Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

sjektlederens forum. Her deltar alle konserndirektørene og prosjektleders stab. Prosjektledelsesgruppen fatter beslutninger innenfor prosjektets budsjett. PL gruppe BI styret Rektor Styringsgruppe Prosjektleder Prosjektleder assistent I figuren er Avantor ASA markert inn i en stiplet boks. Avantor ASA har en egen prosjektorganisasjon. Det daglige prosjektarbeidet er delegert til Nydalen Campus AS. Avantor ASA er fortsatt kontraktspart med BI. Avantor ASA har valgt delt entreprise med sine kontraktører. Det betyr at Avantor selv koordinerer grensesnittene mellom kontraktørene. BI har delt sitt prosjektarbeid i tre delprosjekter, arbeidsmiljø, læringsmiljø og økonomi/studentfasiliteter. Delprosjektene organiserer sitt arbeid i arbeidsgrupper. Antall arbeidsgrupper tilpasses det aktuelle behovet. Hvert delprosjekt ledes av en konserndirektør. Delprosjekter og arbeidsgrupper fatter ikke beslutninger, men fremkommer med anbefalinger. Beslutninger fattes av prosjektledelsen eller av styringsgruppen. Styringsgruppen fatter de viktigste beslutningene. Selv om prosjektet har en tydelig hovedstruktur har den et sterkt organisk preg (Kolltveit og Reve 2002). Det betyr at det er prosjektets mål som er den viktigste koordineringsfaktoren og prosjektet i liten grad karakteriseres av formalisme og regler (Gustafsen 1989). Organisasjon Avantor ASA Avantor ASA (AVA) har organisert prosjektet i et eget utbyggingsselskap, Nydalen Campus AS (NC). Dette er 100% eiet av AVA. Prosjektet er basert på en byggherrestyrt gjennomføring, ved direkte innkjøp av leveranser og entrepriser som i hovedsak koordineres av NC. All planlegging og prosjektering ligger også i hovedsak direkte under NC. Medvirkning Det er et meget stort engasjement og medvirkning fra BI ansatte i prosjektet. Inntil 90 personer har vært aktivt engasjert i prosjektarbeidet uten økonomisk kompensasjon. Dette vitner om stor interesse og eierskap. Dette store Avantor ASA - Nydalen campus As Arbeidsmiljø Figur 2: BIs interne prosjektorganisasjon Læringsmiljø OU prosess – implementering av bygget i organisasjonen Organisasjonsmessige endringer er en forutsetning for å gjøre prosjektet BI Campus Nydalen til en suksess. Endringene vil omfatte å ta ut de synergieffekter som en samling av BIs aktiviteter gir muligheter for, tilpasse orgaengasjementet gjør at prosjektet BI Campus Nydalen fremstår som et annerledes prosjekt. Det er vanskelig å se noe annet prosjekt hvor engasjementet relativt sett er så stort (Kolltveit og Reve 2003). Et slikt organisasjonsmessig engasjement medfører et stort ressursforbruk selv om den enkelte gjør denne innsatsen i tillegg til sine daglige oppgaver i BI organisasjonen. En annen side er at et så stort engasjement gjør at det kastes frem mange ideer og ønsker. Dette skaper et betydelig koordineringsbehov internt i BI. Til tross for at det kan reises innvendinger mot et så stort engasjement fra BIs ansatte, er BI av den oppfatning at dette er svært positivt. Prosjektet er den største enkeltsatsingen institusjonen har gjort og vil gjøre på lang tid. Det er avgjørende at dette prosjektet blir en suksess. Denne medvirkninger bidar til eierskap og motivasjon, noe vi er overbevist om vil føre til suksess. For å skape medvirkning er møtevirksomhet en viktig tverrgående forbindelse (Kolltveit og Reve 2002). Møtene er arenaer for diskusjoner, innovasjon og løsning. Det legges ned en betydelig innsats fra BI ansatte i disse prosessene. Medvirkning og samarbeid med Avantor ASA Den sterke graden av medvirkning internt i BI stiller også spesielle krav til Avantor fordi beslutningsprosessene internt i BI blir mer omfattende enn vanlig. I vanlige byggeprosjekter fattes beslutningene gjerne av en liten gruppe Informasjons medarbeider Økonomi/ studentmiljø Delprosjekt Arbeidsgrupper nøkkelpersoner. I prosjektet BI Campus Nydalen involveres mange av BIs ansatte. Selv om de endelige beslutningene fattes av prosjektledelsen eller styringsgruppen