkelsen.

Det utarbeidete spørreskjemaet hadde i alt 46

spørsmål, hvorav 32 relaterte direkte til EQAmodellen.

I spørreskjemaet ble forskjellene i oppfatning

om privat og offentlig virksomhet spesielt

etterspurt. I tillegg ble en rekke personlige data

som alder, kjønn, arbeidssted, stilling osv registrert.

Svarskalaen som ble benyttet var fra 1 =

Svært negativ innflytelse til 7 = Svært positiv

innflytelse. En skåre på 4 innebærer følgelig liten

eller ingen oppfattet påvirkning.

4.Analyseresultater

Hovedtrekkene i analysen er gjengitt i figur 2:

Selv om gjennomsnittstallene kan synes lite

forskjellige, viser t-tester at alle skårene i figuren,

unntatt for ”oppfatningen om samfunnspåvirkningen”

for henholdsvis private og offentlig ansatte,

er signifikant forskjellige (p


ningen er at prosjekter lykkes best i planleggingsfasen

av viktige oppdrag og mindre når det gjelder

resultatoppnåelsen. Et betimelig spørsmål er derfor

om dagens prosjektfokus til en viss grad er forfeilet.

Dersom prosjektarbeidsformen legger mindre vekt

på å bidra til gode resultater og mer vekt på planlegging

og tilrettelegging, kan dette være en

ressursmessig betenkelig prioritering.

Det andre generelle paradokset er den signifikant

lavere skår offentlig ansatte gir prosjektarbeidsformens

påvirkning når det gjelder offentlige oppgaver.

Prosjektarbeidsformen har sitt egentlige utspring i

offentlig virksomhet i USA (Lord, 1989), og de

første prosjektverktøyene ble utviklet for å styre og

mestre store, offentlige programmer og investeringer

bedre. Vel vitende om de mange store

prosjekter som i dag utføres i offentlig regi (infrastrukturprosjekter,

energiprosjekter, transportprosjekter,

helseprosjekter), er det et tankekors at den

generelle oppfatningen er at offentlig virksomhet i

dag har lykkes signifikant dårligere enn privat

virksomhet i å benytte arbeidsformens fordeler.

Kanskje kan det ofte normative styringsgrunnlag

som politisk-demokratiske systemer krever

(Tranøy, 2006), og NPM-ideen om å lage

kvasimarkeder for produksjon og konsumpsjon av

offentlige tjenester (Klausen, 2005) være en

politikk som gjør at prosjektformen egentlig passer

dårlig. Det burde derfor vurderes om offentlige tiltak

enten må følge andre gjennomføringsmetoder

enn prosjektarbeidsformen. Alternativt om offentlige

tiltak må gi avkall på en del tradisjonelt, normativt

byråkrati og politisk ofte tilfeldig inngripen

for å lykkes med prosjekter som arbeidsform.

I det følgende er disse paradoksene drøftet

nærmere gjennom mer detaljerte data-analyser. En

første oppsplitting er vist i figur 1, hvor de to

hovedfasene tilrettelegging og resultatgenerering er

splittet i 3 underområder hver, og deretter splittet

videre med direkte referanse til EQA-modellen.

Resultatene av denne oppsplittingen er vist i

tabellene 1, 2 og 3 nedenfor hvor i alt 16 utvalgte

påvirkningsindikatorer er definert. For hver av

disse indikatorene er egne spørsmål stilt til både

private og offentlige ansatte. Indikatorene er:

Ledelsesrollens indikator

* Den oppfattete påvirkningen på lederrollen

generelt

Indikatorer for påvirkning av virksomheters

strategi og styring

* Den oppfattete påvirkningen på egen

organisasjons strategisk ledelse

* Den oppfattete påvirkningen på de

interne strategiprosessene

* Den oppfattete påvirkningen på

styringen av knappe ressurser

* Den oppfattete påvirkningen på

mestringen av knappe ressurser

Indikatorer for påvirkning av virksomheters

personalbehandling

* Den oppfattete påvirkningen på de

interne sosiale prosesser

* Den oppfattete påvirkningen på hvordan

enkeltindivider behandles

* Den oppfattete påvirkningen på

fordelingen av ansvar og myndighet

* Den oppfattete påvirkningen på

24 Prosjektledelse nr. 2 -2009

personlig aktivitet og utvikling

Indikatorer for påvirkning av virksomheters

medarbeiderholdning

* Den oppfattete påvirkningen på

medarbeidertilfredsheten

* Den oppfattete påvirkningen på de økonomiske

belønningssystemene

Indikatorer for påvirkning av virksomheters

økonomiske nytteeffekt og kundepleien

* Den oppfattete påvirkningen på kundesamarbeidet

* Den oppfattete påvirkningen på kundetilfredsheten

* Den oppfattete påvirkningen på økonomisk

rentabilitet for egen organisasjon

Indikatorer for samfunnspåvirkningen

* Den oppfattete påvirkningen på sosiale

samfunnsforhold totalt

* Den oppfattete påvirkningen på den totale

samfunnsøkonomiske utviklingen

4.2.Indikatorer for områder som oppfattes

mest påvirket av prosjektarbeidsformen

Som det fremgår av Tabell 1 er oppfatningen at

det er personlig aktivitet og utvikling og lederrollen

som i dag er mest positivt påvirket av prosjektarbeidsformen.

Dette gjelder både for privat og

offentlig sektor, men med klart høyere skåre for

privat sektor for alle indikatorene. Dernest, også

med betydelig påvirkning, kommer prosjekters

økonomiske nytteeffekt, spesielt vis-a-vis kundene.

Også her oppfatter privat sektor påvirkningen mer

positiv enn offentlig sektor gjør. En tredje indikator

med høy skåre er medarbeidertilfredsheten.

I det følgende er disse forholdene nærmere drøftet.

Denne drøftingen tar spesielt for seg de paradokser

som denne undersøkelsen synes å vise.

4.2.1.Lederparadokset

I spørreundersøkelsen ble ”lederrollen generelt”

definert som ”at prosjektarbeidsformen bidrar til

at en virksomhet når sine ønskede mål gjennom

en integrasjon av mennesker, kunnskap, teknologi

og omgivelser” (Schein, 1989). ”Personlig aktivitet

og utvikling” ble definert som ”tilrettelegge og

styrke den enkelte medarbeiders personlige, individuelle

utvikling gjennom relevante prosjekter og

arbeidsoppgaver”.

I utgangspunktet kan det være mange grunner til

at personlig aktivitet og utvikling og hvordan

Tabell 1. Rangering av indikater som oppfattes sterkest påvirket av prosjektarbeidsformen

totalt sett og splittet på privat og offentlig sektor.

lederrollen fungerer får høyeste skåre. Det vil være

naturlig at dyktig ledelse og personlig tilfredshet

med gjøremål og egen utvikling henger nøye sammen.

At også medarbeidertilfredshet, definert som

at ”den enkelte gjennom prosjektets resultater føler

seg stimulert og verdsatt”, skårer høyt bestyrker

dette. Åpenbart finner medarbeidere generelt

prosjektarbeidsformen appellerende og trives med

prosjektarbeid, spesielt i privat sektor. Trolig betyr

gleden av å bli faglig utfordret i vårt moderne

kunnskapssamfunn mye.

At prosjektarbeidsformen er blitt et sentralt problemløsningsvirkemiddel

i moderne samfunn som

vårt skyldes etter dette sannsynligvis ikke bare at

konseptet fremmer teknisk-økonomisk ryddighet,

rasjonalitet og resultatoppnåelse, men at arbeidsformen

har en positiv påvirkning på moderne

menneskers egenutvikling, holdning og adferd.

