Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS

Kommunikativ planlegging – 

planleggingsteori 

Planlegging som analytisk, 

kommunikativ og kreativ 

handling 

Prof. Jørgen Amdam 

Høgskulen i Volda 2011 

ja@hivolda.no 

http://tilsett.hivolda.no/ja/ 

1

Jørgen Amdam 

Professor HVO - IPAS 

Jordskiftekandidat - utdanning, forsking 

Master i samfunnsplanlegging og leiing 

• Kommunal og regional planlegging 

• Planleggingsteori 

• Regional og lokal utvikling 

• Virkemiddel- og forvaltningssystem 

• Evaluering 

2

Relevante valfrie 

emne 30 p ved 

HVO 

Master i samfunnsplanlegging og leiing 

Samansetting av emne til 120 p 

Leiing i helse- og sosialsektoren, 30p 

Skuleleiing, 30p 

Kriminalitetsførebyggande arbeid, 30p 

Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 og 2, 30p 

Lokal og regional historie, del 1 og del 2, 30 p 

Valfrie emne til 

saman 45 p 

Regional 

planlegging 

og utvikling, 

15p 

Obligatoriske emne 75 poeng 

Offentleg 

organisering 

og leiing, 

15p 

Forskingsmetode, 

15p 

MA-oppgåve 

30p 

Leiing og personalutvikling, 15p 

Andre 

emne 

Relevante 

valfrie 

emne 15 p 

ved HVO 

Samfunnsarbeid og prosessleiing, 15 p 

Livsløp, velferd og planlegging, 15 p 

Lokal og regional historie, del 1, 15 p 

Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 eller 2, 15 p 

3

Tirsdag - onsdag 

TIRSDAG: 

14 – 17: Forventningar - Teorigjennomgang 

ONSDAG: 

09 - 11 Kompleksitet, kollaborasjon. Dugnadsmetoden - 

evaluering 

11 - 12 Svake og sterke sider (øving) 

14 – 15.30 Presentasjonar og øving – tiltak. 

15.30 – 17 Etterlesing, strategiarbeid - oppsummering 

4

Kva forventningar har 

eg/vi til dei to dagane? 

GJENSIDIG FORVENTNINGSANALYSE – 

SOSIAL KONTRAKT 

5

ARBEIDSMÅTAR 

Tilnærming - metode 

• SKRIV FØRST – SMAKK ETTERPÅ – 

Instrumentell – analyse – fag … Substans – 

å analysere seg fram til løysing 

– DAD – Decide, Announce, Defend 

• SNAKK FØRST – SKRIV ETTERPÅ – 

Kommunikativ – dialog – politikk … 

Prosess – å leite/drøfte seg fram til løysing 

– DIAD – Diversity, Interdependence, Authentic 

Dialogue 

7

Planlegging - strategi 

• Kvar står vi? Sterke og svake sider så langt 

– behov 

• Kvar bør vi gå? (Visjon) Kva er det behov 

for å gjere for å nå visjonen (Strategi) – 

substans, prosess? 

8

KONFLIKT 

• Kunnskap – fakta – korleis er situasjonen? 

• Interesser – kva mål har vi/andre eigentleg – 

korleis kan desse ”kompenserast”, ”endrast” 

• Verdi – kva grunnhaldningar har vi/andre – 

som vi ikkje kan forhandle om (grense) 

• Personlege motsetningar – korleis unngå og 

omgå dei 

• Legalitet – kva er tillatt, ikkje tillatt juridisk 

– korleis unngå/oppnå slike krav 

9

PROSESSLEIING 

SAMTALE 

PROBLEMLØYSING 

KALKYLE 

10

Livsrom 

Territorium 

Offentleg 

administrasjon 

Folkevalde 

styringsorgan 

Det 

sivile 

samfunn 

Privat verksemd 

J. Friedmann 1993. 

EMPOWERMENT 

Det globale rommet 

11

Planlegging som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt 

SAMORDNINGSPROBLEMET I DET 

SEGMENTERTE SAMFUNNET 

STYRINGSNIVÅ 

Internasjonalt 

Statsnivå 

Fylke 

Kommune 

Individ 

Byråkrati 

Demokrati 

Marknad 

OFFENTLEG Andre org. 

PRIVAT 

STYRINGSSYSTEM 

n 

MILJØVERN 

VEGLOVORGAN 

DISTRIKTSUTBYGGING 

INDUSTRI - NÆRING 

LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING 

PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING 

SEGMENT 

FRAGMENTERING 

12

Stat 

Fylke 

Kommune 

Org. 

Marked Byråkrati 

Politikk 

Fragmentering av segment

Korleis få til god fellesstyring – 

samarbeid - kommunikasjon? 

