Scenariebasert strategiutvikling - Norges forskningsråd

Innholdsfortegnelse
Sammendrag
1. Innledning 3
1.1 Bakgrunn 3
1.2 Problemstilling 5
1.3 Metode 5
1.4 Avgrensning og presisering 6
2. Teoretiske perspektiver 7
2.1 Innledning 7
2.2 Strategi og strategiprosesser 7
2.3 Scenariemetoder og scenarielæring 10
2.4 Scenariebasert strategiutvikling 14
2.5 Forskningsrådet sett i en teoretisk kontekst 15
3. Drøftelse av Store programmer og Langtidsbudsjettet 17
3.1 Innledning 17
3.2 Rammebetingelser 17
3.3 Utfordringer i Store programmer 18
3.4 Utfordringer i Langtidsbudsjettet 24
4. En mulig samlet tilnærming 27
4.1 Innføring av scenariebasert strategiutvikling 27
4.2 Noen overordnede hensyn 28
4.3 Retningslinjer og holdepunkter 29
5. Konklusjon 31
Litteraturliste
Scenariebasert
strategiutvikling
i Forskningsrådet
En mulig tilnærming
Prosjektoppgave i: Management Program i Scenarielæring
Eksamenskode: 1.
MAN 2171
Innlevert: 24. april 2003
ID-nummer:
0685402
0140184

Sammendrag
Omorganiseringen av Forskningsrådet både krever og muliggjør en fornyelse i
organisasjonens strategiske tenkning og praksis. Foresight eller framsyn er blinket ut som et
innsatsområde i det nye Forskningsrådet. Foresight skal kunne styrke kvaliteten i de
langsiktige prioriteringene i forsknings- og innovasjonspolitikken.
Det er nødvendig å drøfte og anskueliggjøre hvordan foresight kan taes i bruk i
Forskningsrådets arbeid. Denne prosjektoppgaven ser nærmere på hvordan scenariebasert
strategiutvikling kan benyttes innenfor Store programmer og Langtidsbudsjettet.
En hovedkonklusjon er at scenariebasert strategiutvikling kan være egnet til å utløse
organisatorisk læring og skape grobunn for en dypere og bredere konsensus om fremtidige
utfordringer i norsk forskning. For det omorganiserte Forskningsrådet er det om å gjøre å
utvikle samarbeidsformer som vever sammen organisasjonen på tvers av sektorer og
forskningsart.
Arbeidet må sees i et internasjonalt perspektiv. Foresight inngår i den nye forskningspolitiske
dialogen i Europa. Det er behov for en norsk kunnskapsplattform som knytter an til lignende
forsøk i Europa. Vår vurdering er at innføring av scenariebasert strategiutvikling i Store
programmer og Langtidsbudsjettet kan gi innhold til dette arbeidet og vice-versa.
Prosjektoppgaven anbefaler en åpen og prøvende tilnærming, der scenariebasert
strategiutvikling brukes til å supplere og fornye etablerte planleggingsverktøy. Praktiske
erfaringer med foresight innenfor Store programmer og Langtidsbudsjettet kan gi impulser til
en mer systematisk fremtidsorientering i organisasjonen og et utvidet repertoar i rådets
planlegging og strategiske tenkning.
2

Innholdsfortegnelse
Sammendrag 2
1. Innledning 4
1.1 Bakgrunn 4
1.2 Problemstilling 6
1.3 Metode 6
1.4 Avgrensning og presisering 7
2. Teoretiske perspektiver 8
2.1 Innledning 8
2.2 Strategi og strategiprosesser 8
2.3 Scenariemetoder og scenarielæring 11
2.4 Scenariebasert strategiutvikling 15
2.5 Forskningsrådet sett i en teoretisk kontekst 16
3. Drøftelse av Store programmer og Langtidsbudsjettet 18
3.1 Innledning 18
3.2 Rammebetingelser 18
3.3 Utfordringer i Store programmer 19
3.4 Utfordringer i Langtidsbudsjettet 25
4. En mulig samlet tilnærming 28
4.1 Innføring av scenariebasert strategiutvikling 28
4.2 Noen overordnede hensyn 29
4.3 Retningslinjer og holdepunkter 30
5. Konklusjon 32
Litteraturliste 34
3

1. Innledning
1.1 Bakgrunn
Norges forskningsråd står på mange måter i en særstilling. Til forskjell fra de fleste tilsvarende
organer i Europa dekker Forskningsrådet hele spennet fra fri grunnforskning til anvendt forskning
og innovasjon. Forskningsrådet har ansvar for samtlige fag og disipliner, og skal fremme
kunnskapsutvikling innenfor alle samfunnssektorer og næringer. Fra etableringen i 1993 har
Forskningsrådet hatt tre hovedoppgaver: (i) å gi råd til myndighetene i forsknings- og
innovasjonspolitikken, (ii) å forvalte midler til forskningsformål og (iii) å skape møteplasser for
aktørene i forskningssystemet. Kombinasjonen er spesiell og gir gode muligheter for å påvirke
rammebetingelsene i norsk forskning.
De siste årene har myndighetene vist større interesse for forskningen, noe som etter hvert har
manifestert seg i økninger i bevilgningene. Forskningsrådet forvalter nå drøyt 4 milliarder kroner i
året, tilsvarende en sjettedel av den samlede offentlige og private forskningsfinansieringen i
Norge. Denne andelen er relativt høy sett i internasjonal målestokk.
Men Forskningsrådet har også vært gjenstand for kritisk oppmerksomhet de siste årene.
Diskusjonen om Forskningsrådets organisering og forhold til forskningssystemet har vært livlig,
ikke minst på bakgrunn av en omfattende evaluering gjennomført av et internasjonalt ekspertpanel,
Technopolis (2001). Regjeringen bestemte i 2002 at Norge fortsatt skal ha ett samlet
forskningsråd, men at rådet skal omorganiseres. Omleggingen skal være såpass gjennomgripende
at det vil være snakk om et nytt forskningsråd. Endringene, som skal iverksettes 1. juni 2003,
innebærer bl.a. at rådet skal være inndelt i tre divisjoner organisert etter forskningsart snarere enn
fag, og at rådet skal utvikle og ta i bruk nye og mer inkluderende arbeidsformer.
Parallelt, og delvis uavhengig av evalueringens konklusjoner, blir rådet berørt av en rekke
samfunnsmessige utfordringer. Det er bred enighet i norsk politikk om at det er nødvendig å satse
sterkere på innovasjon og et mer kunnskapsintensivt næringsliv, med sikte på å skape et næringsliv
Norge kan leve av når oljen og gassen tar slutt. Utfordringene må Forskningsrådet møte sammen
med andre aktører i virkemiddelapparatet, særlig den nye organisasjonen som skal omfatte dagens
SND, SVO og Eksportrådet. Det er også konsensus om at det må skje en opptrapping av den totale
forskningsfinansieringen, slik at Norge kommer opp på gjennomsnittsnivået i OECD i løpet av
4

2005. Til tross for fremgangen ligger Norge for tiden på sisteplass i Norden. EUs 6.
rammeprogram for forskning og planene om et storstilt europeisk forskningsområde (European
Research Area – ERA) gjør det i praksis umulig å se norsk forskningspolitikk løsrevet fra en større
europeisk sammenheng.
En rekke indre og ytre faktorer begrunner dermed behovet for en fornyelse i Forskningsrådets
strategiske tenkning og praksis. Nøkkelspørsmålet for det nye Forskningsrådet blir hvordan denne
fornyelsen skal konseptualiseres og gjennomføres.
Den overordnede utfordringen blir å heve kvaliteten i strategi- og budsjettprosessene, slik at rådet
blant annet kan gå løs på følgende oppgaver: Hvordan skape helhetlige prioriteringer i en
kompleks organisasjon med tre store og potensielt autonome divisjoner? Hvordan rettferdiggjøre
og påvise nytteverdien i stadig økende forskningsbevilgninger? Hvordan treffe riktig i utvelgelsen
av nye satsingsområder? Hvordan forsterke det internasjonale engasjementet og den europeiske
dimensjonen i norsk forskning, i tråd med formålsparagrafen i de nye vedtektene? Hvordan
organisere og utnytte nye virkemidler i finansieringen av norsk forskning, ikke minst Store
programmer og Langtidsbudsjettet?
I evalueringen påpekes det som en svakhet at foresight og andre former for fremtidsanalyse ikke
benyttes systematisk i Forskningsrådet, til tross for en voksende internasjonal interesse for slike
metoder. Som et ledd i bestrebelsene på å gjøre arbeidsformene åpnere og mer inkluderende, har
ledelsen bestemt at Forskningsrådet skal ta i bruk ”foresight” (”framsyn”). Rådet har satt i gang et
utviklingsprosjekt, CREATE, som skal klarlegge mulighetene for å introdusere foresight i rådets
strategiske arbeid (CREATE 2003a). CREATE skal også kunne gå et skritt lenger, ved å foreslå
konkrete endringer i budsjett- og strategiprosessene. CREATE skal utvikle en nasjonal
kunnskapsplattform for foresight og dialog med tilknytning til EU, og skal i løpet av 2003 ta
initiativet til 3-4 pilotprosjekter.
Foresight-feltet er stort, sammensatt og i rask vekst. Scenariemetoder og scenarieprosesser er på
full fart inn i offentlig og privat planlegging i Europa, og kan i dag regnes som en hovedretning
innenfor foresight. Scenariemetodikken er fleksibel og utelukker ikke bruk av andre verktøy.
Scenarier kan benyttes til å sammenfatte og syntetisere store mengder informasjon med ulikt
opphav. Scenariemetodikk har derfor en sentral plass i CREATE, både praktisk og teoretisk.
5

