LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN - KS

ks.no

LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN - KS

LEDELSE I KOMMUNESEKTOREN

KS’ policy for god ledelse

KS08.indd 1 10-09-08 15:51:53


Innhold

03 Forord

04 Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi mot 2020

07 Ledelse i kommunal sektor – å lede i det skapende spenningssfeltet

07 Det skapende spenningsfeltet

08 Velferdskommunen – å lede i organisasjoner som yter lovfestede tjenester

08 Demokratiutfordringer – å lede i organisasjoner styrt av folkevalgte

© 2008 Kommuneforlaget AS, Oslo

Sats: Håkon Ims/Axelsson

Trykk og innbinding: 07 Gruppen

Foto:

Side 1, 13, 16: Geir Øyvind Gismervik

Side 5, 6, 10, 15: Sigbjørn Sigbjørnsen

Side 8: Maskot/Scanpix

Side 18: Istockphoto

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av

åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale

med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling

og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den ut ­

strekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom

avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere

til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale

kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og

kan straffes med bøter eller fengsel.

11 Samfunnsutvikling – å lede organisasjoner med et helhetlig ansvar for lokalsamfunnet

11 Ledelse og identitet

12 Å lede i det skapende spenningsfeltet

13 Det kommunale lederskapet og innovativ ledelse

14 Ledelse og kompetente medarbeidere

18 Oppsummering

KS, Kommunesektorens Interesseog

Arbeidsgiverorganisasjon

Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo

Telefon: 24 13 26 00

www.ks.no

2

KS08.indd 2 10-09-08 15:51:54


Forord

En framtidsrettet og offensiv kommunal sektor tegnes i

to bilder: Velferdskommunen 1 og kommunen som samfunnsutvikler,

begge med demokratiske prosesser som

fundament. Helhetlig ledelse er vesentlig for at kommunal

sektor skal løse sitt unike oppdrag. Skal vi lykkes,

må kommunene utvikles som attraktive arbeidsgivere,

og vi må legge til rette for en tettere samhandling mellom

de folkevalgte, den kommunale organisasjonen – de

ansatte og samfunnet rundt. Samhandlingen kan beskrives

som et skapende spenningsfelt for helhetlig utvikling

av lokalsamfunn og regioner.

På bakgrunn av Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi

mot 2020 (AGS 2020) har KS utarbeidet en ledelsespolicy.

Det overordnede begrepet i policyen er å lede i

det skapende spenningsfeltet mellom de folkevalgte,

den kommunale organisasjonen og innbyggere, brukere

og andre interessenter. Den kommunale organisasjonen

er åpen, kompleks, flertydig og preget av skiftende mål.

Dette er viktige utfordringer å kunne forholde seg til som

leder i kommunesektoren.

Formålet med dette heftet er å informere om ledelsespolicyen.

KS ønsker å bidra til bevisstgjøring omkring

ledelse i kommunal sektor og derigjennom bidra til utvikling

av kommunal sektor. En av de viktigste lederutfordringene

framover er kommunesektorens evne til å

rekruttere, beholde og utvikle kompetente medarbeidere.

KS utfordrer kommunene til å sette ledelse på dagsorden

og drøfte de tiltakene som er nødvendige for å

møte utfordringene.

Kommunens unike oppdrag; å utvikle velferdskommunen

og være en aktiv samfunnsutvikler sammen med

medarbeidere, folkevalgte og innbyggere med ulike

ønsker og behov, gjør det å være kommunal leder til en

utfordrende oppgave. Dette gjelder ledelse på alle nivåer

i den kommunale organisasjonen. Hovedskillet mellom

de ulike nivåene er primært nærhet til politiske beslutningsorganer

og ulike samhandlingsarenaer. KS håper

ledelsespolicyen vil være et nyttig hjelpemiddel. Den

fremste drivkraften vil likevel være engasjementet og

gleden ved å nå meningsfulle mål sammen med andre.

Lykke til!

KS, september 2008

Olav Ulleren

administrerende direktør

Gudrun Haabeth Grindaker

direktør, arbeidsgiverutvikling

1 Kommune brukes som fellesbetegnelse

på kommune og fylkeskommune

dersom ikke annet fremgår eksplisitt.


KS08.indd 3 10-09-08 15:51:54


L e d e L s e i ko m munesektoren – ks’ poLicy for god LedeLse

STOLT OG UNIK

arbeidsgiverstrategi mot 2020

I Stolt og unik – Arbeidsgiverstrategi mot 2020

(AGS 2020) skisseres to store arbeidsgiverutfordringer:

• Evne til utvikling og nyskaping

Oppgavene og rammebetingelsene for oppgaveløsning

er i endring. Reformer og nye tiltak,

endrede økonomiske rammebetingelser, økte

forventninger fra omgivelsene og et stramt arbeidsmarked

er den kommunale virkeligheten.

Dette stiller krav til lederskapets evne til nyorientering,

nye måter å organisere og lede på samt

forsterket samhandling med omgivelsene.

• Tilgang på og forvaltning av egen

arbeidskraft

I et stramt arbeidsmarked er det allerede mangel

på medarbeidere med formell kompetanse

på noen områder. Dette gir ledelsen store utfordringer

med å beholde og utvikle medarbeidere

og ikke minst å rekruttere medarbeidere med

ønsket kompetanse. Lederskapet må legge til

rette for å få større del av arbeidskraftreserven

inn i arbeid og også rekruttere mer bevisst og

målrettet medarbeidere med ulik etnisk bakgrunn.