Ekstremt kan man kanskje betegne dette som en

”prosjektifisering” av samfunnet på disse områdene,

hvor prosjekters problemorientering, målstyring,

og krav til unikhet kombinert med strenge

krav til ressursminimalisering, også av den menneskelige

ressurs, er blitt normgivende. Alt fra store

investeringer, utredning og forskning, og til og

med svært små ad-hoc tiltak får påkrav om å følge

prosjektforløp. Selv i skolen og på vår fritid forventes

oppgaver prosjektorienterte. At denne

påvirkningen oppfattes så sterkt positiv, skyldes

sannsynligvis at arbeidsformen fremmer den personlige

følelsen av å mestre og lære. At også lederrollen

påvirkes positivt, kan bety at ledere direkte

eller indirekte blir flinkere til å konkretisere, til å

engasjere seg selv og andre i aktiv problemløsning,

og til å sette relevante rammer for egen og andres

aktivitet. Å lykkes med det man har satt seg fore,

er en av de sentrale suksessfaktorer i menneskelig

aktivitet (Thorsrud, 1969).

Samtidig innebærer dette også paradokser. At så

mye menneskelig aktivitet blir strengt målstyrt og

strengt avgrenset begrenser også kreativitet.

Kreativitet og nyskapning anses i dag som en forutsetning

for vellykket utvikling. For mange oppgaver

moderne samfunn må løse må dette være et

problem. Det må være uheldig at prosjektformens

rigide grenser hindrer frodig nyskapning, for

eksempel innenfor ren forskning, og det kan bli et

problem at kunstnerisk virksomhet blir mer

prosjektorienterte bestillingsverk enn skapende,

uortodoks og utfordrende kreativitet. Hvem som

setter rammebetingelsene vil også ofte være et paradoks.

For prosjekter settes slike betingelser ofte av

instanser på et annet nivå enn oppgaveutførelsens

og uten den gjennomføringsansvarliges påvirkning.

Det kan lett skape

Tabell 1.

ubalanse mellom

forventninger og muligheter.

At både lederrollen

og medarbeiderrollen

slik kommer under

sterkt krysspress fra flere

hold må kunne ses på

som ugunst. Det er derfor

interessant at påvirkningen

på lederrollen og

medarbeidertilfredsheten

i dag oppfattes så positivt

påvirket av prosjektarbeidsformen

på tross av

at prosjektarbeid ofte er


Prosjektledelse nr. 2 -2009 25


åde krevende og stressende. Kan dette i så fall tolkes

som en favorisering av tradisjonell ledelse hvor

sterk styring og kontroll ble ansett som hovedoppgaven

for ledelse generelt? At mange mennesker

liker vel så mye av å bli styrt som å måtte styre selv,

er erkjent. Å slippe å bli ansvarliggjort for tunge og

vanskelige beslutninger er

kanskje en ønskelig situasjon for mange flere enn

moderne personalpsykologi forfekter? Nyere

undersøkelser har også vist at det er de mer ”gammeldagse”,

”harde” lederne som er mindre opptatt

av lederens sosiale ansvar, er de som får de beste

resultater på bunnlinja (Hartmark, 2006), og som

derved tjener både organisasjonen og de ansatte

best. I hvilken ”positiv” retning moderne ledelse er

blitt påvirket av prosjektarbeidsformen kan derfor

være et åpent spørsmål. Er det arbeidsformens

”mykere” organisatoriske lederform, eller er det

arbeidsformens strenge rigiditet som er det avgjørende

insitament for personlig driv og tilfredshet?

Et spesielt paradoks er den betydelige forskjellen i

skåre for privat sammenlignet med offentlig virksomhet

for de samme indikatorene. Spesielt hvor

sterkt lederrollen oppfattes påvirket er til stor ettertanke.

Dette er nærmere illustrert i figur 3 nedenfor:

Som det fremgår dominerer oppfatningen i privat

virksomhet at prosjektarbeidsformen har hatt stor

FIGUR 3.

positiv innflytelse, medianverdi ”6”, på lederrollen

når det gjelder oppgaveløsning.

Hovedoppfatningen i offentlig virksomhet er signifikant

lavere, bare ”noe positiv innflytelse”, medianverdi

”5”. Nesten hver fjerde offentlig ansatt

oppfatter at ingen påvirkning har funnet sted. Med

26 Prosjektledelse nr. 2 -2009

den stadig økende bruk av prosjektarbeid som løsningsform

i forvaltningen må dette kunne ses på

som et paradoks. Dersom arbeidsformen brukes så

omfattende uten at det lederskap prosjektkonseptet

betinger tas tilbørlig hensyn til, må det bli misnøye

og ubalanse mellom ”liv og lære”. Et mulig

budskap er at de betingelser moderne prosjektledelse

står for kan forvaltningen egentlig ikke oppfylle,

som blant annet klar målstyring, delegering

av ansvar og myndighet og nærhet til egne

medarbeidere.

4.2.2Økonomi- og kundeparadokset

Den økonomiske rentabilitet og kunderelasjonen

er åpenbart sentrale foki for moderne prosjektvirksomhet.

Som det fremgår er gjennomsnittskåren

avgjort positiv (5,38). Og den er betydelig høyere

for privat sektor.

At prosjekter forbindes med økonomiske investeringer

og nytteverdi er åpenbart. Prosjekter innebærer

kostnader først som så skal inntjenes senere.

Enhver prosjektanalyse innebærer derfor klare

forhåndsvurderinger av om nytten vil bli minst

like stor som investeringskostnaden (Bøhren,

1998). Selv hvor nytten ikke lar seg kvantifisere i

rent økonomiske termer, er det alltid en underliggende

vurdering at prosjektet må ”lønne seg”.

Som det fremgår oppfatter både privat og offentlig

sektor at dette står sentralt, og at dette er den

dominerende

indikator i gjennomførings-

og resultatfasen.

At kunden, klienten

eller mottakeren er

blitt en dominerende

interessent for

både private og

offentlige tiltak er

videre allment anerkjent.

Det har liten mening å selv være fornøyd

med sluttresultatet hvis ikke kunden er tilfreds.

Alle nyere undersøkelser knyttet til såkalte ”kundebarometre”

(Olsen, 2002), bekrefter at en misfornøyd

kunde er en stor belasting for en bedrift

eller organisasjon, spesielt på lengre sikt, og rela-

sjonsbygging mellom oppdragsgiver og oppdragstaker

(Berg, 2005) er samsvarende et av nøkkelområdene

for moderne prosjektvirkomhet.

Samtidig innebærer disse oppfatningene noen

klare paradokser. Det første er at prosjektarbeidsformen

har påvirket den økonomiske rentabilitet

av tiltak i større grad enn kundetilfredsheten.

Spesielt for offentlig virksomhet må dette være et

tankekors, da offentlig virksomhets hovedmål må

være tilfredse samfunnsborgere og brukere selv om

dette rent økonomisk skulle være mindre forretningsmessig

lønnsomt. Grunnen til at dette ikke

finner sted slik man kanskje skulle ønske kan være

at NPM har hatt så stor gjennomslagskraft at

offentlige etater og institusjoner i dag både oppfatter

og oppfører seg som ”private” bedrifter (sykehus,

offentlige transportselskaper, undervisningsinstitusjoner)

(Klausen, op.cit) uten å være det.

Tilsvarende at den tradisjonelle målestokken for

prosjektsuksess er økonomisk suksess. Ved å adoptere

slike målestokker blir forvaltningen påvirket

til å drive offentlig virksomhet etter rene finansregnskapsprinsipper,

også slike hvor nytteverdien

neppe skal la seg måle i ren pengeverdi. Dette er

en ytterligere grunn til å vurdere om prosjektarbeidsformen

passer offentlig virksomhet i så stor

utstrekning som den i anvendes i dag.

Det andre paradokset er igjen forskjellen mellom

offentlig og privat virksomhet. Det er privat virksomhet

som oppfattes mest opptatt av kunden og

mottakeren. Det vil ikke være unaturlig om det

omvendte hadde vært tilfellet. Offentlig virksomhet

har ansvar for å gjøre samfunnets borgere fornøyde,

de investeringer som gjøres skal være til

borgernes beste, og et viktig virkemiddel i et

demokrati må være at borgernes innflytelse, ”kundesamarbeidet”,

er godt. Selv om en skåre >5

betyr ”noe positiv innflytelse”, er det til ettertanke

at det er privat virksomhet som skårer signifikant

høyest her.