1.2 Problemstilling
Prosjektoppgaven tar sikte på å drøfte viktige problemstillinger knyttet til innføringen av foresightmetoder
i Forskningsrådet, og kan ses som et bidrag til CREATEs ambisjon om å konkretisere
foresight som strategisk verktøy i forsknings- og innovasjonspolitikken. Drøftelsen konsentrerer
seg om scenariemetodikk, særlig scenarielæring, i relasjon til strategi- og budsjettprosesser.
Hovedvekten er lagt på budsjettprosesser, nærmere bestemt instrumentene Store programmer og
Langtidsbudsjettet, av grunner som vil bli utdypet i pkt. 1.4 og 3.
Hovedproblemstillingen kan formuleres slik:
Hvordan kan scenariebasert strategiutvikling styrke kvaliteten i de langsiktige prioriteringene i
Forskningsrådet?
Innenfor rammen av denne hovedproblemstillingen tar vi sikte på å belyse to delproblemstillinger:
(i) Hvordan og under hvilke forutsetninger kan scenariebaserte metoder bidra til å gjøre
instrumentene Store programmer og Langtidsbudsjettet effektive og fremtidsrettede?
(ii) Er det mulig å skissere en samlet tilnærming til scenariebasert strategiutvikling i
Forskningsrådet?
1.3 Metode
Prosjektoppgaven drøfter Forskningsrådets utviklingsarbeid med utgangspunkt i nyere
scenarielitteratur. Vi vil vurdere instrumentene Store programmer og Langtidsbudsjettet i lys av
innsikter hentet fra teorier om scenarielæring, strategi og planlegging. Oppgavens viktigste
inspirasjonskilde er Kees van der Heijdens perspektiver på utvikling og anvendelse av scenarier i
strategiske prosesser (1996). Heijden, som er en av verdens fremste teoretikere på feltet, gir både
en teoretisk ramme for en mer systematisk fremtidstenkning og en praktisk innføring i hvordan en
organisasjon kan utvikle sin virksomhet gjennom scenariedrevet strategisk dialog (”strategic
conversation”). Heijdens tilnærming synes svært relevant i forhold til vår problemstilling og det
foreliggende empiriske materiale.
Empirien stammer i stor utstrekning fra den pågående omorganiseringen av Forskningsrådet.
Materialet er omfattende, og er av praktiske grunner smalnet ned til et knippe sentrale
6

planleggingsdokumenter som bl.a. inkluderer notater fra utviklingsprosjektet CREATE. Vi gjør
oppmerksom på at dokumentasjonen er i løpende utvikling. Fordelen med å benytte denne
empirien, er at drøftelsen kan bli aktuell og virkelighetsnær. På den annen side har empirien et
ufullkomment og ufullstendig preg, og vi gjør oppmerksom på at vårt utvalg av dokumenter kan
være beheftet med tilfeldigheter. Vi har også trukket veksler på praktiske og teoretiske erfaringer
med scenariebygging i Norge og Norden og nyere tenkning i EU-kommisjonen.
1.4 Avgrensning og presisering
Det er hverken nødvendig eller realistisk å ta for seg samtlige strategi- og budsjettprosesser som
skjer innenfor Forskningsrådets rammer. Vi har avgrenset oppgaven til to sentrale prosesser, dels
fordi budsjettplanleggingen utgjør hva man kan kalle en hard kjerne i rådets virksomhet, og dels
fordi endringer i disse prosessene vil ha betydelige forskningspolitiske ringvirkninger.
Begrepet budsjett benyttes her i en videre betydning enn det som er vanlig. Normalt dreier
budsjettprosesser seg om bruk av egne, interne ressurser, vanligvis i et ettårig perspektiv. I vår
sammenheng er det tale om strategisk forvaltning og fordeling av midler til det norske forsknings-
og innovasjonssystemet, som Forskningsrådet har et langsiktig ansvar for.
Vårt mål er å presentere et perspektiv på hvordan enkelte arbeidsformer kan fornyes, ikke å
designe nye prosesser knyttet til Store programmer og Langtidsbudsjettet. Vi har heller ikke tenkt
å utrede de organisatoriske og administrative konsekvenser av å innføre scenariebasert
strategiutvikling. Vi er opptatt av generelle faktorer som fremmer og hemmer strategisk relevant
organisatorisk læring, og vil ikke gå dypere inn på ulike problemer knyttet til kognitive prosesser.
Prosjektoppgaven tar opp scenariebasert strategiutvikling som en vei å gå i arbeidet med å styrke
kvaliteten i de langsiktige prioriteringene i Forskningsrådet. I formuleringen av kvalitetskrav har vi
tatt utgangspunkt i kritikken som har vært reist mot Forskningsrådets prosesser i bl.a. Technopolisevalueringen
(2001). Med høyere kvalitet i prioriteringene mener vi: (a) en mer systematisk
fremtidsorientering, inkludert et mer langsiktig planleggingsperspektiv, (b) en mer konsekvent
bruk av nye og tverrfaglige innfallsvinkler, (c) en klarere europeisk innretning, (d) en høyere grad
av ekstern medvirkning i strategi- og budsjettprosessene og (e) et sterkere innslag av
helhetstenkning og konsensus. Denne listen er noe utvidet i forhold til den som p.t. benyttes i
CREATE (2003c). Andre sentrale begreper drøftes og defineres i pkt. 2.
7

2. Teoretiske perspektiver
2.1 Innledning
Scenarier fremmer på samme tid divergens og konvergens. Scenarier skaper både et mangfold av
perspektiver og en bevegelse mot konsensus, og gir i henhold til Heijden ”det beste tilgjengelige
grunnlaget for strategisk dialog” (Heijden 1996: ix). Scenarier fremmer organisatorisk læring og
skaper dermed forutsetninger for strategisk endring (Wack 1985a og 1985b, Geus 1988, Heijden
1996, Fahey og Randall 1998).
Hensikten med pkt. 2 er å gi et teoretisk fundament for forståelsen av scenariebasert
strategiutvikling. Vi vil se nærmere på de grunnleggende begrepene strategi, strategiprosesser og
scenarielæring, for deretter å skissere et sammenhengende perspektiv på strategisk anvendelse av
scenarier. Som et bakteppe for analysen i dette og neste punkt gir vi avslutningsvis en kort
oppsummering av erfaringer fra Forskningsrådets prosesser og arbeid med foresight-lignende
prosjekter forut for igangsettelsen av utviklingsprosjektet CREATE.
2.2 Strategi og strategiprosesser
Uttrykkene "strategi" og "strategiprosesser" har intet entydig, allmennt anerkjent innhold. Men det
er en vanlig oppfatning at en strategi i hvert fall må si noe autoritativt om virksomhetens virkefelt,
angrepsmåte og mål (Fahey og Randall 2001). Den arbeidsprosess som anvendes for å skape
og/eller fastsette en strategi, kan vi kalle strategiprosessen.
Det finnes et større antall metoder og skoler innenfor strategifaget, som enten tar sikte på å
forklare hva som skjer eller som gir normativt betonte anvisninger på hva som burde skje. Hos
Heijden (1996) opereres det med tre hovedretninger eller konkurrerende paradigmer:
• Den rasjonalistiske skole, hvor strategiene utvikles gjennom bevisst, rasjonell planlegging.
• Den evolusjonære skole, hvor strategiene vokser frem på en spontan, organisk måte og
egentlig bare kan forstås i ettertid.
• Den prosessuelle skole, som danner en slags gylden middelvei, hvor strategiene blir til
gjennom en tilrettelagt prosess eller strategisk dialog uten endelig sluttpunkt.
8

Innenfor disse hovedretningene er det mulig å identifisere en rekke forskjellige skoler. Mintzberg
og Lampel har definert 10 distinkte skoler (1999).
De tre hovedretningene forekommer i praksis ikke i rendyrket form. Innenfor de fleste
strategiprosesser vil man kunne observere kombinasjoner av metoder og tilnærminger. De tre
hovedretningene representerer tilbøyeligheter og tendenser, og kan sies å gjenspeile og forsterke
ulike grunnsyn hos ledere, konsulenter og akademikere. Konfigurasjonsskolen gjør det til et
eksplisitt poeng å integrere perspektiver fra de andre skolene (Mintzberg og Lampel 1999).
Den rasjonelle eller rasjonalistiske innfallsvinkel, som er den mest utbredte i managementlitteraturen
og i den offisielle praksis i arbeidslivet, tar sikte på å utvikle klare, fornuftige og lett
kommuniserbare strategier. Sterkest innenfor denne retningen står den såkalte design-skolen, hvor
strategiene utvikles av toppledelsen basert på diskusjoner om organisasjonens virksomhet og
fremtid. Et alternativ er en mer formalisert prosess, hvor strategidiskusjonene baseres på en
nærmere fastlagt fremgangsmåte, f.eks. med sjekklister og rapporter av teknisk eller økonomisk
karakter. Ekspertene spiller gjerne en større rolle i en slik prosess. En annen retning innenfor den
rasjonalistiske skole er strategiprosesser som springer ut av visjonære tanker i ledelsen, gjerne
basert på intuisjon om hva fremtiden vil bringe.
Kjennetegnet ved de rasjonelle metoder er at strategidiskusjonen bygger på lineær tenkning og
fremskrivninger. Man tar utgangspunkt i én sannsynlig eller ønsket fremtid, og oppgaven blir å
finne den ene ideelle strategiske løsning. I den grad man opererer med flere utfall, er det tale om
variasjoner over samme tema. Prosessen fremstår gjerne som "top-down" og er sterkt ledelsesstyrt.
Evolusjonære strategier, derimot, kjennetegnes ved at de oppstår uten systematisk planlegging.
Strategiene tar form av de facto veivalg, som enten kan være utviklet i organisasjonen som et
resultat av kollektive prosesser, eller som kan ha oppstått på lokalt eller individuelt nivå - og som
siden er blitt retningsgivende for den øvrige organisasjon. Strategiene blir til gjennom åpen eller
skjult kamp, forhandlinger, overtalelse og konfrontasjon blant de aktørene i organisasjonen som
har mest innflytelse. Antagelsen innenfor den evolusjonære skole er at de beste strategiske
løsninger vil vinne frem uavhengig av formelle prosedyrer, i det minste i det lange løp.
9

Denne typen strategiprosesser mangler en klar metodisk overbygning, og vil være krevende for
ledelsen å forholde seg til eller designe. Et evolusjonært grunnsyn tilkjenner ledelsen liten eller
ingen strategisk innflytelse.
Innenfor den prosessuelle retningen står selve prosessen i forgrunnen. Viktigere enn å jakte på den
optimale strategi, slik man gjør i den rasjonalistiske skole, er det å føre en god strategisk dialog.
Dialogen skal helst være kontinuerlig, og skal utvikle organisasjonens og beslutningstagernes
bevissthet om de strategiske muligheter som finnes. Innenfor denne modellen blir hovedspørsmålet
hvordan man skal designe vellykkede prosesser. Som eksempel på prosessorienterte metoder kan
nevnes Delphi-surveys, brain-storming, workshops, ekspertnettverk, foresight-analyser - og
forskjellige former for scenarielæring.
Når det gjelder de forskjellige skolenes og metodenes anvendelsesområde og relevans, skal vi gi
en kort oppsummering.
Analysen i rasjonalistiske strategiprosesser vil som nevnt være basert på en forlengelse av dagens
realiteter. Fremskrivninger og prognoser er velegnede når virksomheten er preget av stabilitet og
forutsigbarhet. Det ligger i sakens natur at tidshorisontene ikke bør være for lange, men det vil
likevel ofte være en tendens til å forutsette at man har tilnærmet full oversikt og at det derfor er
riktig å legge langsiktige planer. Metoden er beslutningsorientert og handlingsrettet, i den forstand
at strategiprosessene gjerne munner ut i klart formulerte og endelige strategier.
Evolusjonært utviklede prosesser fremstår gjerne som et ytterpunkt i forhold til rasjonalistiske
metoder. Strategiprosessene bærer som antydet preg av liten planmessighet, og resultatene kan
være vanskelige å måle og forstå. Kunnskapen som ligger til grunn for prosessene, kan være subtil
og presis, men er ofte umulig å dokumentere eller overføre. Ledelsesverktøyene kan ikke uten
videre utledes av strategiene. Hvor vellykket en evolusjonær tilnærming vil være, er særlig
avhengig av organisasjonens størrelse og alder. Jo yngre og mindre en organisasjon er, og jo mer
pionéraktige aktivitetene er, desto større sannsynlighet er det for at en evolusjonær tilnærming vil
bli valgt - og kanskje også vise seg velvalgt.
Hovedinnvendingen mot de rasjonalistiske eller rasjonelle metodene er at de normalt bygger på
enkle virkelighetsbilder, der antatte endringer plottes inn ved hjelp av fremskrivninger og
prognoser. Det forutsettes en jevn, forutsigbar utvikling og at den interne og eksterne virkeligheten
10