Slik den framtidige arbeidskraftsituasjonen

fortoner seg, må en søke nye måter å

organisere arbeidet på og ta i bruk ny og annen

teknologi, for å opprettholde og utvikle kvaliteten

på tjenestene. Utfordringene er konkretisert

til følgende mål:

1. Kommunene møter behovene for forbedret

kvalitet og effektivitet, og utvikler nye

løsninger i samarbeid med brukere, innbyggere

og partnere.

2. Kommunene har god evne til å beholde

og utvikle medarbeiderne og god konkurransekraft

i markedet.

For å nå disse målene trengs en arbeidsgiverstrategi

som frigjør energi og inviterer medarbeiderne

og tillitsvalgte til å arbeide sammen

med ledelsen for nyskaping og stadig bedre

praksis. Å lede kompetente og selvstendige

medarbeidere forutsetter at lederskapet

beveger seg fra å lede i kraft av posisjon til å

lede ved relasjonsbygging, delegering og

medledelse.

I framtiden må forventningene i økende grad

ivaretas på grunnlag av et tettere samarbeid

med innbyggere, næringsliv, frivillige organisasjoner

og andre offentlige organisasjoner. Med­

arbeiderne må se seg selv som en del av den

helheten de inngår i, slik at de kan handle og ta

initiativ på egen hånd i forhold til kommunens

interessenter. Ledelsen må evne å beskrive

kommunen i en større samfunnsmessig sammenheng,

slik at medarbeiderne kan se sin

rolle og sitt bidrag.

Kultur og identitet har stor betydning for enhver

organisasjon. I AGS 2020 beskrives fi re

perspektiver på kommunens oppdrag, organisasjon,

med arbeider rolle og lederskap:

1. Det unike oppdraget

• Utvikle demokrati og deltakelse

• Være lokalsamfunnsutvikler

• Ansvarlig for grunnleggende velferdstjenester

• Sikre innbyggernes rettigheter

2. Den åpne organisasjonen

• Demokratisk og gjennomsiktig

• Offentlighet, ytringsfrihet og varslingskultur

• Navigere ved hjelp av dialog med brukere,

innbyggere og partnere

• Inngå partnerskap og nettverk

• Søke drivkrefter for å utvikle organisasjonen

4

KS08.indd 4 10-09-08 15:51:58


KaPittel 1

sto Lt o g u n i k

KOMPETENTE

MEDARBEIDERE

HELHETLIG OG

UTFORDRENDE

LEDERSKAP

DIALOG MED

BRUKERE

INNBYGGERE

PARTNERE

HELHETLIG LEDELSE

3. Den kompetente medarbeider

• Selvstendige kunnskapsmedarbeidere

• Myndiggjort i lys av fag, erfaringer,

holdninger, verdier, delegasjon og tillit

• Selve forutsetningen for å skape kvalitet

• Forvalter sin viten til organisasjonens beste

• Initierer utvikling

4. Helhetlig og utfordrende lederskap

• Helhet – samspill mellom politisk og

administrativt lederskap

• Helhet – administrativt lederskaps­

samarbeid på tvers

• Utfordrende – delegere og myndiggjøre

gjennom å utfordre, stille krav og støtte

• Utfordrende – invitere medarbeidere og

tillitsvalgte til medledelse

5

KS08.indd 5 10-09-08 15:52:04


L e d e L s e i ko m munesektoren – ks’ poLicy for god LedeLse

6

KS08.indd 6 10-09-08 15:52:25


FOLKEVALGTE

Modellen viser arenaer for samhandling mellom den

kommunale organisasjonen, de folkevalgte og omgivelsene.

Aktiviteten i den delen av organisasjonen som

ikke er dekket av andre sirkler, skal forberede og bygge

opp under handlinger i de overlappende sirklene.

ORGANISA-

SJONEN

SAMFUNNET

RUNDT

ARENA FOR SAMFUNNSBYGGING

LEDELSE I KOMMUNAL SEKTOR

– å lede i det skapende spenningsfeltet

Kommunal sektor rommer kommuner som er

svært ulike i størrelse, geografi , folkevalgt styringsform

og organisering. KS’ punkter for god

ledelse (se side 8) er utformet slik at de kan

forstås og anvendes uavhengig av den enkelte

kommunes særpreg og ledernivåer. De har

relevans både for overordnet strategisk ledelse

og tjenestestedsledelse. Det som i hovedsak

skiller topp ledelse fra enhetsledelse er nærhet

til politiske beslutningsorgan og ulike arenaer

for samhandling med brukere, innbyggere og

partnere. Forventninger til lederatferd, dilemmaer

og press er i prinsippet identiske, men

kan variere i mangfold, intensitet og ekstern

oppmerk somhet.

Det skapende

spenningsfeltet

Det unike oppdraget innebærer at kommunesektoren

har ansvar for en helhetlig utvikling av

lokalsamfunn og regioner. Kommunene kan

ikke være alene som drivere av dette arbeidet.

Samfunnet blir stadig mer komplekst. Internasjonalisering

og mangfold preger også lokalsamfunnene.

Frivillig sektor organiserer seg på

både tradisjonelle og nye måter og ad hocgrupper

preger mange debatter. Innbyggernes

kompetanse har økt, og med det følger økte og

endrede krav til tilbud, tilgjengelighet, kvalitet

og åpenhet. Kommunesektoren har også et

spesielt ansvar for brukere og innbyggere som

ikke i like sterk grad makter å hevde sine interesser.

Arbeidsmarkedet knyttet til kommunale

tjenester er under stort press. Det er viktig at

kommunesektoren bidrar til et samfunn der alle

parter blir hørt, og der de demokratiske prosessene

samtidig ivaretas og videreutvikles.