Konklusjonen er at de indikatorene som oppfattes

sterkest påvirket av prosjektarbeidsformen, er

lederskapsrollen, forholdet mellom ledere og medarbeidere,

virksomheters økonomiske lønnsomhet,

og forholdet til kundene. Men i tolkingen av disse


indikatorene er det en rekke paradokser. Et paradoks

er at offentlig forvaltning, som i sin tid initierte

prosjektarbeidsformen, i dag skårer lavere enn

privat virksomhet når det gjelder positiv påvirkning.

Et annet paradoks at det er privat

virksomhet som er blitt mer klient- og mottakerorientert

enn forvaltningen gjennom prosjektarbeidsformen.

Som samfunnets tjener burde det

være motsatt.

4.3.Indikatorer for områder oppfattet middels

påvirket av prosjektarbeidsformen

Tabell 2.

Tabell 2. Indikatorer som oppfattes middels påvirket av prosjektarbeidsformen

totalt sett, samt splittet på privat og offentlig sektor.

I tabell 2 er middels påvirkete områder rangert.

Siden alle skåre er > 5,0 innebærer det at også

disse områdene oppfattes positivt påvirket, dog

gjennomsnittlig i noe mindre grad enn områdene

i tabell 1. Men også her er det flere paradokser.

4.3.1Ansvars- og myndighetsparadokset

At ansvar og myndighet oppfattes positivt påvirket,

styrker prosjektarbeidsformens potensial.

Selvstendig ansvar innenfor områder man behersker,

forbindes gjerne med positiv opplevelse.

Indikatoren ble i denne undersøkelsen samsvarende

definert som ”fordeling av internt ansvar og

myndighet i virksomheten slik at den enkelte

medarbeider både forstår og aksepterer sitt og

andres ansvar”. Her er det imidlertid viktig å

observere at det er signifikant forskjell på oppfatningen

i privat og offentlig sektor. Åpenbart har

ikke prosjektarbeidsformens anvendelse i offentlig

sektor gitt ansatte de samme muligheter for å påta

seg ansvar, om så ønskes, som i privat sektor.

Særlig i tilretteleggingsfasen gis offentlig ansatte

åpenbart langt mindre mulighet til selvstendighet

enn privat sektor tillater. Ikke minst gjelder den

delen av tilretteleggingen som angår strategi og

strategiutvikling. Indikatoren ”interne strategiprosesser”

er her definert som ӌ involvere virksomhetens

medlemmer i arbeidet med å samordne de

interne prosjektene med virksomhetens strategi”.

Trolig er det korrekt å tolke dette som vesentlig

større forskjell mellom ledersjiktet og ansatt-nivået

i offentlig sektor enn i privat sektor. Dette på tross

av at det moderne demokrati, ikke minst gjennom

NPM, har søkt å minske denne avstanden. Og på

tross av at en forutsetning for godt prosjektlederskap

er kort avstand mellom prosjektets beslutningsnivåer

og prosjektets operasjonsnivåer.

4.3.2.Ressursstyrings- og

samfunnsøkonomiparadokset

For svært mange forbindes prosjektarbeid med

bedre styring av knappe ressurser. Indikatoren er

samsvarende definert som ӌ bruke relevante

styringsverktøy i (tilretteleggings)arbeidet slik at

begrensete ressurser kan styres bedre i daglig,

operasjonelt arbeid”. Som det fremgår fikk denne

indikatoren bare ”noe positiv innflytelse” (5,07).

Spesielt er at her kommer offentlige tiltak svært

dårlig ut (4,64), som betyr nærmest ”ingen særlig

påvirkning”. At prosjektarbeidsformen oppfattes

som så lite effektiv til det som var en sentral,

opprinnelig funksjon er et tankekors når det

gjelder forvaltningsoppgaver.

At prosjektarbeidsformen oppfattes å styrke den

samfunnsøkonomiske utviklingen forholdsvis

marginalt er et annet paradoks (5,12). Her er både

privat ansatte og

offentlig ansatte

svært enige. Det kan

være flere grunner til

dette paradokset. En

grunn kan være at

strategi og operasjon

generelt oppfattes

svakt koblet. En

annen at prosjekter

gjennom sin definerte

unikhet kan være

vanskelig å forankre i

et langsiktig perspektiv

strategisk som samfunnsøkonomisk utvikling

forbindes med. Gjennom sin ad-hoc form kan

prosjekter oppfattes som mer eller mindre tilfeldige

sjansespill hvor suksess eller fiasko er mer uforutsigbart.

I så fall er det igjen all grunn til å vurdere

om den moderne prosjektarbeidsformen passer

offentlig virksomhet, som tross alt har som

ansvar å ikke gamble med offentlige midler.

4.3.3.

Samarbeidsparadokset

Et tredje viktig paradoks

her er den relativt lave

påvirkningsskåre for

”interne sosiale prosesser”,

spesielt for offentlig

virksomhet. Denne indikatoren

var definert som

”internt sosialt samarbeid

mellom virksomhetens

medlemmer

Tabell 3.

(”teamwork”) på en slik måte at de styrker, støtter

og hjelper hverandre”. Gjennomgående er prosjektarbeid

tolket som teamarbeid, og når både

personlig aktivitet og utvikling, lederrollen og

medarbeidertilfredsheten skårer høyt, skulle man

tro dette skyldes godt samarbeid i team. Åpenbart

er dette ikke nødvendigvis tilfellet. Skårene kan

like gjerne bety at prosjektarbeid oppfattes som

individuelt arbeid hvor det er viktig å styrke sin

egen, individuelle posisjon og sin egen, individuelle

læring og utvikling. I så fall vil det enten være

forfeilet å satse på teamarbeid og teamopplæring

alene som avgjørende for suksess i bedrifter og etater,

eller så er verdien av godt teamarbeid miskjent

og gitt for liten oppmerksomhet som verdiskapende

faktor.

Det gjennomgående paradokset etter dette må

være at de indikatorer som får mer moderate skåre

er slike som oftest forbindes med vellykket prosjektarbeid,

som strategisk forankring, relevante

bidrag til god samfunnsøkonomisk utvikling, klar

og god fordeling av ansvar og myndighet, gode

sosiale prosesser, og god styring av knappe

ressurser.

4.4.Indikatorer for områder oppfattet lite

påvirket av prosjektarbeidsformen

Sammenlignet med de relativt positive påvirkningene

kommentert foran, er det verdt å merke seg

hvilke områder som har fått lav, til dels svært lav,

påvirkningsskåre. Disse er vist i Tabell 3 nedenfor.

4.4.1.Samfunnspåvirkningsparadokset

Som kommentert foran oppfattes prosjektarbeidsformen

i begrenset grad å ha påvirket den samfunnsøkonomiske

utvikling. Men aller svakest

påvirket oppfattes prosjektarbeidsformen å ha

påvirket de sosiale samfunnsprosesser. Dette synet

deles uansett sektor. Prosjektarbeidsformen oppfattes

åpenbart å ha minimalt påvirket sosiale forhold

i vårt samfunn. Dette kan tolkes på flere måter.

Enten er de sosiale samfunnsprosesser i vår kultur

allerede så positivt ivaretatt på andre måter at prosjektarbeidsformen

gir lite ekstra. Eller så er prosjektarbeidsformen

fortsatt mest et teknisk-økonomisk

instrument på mikronivå som ikke evner å

påvirke vårt samfunn i et makroperspektiv.

Prosjekt som fag skiller seg fra de fleste andre fag

ved at det består av svært mange disipliner som

må kobles sammen på en god måte. Dette krever

transaksjonskompetanse, som her er dyktighet i å

overføre og bruke elementer fra andre disipliner på

en slik måte at de passer prosjektarbeidsformen.

Spesielt for den sosiale siden er det nødvendig å

koordinere elementer fra sosiologi, psykologi,

organisasjonslære, tallteori, økonomi og kultur.

Den lave skåren kan tyde på at det er en alminnelig

oppfatning at dette har lyktes dårlig.

