Klikk her for å laste ned presentasjonen - Norgesuniversitetet
Klikk her for å laste ned presentasjonen - Norgesuniversitetet
Klikk her for å laste ned presentasjonen - Norgesuniversitetet
Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!
Leverage SEO-optimized Flipbooks, powerful backlinks, and multimedia content to professionally showcase your products and significantly increase your reach.
Innovasjon og organisatorisk læring <strong>for</strong><br />
bedre kvalitet<br />
Per Morten Schiefloe<br />
NTNU<br />
Illustrasjoner: www.colourbox.com
To viktige erfaringer
Erfaring I<br />
Organisasjoner er åpne<br />
systemer, og deres suksess<br />
avhenger av evnen til å<br />
tilpasse seg omgivelsene –<br />
og endringer i<br />
omgivelsene<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
”produkter”<br />
arbeidsprosesser<br />
teknologi<br />
virkelighets<strong>for</strong>ståelse<br />
kultur<br />
læringsevne<br />
”krevende<br />
kunder”<br />
globalisering<br />
og konkurranse<br />
”new public<br />
management”<br />
digitalisering<br />
teknologisk<br />
utvikling<br />
privatisering<br />
markedstenkning<br />
<br />
<br />
struktur<br />
ledelse
Erfaring II<br />
Robuste konkurransemessige <strong>for</strong>trinn<br />
effektive kunnskapsprosesser<br />
<br />
<br />
finne frem til, utvikle, overføre, og anvende<br />
in<strong>for</strong>masjon og kunnskap<br />
legge bort det som ikke lenger er godt nok<br />
evnen til kontinuerlig innovasjon<br />
<br />
produkter, prosesser, strategi/marked,<br />
teknologi, organisasjon<br />
Læring og <strong>for</strong>nyelse<br />
Kulturelle kvaliteter<br />
interne relasjoner<br />
<br />
samarbeid, kommunikasjon, læring,<br />
ressursutnytting, kreativitet, tillit, fellesskap…<br />
eksterne relasjoner<br />
<br />
samarbeid, <strong>for</strong>pliktelser, allianser, læring…<br />
Interaksjon - samspill<br />
Sosial kapital
egrepsavklaringer
Meningstriangel<br />
Referanse<br />
(erfaringer, assosiasjoner, situasjonstolkning)<br />
Effektiv samhandling<br />
og koordinering<br />
<strong>for</strong>utsetter sammenfallende<br />
mening<br />
Symbol<br />
(ord)<br />
Fenomen<br />
(ting, hendelse, tilstand)
Innovasjon Læring<br />
<br />
<br />
Innovasjon:<br />
..a process of turning opportunity into new ideas and putting these<br />
into widely used practice (Tidd et al 2005:66)<br />
Produktinnovasjon<br />
Prosessinnovasjon<br />
Markedsinnovasjon/<strong>for</strong>etningsmodell-innovasjon<br />
Organisatorisk læring:<br />
The Learning Company is a vision of what might be possible. It is<br />
not brought about simply by training individuals; it can only<br />
happen as a result of learning at the whole organization level. A<br />
Learning Company is an organization that facilitates the learning of all<br />
its members and continuously trans<strong>for</strong>ms itself. (Pedler et. al. 1991: 1)
Innovasjonskompetanse<br />
Kompetanse er evnen til å<br />
prestere med høy kvalitet, og<br />
skapes i samspillet mellom<br />
kunnskaper, ferdigheter og<br />
holdninger<br />
Holdninger<br />
Refleksjon<br />
Trening<br />
Ferdigheter<br />
Kunnskap<br />
Læring
Kompetanse i<br />
organisasjoner<br />
Kompetanse er en kvalitet som<br />
opptrer på tre, gjensidig<br />
avhengige nivåer:<br />
<br />
<br />
<br />
Individnivået<br />
Det den enkelte ansatte vet, kan og<br />
får til<br />
Gruppenivået<br />
Relasjoner mellom individer: hva vi<br />
kan gjøre sammen<br />
Systemnivået<br />
Forankret kompetanse:<br />
organisasjonskultur, verdier og<br />
normer, atferdsmønstre, tankemåter,<br />
sosialiseringsprosesser,<br />
erfaringsoverføring,….<br />
•Utdanning, opplæring<br />
•Individuell <strong>for</strong>ankring<br />
•Trening<br />
•Relasjonell <strong>for</strong>ankring<br />
•Interaksjon, refleksjon<br />
•Kollektive prosesser
Innovasjonskulturens komponenter<br />
”Positivt” innovasjonsspråk<br />
•Generisk - spesifikt<br />
”Konserverende” språk<br />
•Generisk - spesifikt<br />
Språk<br />
Atferdsmønstre<br />
Vaner<br />
Tankesett<br />
Vurderingskriterier<br />
Rom <strong>for</strong> nytenkning<br />
Aksept <strong>for</strong> ut<strong>for</strong>dring<br />
Normative<br />
komponenter<br />
Kunnskap, tro, verdier<br />
Verdsetting av det eksisterende<br />
Kunnskap om innovasjon<br />
Tro på muligheter
Refleksjon: Kultur <strong>for</strong> innovasjon<br />
Hva er viktige kjennetegn ved<br />
en innovativ kultur<br />
språk<br />
verdier og holdninger<br />
normer<br />
sanksjoner (positive og negative:<br />
hva legges merke til og<br />
belønnes)<br />
vaner og arbeids<strong>for</strong>mer<br />
Hvordan står det til hos oss
•kvalitet<br />