Det unike oppdraget innebærer samhandling

mellom tre parter: de folkevalgte, administrasjonen/ansatte

og innbyggerne. Denne

samhandlingen kan beskrives som et skapende

spenningsfelt for helhetlig utvikling av lokalsamfunn

og regioner.

Det unike oppdraget med et mangfold av

oppgaver og aktører løses best med en ledelsesform

som bygger ulike samhandlingsarenaer

for involvering og medvirkning. En modell for

dette er å lede i det skapende spenningsfeltet

(se fi guren over).

Feltet der alle tre sirklene overlapper, er

trolig den mest ressursrike og effektive arenaen

for samfunnsbygging. Her ligger mange muligheter

for samhandling som ennå ikke er utviklet

godt nok. På denne arenaen vil en kunne utløse

kunnskap og krefter for å løse det unike

oppdraget i framtiden.

Skal kommunesektoren fylle rollen som aktiv

samfunnsbygger på de ulike samhandlingsarenaene

og ikke minst i det skapende spenningsfeltet

mellom politikk, administrasjon og

befolkning, stilles det store krav til lederskapet.

Det krever en ledelse som evner å skape are­

7

KS08.indd 7 10-09-08 15:52:29


L e d e L s e i ko m munesektoren – ks’ poLicy for god LedeLse

naer for kunnskapsdeling, arenaer som er preget

av forståelse for ulikhet i roller, av gjensidig

respekt, tillit og aksept for løsninger. Ledelsen

må formidle kommunens egenart, kvaliteter og

muligheter slik at kommunen oppfattes som en

attraktiv samarbeidspartner. Ikke minst stiller

det krav til at den administrative ledelsen behersker

både rollen som rådgiver for folkevalgte

organer og som leder av samfunnsutviklingen

og kommunesektorens tjenesteproduksjon.

Hva er de viktigste utfordringene for

et helhetlig og utfordrende lederskap

i vår kommunes skapende spenningsfelt?

Hvem inngår i vår kommunes skapende

spenningsfelt?

Hvilke samhandlingsarenaer har vår

kommune for involvering og medvirkning?

Velferdskommunen – å lede

i organisasjoner som yter

lovfestede tjenester

Svært mange av de kommunale tjenestene er

regulert av et lov­ og forskriftsverk som gir

innbyggerne rett til visse tjenester, og som

beskriver tjenestenes innhold og omfang. Dette

hemmer kommunens mulighet til å prioritere og

disponere egne ressurser og avgrenser rommet

for utforming av tjenestene. I tillegg har innbyggerne

store og stigende forventninger til kvaliteten

på og omfanget av velferdstjenester.

Økende privat velstand fører til større krav til

kommunal tjenesteyting og villighet til å kjøpe

private tjenester. I det privat næringsliv betyr en

ny kunde økt omsetning og muligheter for fortjeneste.

I kommunal sektor kan en ny «kunde»

være en ressurskrevende bruker med rett til

omfattende tjenester.

Demokratiutfordringer – å

lede i organisasjoner styrt

av folkevalgte

I en virksomhet styrt av folkevalgte er lederskapet

delt mellom folkevalgte organer og administrasjonen.

Disse har ulike roller og funksjoner.

De folkevalgte har det overordnede styringsog

beslutningsansvaret i kommunene. Dette

innebærer et overordnet resultatansvar og et

ansvar for at kommunen er organisert så hensiktsmessig

som mulig med hensyn til utviklingen

av lokaldemokratiet, en helhetlig

lokalsamfunnsutvikling og en best mulig

tjeneste produksjon for kommunens innbyggere.

Samtidig er det et administrativt lederansvar

å være en aktiv medspiller i disse prosessene i

form av faglig og fagligpolitisk rådgivning overfor

det folkevalgte nivået. Den administrative

ledelsen skal også sørge for utviklingen av

kommunens tjenesteapparat, og at administrasjon

og tjenesteapparat utvikles og etterlever

politiske mål. Utvikling og nyskaping må vies

stor oppmerksomhet både i det daglige og i det

8

KS08.indd 8 10-09-08 15:52:32


KaPittel 2

LedeLse i kommunaL sektor

Ledelse i kommunal sektor er å

• skape forståelse for oppdraget som er å ha ansvar for en helhetlig utvikling

av lokalsamfunn og velferdstjenester

• skape forståelse og aksept for folkevalgtes oppgave og demokratiske

prosesser

• formidle sektorens egenart og kvaliteter og å utvikle positivt omdømme

• skape en virksomhet som er orientert mot utvikling og nyskaping

• bidra til at medarbeiderne har kunnskaper om brukere, innbyggere og

partnere samt deres ressurser, forventninger og krav til medvirkning

• utvikle dialogarenaer for samhandling

• involvere og legge til rette for medvirkning og å utløse medarbeidernes

kunnskaper, kreativitet og engasjement

• arbeide for at åpenhet og integritet kjennetegner våre handlinger og

holdninger

• levere resultater i tråd med politiske vedtak

• akseptere det ansvaret og den myndigheten som følger av lederrollen

Veivisere for god lederatferd

Veiviserne for god lederatferd er en konkretisering av de 10 punktene for god

ledelse som KS har utformet på grunnlag av ASG 2020. Formålet er å vise hva

som kan være kjennetegn på daglig og praktisk lederatferd, og å vise retning

for lederskap som stiller krav, støtter og utfordrer.