• Aktørar – roller 

• Arenaer – møteplassar 

• Prosessar 

• Relasjonar 

• Reglar – Institusjonar - Stiar 

MAKT 

14

Garbage can 

INPUT 

FORSTÅINGSMODELL 

OUTPUT 

Beslutningsanledning 

Problem 

Løsninger 

Deltakere 

Aktiviseringsprosess 

Defineringsprosess 

Problemløsning 

Overser 

problemet 

Flukt fra 

problemet 

15

Instrumentell og kommunikativ 

rasjonalitet (Urealistiske ideal?) 

• Klare og eintydige mål 

er formulert 

• Finne alle alternativ 

som oppfyller måla 

• Finne alle 

konsekvensar av alle 

alternativ 

• Velge det alternativ 

som har konsekvensar 

som best oppfyller 

måla 

• At aktørane er interessert i å 

kome til sams forståing og 

semje med kvarandre 

• at alle er frie og likeverdige 

og potensielt like kompetente 

• at alle må innrømme feil og 

skifte oppfatning i dei tilfella 

dei vert møtt med betre 

argument 

• at alle opptrer autentisk og 

sannferdig overfor kvarandre 

(ikkje rollespel) 

16

Figur 1.1. Systematisering av planleggingstradisjoner (Friedmann 

1987:76). 

KNOWLEDGE TO 

ACTION: 

Kunnskap for handling: 

CONSERVATIVE 

Verdikonservativ 

RADICAL 

Verdiradikal 

IN SOCIETAL 

GUIDANCE 

i samfunnsstyring 

POLICY ANALYSIS 

Analyse for 

politikkutforming 

SOCIAL REFORM 

Reformvirksomhet, 

småskrittsprosesser 

IN SOCIAL 

TRANSFORMATION 

i samfunnsomdanning og 

-utvikling 

SOCIAL LEARNING 

Læring gjennom 

medvirkning — 

samfunnslæring 

SOCIAL 

MOBILIZATION 

Sosial mobilisering 

17

INSTRUMENTELL 

KOMMUNIKATIV 

18

Lineær - Instrumentell 


Utfordring - konkret, målbar, forutseibar 

Målformulering - kvantitativ 

Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om 

årsak/virkning - kalkyle 

Resultat - måling av måloppfylling 

Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta 

virkemiddel - substansretta. 

20

POLITIKKANALYSE 

1. Situasjonsanalyse 

2. Målformulering 

3. Alternativsøking 

4. Konsekvensvurdering 

5. Valg 

21

INSTRUMENTELL PROSESS 

DYNAMISK PROSESS 

Utfordring - konkret, 

målbar, forutseibar 

Målformulering - kvantitativ 

Innsats - respons (plan) 

bygd på kunnskap om 

årsak/virkning - kalkyle 

Resultat - måling av 

måloppfylling 

Må forenkle problemet til det 

kalkulerbare - enkle og målretta 

virkemiddel - substansretta. 

23

25 

PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING 

Avgrensa kommunikativ planlegging – avgrensa sak, aktørar

ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle 

KLARE MÅL UKLARE MÅL 

KLAR 

PROGRAM- FORHANDLING 

KUNN- 

MERING 

SKAP 

UKLAR 

KUNN- 

SKAP 

GJENNOM- 

FØRING 

EKSPERIMENT- 

ERING 

KAOS 

HESTE- 

HANDEL 

”PRØVING 

OG FEILING” 

POLITIKK- 

UTVIKLING 

POLITISK VURDERING - samtale 

27

Lineær innovasjon 

Grunnforsking 

Dynamisk innovasjon 

Anvendt forsking 

Produktutvikling 

Kompetanse 

Produksjon 

Produksjon 

Krevjande 

kunde 

Marknadsføring 

Samfunnsmiljø rammevilkår 

Kunde 

FORVALTNINGSMODELL 

EINV EGSKOMMUNIKASJON 

UTVIKLINGSMODELL 

”SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON” 

28

Arbeidsmåtar 

REAKTIV 

Avhengig posisjon 

"Ovanfrå og ned" 

Ytre interesser dominerar 

Fokus på rolle, domene 

Oppteken vesentleg av 

gjennomføring - forvaltning 

Sein reaksjon, statisk 

Liten fleksibilitet 

Individuelle, separate 

program og handlingar 

PROAKTIV 

Leiande posisjon 

"Nedanfrå og opp" 

Framheving av lokale 

interesser 

Fokus på handling, 

nødvendige tiltak 

Oppteken av å leie 

utviklinga 

Rask respons, 

endringsorientert 

Fleksibel 

Integrert, problemorientert 

29

ALLOKERING 

NYSKAPING 

TRENG BEGGE I SAMFUNN 

30

Government – ”Styring frå 

toppen” 

Governance – ”Sams leiing” 

– fleiraktør og fleirnivå 

Kommando og kontroll Fleksibel beslutningsfatting – 

å få konsensus mellom mange 

partar 

Byråkratisk rutine Eit mangfald av praksis – 

”finne vegen” 

Norm-dreven rutineprega 

logikk 

Styrt av ”profesjonelle” – 

politikarar og teknokratar 

Vertikal legitimitet og 

”accountability” 

(rapportering, stå til ansvar) 

Dialog dreven av regulerande 

praksis – tradisjon, tillit, 

samtale 

Styrt av interkulturell dialog 

og praksis 

Horisontal legitimitet og 

”accountability” 

(rapportering, stå til ansvar) 

31

Det regionale samfunnslivet og regionale 

utvikling (Putnam ..) 