Tabell 3. Indikatorer som oppfattes lite påvirket av prosjektarbeidsformen

totalt sett, samt splittet på privat og offentlig sektor.

Sammenlignet med de positive skåre foran når det

gjelder menneskelig aktivitet og utvikling og medarbeidertilfredshet

er dette et paradoks. Det kan

godt derfor være at prosjektformen fortsatt er en

ren intern bedrifts- og organisasjonssak, som i

liten grad har skapt sosiale ringvirkninger eksternt

i vårt samfunn.

4.4.2.Belønningsparadokset

Et annet paradoks er den lave skåre for økonomiske

belønningssystemer. Det kan virke som den tilfredshet

medarbeidere viser på indikatorene foran,

skjer på tross av dårlig belønning for stor innsats. I

så fall kan dette være et faresignal, da vedvarende

misnøye med den godtgjørelse, eller den oppmerksomhet

de som arbeider hardt synes de fortjener,

kan lede til at prosjektarbeidsformens positive

påvirkninger blir kortvarige. Da kan det bli

vanskeligere over tid å motivere ansatte med god

og viktig prosjekterfaring å påta seg fornyet

prosjektansvar. Det burde derfor vurderes hvilken

form for positiv kompensasjon krevende prosjekt-

Prosjektledelse nr. 2 -2009 27


arbeid bør innebære, kanskje i form av bonusordninger,

men også i form av annen positiv oppmerksomhet

og muligheter for dem som har vært

involvert og gjort en god jobb.

4.4.3.Mestringsparadokset

Et siste viktig paradoks er den lave skåre, spesielt

for offentlig forvaltning, for styring og mestring av

knappe ressurser. Siden prosjektarbeidsformens

opprinnelig ide nettopp var å bedre mestre knappe

ressurser som tid og penger, er det overraskende at

ressursmestringen kommer så svakt ut. Åpenbart

oppfattes arbeidsformen mer å ha bidratt til bedre

samarbeid og ledelse, enn til å holde orden og

oversikt over ressursbruken. Igjen kan dette skyldes

flere forhold. Som at vi i Norge har så vidt rike

ressurser at vi ikke behøver å bekymre oss så mye

over en viss grad av ressursmisbruk. Eller at prosjektarbeidsformen

er blitt langt mer et internt

sosialt og organisatorisk domene enn et styringsinstrument.

Dersom dette er tilfellet, og ønsket, må

prosjektvirksomhet i vår kultur få et helt annet

perspektiv enn det som oppfattes som rådende i

dag, og som det legges så mye ressurser i å utvikle

etter kanskje svært gammeldagse, kvantitative

modeller.

5.Oppsummering

Prosjektarbeidsformen er blitt en av de mest sentrale

påvirkningsfaktorer i et moderne samfunn

som vårt. På helt sentrale områder av vårt arbeidsliv

og vår omgang med hverandre oppfattes prosjekter

å gi store positive bidrag til vårt felles beste.

Samtidig er denne påvirkningsgraden både

varierende og paradoksal. Noen områder oppfattes

markant positivt påvirket. Spesielt måten ledere

leder på, og hvordan vi arbeider og trives. Også

det økonomiske samarbeidet mellom tilbyder og

bruker har gitt større gevinster og bedre forståelse.

I langt mindre grad er andre områder påvirket.

Mens økonomi som indikator skårer høyt bedriftsøkonomisk,

skårer mestringen av knappe ressurser

lavt. Også økonomisk og sosial samfunnspåvirkning

skårer betenkelig lavt.

Prosjektarbeidsformen er åpenbart fortsatt et

bedrifts- og organisasjonsinternt instrument som

har bedret mange interne prosesser, men som i

liten grad har evnet å skape de samme relasjoner i

samfunnet totalt. Det kan også se ut som enkeltindivider

mistrives med prosjektarbeidsformens

dårlige belønningssystemer, noe som burde

bekymre på lengre sikt..

Et tankekors er den store utbredelsen av prosjektformen

i offentlig forvaltning samtidig som offentlig

ansatte gir signifikant svakere skåre enn privat

virksomhet på omtrent alle indikatorer som

kjennetegner god prosjektfremdrift. Dette er et

paradoks da offentlig virksomhet nettopp

gjennom god prosjektbruk skal bidra til et bedre

samfunn. Dersom virkemidlet anvendes dårlig, er

det stor sjanse for at resultatet også blir dårlig.

6.Drøftinger og anbefalinger

På bakgrunn av prosjektformens brede anvendelse

i vår kultur synes det ut fra det foregående relevant

å drøfte nærmere:

-Hvilken betydning de foregående oppfatninger

kan ha for praktisk prosjektutøvelse i dag

-Hvilken betydning de foregående oppfatninger

kan ha for dagens prosjektforskning

28 Prosjektledelse nr. 2 -2009

-Hvilken betydning de foregående oppfatninger

kan ha for dagens prosjektundervisning og

prosjektopplæring

6.1Konklusjoner av betydning for praktisk

prosjektutøvelse

a)

Prosjektformens attraktivitet som effektiv

problemløsningsform må bevares. Prosjektformen

passer moderne mennesker godt, men da må den

også ivaretas godt. Prosjektledere må trolig få

større status, få delegert større myndighet og må få

større selvstendig personalansvar. Prosjektledelse

må bli en senior-posisjon og den må gi like stor

anledning til videre opprykk og forfremmelse som

ansettelse i linjen. Organisatorisk vil en vertikal

styringsstruktur med få hierarkiske nivåer gi

prosjektledere nødvendig frihet til å ta raske

beslutninger og arbeide kunderettet uten å bli

detaljstyrt av overordnete nivåer med lav operasjonell

kontakt og forståelse. Spesielt er dette nødvendig

innen forvaltningen. Offentlige tiltak som av

formelle grunner ikke lar seg tilpasse de allmenne

prosjektkrav burde ikke tvinges inn i denne

arbeidsformen når den operasjonelt ikke passer.

Sannsynligvis bør en rekke offentlige oppgaver

som i dag iverksettes som ”prosjekter”, ikke sjelden

av bevilgningsmessige og kvasipsykologiske grunner,

heller defineres som ”oppdrag”, ”utredninger”

eller bruke andre former for gode, byråkratiske

gjennomføringsformer.

b)

Prosjekters belønningssystemer må kraftig forbedres.

Når økonomiske belønningsystemer oppfattes

som omtrent ikke-tilstedeværende for den ekstra

innsats som prosjekter gjerne innebærer, må

enten nye kompensasjonsordninger innføres eller

bruk av andre stimuli undersøkes. Spesielt gjelder

dette offentlig forvaltning.

Belønning etter innsats er et

naturlig krav i et moderne samfunn.

Dersom dette ikke ivaretas på en

tilfredsstillende måte vil spesielt

offentlige prosjekter over tid kunne

lide av dårlig motivasjon, ansvarsfraskrivelse

og hjerne-flukt over til

annen virksomhet.

c)

Prosjekter må samfunnsforankres bedre.

Oppfatningen om prosjekters bidrag sosialt og

økonomisk til samfunnets beste er bekymringsfull

lav. Det kan være flere grunner til dette. En grunn

kan være at det finnes få prosjekter med klart

utformet samfunnsnytte. En annen at det er mer

sluttproduktet som evalueres i forhold til spesifikasjoner

enn produkteffekten i ettertid. Resultatet vil

være at mange prosjekter som fullføres tekniskøkonomisk

tilfredsstillende, skaper uheldige sosiale

effekter og sub-optimaliserer særområder. Siden

organisasjoner neppe kan overleve uten også ha

legitimitet fra omgivelsene, burde for eksempel

omdømmehåndtering inngå som en faktor allerede

i den strategiske tilretteleggingen av prosjekter.

6.2Konklusjoner av betydning for prosjektforskningen

a)

Det burde forskes mer på strategisk prosjektutvikling.

Det er til ettertanke at strategiutvikling og

ressursmestring oppfattes så lavt påvirket av prosjekt-arbeidsformen.