• At vi alltid har brukernes og borgernes behov i fokus

• At vi engasjerer brukerne i løsningen av egne behov

• At vi fokuserer på nyorientering og utvikling

• At vi engasjerer oss i dialogen og den gode samtalen

• At vi er prestasjons- og resultatorientert

• At vi tar et aktivt ansvar for helheten i tjenesteyting og samfunnsbygging

• At vi gir hverdagsmakt til alle

• At vi er synlige, engasjerte og bryr oss

• At vi har tillit til og støtter andres vurderinger og beslutninger

• At vi står for etisk refleksjon og åpenhet

langsiktige arbeidet, og er viktige administrative

virkemidler for å skape en offensiv organisasjon.

Samhandlingen mellom politisk og administrativ

ledelse må basere seg på forståelse og

aksept for hverandres roller og på tillit og respekt.

Et godt samspill er forutsetningen for

gode løsninger, effektivitet og kvalitet.

Hvordan utfordrer begrepet «helhetlig

og utfordrende lederskap» samspillet

mellom folkevalgte og admin istrasjonen

i vår kommune?

Hva skal til for å lykkes i samspillet

mellom det politiske og administrative

lederskapet?

Hvordan kan administrative ledere

styrke folkevalgtes rolle?

Hvordan kan folkevalgte styrke administrasjonens

rolle?

9

KS08.indd 9 10-09-08 15:52:33


L e d else i ko m munesektoren – Ks’ policy for god ledelse

I et levende lokaldemokrati bør alle grupper

være medvirkende og representert, slik at det

ikke oppstår demokratisk underskudd eller

underrepresentasjon. Det er en utfordring å

håndtere ulike aksjonsformer og demokratiske

ytringer og påvirkningsformer som kommer

som et supplement til den tradisjonelle folkevalgte

styringsformen.

Administrasjonen skal arbeide etter langsiktige

strategier fastsatt i politisk vedtak, og samtidig

forholde seg til endringer i styringssignaler

og nytt folkevalgt styre hvert fjerde år. Dette

krever at ledelsen håndterer de kortsiktige og

de langsikte perspektivene parallelt og evner å

korrigere for endrede politiske styringssignaler.

En viktig lederutfordring i kommunal sektor

er krav om ytringsfrihet og størst mulig grad av

offentlighet for å sikre innsyn og kontroll med

virksomheten. Kommunen forvalter store verdier

på vegne av fellesskapet og må sikre at disse

anvendes i tråd med politiske vedtak og lov- og

regelverk. Kommunene forvalter et lovverk som

gir innbyggere rettigheter, og de har krav på seg

til å behandle sine innbyggere likt.

På hvilke områder er vår kommune

allerede en åpen organisasjon?

Hvordan utfordrer «den åpne organisasjonen»

det kommunale lederskapet

på alle nivåer?

10

KS08.indd 10 10-09-08 15:52:40


Kapittel 2

ledelse i kommunal sektor

Samfunnsutvikling – å lede

organisasjoner med et helhetlig

ansvar for lokalsamfunnet

Kommuner har det overordnede ansvaret for

utviklingen av lokalsamfunnet. Det gir kommunene

mandat til å utvikle helhetlige strategier ut

fra de mulighetene kommunesamfunnet rår

over. Dette stiller krav til å trekke med mange av

de berørte gruppene, som innbyggere, lag og

foreninger, næringsliv, utdanningsinstitusjoner,

regionale myndigheter og flere. Oppgavene

som skal løses, er så krevende og omfattende

at kommunen alene ikke vil makte det. Utfordringene

må identifiseres og beskrives i samarbeid

med mange interessenter, og nye

løsninger må søkes i samhandling. Dette stiller

krav til arenaer for samhandling, respekt for

aktørenes ulike roller, likeverdighet i dialogene

og aksept for nye løsninger. Avklaring av forventninger,

løsninger og utforming må foregå i

tett samspill med de berørte gruppene.

Hvordan kan vår kommune oppmuntre

ledere til å ta initiativ til samarbeid

internt og eksternt innenfor sine arbeidsfelt?

Hvordan organiserer vår kommune

sitt lederskap slik at det framstår

helhetlig både internt og eksternt?

Ledelse og identitet

Ledere utfordres som kulturbyggere. Å skape

kultur for utvikling og nyskaping krever at lederen

i det daglige oppfordrer medarbeiderne til å

stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer til

prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere

som er ildsjeler og aktivt søker ny kunnskap.

Lederen utfordres også som kulturbygger når

det gjelder kampen om arbeidskraften.

Organisasjonskultur og identitet har stor

betydning. Vi får vår identitet gjennom kjennetegn

som skiller oss fra andre, for eksempel

staten og det privat næringslivet. Identitet er

utgangspunktet for organisasjonens kommunikasjon

med sine omgivelser. Derfor er identitet

et viktig innsatsområde for å påvirke kommunens

omdømme.

Identiteten bæres av medarbeidere, tillitsvalgte,

ledere og folkevalgte og kommer særlig

til uttrykk gjennom hverdagssamtalene internt

Hvordan kan vår kommune utvikle arenaer for refleksjon og

læring både internt og i samhandling med sine partnere?

Hvordan kan budskapene i det skapende spenningsfeltet og kommunens

unike oppdrag brukes til å rekruttere, beholde og videreutvikle

ledere på alle nivåer i den kommunale organisasjonen?

