Internseminar i Ålesund 23-24.01 - RFID ved Høgskolen i Molde

himolde.no

Internseminar i Ålesund 23-24.01 - RFID ved Høgskolen i Molde

Internseminar i Ålesund

23-24.01

Jeg ønsker alle ansatte velkommen til seminar i Ålesund den 23-24.01. Målet for seminaret er

å diskutere styringsstrukturen for høgskolen. Vi har i dag to avdelinger som kanskje må kalles

særbo. Er det grunn for et tettere samliv, samboerskap eller giftemål Eller kanskje en

skilsmisse er beste løsning Vi har jo ennå ikke fått ”barn”.

På seminaret skal vi også gå inn i hver avdeling og på tvers av avdelingene for å se om vi kan

finne andre og bedre styringsformer. Skal vi la de bli som det er, eller lage institutter

avdelingsvis eller på tvers, noen få eller mange Skal vi ha representasjon i instituttstyrene,

eller skal vi la alle vitenskapelige ansatte delta

Denne debatten er viktig, og jeg kan love at de ansatte som møter på seminaret vil bli lyttet til

og at deres stemme vil bli med i det videre arbeidet med å forme en framtidig dynamisk og

spennende institusjon.

Vi skal også få anledning til å gå ut av høyskolen og ta et

større perspektiv. Bjørn Vassnes, forskningsjournalist og

den som startet Schrødingers katt på NRK, har skrevet en

interessant og provoserende bok – Sokrates & Sjøpungen,

flukten fra kunnskapen – om det norske kunnskapssamfunnet,

eller kanskje om det kunnskapssamfunnet vi

ikke har. Vassnes har fått mange gode anmeldelser for sin

bok, ikke minst fra Knut Olav Åmås i Aftenposten (hans

anmeldelse er vedlagt). Vassnes vil presentere ideene sine

på seminaret.

Komplett program, samt bakgrunnsmateriale er lagt ved.

Jeg ønsker velkommen til Ålesund mandag og tirsdag 23-

24.01, der vi også skal få plass til en meget god middag og

forhåpentligvis også underholdning

Solfrid Vatne, rektor


Seminarprogram

Mandag 23.01.12

kl. 10.45 Avreise med buss fra Høgskolen

kl. 12.45 Ankomst hotellet og lunsj (innsjekking om en får tid)

kl. 14.00 Velkommen, Solfrid Vatne

kl. 14.20 Status og utfordringer på HS, dekan Kari Johanne Westad Hauge

kl. 14.40 Status og utfordringer på ØIS, dekan Ottar Ohren

kl. 15.00 HS + ØIS, særbo, sambo, gift eller skilt Og hvor går vi Om forholdet

mellom våre to avdelinger, prorektor Kjetil Haugen

kl. 15.45 Kaffe og innsjekking

kl. 16.15 - Diskusjon innen HS (møter i eget rom)

- Diskusjon innen ØIS (møter i eget rom)

kl. 17.15 Plenumsdiskusjon

kl. 18.15 Slutt

kl. 19.30 Middag

Tirsdag 24.01.12

kl. 09.00 Flukten fra Kunnskapen. Journalist og forfatter Bjørn Vassnes

kl. 09.45 Spørsmål og diskusjon

kl. 10.15 Kaffe (utsjekking)

kl. 10.30 Modeller for organisering, kort innledning ved Solfrid Vatne. Kort

diskusjon etter hver presentasjon.

kl. 10.40 Komitéinnstilling. Paul Valle legger fram sluttrapport fra gruppen som har

vært nedsatt av styret for å se på intern organisering.

kl. 11.10 Dynamiske institutter Kai A. Olsen

kl. 11.40 Tilbake til instituttene Hallgeir Gammelsæter

kl. 12.10 Lunsj

kl. 13.15 Gruppediskusjon/avdelingsvis

kl. 14.15 Plenumsdiskusjon

kl. 15.30 Avslutning og retur til Molde (med ferge fra Furneset kl 1700)


