Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

Stolt 

og unik 

Arbeidsgiverstrategi mot 2020

Stolt og unik 

Innhold 

03 Forord 

04 Del I Utfordringer og mål 

05 Utfordringer mot 2020 

06 Mål for arbeidsgiverstrategien 

08 Del II Strategiske grep 

09 Lederskap og identitet 

10 Perspektiv 1 – Det unike oppdraget 

12 Perspektiv 2 – Den åpne organisasjonen 

15 Perspektiv 3 – Kompetente medarbeidere 

17 Perspektiv 4 – Helhetlig og utfordrende lederskap 

20 Del III Innsatsområder 

21 1. Mangfold og inkludering 

23 2. Identitet og omdømme 

25 3. Medinnflytelse og medbestemmelse 

26 4. Motivasjon og lønnspolitikk 

27 5. Læring og utvikling 

29 6. Politikk og administrasjon 

30 7. Etikk og samfunnsansvar 

32 Del IV KS’ oppfølging 

33 Tiltak 

33 Måling 

© Kommuneforlaget 2007 

Design og utforming: Axelsson/Ims 

Trykk: Stavanger Offset 

ISBN 978-82-446-1268-5 

Kommuneforlaget AS 

Postboks 1263 Vika 

0111 OSLO 

Telefon: 24 13 26 00 Telefaks: 22 83 62 22 

Ordretelefon: 24 13 28 50 Ordrefaks: 22 83 14 16 

E-post: bestilling@kommuneforlaget.no 

Internett: www.kommuneforlaget.no 

Foto: Istockphoto.com


Forord 

En slagkraftig arbeidsgiverpolitikk må bygge på kommunenes 1 unike roller, oppgaver, verdier og 

kvaliteter. Tittelen «Stolt og unik» understreker behovet for en felles identitet og at vi kommuniserer 

vår egenart og våre konkurransefortrinn til våre omgivelser. På 80-tallet var personalpolitikk 

kjernebegrepet. Perspektivet var relasjonen mellom arbeidsgiver og medarbeider. På 90- 

tallet ble perspektivet utvidet. KS lanserte begrepet arbeidsgiverpolitikk og la større vekt på å 

utvikle relasjonen mellom medarbeider og bruker. Med Arbeidsgiverstrategi mot 2020 utvides 

perspektivet ytterligere. Kommunene står framfor økt konkurranse i arbeidsmarkedet. Identitet 

og omdømme er viktigere enn noen gang. Dette krever økt oppmerksomhet på relasjonen 

mellom kommunen som arbeidsgiver og arbeidsmarkedet. Samtidig gir økt velstand økte forventninger 

til kommunene. Dette utfordrer oss ikke lenger bare på kvalitet og effektivitet. Det 

utfordrer kommunens plass som velferdssamfunnets hovedaktør og krever nytenkning. 

Arbeidet med dette strategidokumentet bygger på brede prosesser. KS er takknemlig for det 

store engasjementet som er vist og vi er sikre på at dette danner det beste grunnlaget for en 

treffsikker strategi mot 2020. 

Arbeidsgiverstrategi mot 2020 er et verktøy for kommunene til videreutvikling av lokal arbeidsgiverpolitikk 

og lokale strategier. Dokumentet presenterer områder som KS anbefaler at kommunene 

prioriterer. Samtidig forplikter dette dokumentet KS. KS vil følge opp strategien med en 

rekke tiltak og evaluere utviklingen på sentrale områder, i nært samarbeid med kommunene. I 

del I presenteres utfordringer for kommunesektoren mot 2020, og mål utledes. I del II foreslås 

strategiske grep som kan bidra til å realisere disse målene. I del III utdypes flere sentrale innsatsområder. 

I del IV beskrives KS’ oppfølging av strategien. 

Olav Ulleren 

administrerende direktør 

Gudrun Grindaker 

direktør KS Arbeidsgiverutvikling og omstilling 

1 I dette heftet brukes for enkelthets skyld «kommuner» 

både om kommuner og fylkeskommuner. 

Arbeidsgiverstrategi mot 2020 0


DEL 

04 

A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020

Del 1 - Utfordringer og mål 

Utfordringer og mål 

Utfordringer mot 2020 

Kommunene må konsentrere seg om to store 

arbeidsgiverutfordringer fram mot 2020: 

• Evnen til utvikling og nyskaping 

• Tilgangen på og forvaltningen av egen 

arbeidskraft 

Kommunene er bærebjelken i velferdssamfunnet 

og representerer en infrastruktur som innbyggere 

og næringsliv er helt avhengige av. I 

kommunene er det medarbeiderne som skaper 

resultatene for innbyggere og brukere. En 

offensiv arbeidsgiverpolitikk som legger til rette 

for møtet mellom medarbeider og bruker eller 

innbygger blir avgjørende. Gapet mellom 

kommunens ressurser og forventningene fra 

omgivelsene vil bli enda større i framtiden. 

«Rikdommens dilemma» handler om at den 

private levestandarden øker i form av høyere 

reallønner. Økningen skjer som følge av effektivisering 

i produksjonen av varer og tjenester i 

en global økonomi. Kommunen leverer befolkningsnære 

og bemanningsintensive tjenester 

i en lokal økonomi. De samme høye effektiviseringsgevinster 

vil ikke være mulig å oppnå i 

kommunene, men lønnsnivået i kommunene 

må likevel følge utviklingen. Når lønnsnivået 

øker sterkere enn produktiviteten, blir kommunesektoren 

stadig dyrere å drive. Økt levestandard 

fører samtidig til at mange innbyggerne 

ønsker å kjøpe tilleggstjenester. 

Konkurransen med privat sektor om å utføre 

velferdsoppgavene kan også øke. Kommunenes 

arbeidskraftutfordringer vil være store 

framover. Dette vil kreve en betydelig innsats til 

å forvalte den arbeidskraften vi allerede har, og 

til å utnytte arbeidskraftreservene og evt. framtidig 

arbeidsinnvandring bedre. De demografiske 

endringene og «eldrebølgen» som kommer for 

fullt fra 2020 forsterker behovet for at kommunesektoren 

forbereder seg til bemanningsvekst. 

Vi kan stille opp de samlede utfordringene slik: 

• kompetanse – økt behov for spesialistkompetanse 

og dyktige generalister 

• strammere arbeidsmarked – demografiutfordringen 

tilsier at flere er på vei ut enn 

inn av arbeidsmarkedet. Høy gjennomsnittsalder 

gjør at kommunene må erstatte 

mange medarbeidere om kort tid 

• stor avgang fra sektoren – lav avgangsalder, 

høyt antall uføre 

• lav arbeidskraftutnyttelse – høyt sykefravær, 

stor andel deltidsansatte, liten rekruttering 

av medarbeidere med innvandrerbakgrunn 

til høyere fag- og lederstillinger, liten rekruttering 

av medarbeidere med redusert funksjonsevne 

• dårlig omdømme påvirker unges utdanningsvalg 

og generell rekrutteringsevne 

• lite mangfold i toppledelse 

• flyttestrøm fra mange av distriktene 

Gapet mellom ressurser og forventninger, og 

mellom behov og tilgang på kvalifisert arbeidskraft, 

utfordrer kommunene til utvikling og nyskaping. 

Behov for innovasjon 

Ordet «innovasjon» stammer fra latin 

og betyr fornyelse gjennom forandring. 

Det vil si videreutvikling av noe 

bestående, men i en ny retning. Studier 

viser at kommunene har stor evne 

til å forbedre og effektivisere eksisterende 

løsninger (utvikling), men har 

vanskeligere for å utvikle genuint nye 

løsninger (nyskaping). Utfordringene 

som kommunesektoren står overfor 

vil kreve mer nyskaping. 

Hvilke lokale arbeidsgiverutfordringer 

ser vi fram mot 2020? 

På hvilke områder er vi som arbeidsgivere 

dårlig «skodd» for framtida? 

På hvilke områder ønsker vi en mer offensiv 

arbeidsgiverpolitikk lokalt? 

Arbeidsgiverstrategi mot 2020 

0


Mål for arbeidsgiverstrategien 

Utfordringene ovenfor leder oss til følgende 

målformuleringer: 

1. Kommunene møter behovene med forbedret 

kvalitet og effektivitet, og utvikler 

nye løsninger i samarbeid med, brukere, 

innbyggere, og partnere. 

2. Kommunene har god evne til å beholde 

og utvikle medarbeidere, og god konkurranseevne 

i arbeidsmarkedet. 

Disse målene henger sammen. Høy kvalitet og 

effektivitet vil styrke kommunens posisjon som 

arbeidsgiver. For å møte utfordringene og rea- 

lisere disse målene, trenger vi en arbeidsgiverpolitikk 

som frigjør energi og inviterer medarbeiderne 

og tillitsvalgte til å arbeide sammen 

med ledelsen for nyskaping og en stadig bedre 

praksis. Vi står overfor regnestykker som trolig 

ikke vil gå opp i forhold til velferdskrav og arbeidskrafttilgang. 

Tiden fram til 2020 må kommunesektoren 

bruke til å forberede denne nye 

virkeligheten. I framtiden må forventninger i 

økende grad ivaretas på grunnlag av et tettere 

samarbeid med innbyggerne, med næringsliv, 

med frivillige organisasjoner, og med andre offentlige 

organisasjoner. Økt samspill vil føre til 

utvikling av nye løsninger, bedre utnyttelse av 

ressursene, og utløse helt nye ressurser. Kom- 

munens samfunnsutviklerrolle blir dermed et 

sentralt perspektiv også i arbeidsgiverpolitikken. 

God konkurransekraft i arbeidsmarkedet 

er avgjørende for å beholde og rekruttere kompetente 

medarbeidere. Vi kan blant annet tilby 

unike og meningsfulle oppgaver, trygge ansettelsesforhold 

med faglig utfordrende jobbinnhold 

i stadig endring, og en god pensjonsordning. 

