Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Praktisk eierstyring av prosjekter Porteføljestyring er en sentral del i eierstyring av prosjekter. Det dreier seg om beslutning om valg av satsninger, samt styring og optimalisering av ressurser og risiko for samlet portefølje. Noen prosjektporteføljer er på lokalt nivå i en organisasjon, noen har betydning for hele organisasjonen. Vi kan betrakte eksisterende og fremtidige prosjektporteføljer. Disse kan sorteres som vist i figur 6. Det vil normalt være ulike personer som har besluttende myndighet for de respektive delporteføljene. Leder for IT-drift vil eksempelvis kunne ha myndighet til å bestemme initiativ knyttet til eksisterende driftsportefølje. Ledelsen for hele virksomheten må ha beslutningsmyndighet for de strategisk viktigste prosjektene. Store strategiske skift og investeringer vil måtte fremlegges selskapets styre for vurdering og prioritering. Dermed er det prosjektporteføljer på ulike nivåer i en organisasjon. Figur 6. Porteføljen er gruppert etter strategisk betydning for henholdsvis eksisterende portefølje og fremtidig portefølje. (Etter Jiang og Klein) Helhetlig porteføljestyring og ledelse kan etableres ved å gruppere prosjektporteføljene på ulike nivåer. En kan lage en porteføljestruktur/porteføljehierarki som illustrert i figur 7. Figuren viser en måte å strukturere og gruppere porteføljene. I illustrasjonen er seksjon valgt som det laveste porteføljenivå i organisasjonen. Der har man en bruttoliste av prosjekter innen hver seksjon, og hvor prosjektene kan rangeres etter relativ viktighet for den enkelte seksjon. På neste nivå har man forretningsområdenivået. Topp 10 porteføljen til det enkelte forretningsområde gir leder av forretningsområdet mulighet til å konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en samlet portefølje for forretningsområdet. På høyeste nivå er hele virksomhetens Topp 10 strategiske prosjektportefølje. Den kan eksempelvis bestå av 7 prosjekter fra forretningsområdet Løsninger og 3 fra Drift. En slik strukturering gir toppledelsen mulighet til å konsentrere seg om de viktigste prosjektene i en portefølje for virksomheten, og ikke forgape seg i bruttolistene over alle prosjektene i organisasjonen. Aggregering av prosjekter opp til øverste nivå baseres så på forretningsstrategiske og konkurransestrategiske kriterier og betraktninger. Et slikt porteføljehierarki bør gjelde både utvelgelse av prosjekter inn i en portefølje og styring av en etablert portefølje. 18 Prosjektledelse nr. 2 -2009 Produkt strategisk matrise Effektivisering Reduserte enhetskost Forlengelse av m arkedslevetid Figur 7. Illustrasjon på mulig porteføljestruktur og hierarki til en virksomhet. Den antyder også hvem som bør ha beslutningsmyndighet på ulike nivåer. Referanser: /1/ D.N. Bridges: "Project Portfolio Management: Ideas and Practices" in Project Portfolio Management. 1999. /2/ J.J. Jiang and G.Klein: "Information System Project Selection Criteria within Strategic Classes" in Project Portfolio Management. 1999 /3/ N.P. Archer and F. Ghasemzadeh: "An Integrated Framework for Project Portfolio Selection.", in Project Portfolio Management. 1999 Topp ledelsen Forretnings Område leder Seksjons leder Stratgisk betydning for Eksisterende Portef ølje Design L.1 Lav Driftsst øtte Support til Eksisterende portef ølje Høy Lav Strategisk Ø kt l ønnsomhet Nye markeder Ø kt konkurransekraft Reengineering N ye produkter K ritisk for organisasjonen Høy Strategisk Jon Lereim betydning p å fremtidig Portef ølje 6 /4/ J.R. Meredith and S.J. Mantel: "Project Selection" in Project Portfolio Management.1999 /5/ M.E. Porter: "Competitive Advantage", Harvard Business Review Publishers. 1985 /6/ J. Lereim: "A Quantitative Assessment of Competitive Strength" in Proceedings 12th World Congress in Project management, 1994, Oslo Norway. /7/J.Lereim: “Optimization of Project Portfolios from a Competition Strategy Point of View”, in Proceedings, 22nd IPMA World Congress “Project Management to Run”, November 2008, Rome, Italy. /7/ R. Buttrich: ”The Interactive Project Workout” Prentice Hall/Financial Times, 2000 Porteføljestruktur Arkitektur L.2 Løsninger Topp 10 Portefølje Styring av porteføljens risiko består i å vurdere den samlede risikoeksponering og risikoprofil for hele porteføljen, ikke bare hvert enkeltprosjekt isolert sett. “ ” 7. 6. Bygging L.3 Virksomhetens Topp 10 portefølje S ystem L.4 Driftstjenester Topp 10 Portefølje Vedlikehold D.1 Mo difikasjon D.2