• Lærande og dynamiske regionar - open kunnskapsflyt 

mellom foretak og andre aktørar ”Silicon Valley” – 

foretak/FoU …. 

• Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med 

legitimitet og truverd, mange og sams frivillige 

aktivitetar - mange aktivitetar og relasjonar både 

horisontalt og vertikalt 

• Stagnerande regionar - lukka kunnskapssystem 

”hemmeleg”, avgrensande, ”framandfrykt” … 

• Lukka samfunn - hierarki og kontroll - ”Jantelov” – 

vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonareigeninteressefremmande 

politikarar m.m. 

32

Kompleksitet (Uhlin) 

• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært 

• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring … 

• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, 

tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær 

• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå 

botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål – 

mobilisering 

Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, 

system, læring, tillit, styring … 

Organisasjonar er ikkje like … 

Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den 

sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande 

påverking/styring/maktkamp 

33


TIRSDAG: 


ONSDAG: 


evaluering 

14 Svake og sterke sider (øving) 

15.15 – 16 Presentasjonar og øving – tiltak. 

16.15 – 17 Etterlesing, strategiarbeid - oppsummering 

34

Hovudbudskap om 

samfunnsplanlegging 

(Healey 1997): 

Utfordringa er å lage fornuft i 

lag samstundes som ein lever 

forskjellig. 

The challenge of ”making sense together” while 

”living differently”. 

35

KOMPLEKSITETSTEORI 

• ”Nye teoriar om komplekse system” og har sitt 

opphav i ei ny samansmelting av biologisk 

evolusjonsteori med økonomisk og geografisk 

system- og innovasjonsteori, men spesielt 

samfunnsforsking på opne system. 

• ”Man kan alltså säga att planet och fabriken är 

exempel på slutna system. Komplexa system, å 

andra sidan, är öppna, dynamiska och ickelinjära, 

dvs. i sådana system kan små orsaker få 

stora konsekvenser, och tvärtom. Icke-linjära 

system kan bara ses som totaliteter. De kan inte 

reduceras till sina konstituerande delar som i sin 

tur kan sättas ihop igen till en helhet. De är 

”oupplösliga”.” Nilsson og Uhlin (2002: 24)

KOMPLEKSITETSTEORI 

Lukka system 

• Det som kjenneteiknar lukka system, er kontroll 

og fokus på funksjon. 

• Systemet kan delast opp i delsystem og med sine 

”byggesteinar”, og til kvar av desse kan det 

knytast bestemte funksjonar eller roller i 

totalsystemet. 

• Dette kan då planleggast separat fordi ein eintydig 

veit kva samanheng det skal fungere og korleis. 

• Typiske døme på slike lukka system er ein bil 

eller eit instrument – og instrumentell 

prosjektplanlegging – mål-middel-hierarki.

Opne (komplekse) system 

1. Systemet kan ikkje delast opp og reduserast til mindre 

biter utan å miste eigenskapar. 

2. Dei ulike delane av systemet har ufullstendig 

informasjon om korleis heile systemet oppfører seg. 

3. Fordi eit komplekst system ikkje kan reduserast til 

eller ”simulerast” i eit enkelt system eller ein modell, 

kan ein berre tilnærme seg eit komplekst system med 

komplekse ressursar (forståing) 

4. Eit komplekst system må ha evne til å lagre kunnskap 

om sine omgivnader til framtidig bruk - læring. 

5. Eit komplekst system må kunne tilpasse og forandre 

strukturen sin når dette trengs, dvs. drive 

sjølvorganisering og dynamisk endring – spontant.

Ralph Stacey - kompleksitetsteori 

• Å finne vegen mens du går 

• Kaos satt i system 

• Å erstatte formelle kommunikasjonsnettverk 

med uformelle 

– Organisasjoner blir eit mønster av samspel mellom 

mennesker som heile tida «forhandlar» med 

kvarandre 

– «Frisk angst» for å maksimere kreativitet 

– Å handle på randa av kaos – ustabilitet …. 