For å bedre konkurranseevnen må vi 

gjøre våre konkurransefortrinn kjent overfor 

unge under utdanning, til yrkes- og studieveiledere, 

til foreldre, og til hele arbeidsmarkedet. 

Hvor store rekrutteringsutfordringer vi vil få, 

henger nøye sammen med vår evne til å beholde 

og utvikle de medarbeiderne vi allerede har. 

Hva er en 

samfunnsaktiv kommune? 

En samfunnsaktiv kommune tar et 

overordnet samfunnsansvar og utvikler 

helhetlige og langsiktige strategier for 

kommunen ut fra de muligheter som 

kommunesamfunnet selv definerer. 

Den samfunnsaktive kommune bidrar 

til innovasjon, dvs. til ny og bedre praksis 

på områder som tjenester, forvaltning, 

levekår, sysselsetting, næringsliv, 

bærekraft og lokaldemokrati. 

Innbygger, bruker, partner 

• Innbyggeren har både demokratiske 

rettigheter og er en ressurs for kommunen. 

Medarbeideren kan legge til rette 

for innbyggerens deltakelse i demokratiske 

prosesser, og ha beredskap for muligheter 

til samarbeid med innbyggeren 

om å løse oppgaver. 

• Brukeren har ressurser og mottar tjenester 

gjennom kommunens medarbeidere. 

Tjenestene utformes i samarbeid 

med brukeren ut fra behov og ressurser. 

• Partnere er alle lokale, regionale eller 

nasjonale organisasjoner (offentlige, frivillige, 

private, næringsliv) som kommunen 

kan samarbeide med for å løse konkrete 

oppgaver, eller for å få til en ønsket 

utvikling av lokalsamfunnet. Relasjonen 

til disse organisasjonene bygger på likeverdighet. 

Medarbeideren ivaretar kommunens 

interesser og samarbeider med 

representanter for partneren om å løse 

oppgavene. 

0 


Del 1 - Utfordringer og mål 

Hva er arbeidsgiverpolitikk? 

Arbeidsgiverpolitikkens kjerne kan 

defineres som de handlinger, holdninger 

og verdier som arbeidsgiver 

står for og praktiserer overfor medarbeiderne 

hver dag. Denne kjernen 

kan også beskrives ved arbeidsgivers 

konkrete evne til å frigjøre den menneskelige 

energien i organisasjonen. 

Arbeidsgiverpolitikk handler om å utvikle 

tre relasjoner: 

• relasjonen mellom leder og 

medarbeider/tillitsvalgt 

• relasjonen mellom medarbeider og 

innbygger/bruker/partner 

• relasjonen mellom arbeidsgiver og 

arbeidsmarked 

En god arbeidsgiverpolitikk … 

• utgjør et felles verdifundament for 

folkevalgte, ledere, medarbeidere 

og tillitsvalgte 

• fremmer utvikling og måloppnåelse, 

arbeidsmiljø og trivsel 

• kan brukes i kommunikasjonen 

overfor omgivelsene for å øke 

kommunens attraktivitet 

Hvilke mål vil vi formulere for vår 

lokale arbeidsgiverstrategi? 

Hva er forklaringen medarbeiderne 

gir i 2020 på at vår kommune kan se 

tilbake på flere år som en attraktiv 

arbeidsgiver? 

Hvordan omtales kommunen i 2020 

av ansattegrupper som i dag er underrepresentert 

i kommunen? 


0


2 

0 


Del 2 - Strategiske grep 

Strategiske grep 

Lederskap og identitet 

Målene utfordrer lederen som kulturbygger. Å 

skape kultur for utvikling og nyskaping krever at 

lederen i det daglige oppfordrer medarbeiderne 

til å stille spørsmål ved egen praksis, oppmuntrer 

til prøving og feiling, og anerkjenner medarbeidere 

som er ildsjeler og aktiv søker ny kunnskap. 

Lederen utfordres også som kulturbygger 

når det gjelder kampen om arbeidskraften. Organisasjonskultur 

og identitet har her stor betydning. 

Alle organisasjoner trenger å vite hvem man er 

og hva man står for. Vi får vår identitet gjennom 

kjennetegn som skiller oss fra andre, for eksempel 

staten og privat næringsliv. Identitet er utgangspunktet 

for organisasjonens kommunikasjon 

med sine omgivelser. Derfor er identitet et 

viktig innsatsområde for å påvirke kommunens 

omdømme. Identiteten bæres av medarbeidere, 

tillitsvalgte, ledere og folkevalgte, og kommer 

særlig til uttrykk gjennom hverdagssamtalene 

internt og eksternt. Identiteten formes av oppgavene, 

hvem vi er til for, den rollen organisasjonen 

vår spiller, evne til innovasjon, og den fagkompetansen 

som trengs. Videre vil verdigrunnlag 

, visjoner, fortellinger, symboler og en 

felles grafisk profil ha betydning. Dette er virkemidler 

som organisasjonen kan bruke til å utvikle 

en sterkere organisasjonsidentitet både til 

kommunen og egen arbeidsplass, og til kommunikasjonen 

med omgivelsene. Medarbeidere 

som deler organisasjonens mål og verdier, og 

opplever at oppgavene de utfører er viktige, vil 

forplikte seg langt utover snevre, personlige interesser. 

De vil også være gode ambassadører 

gjennom sine hverdagssamtaler. Identitet handler 

dermed om effektivitet, stolthet, trivsel og 

konkurranseevne i arbeidsmarkedet. 

Det ligger en attraktiv identitet og en offensiv arbeidsgiverpolitikk 

i følgende fire perspektiver på 

kommunenes oppdrag, organisasjon, medarbeiderrolle 

og lederskap: 

1. Det unike oppdraget 

2. Den åpne organisasjonen 

3. Kompetente medarbeidere 

4. Helhetlig og utfordrende lederskap 



Perspektiv 1 – Det unike oppdraget 

Kommunen har fire unike roller: 

• Utvikle demokrati og deltakelse 

• Være lokalsamfunnsutvikler 

• Ansvarlig for grunnleggende 

velferdstjenester 

• Sikre innbyggernes rettigheter 

De store velferdsoppgavene som utføres av 

kommunen gjør ikke bare kommunen unik 

som organisasjon. Det gjør den også rik på 

jobber med mening. Ingen andre organisasjoner 

har ansvar for å tilby så mange ulike tjenester 

omkring de viktigste rammene i innbyggernes 

liv, er sammensatt av så mange ulike 

kompetanser, ivaretar så mange ulike mål, 

spiller så mange ulike roller, eller involverer så 

mange ulike interessenter i sine beslutningsprosesser. 

At kommunen er den mest komplekse 

organisasjonen vi kjenner, representerer 

en spennende utfordring for både 

medarbeidere og ledelse. Flertallet av jobbene 

handler om tjenester som er av stor betydning 

for innbyggerne. Relasjonene er gjerne nære 

og langvarige, som for eksempel mellom lærer 

og elev, eller pleier og beboer. Videre får tjenestene 

sitt konkrete innhold i møte mellom 

medarbeider og bruker gjennom involvering 

og samarbeid. Dette stiller helt spesielle krav 

til utvikling av gode relasjoner bygget på respekt 

og likeverd. 

På et område som kultur og idrett, vil samarbeid 

med lokale idrettslag være sentralt. 

Kommunens målsetting kan her være å fremme 

identitet, tilhørighet, helse, og nettverk i 

nærmiljøet. På områder som teknikk og miljø 

vil tilrettelegging for demokratiske prosesser 

omkring en kommunedelplan stå sentralt. 

Kommunens målsetting kan være bred involvering 

og god planlegging av nye tettstedsmiljø, 

eller nye næringsområder. Felles for de ulike 

oppgavene vi har nevnt er at de er 

meningsfylte og i stor grad unike for kommunen. 

De henger nøye sammen med kommunens 

unike roller. 

Offentlige velferdstjenester blir mest effektive 

når de prioriteres og tilpasses ut fra innbyggernes 

ønsker lokalt. Videre er det bare kommuner 

og fylkeskommuner som kan ta ansvaret 

for en helhetlig utvikling av lokalsamfunn 

og regioner. Dette er selve grunnlaget for 

kommunen som organisasjon. Debatten om 

en videre utvikling av kommunesektoren må 

ikke reduseres til et spørsmål om levering av 

tjenester, men ta denne begrunnelsen for 

kommunens eksistens og kommunens roller i 

betraktning. Det er viktig at den enkelte medarbeider 

ser sin rolle i det store samspillet av 

oppgaver, aktører og ressurser, og kan ta initiativ 

til samarbeid internt og eksternt med utgangspunkt 

i sitt arbeidsfelt. 

Hvordan kan vår kommune oppmuntre 

medarbeiderne til å ta initiativ til samarbeid 

internt og eksternt innenfor sine 

arbeidsfelt? 

Hvordan kan budskapet i ’det unike oppdraget’ 

brukes i kommunikasjonen med 

arbeidsmarkedet for å øke kommunens 

attraktivitet? 

Hvem er i så fall våre viktigste ambassadører, 

og hva er våre viktigste arenaer/ 

informasjonskanaler? 

10 A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020

Noen utvalgte 

undersøkelsesresultater 

• Kommunenes oppgaver er det området 

våre egne, unge, ansatte med høyere 

utdanning mener er mest konkurransedyktig 

i forhold til privat sektor. 2 

• Ansatte i offentlig sektor trives bedre 

enn ansatte i privat sektor. Ingen 

er mer stolt over det arbeidet de utfører 

enn medarbeiderne i kommunene. 3 

• Utfordrende arbeidsoppgaver er 

den faktoren som betyr mest for å rekruttere 

og beholde medarbeidere, 

både i privat og offentlig sektor. 4 

• Ansatte i offentlig sektor er like 

motivert, engasjert og lojale som ansatte 

i det private, men det er forskjell 

på hva som motiverer. De daglige arbeidsoppgavene 

er viktigst for ansatte 

i offentlige virksomheter for at de 

skal føle seg tilfreds. Ansatte i det private 

vurderer lønn og goder noe høyere 

enn de daglige arbeidsoppgavene. 5 

• Lærere tilhører den arbeidstakergruppen 

i norsk arbeidsliv som er mest 

motivert, og er den arbeidstakergruppen 

som har nest høyest jobbtilfredshet 

når man kobler mot opplevelse av 

at man gir verdifulle tjenester. 6 

• Meningsfullt arbeid er den aller viktigste 

fordelen med å jobbe i en kommune 

eller fylkeskommune. 7 

2 

KS FoU: Nordlandsforskning 11/2002 «Generasjon X: 

Finnes det gode arbeid i kommunal sektor?». 