Dynamiske institutter

Et forslag til organisering av Høgskolen i Molde

28.10.11, Kai A. Olsen

Høgskolen i Molde er en liten høyskole. I de fleste sammenhenger er det en ulempe. Vi kan

tilby mindre bredde enn universitetene og de sentrale høyskolene, og vi har få

spesialiseringer. Det er også et handikap at vi ligger i distriktene. Skal vi motvirke dette må vi

være gode – bedre enn de sentrale og store institusjonene. Vi kan bli god med å være effektiv

og fleksibel.

I dag har vi dessverre en topptung organisering, nesten som om vi skulle vært en privat

bedrift. Der universitetene har fakulteter og institutter der de ansatte kan delta gjennom sine

representanter, har vi ingen av delene. Ved Høgskolen i Molde er de ansatte i dag i stor grad

holdt utenfor styringsstrukturen, da med unntak av ansattrepresentantene i styret (jeg betrakter

ikke avdelingsrådet som et styrende organ).

Problemet med en slik modell er at den fungerer ikke i en ”frivillig” organisasjon som vår.

Når de ansatte ikke kan kommanderes vil topptung styring ikke fungere. Uansett setter en

topptung organisering setter meget strenge krav til de som leder. De må da ikke bare drifte

organisasjonen, men også ta viktige strategiske valg. Samtidig skal de stimulere faglige

ansatte, som har en så fri stilling at de i praksis ikke kan styres. I praksis er dette umulig. Det

har også de ansatte sagt fra om i den siste arbeidsmiljøundersøkelsen. På spørsmålet om

høyskolen har en hensiktsmessig styringsstruktur svarte de fleste nei.

I tillegg setter modellen krav til et godt informasjonssystem. Det har vi aldri klart å få til.

Ansatte blir ikke engang informert om vedtakene, langt mindre på hvorfor avgjørelsen ble tatt.

Mange av oss føler oss derfor fremmedgjort i forhold til høyskolen. Vi er i samme bygninger

og puster i den samme luften, men ut over det er ”Høgskolen i Molde” lite synlig.

Skal vi overleve som en faglig solid utdannings- og forskningsinstitusjon må vi utnytte de

fordelene vi kan ha som liten. Det betyr at vi må velge en dynamisk organiseringsmodell, som

understøtter kreativitet og fleksibilitet. Istedenfor å legge ansvaret på en leder må ansvaret

legges på hver enkelt faglige ansatt. Det er utgangspunktet for den modellen vi har foreslått

her. En slik modell kan benyttes ved en liten høyskole, men ikke på et stort universitet. Med

denne modellen utnytter vi altså at vi er liten.

Et vesentlig punkt i den foreslåtte modellen er at alle vitenskapelige ansatte deltar i

instituttmøtet, med stemmerett. Det vil gi medansvar, muligheter til å påvirke prosessen, til å

delta i løsningene og – ikke minst – alle vil automatisk bli informert om hva som skjer, og

hvorfor det skjer.

Vi vil ikke legge skjul på at denne modellen vil kreve mer av hver ansatt, men det er også

hensikten.


Organisering i institutter

Styret

Rektor

Ledelsesgruppen

Leder

Leder

Leder

Leder

Institutt Institutt Institutt

Institutt

Avdelingsnivået fjernes. Isteden organiseres høgskolen i et antall institutter. Instituttene kan

ha varierende størrelse, med mellom 10 og 20 faglige ansatte. Instituttleder deltar i

ledelsesgruppen, en støttegruppe for rektor. Strukturen tilbyr kort vei fra bunn (en faglig

ansatt) til topp (rektor).