– «Forbløffande velorganiser»

Heltane frå Utøya – Feriegjestane – 

«Forbløffande velorganisert» 

• Dei organiserte seg sjølv – dei hadde ingen 

detaljerte planar 

• Dei venta ikkje på noka sikkerheitserklæring, dei 

fulgte si mageføling og intuisjon 

• Dei tolererte fare og angst, angsten brukte dei til å 

skape løysingar 

• Dei kunne nyttiggjere seg spenningar og paradoks 

som dukka opp i situasjonen, dei var kreative, dei 

brukte det som fanst av ressursar der og då. 

• Dei danna seg nettverk av uformell kommunikasjon 

• Paul Moxnes DN 12.11.11

Kompleksitet (Uhlin) 

• System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært 

• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring … 

• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, 

tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær 

• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå 

botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål – 

mobilisering 

Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, 

system, læring, tillit, styring … 

Organisasjonar er ikkje like … 

Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den 

sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande 

påverking/styring/maktkamp 

41

Planleggingsstrategiar for opne 

system 

• den instrumentelle der ein går ut frå at ein 

”matematisk” kan modellere komplekse system 

(berre ein får nok midlar til forsking m.m.) og 

gjennom dette skal kunne styre gjennom påvirking 

av parametrar i modellen (Døme: økonometriske 

modellar). 

• den kommunikative – at kompleksitet i sitt 

grunnlag også handlar om mangel på informasjon 

og kommunikasjon – «fellesstyring» krev 

kommunikasjon og nettverk – utvikling av felles 

vilje.

KOMPLEKSITET, KOMMUNIKATIV 

PLANLEGGING OG REGULERING 

“Planning with Complexity” Innes and Booher (2010:5): 

• Traditional linear methods are replaced by nonlinear 

socially constructed processes engaging both experts 

and stakeholders. 

• Traditional expert “scientific” knowledge is competing 

with lay knowledge and knowledge is seen as socially 

constructed and dependent of values, norms and 

interests of stakeholders. 

• New forms of reasoning are beginning to play a larger 

role and gain scholarly recognition and legitimacy. 

There is a shift from instrumental to communicative 

planning where storytelling and experience is 

important.

Kollaborativ praksis 

• “In collaborative practice, by contrast, 

problems are treated as puzzles as participants 

work jointly to put pieces together to create 

shared picture of the future and a strategy for 

getting there. This open ended approach is at 

odds with both bureaucratic norms and the 

ideal of finding the right policy. Politicians 

and agency heads, moreover, tend to see 

collaboratively produced decisions as a threat 

to their power and often preempt them”. 

(Innes and Booher 2010 p9)

UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS 

VISJON 

FINNE VILKÅR - SITUASJON 

FINNE SAK - "SNØVBALL" 

FINNE ENTUSIASTAR 

FINNE FORANKRING 

HANDLING 

LÆRING 

SKAPE 

EIGARAR 

KONKRETISERING 

DELTAKING 

ANSVARLIGGJERING 

UNNGÅ "BRÅSTOPP" 

AVGRENS AKTIVITETAR 

PRIORITER 

HANDLINGSPROGRAM 

45

TRENDER 

Politiske 

Økonomiske 

Sosiale 

Teknologiske 

INNBYGGER 

KLIENTER 

KUNDER 

BETALERE 

KONKURRENTER 

Konkurransestyrke 

SAMARBEIDS- 

PARTER 

Samarbeidsstyrke 

EKSTERNT 

MILJØ 

(Scenario) 

ENIGHET OM 

STARTGRUNNLAG 

(Plan for 

planlegging) 

MANDAT 

FORVENTNING/ 

VERDIER 

Interessenter 

Muligheter/Trusler 

STRATEGISKE 

SPØRSMÅL 

Styrke/Svakheter 

STRATEGIER 

Praktiske alternativ 

Barrierer 

Viktige forslag 

Handling 

Handlingsprogram 

BESKRIVELSE 

AV ORGANI- 

SERING 

I FRAMTIDEN 

(Visjon av 

suksess) 

HANDLING 

RESULTAT 

INTERNT 

MILJØ 

RESSURSER 

Folk 

Økonomi 

Informasjon 

Kompetanse 

EKSISTER- 

ENDE 

STRATEGIER 

Helhetlige 

Sektorvise 

BETEENDE 

Resultat 

Historie 

STRATEGIFORMULERING 

47 

IMPLEMENTERING

Strategiformuleringsprosessen 

4. Skape 

transformativ 

kraft 

3. Makt - 

mobilisering: 

Formalkrav – lov 

Intellektuell og 

kreativ makt 

Makta til 

økonomiske 

interesser 

Strategiske aktørar 

og leiarar 

P. Healey 2006 

1. 

Filtreringsprosess: 

Når, kvar, 

korleis, 

kven? 