3 

MMI «Offentlig ansattes oppfatning av egen jobb». 

2005. Referert på www.kfo.no. 

4 

Dansk undersøkelse. ASE. Analyse nr. 24. 2006. 

5 

Svensk medarbeiderindeks 2003. 

Referert på www.hrnorge.no. 

6 

Sentio. Referert i «Orientering». NAVO. Oktober 2004. 

7 

Dansk undersøkelse. Det personalepolitisk Forum. 

Personalepolitisk undersøgelse. 2006. 



Perspektiv 2 – Den åpne organisasjonen 

Kommunen som åpen organisasjon 

• Demokratisk og gjennomsiktig 

• Offentlighet, ytringsfrihet og 

varslingskultur 

• Navigerer ved hjelp av dialog med 

brukere, innbyggere og partnere 

• Inngår partnerskap og nettverk 

• Søker drivkrefter for å utvikle 

organisasjonen 

At kommunen er en åpen organisasjon er både 

en konsekvens av, men også et offensivt svar 

på det unike oppdraget som kommunene skal 

løse. En kommunes suksess måles ikke bare i 

økonomisk resultat ved årsavslutning, men i en 

bred folkelig aksept av kommunens samlede 

innsats og resultater. Aksepten forutsetter at 

kommunen legger til rette for demokratiske 

prosesser og informerer målrettet om resultater 

og aktiviteter til alle innbyggerne. Dette utgjør til 

sammen «den demokratiske bunnlinjen». 8 

Vektlegging av bedriftsdemokratiet gjennom reell 

medbestemmelse og medinnflytelse blir 

også av stor betydning. Det unike oppdraget 

løses med involvering, forpliktelse og medansvar 

fra både medarbeidere og tillitsvalgte. 

For den åpne organisasjonen blir størst mulig 

offentlighet og størst mulig grad av ytringsfrihet 

viktige prinsipper for å sikre innsyn og 

kontroll med kommunens virksomhet. Dette 

gir grunnlag for innbyggernes politiske deltakelse. 

Medarbeiderne i kommunen må oppfordres 

til offentlighet ved å bidra med sin 

kunnskap innenfor sine arbeidsfelt. De må 

også oppfordres til å varsle internt om alle kritikkverdige 

forhold. Kommunen må kjennetegnes 

av at all intern varsling blir fulgt opp. Dersom 

den som varsler internt ikke når fram 

med slik informasjon, er det viktig at de kjenner 

trygghet og et ansvar for å vurdere ekstern 

varsling ved alle kritikkverdige forhold 

som har allmennhetens interesse. Medarbeiderne 

må også sikres full rett til å ytre seg på 

linje med andre i samfunnsdebatten. Det vil si 

retten til å kunne kontakte og uttale egne 

synspunkt som privatperson til media. Dette 

gjelder også i spørsmål som er politisk omstridt 

innad i kommunen, men innenfor rammen 

av regler om taushetsplikt. Full åpenhet 

og arenaer for diskusjon, koblet med god 

kunnskap om lover og regler, og egne skrevne, 

kjente og diskuterte etiske prinsipper for 

kommunen, er også det mest effektive virkemiddelet 

mot korrupsjon. Kommunen bør utvikle 

et reglement for å klargjøre reglene om 

offentlighet, ytingsfrihet og varsling for medarbeiderne. 

Innhenting og systematisk bearbeiding av informasjon 

fra omgivelsene er utgangspunktet 

for at den åpne organisasjonen kan forbedre 

sin praksis og utvikle ny kunnskap og nye arbeidsformer. 

Det er i møtet mellom medarbeider 

og bruker at vi får vite hva som er kvalitet 

for den som mottar tjenesten. I forberedelsen 

til en politisk sak, eller det daglige samarbeidet 

med andre samarbeidspartnere, er medarbeiderens 

dialog med berørte innbyggere 

viktige kilder til læring og utvikling. Denne dialogen 

representerer en mulighet til å kommunisere 

hva kommunen skal og kan tilby av tjenester, 

og hvilke forventninger kommunen vil 

stille til sine omgivelser. Selv en kommune 

som leverer høy kvalitet og har god dekningsgrad 

risikerer misfornøyde brukere dersom 

kommunen ikke tar ansvar for å avklare forventningene. 

Dialogen representerer også en 

mulighet til å invitere til samarbeid med andre. 

Mens omfattende planverk tidligere var kjennetegnet 

på den proaktive kommunen, er en 

12 



liten kjerne av planer koblet med beredskap 

for nye samarbeidsmuligheter med omgivelsene 

i ferd med å bli et nytt ideal. 

Kommunens resultater avhenger av dens evne 

og vilje til å inngå partnerskap og nettverk med 

innbyggerne, frivillige organisasjoner, med næringslivet, 

og ikke minst med andre offentlige 

organisasjoner. Mangel på ressurser, kapasitet, 

fleksibilitet eller kompetanse kan være utløsende 

årsak til at partnerskap avtales. Utviklingen 

kan også være motivert av en 

erkjennelse av at realisering av mange av kommunens 

målsettinger krever en mobilisering av 

lokalsamfunnets sosiale kapital: Uansett ressurser 

vil kommunen ikke kunne skape gode 

oppvekstvilkår alene. Partnerskap fører til ulike 

formelle og uformelle nettverk. Utviklingen av 

kunnskapssamfunnet har ført til en klar desentralisering. 

En detaljert styring ovenfra har blitt 

vanskeligere. Selvstendige enheter må i større 

grad få anledning til å lede seg selv på grunnlag 

av kompetanse og direkte dialog med brukere, 

innbyggere og partnere. Samtidig kan utviklingen 

mot mer selvstendige enheter og 

nettverk representere en politisk og administrativ 

styringsutfordring. Begrepet «den åpne 

organisasjonen» understreker at den politiske 

og administrative ledelsen må utøve både direkte 

og indirekte styringsformer for å sikre 

innsyn, styring og kontroll. Styringsformene vil 

da gjerne representere en blanding av hierarkisk 

styring, mål- og resultatstyring, kontraktsstyring, 

markedsstyring, profesjonsbasert styring, 

nettverksstyring og verdistyring. 

Den åpne organisasjonen søker drivkrefter for 

innovasjon. Slike krefter hentes ikke bare gjennom 

dialogen med brukere, innbyggere og 

partnere. Kommunen kan også legge til rette 

for ulike former for konkurranse. Gjennom 

konkurranse stimuleres organisasjonen til hele 

tiden å ha størst oppmerksomhet på det man 

er til for. Full åpenhet på mål og resultater 

gjennom kommunens egen publisering, eller 

gjennom offentlige informasjonsportaler som 

KOSTRA, bedrekommune.no, elevundersøkelsene 

osv., kan bidra til et positivt press på 

til forbedringer i organisasjonen. De drivkreftene 

for effektivisering og prioritering som et velfungerende 

marked kan skape, kan kommunen 

dermed kompensere ved å fremme økt 

krysspress overfor egen organisasjon. Kommunen 

kan også utsette seg for konkurranse 

ved å velge å sammenligne seg med seg selv 

over tid (analysere resultater over tid og rapportere 

utviklingen). Dersom kommunen ønsker 

å skape et marked, kan man for eksempel 

innføre fritt brukervalg, skille ut foretak eller 

selskap som også får anledning til å opptre 

kommersielt, eller gå til anbudskonkurranse. 

Innenfor hvilke områder er vår kommune 

allerede en åpen organisasjon? 

På hvilke områder utfordrer begrepet 

vår praksis i dag? 

Hvordan kan medarbeidere i kommunen 

bidra til å utvikle og drifte lokaldemokratiet? 

8 KS FoU / SNF 26/06: Framtidens ledelse i kommunene. 

T. Nesheim. 2006. 


13


14 



Perspektiv 3 – Kompetente medarbeidere 

Kompetente medarbeidere 

• Selvstendige kunnskapsmedarbeidere 

• Myndiggjort i lys av fag, erfaringer, 

holdninger, verdier, delegasjon og tillit 

• Selve forutsetningen for å skape kvalitet 

• Forvalter sin viten til organisasjonens 

beste 

• Initierer utvikling 

Den kompetente medarbeider representerer 

en kunnskapsmedarbeider som har fått og 

grepet muligheten til å arbeide selvstendig på 

sine fagområder. Den kompetente medarbeider 

er myndiggjort i lys av fag, erfaringer, holdninger, 

verdier, delegasjon og tillit. Når vi studerer 

virkningsfulle utviklingsprosesser i 

kommunene, vil vi finne at mange av dem er 

medarbeiderinitierte. Begrepet «kompetente 

medarbeidere» representerer dermed en anerkjennelse 

av at medarbeidere i stor grad kan 

myndiggjøre seg selv. Individuell kompetanse 

og indre motivasjon blir en drivkraft for å løse 

oppgavene. 

I 2005 hadde 42 prosent av medarbeiderne i 

kommunene høyere utdanning. 9 I noen kommuner 

er tallet nærmere 60 prosent og andelen 

ansatte med høyere utdanning vil stige. Men 

her tenker vi ikke nødvendigvis på at jobben 

krever lang utdannelse. Et av de viktigste trekkene 

ved kunnskapsintensive jobber er at de 

preges av brukerrelasjoner der medarbeideren 

har stor selvstendighet og selv skaper kvaliteten. 