er omtrent den samme gjennom hele planperioden. Derfor er fremskrivninger lite pålitelige, og
strategiene er ikke egnet til å håndtere store, brå forandringer. Så vel positive som negative
utviklingstrekk kan gå hus forbi. Vanligvis vil det åpne seg en luke mellom intendert strategi og
den praktiske virkelighet, et gap som fylles av en faktisk, ”emergent strategy” (Mintzberg 1994).
Gode prosessbaserte strategier trekker på et bredere erfaringsmateriale og flere ideer, og vil lettere
kunne peke ut flere handlingsveier. Dette gjør metodene fruktbare i situasjoner hvor kompleksitet
og usikkerhet er grunnleggende faktorer. Prosessbaserte strategier inneholder som regel ingen
entydige konklusjoner eller detaljerte handlingsanvisninger, men gir grunnlag for å konseptualisere
utfordringer og finne frem til nye strategiske alternativer.
2.3 Scenariemetoder og scenarielæring
Scenariemetodikkens viktigste særtrekk er at den tar sikte på å gi brukerne mulighet til å utforske
implikasjonene av flere ulike fremtider. Mens prognoser og fremskrivninger meisler ut en
tilnærmet éndimensjonal fremtid, skaper scenarieprosessene flere distinkte fremtidsbilder, med
utgangspunkt i flere tenkelige utviklingsforløp. Scenarier er først og fremst basert på kvalitative
vurderinger, til forskjell fra fremskrivninger, som uttrykker kvantitative mål. De ulike fremtidene
presenteres som narrativer – som sammenhengende fortellinger – i en attraktiv, tilgjengelig form.
Scenariemetodikken vokser i popularitet. En undersøkelse foretatt blant ledere i flere land, viser at
scenarier i dag regnes som et av de mest robuste verktøyene for strategiutvikling. Tilfredsheten
med metoden stiger med engasjementet (Bain 2003). Det råder adskillig forvirring og usikkerhet
omkring metoder innenfor strategifeltet, og scenarieplanlegging ser ut til å ha de mest trofaste
brukerne (Henley Centre 2003). Det foreligger ingen samlet oversikt, men det er tegn som tyder på
at scenariemetodikk i økende utstrekning også benyttes i offentlige institusjoner i Norden, noe som
kan ha sammenheng med at den tradisjonelle planleggingen har mistet mye av sin kraft og appell
(Neumann og Øverland 2001, Øverland 2001). Aktuelle eksempler på slike institusjoner er
Skattedirektoratet, Oljedirektoratet og det svenske Tullverket (Gundersen 2003).
Vårt anliggende er scenarier som metode i strategiprosesser. Scenariemetodikken retter
oppmerksomheten mot fremtiden. Scenarienes fremste strategiske funksjon er trolig at de
stimulerer beslutningstagerne til å erkjenne at fremtiden ikke er entydig - det finnes flere mulige
11

fremtider - og at det er nødvendig og mulig å forholde seg til usikkerheten. Scenarier kan benyttes
til systematisk identifikasjon, analyse og håndtering av usikkerhet (Marsh 1998).
Grunnsynet i all scenarietenkning er at det går an å forstå og forme fremtiden, selv om den ikke
kan forutsies. Fremtiden er usikker, men ikke ”blind”. Ved å skape flere ulike, men innbyrdes
konsistente, fremtidsbilder, utfordrer og utvider scenariene deltagernes forestillingsevne.
Deltagerne blir bedre i stand til å identifisere drivkreftene i utviklingen, ikke minst forhold som
kan skape trendbrudd. Deltagerne vil lettere kunne forstå hva som er forutbestemt og hva som er
usikkert. De vil kunne avgjøre på hvilket nivå usikkerheten kan møtes. Scenarier styrker evnen til
å se det store bildet: Hva som er viktig, hva som er mindre viktig - og hva som kan gjøres. På
denne måten settes deltagerne på sporet av nye strategiske handlingsalternativer (Heijden 1996).
Det skjer interessante endringer i gjennomføringen og bruken av scenarier. To tendenser er spesielt
tydelige (Øverland 2001): For det første inngår scenarieprosesser i økende grad i den generelle
organisasjonsutviklingen. Scenarier integreres i det daglige arbeidet og eksisterende
arbeidsprosesser. Eksempelvis har scenarier de siste årene vært tatt i bruk for å løse ulike oppgaver
i Telenor og Statoil. For det annet vokser interessen for tematisk avgrensede prosjekter, til
avløsning for de store, vidtfavnende prosjekter som har vært vanlige de siste 20-30 årene. Normen
er nå kontinuitet og oppfølging, noe som er lettere å sikre gjennom små, veldefinerte prosjekter.
De mange delvis sprikende og delvis overlappende begrepene i litteraturen illustrerer dynamikken
på området. Det tales om scenariestudier, scenarieplanlegging, scenarietenkning, scenariebygging,
scenarieutvikling og scenarielæring. Begrepene dekker til dels de samme realiteter, men
gjenspeiler også en faglig utvikling der det skjer en dreining fra ekspertbaserte tilnærminger
(scenariestudier) til mer prosess- og deltagerorienterte metoder (scenarielæring). (Øverland 2000
og 2001). Scenarielæring kan i dag sies å fungere som felles overskrift for flere scenarieskoler:
• Beslutningsorienterte scenarier
• Modellbaserte scenarier
• Den franske skolen
• FutureMapping
• "Shaping actors – shaping factors"
• Perspektivistiske scenarier
12

Vi skal ikke gi en detaljert beskrivelse av de ulike skolene, bare antyde noen viktige forskjeller. De
beslutningsorienterte scenariene kan benyttes innenfor flere typer prosesser, men passer trolig best
i en avgrenset kontekst hvor det kreves klare valg. De beslutningsorienterte scenariene har sin
styrke i at de lett kan taes i bruk i strategidiskusjoner. De perspektivistiske scenariene og ”Shaping
actors – shaping factors” egner seg spesielt godt i situasjoner hvor det er viktig å forstå
samfunnsmessige årsakssammenhenger på nasjonalt eller internasjonalt nivå. Modellbaserte
scenarier benytter avanserte verktøy i form av systemdynamikk og datamodellering. I likhet med
den franske skolen og FutureMapping er den modellbaserte metoden ressurskrevende, og bør i
første rekke reserveres for større scenarieprosesser. Det er verdt å merke seg at
beslutningsorienterte scenarier, som kan utvikles gjennom korte, intensive prosesser, kan designes
slik at de bygger på resultater som stammer fra andre scenarieskoler. Man kan for eksempel
benytte systemdynamikk i identifiseringen av drivkrefter.
Scenariemetodikken har en åpen, fleksibel karakter, hvilket bidrar til å forklare anvendeligheten i
strategiprosesser. Andre metoder og annen eksisterende kunnskap behøver ikke å forkastes, men
kan tvert imot utnyttes i utviklingen av plausible scenarier. Gjennomarbeidede scenarier
syntetiserer og forenkler store mengder informasjon.
Ofte inngår flere metoder i en organisasjons strategiske arbeid. I en organisasjon som allerede har
erfaring med scenarieprosesser, vil det i mange tilfeller være unødvendig å gjennomføre større
scenarieprosjekter. Én innfallsvinkel, som har vært praktisert i WWF, er å identifisere tunge
trender (”futurisering”), for deretter å oppdatere organisasjonens strategi i lys av disse (Randers
2003). Andre muligheter er å benytte søkekonferanser, kartleggingskonferanser,
omverdensanalyser, kausalanalyser og aktøranalyser til å skaffe seg en rask oversikt over de antatt
viktigste forholdene i organisasjonens virkelighet. Slike teknikker kan fungere godt på egne
premisser, men kan også være byggeklosser i større scenariedrevne strategiprosjekter. De kan
samtidig fungere som fornuftige innledende manøvre i organisasjoner uten erfaring med
scenarieprosesser.
Det er viktig å være oppmerksom på distinksjonen situasjonsscenarier og utviklingscenarier
(Øverland 2001). De førstnevnte tar utgangspunkt i en tenkt situasjon noen år frem i tid, mens de
sistnevnte konstruerer historien om hvordan denne situasjonen er oppstått. Det er mulig å
kombinere de to scenarieformene, en innfallsvinkel som kan være fruktbar når scenarieprosessen
skal gi grunnlag for å utforme en strategi med flere etapper.
13

Generelt kan man anta at scenarier, uansett skole og metodikk, er særlig relevante i situasjoner
preget av følgende faktorer (Fahey og Randall 1998):
• Usikkerhet om utviklingen og uenighet om hvordan fremtiden skal oppfattes og møtes
• Manglende ideer og sviktende tro på muligheten for å få til endring
• Lav kvalitet i de strategiske prosesser (for byråkratiske eller rutinepregede)
• Utbredt erkjennelse blant medarbeidere og ledelse om behovet for nytt organisatorisk språk
som verktøy for strategiprosesser
Scenarielæring kan benyttes i alle de strategi- og planprosesser som vanligvis finner sted innenfor
en organisasjon. Typiske prosesser i en organisasjon er formelle overordnede strategier, budsjetter,
forretningsplaner og utviklingsprosjekter. Metoden(e) må imidlertid velges med omhu. Valg av
metode og format krever i seg selv grundig analyse, bl.a. må man vurdere timingen og den
strategiske sammenhengen (Klüver 2002). Vi kommer tilbake til dette spørsmålet i pkt. 4.
Scenariemetodene kan betraktes både som ledelsesverktøy og som felles organisatorisk
arbeidsform. Uansett grad av medvirkning er det ønskelig at organisasjonen forstår og aksepterer
de valg som treffes og bakgrunnen for dem. Uten forankring i organisasjonen vil ikke scenarier
som ledelsen har utviklet, kunne bidra til effektiv planlegging, økt handlingsberedskap og større
manøvreringsdyktighet. Shells erfaringer har vist at scenarier kan virke samlende, fordi de kan
skape en felles forståelse av utfordringene som organisasjonen møter i omverdenen (Heijden
1996). Gode scenarieprosesser fremmer helhetstenkning ved å lage et felles rammeverk for analyse
og tolkning av drivkreftene i utviklingen og en felles plattform for gjennomføring av oppgaver.
Scenariene har potensiale til å utløse strategisk relevant læring både når de blir utformet og når de
taes i bruk. Gjennomføringen gir trolig enda større læringseffekt enn den etterfølgende
anvendelsen (Heijden 1996, Fahey og Randall 1998), noe som understreker betydningen av
egenproduserte scenarier. Scenariemetoder er egnet til å få frem ulike perspektiver og vil derfor
ofte fungere best når deltagelsen er sammensatt. I pkt. 4 drøfter vi noen hensyn som bør taes.
Ari de Geus (1988) hevder med utgangspunkt i Shells erfaringer og resultater de siste tredve årene
at ”det egentlige formål med effektiv planlegging er ikke å utforme planer, men å endre
mikrokosmos, de mentale modeller som beslutningstagerne har i sine hoder” (de Geus 1988: 74 –
14

