ningen er at prosjekter lykkes best i planleggingsfasen av viktige oppdrag og mindre når det gjelder resultatoppnåelsen. Et betimelig spørsmål er der<strong>for</strong> om dagens prosjektfokus til en viss grad er <strong>for</strong>feilet. Dersom prosjektarbeids<strong>for</strong>men legger mindre vekt på å bidra til gode resultater og mer vekt på planlegging og tilrettelegging, kan dette være en ressursmessig betenkelig prioritering. Det andre generelle paradokset er den signifikant lavere skår offentlig ansatte gir prosjektarbeids<strong>for</strong>mens påvirkning når det gjelder offentlige oppgaver. Prosjektarbeids<strong>for</strong>men har sitt egentlige utspring i offentlig virksomhet i USA (Lord, 1989), og de første prosjektverktøyene ble utviklet <strong>for</strong> å styre og mestre store, offentlige programmer og investeringer bedre. Vel vitende om de mange store prosjekter som i dag utføres i offentlig regi (infrastrukturprosjekter, energiprosjekter, transportprosjekter, helseprosjekter), er det et tankekors at den generelle oppfatningen er at offentlig virksomhet i dag har lykkes signifikant dårligere enn privat virksomhet i å benytte arbeids<strong>for</strong>mens <strong>for</strong>deler. Kanskje kan det ofte normative styringsgrunnlag som politisk-demokratiske systemer krever (Tranøy, 2006), og NPM-ideen om å lage kvasimarkeder <strong>for</strong> produksjon og konsumpsjon av offentlige tjenester (Klausen, 2005) være en politikk som gjør at prosjekt<strong>for</strong>men egentlig passer dårlig. Det burde der<strong>for</strong> vurderes om offentlige tiltak enten må følge andre gjennomføringsmetoder enn prosjektarbeids<strong>for</strong>men. Alternativt om offentlige tiltak må gi avkall på en del tradisjonelt, normativt byråkrati og politisk ofte tilfeldig inngripen <strong>for</strong> å lykkes med prosjekter som arbeids<strong>for</strong>m. I det følgende er disse paradoksene drøftet nærmere gjennom mer detaljerte data-analyser. En første oppsplitting er vist i figur 1, hvor de to hovedfasene tilrettelegging og resultatgenerering er splittet i 3 underområder hver, og deretter splittet videre med direkte referanse til EQA-modellen. Resultatene av denne oppsplittingen er vist i tabellene 1, 2 og 3 <strong>ned</strong>en<strong>for</strong> hvor i alt 16 utvalgte påvirkningsindikatorer er definert. For hver av disse indikatorene er egne spørsmål stilt til både private og offentlige ansatte. Indikatorene er: Ledelsesrollens indikator * Den oppfattete påvirkningen på lederrollen generelt Indikatorer <strong>for</strong> påvirkning av virksomheters strategi og styring * Den oppfattete påvirkningen på egen organisasjons strategisk ledelse * Den oppfattete påvirkningen på de interne strategiprosessene * Den oppfattete påvirkningen på styringen av knappe ressurser * Den oppfattete påvirkningen på mestringen av knappe ressurser Indikatorer <strong>for</strong> påvirkning av virksomheters personalbehandling * Den oppfattete påvirkningen på de interne sosiale prosesser * Den oppfattete påvirkningen på hvordan enkeltindivider behandles * Den oppfattete påvirkningen på <strong>for</strong>delingen av ansvar og myndighet * Den oppfattete påvirkningen på 24 Prosjektledelse nr. 2 -2009 personlig aktivitet og utvikling Indikatorer <strong>for</strong> påvirkning av virksomheters medarbeiderholdning * Den oppfattete påvirkningen på medarbeidertilfredsheten * Den oppfattete påvirkningen på de økonomiske belønningssystemene Indikatorer <strong>for</strong> påvirkning av virksomheters økonomiske nytteeffekt og kundepleien * Den oppfattete påvirkningen på kundesamarbeidet * Den oppfattete påvirkningen på kundetilfredsheten * Den oppfattete påvirkningen på økonomisk rentabilitet <strong>for</strong> egen organisasjon Indikatorer <strong>for</strong> samfunnspåvirkningen * Den oppfattete påvirkningen på sosiale samfunns<strong>for</strong>hold totalt * Den oppfattete påvirkningen på den totale samfunnsøkonomiske utviklingen 4.2.Indikatorer <strong>for</strong> områder som oppfattes mest påvirket av prosjektarbeids<strong>for</strong>men Som det fremgår av Tabell 1 er oppfatningen at det er personlig aktivitet og utvikling og lederrollen som i dag er mest positivt påvirket av prosjektarbeids<strong>for</strong>men. Dette gjelder både <strong>for</strong> privat og offentlig sektor, men med klart høyere skåre <strong>for</strong> privat sektor <strong>for</strong> alle indikatorene. Dernest, også med betydelig