Oppgavene som helsefagarbeideren, sosionomen, 

eller førskolelæreren daglig står overfor, 

er avanserte. Det finnes som oftest ikke én tilnærming 

og et svar. I stedet fordres dialog 

med bruker, og stor grad av kreativitet og refleksjon 

fra medarbeiderens side. Jobben kan 

bare i liten grad standardiseres, innslaget av 

taus kunnskap vil kunne være betydelig, og 

medarbeiderens totale menneskelige kvaliteter 

blir av stor betydning. Også den erfarne SFOassistenten, 

som ser og forstår elevens behov, 

vil i dette bildet være en kunnskapsmedarbeider. 

Ulike fag, med sine kunnskapsgrunnlag 

og verdier, danner et viktig utgangspunkt for 

god praksis. Men fordi essensen i tjenesten er 

kvaliteten som skapes i selve møtet, må medarbeiderne 

gjøre bruk av en hel rekke egenskaper 

og talenter. 

Den kompetente medarbeider er effektiv fordi 

vedkommende har innflytelse over egen arbeidssituasjon 

og ikke har behov for å settes i 

gang og veiledes i detalj. Videre er han eller 

hun effektiv fordi vedkommende kontinuerlig 

kan utnytte sin kompetanse og agere relevant i 

forhold til nye situasjoner og skiftende arbeidsvilkår. 

Etter hvert som spesialiseringen i arbeidslivet 

øker, blir det mer og mer avgjørende 

at medarbeideren på eget initiativ kan finne 

fram til og samarbeide med andre. Undersøkelser 

viser at de kommunene som lykkes best 

med myndiggjøring har lagt vekt på gode møteplasser 

og en relasjonell tilnærming i sine utviklingsprosesser. 

Den kompetente medarbeider 

må besitte, forvalte, utnytte og utvikle sin 

viten i nært samarbeid med andre. Dette er av- 

9 Kommunal og regionaldepartementet/Agenda: 

Kompetanseutfordringer i kommunene. 2006. 



Når fleksibilitet fremmer fellesskap 

Forsker Heidi Gautun, FAFO, skriver følgende 

i en kronikk om resultatene av et 

KS-prosjekt om fleksible arbeidstidsordninger: 

«Ledere og tillitsvalgte i de tre virksomhetene 

forteller at gruppemøtene hver 6 

uke, der alle ansatte setter opp vaktlister 

i fellesskap, er svært viktige for at 

ordningene fungerer. I gruppemøtene 

passer gruppene på at det ikke skjer en 

skjevfordeling av ubekvemme vakter. 

Disiplinen i gruppene er sterk. Gruppene 

passer på at fordelingen av vakter blir 

rettferdig, og tar de som prøver seg på å 

utnytte systemet. De som ikke klarer å 

snakke for seg selv, gjør gruppen det for. 

I tradisjonell turnus sier de, var alle opptatt 

av å mele sin egen kake. Nå har de 

lært å ta hensyn til hverandre. Det har 

utviklet seg sterke fellesskap. Dialogen 

er åpen, de ansatte gir og får og vet det 

meste om hverandre. De har blitt trygge 

på at de andre stiller opp for den enkelte 

når det trengs. De ansatte føler veldig 

ansvar, og mange andre ting enn arbeidstid 

tas opp på møtene». 

I en enkel prosaform og uten store bokstaver 

beskriver hun her effekter av ønsketurnusordninger 

som sjelden kommuniseres 

i de hørbare debattene. Der forteller 

gjerne arbeidsgiverne om bedre kvalitet 

for bruker, et forbedret arbeidsmiljø og et 

sterkt redusert sykefravær, eller vi hører 

også arbeidstakerorganisasjoner som er 

opptatt av at ordningene tar fra de ansatte 

opparbeidete rettigheter. Felles for 

denne hørbare argumentasjonen er at den 

er opptatt av målbare og materielle effekter 

av ordningene. Men hva er det med 

disse ordningene som faktisk fører til at 

arbeidsmiljøet forbedres og sykefraværet 

synker? Hvilke strukturer og prosesser 

etablerer dette konseptet som blir nøkler 

til de gode resultatene? Kan vi lære noe 

generelt og viktig om fleksibilitet/samhold/utvikling/dynamikk 

i organisasjoner 

ved å studere hva som ofte skjer innenfor 

et ønsketurnuskonsept? 

gjørende fordi kompetanse er komplisert å få 

oversikt over, og å lede. Lederen blir likevel 

sentral når det gjelder å legge til rette for, og 

stimulere til at medarbeideren kontinuerlig kan 

utvikle sin kompetanse. Graden av selvstendighet 

krever også at den kompetente medarbeider 

ser sin stilling i en større sammenheng, og 

at han eller hun kan tenke og handle i organisasjonens 

interesse. Samtidig må den kompetente 

medarbeider oppleve å bli stilt tydelige 

krav til, og få tilbakemelding fra sin nærmeste 

leder på den jobben han eller hun utfører. 

På hvilke områder utfordrer«den kompetente 

medarbeider» vårt lederskap i 

dag? 

Hvilke grep kan gi økt stolthet og kompetansetrygghet 

hos medarbeiderne i 

vår kommune? 

Hvordan bør den kompetente medarbeider 

agere for å utvikle økt samarbeid 

med interne og eksterne samarbeidspartnere? 



Perspektiv 4 – Helhetlig og utfordrende lederskap 

Helhetlig og utfordrende lederskap 

• Helhet – samspill mellom politisk og 

administrativt lederskap 

• Helhet – administrativt lederskapssamarbeid 

på tvers 

• Utfordrende – delegere og myndiggjøre 

gjennom å utfordre, stille krav, og støtte 

• Utfordrende – invitere medarbeidere og 

tillitsvalgte til medledelse 

Med «helhetlig lederskap» understrekes behovet 

for et nært samspill mellom det politiske 

og administrative lederskapet. Det er også et 

behov for at det administrative lederskapet 

samarbeider på tvers for å realisere hele kommunens 

oppdrag. Med «utfordrende lederskap» 

er vi ute etter ledelse som kan få fram 

det beste i kompetente medarbeidere og skape 

utvikling. Begrepene «den kompetente 

medarbeider» og «utfordrende og helhetlig lederskap» 

er gjensidige. Det vil si at de forutsetter 

hverandre. Kobler vi begrepene med dialogen 

med kommunens viktigste 

interessenter, får vi fram en dynamisk kjerne 

som skaper energi og utvikling: 

• utfordre 

• stille krav 

• støtte 

Utfordrende lederskap handler om ledelsesgrep 

som står til kommunen som kunnskapsorganisasjon. 

Delegasjon av oppgaver er en av forutsetningene. 

Men lederen må også fremme 

myndiggjøring. Myndiggjøring handler om å se 

til at det er balanse mellom utfordringer, krav og 

handlingsrom på den ene siden; og trygghet, 

kunnskaper og ferdigheter på den andre. Kjernen 

i utfordrende lederskap handler først og 

fremt om tre enkle grep: (Figur 1). 

Disse handlingene må ikke oppfattes som isolerte 

aktiviteter. De fungerer sammen, i en helhet. 

Det lederen forsøker å skape er usikkerhet 

og trygghet, samtidig. Et bilde på denne dynamikken 

kan være spenningen som oppstår når 

barnet skal lære å svømme. Lederens tilnær- 

Kompetente 

medarbeidere 

figur1 

Dialog med 

Brukere 

Innbyggere 

Partnere 

Helhetlig og 

utfordrende 

lederskap 

Hvem er arbeidsgiver? 

Kommunestyret, fylkestinget, eller 

den som er delegert slik myndighet, 

eller i arbeidsgivers sted leder den enkelte 

enhet, er arbeidsgiver. Både politiske 

organ og administrative representanter 

er dermed arbeidsgivere. 

I kommuneloven er det operative arbeidsgiveransvaret 

i hovedsak lagt til 

administrasjonssjefen. 


17


Styringsrett 

Styringsretten er retten til å ansette, 

lede, organisere, kontrollere og si opp 

medarbeidere. Styringsretten er det 

juridiske grunnlaget for ledelse og 

skaper en hierarkisk relasjon mellom 

medarbeider og leder som er grunnlaget 

for å utøve makt. 

Fra makt over til makt til 

I en kunnskapsorganisasjon må ma 

bevege seg fra «makt over» til «makt 

til». «Makt til» handler om at posisjonsmakten 

reduseres, og at mandatet 

til å lede i større grad må hentes 

fra dem man skal lede. 10 Overgangen 

fra posisjonsmakt til naturlig autoritet 

og relasjonsbygging fordrer også 

at lederen selv skal og vil noe. Ledelse 

er påvirkning og veiledning, og kraften 

i lederskapet krever at lederen kan 

svare på spørsmålet «hvorfor skal 

noen ledes av meg?». 

ming til medarbeiderne må være individuell. 

Forutsetningene for den nyutdannete og for 

den erfarne vil være høyst ulike. I begrepet «å 

utfordre» finner vi en grunnleggende tillit og tiltro 

til at medarbeidere har et stort potensial for 

å løse krevende oppgaver og skape forbedringer. 

Begrepet viser dermed også til et fokus på 

relasjoner, samarbeid og utvikling av medarbeidere. 

Samtidig blir det avgjørende at kompetente 

og selvstendige medarbeiderne selv 

ser en større del av den helheten som de inngår 

i, slik at de kan handle relevant og ta initiativ 

på egenhånd i forhold til kommunens interesser. 

Denne helheten er imidlertid ikke gitt. 