Fortsatt er det gjerne operasjonsanalytikere

og kvantitative metodeforskere

som dominerer prosjektforskningen, og som er

mest opptatt av teoretiske, laboratorieorienterte

prosessresultater på mikronivå. Strategisk ressursbruk

er langt mer en kvalitativ enn en kvantitativ

vitenskap, og hvordan beslutningsprosesser på høyt

nivå foregår burde få langt større oppmerksomhet

enn tilfellet er i dag.

b)

Det burde forskes mer på resultatfasen. Når den

generelle oppfatningen er at prosjektarbeidsformen

har signifikant større positiv påvirkning på tilretteleggingen

av oppgaver enn på resultatgenereringen,

samsvarer det godt med at forskningen gjerne er

mer opptatt av å beskrive, identifisere og kalkulere

problemer enn å hjelpe til med gode

løsninger. Sammenhengen mellom prosjektvalg og

senere prosjektsuksess burde samsvarende være et

sentralt forskningstema.

c)

Det burde forskes mer på hverdagsprosjekter.

Prosjektlitteraturen og dagens prosjektforskning

domineres av de store prosjektene. Men jo mer vi

bruker prosjektarbeidsformen, desto mer vanlig og

”hverdagslig” blir det å arbeide i og med prosjekter.

Slike prosjekter trenger færre formaliteter for å lykkes.

Samtidig er de blitt stadig viktigere fordi

omfanget av disse små og mellomstore ”hverdagsprosjektene”

begynner å bli en sentral del av vår

kultur. Forskning rundt hvilke problemløsningsog

beslutningsformer som passer bedre for slike

prosjekter, hvilke gjennomføringsmåter som passer

bedre, hvilke rapporteringskrav som er gode nok,

og hva som motiverer og demotiverer i arbeidet

med slike prosjekter burde være svært aktuelle

forskningstema.

6.3. Konklusjoner av betydning for prosjektopplæring

og undervisning

a)

Det burde opplæres mere i praktisk prosjektledelse.

Som for alle områder som vekker samfunnsengasjemang,

blir det viktig med mer tilførsel av kompetanse

og kunnskap for å mestre området bedre.

Over tid har derfor prosjektarbeid blitt et fagområde,

og undervisning i prosjektledelse viktig del av

porteføljen på de fleste læresteder. Men dette har

også ”akademisert” faget, og undervisningen blitt

stadig mer teoretisk. Problemet er at for prosjektansvarlige

vil teoridelen oppfattes som sekundær til

gode, praktiske løsninger i daglig prosjektfremdrift.

Det er lett for at den vitenskapelige tilnærming

prioriterer kjølig logikk og etterprøvbare kausalforhold.

Men når tiden er knapp er det viktigere å

gjøre en god jobb enn å vurdere om man har lært

noe. I virkelighetens verden er de daglige løsninger,

håndteringen av store mengder informasjon, og

god forstand for menneskelige

reaksjoner som dominerer. Slik forståelse oppnås i

begrenset grad i klasseromslaboratoriet. Opplæring

i praktisk prosjektledelse i dag må på en helt


annen måte ta i bruk moderne aksjonslæringsprinsipper,

akseptere irrasjonalitet og lære om hvordan

man best kan mestre ikke-programmerte tilfeldigheter.

b)

Det burde undervises mer om utvikling av

enkeltindivider enn av team. Det er blitt et mantra

at prosjektarbeid er teamarbeid. Teamarbeid er

viktig, men en forutsetning for teamarbeid er at

enkeltindividene står for viktige bidrag. Moderne

samfunn er også langt mer individorienterte enn

teamorienterte. Forskning har vist at dagens unge

Y-generasjon er opptatt av tett individuell oppfølging,

tydelig individuell ledelse, og egen individuell

kompetanseutvikling. I tillegg innebærer både

kjønnsforskjeller, aldersforskjeller og etniske

forskjeller ulike preferanser. Tradisjonell klasseromsundervisning

kan i svært liten utstrekning ta

høyde for dette. Individuell feltundervisning og

mentorordninger vil være gode alternativer.

c)

Det burde opplæres mer i transaksjonskompetanse.

Transaksjonskompetanse betyr kompetanse i å

oversette konsepter. I prosjektsammenheng innebærer

det å formidle kunnskap om hvordan suksessoppskrifter

fra ulike områder skal presenteres

slik at de blir overførbare til prosjektspesifikke

forhold uten å verken overforenkle eller detaljere

så mye at suksessfaktorene blir for diffuse. Det fordrer

en undervisningsform som fokuserer på

dyktighet i å velge ut varianter av det som ønskes

overført, og på en slik måte at det blir forstått,

passer inn, og får ønskete virkninger. Dette er en

stor utfordring i dag hvor generell teoretisk nytteverdi

prioriteres som vel så viktig som den praktiske.

Dagens prosjektundervisning må først og

fremst skape flere reflekterte praktikere.

7. Referanser

-Andersen, E, S, 2005a, ”Prosjektledelse: Et organisasjonsperspektiv”,

NKI-forlaget, Bekkestua

-Andersen, E.S, og Jessen, S.A, 2000, ”Project

Evaluation Scheme (PEVS). Journal of Project

Management, 6.

- Tomorrow`s Organixation”, Henley Press, UK.

-Blomberg, J, 2003, ”Projektorganisationen – kritiska

analyser av projektprat och praktikk”, Liber

Economy, Malmø

-Bøhren, Ø, og Gjærum, P.I, 1998,

”Prosjektanalyse”, 2.utg, Universitetsforlaget.

-Cleland, D.I, & King, W.R, 1983, ”Project

Management Handbook”, Von Nostrand Reinholt,

New York

-Hartmark Konsulentfirma, 2006, ”Lederrollen”,

Konsulentrapport publisert i bladet Ledelse.

-ISO 8402:1994

-Jessen, S.A, 1990, ”The Motivation of Project

Managers. A Study of Variation in Norwegian

Project Managers Motivation and Demotivation by

TRiangulation of Methods”, PHD Thesis at Henley

School of Management, Brunel University, UK.

-Jessen, S.A, 2008, ”Prosjektledelse Trinn for Trinn –

en Håndbok ledelse av små og mellomstore prosjekter”,

Universitetsforlaget, Oslo.

-Kanji, G.K, 1995, ”Total Quality Management.

Proceedings of the First World Congress Chapman &

Hall.

-Klausen, K.K, 2005, ”Fra Public Administration

over New PA til NPM – En Fortolkingsramme for

Reformer”, i T. Busch et al (red) ”Modernisering av

offentlig sektor”, Universitetsforlaget, Oslo.

-Larson, E.W, and Globeli, D.H, 1987, ”Matrix

Management – Contradictions and Insight”,

California Management Review, 29.

-Lord, A.M, 1989, ”An Investigation into the Role

of the Project Manager”, Henley Management

College, Henley, UK.

-Lundin, R.A., og Søderholm, A, 1995, ”A Theory

of The Temporary Organization”, Scandinavian

Journal of Management, 11, (4)

-Morgan, G, 1989, ”Creative Organization Theory”,

Sage Publlications, Beverly Hills, Cal., USA

-NSP, September 2008, ”Prosjektsamfunnet – en

undersøkelse av prosjektarbeids-formens innflytelse i

norske virksomheter i dag”, Rapportnr NSP-2006,

SINTEF/NTNU

-Olsen, L.L, 2002, ”Modeling Equity, Satisfaction

and Loyality in Business-to-Consumer Markets”,

Handelshøyskolen BI.

-Puck, T, Tichy, N.M, and Barnett, C.K, 1993,

”Globilasing Management. Creating and Leading

the Competitive Organisation”, John Wiley & Sons,

UK.

-Røvik, K.A, Trender og translasjoner. Ideer som former

det 21. århundrets organisasjon”,

Universitetsforlaget, Oslo

-Salancik, G.R, 0g Pfeffer, J, 1978, ”A Social

Information Processing Approach to Job Attitudes

and Task Design”, Administrative Science Quaterly

23, no 2.