vår oversettelse). Læringen inntreffer når ledere og medarbeidere endrer sine mentale modeller og
forestillinger. Da vil det også skje noe i praksis. Evne til rask organisatorisk læring er i dag det
eneste virkelige konkurransefortrinnet, hevder de Geus.
Scenarieprosessen må institusjonaliseres i organisasjonen for at det skal oppstå læring. Kolbs
klassiske modell for erfaringslæring (Heijden 1996, Bood og Postma 1997) beskriver, sterkt
forenklet, en læringsprosess med følgende elementer: erfaring, refleksjon, generalisering og
eksperimentering (handling). Erfaringer gir opphav til refleksjon, som leder til generalisert
kunnskap, som danner grunnlag for ny adferd, med stadig økende læring som resultat.
Organisatorisk læring, som er vanskeligere å oppnå enn individuell læring, krever en viss kritisk
akseptmasse i organisasjonen for å få effekt. Vi ser nærmere på institusjonaliseringen i pkt. 4.
2.4 Scenariebasert strategiutvikling
Som vi har vært inne på, er usikkerheten scenariemetodikkens omdreiningspunkt.
Scenariemetodikken ikke bare aksepterer, men bruker usikkerheten som kilde til ny erkjennelse.
Nettopp denne egenskapen gjør scenariene velegnet som verktøy i strategisk arbeid. Den
systematiske interessen for fremtiden og den eksperimenterende tilnærmingen sikrer et mer
langsiktig perspektiv og et større tilfang av ideer enn ved bruk av andre metoder (Bood og Postma
1997). Flere innfallsvinkler kan oversettes med høyere kvalitet i den strategiske tenkningen.
Scenariene får frem utviklingstrekk som ligger utenfor det vanlige synsfeltet, og selve prosessen
gir deltagerne mulighet til å håndtere usikkerheten og uenigheten om fremtiden (Heijden 1996).
Den umiddelbare fremtid kan vanligvis forutsies med en viss nøyaktighet. Det er her
fremskrivninger kommer til sin rett. Den fjerne fremtid, derimot, er fundamentalt usikker og
uforutsigbar, og unndrar seg meningsfylt planlegging. I spennet mellom disse ytterpunktene finner
man en fremtid som er usikker, men som det gir mening å forstå. Dette spennet - som er stort, men
ikke uendelig stort - er virkefeltet for scenariebasert strategiutvikling (Heijden 1996).
Scenariene kan ikke gi entydige eller nøyaktige svar på hva som vil skje. Men de kan gi deltagerne
en dypere forståelse av de drivkrefter som former fremtiden, og et skarpere blikk for at fremtiden
kan arte seg på overraskende måter. Scenariene får dermed en todelt strategisk funksjon: For det
første styrker de brukernes evne til å håndtere risikoen i fremtiden. For det annet setter de brukerne
bedre i stand utnytte mulighetene i fremtiden (Wack 1985b). Heijden (1996) påpeker at scenariene
15

forholder seg til fremtiden på tre nivåer: (i) Hvordan tilpasse seg fremtiden? (ii) Hvordan forstå og
utnytte fremtiden? (iii) Hvordan påvirke og skape fremtiden? Scenariene kan med andre ord gi
deltagerne et bredere grunnlag for strategiske beslutninger og for å utvikle strategier som er
robuste på tvers av flere mulige hendelsesforløp. Innsiktene kan således brukes til å kvalitetssikre
organisasjonens strategier, justere virksomhetsideen og styrke handlingsberedskapen.
På denne bakgrunn er det mulig å hevde at scenariemetodikk, gjennom den organistoriske læring
som utformingen og anvendelsen av scenariene skaper, har potensiale til å løfte den strategiske
tenkningen opp på et høyere nivå. Scenariene kan fungere som en motor i den strategiske dialog,
som etter Heijdens oppfatning bør foregå fortløpende (1996). Heijden presiserer at den strategiske
dialog både har en formell og en uformell dimensjon, og at ledelsen må forstå begge.
Det er gjennom den strategiske dialog at scenariene gis mening i organisasjonen. Scenariene kan
være tankevekkende, men representerer ikke ferdig uttenkte strategier. Først må det skje en
fortolkning; det må utvikles en felles forståelse av de strategiske implikasjonene av scenariene. I
pkt. 4 kommer vi nærmere inn på skillet mellom scenarier og strategier.
2.5 Forskningsrådet sett i en teoretisk kontekst
Før vi går over til å drøfte aktuelle utfordringer, er det naturlig å si litt om hvor Forskningsrådet
plasserer seg i en teoretisk sammenheng. De fleste strategi- og budsjettprosesser i Forskningsrådet
til nå har vært tuftet på et rasjonalistisk grunnsyn. Strategiarbeidet har vært ekspert- og
fagdominert, og har tatt utgangspunkt i analyser bygget på historiske data. Det har vært vanlig å
gjennomføre omfattende høringsrunder. I praksis har ikke rasjonalistiske metoder vært
enerådende, ettersom strategiske og operative mål gjerne er blitt til i forhandlinger mellom
sektorinteresser. Viktige beslutninger er ofte blitt gjort til gjenstand for omkamp, slik det påpekes i
strateginotatet Vilje til forskning (2003). Man kan derfor si at strategiarbeidet også har hatt et
ufrivillig evolusjonært preg. Forskningsrådets strategier er overveiende blitt utviklet gjennom
enkeltstående prosjekter eller prosesser. Selv om arbeidet i noen tilfeller har tatt tid, ville det ikke
være riktig å si at det har foregått en løpende strategisk dialog i Heijdens forstand. Vekten i
anstrengelsene har ligget på konsensus og formelle vedtak snarere enn på organisatorisk læring.
Oppdelingen av midlene og de spesielle øremerkingene i de årlige bevilgningene fra
departementene begrenser Forskningsrådets strategiske handlefrihet. Sektorprinsippet, som
16

innebærer at departementene skal ta ansvaret for all forskning innenfor sine respektive sektorer,
bidrar til å involvere forvaltningen i forskningsspørsmål, men fører samtidig til en fragmentering i
norsk forskningspolitikk. Koordineringen på regjeringsnivå er svak (Vilje til forskning 2003).
De siste årene har det vært gjennomført fire større fremtidsanalyser i regi av eller med støtte fra
Forskningsrådet (CREATE 2002). Det kan også nevnes at Teknologirådet og de nasjonale
forskningsetiske komiteer, som forvaltes av Forskningsrådet, har benyttet fremtidsmetoder i deler
av sitt arbeid, eksempelvis lekfolkskonferanser (Teknologirådet) og verdiworkshops (NENT). Vi
konsentrerer oss her om analysene Det marine Norge 2020, Rikets miljøtilstand 2030, Medisin og
helse anno 2020 og OG21 (olje og gass).
Mens det marine Norge 2020 og OG21 er resultater av en dialog mellom ulike interessenter, med
Forskningsrådet som en av deltagerne, har Rikets miljøtilstand 2030 og Medisin og helse 2020
mer karakter av ekspertrapport. Gjennomgående finner man at prosjektgruppene har manglet
bredde og at målgruppene for arbeidet ikke har vært krystallklare. Det skal presiseres at rapportene
analyserer vesentlige drivkrefter og skisserer interessante utviklingsmuligheter. Det er likevel
sannsynlig at flere av rapportene kunne ha hatt større gjennomslagskraft. Rapportenes innflytelse
er til dels vanskelig å spore, og de har ikke utløst nevneverdig offentlig debatt.
Årsakene ligger først og fremst i prosessdesignet, som ikke har sikret medvirkning og forankring
utenfor Forskningsrådet og forholdsvis smale fagmiljøer. Selve prosessen i slike prosjekter er
gjerne kostbar og tidkrevende. Dersom gevinsten ikke er åpenbar, og få av interessentene føler
eierskap til prosjektet, er det sannsynlig at prosjektet blir stående som et engangstilfelle.
Prosjektene har bare i begrenset utstrekning gitt grunnlag for varig organisatorisk læring. Men som
antydet er mange av resultatene verdifulle, og de kan trolig komme til nytte i ulike fremtidige
foresight-prosjekter.
Behovet for en mer systematisk satsing på fremtidsmetoder er åpenbart og danner utgangspunkt
for utviklingsprosjektet CREATE (2003a, 2003b, 2003c). Uten en nærmere gjennomtenkning av
hvordan foresight-arbeidet skal konkretiseres og forankres, finnes det en risiko for at man
ureflektert tar i bruk tradisjonelle innarbeidede rutiner i planleggingen av Store programmer og
Langtidsbudsjettet. De strategiske utfordringene innenfor de to instrumentene krever etter vårt
skjønn en fornyelse i planleggingen. Vi ser nærmere på utfordringene i pkt. 3.
17

3. Drøftelse av Store programmer og Langtidsbudsjettet
3.1 Innledning
I pkt. 3 vil vi presentere fakta og problemstillinger knyttet til organiseringen av instrumentene
Store programmer og Langtidsbudsjettet. Vi vil først peke på noen rammebetingelser som er felles
for de to instrumenter. Deretter vil vi ta for oss instrumentene i en viss detalj, med tanke på å
klarlegge viktige utfordringer og vurdere hvordan kvaliteten i Forskningsrådets langsiktige
prioriteringer kan styrkes gjennom scenariebasert strategiutvikling.
3.2 Rammebetingelser
Det knytter seg både forhåpninger og spenning til Store programmer og Langtidsbudsjettet, dels
fordi virkemidlene er forholdsvis nye, og dels fordi de skal benyttes i et omorganisert
forskningsråd. Store programmer og Langtidsbudsjettet er strategiske instrumenter med en
potensielt betydelig rekkevidde, som kan brukes til å skape endringer i forskningssystemet i flere
år fremover. Begge vil spille en hovedrolle i virkeliggjøringen av Forskningsrådets mål og
strategier (Vilje til forskning 2003, Forskning ved et tidsskille 1998-99).
Vilkårene for strategiutviklingen påvirkes av den voldsomme kunnskapsveksten vi er vitne til på
omtrent alle fagområder, og den generelle vitenskapeliggjøringen av samfunnslivet. Forskningen
inngår i og styrer stadig større deler av virkeligheten, og ofte ser man at forskningen påkalles for å
reparere skader den selv har forårsaket (Stehr 1994). Forskningen er en samfunnsomformende
kraft, med effekter som bare delvis kan beregnes på forhånd. Ansvaret er vanskelig å avgrense,
men kan ikke skyves vekk, hverken av forskerne eller av Forskningsrådet. Planleggingen av større
satsinger som Store programmer må ha blikk for dette ansvaret.
Store programmer og Langtidsbudsjettet må forstås og formes i lys av europeiseringen av norsk
forskning. EU blir stadig viktigere som peilemerke i norsk forskningspolitikk, bl.a. fordi
Forskningsrådet i realiteten har sluttet seg til EUs målsetning om å heve forskningsinnsatsen til 3%
av BNP innen 2010 (Budsjettforslag 2004, Store programmer 2003). Dermed er ambisjonsnivået
hevet i forhold til det offisielle målet om å nå OECD-nivået i løpet av 2005. Budsjettnivået og de
18