Den kompleksiteten som organisasjonen står 

overfor krever en fortolkning og oversettelse av 

en rekke ulike signaler. 11 Å utfordre innebærer 

dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidere 

og tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, 

muligheter, mål og verdier. Utviklingen i retning 

av selvstendige kunnskapsmedarbeidere øker 

behovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet 

om felles verdier. Verdiene blir premisser 

for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom 

og mening. Når ting endres hurtig kommer 

reglene til kort, mens verdiene skaper retning 

og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning 

viser samtidig at profesjonene bare følger forslag 

til endringer som de selv ser meningen 

med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man 

dermed i enda større grad sette likhetstegn 

mellom involvering, endring og utvikling. 

I begrepet «å stille krav» ligger behovet for å 

klargjøre forventninger og rammer. Å skape organisasjonsklarhet 

gjennom tydeliggjøring av 

rammer og mål er det virkemiddelet som kanskje 

har størst betydning for å skape en effektiv 

organisasjon. I begrepet «støtte» understrekes 

vilkårene for at kunnskapsutvikling skal kunne 

finne sted i organisasjonen. Forskning viser at 

de myke sidene ved organisasjonen, relasjonen 

mellom medarbeiderne (og lederne), er helt avgjørende 

for om læring og utvikling av ny kunnskap 

skal finne sted. 12 

Utfordrende lederskap innebærer en dreining 

fra en ledelsesmodell der medarbeiderne i stor 

grad kommuniserer enkeltvis med lederen, til en 

modell der medarbeiderne i forståelse med sin 

leder sammen løser faglige spørsmål, planlegger 

bruken av sin egen arbeidstid, tar ansvar for 



En-til-en ledelse 

Medledelse 

Hvordan kan vi utvikle medledelse og 

innovasjonsledelse i vår kommune? 

Hvordan utfordrer begrepet «helhetlig 

og utfordrende lederskap» samspillet 

mellom folkevalgte og administrasjonen 

i vår kommune? 

Hva skal til for å lykkes i samspillet 

mellom det politiske og det administrative 

lederskapet? 

en optimal bruk av budsjettet, og forbedrer og 

utvikler måten oppgavene løses på. 

Begrepet «utfordrende og helhetlig lederskap» 

viser også til samspillet mellom det administrative 

og det politiske lederskapet. De komplekse 

målstrukturer og styringsutfordringer som kommunene 

står overfor krever et helhetlig og effektivt 

samspill mellom politisk og administrativt 

nivå. Skal politisk styring ivaretas i en desentralisert 

organisasjon må styringsdialogen inneholde 

den helhetlige styringsinformasjonen som 

folkevalgte ønsker. Det må også være en tilstrekkelig 

kontaktflate med den relevante kompetansen 

fra administrasjonen i formelle møter. 

Politisk nivå må kunne initiere saker, sette premisser 

og gi styringssignal tidlig i saksgangen. 

Som regel vil man finne at flere ulike styringsformer 

er i bruk samtidig. Dette utfordrer den kommunale 

toppledelsen til å legge til rette for at folkevalgte 

kan styre både på mål, resultater, 

kontrakter, rammer, verdier, visjoner, og ulike 

former for regelverk og prinsipper som på ulike 

måter regulerer administrasjonens handlingsrom. 

I tillegg må det legges til rette for at folkevalgte 

selv kan delta i ulike nettverk. 

Det er helt avgjørende at kommunesektoren 

lykkes som politisk styrte organisasjoner om vi 

skal lykkes som arbeidsgivere og framstå som 

attraktive. Dette innebærer at det ikke bare er 

administrasjonen som må ville at folkevalgte 

skal lykkes. Den samme bevisstheten må også 

gjelde andre veien. Kommunens folkevalgte og 

øverste administrative ledelse må drøfte hvordan 

man kan legge til rette for den gode politiske 

debatten både i og utenfor de politiske organer, 

samtidig som man unngår at 

kommunens omdømme svekkes. Det budskapet 

folkevalgte uttrykker i det offentlige rom har 

stor betydning for kommunens omdømme. 

Budskapet har også større signaleffekt overfor 

administrasjonen enn det mange folkevalgte 

synes å tro. Derfor er det viktig at arbeidsgiverrollen 

løftes mye høyere på den politiske 

dagsorden enn i dag. 

10 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. 

T. Nesheim. 2006. Og T. Sørhaug: Managementalitet 

og autoritetens forvandling. Fagbokforlaget. 2004. 

11 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. 

T. Nesheim. 2006. 

12 

Von Krogh mfl. Slik skapes kunnskap. 

NKS Forlaget. 2001. 

Innovasjon i ledelse 

Utfordringene som kommunesektoren 

står overfor er store. Trenger vi 

et nytt begrep om ledelse, nemlig 

«innovasjonsledelse»? Hva bør i så 

fall høre inn under et slikt begrep. 

Vi tror begrepet med fordel kan 

handle om å gjøre følgende: 

• Aktivt fortolke egne omgivelser, 

identifisere nye muligheter og nye 

samarbeidspartnere 

• Systematisk arbeide med utvikling, 

lagring, deling og bruk av 

kunnskap 

• Utfordre egen organisasjon, bryte 

kunnskapsbarrierer (for eksempel 

vante mønstre og faglig 

ensartete kulturer) 

• Fremme ytre og indre drivkrefter 

for utvikling av egen organisasjon 

• Utvikle og forankre langsiktige 

strategier for utvikling av organisasjon 

og lokalsamfunn gjennom 

brede prosesser 


19


DEL 

20 


Del 3 - Innsatsområder 

Innsatsområder 

1. Mangfold og inkludering 

Å sikre mangfold på alle nivåer i kommunen er 

viktig for kvaliteten på tjenestene til innbyggerne, 

og for å skape moderne og spennende arbeidsplasser 

for medarbeiderne. 

En mer eller mindre enstemmig arbeidslivsforskning 

forteller oss at ulikheter og mangfold i alder, 

kjønn, utdanning, kultur og tenkemåter er 

en forutsetning for at virksomheter kan opprettholde 

kvalitet over tid. Slikt mangfold er 

også en viktig forutsetning for nyskaping og 

innovasjon. Ensartete miljøer kan medføre 

stagnasjon og stillstand. 

Organisasjoner som setter mål for mangfold 

kan oppnå mange fordeler: 

• Tilgang til ny arbeidskraft og ny 

kompetanse 

• Bedre omdømme. Organisasjonen forbindes 

med mangfold og like rettigheter. 

• Større bredde i erfaringer og fagmiljø. 

Av høyst forskjellige grunner blir enkeltindivider 

og grupper diskriminert med hensyn på inngang 

til arbeidslivet. Noe av denne diskrimineringen 

er direkte ulovlig (etnisk bakgrunn, religion, 

kjønn, seksuell legning). Andre former for 

diskriminering kan oppstå dersom en arbeidsgiver 

usaklig tilsidesetter en søker på grunn av 

Mangfold 

handler om å kombinere forskjellighet 

slik at bredden i erfaringer og 

tenkemåter kan berike utviklingsprosessene. 

Her bør vi tenke og handle 

offensivt som arbeidsgivere som er 

opptatt av å utvikle kvalitet og resultater. 

Inkludering 

handler om å forhindre at mennesker 

blir stående«utenfor fellesskapet» 

(her: arbeidslivet) uten selv å ønske 

det. Her er vi som arbeidsgivere og 

kommuner ansvarlige samfunnsaktører 

og tar vår del av ansvaret og forpliktelsene. 

mangelfull språkkunnskap, alder, eller redusert 

funksjonsevne som krever tilrettelegging. Et 

paradoks å merke seg er at med en gang man 

identifiserer og setter navn på grupper som utsettes 

for manglende inkludering, kommer ønsket 

fra individene om ikke å bli utsatt for kollektiv 

særbehandling («eldre arbeidstakere», 

«etniske minoriteter», «funksjonshemmede»). I 

den andre enden handler inkludering om å forhindre 

ekskludering fra arbeidslivet, og å utforme 

gode alternativer til tidlig pensjonering. 

Etnisk mangfold - noen eksempler 

Bevisstgjøring 

• analysere og tallfeste i hvilken 

grad egne medarbeidere speiler 

befolkningen 

• sette mål for rekruttering, og markedsføre 

og forankre disse 

Strategier 

• ansettelse i sesongarbeid og på 

praksisplasser slik at vedkommende 

kan få praksis og lettere komme 

i betraktning til faste stillinger 

etterpå 

• etablering av ordning for norskopplæring 

som kan kombineres 

med jobbsitasjonen 

• medarbeidere med minoritetsbakgrunn 

blir rekruttert til lederjobber 

og nøkkelposisjoner (lærere - 

rollemodeller for unge). 

Rutiner 

• vurdere egen utlysings- og 

ansettelsespraksis 

• leders oppfølgingsansvar for å 

hindre hverdagsrasisme, understrekning 

av medarbeidernes 

underretningsplikt dersom man 

blir kjent med diskriminering 

(jfr. AML § 2-3 (2) d). 


21


Seniorene vil stå lenger hvis … 

For kommunene vil det være av stor 

betydning å motivere seniorene til å 

stå lenger. Kommunene har en stor 

mengde arbeidstakere omkring 60 år. 

Studier viser at en rekke forhold kan 

få seniorene til å stå lenger: 

• Tilfredsstillende fysiske og psykiske 

arbeidsforhold. Opplevelse av 

mestring, jobbkontroll, og positiv 

holdning til eldre arbeidstakere på 

arbeidsplassen. 

• Interesse og motivasjon for jobben. 

Får oppmuntring og utfordringer 

i jobben. 

• Pensjoneringskulturen på arbeidsplassen 

er preget av tydelige 

ønsker om at folk står så lenge som 

mulig. 

• Seniorene involveres fullt ut i omstillinger 

og endringer, satses på, 

er en selvfølgelig del av 

kompetanseoppgraderinger, og får 

god informasjon om hva som vil 

skje etter omstillingen. 

• Økonomiske incentiver i virksomheten 

støtter opp om ønske om at 

seniorene står lenger. 13 

13 Listen er utarbeidet med utgangspunkt i KS Fou / Fafo 

rapport 534: Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? T. 

Midsundstad. 2006. 