Instituttleder

Instituttleder velges av de ansatte på instituttet for en periode på to år av gangen. Lederen kan

sitte i maksimum to sammenhengende perioder. Instituttleder vil ha et B-tillegg og kan også

få redusert undervisningsbelastning, begge deler avhengig av størrelsen på instituttet. Det er

viktig at avlønningen er såpass god at det blir konkurranse om vervene.

Stemmerett

Det forutsettes at alle faglige ansatte møter i instituttstyret, og at alle har stemmerett. Ingen

andre enn faglige ansatte skal ha det. Instituttstyret ledes av instituttleder.

I instituttstyret har hver ansatt en stemme, instituttleder ingen. Likevel er det instituttleder som

tar den endelige avgjørelsen. Fordelen med det er at vi får en ansvarlig leder. Nå vil det være

sjelden at instituttleder går mot et flertall av de ansatte, men det kan være saker der lederen

må ta hensyn til utenforliggende forhold, som for eksempel trange budsjetter.

Hvilke saker skal instituttstyret ta seg av

Instituttstyret vil ha to typer saker, som enklest kan deles inn i drifts- og strategi-oppgaver.

Driftsoppgaver som tas opp i instituttstyret kan være:










Tilordning av faglærere til fag.

Endringer i studieplaner.

Reisebevilgninger.

Forskningspermisjonssøknader.

Fordeling av ressurser til undervisningen (som hjelpelærere).

Utlysningstekster.

Innstillinger til ansettelse.

Invitasjon av gjesteforskere, professor II, etc.

Løpende kontakt med samarbeidspartnere (universiteter, høgskoler, næringslivet)


Strategiske oppgaver kan være å diskutere:








Nye studieprogrammer.

Kvalitetsheving av undervisning.

Forskningsområder.

Planlegging av forskningsprosjekter, søknader til finansieringskilder.

Samarbeidsavtaler innen undervisning og forskning.

Pedagogiske tiltak.

Instituttets plassering nasjonalt og internasjonalt.

Instituttbudsjettet

Instituttet ha et budsjett for å kunne utføre oppgavene over. Det kan fastsettes ut fra størrelsen

på instituttet, men også i hvilken grad instituttet bidrar til høgskolens overordnede mål (innen

undervisning, forskning, m.m.). Institutter som fungerer godt og som har høy aktivitet vil da

kunne påregne å få mer midler.

Instituttevaluering

Høgskolestyret foretar en løpende evaluering av instituttene hvert år. Denne baseres på

kvantitative tall (studiepoeng, grader, publikasjoner, prosjektinntekter m.m.) og kvalitative.

Den siste del kan organiseres ved at styret møter hvert institutt for en kort diskusjon (kan

f.eks. legges til slutten av hvert styremøte).

Hvert tredje år gjennomføres en dypere evaluering, gjerne med eksterne deltagere. Med disse

evalueringene vil instituttet ha en mulighet til å se hvilke utfordringer de har, og

høgskolestyret vil kunne bidra med utviklingen av instituttene slik at disse oppfyller

overordnede målsettinger.

Dynamisk instituttstruktur

Basert på evalueringen av instituttene og høgskolestyrets tanker om strategi for høgskolen kan

styret velge å endre på instituttsammensettingen. Det kan bare gjøres hvert fjerde år.

Fordelen med dette er at vi unngår en statisk struktur. Samtidig blir det lettere å prioritere nye

områder, for eksempel ved å opprette et nytt institutt. Det blir også mulig å reorganisere om

det er institutter som fungerer dårlig. I praksis må selvfølgelig en slik omorganisering

vurderes ut fra kostnadene med å endre på strukturen. Men ansatte kan ikke forvente å være

ved samme institutt livet ut.

Inndeling i institutter

En kan tenke mange modeller for inndeling i institutter, både hva instituttene skal hete og

hvem som skal delta hvor. Inndelingen kan skje etter fag, etter studier, strategisk viktige

områder eller basert på person. Det som imidlertid kan være viktig er å velge en helt ny

struktur ut fra hva vi har hatt tidligere. Vi bør altså unngå å tenke logistikk, IT, økonomi,

samfunnsfag, idrett, etc. når vi velger instituttstruktur. Det vil stimulere til nytenking, og vil

være et viktig utgangspunkt om vi ønsker en dynamisk institusjon.