2. Fokusering 

og «framing»: 

Utfordring 

Utvikling 

Skape vilkår 

Oppdage

Utviklings- og planleggingsvariablar 

• Mobiliseringsvariabelen 

• Organisasjonsvariabelen 

• Gjennomføringsvariabelen 

• Læringsvariabelen 

• Kontekstvariabelen 

Mobilisering 

Gjennomføring 

Organisering 

Kontekst 

Læring 

49

Oppgåve 

Kommunikativ planlegging 

•Gruppearbeid Onsdag 14 - 15 

• Sterke sider + 

• Svake sider – 

• Presentasjon Onsdag kl 15.15 

• Tiltak - gruppe 

• Presentasjon 16 

50

KOMMUNIKASJON 

KREATIVITET 

• Skille mellom ideskaping og vurdering – utsett 

vurdering – bli enig om kva ein er enig om og 

uenig om 

• Skille mellom sak/substans og person/interesse 

• Skille mellom prosess (saksgang, arbeidsmåte …) 

og substand (innhald, interesser ..) 

Samtidig – arbeide med desse som ein heilskap – 

ulike fasar, sjå samanhengar 

51

DUGNADSBOK 5. KREATIV PROSESS- 

OG RESULTATEVALUERING 

+ 

- 

KAN 

POSITIVE 

SIDER 

no og i framtida 

ved evalueringstemaet 

NEGATIVE 

SIDER 

no og i framtida 

ved evalueringstemaet 

Tenkedugnad 

ENDRING 

a. Vi kan gjere 

b. Samarbeid 

c. Andre kan 

ARBEIDSPROSESS: 

Problemstilling 

Arbeidsmåte 

(Plenum max. 1 t.) 

Tenkedugnad 

30 minutt 

Gruppearbeid 

Tenkedugnad 

30 minutt 

Gruppearbeid 

Forslag til tiltak 

og endring 

Prioritering, 

gruppearbeid 

1 time 

Plenum - 

presentasjon og 

diskusjon 

55

I dag 

Framtid 

STYRKE 

OPNINGAR 

(MOGLEGHEITER) 

FEIL (SVAKE) 

TRUSLAR 

56

Planlegging og danning og bruk 

av Forum, Arenaer og Rettssal 

Planlegging ”organisering av håp” 

• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i 

meiningsdannande prosessar – offentleg debatt 

• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ 

m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og 

økonomiske relasjonar 

• Handtering av resterande konflikter og 

handheving av grunnleggande normar i systemet - 

RETT 

60


TIRSDAG: 


ONSDAG: 


evaluering 

14 Svake og sterke sider (øving) 

15.15 Presentasjonar og øving – tiltak. 

16 Presentasjon - Etterlesing, strategiarbeid - 

oppsummering 

62

ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle 

KLARE MÅL UKLARE MÅL 

KLAR 

PROGRAM- FORHANDLING 

KUNN- 

MERING 

SKAP 

UKLAR 

KUNN- 

SKAP 

GJENNOM- 

FØRING 

EKSPERIMENT- 

ERING 

KAOS 

HESTE- 

HANDEL 

”PRØVING 

OG FEILING” 

POLITIKK- 

UTVIKLING 

POLITISK VURDERING - samtale 

63

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Borgarkontroll 

Delegert makt 

Partnerskap 

Neddemping 

Konsultasjon 

Informasjon 

Terapi 

Manipulering 

Grader av 

borgarmakt 

Grader av 

symbolisme 

Ikkjedeltaking 

Arnstein 1969. 

64

DIAD – teori Innes & Booher 

• Diversity – diversitet – forskjelligheit 

• Interdependence – gjensidig avhengigheit 

• Authentic Dialogue – autentisk dialog 

(Habermas)

Innes & Booher 

2010 p. 32

Innes and Booher 2010.

Kollaborativ Praksis (p 89) 

• Nødvendige vilkår for suksessfull policy-dialog 

– Incentive structure - Belønnande struktur – det lønner seg å 

delt i planleggingsprosessar og arbeide mot enigheit. 

– Leaders and sponsors - Leiarar og sponsorar – for å starte 

og fungere 

– Inclusionary decision making - Inkluderande 

beslutningstaking – kjernegruppe som inviterer 

interessesentar inn i prosessen 

– Dedicated staffing - Dedikert stab – motiverte planleggarar 

og tilretteleggarar 

– A negotiating text and evolving agreement - 

Forhandlingstekst og utviklande enigheit – kollaborativ 

beslutningsfatting er meir ein sti enn eit mål. 

– Adaptiveness – Tilpassingsevne, fleksibilitet

Autentisk dialog: prosess i praksis 

• Speech conditions – vilkår for samtale 

(Habermas) 

• Learning new ways to thing and talk together – 

lære nye måtar å samtale og tenke i lag 

• Achiving diversity – oppnå diversitet – 

fleirfoldigheit 

• Choosing and keeping stakeholders – velge og 

halde på interessentar

Viktige forhold 

• Agonism – pleie og handtere motsetningar – utvikle 

semje 

• Process design – planlegge prosessen – kven skal delta 

på kva, korleis, kvifor …. 