Det er viktig å jobbe fram talentene blant ansatte 

med minoritetsbakgrunn i organisasjonen. 

Mange er overkvalifiserte og det gir et 

viktig signal at alle gis samme muligheter til å 

avansere, og at vi har mangfold både i ledelse 

og i synlige nøkkelposisjoner. I Norge vil det 

de neste 15 årene være 50.000 etterkommere 

av innvandrere. Mange av disse vil være høyt 

kvalifiserte og vil være ettertraktet på arbeidsmarkedet. 

Hovedutfordringer for økt inkludering og 

mangfold: 

- å etablere enkle men robuste systemer 

for lederoppfølging av sykemeldte 

- å utforme innholdsmessige og materielle 

fristelser som kan utfordre planer om tidlig 

pensjonering 

- årvåkenhet mot utilsiktet diskriminering ved 

all nyrekruttering 

Mangelen på arbeidskraft kan også resultere i 

nye regler for arbeidsinnvandring. Fra 2009 er 

det fri flyt av arbeidskraft mellom EØS-landene. 

Arbeidsinnvandring handler om kompetente 

mennesker som først og fremst søker 

arbeid der det finnes og med vilkår som er bedre 

enn i hjemlandet. For kommunene vil det i 

framtiden bli viktig å utvikle strategier for internasjonal 

rekruttering. Selv med vellykket integrerings- 

og inkluderingsarbeid, vil dette neppe 

være tilstrekkelig for å dekke behovet for 

arbeidskraft. En strategi for økt arbeidsinnvandring 

må innholde en analyse av 

kompetansebehov, hvordan kommunene kan 

operere i et globalt arbeidsmarked, og hvordan 

innvandret arbeidskraft kan benytte sin 

kompetanse i et norsk arbeidsmarked. Kommunene 

må gjennom sine lokale strategier 

legge til rette for å rekruttere og utvikle denne 

arbeidskraften. 

Inkludering av alle som kan og vil arbeide gir 

gevinster for kommunen som arbeidsgiver. 

700.000 personer under 67 år befinner seg 

utenfor arbeidslivet. Når den enkeltes ressurser 

og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt 

arbeid, sikres kommunen arbeidskraft, og 

den enkelte et meningsfullt liv. Alle har ulike 

behov og ønsker i løpet av arbeidslivet. En arbeidsgiver 

som lever opp til begrepet om «helsefremmende 

arbeidsplasser» tilrettelegger for 

å sikre utvikling og vekst. Kjente arbeidsgivergrep 

som fleksible arbeidstidsordninger, mulighet 

for egenkontroll, arenaer for samarbeid 

og læring, tydelige forventninger, anerkjennelse 

og oppfølging fra nærmeste leder, er forhold 

som gir en positiv virkning. 

Undersøkelser viser at sykefraværsarbeidet 

må være toppforankret, både politisk og administrativt. 

Vedvarende engasjement fra lederne 

er en viktig forutsetning for suksess i 



dette arbeidet. Det vil være nødvendig med 

systematisk lederforankret innsats for å følge 

opp sykemeldte. Ledere på alle nivå må sette 

forpliktende mål for reduksjon i sykefraværet 

og holde fokus på nærværsfremmende faktor, 

for å ha friske og tilfredse medarbeidere og 

hindre utstøting. Dette vil også være et viktig 

bidrag til å utvikle sektorens attraktivitet som 

arbeidsgiver. 

Hva kan vi gjøre i vår kommune for ytterligere 

å styrke arbeidet med inkludering 

og mangfold? 

Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere 

personer med etnisk minoritetsbakgrunn 

inn i alle tjenesteområder og 

til lederstillinger? 

Dersom vi får økt arbeidsinnvandring 

til Norge, hva skal til for at vår kommune 

framstår som attraktiv for denne 

nye arbeidskraften? 

2. Identitet og omdømme 

Omdømme er summen av egenskaper som 

andre tillegger oss. Dette betyr at omdømme 

er et resultatområde snarere enn et innsatsområde. 

Omdømme er en vesentlig forutsetning 

for vår evne til verdiskapning fordi omdømme 

har innvirkning på alt fra de unges utdanningsvalg, 

vår rekrutteringsevne, vår evne til å beholde 

egen arbeidskraft, til flyttemønster og 

pendlervilje. Kommunesektoren står overfor to 

alvorlige omdømmegap: Alle som mottar kommunale 

tjenester (brukerne), med unntak av en 

tjeneste (sosialtjenesten), mener at tjenesten 

har høyere kvalitet enn det som er oppfatningen 

blant dem som ikke er mottakere av tjenesten 

(de øvrige innbyggerne). På den andre 

siden mener arbeidstakere i kommunesektoren 

at sektoren har bedre kvaliteter enn de 

som står utenfor. De negative konsekvensene 

er store om vi ikke tetter gapet. 

Å påvirke omdømme handler på den ene siden 

om å jobbe strategisk med de erfaringene som 

alle interessenter (for eksempel innbyggere, brukere, 

medarbeidere, arbeidssøkere, og studenter 

med praksisplass) har med kommunen. På den 

andre siden handler det om å informere alle interessenter, 

også dem som ikke har erfaringer å 

bygge på. Medarbeiderne blir sentrale fordi de 

skaper erfaringer. Dette fordrer imidlertid at medarbeiderne 

har en klar oppfatning av hva organisasjonen 

står for, kan identifisere seg med den 

og ha dette som utgangspunkt for sin samhandling 

med omgivelsene. Å påvirke omdømme må 

derfor starte med utvikling og forankring av en 

slik identitet, både for kommunen som helhet, og 

den enkeltes arbeidsplass. En strategi for et godt 

omdømme kan dermed handle om at vi utvikler 

oss innenfor følgende fire innsatsområder: 

1. Kvalitet – utvikle våre arbeidsgiverkvaliteter 

og utvikle høy effektivitet, kvalitet og evne til 

fornyelse i forhold til kommunens ulike 

roller. 

2. Organisasjonskultur og organisasjonsidentitet 

– utvikle gode verdier og god 

praksis i møte med våre omgivelser, og 

utvikle økt stolthet over hvem vi er: oppdrag, 

oppgaver, verdier, organisasjon, 

kjernekompetanse, arbeidsgiverpolitikk. 

3. Dokumentasjon – dokumentere våre 

kvaliteter som arbeidsgivere. 

4. Kommunikasjon – definere hvilke budskap 

som er viktig å formidle gjennom hvilke 

kanaler, til hvilke målgrupper. Avklare hvilke 

roller kommunens ulike aktører kan spille i 

denne kommunikasjonen. 

Hvordan kan vi arbeide med å utvikle vår 

egen organisasjonsidentitet? 

Hvordan kommuniserer vi våre fortrinn 

som arbeidsgiver til omgivelsene? 


23


24 



3. Medinnflytelse og medbestemmelse 

Medarbeidere 

Hovedavtalen legger til rette for et best mulig 

samarbeid mellom partene på alle nivåer i kommunen 

og i kommunesektoren. Grunnholdningen 

er at veien til en serviceinnstilt og omstillingsdyktig 

kommunesektor går gjennom gode 

og åpne prosesser bygget på samarbeid, medbestemmelse 

og medinnflytelse med både tillitsvalgte 

og medarbeidere. Partenes forutsetning 

om at medarbeiderne må ta et medansvar 

for videreutvikling av virksomheten, og at omstillingsarbeidet 

skal medvirke til å gjøre kommunene 

konkurransedyktig så vel faglig som 

økonomisk, viser til en forventning om at både 

medarbeidere og tillitsvalgte skal opptre som 

utviklingspartnere. For en kunnskapsorganisasjon 

som kommunen er dette helt avgjørende. 

Modellen over illustrerer at tillitsvalgt alltid skal 

trekkes inn som drøftingspartner i alle saker 

som gjelder forholdet mellom arbeidstaker og 

arbeidsgiver i samsvar med bestemmelsene i 

Hovedavtalen. Den illustrerer samtidig at leder 

og tillitsvalgt sammen kan planlegge informasjon 

til og involvering av medarbeiderne. 

Samtidig må lederen selv ta ansvar for en direkte 

dialog med medarbeiderne. 

Den tillitsvalgte skal ikke bare være utviklingspartner 

men har en rekke viktige roller som arbeidsgiver 

må være bevisst. Hun eller han er 

for eksempel ekspert og fullmektig på vegne 

av medarbeiderne i en oppsigelsessak, forhandler 

i lokale forhandlinger, sikkerhetsventil 

og konfliktløser når kommunikasjonen mellom 

leder og medarbeider er blitt vanskelig, drøftingspartner 

i brede omstillingsprosesser og 

system- og prosedyreutvikler for eksempel når 

det gjelder prosedyrer for ansettelsesprosesser 

eller informasjonsprosedyrer ved omorganisering. 

Leder 

Hvordan kan vi fremme kvaliteten på 

medbestemmelse og medinnflytelse i 

vår kommune? 

Hva legger vi i begrepet «gode 

prosesser»? 

Tillitsvalgt 


25


4. Motivasjon og lønnspolitikk 

For å få til en best mulig utførelse av kommunes 

oppgaver er det viktig at arbeidsgiver klarer 

å få frem det beste i medarbeiderne. Det 

er her viktig å ha et bevisst forhold til hva 

medarbeiderne motiveres av, og å ha en 

lønnspolitikk som er godt forankret i kommunens 

overordnede målsettinger. 

Motivasjon vil være individuelt betinget ut fra 

blant annet verdi- og menneskesyn, personlighet, 

alder, livsfase, helse og lokale forhold. 

Muligheten til å påvirke egne arbeidsoppgaver 

og arbeidsvilkår, og ikke minst å få anerkjennelse 

for utført arbeide, motiverer de fleste. 

Sammen med medarbeidere og tillitsvalgte 

kan man enes om andre og viktigere motivasjonsfaktorer 

enn lønn. En slik prosess kan 

forankre og legitimere arbeidsgiverpolitikken 

bedre enn det som er tilfelle i mange kommuner 

i dag. 14 

Lønn representerer en begrenset motivasjonsfaktor 

og kan også ha en demotiverende effekt. 