Hva kan vår kommune gjøre for at mangfoldet i befolkningen skal

gjenspeiles i kommunens lederstillinger?

og eksternt. Videre vil verdigrunnlag, visjoner,

fortellinger, symboler og en felles grafisk profil

ha betydning. Dette er virkemidler som organisasjonen

kan bruke til å utvikle en sterkere

organisasjonsidentitet og til kommunikasjonen

med omgivelsene. Medarbeidere som deler

organisasjonens mål og verdier og opplever at

oppgavene de utfører er viktige, vil forplikte seg

langt utover snevre, personlige interesser. De vil

også være gode ambassadører gjennom sine

hverdagssamtaler. Identitet handler dermed om

effektivitet, stolthet, trivsel og konkurranseevne i

arbeidsmarkedet.

Ledelsen må dessuten være oppmerksom

på de folkevalgtes plass i det skapende spenningsfeltet

og bidra til å utvikle deres rolle. Lederen

skal være en rollemodell og et forbilde for

sine ansatte.

11

KS08.indd 11 10-09-08 15:52:41


L e d else i ko m munesektoren – Ks’ policy for god ledelse

Hvordan kan kommunale ledere bidra

til å utvikle og drifte lokaldemokratiet?

Hvilke etiske dilemmaer knyttet til

habilitet kan oppstå i samhandlingen i

det skapende spenningsfeltet?

Å lede i det skapende

spenningsfeltet

I det skapende spenningsfeltet ligger det interessemotsetninger,

konflikter, uavklarte forventninger

og utydelige roller. Det vil være friksjon

og frustrasjoner som må håndteres og bearbeides

til positive krefter for samhandling. Det er

et krevende og delvis ukjent område å tre inn i

for de kommunale lederne. De må våge å lede i

et landskap med mange aktører og der lederen

og lederatferden blir synlig for mange.

Å lede i det skapende spenningsfeltet krever

at ledelsen analyserer omgivelsene og åpner for

innsyn og informasjonsdeling. Lederskapet vil

utvikle legitimitet i møte med andre, tydeliggjøre

egen rolle og bidra til å avklare andres. Lederen

må beherske ulike kommunikasjonsformer

etter hva situasjonen krever. Det er viktig å

kunne tåle å stå i det uavklarte og i kaotiske

situasjoner, forhandle, se muligheter, gi og ta.

Ledelsen må evne å bygge nettverk og partnerskap

på en slik måte at alle parter opplever det

som nyttig. På samhandlingsarenaene må

ledelsen se muligheter, vise framgang og markere

gode resultater. Ledelsen må være oppmerksom

på de folkevalgtes plass i det

skapende spenningsfeltet og bidra til å utvikle

deres rolle.

Å lede i det skapende spenningsfeltet innebærer

et helhetlig og utfordrende lederskap.

Helhetlig mellom politisk og administrativt lederskap

og administrativt lederskap på tvers av

sektorgrenser. Utfordrende ved å delegere og

myndiggjøre gjennom å utfordre, stille krav og

gi støtte og ved å invitere medarbeidere og

tillitsvalgte til medledelse.

Det kommunale lederskapet

og innovativ ledelse

Ledelse er å skape resultater gjennom å involvere,

inkludere og myndiggjøre medarbeidere.

Å lede i det skapende spenningsfeltet kan oppsummeres

som å utøve innovativ ledelse. Det

er en ledelsesform som er konsentrert om endring

og fornyelse. Utfordringene møtes ved å

søke ny kunnskap og andre måter å organisere

kjent kunnskap på. Læring og refleksjon er

kjernen i innovasjonsprosesser.

En innovativ leder baserer sin samhandling på

likeverdighet, tillit og en viss grad av trygghet.

Lederen har en bred kontaktflate, fortolker

egne omgivelser og identifiserer nye muligheter

og nye samarbeidspartnere. Det foregår et

systematisk arbeid med å utvikle, lagre, dele og

bruke kunnskap og erfaringer.

Egen organisasjon utfordres ved at det utvikles

nye arbeidsformer og tas i bruk ny og annen

teknologi både i forvaltning og tjenesteyting, og

ved å bryte vante mønstre og ensartede kulturer.

De langsiktige strategiene for å utvikle organisasjon

og lokalsamfunn skapes og

forankres gjennom bred medvirkning.

12

KS08.indd 12 10-09-08 15:52:43


Kapittel 2

ledelse i kommunal sektor

Hvordan kan vi utvikle medledelse og

innovasjonsledelse i vår kommune?

Innovasjon i ledelse

Utfordringene som kommunesektoren

står overfor er store. Trenger vi

et nytt begrep om ledelse, nemlig

«innovasjonsledelse»? Hva bør i så

fall høre inn under et slikt begrep?

Vi tror begrepet med fordel kan

handle om å gjøre følgende:

• Aktivt fortolke egne omgivelser,

identifisere nye muligheter og nye

samarbeidspartnere

• Systematisk arbeide med utvikling,

lagring, deling og bruk av

kunnskap

• Utfordre egen organisasjon, bryte

kunnskapsbarrierer (for eksempel

vante mønstre og faglig

ensartete kulturer)

• Fremme ytre og indre drivkrefter

for utvikling av egen organisasjon

• Utvikle og forankre langsiktige

strategier for utvikling av organisasjon

og lokalsamfunn gjennom

brede prosesser

13

KS08.indd 13 10-09-08 15:52:48


L e d e L s e i ko m munesektoren – ks’ poLicy for god LedeLse

På hvilke områder utfordrer «den kompetente

medarbeider» vårt lederskap?

LEDELSE

og kompetente medarbeidere

Ledelsens betydning for gode resultater

er dokumentert i mange undersøkelser.