-Schein, E.H, 1989, ”Organizational Development:

Science, Technology, or Psychology?”, Sloan School of

Management, WP no. 3065.

-Steers, R.M, and Porter, L,W, 1987, ”Motivation

and Work Behavior”, 4th ed, McGraw-Hill, NT.

-Tranøy, B.S, 2006, ”Markedets makt over sinnene”,

Aschehoug, Oslo

-Zain, M, 1998, ”Effective Management of

Benchmarking Projects”, Butterworth Heineman.

Prosjektledelse nr. 2 -2009 29


Leaders; Born or made ??

By: Carl E Berentsen

Most Management gurus or analysts agree on

two fundamental aspects about leadership;

Firstly, that It is hard to define, but secondly:

We all know it is there when we see it...

One common ambition shared by all young

and developing managers is to become a leader;

good, bad, popular or unpopular? Not

always in that order, but nevertheless: A

Leader.

However, A basic question still remains in

dispute: Can leaders be made, or are they

born to lead?? Those of us who are (or have

been) in leading positions all know the two

main schools of thought which mostly are

subjectively defined to justify one’s own success,

ambitions or position in a leading role:

Either by those who are striving to become

leaders who believe that leaders can be made.

Or, on the other hand, those who are already

in leadership positions claim that they are

born to lead – even if they required some coaching

on their road to reach where they

are...This is rather evident in most cases as

Leadership tends to preclude self doubt (or at

least any public acknowledgement of it).

The wide spectrum of literature on the subject

of leadership easily shakes the two diametrically

opposite theories on how to get there

(i.e. either through hard work or simply: by

natural abilities ); The characteristics that

define the transition from being a “follower”

to a “leader” tend to focus on a blend of skills

30 Prosjektledelse nr. 2 -2009

and abilities taken from both the two theories:

One important quality is successful decision

making skills, but equally important; solid

communication abilities. Whether you are a

Natural or a Taught leader, you will not climb

to the top without a mixture of vision, sense

of responsibility and technical proficiency.

None of the above traits are either 100%

learned or simply 100% donated by Mother

Nature.

Guess what?? Successful leadership ( at least in

the free world) is not defined by the leader,

but: by the followers. Therefore, a fundamental

rule which good leaders should always

remember is that leaders must inspire trust in

those who have to follow them.

Listen to the Real Leaders talk:

•Steve Bechtel Jr; Or the founder of the

world’s biggest engineering and construction

company, was, and remained throughout his

nearly 70-year career, a visionary whose imagination

was fired by grandiose projects--the

more seemingly impossible the better.

His motto, endlessly repeated, was "We'll

build anything for anybody, no matter what

the location, type or size." Through this

motto and with immense success, he built

trust. Trust and quality were transmitted

through his family company’s leadership

image. For those of us who were fortunate to

work on internationally remote or centrally

placed mega projects under Steve’s leadership

recall this and another unique, but fundamentally

basic, unwritten rules of his: “make

the wife happy”. This guaranteed further

respect for this giant global management leader,

and ensured that we never slept on the

job. His portfolio even includes an entire city

(Jubail, Saudi Arabia). Bechtel built projects

in 140 countries and on six continents

It has been said, hyperbolically perhaps, that

Bechtel engineers changed the physical contours

of the planet more than any other

humans. For those of us who proudly recognize

the catchy logo with the Globe spot it

on hard hats on remote Indonesian Islands

through Euripean Capitals and Middle East

Cities and Airports, and the confident words

of a true leader vibrates: “We will build anything

for anybody”...and he still does.

•If we are talking creativity and ideas, Bill

Gates is an American unoriginal. He is

Microsoft's chief and co-founder, he is the

world's richest man, and in his career as a

leader he delivers this message:

It can be wiser to follow than to lead.

Through this policy he confirmed that ability

and success are built not only on technical

innovations, ut also on trust, cooperation

and communication.

•Today’s most powerful and important leader:

President Obama , early in his political

career said: "Real leadership for rural

America starts with one simple principle:

“listening,"

•Donald Trump, clearly a leader, not only

known for his wealth and famous phrase:

“You are fired”, but also the author of: Think

Like a Champion”, also believes in fundamental

rules of respect in leadership:

“Experience taught me a few things. One is

to listen to your gut, no matter how good

something sounds on paper. The second is

that you're generally better off sticking with

what you know. And the third is that sometimes

your best investments are the ones you

don't make.”

•Lee Iacocca: In his last book: “Where have

all the Leaders gone”? the ex Chrysler CEO

defines credentials of good leadership

through his “Nine Cs of Leadership “ (He

said: I did not want 10 commandments, as I

cannot compete witj Moses..) as follows:

1) Curiosity

2) Creativity

3) Communication

4) Character

5) Courage

6) Conviction

7) Charisma

8) Competency

9) Common Sense


While 50% of these qualities are based on

natural skills and abilities, the remaining half

clearly are best gained through experience.

Leadership Management Studies and rules

to follow;

A recent management study by the consultancy

firm Hay Group found that trust and confidence

in top leadership were rated as the

single most reliable predictors of employment

satisfaction in an organization.

This conclusion is again linked to communication,

where the key to winning that trust

and confidence are through communication i

the following three areas:

1)Helping employees understand the

company’s overall business strategy

2)Helping the employees understand how

they contribute in achieving important

business objectives,

3)Sharing information with employees on

how the company is progressing and how an

employee’s own division or group is doing

relative to business objectives

In principle these are relatively easy tricks to

teach.

However, vision and strategy are required

before you can communicate it. Therefore

experience, knowledge, commitment and

communication skills are prerequisites to

build up the confidence through these tasks.

Back to the definition: The problem with

defining leadership is that the above model

has to aspire to an ideal that mostly defies

realistic expectations; i.e.:

•The perfect leader must be pragmatic in

converting strategy into results (i.e. LTMA:

“Less Talk; More Action” and not NATO;

“No Action, Talk Only”).

•Maintain absolute moral integrity.

On Engineering projects, infrastructure development

jobs, planning and construction programs

etc it is therefore crucial that leaders

must follow solid plans which are not only

based on natural skills, but also on viable strategies,

technical specifications, legally binding

contracts and procedures which must be executed

accordingly..

A bit of History

The above might be a current blue print of

perfect leadership, but it is not the lesson of

history:

We have all read about ruthless dictators in

the past who considered themselves as successful

leaders. Even prior to the days of the

Romans they achieved what they wanted to

achieve...at any cost. No price was too high

for them to demonstrate their successful leadership

skils and ambitions and powers.

Those leaders had followers, not to mention

vision. Through their aides they were masters

of communication and had some unique and

successful decision making skills....however by

today’s standards, they were not role models.

More recently, even a universally acknowledged

successful leader such as Winston

Churchill hardly conforms to the ideal.

No one disputes his pivotal role during the

second World War,, but his peacetime record

as a leader was marked by failure and unpopularity.

When single-mindedness, motivational

bullheadedness and a polarized opinion was

required, there was no one better.

When moderation. Diplomacy and a balanced

view were appropriate, there were few worse.

In spite of this, to savor his legacy and give

tribute to his skills, the Churchill Centre was

founded in UK 1968 to foster leadership,

statesmanship, vision, courage and boldness

among democratic and freedom-loving

peoples worldwide, through the thoughts,

words, works and deeds of Sir Winston

Spencer Churchill.

Thus, he is hailed as a leader, as globally his

strong skills overshadowed his lack of vision

during peaceful and developing times.

A good leader must be a juggler.

The central dilemma of leadership and to all

those who aspire to it has been proven over

the years; i.e. “how to be all things to all the

people all the time”: which simply is not possible.

Therefore; don’t try it all at once...But

be a juggler in stead.

•What are these juggling skills?

The “Perfect Leader” must be prepared for a

delicate balancing act:

He must be decisive, but reflective. He must

have a strong vision, but always listen to

others. He must be ruthless when necessary,

but always be compassionate. The good leader

must communicate goals persuasively to

all parties, but still manage by consensus,. An

important skill is also frequently to switch

between defensive and aggressive strategies,

but yet to maintain overall direction; have an

indomitable will to achieve power and leadership

while retaining humility and modesty

with discretion.