overordnede prioriteringene i Store programmer og Langtidsbudsjettet bør derfor gjenspeile
utviklingen i EU.
Utdannings- og forskningsdepartementet (UFD) har varslet at det vil komme en ny
stortingsmelding om forskning i løpet av 2005. Planleggingen av Store programmer og
Langtidsbudsjettet vil bli påvirket av prioriteringene i forskningsmeldingen. Samtidig er det mulig
at den strategiske tenkningen rundt bl.a. Store programmer og Langtidsbudsjettet kan gi impulser
til regjeringens nye forskningspolitikk.
Store programmer og Langtidsbudsjettet ser ut til å kunne bidra til en mer systematisk
fremtidsorientering i Forskningsrådet og et tettere og mer inkluderende samarbeid med
universitets- og høgkolesektoren, instituttsektoren og næringslivet. Det er imidlertid ikke
innlysende at de nye instrumentene vil ha den ønskede gjennomslagskraft eller at de vil virke
fornyende på Forskningsrådets strategiarbeid og relasjoner med andre aktører. Selv om det er
enighet om at instrumentene skal bidra til langsiktig tenkning og dristigere prioriteringer, tilsier
tidligere erfaringer en viss forsiktighet i vurderingene. Det er nødvendig å drøfte og anskueliggjøre
hvordan arbeidsformene kan fornyes.
3.3 Utfordringer i Store programmer
Store programmer er det fremste konkrete uttrykket for de tematiske satsingene som er definert
gjennom den gjeldende forskningsmeldingen (Forskning ved et tidsskille 1998-99) og
strateginotatet Vilje til forskning (2003). De tematiske satsingene er marin forskning, IKT, medisin
og helse og forskning i skjæringsfeltet mellom energi og miljø. Store programmer er anbefalt som
nytt nasjonalt virkemiddel i Technopolis-evalueringen (2001).
Store programmer kommer til å bli et hovedinstrument i den nye divisjonen for strategiske
satsinger (SATS), som er den viktigste nyskapningen i omorganiseringen av Forskningsrådet.
Divisjonen skal danne en bro mellom divisjonen for fag- og disiplinutvikling (grunnforskning) og
divisjonen for innovasjon og brukerinitiert forskning. SATS skal fortolke nye samfunnsmessige
utfordringer, noe som tilsier at man vil ha et tungt engasjement innenfor foresight. De store
programmene vil vanligvis være tverrfaglige og flerfaglige, og kommer til å involvere
medarbeidere fra de andre divisjonene, alt sammen forhold som peker i retning av bruk av åpne,
utforskende og syntetiserende arbeidsmetoder.
19

Det er forutsatt at de store programmene skal være preget av langsiktige forskningsmessige
perspektiver og ha en varighet på 5-10 år. Programmene har et i norsk sammenheng betydelig
omfang, med budsjettrammer på 50 – 100 (150) millioner kroner (Store programmer 2003).
Planene for de store programmene er hittil langt på vei utformet internt i Forskningsrådet, uten
noen samlet tilnærming til idéutvikling, forankring og organisering.
Både den strategiske betydningen og den lange tidshorisonten gjør det interessant å ta i bruk
fremtidsmetoder. Programmene representerer en første mulighet til å introdusere foresight- og
scenariemetodikk som strategisk redskap i Forskningsrådet. Direktørmøtet, som er administrerende
direktørs ledergruppe, har fattet en prinsipiell beslutning om at utviklingsprosjektet CREATE skal
involveres i oppstarten av Store programmer, i denne omgang syv stykker. En tentativ plan for
hvordan arbeidet skal foregå, skal være klar i november 2003, og CREATE har satt i gang
sonderinger om mulige pilotprosjekter. Pilotene skal gi et faglig og strategisk utbytte som kan
utnyttes innenfor programmene, men det er også et mål å skaffe seg allsidig erfaring med bruk av
ulike former for foresight, inkludert scenariemetoder (CREATE 2003b og 2003c).
Store programmer handler pr. definisjon om å begi seg ut i ukjent terreng. Forskningen sikter seg
inn mot nye teoretiske erkjennelser, nye måter å anvende forskningsresultater på og utvikling av
ny teknologi. Planleggingen må ta utgangspunkt i grunnleggende usikkerhet, både om hva man
kan vente å oppnå og om hvordan forskningsresultatene vil bli benyttet. I den internasjonale
litteraturen kritiseres foresight-øvelser som har vært ensidig opptatt av å identifisere vinnerteknologier
og studere teknologiens utviklingsbaner. Tendensen er nå å rette blikket mot prosessen
snarere enn prosjektet, og mot innovasjonssystemet snarere enn dets enkelte bestanddeler (Wagner
og Popper 2003). Utvikling av forskning og teknologi er alltid et samfunnsanliggende: ”Whereas
there may be expertise in technology, in a democratic society there can be no experts on
objectives” (Wagner og Popper: 127 – vår uthevelse). Forfatterne påpeker også at større foresightprosjekter
vanligvis er tjent med internasjonal deltagelse.
Finske erfaringer tyder på at det er klokt å la foresight inngå som en integrert del av større
forskningsprogrammer. På forskningsområder med en rask utvikling kan det inntreffe endringer i
programperioden som i realiteten kullkaster forutsetningene for de opprinnelige planene. I slike
tilfeller er det utilfredsstillende å måtte vente med endringer til programmet er sluttført og evaluert.
”Embedded foresight”, i form av ulike former for konsultasjon og diskusjon, kan gi strategisk
20

fleksibilitet og evne til å foreta fornuftige justeringer underveis (Salo og Salmenkaita 2003). Salo
og Salmenkaita antyder at det kan skje en sammensmelting av teknologisk fremsyn,
teknologivurdering og programevaluering.
Den internasjonale konkurransen innenfor forskning og innovasjon blir hardere. EUs ambisjon om
å gjøre Europa til verdens ledende kunnskapsøkonomi innen 2010 (Lisboa-strategien), vil direkte
og indirekte føre til skjerpet konkurranse. Forskningsrådets satsinger er forbundet med større risiko
enn før, dels fordi konkurransefeltet er blitt større og mer komplekst, og dels fordi kunnskapen blir
fortere foreldet. I tillegg kommer at de to nye instrumentene i 6. rammeprogram – ”integrerte
prosjekter” og ”ekspertnettverk” – er mer kompliserte enn instrumentene i 5. rammeprogram.
For programstyrene i Store programmer og de enkelte forskningsaktørene innebærer dette at det
blir maktpåliggende å kunne orientere seg i en kompleks europeisk virkelighet. Den som vil hevde
seg i konkurransen om forskningsmidler i 6. rammeprogram, må ha presis kunnskap om status i
den faglige utvikling og et godt bilde av potensielle samarbeidspartnere og konkurrenter.
Programaktørene må kunne plassere seg klokt i det europeiske landskapet. Det vil derfor bl.a. være
relevant å gjennomføre analyser som klarlegger konkurranseforholdene, for eksempel i form av
”competetive foresight scenarios” (Fahey og Randall 1998: del III).
Foresight inngår i alle de syv tematiske prioriteringene i EUs 6. rammeprogram, og er således
relevant innenfor hele spekteret av fagområder. Foresight skal dessuten støttes gjennom egne
tiltak, bl.a. for å systematisere samarbeidet om metodeutvikling (European Commission 2002a og
2002b). De faglige og strategiske målene innenfor de enkelte store programmene kan ikke
fastlegges uten intimt kjennskap til aktørene og prioriteringene i EUs 6. rammeprogram og i våre
nordiske naboland. Det blir en viktig utfordring for programaktørene å etablere Store programmer
som arenaer for samarbeid med de fremste forskningsmiljøene i Europa. En forutsetning er at
programaktørene engasjerer seg i europeisk og nordisk foresight-samarbeid, hvilket igjen
forutsetter at programstyrene utvikler en strategisk tenkning om de europeiske utfordringene.
Store programmer faller i tre kategorier, som krever til dels ulike svar og tilnærminger: For det
første to programmer som allerede er igangsatt – FUGE og NANOMAT. For det annet fem nye
programmer som er vedtatt anbefalt av Hovedstyret i Forskningsrådet, men som ennå ikke er
iverksatt. Den tredje kategorien er programmer som ennå ikke er uttenkt eller planlagt. Vi vil ta
for oss de tre kategoriene etter tur.
21

To etablerte programmer
FUGE representerer et nasjonalt løft innenfor bioteknologisk forskning, og skal gi Norge mulighet
til å delta i de ventede gjennombruddene i den funksjonelle genomforskningen. NANOMAT er
kommet i stand som et norsk svar på den massive internasjonale interessen for nanoteknologi og
nye materialer. I budsjettdokumentet Store satsinger 2004 (2003) er det foreslått at FUGE
forsterkes med 45 millioner og NANOMAT med 55 millioner. Økningene er markante og
understreker behovet for en gjennomtenkt, fremtidsrettet planleggingsmetodikk.
Begge programmer hviler på omfattende forhåndsplanlegging. Imidlertid foreligger det ikke et
helhetlig, strategisk konsept for den videre utvikling av programmene. Tre hovedutfordringer
avtegner seg: For det første er det behov for strategisk dialog for å presisere målsetningene og
utvikle et felles syn på hvordan de norske miljøene kan delta i det europeiske foresight-
samarbeidet. For det annet er det nødvendig å drøfte programmenes samfunnsmessige virkninger.
For det tredje er det grunn til å se nærmere på hvordan man kan bygge inn fleksibilitet og
handlingsberedskap i programmene.
Innenfor NANOMAT er det for eksempel en offisiell målsetning at Norge skal utvikle
internasjonal spisskompetanse og styrke den norske deltagelsen i EUs 6. rammeprogram (Store
satsinger 2002). Deltagelse i foresight-prosjekter og foresight-nettverk i EU er trolig nødvendig for
å gi NANOMAT en realistisk innretning. Innenfor FUGE kan det for eksempel være relevant å ta i
bruk scenariemetoder i den varslede følgeforskningen. Hovedgevinsten vil være at man kan få
belyst viktige etiske konsekvenser før forskningsaktivitetene er sluttført. Både FUGE og
NANOMAT vil behøve å holde et våkent øye med den internasjonale forskningsfronten, dels for å
lære og dels for å unngå feilsatsinger.
Fem nye programmer
Forskningsrådet har foreslått at fem nye Store programmer lanseres i 2004: HAVBRUK,
FREMREN, PETROMAKS, VERDIKT og NORKLIMA (Store satsinger 2002). I likhet med
FUGE og NANOMAT kommer disse programmene til å bli arenaer for en rekke
interesseavveininger og prioriteringer, der mange krefter og hensyn gjør seg gjeldende.
Planleggingen har generelt kommet kortere i disse programmene enn i FUGE og NANOMAT. Det
er mulig å peke på en del fellestrekk og generelle behov:
22