•organisasjonslæring
Kvalitets<strong>for</strong>bedring = kvalitetssirkelen<br />
1<br />
Sette mål<br />
Planlegge<br />
Fordele ressurser<br />
•rutiner<br />
•ansvar<br />
•oppfølging<br />
4<br />
Analysere -<br />
iverksette tiltak<br />
2<br />
Gjennomføre<br />
3<br />
Vurdere grad<br />
av måloppnåelse -<br />
evaluere
Lærende organisasjon<br />
<br />
<br />
Enkelkretslæring: Gjør vi tingene riktig<br />
<br />
<br />
Utgangspunkt i etablerte mål og<br />
registrerte resultater<br />
Gir grunnlag <strong>for</strong> skrittvis (inkrementell)<br />
og kontinuerlig <strong>for</strong>bedring<br />
Dobbelkretslæring: Gjør vi de riktige<br />
tingene<br />
<br />
<br />
Stiller spørsmål ved mål<strong>for</strong>mulering,<br />
resultatmåling og grunnleggende<br />
<strong>for</strong>utsetninger<br />
Gir grunnlag <strong>for</strong> radikale <strong>for</strong>bedringer og<br />
innovasjoner
Enkelkretslæring: kontinuerlig <strong>for</strong>bedring<br />
Struktur<br />
rutiner<br />
regler<br />
Kultur<br />
bevissthet<br />
<strong>for</strong>ståelse<br />
holdninger<br />
Relasjoner<br />
tillit<br />
Interaksjon<br />
ledelse<br />
samarbeid
Læringsbarrierer<br />
læringsbarriere<br />
Enkelkrets-læring<br />
Grunnleggende<br />
<strong>for</strong>utsetninger<br />
(implisitte og eksplisitte)<br />
Dobbelkretslæring<br />
læringsbarriere<br />
operasjonaliserte mål<br />
etablerte arbeidsmåter<br />
redskaper og teknikker<br />
handlingsstrategier<br />
Defensive mekanismer<br />
Etablert kompetanse<br />
registrerte resultater<br />
måloppnåelse<br />
konsekvenser
Læringsut<strong>for</strong>dringer<br />
<br />
Læring og ikke-læring<br />
<br />
Læring i organisasjoner er også ikke-læring, eller<br />
avlæring<br />
Organisering handler om å kontrollere variasjon, -<br />
der<strong>for</strong> passer på en måte læring og organisasjon ikke<br />
sammen, <strong>for</strong>di læring er å slippe til variasjon<br />
Organisasjoner baserer seg på rutinisering/gjentakelse,<br />
som kan stå i motsetning til læring<br />
Kompetansefellen: når du velger å gjøre det du er god<br />
til<br />
Organisasjoner som løsninger på leting etter<br />
problemer løsningene passer til
Praksisfellesskap og kunnskapsfellesskap<br />
(communities of practice – communities of knowledge)<br />
<br />
<br />
Praksisfellesskapet<br />
<br />
<br />
<br />
Likeartede oppgaver<br />
Felles løsningsrepertoar<br />
Eksplisitt og taus kunnskap<br />
Kunnskapsfellesskapet<br />
<br />
<br />
”perspective making”: utvikling av kunnskap og<br />
utvidelse av kunnskapsområdet som sosial<br />
praksis<br />
”perspective taking”: når en vet hva andre vet,<br />
og denne kunnskapen er tilgjengelig <strong>for</strong><br />
overføring og anvendelse<br />
En lærende læringsinstitusjon må være både<br />
praksisfellesskap og kunnskapsfellesskap
Lærings<strong>for</strong>utsetninger<br />
<br />
Peter Senge (1990,2006) The Fifth Discipline skiller mellom fem<br />
<strong>for</strong>utsetninger <strong>for</strong> organisasjonslæring<br />
Personlig mestring – The commitment by an individual to<br />
the process of learning<br />
Mentale modeller – Grunnleggende <strong>for</strong>utsetninger som<br />
organisasjonen og individene legger til grunn, og evnen til å<br />
ut<strong>for</strong>dre disse – kan legge grunnlag <strong>for</strong> avlæring<br />
Felles visjoner – mht hvor en skal og hva en skal oppnå, som<br />
deles av organisasjonens medlemmer (som en har eierskap til)<br />
Gruppe-læring (team learning) – bygger på dialog, åpen<br />
erfaringsutveksling og effektiv spredning av kunnskap I<br />
organisasjonen<br />
System-tenkning – som innebærer at en <strong>for</strong>står<br />
organisasjonen som en helhet og de gjensidige avhengighetene i<br />
organisasjonen som system
I hvilken grad er disse <strong>for</strong>utsetningene og kunnskapstypene til stede i<br />
ulike deler av vår egen organisasjon
Innovasjon & læring<br />
<br />
U&H-sektorens særlige ut<strong>for</strong>dringer<br />
•Struktur - organisasjonsdesign<br />
•Byråkrati og profesjonsbyråkrati<br />
•Prosess<strong>for</strong>ståelse og ledelse
Grunnleggende<br />
organisasjonskonfigurasjoner<br />
Oppgaver<br />
Omgivelser<br />
Administrasjon<br />
statiske<br />
enkle<br />
kompliserte<br />
Maskinbyråkrati<br />
Profesjonsbyråkrati<br />
FAG<br />
dynamiske<br />
Enkel<br />
struktur<br />
Adhockrati<br />
UTFORDRINGENE<br />
FREMOVER
(www.colourbox.com)<br />
Paradoks:<br />
Mens kunnskapsintensive virksomheter generelt prøver å kvitte seg med unødig<br />
byråkrati, ser det ut til at det motsatte skjer i denne sektoren<br />
Det administrative suget…….