Arbeidsgiver bør være minst like opptatt av 

lønnspolitikkens legitimitet som arbeidstakerorganisasjonene. 

En lokal lønnspolitikk er arbeidsgivers 

dokument og bør utvikles gjennom 

arbeidsgiverstyrte prosesser. Samtidig er det 

bare gjennom dialog med tillitsvalgte og medarbeiderne 

at den lokale lønnspolitikken kan få 

den legitimitet som er nødvendig for å lykkes. 

Det er viktig å merke seg at lokal lønnspolitikk 

ikke er ensbetydende med individuell lønn. 

Det er fullt mulig å gi grupper av medarbeidere 

tillegg ved lokale forhandlinger. Det som er avgjørende 

er at kommunene har et tilstrekkelig 

lokalt handlingsrom i lønnspolitikken. Kommunene 

lever i et lokalt arbeidsmarked, behovet 

for å motivere til kompetanseutvikling kan 

variere, hvordan man ønsker å verdsette ulike 

funksjoner og stillinger kan variere, og vurderinger 

av ytelse (dyktighet, innsats, resultater) 

vil variere. De sentrale parter vil ikke ha mulighet 

til å treffe de behovene og utfordringene 

som finnes lokalt. Dersom kommunesektoren 

ikke kan bruke sine lønnsmidler kostnadseffektivt, 

vil dette kunne bidra til å svekke 

kommunesektorens posisjon. 

Lønnspolitikken må skape aksept for lønnsnivåer, 

lønnsprosedyrer og lønnsforskjeller i 

kommunen, og er et viktig virkemiddel for eksempel 

for å nå kommunens mål, å bidra til å 

rekruttere og beholde, å utvikle kompetanse 

og å legge grunnlag for vellykkede omstillinger. 

Det må avklares hvilke begrunnelser for 

lønnstillegg som skal være gyldige, og utgangspunktet 

må være anerkjente behov og 

utfordringer som organisasjonen står overfor. 

For å fremme måloppnåelse og for å være attraktive 

i arbeidsmarkedet må samarbeidet 

om en lønnspolitikk prioriteres lokalt. Kriteriene 

for økt lønn må være så godt kjent at medarbeiderne 

kan innrette seg etter dem. Det kan 

være mange innsatsområder i en slik lokal 

prosess for bedre legitimitet og forutsigbarhet. 

Mange av de kommunene som har lykkes har 

blant annet lagt vekt på: 

• tydelighet i å kommunisere prosedyrene 

(når, hvor, hvem, hvordan) 

• samarbeid om å utvikle - og å gjøre kjent – 

legitime kriterier 

• sørge for at nærmeste leder med sin 

vurderingskompetanse har stor innflytelse 

Hva må vi gjøre i vår kommune for å videreutvikle 

vår lokale lønnspolitikk? 

Hvordan skal nærmeste leders rolle 

være ved lokale lønnsforhandlinger og 

ved ansettelser? 

14 KS FoU / TNS Gallup: «Kommunenes kjennskap til og 

bruk av gjeldende arbeidsgiverplattform». 2006. 



5. Læring og utvikling 

Muligheter til kompetanseutvikling er viktig for 

den enkelte medarbeider. For kommunene er 

det avgjørende at medarbeiderne har den individuelle 

kompetansen som trengs for å nå 

målene, og at organisasjonen evner å gjøre 

bruk av denne på en optimal måte. Kommunen 

er helt avhengig av skaping av ny kunnskap. 

Kompetanse må defineres i videst mulig 

forstand og bør omfatte faglig, personlig 

og handlingsrettet kompetanse. Dette vil konkret 

dreie seg om bl.a. videreutdanning, erfaringsdeling, 

evne til strategisk tenkning, holdninger, 

engasjement og ansvarsfølelse, samt 

evne til å løse problemer og til å fungere i 

samhandling med andre. 

Kommunen trenger en indre vilje til kontinuerlig 

utvikling. Dette stiller krav til ledere og 

medarbeidere. Evnen til kontinuerlig refleksjon 

over veivalg, mål, tiltak og aktiviteter er 

grunnleggende. Det må skapes en kultur for 

læring og utvikling som er kunnskapsbasert. 

Kommunene må utvikle sin praksis på bakgrunn 

av praksisnær forskning og ved systematisk 

bearbeiding og refleksjon over egne 

og andres erfaringer, både i og utenfor orga- 

Fra kompetanseutvikling 

til utviklingskompetanse 

Det ligger i ryggmargen vår at kompetanseutvikling 

kommer før utvikling/forbedring/ 

kvalitet. Derfor tenker vi også nesten alltid 

først kurs/utdanning/skole når en eller annen 

form for endring skal gjøres. Den nye 

kunnskapen om læring som har vokst fram 

gjennom de siste årene forteller oss at å 

tenke i denne rekkefølgen ofte fører oss 

inn i lite effektive læringsprosesser (læringsutbytte/kostnad). 

Kritikken handler 

nisasjonen. Forventningene og utfordringene 

til kommunene er store og krever at kommunen 

utvikler og tilbyr tilpassede tjenester med 

høy objektiv/faglig kvalitet, samtidig som brukeren 

må oppleve dem som gode (subjektiv/ 

brukeropplevd kvalitet). Målrettet og langsiktig 

utviklingsarbeid vil være helt nødvendig 

dersom kommunen skal lykkes i arbeidet 

med å beholde og rekruttere de beste medarbeiderne. 

Utnyttelse av ny teknologi er avgjørende 

om effektivitet, kvalitet og utvikling 

skal kunne ivaretas. Arbeidskraftutfordringene 

tilsier at arbeidsgiver i større grad må forbereom 

at læringsarbeidet blir for lite relevant for 

praksis, for teoretisk, fragmentert og løsrevet 

fra den virkeligheten man befinner seg i. Hvis 

selve utviklings- og forbedringsarbeidet i en 

startfase i stedet får lov til å være i fokus og 

leve sitt eget liv (uten kompetansetenkning), 

skjer det noe banalt og enkelt, men likevel noe 

som bryter med vår tilvante måte å oppleve 

verden på; tydelige læringstemaer og teoriområder 

vokser fram som en organisk del av 

prosessen. Det som skiller disse teori- og læringstemaene 

fra de som velges når man starter 

i den andre enden, er at de nesten alltid er 

relevante for praksis. I tillegg etableres 

det et forhold mellom praksis og teori som 

opphever skillet mellom praksisarena 

(jobb) og teoriarena (skole/utdanningsinstitusjon) 

og derfor utvikles det ny energi 

til læringsprosessen. 

Det enkle budskapet blir derfor : 

• Nå gjør vi læringsarbeidet i omvendt 

rekkefølge (utvikling/praksis først – 

deretter læringstiltak) 

• Kvalitetsutvikling og kompetanseutvikling 

er to sider av samme sak 


27


de seg på at medarbeiderne må få mulighet 

til opplæring som er nødvendig for stillingen, 

etter at de er ansatt. 

For å lykkes må kommunene ha: 

• Systemer for kontinuerlig evaluering, 

forbedring og utviklingsarbeid 

• Visjon og enkle planer for hvordan kompetanse 

utvikles 

• Organisering av medarbeiderne i samarbeidsbaserte 

arbeidsformer 

• Kultur for læring og rom for 

eksperimentering 

• Vilje og evne til å utnytte ny teknologi 

• Fri flyt av informasjon vertikalt og horisontalt 

Hvordan kan vår kommune stimulere til 

en «indre vilje til kontinuerlig utvikling»? 

Hvordan kan kommunen utvikle arenaer 

for refleksjon og læring både internt 

og i samhandling med sine partnere? 

Kvalitet og ressurser 

I løpet av de siste 5-10 årene har det 

kommet en økende mengde dokumentasjon 

som beskriver at det ikke er direkte 

sammenheng mellom ressursbruk 

og kvalitet innen de store 

kommunale tjenestene. Nesten alle 

debatter om kvalitet og ressurser, politiske 

så vel som administrative, bygger 

på den gamle, anerkjente premiss; 

«om vi bare fikk mer penger, så skulle 

vi vel få det til!» Men hverdagskunnskapen 

har for lengst fortalt oss at i 

mange organisatoriske sammenhenger 

hjelper ikke store nye pengebeløp på 

kvaliteten, mens andre steder kan små 

ressurser være bidrag nok til å utløse 

store forskjeller i kvalitet. Med andre 

ord: Kanskje er tiden inne til at vi stiller 

oss nye og litt mer krevende spørsmål? 

For eksempel: 

• Når virker penger? (I hvilke organisatoriske 

sammenhenger er sannsynligheten høy for 

at økte ressurser vil føre til bedre 

kvalitet?) 

• Når virker ikke penger? (I hvilke organisatoriske 

sammenhenger er sannsynligheten lav 

for at økte ressurser vil føre til bedre kvalitet?) 

Slike spørsmål synliggjør sammenhenger mellom 

arbeidsgiverstrategi og kvalitet på tjenestene, 

altså andre sammenhenger enn vi 

vanligvis tror er til stede. Kvalitet og resultater 

blir i langt større grad en funksjon av forhold 

som vi kan beskrive ved hjelp av kjente 

arbeidsgiverord og metaforer som ledelse, 

kunnskapsutvikling, mening, og «energi/temperatur» 

osv. Forhold som det også er mulig 

å ta konkret tak i. Hvis det er slik at det 

er energien eller «temperaturen» i en virksomhet 

som er avgjørende for hvorvidt den 

er i stand til å omdanne økte ressurser til 

økt kvalitet og bedre tjenester, da må vi jo 

begynne å kikke på oss selv med et nytt 

blikk: Finnes det tydelige ideer og planer 

om utvikling og forbedring i denne skolen? 