• Programmene er komplekse, og suksess vil være avhengig av felles språk og referanserammer
• Programmene er store, sammensatte og innbyrdes ulike - noe om tilsier en betydelig grad av
faglig autonomi
• Programmene er fortsatt lite kjent og må gis en videre forankring i norske forskningsmiljøer
• Innenfor programmene vil det på et tidlig stadium være behov for å sirkle inn den faglige
usikkerheten, med tanke på å formulere mål som både er ambisiøse og realistiske
• Programmene må på samme tid organisere samarbeid og konkurranse
• Alle programmer må forholde seg til tilsvarende satsinger i andre land, regioner og
organisasjoner, ikke minst innenfor EUs 6. rammeprogram
Vi gir her en kort presentasjon av programmene.
HAVBRUK: Programmet fokuserer på næringsmessige utfordringer innenfor havbruket, der
forskningen kan bidra på flere måter. Programplanene anerkjenner behovet for å ta opp etiske
problemer og vurdere hvordan aktivitetene forholder seg til det overordnede politiske målet om
bærekraftig utvikling. Å utvikle samarbeidet blant programaktørene, blir en viktig utfordring, som
bl.a. innebærer at man må knytte sammen teknologiske miljøer, biologiske miljøer,
næringsrepresentanter og forskere.
FREMREN: Programmet har som ambisjon å fremme en overgang til fullstendig ren produksjon,
lagring og anvendelse av energi. Hovedutfordringen synes her todelt: (i) å utvikle grunnleggende
kompetanse og (ii) å fremme anvendt teknologiutvikling. Begge oppgaver krever en vellykket
mobilisering og samkjøring av norske miljøer.
PETROMAKS: Programmet tar sikte på å optimalisere utnyttelsen av produksjonsfeltene i
Nordsjøen ved hjelp av miljøvennlige metoder. Programplanene påpeker bl.a. at vi i Norge
behøver å skaffe oss bedre innsikt i tenkningen i samarbeidende og konkurrerende land.
VERDIKT: Programmet skal utvide og styrke de norske IKT-miljøene. Noe av det spesielle med
IKT er at det både er et selvstendig felt og en katalysator for endring på andre fagområder. IKT er
en nøkkelteknologi i dagens arbeidsliv og samfunnsliv, og ambisjonen er at VERDIKT skal skape
en helhetlig norsk satsing i et langt tidsperspektiv.
23

NORKLIMA: Programmets utgangspunkt er at det med nødvendighet vil inntreffe store
klimaendringer de neste tiårene. Man må regne med en rekke dramatiske og uventede virkninger
for samfunn og natur. Det trenges kunnskap over et bredt felt for å møte utfordringene.
-----
Scenariebasert strategiutvikling synes med andre ord å være en relevant innfallsvinkel innenfor
alle de fem nye programmene. En felles tilnærming behøver ikke å innebære bruk av ensartede
metoder, et poeng vi utdyper i pkt. 4. Ovenstående gjennomgang antyder at det gir mening å
benytte scenarier på to plan: dels i den strategiske dialogen som programmene må føre internt og
med sine omgivelser, og dels direkte i programmenes forskningsaktiviteter.
Programstyrene må ha mulighet til å justere kursen underveis. De må utvikle
handlingsberedskapen, noe som bl.a. kan skje gjennom scenarieprosjekter og etterfølgende bruk av
systemer for scanning og ”early warning”. Flere av programmene skal bidra til å samordne norske
miljøer, en oppgave av strategisk karakter. Som vi har vært inne på, kan scenarieprosesser skape
engasjement og oppslutning om en felles dagsorden. Alle programmer skal løse påtrengende
problemer, men forskningsresultatene kan også komme til å påvirke samfunnet på uforutsette og
kanskje uheldige måter. Programmene og samfunnet er derfor tjent med at programaktørene
utvikler evne til å oppfange bekymringer på et tidlig stadium. Scenarieprosesser kan bidra til å
identifisere etisk kompliserte spørsmål, og kan samtidig skape arenaer for dialog om problemene.
Fremtidige programmer
For det tredje - og antagelig viktigst sett i et lengre perspektiv – kan scenarier benyttes til å utvikle
nye store programmer. Her har Hovedstyret og administrasjonen flere muligheter.
Scenarieprosesser kan bl.a. danne en ramme for omverdensanalyse og kartlegging av de tunge
trender i samfunnsutviklingen, noe som kan gi et første grunnlag for å identifisere helt nye ideer til
satsingsmuligheter innenfor norsk forskning og innovasjon. Scenariene kan brukes til å generere
nye strategiske handlingsalternativer og til å forhåndsprøve deres holdbarhet og relevans (Heijden
1996, kap. 11). Ideutviklingen må være mest mulig ubundet, og bør trolig dreie seg om både
samarbeidsformer og emner. Det er naturlig å se spørsmålet i sammenheng med utfordringene
knyttet til Langtidsbudsjettet (pkt. 3.3).
24

3.4 Utfordringer i Langtidsbudsjettet
Det neste Langtidsbudsjettet, som blir det andre i rekken, skal dekke perioden 2006 – 2010. Både
fordi Langtidsbudsjettet er et relativt nytt instrument og fordi det ennå er mer enn to og et halvt år
til det neste skal gjelde, er det grunn til å drøfte premissene for arbeidet.
Langtidsbudsjettets strategiske betydning springer ut av omfanget. Det vil være tale om å investere
minimum 20 milliarder og maksimum 33 milliarder i 5-årsperioden (Store satsinger 2002). Nivået
vil avhenge av hvor godt man lykkes med å gjennomføre opptrappingsplanen, som skal bringe
Norge opp på OECD-gjennomsnittet i løpet av 2005.
Langtidsbudsjettets betydning ligger også i tidsspennet. Langtidsbudsjettet gir anledning til å tenke
genuint langsiktig. Det er verdt å merke seg at scenarieperspektivet ikke trenger å være
sammenfallende med budsjettperioden. Man kan således ha to tidsperspektiver – det ene knyttet til
selve budsjettperioden, det andre til den periode hvor virkningene av prioriteringene gjør seg
gjeldende. Dersom man for eksempel setter tidsperspektivet til 2020, styrker man mulighetene for
at arbeidet med Langtidsbudsjettet kan bidra til nytenkning.
En rekke prinsipielle og praktiske spørsmål reiser seg når man skal vurdere hvordan
Langtidsbudsjettet kan sikres en slik strategisk rolle. Hvem skal delta i strategidebatten – og på
hvilken måte? Hvordan skal man involvere en bredere krets uten at prosessen blir for tung? Hvor
detaljert og konkret bør Langtidsbudsjettet være? Det viktigste spørsmålet er imidlertid hvilken
grunnleggende metodikk som velges – og at det skjer et bevisst valg.
Flere forhold taler for at fremtidsmetoder introduseres i arbeidet med det nye Langtidsbudsjettet.
Scenarielæring, inkludert teknikker som ”futurisering” og idéseminarer, kan bidra til at arbeidet får
en klarere fremtidsorientering og en dagsorden som ikke domineres av ”gamle” saker. Ved hjelp
av scenariemetodikk kan man på en systematisk måte utnytte de muligheter Langtidsbudsjettet gir
for å spenne opp et større lerret for rådets prioriteringer. De årlige budsjettene gir ikke rom for
vesentlige endringer, ettersom de fleste poster er bundet opp. Når man tenker i et
femårsperspektiv, er det i prinsippet lettere å foreta strategisk motiverte endringer.
Virkelige kursskifter er imidlertid som regel kontroversielle. Scenarieprosesser kan generelt gjøre
det enklere å håndtere usikkerhet og uenighet i budsjettspørsmål. I Forskningsrådet skyldes
25

uenigheten om fordelingen av midler vanligvis at sektorinteresser står mot hverandre. Uenigheten
kan bl.a. bunne i en ufullstendig forståelse av relevante drivkrefter og hvordan andre aktører
påvirkes av disse kreftene. Enighet om hvilke drivkrefter som skaper avgjørende endring i
fremtiden, styrker sannsynligheten for helhetlig tenkning blant deltagerne i prosessen. På denne
måten kan budsjettplanleggingen få mindre preg av forhandlinger og maktspill og mer preg av
dialog og åpen utforskning av felles utfordringer. Forskningsrådets anbefalinger vil kunne få større
tyngde, noe som i neste omgang kan redusere øremerkingen i departementenes årlige budsjettbrev.
I tråd med den interne utviklingen i Forskningsrådet de siste to årene er det grunn til å se nærmere
på hvordan budsjettarbeidet kan gis en sterkere tematisk karakter. Tematisk budsjettering
innebærer tverrgående koordinering, dvs. en impuls til å tenke utenfor egen sektor. Temagruppene
har vært et vellykket eksperiment, men det er fortsatt en tendens til at deltagerne oppfatter seg som
representanter for fag- og sektorinteresser. Ved å utvide gruppene, kanskje også ved å inkludere
ressurspersoner uten formelle verv, kan man bryte noe av dette mønsteret. Scenariebaserte metoder
med vekt på dialog og medvirkning kan styrke budsjettarbeidets tverrfaglige karakter.
Selv om det knytter seg adskillig usikkerhet til budsjettutviklingen, er det nå utbredt forståelse for
OECD-målet på Stortinget og i regjeringen. Med utsikt til fortsatt vekst er det viktig å planlegge
fordelingen, slik at man minsker risikoen for vilkårlige prioriteringer. Men det er også behov for å
utvikle beredskap for det motsatte, nemlig en situasjon der den forventede veksten uteblir.
Scenarieprosesser fremmer deltagernes evne til å forberede seg på endringer utløst av drivkrefter
kjennetegnet av kombinasjonen høy usikkerhet og stor betydning. For det første gjør scenariene det
lettere å finne gode indikatorer for å overvåke utviklingen. De beste indikatorene vil ofte være
knyttet til de mest usikre drivkreftene. For det annet setter scenariene deltagerne bedre i stand til å
handle konstruktivt og raskt når dramatiske endringer inntreffer, jfr. Shells utnyttelse av oljekrisen
i 1973 (Heijden 1996). Et interessant aktuelt eksempel er det svenske Tullverkets evne til å forutse
amerikanske myndigheters sikkerhetskrav etter katastrofen 11. september (Gundersen 2003).
Langtidsbudsjettet må være fleksibelt nok til at det kan foretas kursendringer i løpet av
budsjettperioden, og det må utvikles et system for tidlig varsling (early warning).
En viktig strategisk utfordring blir å bruke Langtidsbudsjettet til å strukturere de norske
prioriteringene i forhold til den forskningspolitiske utvikling i Europa. Som vi har vært inne på,
har Forskningsrådet allerede lagt seg på EUs ambisjonsnivå (3%) i forskningsfinansieringen. Som
26

et ledd i EUs ”open method of coordination” vil det bli satt i gang måling og overvåkning av
forskningsinnsatsen i de enkelte europeiske land. Gjennom benchmarking vil det bli lettere å
sammenligne landenes politikk og kvaliteten i forskningsinnsatsen.
EUs 6. rammeprogram er meget stort, men omfatter likevel ikke mer enn ca. 5% av de totale
forskningsbevilgningene i Europa. Instrumentet ERA-NET, hvor 32 land deltar, skal fremme en
gradvis gjensidig åpning av de nasjonale forskningsprogrammene, slik at de øvrige 95% av FoUmidlene
også kan gjøres tilgjengelig for europeisk forskningssamarbeid. EUs utvidelse mot øst
innebærer at rammeprogrammet og ERA, som Norge i prinsippet deltar i på linje med
medlemslandene, også blir utvidet. Samarbeidsmulighetene for Forskningsrådet, norske
forskergrupper og bedrifter blir flere og mer uoversiktlige. En løpende strategisk dialog på
grunnlag av scenarielæring fremstår som en måte å håndtere denne komplekse virkeligheten på.
Langtidsbudsjettet bør utgjøre en basis for nytenkning om Forskningsrådets tematiske
prioriteringer. Arbeidet med Langtidsbudsjettet bør benyttes til å identifisere helt nye behov og
utfordringer og til å utvikle nye ideer til policy. Det er naturlig at nye større initiativer og
programmer sluses inn i Langtidsbudsjettet, slik vi har vært inne på i pkt. 3.2.
I lys av ovenstående momenter mener vi det er riktig å overveie en ny modell for
Langtidsbudsjettet. Langtidsbudsjettet kan betraktes som en strategisk portefølje som består av en
kombinasjon av nye og gamle satsingsområder. Porteføljen kan inneholde tre dimensjoner:
• Nye satsinger eller programmer utformet på grunnlag av scenariedrevet strategiutvikling
• Strategiske opsjoner, dvs. alternativer som holdes åpne så lenge som mulig og som evt.
lanseres i lys av utviklingen – også disse utviklet ved hjelp av scenarier
• Etablerte satsinger som ønskes videreført fra forrige langtidsbudsjett
Scenarier har flere mulige funksjoner i ideutviklingen innenfor de to første dimensjonene (Heijden
1996). For det første kan scenarier være nyttige i arbeidet med å utforme og/eller la ideer komme
til overflaten i organisasjonen. For det annet kan scenarier brukes til å forhåndsteste ideenes
kvalitet. For det tredje kan scenariene gi støtet til en foredling og rekombinering av nye og gamle
ideer. Det er sannsynlig at nye og i utgangspunktet kontroversielle ideer som er utviklet langs
disse linjer innenfor inkluderende scenarieprosesser, vil oppnå sterkere legitimitet enn ideer som er
formulert av mindre ekspertgrupper.
27