Gjennom Effektiviseringsnettverkene og ved

hjelp av de verktøyene som er tilgjengelige på

www.bedrekommune.no, er det gjennomført

omfattende medarbeiderundersøkelser i kommunesektoren

i de senere årene. Disse gir god

dokumentasjon på at kommunale ledere lykkes

ved at medarbeidere er tilfredse med lederne

sine og innholdet i jobben, og at de er stolte

over jobbene sine. På landsbasis var det i 2007

99 kommuner og ca. 66 000 medarbeider som

deltok i undersøkelsen. På en skala fra 1 til 6

var den gjennomsnittlige skåren for trivsel 4,7.

Stolthet i jobb fi kk samme resultat, noe som

må anses som godt. Tilfredshet med nærmeste

leder var 4,5, mens tilsvarende tall for overordnet

leder var 3,6. Det viser at de ansatte er

mindre fornøyde med toppledelsen enn med

nærmeste overordnede.

I en spørreundersøkelse 2 blant 7000 ansatte

mellom 30 og 50 år i fl ere land, er det fokusert

på hva som får mennesker til å lykkes, arbeidsmessig

så vel som i privatlivet. Undersøkelsen

konkluderer med at denne aldersgruppen er

preget av høye ambisjoner, høyt tempo og store

krav fra arbeidsliv og omgivelser – så vel som fra

en selv. Menneskene har et stort ønske om å

innfri ambisjonene, men effektiviteten synker

dersom tilfredsheten mangler, og det er jobbeffektiviteten

som svikter først. Tilfredshet med

jobb og sjef gir høy innsats og høy effektivitet.

En analyse som utfyller disse konklusjonene,

fi nner vi i et prosjekt om nordisk ledelse og

ledelse i Norden igangsatt av de kommunale

arbeidsgiverorganisasjonene i de respektive

landene. 3 Her har en bl.a. sett på særtrekk ved

nordisk lederkultur. Undersøkelsen synes å

bekrefte konklusjonene i den ovennevnte undersøkelsen.

Samtidig har man funnet at forholdet

mellom effektivitet og arbeidsglede går

begge veier. Dette forutsetter god jobbutforming,

selvledelse, deltakelse i beslutningsprosesser

osv. Igjen er konklusjonen at god

ledelse er en nøkkelfaktor.

Svært mange kommuner har som sine

hovedutfordringer svak økonomi og synkende

folketall. Ved å fokusere på strategier for ønsket

utvikling i stedet for bare å bekymre seg over

problemene, har forskning vist at det skapes ny

energi. I boken Organisasjoner som begeistrer 4

presenteres alternativ tenkning og metode for

hva som skaper energi i en organisasjon. Her

beskrives bl.a. ledelsesprinsipper som gjør at

organisasjonen lykkes:

Bredt engasjement gjennom medvirkning og

læring, prosesser som skaper felles målforståelse,

det brukes lite krefter på å debattere hva

som er problemene, mens det brukes mye energi

på å framholde de områdene der vi er gode.

Denne typen tenkning støttes av en undersøkelse

KS fi kk gjennomført allerede i 2000 om fellestrekk

ved vellykkede utviklingsprosesser. 5

I Framtidens ledelse i kommunene har Torstein

Nesheim 6 pekt på en del av de viktigste

utfordringene kommunene står overfor, og

hvilke konsekvenser det har for ledelsen:

• I kampen om arbeidskraften må kommunene

kommunisere det særegne og

unike ved kommunal virksomhet. Kommunene

må appellere til interessen for å tjene

befolkningen, for å jobbe i spenningsfeltet

mellom folkevalgte, ansatte/ledere og inn­

14

KS08.indd 14 10-09-08 15:52:48


KaPittel 3

LedeLse og kompetente medarbeidere

byggerne som en «høyere ordens»­verdier

for å tiltrekke seg og holde på medarbeidere.

• Det viktigste særtrekket ved kommunene er

den folkevalgte ledelsen som gjør at ledere

og ansatte går inn i en demokratisk kontekst

med krav til åpenhet og innsyn.

• Dagens to­nivåmodeller gjør at ledernes

handlingsrom blir mer preget av forhandlinger

og at det er noe en i stor grad skaper

selv. Påvirkning og «makt til» er viktigere enn

«makt over». En særlig utfordring i tonivåmodellene

er hvilken rolle stabs­ og

støttefunksjonene skal ha.

• I en dansk undersøkelse oppfattes personalledelse

som den viktigste dimensjonen

ved ledelse, samt at man har en sterk

identitet som leder.

• Relasjoner og god forankring fungerer best i

prosesser med myndiggjøring. Nedbygging

av hierarkier til fordel for fl atere strukturer og

nettverk er tiltak som utprøves.

2 Forsknings­ og konsulentselskapet Kairos Future (2007)

Lederundersøkelse.

3 Larsen, Henrik Holt og Bruun de Neergaard, Ulla (2007):

Nordisk Lys. København: KL Danmark, KS Norge, SKL

Sverige og KA/FKF (Samproduksjon)

4 Hauger, Bjørn, Højland, Thomas G. og Kongsbak,

Henrik (2008): Organisasjoner som begeistrer.

Oslo: Kommuneforlaget.

5 Monsen, Leif­Kristian og Nygård, Lars (2000):

Fellestrekk ved vellykkede utviklingsprosesser.

Bodø: Nordlandsforskning, KS.

6

Nesheim, Torstein (2006): Framtidens ledelse i

kommunene. SNF rapport 26/06. Bergen: Rokkansenteret/Universitetet

i Bergen, KS.