blir arbeidsgrupper og delprosjekter involvert i forberedelse til beslutningene. Det kan være tidkrevende, men prosjektledelsen er overbevist om at disse prosessene har bidratt positivt til at BI har kunnet overholde den kontraktsmessig avtalte fremdriften med Avantor. Åpenhet Prosjektet BI Campus Nydalen legger opp til full åpenhet i forhold til ansatte og studenter. All prosjektinformasjon finnes på prosjektets egen database hvor alle ansatte har adgang. I tillegg har prosjektet egen hjemmeside, det sendes ut nyhetsbrev og det arrangeres allmøter for alle ansatte i Oslo regionen. Prosjektet BI Campus Nydalen går uvanlig langt når det gjelder medvirkning, åpenhet og motivasjon. Det gjør at denne delen av prosjektet er et annerledes prosjekt og utvikler ny kunnskap om prosjektledelse. For å sikre at denne kunnskapen blir tatt vare på har BI besluttet å gjennomføre et følgeprosjekt gjennom et eget dr. grad stipend. 34 Prosjektledelse Nr 2-2003
nisasjonen til de nye fysiske rammebetingelsene som nybygget, benytte anledningen til å foreta nødvendige andre organisasjonsmessige tilpasninger etc.. Dette betyr at en del arbeids prosesser bli annerledes i Nydalen enn hva de er i Sandvika, på Schous Plass og Ekeberg. Slike organisasjonsmessige endringene er nødvendige for at BI skal oppnå intensjonene med nybygget. Slike implementeringsprosesser krever fokus på endringsledelse (Kolltveit, Hennestad og Grønhaug 2003). BI har valgt å legge ansvaret for implementeringen i linjen, dvs. at implementeringsprosessene foregår parallelt med det fysiske byggeprosjektet. Dette sikrer at linjeledelsen i BI tar ansvar for å gjøre de nødvendige organisasjonsmessige endringene for at samlingen i Nydalen skal virke etter intensjonene og dermed bli en suksess (Kolltveit, Hennestad og Grønhaug 2003) Fremdrift For BI har prosjektet BI Campus Nydalen tre hovedfaser; tidligfasen, forprosjektet og gjennomføringsfasen (Kolltveit og Reve 2003). Tidligfasen for BI Campus Nydalen startet våren 2001 og ble avsluttet den 22.02.02 med styrets beslutning om å inngå avtale med Avantor om etablering av BI i Nydalen. Den 05.03.02 inngikk BI avtale om prosjekt BI Campus Nydalen. Dermed startet forprosjektet. Dette er nå avsluttet og prosjektet er i gjennomføringsfasen. Den skal avsluttes 15.6.05. Den fysiske fremdriften i Nydalen ligger noe foran programmet. Planlegging BIs planlegging BIs planleggingsopplegg er tilpasset til at BI er leietaker og at den formelle byggherren er Avantor ASA. Dette gjør detaljert nettverksplanlegging unødvendig for BI Campus Nydalen. Derfor består planleggingsopplegget av: • Milepælsplanlegging • Beslutningsplan med ansvarskart • Prosjektbudsjett • Prosjektmandater Den overordnede planleggingen skjer gjennom milepælsplanen. Den gir en oversikt over de viktigste prosjektmilepælene frem til 15.08.05. Milepælene angir hva som skal oppnås, men ikke hvordan arbeidet skal gjøres (Andersen et al 1995). Den viktigste planleggingen for BI Campus Nydalen skjer nok i forbindelse med beslutningsplanen og ansvarskartet. Beslutningsplanen er mer detaljerte enn milepælsplanene og viser hvilke beslutninger BI Campus Nydalen må fatte til enhver tid. Dette er et nøkkeldokument som er formelt avtalt med Avantor ASA. Ansvarskartet er knyttet til beslutningsplanen og viser hva som er beslutningsinstans internt i BI for den aktuelle beslutningen, dvs. prosjektledelsen eller styringsgruppen.. Ansvarskartet viser dessuten hvilken gruppe som har ansvaret for å fremskaffe beslutningsgrunnlaget og hvilke grupper som skal høres i forbindelse med den enkelte beslutning (ibid). Planleggingsopplegget er basert på prinsippene om motiverende planlegging (Andersen et al 1995). Erfaringene så langt er at det har vært vanskelig å definere den enkelte beslutning presist i beslutningsplanen. Det har skapt noe frustrasjon hos BI ansatte. Likevel er det et stort engasjement når det gjelder å følge opp fremdriften i planen. Oppsummering BI Campus Nydalen utgjør en milepæl i BIs utvikling. Det