Ansatte må kunne ta overgang til et annet institutt. Det kan være at kjemien ikke fungerer der

en er, eller at en velger å satse på nye områder.


Ulemper

Noen vil kanskje hevde at ”allmøte” ideen i dette forslaget ikke vil fungere. Det synes jeg er

en underlig tanke. Om en ikke stoler på at de ansatte vil fatte avgjørelser som er bra for

instituttet og høgskolen, ja da må en beholde dagens struktur med toppledere. Om en ikke

stoler på de ansatte virker det også ulogisk å gi dem nærmest carte blanche i undervisning og

forskning, slik vi gjør i dag. Vi har altså allerede en modell der ansatte har stor frihet i sin

virksomhet for høyskolen, men der vi forventer at de arbeider for høyskolens beste.

Dersom vi skulle velge et representativt instituttstyre, der kanskje bare halvparten av de

faglige ansatte deltar vil vi igjen få et kanskje uløselig informasjonsproblem. Uansett vil vi få

en todeling, av de som er med og de som ikke er med. Det vil da være enkelt for de som står

utenom å la være å engasjere seg.

I tillegg, i den modellen som er presentert her er det instituttlederen som fatter den endelige

avgjørelsen i alle saker (selvfølgelig med unntak av valg av instituttleder). Om allmøtet da

ikke skulle klare å fatte et vedtak har instituttleder gode muligheter til å skjære igjennom.

Fordeler

Det er lett å si at ”de ansatte er bedriftens beste ressurs”. Med strukturen over er dette mer enn

en 17-mai tale. Her tar vi de faglige ansatte på alvor og gir dem rett og plikt til å delta. Mange

hoder tenker bedre enn ett. Vi kan la instituttmøtene bli interessante faglige arenaer.

I tillegg, ved at ansatte er med på de fleste avgjørelser unngår vi et krevende

informasjonssystem. Men når alle ansatte deltar får de mer enn det, de vil også få

argumentasjonen for hvorfor avgjørelsen ble tatt – og, ikke minst, de kan delta i prosessen.

Når vi deltar vil vi også føle oss moralsk bundet av vedtakene. I dag har vi absolutt ingen

insentiver for å være lojal mot en avgjørelse. Det forventes jo heller ikke, selv om vi mot

formodning skulle vite at avgjørelsen var tatt. Våre ledere har nok innsett at det ikke er enkelt

å gå til en vitenskapelig ansatt og si at vi har vedtatt at du skal gjøre dette. Men dersom vi

deltar i prosessen vil det skje to ting. For det første vil vi kunne tilpasse avgjørelser som

gjelder oss selv, for eksempel om fag vi skal ha ansvaret for, til noe som er spiselig. For det

andre vil vi føle en lojalitet til vedtak vi selv har vært med på å fatte.

Det kan være så enkelt som å gjøre vårt for at en nyansatt fort skal komme inn i miljøet. I dag

er det jo først etter noen dager at vi oppfatter at den nye personen i lunchen ikke er en

gjesteforeleser men sannsynligvis en nyansatt. Har vi vært med på ansettelsesvedtaket vet vi

mer om bakgrunnen til personen, og hvilke prosjekter hun vil kunne bidra til. Har instituttet

vedtatt bedre koplinger til næringslivet har vi dette i bakhodet neste gang vi er på et

industriseminar, osv.