4. En mulig samlet tilnærming
4.1 Innføring av scenariebasert strategiutvikling
Å sikre kvalitet i de langsiktige budsjettmessige prioriteringene, vil alltid være et hovedspørsmål
for et strategisk utøvende finansieringsorgan som Forskningsrådet, og her ligger også nøkkelen til
innflytelse i vesentlige forskningspolitiske spørsmål. Gjennomgangen av utfordringene i pkt. 3 har
etter vårt skjønn vist at det er behov for å vurdere bruk av scenariedrevne strategiprosesser i Store
programmer og Langtidsbudsjettet. Vi mener at en pågående strategisk dialog, slik Heijden tar til
orde for, vil ha flere positive effekter: Alle involverte vil etter hvert få en mer velutviklet forståelse
av hvilke krefter som påvirker utviklingen, både på eget fagfelt og i en videre strategisk forstand,
og større evne til å se faktorer som i dag er skjult eller halvveis skjult, men som har potensiale til å
snu opp-ned på situasjonen.
Store programmer er av en slik varighet og størrelse at de må regnes som organisatoriske enheter
med behov for egen strategiutvikling. Langtidsbudsjettet fordrer pr. definisjon langsiktig tenkning,
og det ligger nå til rette for en ny type strategiprosess.
Vi anbefaler en samlet tilnærming med følgende hovedelementer:
• Store programmer planlegges, drives og videreutvikles med utgangspunkt i en felles metodisk
portefølje. Vi mener det er grunn til å undersøke potensialet i scenariebasert strategiutvikling.
Alle Store programmer oppmuntres til å utvikle en løpende strategisk dialog.
• Store programmer og Langtidsbudsjettet sees i sammenheng. Ideer til nye satsinger utvikles
gjennom eksperimenterende, inkluderende fremtidsmetoder. Nye programmer lanseres
gjennom Langtidsbudsjettet.
• Langtidsbudsjettet defineres som en strategisk portefølje som skal sikre kontinuitet i
Forskningsrådets satsinger, handlefrihet i budsjettperioden og en kontinuerlig dialog om
hvordan ulike hensyn skal balanseres.
28

Trolig er det fornuftig å opprette en kjernegruppe i administrasjonen som fungerer som internt
bindeledd, katalysator og kompetansesenter for fremtidsmetoder. En slik foresight-enhet kan, slik
man har sett i det svenske Tullverket, støtte ledelsen i det strategiske arbeidet og fasilitere bruken
av scenarier i arbeidet med visjoner, mål og strategier. Enheten kan skape et forum for refleksjon
og en plattform for beslutninger og operativ planlegging (Gundersen 2003).
4.2 Noen overordnede hensyn
Scenariearbeidet må sees i forhold til Forskningsrådets ønske om å ha én overordnet strategi. Den
scenariebaserte strategiutviklingen vi har skissert, utfyller den overordnede strategien. En
overordnet strategisk visjon eller intensjonserklæring fortolker og forenkler en komplisert
virkelighet og skaper en felles forståelse av utfordringene som organisasjonen står overfor, uten å
gå i detalj om praktiske løsninger (Hamel og Prahalad 1989). Når visjonserklæringen har appell,
fører den til koordinering uten direkte kontroll.
Scenarier gir effektiv læring. Det er derfor ikke likegyldig hvordan deltagelsen i scenarieprosesser
organiseres. Det finnes tre hovedmodeller for gjennomføring av scenarieprosesser: (i) den
ekspertbaserte, som innebærer at en gruppe eksperter gjennomfører prosjektet på vegne av en
arbeidsgiver, (ii) den deltagende, som innebærer at virksomheten gjennomfører prosessen med
hjelp fra en ekstern konsulent og (iii) den egenbaserte, som innebærer at virksomheten
gjennomfører prosessen på egenhånd etter å ha fått opplæring av en ekspert (Lindgren 1996). Gitt
at det er ønskelig å fremme organisatorisk læring, vil det således være riktig å satse på
deltagermodellen. Med tid og erfaring kan det være mulig å basere seg på egne eksperter. I pkt. 4.3
drøfter vi noen flere holdepunkter for å vurdere hvordan deltagelsen skal organiseres.
Dersom den pågående scenariedrevne læringen fungerer godt, vil det utkrystallisere seg strategiske
valg og beslutninger. Strategier som tar sikte på reelle endringer i omverdenen, innebærer også
interne endringer (Fahey og Randall 2001, del III). For at de strategiske beslutningene skal
realiseres, må det vanligvis skje endringer i organisasjonen og dens måte å arbeide på. Man må
vurdere om man har den nødvendige kompetanse, om de operative kjernefunksjonene og
administrative systemene fungerer som de skal og om det må gjøres endringer i de formelle
beslutningsprosessene. Strategiske valg forutsetter med andre ord betydelig intern endringsvilje.
29

Man må være oppmerksom på at selv om scenarielæring som metode er mer inkluderende enn
mange andre metoder, kan den virke eksluderende på de som i utgangspunktet står fjernt fra denne
formen for tenkning. Kretsen av de innviede kan bli utvidet, mens avstanden til de som står
utenfor, kan bli større. Det finnes også en innebygd spenning mellom behovet for bred
medvirkning og behovet for fremdrift og effektivitet. Følgelig må deltagelsen vurderes nøye, og
man må trolig utvikle en policy for hvordan scenarielæring gradvis kan taes i bruk i
organisasjonen.
4.3 Retningslinjer og holdepunkter
Vi skal nå gjennomgå noen viktige forutsetninger for innføring av scenariebasert strategiutvikling
i Forskningsrådet.
• Metode og format for scenarieprosessen vil måtte velges i hvert enkelt tilfelle på bakgrunn av
en grundig vurdering av bl.a. ønsket formål, tidshorisont og aktører. En kombinasjon av
innfallsvinkler kan være ønskelig, og det kan også være behov for å tilpasse metodikken. Det
er unødvendig å binde seg til én metode, men det er heller ikke mulig å beherske alle metoder.
For Forskningsrådet kan det være hensiktsmessig å utvikle et repertoar av metoder og verktøy.
I mange tilfeller er det naturlig å legge et løp med flere etapper og med bruk av flere
virkemidler.
• Ved sammensetning av scenariegruppene må man vurdere hvordan man kan skape et godt
grunnlag for kreativitet. Deltagerne må ha variert kompetanse og bakgrunn. Deltagerne kan til
sammen speile bredden innenfor et felt, men bør delta i scenarieprosessen i kraft av seg selv.
Det vil vanligvis være relevant å ha med beslutningstagere, problemeiere, representanter fra
relevant næringsliv, organisasjoner, offentlige etater, akademikere o.a.
• For å få nødvendig dynamikk i scenarieprosessen, er det viktig at man også inkluderer
deltagere som ikke er part i eller har interesser knyttet til Forskningsrådets virksomhet.
Utfordringen blir å skape balanse mellom personer som er relevante for problemstillingen og
personer som samtidig kan representere nytenkning. For å sikre nødvendig spenning i
gruppen, kan man hente inn fremstående personligheter ("remarkable persons"), dvs.
kunnskapsrike personer med høy integritet og evne til originalitet.
30

• Forholdet til den som er oppdragsgiver for scenarieprosessen, vil være avgjørende for om man
lykkes med den etterfølgende strategiske diskusjon. Oppdragsgiver for scenarieprosesser i
Forskningsrådet vil som oftest være Forskningsrådets ledelse. Dersom scenarieprosessen ikke
har nødvendig støtte og aksept i den øverste ledelse, vil resultatene med stor sannsynlighet
utebli (Pierre Wack 1985a, Heijden 1996). Med støtte fra den øverste ledelsen er scenarier
blitt et strategisk verktøy av rang innenfor Shell: " I Shell benytter den øverste ledelsen
scenarier til å gi organisasjonen lederskap.” (Heijden 1996: 21).
• Både ledelsen og de aktørene som vil bli påvirket av scenariene, må få en synlig rolle i
scenarieutviklingen. Faren er ellers at det vil være vanskelig å få interesse for fremtidsbildene,
og at den strategiske dialogen om de fremtidige veivalgene ikke vil komme i gang.
• Det går et skille mellom de strategiske betonte scenariediskusjonene som foregår innenfor
scenarieprosessen, og den etterfølgende strategidiskusjon (Øverland 2001). Strategidiskusjonen
tilhører oppdragsgiveren. En klassisk fallgrube er å blande strategiske valg inn i selve
scenarieprosessen. Gjør man dét, kan scenarieprosessen få preg av forhandlinger. Dermed
hemmer man kreativiteten samtidig som man svekker scenarienes evne til å påvirke den
strategiske dialogen. Scenariene skal skape rom for en åpen utforskning av nye ideer.
Erkjennelsene kan komme i scenarieprosessen, men de formelle konklusjonene bør trekkes i
andre fora. Når scenariene er ferdig utviklet, bør de løftes over i organisasjonen.
• Scenariene kan bare bidra til organisatorisk læring dersom det skjer en systematisk
institusjonalisering av scenariearbeidet i organisasjonen. Scenariene må presenteres for og
analyseres av alle som er berørt av scenariene. Det bør legges til rette for debatt og dialog om
implikasjonene av scenariene i form av paneldebatter, workshops og web-baserte løsninger.
Om mulig bør de enkelte scenariene kvantifiseres, slik at de kan tjene som forutsetninger i
oppfølgende arbeid, for eksempel prosjekter av ulik art. Med en vellykket institusjonalisering
vil de bærende elementer i enkelte scenarier etter hvert inngå som en del av et konseptualisert
strategispråk i Forskningsrådet.
31