er den største satsingen institusjonen har gjort og vil gjøre på lang tid. Prosjektet har vital betydning for BIs muligheter til å realisere sine strategiske mål. Basis for bygget er at læringsformer og prosesser er i stadig utvikling. De lokaler som bygges må derfor ta høyde for dette gjennom fleksibilitet og funksjonalitet. Lokaliseringen i Nydalen gjør det mulig å få til en spennende vekselvirkning mellom forskning, undervisning og næringsliv, som igjen vil bidra til økt kvalitet i hele verdikjeden. Et av BIs mål er å tilby et fremragende læringsmiljø. BI Campus Nydalen vil bidra til denne måloppnåelsen ved å legge til rette for mange møteplasser, rom for dialog og kunnskapsutveksling, rom for stille tilbaketrukkethet og refleksjon. Det blir også lagt vekt på robuste, fremtidsrettede og brukervennlige IKT løsninger. BI er leietaker og prinsipal, Avantor ASA er agent og byggherre. Dette gir prinsipalen spesielle utfordringer i gjennomføringen. En forutsetning for suksess er et godt samarbeid og tillit mellom de to partene. Erfaringer med samarbeidet er så langt meget bra. Dette er et relativt stort byggeprosjekt som i store deler gjennomføres på utradisjonelle måter for denne typen prosjekter, spesielt innenfor BI. Organisk struktur, uvanlig høy grad av medvirkning og åpenhet er viktige stikkord i denne sammenhengen. Dette har skapt stort engasjement og mye fin kreativitet, men krever mye koordinering. Det stiller dessuten spesielle krav til samarbeid med agenten. Dette gjør BI Campus Nydalen til et spesielt prosjekt, men er en forutsetning for suksess. Referanseliste Andersen, E.,S., Grude, K.,V., og Haug, T., 1995: Målrettet prosjektstyring, Oslo, NKI Fama, E.,F. 1980: The Survival of Organizations, in The Journal of Law & Economics, September 1980 Fama, E., F., and Jensen, M.,C., 1983: Agency problems and Residual Claims, in The Journal of Law & Economics, June 1983 Kolltveit, B., J., Hennestad, B. Og Grønhaug, K. 2003: Implementation – A neglected Aspect of Information System (IS) Projects (Ikke publisert) Gustavsen, B.1982: Bedriftsorganisasjon –alternative modeller, Oslo, Tanum - Norli Kolltveit, B.,J., og Reve, T. 2002: Prosjekt - organisering, ledelse og gjennomføring, Oslo, Universitetsforlaget Strand, A.,W., og Tjeldvoll, A. 2002: ICT, Learning & value Creation – Strategies Missing Sandvika, BI Stuckenbruck, L.,C. 1996: the matrix organization, in The Implementation of Project Management, PMI – Addison Wesley Prosjektledelse Nr 2-2003 35
Page 1 and 2: Nr. 2 2003 PROSJEKT LEDELSE UTGITT
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: potensialet “rotet bort” på gr
Page 7 and 8: Aktivitetskalender Viktige arrangem
Page 9 and 10: diske prosjektledelsesforeningene e
Page 11 and 12: Drømmer, mareritt og harde realite
Page 13 and 14: ling og strategisk ”riktig” res
Page 15 and 16: Telenor sett fra utsiden Av Erik Me
Page 17 and 18: fastsette mål og suksesskriterier.
Page 19 and 20: NORDNET 2004 29.9.-2.10.2004 - Radi
Page 21 and 22: ferdige porteføljestyringsverktøy
Page 23 and 24: • Help desk og annen support må
Page 25 and 26: Kampen om oppmerksomhet Jon Harald
Page 27 and 28: våren 2003 inngått en utvidet avt
Page 29 and 30: Kommentar Kommentar til artikkel i
Page 31 and 32: Microsoft Project Server 2002 er et
Page 33 and 34: Concept Sikring av store investerin
Page 35: Hver gruppes område er tilpasset m
Page 39 and 40: utviklingskostnadene og tyngdepunkt
Page 41 and 42: Steen er uddannet som civilingeniø
Page 43 and 44: fortsat fra forrige side kompetence
Page 45 and 46: Når man forestiller seg en modenhe
Page 47 and 48: Karriereveien for prosjektledere ho
Page 49 and 50: For i det hele tatt å kunne begynn
Page 51 and 52: g f yp g Fordypningsdel I fordypnin
Page 53 and 54: Men ettersom de store prosjektene b
Page 55 and 56: Oppsummering Fokus innenfor prosjek
Page 57 and 58: endeavour managing the inherent unc
Page 59 and 60: Pims Supports project execution in

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?