Kanskje kan også diskusjonen i instituttstyret engasjere i den grad at vi i større grad enn nå er

villig til å ta på oss nye oppgaver Kanskje blir det lettere når andre også viser entusiasme og

vilje til å delta Altså, deltagelse gir mulighet til å påvirke, entusiasme, innsikt i alle saker,

forståelse for vedtak og lojalitet til vedtak. Kanskje det er dette som skal til for at vi føler oss

som del av en gruppe, og som ansatte ved Høgskolen i Molde

Etterord

Den modellen som er foreslått her er radikal. Men igjen, som en liten og utsatt institusjon må

vi tenke nytt for å klare oss i konkurransen med de store. Da må vi velge den strukturen som

passer oss best, som kan gi den beste høyskolen.


Mellom over- og underorganisering

En skisse til organisering av Høgskolen i Molde

30.10.11, Hallgeir Gammelsæter

Premisser

Jeg oppfatter at mange på faglig side mener dagens organisering av HiM er for spiss og hemmer

kontakt og informasjonsflyt både vertikalt og horisontalt. I tillegg hindrer dagens organisasjon engasjert

deltakelse fra den faglige staben i strategiske saker og prosesser. Dette forstår jeg som

overorganisering: dvs. en organisasjon som «går av selg selv», men som ikke engasjerer sine ansatte.

I den grad de engasjeres er det på tross av og ikke på grunn av felles initiativ.

Det motsatte av dette er underorganisering. I en underorganisert organisasjon blir ikke viktige

oppgaver utført fordi den mangler det minimum av byråkrati (felles regler, normer og roller) som er

nødvendig for at de primære arbeidsoppgavene skal blir gjort på en relativt effektiv måte. En

underorganisert organisasjon har noe kaotisk over seg. Dette er et apropos til Kai sitt forslag som etter

min mening lett vil føre til underorganisering.

Jeg har i notatet valgt å bruke avdeling framfor institutt, fakultet, seksjon mv. i beskrivelsen av nivået

under institusjonens ledelse. Jeg har ingen spesiell preferanse i denne sammenhengen. Min tanke har

kun vært å tilfredsstille dagens retorikk, dvs. en forestilling om at avdelingsbegrepet er mer spiselig for

Dep. og kanskje noen eksterne i vårt eget styre. Både fakultet og institutt er jo gamle

universitetsbetegnelser som nok mange (spesielt utenfor disse institusjonene) forbinder med ineffektiv

organisering. Dette bringer meg til et viktig punkt: vi kan ikke bare spørre oss hva som vil være en

effektiv organisasjon, vi må også spørre oss hvordan vi kan utforme en legitim organisasjon. Den må

altså i siste instans aksepteres, i det minste av vårt eget styre.

Flere enheter og mindre kontrollspenn

Med dagens to avdelinger har de tilsatte dekanene et stort kontrollspenn, dvs. mange ansatte å

forholde seg til som personalledere. I tillegg har de ansvar for mange studieprogram og

forskningsmiljøer, men det er ingen formell organisering og myndighet under avdelingsnivået.

Dekanene kan avlastes på to måter, enten ved å etablere et nytt nivå under avdelingene (et tredje

nivå) eller ved å etablere flere avdelinger. Med HiMs størrelse ser jeg ingen grunn til å ha en spiss

pyramide med tre nivåer over det enkelte studieprogram, dvs. med underavdelinger i tillegg til dagens

avdelinger og institusjonens ledelse. I stedet er flere avdelinger er å foretrekke, altså tre, fire eller fem i

stedet for dagens to.

Tilbake til demokratisk styring

Univ. og høgskoler har tradisjon for demokratisk styring, ikke uten grunn. Det er

kunnskapsinstitusjoner der det å innføre et skille mellom strategiske og operative beslutninger er


meget problematisk. Derfor er heller ikke advokatkontorer, konsulentfirmaer, reklamebyråer mv.

organisert som bedrifter, men som partnerskap der seniorene blant fagpersonalet har kontroll.