• Collaborative dialogue and power – maktrelasjonar i 

den kollaborative dialogen – forholdet til demokratisk 

makt m.m. Maktutøving og maktkontroll: Forum, 

arena, domstol. 

• Contradictions and paradoxes – både oppnå eigen 

interesser og bidra til fellesskapen – bygge konsensus 

• When collaborative dialogue are appropriate – ikkje eit 

universalmiddel når instrumentell planlegging kan 

fungere betre – komplekse «wicked» problemer

Dialogue as a community of inquiry 

• An inquiry is any process that has the aim of 

augmenting knowledge, resolving doubt, or 

solving a problem 

• Dialog krev at fire funksjonar er oppfylt: 

– Mover – ein som set retning og startar prosessar 

– Tilskoder – for å bidra med perspektiv 

– Opponent – for å finne feil og manglar – nye 

perspektiv 

– Følgar – ein som fullfører prosessen – “ja dette er 

løysinga”

Tema 

• Utviklingsaktør-rolla, regionreform – 

utfordringar – samfunnsplanlegging – 

standardisering – lokal tilpassing 

• Sosial kapital – deltaking, aktivisering, 

mobilisering, interesseanalyse … 

• Plansystem, uenigheit om mål, 

planleggingssituasjonar, arealplanlegging 

… 

73

Situasjon i området i 

forhold til andre 

Utfordringar 

Offentleg 

verksemd 

Regional 

evne 

Privat 

næringsliv 

Strategiar 

Tiltak 

Utfordring: 

-Interne 

-Eksterne 

Det sivile 

samfunnet 

74

K 

KUNNSKAPSRESSURSAR 

M 

MOBILISERINGSEVNE 

R 

RELASJONSRESSURSAR 

DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL 

75

RELASJONSKVALITETAR: 

Rekkevidde - omfang 

Struktur - aktørar, 

arena, relasjon .. 

Integrasjon av 

nettverk 

Maktstruktur 

K 

R 

KUNNSKAPSRESSURSAR 

RELASJONSRESSURSAR 

KUNNSKAPSKVALITETAR: 

Omfang og tilgang av kunnskap - 

kodifisert og taus 

Forståingsrammer 

Integrasjon 

Openheit 

M 

MOBILISERINGSEVNE 

MOBILISERINGSKVALITET: 

Moglegheiter 

Område - tema 

Repertoar - metode 

Endringsagentar 

DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL 

76

Healey 1997 

77

Eksterne krefter og utfordringar 

Intern omstilling og utvikling 

78

Tilbaketrekking 

Fragmentering 

Lokalt valt 

utvikling og 

omstilling 

79

Sosial kapital 

• Sosial kapital relaterer seg til sambandet – samspelet 

mellom individ – sosiale nettverk, gjensidigheit i 

relasjonar og tillit – det at ein kan stole på nokon – er 

eit resultat av slike samband – ”SOSIAL LIM” 

• Positiv sosial kapital – samfunnsbygging - 

inkludering.. Sosialt entreprenørskap 

• Negativ sosial kapital – samfunnsoppbryting – 

konflikt – ekskludering – Ku-Klux klan 

IDENTITET – gruppe, område, familie, organisasjon … 

82

Sivilt engasjement 

Politisk likskap 

Solidaritet, tillit og toleranse 

Fellesorganisasjonar: Kooperativ sosial 

struktur 

84

KVIFOR SLIKE VARISJONAR? NORD – SØR 

KVA BETYR DETTE? 

85

Interessentanalyse: 

Opne: 

Idedugnad – kven er interessentane? 

Få fram flest moglege som kan vere aktuelle 

Lukke: 

Sorter/prioriter desse etter (matrise): 

- Behov for at dei deltek 

- Lett å få tak i 

86

”Strategisk mobilisering” 

Behov for 

Få tak i 

Lett å få 

kontakt med 

Middels 

Meget viktig 

HURRA!!!!! 

SETT 

I GANG!! 

Viktig 

Lite viktig 

BRUK FOR 

Å FÅ FART 

(jfr. GAP) 

Vanskelig å 

få kontakt 

med 

JOBB MED 

STRETEGI! 

BRUK IKKE 

ENERGI PÅ 

DISSE…. 

87

GAP = Global action plan (for 

LA21) 

Bakstreverne 

Sen 

majoritet 

Tidlig 

majoritet 

Pilotene 

88

Nøkler til mobilisering = 

”What’s in it for me?” + ”Moralsk imperativ” 

Mange dimensjoner: 

• Saklig – få til noe viktig 

• Sosialt – ha det gøy sammen 

• Mestring – greie noe utfordrende 

• Tilhørighet – vi gjør det sammen 

• Gjensidighet – neste gang gjør de noe for meg 

• Selvbilde – jeg er snill jeg 

VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning 

Folk er ulike!!! 