5. Konklusjon
The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.
Peter Drucker
Omorganiseringen og de underliggende krav og forventninger i regjeringen skaper behov for
strategisk nytenkning og en planleggingspraksis som kan resultere i spenstigere ideer, større
langsiktighet og klarere prioriteringer. Gjennom CREATE tar Forskningsrådet konsekvensen av
Technopolis-evalueringens kritiske påpekning av at Forskningsrådet ikke benytter foresight som
redskap i forskningspolitikken. Innføring av scenariebasert strategiutvikling innebærer en
konkretisering og presisering av denne ambisjonen.
Scenariemetoder åpner nye muligheter, ikke minst dersom de taes i bruk til å løse konkrete
arbeidsoppgaver. Vi mener å ha vist at scenariebasert strategiutvikling, fortrinnsvis med
utgangspunkt i scenarielæring, byr på en rekke fordeler i utformingen og gjennomføringen av
Store programmer og Langtidsbudsjettet. Store programmer og Langtidsbudsjettet danner begge
arenaer for langsiktige prioriteringer. Scenariene har mange anvendelsesområder. Viktigst for
Forskningsrådet i dagens situasjon er kanskje at de kan benyttes til å (i) ”stressteste” gjeldende
tenkning og planlegging, (ii) skape engasjement og forankring blant organisasjonens viktigste
interessenter i forskningsmiljøene og i næringslivet, (iii) styrke den internasjonale orienteringen i
norsk forskning og forskningspolitikk, (iv) generere nye spennende strategiske
handlingsalternativer og (v) skape organisatorisk læring i form av nye modeller for strategisk
tenkning og praksis. Vår hovedkonklusjon er derfor at det er grunn til å anta at scenariebasert
strategiutvikling kan styrke kvaliteten i de langsiktige prioriteringene i Forskningsrådet.
Vi har benyttet nyere scenarieteori til å drøfte konkrete utviklingsoppgaver i Forskningsrådet. Det
empiriske materialet er relevant i forhold til problemstillingen, men er preget av enkelte svakheter.
Både utviklingsprosjektet CREATE og planleggingen av Store programmer og det nye
Langtidsbudsjettet er ennå i en tidlig fase, og det er derfor ikke usannsynlig at vi kan ha oversett
viktige momenter.
En annen mulig svakhet er at vi ikke har problematisert begrepet kvalitet i en forskningsmessig
sammenheng. Vi har konsentrert oss om høyere kvalitet i prioriteringene, og har formulert en
definisjon med et pragmatisk, bruksrettet formål (jfr. pkt 1.4). En nærmere drøftelse av hva som
32

skal til for å styrke den forskningsmessige kvalitet, ville kanskje ha avdekket andre presserende
utfordringer, noe som kunne ha svekket vår konklusjon om scenariemetodikkens relevans.
I prosjektoppgaven har vi ikke kunnet gå i dybden på de ulike problemstillinger som knytter seg
til en vellykket innføring av scenariemetodikk og strategisk dialog i forbindelse med Store
programmer og Langtidsbudsjettet. Det er etter vårt skjønn nødvendig å arbeide videre med
problemstillingene. I tillegg til praktisk rettede utredninger mener vi det er behov for akademiske
studier innenfor rammen av CREATE. Bl.a. kan det være fruktbart å gjennomføre ulike former for
følgeforskning. På denne måten vil Forskningsrådet kunne bidra til å utvikle den ennå forholdsvis
magre norske scenarielitteraturen.
Scenarier dreier seg om å lære av fremtiden før den inntreffer – og hvem vil ikke dét? Scenarier
handler om å skape rom for ulike synspunkter og en felles forståelse som kan sikre organisatorisk
konsensus – noe de fleste vil synes er en attraktiv mulighet. Man må likevel ikke undervurdere
vanskelighetene med å innføre scenariebasert strategiutvikling. Det er en allmenngyldig sannhet at
mennesker, særlig i omstillingssituasjoner, foretrekker etablerte tankemønstre. Troen på det
eksisterende er sterkere enn evnen til å forestille seg det ukjente. I en overbelastet, omorganisert
organisasjon kan det være vanskelig å lansere nye arbeidsformer. Omvendt, dersom metoden
lykkes, kan det oppstå en tendens til at scenariene taes for bokstavelig. Den faglige og metodiske
usikkerheten kan fort bli oversett, nettopp på grunn av scenarienes retoriske kraft.
Innføring av scenariebasert strategiutvikling innebærer endringer i organisasjonens strategiarbeid.
Et nødvendig vilkår er at man i den strategiske tenkningen er villig til å orientere seg mer i retning
av den prosessuelle skole.
Det vil være en krevende oppgave å introdusere scenariebasert strategiutvikling i Forskningsrådet.
Vi anbefaler en åpen, fleksibel tilnærming som ikke utelukker andre planleggingsverktøy. Vi
mener det er hensiktsmessig å høste erfaring gjennom praktiske forsøk med scenarieprosesser i
forbindelse med organiseringen av Store programmer og forberedelsene til Langtidsbudsjettet.
Til syvende og sist er det et spørsmål om ambisjonsnivå. Det kortsiktige har en tendens til å vinne
over det langsiktige i enhver organisasjon. Scenariebasert strategiutvikling representerer en
interessant mulighet til å skyve tyngdepunktet fra brannslukking til proaktivitet.
33

Litteraturliste
Bain 2001. Management Tools 2001. Survey Results: Global Presentation. Boston: Bain &
Company. (Se internett-kilder).
Bood, Robert, and Theo Postma. 1997. ”Strategic Learning with Scenarios”. European
Management Journal, 15 (6): 633-645.
European Commission. 2001. Science and Technology Foresight and Government Decision-
Making in the European Research Area. Outcome of a workshop organised by the European
Commission.
European Commission. 2002a. Strengthening the Dimension of Foresight in the European
Research Area. Working Document. An outline guide to opportunities offered by the Sixth
European Community Research Framework Programme for supporting co-operation in the field of
Foresight in Europe.
European Commission. 2002b. Thinking, debating and shaping the future: Foresight for Europe.
Final report prepared by a High Level Expert Group.
Fahey, Liam & Robert M. Randall (eds.). 1998. Learning from the Future. Competetive Foresight
Scenarios. New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto: John Wiley & Sons.
Fahey, Liam and Robert M. Randall (eds.). 2001. The Portable MBA in Strategy (second edition).
New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto: John Wiley & Sons.
Geus, Ari P. de. 1988. ”Planning as Learning”. Harvard Business Review, 66 (2): 70-74.
Gundersen, Vidar. 2003. Scanning og bruk av scenarier i Tullverket – framsynsarbete i praktiken.
Forelesning på BI 26. mars 2003.
Hamel, G. and C.K. Prahalad. 1989. ”Strategic Intent”. Harvard Business Review, 67 (3): 63-77.
(The) Henley Centre. 2001. ”Benchmarking UK Strategic Futures Work. A Report for the
Performance and Innovation Unit.” London: The Henley Centre.
Klüver, Lars. 2002. Foredrag på seminar arrangert av Teknologirådet 2. desember 2002. (Lars
Klüver er sekretariatschef i det danske Teknologirådet).
Lindgren, Mats. 1996. Scenarioplanering. Uppsala: Konsultförlaget.
Marsh, Brian. 1998. ”Using Scenarios to Identify, Analyze and Manage Uncertainty”. I Learning
from the Future. Competetive foresight Scenarios (eds. Liam Fahey and Robert M. Randall). New
York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto: John Wiley & Sons.
Mintzberg, Henry. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press.
Mintzberg, Henry and Joseph Lampel. 1999. ”Reflecting on the Strategy Process”. Sloan
Management Review, Spring 1999: 21-30.
34

Neumann, Iver B. og Erik F. Øverland 2001. ”Perspektivistisk scenariobygging:
Faghistorie og metode”. Tidsskrift for samfunnsforskning, 42 (3): 373-408.
Randers, Jørgen. 2003. Fra scenarier til handling: Revisjonen av strategien til WWF
(World Wide Fund for Nature) i 1999. Forelesning på BI 25. mars 2003.
Salo, Ahti A. and Jukka-Pekka Salmenkaita. 2003. ”Embedded Foresight in RTD
Programs”. International Journal of Technology, Policy and Management. (Forthcoming).
Schoemaker, Paul J. H. 1995. ”Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”. Sloan
Management Review, 35 (2): 25-38.
Stehr, Nico. 1994. Knowledge Societies. London, Thousand Oaks, New Dehli: Sage Publications.
St.meld. nr. 39. 1998-99. (”Forskning ved et tidsskille”).
Technopolis. (Arnold, Erik, Stefan Kuhlman and Barend van der Meulen.) 2001. A Singular
Council. Evaluation of the Research Council of Norway. Oslo: Utdannings- og
forskningsdepartementet.
van der Heijden, Kees. 1996. Scenarios. The Art of Strategic Conversation. Chichester, New York,
Brisbane, Toronto, Singapore: John Wiley & Sons.
Wack, Pierre. 1985a. ”Scenarios: Uncharted Waters ahead”. Harvard Business Review,
63 (5): 72-89.
Wack, Pierre. 1985b. ”Scenarios: Shooting the rapids”. Harvard Business Review, 63 (6):
139-150.
Wagner, Caroline S. and Steven W. Popper. 2003. ”Identifying Critical Technologies in
the United States: A Review of the Federal Effort”. Journal of Forecasting, 22: 113-128.
(Forthcoming).
Øverland, Erik F. 2001. ”Perspektivistisk scenariobygging – planleggingens ’missing link’?” Plan.
Tidsskrift for samfunnsplanlegging, byplan og regional utvikling, nr. 5/2001. Oslo:
Universitetsforlaget.
Øverland, Erik F. (red.). 2000. Norge 2030. Fem scenarier om offentlig sektors fremtid. Oslo:
Cappelen Akademisk Forlag.
Arbeidsdokumenter Forskningsrådet
Budsjettforslag 2004. Norges forskningsråd 2003.
CREATE. 2002. Oppsummering av tidligere arbeid med framsyn i Forskningsrådet. Notat 25.
november 2002. Strategi, Norges forskningsråd.
35

CREATE. 2003a. Framsyn og dialog om prioriteringer i forsknings- og innovasjonspolitikken.
Arbeidsnotat. Utviklingsprosjektet CREATE, Strategi, Norges forskningsråd.
CREATE. 2003b. Referat fra arbeidsmøte om nasjonal kunnskapsplattform. 19. februar 2003.
Strategi, Norges forskningsråd.
CREATE. 2003c. Fremdriftsrapport 1. desember 2002 – 1. mars 2003. Notat fra CREATE til
direktørmøtet. Strategi, Norges forskningsråd.
Store programmer. Notat 21. februar 2003. Strategi, Norges forskningsråd.
Store satsinger. Budsjettforslag og store programmer 2004. Norges forskningsråd 2002.
Vilje til forskning (VTF). 2003. Strateginotat. Norges forskningsråd.
Internett-kilder
Bain & Company, Boston: www.bain.com
Norges forskningsråd, Strategi: www.forskningsradet.no/omnfr/strategi
European Commission, DG Research (Science and Technology Foresight RTD beyond 2002):
http://www.cordis/lu/rtd2002/foresight/home.html
36