STOPP TYVEN! Industri og teknologi vokser i takt med nyvinninger innen kommunikasjon. I fordums dager måtte selv enkle meldinger gå med løper, rytter, due, tog eller brev. I dag har vi tilgang til helt andre kommunikasjonsmetoder; telefon, e-post og internett gir oss det vi vil ha, når vi vil ha det. Likevel er det noen som lar tyven herje fritt. Av ERIK EGGUM Denne tyven har et litt spesielt navn. Det er en tyv som har vært tilstede i alle land, til alle tider. Selv med de beste hjerner og teknologier på den ”gode” siden, synes det som om tidstyven finner beite og marked til enhver tid. Denne tyven er den ypperste innen sitt felt, og lar seg ikke stoppe av selv de mest moderne sikkerhetsanordninger. Denne tyven lever i en verden hvor teknologien er hans fiende, mens han smiler av at kunnskap likevel veier mer enn materie. Kjappere info De fleste prosjekter ville fått problemer av uante dimensjoner om plutselig alle beskjeder skulle ta minimum ett døgn for å komme frem, slik det var i gamle dager. Men som nevnt har teknologien tatt oss så langt at dette ikke er et dilemma lenger. Det er ikke behov for å vente på en beskjed. Ofte holder det med en e-post, noen ganger haster det såpass at en telefon må til. Eller noe så kort og konsist som en SMS vil i visse tilfeller være både kjappere og mer konkret enn begge de foregående. Men hvor finnes han nå – tidstyven? Vel, vær sikker – han er her. Hos oss alle. • Når måtte du sist søke frem en e-post som ikke lå ”der den skulle”? • Hvem måtte du ringe for å få det siste memoet som plutselig bare ikke var der? • ”Er dette siste versjon?” • ”Er ikke mine kommentarer med?” • ”Dette møtet var kanskje ikke nødvendig ...” Dette er bare noen få eksempler blant hundrevis av andre, og mange er mer graverende enn disse. Ved å holde all prosjektinformasjonen samlet og tilgjengelig på ett felles sted elimineres automatisk en del av disse eksemplene. Ikke alle – for all del, men da er i hvert fall informasjonen et par tastetrykk unna. Nå skal det også nevnes at en naturlig følge av felles informasjons- og kommunikasjonsbank er vesentlig færre e-poster. Memoet ligger alltid der det skal, strukturert i alle versjoner og med alle kommentarer. Ta tiden tilbake! Mange vet hva det koster per år at 50 ansatte leter 10 minutter per dag etter rett informasjon, men kanskje ikke alle tenker over det …? Med effektiv kommunikasjon på dokumenter i felles arkiv vil man også se at møtene får en helt annen karakter. Ved å være sikker på at alle har fått og er forberedt på dagens agenda, vil man oftere gå fra møtet med en følelse av at det ble utrettet noe viktig. Når det er sagt – man skal ikke se bort i fra at antall møter reduseres også. Kanskje bare med 10 %, men dog … Konverter ytterligere 10 % av møtene til onlinemøter. Noen vet bedre enn andre hva møter koster – reise, opphold, diett og ikke minst timekostnader som kunne vært brukt til noe annet, for eksempel å få unna det du skal for å gå tidlig fra kontoret en fredag. For det er kanskje ikke alltid nødvendig å møtes fysisk? I mange tilfeller holder det med gode forberedelser og et onlinemøte. Hver enkelt kan sitte trygt på sitt kontor og følge med på alt som diskuteres og vises frem, på sin egen PC-skjerm. Stopp tyven! Benytt teknologien og behold tiden for deg selv, og pass på å bruke den til det som virkelig betyr noe. Erik Eggum Prosjektledelse nr. 2 -2009 19
Page 1 and 2: Norsk Forening for Prosjektledelse
Page 3 and 4: Sommeren er i ferd med å feste sit
Page 5 and 6: Leder Styrk din posisjon som prosje
Page 7 and 8: Jobbnorge.no Foto: Jøran Wærdahl
Page 9 and 10: Som samfunnsvitere er vi alltid int
Page 11 and 12: kommer til bli brukt mot deg ved en
Page 13 and 14: Sertifisering av konsulenter innen
Page 15 and 16: foreslås og helst gjennomføres ti
Page 17: 3. 4. 60 5 0 4 0 3 0 20 10 0 P rosj
Page 21 and 22: integrert del av prosjekter. Det be
Page 23 and 24: ygger på den antakelsen at en virk
Page 25 and 26: Prosjektledelse nr. 2 -2009 25
Page 27 and 28: indikatorene er det en rekke parado
Page 29 and 30: annen måte ta i bruk moderne aksjo
Page 31 and 32: While 50% of these qualities are ba
Page 33 and 34: See the programme! Keynote
Page 35 and 36: Hva skjer i Norsk senter for prosje

Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?