påvirkning, kommer prosjekters økonomiske nytteeffekt, spesielt vis-a-vis kundene. Også <strong>her</strong> oppfatter privat sektor påvirkningen mer positiv enn offentlig sektor gjør. En tredje indikator med høy skåre er medarbeidertilfredsheten. I det følgende er disse <strong>for</strong>holdene nærmere drøftet. Denne drøftingen tar spesielt <strong>for</strong> seg de paradokser som denne undersøkelsen synes å vise. 4.2.1.Lederparadokset I spørreundersøkelsen ble ”lederrollen generelt” definert som ”at prosjektarbeids<strong>for</strong>men bidrar til at en virksomhet når sine ønskede mål gjennom en integrasjon av mennesker, kunnskap, teknologi og omgivelser” (Schein, 1989). ”Personlig aktivitet og utvikling” ble definert som ”tilrettelegge og styrke den enkelte medarbeiders personlige, individuelle utvikling gjennom relevante prosjekter og arbeidsoppgaver”. I utgangspunktet kan det være mange grunner til at personlig aktivitet og utvikling og hvordan Tabell 1. Rangering av indikater som oppfattes sterkest påvirket av prosjektarbeids<strong>for</strong>men totalt sett og splittet på privat og offentlig sektor. lederrollen fungerer får høyeste skåre. Det vil være naturlig at dyktig ledelse og personlig tilfredshet med gjøremål og egen utvikling henger nøye sammen. At også medarbeidertilfredshet, definert som at ”den enkelte gjennom prosjektets resultater føler seg stimulert og verdsatt”, skårer høyt bestyrker dette. Åpenbart finner medarbeidere generelt prosjektarbeids<strong>for</strong>men appellerende og trives med prosjektarbeid, spesielt i privat sektor. Trolig betyr gleden av å bli faglig ut<strong>for</strong>dret i vårt moderne kunnskapssamfunn mye. At prosjektarbeids<strong>for</strong>men er blitt et sentralt problemløsningsvirkemiddel i moderne samfunn som vårt skyldes etter dette sannsynligvis ikke bare at konseptet fremmer teknisk-økonomisk ryddighet, rasjonalitet og resultatoppnåelse, men at arbeids<strong>for</strong>men har en positiv påvirkning på moderne menneskers egenutvikling, holdning og adferd. Ekstremt kan man kanskje betegne dette som en ”prosjektifisering” av samfunnet på disse områdene, hvor prosjekters problemorientering, målstyring, og krav til unikhet kombinert med strenge krav til ressursminimalisering, også av den menneskelige ressurs, er blitt normgivende. Alt fra store investeringer, utredning og <strong>for</strong>skning, og til og med svært små ad-hoc tiltak får påkrav om å følge prosjekt<strong>for</strong>løp. Selv i skolen og på vår fritid <strong>for</strong>ventes oppgaver prosjektorienterte. At denne påvirkningen oppfattes så sterkt positiv, skyldes sannsynligvis at arbeids<strong>for</strong>men fremmer den personlige følelsen av å mestre og lære. At også lederrollen påvirkes positivt, kan bety at ledere direkte eller indirekte blir flinkere til å konkretisere, til å engasjere seg selv og andre i aktiv problemløsning, og til å sette relevante rammer <strong>for</strong> egen og andres aktivitet. Å lykkes med det man har satt seg <strong>for</strong>e, er en av de sentrale suksessfaktorer i menneskelig aktivitet (Thorsrud, 1969). Samtidig innebærer dette også paradokser. At så mye menneskelig aktivitet blir strengt målstyrt og strengt avgrenset begrenser også kreativitet. Kreativitet og nyskapning anses i dag som en <strong>for</strong>utsetning <strong>for</strong> vellykket utvikling. For mange oppgaver moderne samfunn må løse må dette være et problem. Det må være uheldig at prosjekt<strong>for</strong>mens rigide grenser hindrer frodig nyskapning, <strong>for</strong> eksempel innen<strong>for</strong> ren <strong>for</strong>skning, og det kan bli et problem at kunstnerisk virksomhet blir mer prosjektorienterte bestillingsverk enn skapende, uortodoks og ut<strong>for</strong>drende kreativitet. Hvem som setter rammebetingelsene vil også ofte være et paradoks. For prosjekter settes slike betingelser ofte av instanser på et annet nivå enn oppgaveutførelsens og uten den gjennomføringsansvarliges påvirkning. Det kan lett skape Tabell 1. ubalanse mellom <strong>for</strong>ventninger og muligheter. At både lederrollen og medarbeiderrollen slik kommer under sterkt krysspress fra flere hold må kunne ses på som ugunst. Det er der<strong>for</strong> interessant at påvirkningen på lederrollen og medarbeidertilfredsheten i dag oppfattes så positivt påvirket av prosjektarbeids<strong>for</strong>men på tross av at prosjektarbeid ofte er
Prosjektledelse nr. 2 -2009 25
Change language