Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Aktuelt
Kompetansekartlegging
– sådan kan du avklare utviklingsbehovet
For å få virkelig nytte av å bruke tid og ressurser
på å profesjonalisere ledelsen av
prosjekter i virksomheten, er det viktig at
satsningen bygger på en grundig avklaring
av utviklingsbehovet. Hvilken type kompetanse
trenger din prosjektorienterte bedrift,
nå og i årene fremover. I foredraget
ble det gjort rede for hvorledes verktøyet
”Competences in Project Management” på
en systematisk måte kan brukes til å evaluere
hvor profesjonell man er innen ulike
områder, og hvor kompetansen dermed
bør styrkes. Verktøyet er utviklet i samarbeide
mellom de danske, norske og svenske
prosjektforeningene.
Ved hjelp av verktøyet kan ulike organisasjoner
gjennom-føre egenvurderinger.
Egenvurderingene i seg selv kan også bidra
til å høyne kompetansenivået i organisasjonen,
ikke bare kartlegge. Det anbefales
at man skaffer seg trening å anvendelse av
verktøyet.
Evalueringsprosessen ble gjennomgått i
grove trekk. Denne omfattet evaluering av
kompetanse i ledelsesadferd, metode- og
erfaringsanvendelse. Metodeanvendelsen
tar for seg 34 ulike elementer, som er
gruppert sammen i 5 hovedgrupper. Ledelsesadferd
tar likeledes for seg 10 ulike
elementer.
Selv om en slik kartlegging krever en god
del innsats, så gir den god utelling i form av
egenlæring, klare svar på utviklingsbehovene
og spredningen i behovene. Prosessen
krever ressurser og vilje.
Foredragsholder:
Sjefskonsulent Morten Fangel.
Strategisk tilpasning i Hydros prosjektsorganisasjon
”Prosjekter” er Norsk Hydros sentrale organisasjonsenhet
med formål ”Nyskapende
og effektivt å øke verdien av Hydros investeringsportefølje”.
Porteføljen av prosjekter
som Hydro vil ha fra 2008, vil være vesentlig
annerledes enn dagens, både når det
gjelder type prosjekt og volum. Det siste
året har det vært arbeidet systematisk med
et opplegg for å definere hvilke arbeidsprosesser,
roller, kompetanser og antall, som
det tas sikte på, for å tilpasse organisasjonen
mot 2008. Prosessen er lagt opp med
en bred medvirkning fra hele organisasjonen
og foreningene og tar sikte på å få til
de nødvendige tilpasningene gradvis frem
mot 2008. Hovedutfordringen er å få gjennomført
denne tilpassingen i en periode
hvor hele organisasjonen er fullt engasjert
i viktige prosjekter.
Bedriftens ”Capital Value Process” ligger
som styrende modell, også m.h.t. bemanningsprinsipper
i ulike faser. Man har innført
noe som betegnes risikostyrt bemanning.
Bemanningen for prosjekter vil bygge på
prinsipper om: Tilpasset bemanningsnivå
gjennom balansert rekruttering og
”turnover”, robust organisasjon som kan
ta variasjoner i arbeidsmengde ved bruk
av innleie primært for realiseringsfasen
(internasjonale prosjekter vil ha en høyere
andel innleie enn prosjekter i Norge), hensiktsmessig
utnyttelse av ansatte også ved
lavt aktivitetsnivå.
Hovedutfordringene fremover vil være:
Fornyelse og økt ”turnover”, videreutvikling
av arbeidsprosessene, videreutvikling av
kompetansen i organisasjonen, endret og
redusert portefølje, opprettholdelse av driv
og entusiasme i organisasjonen.
Dette vil bli vanskelig, utfordrende, engasjerende
og spennende.
Foredragsholder:
Paal Eide i organisasjonsutvikling.
Revitalisering av Tomras prosjektmodell
Gjennom et økt aktivitetsnivå innenfor produktutvikling
oppstod det et behov å revitalisere
Tomras etablerte modell for gjennomføring
av utviklingsprosjekter. Med
konsulenthjelp ble det i løpet av fjoråret
utviklet og gjennomført et undervisningsprogram
for nåværende og potensielle prosjektledere
innenfor Tomras teknologiorganisasjon.
Gjennom kurset ble det klart at
modellen kanskje ikke var så klar og entydig
som man hadde antatt og deltagernes er-
42 - Prosjektledelse nr. 2-2005