89

Interessegruppe: 

• Kor viktig er gruppa i planarbeidet? 

• Kven er med i interessegruppa? 

• Kva interesser har gruppa i temaet? 

– Fakta, interesser, verdiar, reglar - kva er den opptatt av? 

• Kva mål har gruppa mht tema – kva er ”idealresultat” – 

kva vil den oppnå - korleis? 

• Kva kompromiss kan gruppa gå med på, kva er det 

mogleg å argumentere/forhandle om? 

• Andre forhold (relasjonar, alliansar, maktposisjon m.m.) 

• Sannsynlege strategiar gruppa vil bruke for å nå ønskt 

resultat? 

90

R 

Interessentanalyse 

er å finne fram til hvem som har: 

I 

K 

•Interesse 

– interesse, makt, posisjon…. 

•Ressurser 

– penger, kapasitet, maskiner, tid 

•Kompetanse 

– fag-/lokal-/prosesskompetanse 

Interessenter = Alle de som har interesser i saken: 

De som vil gjøre noe, de som vil bli berørt av det, vil hindre det, som har 

ressursene eller kompetansen som trengs …..osv. 

91

Hvorfor analysere interessenter? 

•Få oversikt over gjennomføringsbetingelsene: 

-Hvem har felles mål? Hvem har konflikterende mål? 

-Hvem har hvilke ressurser? 

-Hvem har hva slags kompetanse? 

•Mobilisere til deltakelse 

-Hvem vil være med på hva? 

-Gjensidig forventningsavklaring 

•Kople ressurser og organisere deltakere 

-Hvem kan og vil bidra med hva når og på hvilke betingelser? 

-Hvem skal ha hvilke roller? 

•Utvikle strategi og prosessopplegg 

-Mulige framgangsmåter 

-Hvem gjør hva når? 

92

Må bidra aktivt - 

trengs som 

bidragsyter 

Informeres – må 

selv vurdere 

aktivitet 

Vil bli 

sterkt 

påvirket 

av resultat 

Har ansvar for å 

drive fram 

prosessen 

Blir ikke 

direkte/særlig 

berørt 

93

Rasjonalitet og makt - Flyvbjerg. 

Rasjonalitetens makt – maktens rasjonalitet 

1. Makt definerer 

virkelegheit 

2. Rasjonalitet er kontekstavhengig, 

kontekst er 

ofte makt og i 

konteksten av makt er 

grensene ofte flytande 

3. Rasjonalisering framstilt 

som rasjonalitet er ein 

hovudstrategi i maktens 

rasjonalitet 

4. Jo større makt, desto 

mindre saklegheit 

5. Stabile maktrelasjoner er 

meir typiske enn antagonistiske 

konfrontasjonar 

6. Maktrelasjonar er ikkje 

konstante, men 

produseres og 

reproduseres konstant 

7. Maktens rasjonalitet har 

djupare historiske røtter 

enn rasjonalitetens makt 

94

Makt - rasjonalitet 

8. I open konfrontasjon viker 

rasjonalitet for makt 

9. Rasjonalitet – makt 

relasjoner kjenneteikner 

stabile maktrelasjonar i 

høgare grad enn dei 

kjenneteiknar 

konfrontasjonar 

10. Rasjonalitetens makt ligg 

i stabile maktrelasjoner, 

ikkje i konfronntasjon 

• Ikkje kunnskap er 

makt – men makt er 

kunnskap 

• Makta her ein 

rasjonalitet som 

rasjonaliteten ikkje 

kjenner 

95

Rasjonalitet - fornuft 

• «I kommunikative sammenhenger kaller vi 

ikke bare den rasjonell som framsetter en 

påstand og overfor en kritiker kan begrunne 

den ved å vise til overensstemmende belegg 

(instrumentell rasjonalitet). Rasjonell kaller vi 

også den som følger en etablert norm 

(kontekstuell rasjonalitet) og som kan 

rettferdiggjøre sine handlinger overfor en 

kritiker ved å forklare en gitt situasjon i lys 

av legitime forventninger (kommunikativ 

rasjonalitet)» 

• Kjelde: Habermas (1984:34) 

96

Habermas – kommunikativ handling 

• Korleis rekonstituere den offentlege 

sfæren gjennom open, offentleg 

debatt? 

• Abstrakte system (systemverden - 

markedssystem, byråkrati) – 

livsverdenen (personleg eksistens) 

• Meiningar til ord kan berre 

forståast i samanhengen dei vert 

brukt 

• Resonnement, fornuft 3 typar: 

– Instrumentelle – tekniske 

begrunnelse 

– Moralsk begrunnelse 

– Emosjonell begrunnelse 

• Treng alle tre typane – og dei må 

takast omsyn til samstundes 

• Intersubjektiv bevisstheit – er 

sosialt konstruert – vi kan ikkje 

løyse spørsmål om sams handling 

ved berre å bruke ein av 

fornuftstypane – kollektiv handling 

gjennom interaksjon – gjennom 

sosialt konstruerte debattar 

• Teori om kommunikativ handling 

med dens kommunikative etikk. 