15

KS08.indd 15 10-09-08 15:52:55


L e d else i ko m munesektoren – Ks’ policy for god ledelse

Nesheim presenterer til slutt åtte dilemmaer

som beskriver spenninger/avveininger i lederjobben:

• Forholdet mellom politikk og administrasjon

• Resentralisering eller fortsatt

desentralisering

• Rendyrking av linjeorganisasjonen vs.

reduksjon av hierarkiske nivåer

• Ledelse mellom makt og tillit

• Hierarkisk ledelse vs. selvledelse på

operativt nivå

• Identitetsbygging vs. nettverksdeltakelse

• Meningssystemer: fag, økonomi,

styringsprinsipper, brukere

• Gjenoppretting av formell autoritet eller

etablering av ny normativ orden

Disse dilemmaene gjenspeiler de fire perspektivene

på kommunens oppdrag, organisasjon,

medarbeiderrolle og lederskap slik disse beskrives

i AGS 2020 og i spenningene som ligger

i å lede i det skapende spenningsfeltet.

Haldor Byrkjeflot har på oppdrag fra KS sett

nærmere på en del spørsmål knyttet til ledelse i

folkevalgtstyrte organisasjoner. 7 Gjennom en

studie av tilgjengelig litteratur har han bl.a. funnet

følgende kjennetegn:

• Ledere i offentlig sektor må forholde seg til

organisasjoner med komplekse, flertydige

og skiftende mål. Offentlig ledelse dreier

16

KS08.indd 16 10-09-08 15:53:01


Kapittel 3

ledelse og kompetente medarbeidere

seg derfor mer om å balansere ulike hensyn

og mål mot hverandre enn det ledelse i

privat sektor gjør.

• Ledere i offentlig sektor har verdier som i

større grad enn verdiene til ledere i privat

sektor er innrettet mot allmennhetens vel,

og de legger mindre vekt på materialisme

og egen karriere enn det ledere i privat

sektor gjør (offentlig etos).

• Offentlige virksomheter er utsatt for sterke

krav om innsyn fra mediene og offentligheten

bl.a. på grunn av forvaltningsloven,

men også på grunn av de problemområdene

de er satt til å forvalte. Den gjennomsiktige

organisasjonen og de åpne prosessene er

viktige utfordringer å kunne forholde seg til

som leder.

• Ledere i offentlig sektor har mindre handlefrihet,

spesielt når det gjelder personalfunksjonen.

Byrkjeflot konkluderer med følgende:

• Offentlig etos og de tillitsrelasjonene som

forbindes med dette, er en viktig ressurs.

• Om ledelse bare blir et kontrollinstrument,

vil det føre til fragmentering og demotivering.

• En må finne balansen mellom medarbeiderledelse

og styring.

• En må bruke omdømmestyring og andre

konsepter på en fornuftig måte. Til det trengs

hva man kan kalle oversetterkompetanse.

Funnene og konklusjonene bygger opp under

utfordringene som er beskrevet både i AGS

2020 og i ledelsespolicyen.

Ledelse i det skapende spenningsfeltet har

dessuten en sentral oppgave i det å håndtere

forventningspresset. I en rapport fra PWC, 8 blir

det konkludert på denne måten:

• Stortinget reduserer den kommunale

handlefriheten.

• Mediene trekker fram negative enkeltsaker.

Sammen med urealistiske forventninger og

interesseorganisasjoners elendighetsbeskrivelse

bidrar dette til å svekke kommunenes

generelle omdømme.

• Økt privat velstand bidrar til å øke kravene og

forventningene til kommunale tjenester mer

enn hva som er mulig å innfri.

• De som får tjenester er mer fornøyde med

kommunen enn de som ikke får tjenester

(omdømmeparadokset).

Ovenstående funn samsvarer med og er utdypet

i boka Velferd uten grenser – den norske

velferdsstaten ved et veiskille. 9

Forventningsgapet og det negative omdømmet

er blant de alvorligste utfordringene kommunesektoren

står overfor. Det gir kommunale

ledere en utfordring innad i den kommunale

organisasjonen så vel som utad.

Utfordringene er å etablere en forståelse for

at de tallene og beskrivelsene som gjelder for

alle kommunene, ser annerledes ut når vi bryter

dem ned til den enkelte kommune. Det å etablere

gode relasjoner og skape realistiske forventninger

hos egne innbyggere og brukere blir en

stadig viktigere kommunal ledelsesutfordring.

Høyere kompetanse hos medarbeiderne kan

være et av svarene på forventningsgapet.

Bedre kunnskaper og forutsetninger hos medarbeiderne

kan gjøre kommunene bedre i stand

til å imøtekomme skiftende forventninger ute

blant brukerne og ta i bruk nye arbeidsmetoder,

hjelpemidler og teknologi. Imidlertid er ikke dette

hele svaret. Det handler like mye om hvordan

arbeidet styres og organiseres.

7 Byrkjeflot, Haldor (2008): Ledelse i politisk styrte

virksomheter. Bergen: Universitetet i Bergen, KS.

8 PriceWaterhouseCoopers (2008): Forventningsgapet, KS.

9 Halvard Vike (2004): Velferd uten grenser – den norske

velferdsstaten ved veiskillet. Oslo: Akribe

17

KS08.indd 17 10-09-08 15:53:03


L e d else i ko m munesektoren – Ks’ policy for god ledelse

Oppsummering

Policydokumentet for KS’ satsinger på god

ledelse er utarbeidet for å bistå og inspirere

kommunene i deres arbeid med å utvikle godt

lederskap. Dokumentet beskriver en kompleks

kommunesektor der ledelse skal utøves i en

åpen og demokratisk organisasjon, og der

ledelse er en nøkkelfaktor for å få til utvikling

og nyskaping. Policyen kan benyttes for å videreutvikle

kommunene som attraktive arbeidsgivere

og for å bedre rekrutteringen til

lederstillinger. Godt lederskap er en forutsetning

for å løse oppgavene. Målrettet lederutvikling

vil bidra til at lederstillinger i kommunal

sektor blir mer attraktive og bedrer rekrutteringsgrunnlaget.