Fagpersonalet vårt utfører ikke undervisning og forskning etter andres anvisning, men utvikler selv

studieprogrammer og forskningsaktiviteter mv. Det er derfor like logisk med demokratiske prinsipper i

vitenskapelige institusjoner som det er i konsulentfirmaer. I dag har HiM valg av rektor, men ikke av

ledelse på avdelingsnivået. Dette betyr at fagpersonalet bare velger lederen for det som i praksis er

den daglige ledelsen. Andre ledere er tilsatt av styret og svarer ikke overfor de ansatte. At denne

modellen fører til mindre informasjon og deltakelse er ikke underlig. En forutsetning for større

deltakelse er at avdelingsleder svarer overfor et styre som har valgt eller tilsatt lederen.

Dekaner som «avdelingsrektor»

Demokratisk styring på avdelingsnivå tilsier valg, enten direkte av en leder (se Kai sitt forslag) eller av

et styre. Mitt forslag er valg av styrer og styreleder. Styreleder vil da ha rollen som rektor (valgt dekan)

på avdelingnivået. Med flere avdelinger (4-5) og HiMs størrelse er det lite hensiktsmessig med

styreledere på heltid. Styreleder/avdelingsleder bør derfor være ansatt på deltid, og ellers ha faglige

funksjoner.

En alternativ mulighet hos oss er tilsatt dekan på deltid. Hvis en demokratisk ordning innføres må

denne tilsettes av avdelingsstyret. Innvendingen mot en slik ordning er at det blir mange ledere og at

det brukes for mye ressurser på ledelse. Det blir jo en form for delt ledelse siden avdelingen også vi

ha en styreleder.

Prioritering av ledelse

Det må erkjennes at det er et problem med den demokratiske modellen at få fagpersoner ønsker å ta

lederstillinger, og at vervet ofte blir opplevd som en (sur) plikt og noe som går på omgang. Selv

rektorkandidater er det ofte få av. En viktig årsak til dette er at det tradisjonelt har vært ryddet lite plass

til funksjonen og rollen. Tidligere instituttledere fikk gjerne et B-tillegg, men måtte selv sørge for at de

fikk avlastning undervisningsmessig. Praksis ble ofte at de ofret egen forskning og faglig utvikling og

beholdt undervisningen for å slippe og merbelaste egne kollegaer. Med en omlegging til valgte

avdelingsledere bør lønnsmidlene til dagens to heltids dekanstillinger omdisponeres til deltidsstillinger

(fire 50% stillinger eller fem 40% stillinger osv.) og frihet fra undervisning og forskning klart defineres

for den enkelte.

Modell

Nedenfor har jeg skissert den modellen jeg har tro på for framtiden. Jeg ser for meg mellom 3 og 5

avdelinger som alle har et demokratisk valgt styre og en styreleder. Jeg har ikke klare forestillinger om

avdelingsinndeling (navnene på avdelingene i modellen er derfor bare løse forslag), men registrerer

følgende:

Det synes å være større åpenhet for en logistikkenhet nå enn det har vært ved tidligere

diskusjoner om dette. Eller


Framveksten av idrettsfag gjør det lettere å finne en partner for juss og samfunnsfag (som før

fryktet å bli slått sammen med helsefag)

Jeg registrerer flere røster som påpeker at dersom ikke helsefag berøres av endringen så vil

kulturskillet mellom de to gamle skolene fortsette å leve i beste velgående, slik det har gjort

med to avdelinger. Kanskje en mulighet er å definere sykepleie og vernepleie som

studieprogram som må hente sine ressurser (kurs) fra ulike avdelinger

Mange studieprogram vil i praksis måtte hente kurs fra ulike avdelinger (selv om eierskapet som oftest

er klart; avd. for logistikk vil eie logistikkstudiene osv.) og strukturen vil derfor framstå som til dels

matrisepreget, noe jeg har forsøkt å illustrere i figuren nedenfor. I denne matrisen er studielederne

viktige.

More magazines by this user
Similar magazines