Let us not forget also that a rare but important

quality of a leader is to combine generosity

alongside the more basic financial

instincts.

The challenge for this “Juggler” is therefore

that the above skills and techniques should

best be exercised with a sense of timing.

Back to the original question: Is a good leader

born as such or is he made over time?

Of all the above skills, most of them can be

taught. On the other hand: knowing which

skill to use at what time and at what strength

during the heat of the management battle is a

different matter.

This fact is recognized and .tackled by most

business schools and Management Colleges

through their teaching methodology of case

studies. This is the most effective method of

putting the skills they teach into context and

simulating that most essential and unreachable

of attributes before they are tested in

a real life situation where the wrong approach

can have unexpected and disasterous

effects, and not only receive a slap on the

wrist from a workshop lecturer.

Luck is also a factor

Education alone does not create a good leader.

However, education can surely teach you the

difference between Apple’s Steve Jobs, who is

nimble, perceptive, technically brilliant, a

highly skilled communicator and: universially

admired, and Mr Rick Wagoner, (the former

CEO of General Motors ) who infamously

took a private jet to Washington DC with is

hat in hand to plead for more money to “save

his company”.

In spite of all theories, skills, education and

experiences in the shaping of a leader, even

the best equipped, most rounded and skilful

of leaders must ultimately benefit from from

one quality of which they have no control:

In the often quoted words of

one legendary leader; Napoleon;

words which have been repeated

by others in peace and war.

When he was asked to define

the main attribute he was

looking for in the leaders of his

armies, he simply said:

“Give me lucky Generals”.

Surely, in today’s smaller but turbulent

world. We still need lucky generals.

Carl E Berentsen

Vietnam, May 2009

Prosjektledelse nr. 2 -2009 31


Pressemeldinger:

PRINCE2 nå også i Norge

Av CHRISTINE KØSTER og

OTTO HUSBY I METIER

PRINCE2® er en prosjektmetode som har

fått en ledende posisjon i UK, Danmark,

Holland og flere andre land. I UK anses

PRINCE2® å være en standard for prosjekter

som kjøres i offentlig regi. I løpet av få år har

PRINCE2® blitt standarden med flest sertifiserte

individer globalt sett. Metier introduserer

herved PRINCE2® i det norske markedet

med tro på at metoden kan bidra til å hjelpe

mange av våre kunder med å forbedre egen

prosjektmetodikk og dermed bidra til bedre

prosjekter.

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of

the Office of Government Commerce in the

United Kingdom and other countries

Hva er egentlig PRINCE2?

PRINCE2 (Projects In Controlled

Environments) er en prosessbasert tilnærming

til en prosjektmodell med faser, beslutningspunkter

og krav til styringsunderlag.

Prosjektmodellen er generisk og må tilpasses

den enkelte virksomhet. Metoden har spesiell

fokus på følgende forhold ved prosjekter:

1.Fokus på forretningsmessig nytte (business case)

2.Faser og beslutningspunkter

3.Produkter som er prosjektets leveranser

4.Roller og ansvar

5.Mandater på ulike nivå (informasjon og

beslutning)

6.Prosjekteierinvolvering

7.Erfaringsoverføring

Metoden kan brukes til å spisse eller videreutvikle

egen prosjektmetodikk og den inneholder

mange praktiske tips til prosjektbaserte

virksomheter. PRINCE2 har fokus på prosjektledelsesaktiviteter

og ikke spesialistprodukter.

Metoden er dermed skalerbar og kan

benyttes som et rammeverk for alle typer prosjekter.

PRINCE2 vs PMI - Utfyllende eller konkurrerende?

PRINCE2 og PMIs Body of Knowledge regnes

begge som ”standarder” innen prosjektledelse.

De har litt forskjellig fokus og man kan

32 Prosjektledelse nr. 2 -2009

dermed si at de støtter hverandre og er

komplementære. Dette betyr at de fleste

virksomheter vil ha nytte av å kjenne til begge

standarder. Kort sagt kan man si at PMIs

prosesser og kunnskapsområder beskriver

helheten i prosjektledelse og danner et bredt

og godt grunnlag for prosjektforståelse i egen

virksomhet mens PRINCE2 i hovedsak fokuserer

på en detaljert gjennomgang av prosjektets

faser fra oppstart til gevinstrealisering.

Du må altså ikke velge mellom disse standardene.

Og det er heller ikke noe must å endre

fra eksempelvis PMI til PRINCE2 eller vice

versa. Det viktigste er jo at alle virksomheter

har en tilpasset prosjektmetodikk som fungerer

for deres virksomhet og som er et rammeverk

for en mest mulig kostnadseffektiv og

gevinstoptimaliserende prosjektgjennomføring.

Standardene er et verktøy for å bidra til

nettopp dette og dermed øke modenheten i

organisasjonen .Faget prosjektledelse er i ferd

med å formaliseres gjennom denne type standarder,

og det er dermed en økende tendens i

det internasjonale prosjektledelsesmarkedet at

det stilles krav til kjennskap til både

PRINCE2 og PMI ved anbudsutlysninger.

Nå også i Norge

28. april ble PRINCE2 introdusert til det

norske markedet på et seminar som Metier

Academy arrangerte i samarbeid med PA consulting.

Metier Academy er Norges første

akkrediterte opplæringsinstitusjon (ATO –

apporved training organisation) og PA consulting

er det første akkrediterte konsulenthus

innen PRINCE2. Tilstede var representanter

fra flere av de største prosjektintensive virksomhetene.

Alan Harpham, Chairman, AMP

Group fortalte om opprinnelsen, utvikling og

fremtidig perspektiv av metodikken og ga et

innblikk i hvilken nytte norske bedrifter kan

oppnå ved hjelp av PRINCE2. APM Group

administrerer PRINCE2 og står for akkreditering,

eksaminering og sertifisering av individer

og organisasjoner.

Løpende internasjonal utvikling av PRINCE2

metode, eksamener, opplæringsprogrammer

og kursmateriell bidrar til anerkjennelse av

PRINCE2 som en internasjonal standard.

Stadig flere, både enkeltpersoner og organisasjoner,

får muligheten til å trekke fordelene

fra kurs og opplæring som er tilgjengelig på

verdensbasis. Som en akkreditert PRIN-

CE2 ATO (Accredited Training

Organisation) tilbyr Metier Academy en unik

vei til sertifisering gjennom e-læringskurs på

Foundation og Practitioner nivå.

Ta gjerne kontakt for mer informasjon om

PRINCE2 – se også www.prince2.no

Metier er en totalleverandør innenfor prosjektledelse og har lang erfaring

med prosjektet som fag. I over 25 år har Metier jobbet med prosjektintensive

virksomheter ved å levere konsulenttjenester, prosjektutdanning og/eller

styringssystemer. Metier bistår virksomhetsledelsen med å forbedre evnen

til å realisere forretningsmessige mål gjennom riktig prioritering og effektiv

gjennomføring av prosjekter og investeringer.


See the

programme!



Keynote speakers: rs:

T

R

T




Ole Johansson



Keynote 2:




Heikki Malinen


34 Prosjektledelse nr. 2 -2009

Prosjektlederens favoritt viner...

La Clape Terre A Verre 2007

En elegant, bløt, behagelig og fyldig

fransk innertier - på høyde med

langt dyrere vin!

Av Sverre Aamodt

Terre A Verre

Terre A Verre er en vinprodusent jeg har

meget stor respekt for. Drevet av Stephan

Vedeau, Xavier Luc og Claude Sierra, som

alle tre har en ekstrem høy vinkompetanse.

Hvilket gjør at dem blant annet til populære

foreleser på vinuniversitetet i Montpellier.

De tilstreber en moderne vin med en historisk

lokal forankring, både med tanke på valg

av druer og stil.

Fritt oversatt så betyr Terre A Verre, jorden i

glasset. Det er presist det som disse vinmakerne

prøver å få frem; stedskarakter og

smaken fra det spesielle jordmonnet.