Godt lederskap, ledere som

utfordrer, stiller krav og støtter, er en viktig

forutsetning for å rekruttere og utvikle kompetente

medarbeidere slik at kommunene kan

utøve sitt unike oppdrag.

Hvilke mål vil vi formulere for et helhetlig

og utfordrende lederskap i vår

kommunes skapende spenningsfelt?

18

KS08.indd 18 10-09-08 15:53:10


Hovedstyrevedtak/Sentralstyrevedtak 44/07

1. Ledelsesutvikling er en sentral del av KS

arbeidsgivervirksomhet og tilbud til medlemmene.

2. Sentralstyret slutter seg til policydokumentets

innhold.

Dokumentet er en oppfølging av Stolt og Unik –

Arbeidsgiverstrategi mot 2020 og beskriver hva

som er god ledelse i kommunal sektor. Det understrekes

at god ledelse er vesentlig for at kommunal

sektor skal løse oppgavene. I folkevalgt styrte

organisasjoner er det store ledelsesutfordringer i

samhandlingsfeltet mellom politikere, organisasjonen

og innbyggere, brukere og andre interessenter.

Denne samhandlingen kan beskrives som et skapende

spenningsfelt for helhetlig utvikling av lokalsamfunn

og regioner. Det kommunale oppdraget

med et mangfold av oppgaver og aktører løses

best med en ledelsesform som bygger ulike samhandlingsarenaer

for involvering og medvirkning.

3. Policydokumentet skal ligge til grunn for KS

satsinger på ledelsesutvikling. På grunnlag av

dokumentet utarbeides det vurderingskriterier for

en gjennomgang av KS’ eksisterende ledelsestilbud

med sikte på å sanere eller rullere tilbudene.

Deretter vurderes om det skal utvikles nye tilbud.

Alle KS`s satsinger på ledelsesutvikling skal være

basert på policydokumentet. Ledelsesutvikling

som er rettet mot et virksomhetsområde som f eks

skoleledelse må bygge opp under for god ledelse

slik det er beskrevet i policydokumentet.

4. Folkevalgtopplæringen og tilbud til det administrative

lederskapet må være samstemte og bygge

på policydokumentet.

5. Policydokumentet må følges opp med tydelig

krav til utøvelse av administrativ ledelse. Dette må

understøttes av at folkevalgte i sin rolle som arbeidsgivere

følger opp og støtter den administrative

ledelsen og gir handlingsrom.

6. Policydokumentet skal benyttes for å videreutvikle

kommunene som attraktive arbeidsgivere og

for å bedre rekruttering til lederstillinger. Det viser

mangfoldet i lederutfordringene og ønsket kvalitet

i lederatferden. Godt lederskap er en forutsetning

for å løse oppgavene. Målrettet lederutvikling vil

bidra til at lederstillinger i kommunal sektor blir

mer attraktive og bedre rekrutteringsgrunnlaget.

7. Det skal utvikles måleindikatorer for god ledelse.

8. Punktene nedenfor for god ledelse skal evalueres

innen 2 år for å undersøke anvendelse og

resultat i kommunene og for å vurdere om punktene

bør revideres.

Ledelse i kommunal sektor er å:

• skape forståelse for oppdraget som er

ansvaret for en helhetlig utvikling av

lokalsamfunn og velferdstjenester

• skape forståelse og aksept for folkevalgtes

oppgave og demokratiske prosesser

• formidle sektorens egenart og kvaliteter og

utvikle positivt omdømme

• skape en virksomhet som er orientert mot

utvikling og nyskaping

• bidra til at medarbeiderne har kunnskap om

brukere, innbyggere, partnere, deres ressurser,

forventninger og krav til medvirkning

• utvikle dialogarenaer for samhandling

• involvere og legge til rette for medvirkning og

utløse medarbeidernes kunnskap, kreativitet

og engasjement

• arbeide for at åpenhet og integritet

kjennetegner våre handlinger og holdninger

• levere resultater i tråd med politiske vedtak

• akseptere ansvar og myndighet som følger av

lederrollen

KS08.indd 19 10-09-08 15:53:11


Ledelse i kommunesektoren – KS’ policy for god ledelse

KS ønsker med sin policy for god ledelse å utfordre kommunene til å sette ledelse i kommunal sektor på dagsorden.

Kommunene er ansvarlige for både grunnleggende velferdstjenester og som samfunnsutvikler. Dette unike oppdraget

gjør det å være kommunal leder til en utfordrende oppgave.

Det overordnede begrepet i policyen er å lede i det skapende spenningsfeltet mellom de folkevalgte, den kommunale

organisasjonen og innbyggere, brukere og andre interessenter. I det skapende spenningsfeltet finnes det kunnskap,

krefter og ressurser som kan utløse gode, omforente løsninger for kommunens oppdrag, når lederskapet har innsikt og

mot til å gå inn i feltet.

KS håper ledelsespolicyen vil være et nyttig hjelpemiddel som kan gi innsikt og mot til å være leder i kommunal sektor.

KS, Kommunesektorens Interesse- og Arbeidsgiverorganisasjon

Haakon VII gt. 9 • Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo

Telefon: 24 13 26 00

www.ks.no

KS08.indd 20 10-09-08 15:53:12

More magazines by this user
Similar magazines