• Gjennom reflekterande dialog, 

gjennom å overvake mekanismane 

vi skaper for å styre oss sjølve, kan 

vi nå fram til den mest fullstendige 

oppfatninga om kva som er ”sant” 

og ”rett” – resonnement og 

kulturell bevisstheit 

• Kommunikativ etikk 

97

Oppsummering – planlegging 1 

• Planlegging bør bruke alle typar teknikkar og 

presentasjonsformer og ut frå den aktuelle situasjonen, 

det finst ingen ”universaloppskrift” eller teori. 

• Felles språk kan ikkje bli utvikla mellom 

diskursfelleskap. Planlegging må derfor fokusere på og 

søke etter mulige høgare nivå av felles forståing. 

• Planlegging bør tilretteleggje respektfull diskusjon innan 

og mellom diskursfellesskap. 

• Planlegging bør involvere konstruksjon av arenaer der 

prosesser blir utvikla og formulert og konfliktar 

identifisert. 

• Alle former for kunnskap og rasjonalitet er tillatt.

Oppsummering – planlegging 2 

• Ein refleksiv og kritisk kapasitet må vedlikehaldast gjennom 

bruk av ”idealsamtale”. 

• Alle om har interesser er inkludert (eller i det minste ikkje 

ekskludert). Dilemma må tilnærmast ”interdiskursivt”. 

• Interesser er ikkje stabile og endelege. Folk vil skifte interesser 

gjennom interaksjon og felles læring. 

• Det er mulig å endre eksisterande maktstrukturar gjennom 

kritikk og ved å framheve undertrykking og dominerande 

krefter. 

• Målet er å hjelpe planleggarar (leiarar) til å arbeide på måtar 

som er felles akseptable og basert på interdiskursiv forståing.

I tillegg vil vi også fremheve: 

• Planlegging må gjennom teori- og metodeutvikling 

og i praksis styrke det demokratiske arbeidet og 

demokratiske institusjoner slik at man får høyest 

mulig input- og outputlegitimitet i samfunnet 

• Dette kan gjøres ved å forsterke arbeidet med 

videreutvikling av styringsmodeller og 

samfunnsplanlegging innen demokratimodellens 

rammer og 

• Ved å motvirke fragmentering og 

reguleringseksplosjon.

Planlegging: 

Kommunikativ - Instrumentell 

SAMTALE 

• Kvalitativ 

• Subjektiv: du og eg 

• Dialog - tvangsfri samtale 

• Maktlikevekt 

• Heilskapleg og strategi 

forståingsorientert 

• Tid = modning 

• Velferd som kontroll over 

eigen situasjon 

KALKYLE 

• Kvantitativ 

• Objektiv: eg - dei 

• Informasjon - einvegskommunikasjon 

• Øvrigheit - kommando 

• Problemavgrensa og 

løysingsorientert 

• Tid = tidsplan 

• Velferd som eit sett av goder 

- ”klient/kunde” 

101

Plantype 

Kriterie 

Planleggingslov 

(formalitetar) 

Mål/føremål 

Positiv v.s. negativ 


Initiativ 

Interessentane sin 

posisjon 

Argument for 

planavgrensing 

Økonomi 

Resultat 

Tradisjonell fysisk 


Fastlegger prosedyrar/- 

prosessar 

Koordinering og sikring av 

materielle interesser 

Negativ (låse, nekte, legge 

rammer, osv) 

Utelukkande offentlege 

aktørar 

Skjult eller manglande 

Avleia av plansystemet/ 

planhierarkiet (både det 

formelle og det uformelle) 

Ikkje eit viktig/avgjerande 

element i planen 

Arealplan/verkemiddelorientert 

Prosjektdreven planlegging 

(marknad) 

Marginal betydning 

Nyutvikling 

Positiv (visjonær, sjå 

moglegheiter) 

Offentlege og private aktørar 

Sentral 

Avleia av prosjektet 

Sentral 

Figur 6.1 – Tradisjonell arealplanlegging og prosjektplanlegging. (Basert på Zoete, 2002, s 12.) 

Kontrakt/produkt-orientert 

102

Planlegging og danning og bruk 

av Forum, Arenaer og Rettssal 

Planlegging ”organisering av håp” 

• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i 

meiningsdannande prosessar – offentleg debatt 

• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ 

m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og 

økonomiske relasjonar 

• Handtering av resterande konflikter og 

handheving av grunnleggande normar i systemet - 

RETT 

103

104

Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?

Kommunikativ planlegging â planleggingsteori Planlegging ... - KS