Finnes det noen ildsjeler som har handlekraft 

til å dra i gang prosessen i denne sykehjemsavdelingen? 

Er det nysgjerrighet 

og kunnskaping på gang på dette tekniske 

kontoret? I en kommune gjorde de dette 

så konkret og så tydelig: 

«Uten at enheten har klare ideer om 

utviklingsbehov og retning for forbedring……ingen 

penger til kompetanseutvikling 

i år!» 



6. Politikk og administrasjon 

Arbeidsgiverpolitikken er et av styringsverktøyene 

for folkevalgte. Mulighetene og snublesteinene 

ligger i spennet mellom det å være arbeidsgiver, 

samtidig som folkevalgte er ombud 

og politiske endringsagenter for innbyggerne. 

Som folkevalgt har man gått til valg på et program 

der man er forskjellig fra de andre partiene. 

Med arbeidsgiverpolitikken vil det ofte 

være grunnlag for en bredere konsensus, selv 

om politiske skillelinjer også kan finnes igjen i 

kommunestyrets debatt om arbeidsgiverpolitikken. 

Tydelige styringsverdier, gjerne godt forankret i 

kommunens egen arbeidsgiverpolitikk, er avgjørende 

virkemiddel for å få gjennomført 

kommunestyrets visjoner og målsettinger. 

Kommunestyret må sammen med tjenesteytere 

og tjenesteledere diskutere innholdet i tjenestene 

og hvilke verdier som kommunen ønsker 

at innbyggerne skal oppleve når de har 

behov for kommunens ulike tjenester. Det å bli 

enige om et sett med verdier, og verdienes 

betydning og konsekvens for våre handlinger, 

er grunnleggende for at folkevalgte skal kunne 

være premissgivere for verdiene i tjenesteutøvelsen 

i kommunen. Å bringe verdiene tydelig 

og bevisst inn i handlingene til folkevalgte, administrasjon 

og tjenesteutøvere, er et viktig arbeid 

som tar tid. 

Når verdier i større grad enn regler skal styre 

en kommuneorganisasjon, blir det sentralt å 

flytte oppmerksomheten fra reglenes til verdienes 

betydning for våre handlinger. I det daglige 

arbeidet i kommunen gjelder det for de folkevalgte 

å få organisasjonens oppgaver og 

arbeid definert slik at rådmannen (ledere og 

medarbeidere) gis mulighet for å 

• tenke selvstendig 

• vurdere fra sak til sak, oppgave til oppgave, 

med utgangspunkt i organisasjonens 

verdier 

• beslutte hva som skal gjøres 

• utføre oppgaven 

Det er behov for dialog mellom rådmannen og 

de folkevalgte om mål og rammer slik at forutsigbarhet 

skapes og politisk styring ivaretas. I 

spennet mellom å være arbeidsgiver og ombud 

må folkevalgte unngå å slå mynt på enkeltmedarbeideres 

dårlige håndtering av en 

oppgave eller gi generelle nedvurderinger av 

arbeidet som administrasjonen gjør. I stedet 

må folkevalgte i større grad stille saklige krav 

til sin administrasjon og be om rapportering 

og dialog i forhold til resultater. For folkevalgte 

eksisterer tilfredsstillende og ikke tilfredsstillende 

styringsinformasjon og resultater, men ikke 

gode og dårlige medarbeidere. 

Hvordan kan administrasjonen styrke 

folkevalgtes rolle? 

Hvordan kan folkevalgte styrke administrasjonens 

rolle? 


29


7. Etikk og samfunnsansvar 

Kommunene er ansvarlig for grunnleggende 

velferdstjenester og forvalter enorme ressurser 

på vegne av fellesskapet. Kommunene er gitt 

en betydelig makt som forvalter av en rekke lover 

og forskifter. Tillit til at kommunene opererer 

etisk forsvarlig og tar samfunnsansvar er 

derfor helt avgjørende. 

Samfunnsansvar handler om å ta hensyn til de 

økonomiske, miljømessige og sosiale konsekvensene 

av egen virksomhet i forhold til lokale 

og globale omgivelser. Oppfølging av kontrakter 

for å hindre sosial dumping, innføre ordning 

med rettferdig handel, og miljøvurdering av alle 

innkjøp er eksempler på hvordan kommunen 

aktivt kan ta samfunnsansvar utover kommunens 

allerede etablerte samfunnsansvarlige rolle. 

Etisk forsvarlig virksomhet viser til at kommunen 

opptrer i samsvar med gjeldende lover 

og regler, men også at virksomheten handler i 

samsvar med etablerte oppfatninger om hva 

som er rett og galt. God behandling av medarbeidere 

og et fullt forsvarlig arbeidsmiljø er en 

del av dette. Oppretting av en rekke kommunale 

foretak og selskap, desentralisering av organisasjonen, 

og framveksten av formelle og 

uformelle nettverk, er eksempler på utviklingstrekk 

som i utgangspunktet kan redusere muligheten 

for innsyn og kontroll. Krav om åpenhet 

og innsyn, og gjennomføring av kontroll, vil 

være viktige instrumenter for å forebygge korrupsjon. 

Utvikling av etiske prinsipper eller verdiplakater, 

og drøfting av etiske utfordringer i 

egen hverdag, vil være andre instrumenter 

som kan utvikle den etiske bevisstheten. I en 

kunnskapsorganisasjon vil det være av stor 

betydning at medarbeiderne får anledning til å 

ruste seg opp til å håndtere etiske dilemmaer. 

En etisk forsvarlig virksomhet trenger medarbeidere 

som har en forståelse for moralske aspekter 

ved det de holder på, og som er blitt 

oppfordret til å si ifra. Her har lederen en sentral 

rolle. I en slik organisasjon tenker medarbeiderne 

som ansvarlige «aktører». 15 En mulig 

oppskrift på arbeid med etikk og samfunnsansvar 

kan da være følgende modell: 

• Kunnskapsbygging – kjenne til gjeldende 

lover og regler innenfor alle områder hvor 

kommunen opererer. 

• Etisk bevissthet – utvikle etiske prinsipper 

og arenaer for drøfting av etiske dilemmaer 

i hverdagen. 

• Arbeidsrutiner – sikre rutiner som gir 

innsyn (den åpne organisasjonen), er 

dokumenterte og etterprøvbare. 

Hvor mener våre medarbeidere at vi 

møter etiske dilemmaer i dag? 

Hva kan vi gjøre for at samfunnsansvar 

og etisk forsvarlige handlinger alltid er 

en integrert del av vår kommunale virksomhet? 

15 Ø. Kvalnes: Se gorillaen! Etikk for arbeidslivet. 

Universitetsforlaget. 2006. 





DEL 

32 

Foto: Istockphoto.com 


Del 4 - KS’ oppfølging 

KS’ oppfølging 

Tiltak 

Dette dokumentet representerer en strategisk 

overbygning for en rekke aktiviteter og tiltak. 

KS vil følge opp de strategiske grepene og 

innsatsområdene som er beskrevet i dette 

dokumentet med følgende tiltak: 

1. KS vil bistå medlemmene i deres arbeid 

med utvikling av en lokal arbeidsgiverstrategi. 

KS vil blant annet tilby FoU, 

rådgivning, utviklingsprogram, ledelsesutvikling, 

KS Folkevalgtprogram, kurs- og 

konferanser, nettverk, profileringsverktøy, 

veiledninger, og nettsider med gode 

eksempler på www.ks.no/ags2020. 

Eksisterende og nye tilbud vil bli samlet 

til en helhetlig satsing under denne 

strategien. 

2. KS vil legge strategien til grunn i forhold til 

forhandlinger med arbeidstakerorganisasjonene. 

3. KS vil iverksette en nasjonal markedsføring 

av kommunesektorens konkurransefortrinn. 

4. KS vil arbeide for systemendringer i retning 

av mer forpliktende konsultasjoner 

med staten, og mer rammepregete sentrale 

lønnsforhandlinger med større lokalt 

handlingsrom. Disse endringene vil bidra 

til å redusere interessen for negativ omtale 

av kommuneøkonomi og lønnsvilkår og 

dermed ha stor betydning for å bedre 

kommunesektorens framtidige omdømme. 

Måling 

KS vil utnytte eksisterende måleverktøy, og 

utvikle nye verktøy, for å følge utviklingen på 

sentrale områder i samarbeid med medlemmene. 

Eksempler på måleområder kan være 

unges utdanningsvalg, rekrutteringsevne, 

medarbeidertilfredshet, mangfold og inkludering, 

innbyggertilfredshet, brukertilfredshet og 

partnertilfredshet. 


33




35

FOTO: SIGBJØRN SIGBJØRNSEN 

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi mot 2020 

er et verktøy for KS’ medlemmer til videreutvikling av lokal arbeidsgiverpolitikk og lokale strategier, og et 

overordnet strategidokument som KS vil følge opp med en rekke tiltak i samarbeid med medlemmene. 

Kommunene står framfor økt konkurranse i arbeidsmarkedet og identitet og omdømme er blitt viktigere enn 

noen gang. Dette krever økt oppmerksomhet på relasjonen mellom kommunen som arbeidsgiver og arbeidsmarkedet. 

Samtidig gir økt velstand økte forventninger til kommunene. Dette utfordrer oss ikke lenger bare 

på kvalitet og effektivitet. Det utfordrer kommunens plass som velferdssamfunnets hovedaktør og krever nytenkning. 

Heftet presenterer utfordringer og mål, strategiske grep, og en rekke sentrale innsatsområder. Grunnmuren i 

en felles identitet og en slagkraftig arbeidsgiverpolitikk lanseres. De sentrale begrepene er det unike oppdraget, 

den åpne organisasjonen, kompetente medarbeidere, og helhetlig og utfordrende lederskap. 

KS, Kommunesektorens Interesse- og Arbeidsgiverorganisasjon 

Haakon VII gt. 9 • Postboks 1378 Vika, 0114 Oslo 

Telefon: 24 13 26 00 

www.ks.no

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?