Snorre A, 28.11.2004<br />
Hovedårsak:<br />
sikkerhetsbarrierer som var<br />
gradvis svekket over tid.<br />
To av flere <strong>for</strong>klaringsfaktorer:<br />
<br />
<br />
Pågående organisatoriske<br />
endringsprosesser<br />
De operative ledernes økte<br />
administrative belastning – ”det<br />
administrative suget”<br />
Vi skal jo være synlig ledelse, men jeg har aldri vært så usynlig som nå. Det kan gå<br />
to-tre dager uten at jeg er ute fra kontoret. Telefonen, møter, synergi…. Vi har<br />
uttrykt bekymring over utviklingen, men det blir bare pøst på med administrative<br />
oppgaver
Offentlig sektor<br />
Ledere blir usynlige. Dokumentasjonskravene er vokst overalt i<br />
offentlig sektor - noe som er negativt <strong>for</strong> produktivitet, arbeidsglede<br />
og effektiv ledelse. I stedet <strong>for</strong> at lederen har fokus på medarbeidere<br />
og dem som benytter seg av tjenestene, går stadig mer av lederens<br />
arbeidstid til lesing og utarbeiding av rapportering. Skoleledere og<br />
sykehjemsbestyrere blir mer usynlige <strong>for</strong> de øvrige medarbeiderne.
Etterspørsel ovenfra<br />
Statistikk<br />
Rapporter<br />
Oversikter<br />
KPI’er<br />
(www.colourbox.com)<br />
Gir ledelsen/myndighetene muligheter<br />
til:<br />
•å overvåke aktiviteter, og til opplevelse<br />
av kontroll og styring<br />
•og til å rapportere til politikere og<br />
media, styre, analytikere, investorer o.a.
Trakt<br />
kampanjer<br />
rapportering<br />
tiltak<br />
utredninger<br />
dokumentasjon<br />
registrering<br />
Vekst i stabsfunksjoner<br />
bakgrunnsmateriale<br />
Koordinering<br />
Arbeidsbelastning<br />
Reduksjon i støttefunksjoner
Profesjonsbyråkratiet<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Når kunnskapen befinner seg hos spesialister som ”styrer seg selv”<br />
innen<strong>for</strong> fastsatte rammer<br />
Sykehus<br />
Universitet og høyskoler<br />
Problemer<br />
<br />
<br />
<br />
Desentralisert makt - faglige revirer<br />
Svak ”sentralmakt”<br />
Innadvendthet – suboptimalisering<br />
Koalisjoner og ressurskamp<br />
Løst koblet system - liten opplevelse av gjensidig avhengighet og<br />
helhetsansvar<br />
Store interne variasjoner<br />
Faglig standard<br />
Produktkvalitet<br />
Effektivitet<br />
Ut<strong>for</strong>dringer<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Tilpasning til endringer i omgivelsene<br />
Omstilling<br />
Ledelse<br />
Operativt<br />
Strategisk
Ledelse i akademia<br />
<br />
<br />
<br />
Leder eller tillitsvalgt<br />
Historisk: Ledelsesfravær<br />
<br />
Særlig på det faglige området<br />
Nåtidig: Ledelsesvegring<br />
<br />
<br />
<br />
Valgte ledere vil ikke lede<br />
Tilsatte ledere betraktes omtrent som valgte<br />
Ansatte er ikke vant med, og vil der<strong>for</strong> heller ikke<br />
bli ledet<br />
Grobunn <strong>for</strong> konflikter<br />
Privatisert læring og<br />
kompetanseutvikling<br />
(www.colourbox.com)<br />
Underytende systemer<br />
Strategiutvikling: fine ord<br />
og lite substans
Takk <strong>for</strong> oppmerksomheten
Change language