La Clape kommer fra et lite vinområde med

samme navn og er laget av vinhuset Terre a

Verre. La Clape er i dag en liten halvøy ved

middelhavet, ikke så langt fra spanske

grensen.

Det unike kalkstens-jordsmonnet er preget av

havfossiler akkurat som i det mer kjente vinområdet

Chablis. Dette gir vinen den delikate

friskheten som har gitt området en meget

høy status i Frankrike.

DRUER:

La Clape er laget på tre lokale druer:

Bourbolenc. Grenache og Roussanne

LAGRING:

Vinmaker Xavier-Luc ønsker ta vare på aromaer

og friskheten i vinen, derfor lagres La

Clape på ståltank en kort periode for at sen

modnes på flaske.

Årgang:

La Clape har 2007 årgangens karakteristiske

eksotiske aromaer som kommer av at

det var en nokså varm årgang.

MAT:

Passer til all typer sjømat, salater og

koldtbord, samt aperitiff

Løp å kjøp! Når du har satt deg godt til rette

igjen, så åpne flasken, skjenk i, Bedøm

Fargen, snurr på glasset og trekk inn

Aromaen fra innsiden av glasskanten og Smak

vinen ved å la den vandre litt frem og tilbake

mellom smaksløkene før du svelger ned. Pust

så rolig ut gjennom nesen.

Det er sommer i luften nå… kan det blir

bedre?

Varenr. 10273 Pris: kr. 107,-

Vinmarken til Ch Andrum beskyttes av fjell. De vestvendte åssidene gir perfekte eksponering mot sol og optimal drenering.


Hva skjer i

Norsk senter for

prosjektledelse

(NSP)

Av OLE MORTEN MAGNUSSEN, daglig

leder, Norsk senter for prosjektledelse

ole.magnussen@ntnu.no

K a l e n d e r :

Kalender

t2008.no

11.-14. mai 2009: European Academy of Management (EURAM) Annual Conference,

Liverpool, UK.

13. mai 2009: NSP Temadag: Agile metoder i prosjekter, Capgemini, Hoffsveien 1D, Oslo

18.-20. mai 2009: PMI Global Congress EMEA, Amsterdam, Nederland.

4.-5. juni 2009: Happy Projects ’09, Wien, Østerrike.

10. juni 2009: PUS Forum, Oslo.

11. juni 2009: NSP Styremøte, Oslo.

NSP Temadag 3. mars 2009: Prosjektet som

samfunnsaktør

15.-16. juni 2009: 23rd IPMA World Congress, Helsinki, Finland.

17.-21. august 2009: SPECIAL EDEN DOCTORAL SEMINAR ON PERSPECTIVES ON

PROJECTS, ESC Lille, Frankrike

20. august 2009: NSP Forskningssamling

Årets første temadag fant sted hos Statnett,

Oslo. Temadagen hadde som hensikt å belyse

aspekter på hvilken rolle prosjekter har som

samfunnsaktør og hvordan prosjekter kan brukes

som et instrument for bedriftens rolle som samfunnsaktør.

Det ble også avholdt en workshop

der vi diskuterte hvilken rolle de representerte

organisasjonene hadde til tematikken.

Kort oppsummert kan vi si at dette er en høyst

levende og relevant problemstilling som har stor

interesse blant medlemmene. Husk at vi tar

imot ideer til forskning løpende, dersom dette

eller andre temaer er av spesiell interesse for din

organisasjon.

Vi takker Statnett for at de stilte som vertskap

og sørget for en flott ramme om denne dagen.

Vi takker spesielt de dyktige og engasjerte foredragsholderne,

Håkon Borgen (Statnett), Svein

Arne Jessen (BI), Ildri Solbakk (Aker Solutions)

og Rolf Lunheim (NTNU), for at de stilte opp

og delte av sine erfaringer.

NSP Temadag 13. mai 2009: Agile metoder i

prosjekter (På grunn av materiellfristen til denne

utgaven av bladet Prosjektledelse vil det komme

en fyldigere omtale av denne temadagen senere)

Agile metoder har vist seg å være et effektivt

verktøy for prosjektstyring, og brukt riktig kan

agile metoder forbedre leveransepresisjonen

betydelig. På temadagen den 13. mai, der

Capgemini stilte som vertskap, var hovedfokus:

Hvordan kan prosjektfaget ta inn over seg agile

prosjektmetoder, for eksempel når det gjelder

faktorer som suksesskriterier, planlegging,

kontrakter og interessenthåndtering? Deltagerne

fikk høre om erfaringer fra prosjekter som har

benyttet slike metoder i tillegg til at vi gjennom

en workshop la til rette for å se muligheter med

agile metoder i egne prosjekter. Oppslutningen

om denne temadagen levner ingen tvil om at

fagområdet agile metoder vekker spesiell interesse

blant prosjektfolk, og vi håper å kunne tilby mer

om dette emnet ved senere anledninger.

Kommende arrangementer

Kommende sentrale arrangementer i senteret er

PUS Forum 10. juni, der spennende og aktuelle

temaer med utspring i det største forskningsprosjektet

i senteret er i fokus, og den årlige forskningssamlingen

den 20. august. Nærmere opplysninger

om tid, sted og program for disse

arrangementene får du etter hvert ved å sjekke

oppdateringer på www.nsp.ntnu.no eller ved å

kontakte oss direkte via nsp@ipk.ntnu.no.

Til slutt gjenstår det bare å meddele at NSP og

Dataforeningen i år gjør comeback med en

nasjonal høstkonferanse i prosjektledelse. I skrivende

stund arbeider en dyktig og engasjert programkomité

med å etablere hovedtema, program

og spennende foredragsholdere. Vi forventer å

ha et program klart før sommerferien.

Prosjekt 2009 finner sted torsdag 29. oktober

2009 på Scandic Edderkoppen, St. Olavs plass

1, Oslo. Sett av dagen allerede nå og følg med

vedrørende oppdaterte opplysninger om årets

prosjektbegivenhet via www.nsp.ntnu.no utover

sommeren.

29. oktober 2009: Prosjekt 2009, Scandic Edderkoppen, St. Olavs plass 1, Oslo

Prosjektledelse nr. 2 -2009 35


Prøv gratis!

Send SMS

PP2 til 2229

Europas ledende prosjektverktøy på nett

world wide web

collaboration

I disse

prosjektorienterte

tider

hører vi stadig

om hvordan

prosjektene kan

gjennomføres bedre

ved å bruke de rette

systemene, de

riktige metodene

og gode

kommunikasjonsverktøy.

I løpet av de siste 10 årene har over 400 000

brukere erfart hvordan Projectplace kan

hjelpe dem å lykkes i prosjekter. En unik

kombinasjon av internettbaserte verktøy og

høy grad av brukervennlighet gir oversikt og

kontroll på et helt nytt nivå.

Projectplace leveres som abonnement på

Internett og er klart til bruk med det samme.

Ingen installasjon eller serverkonfigurasjon –

du kan starte nå.

Projectplace er samhandling

Projectplace gjør alle i prosjektet – prosjektmedlemmene,

eksterne interessenter og

prosjektledere – i stand til å samarbeide

effektivt med dokumenter, saker, møter og

mye mer. Alt tilgjengelig direkte i din nettleser.

Projectplace er prosjektstyring

Projectplace gjør ditt team kontinuerlig

oppdatert og motivert, de eksterne

interessentene informert og fornøyde, og gir

deg full kontroll.

Projectplace er porteføljestyring

Projectplace gir ledelsen øyeblikkelig oversikt over nøkkelinformasjon til alle pågående

prosjekter i organisasjonen. Slik blir de i stand til å se eventuelle problemer som kan

oppstå, mulige nødvendige omprioriteringer av ressurser, samt prosjektenes korrelasjon

med overordnet forretningsstrategi og -mål.

Projectplace, Dyrmyrgt. 4, 3611 Kongsberg tlf: 32 76 68 30 info@projectplace.no www.projectplace.no

www.octagon.no

osigraf Ski 11575

More magazines by this user
Similar magazines