Tema: LEDELSE - Samfunnsviterne

samfunnsviterne.no
  • No tags were found...

Tema: LEDELSE - Samfunnsviterne

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 • 2011SAMFUNNSVITERENTema: LEDELSETIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 1


Tema: LEDELSEHva, hvem, hvordan og hvorforSøk i Samfunnsviternes medlemsregisterviser at over 1200 av foreningensmedlemmer har leder- eller mellomlederstillinger.Dette tallet er hentet ut på bakgrunn avhvilke stillingstitler medlemmene vårehar meldt inn til oss. Stillingstitlene i vårtmedlemsregister synliggjør bare i ufullstendiggrad faktisk lederansvar ellerlederfunksjon. Disse tallene tjener derfori første rekke som en pekepinn på hvormange av medlemmene som er ledere.Om lag 500 medlemmer har ordet”leder” i stillingstittelen, mens nærmere300 har benevnelsen ”sjef” og 300 harbenevnelsen ”direktør”. I tillegg kommerstillingstitler som rådmann, manager,ministerråd, ambassadør m.m.At så mange av våre medlemmer fyllerleder- og mellomlederfunksjoner på sinearbeidsplasser, gjenspeiler at kompetansentil samfunnsvitere og humanisterer nyttig og sikrer kvalitet, effektivitetog verdiskapning på et bredt spekter avarbeids- og fagområder.Hvorfor noen av oss velger å bli lederemens andre holder fast ved en renfaglig arbeidslinje er ikke alltid like lettå forklare. For noen blir lederkarrierenveien fordi de ser at de liker og/eller haranlegg for å lede. Andre blir tilbudt enlederstilling og opplever både mesteringog trivsel i lederrollen.Hvordan være leder?I følge direktør i DIFI, Hans ChristianHolte, handler ledelse om å være enflink analytiker. En leders oppgave erikke å være flinkest i faget, sier han,men å kunne se relevans og disponere.En annen leder du kan lese om i magasinet,er Merethe P. Haftorsen. Hunfremhever evnen til å tenke strategisk,se helheten og skape gode samarbeidsrelasjonersom viktige lederegenskaper.Elisabeth Halsten, konsulent i ThePerformance Group, mener det å væreleder i grove trekk handler om å befinneseg i en skvis. På den ene siden skal enivareta strategier, mål, lover og regler. Itillegg skal en god leder skape rom formotivasjon, nysgjerrighet og ambisjonerfor sine ansatte.Dessverre finnes ingen klare modellerpå hvordan en skal lykkes som leder.Derimot finnes det et helt fagfelt omtemaet. I dette temanummert av magasinetfår du noen smakebiter gjennomblant annet intervjuer av personene somer nevnt over. Det som er sikkert, er atledelse er så mye, mye mer enn administrasjonog kjedelige møter.TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 5


HALLO SAMFUNNSVITERErlend Bjørtvedt er den eneste historikeren iTelenor. Likevel har han klatret i systemet, og kapratittelen Vice President. Hvordan gjorde han det?Hva er din faglige bakgrunn?- Jeg er økonomisk historiker med sosialøkonomi ogØsteuropa-studier fra Universitetet i Oslo. Jeg er ellersaltetende innen historie, økonomi og naturfag.Hvor jobber du nå?- Jeg er Vice President i kommunikasjonsavdelingen iTelenor-konsernet. I konsernstaben arbeider jeg medmyndighetskontakt.Beskriv en vanlig arbeidsdag for deg?- Dagen består mye av møter med våre selskaper, bransjeorganisasjonerog beslutningstakere. Jeg skal bidra til at vårvirksomhet møter myndighetenes forventninger og behov ogtil at regjeringen lar oss vokse og bygge landet! De siste toukene har jeg møtt vårt helseteam og diskutert hvordan vikan imøtekomme sektorens behov for modernisering. Jeg hardiskutert næringslivets klimastrategi og hvordan næringspolitikkenpåvirker de ”nye næringene”. Jeg har møtt stortingspolitikerepå Svalbard, kjørt hundespann og badet i Isfjorden!I dag var det korte møter om mobilt bredbånd, IT-satsingi Bangladesh, og næringsministerens besøk på Svalbardsenere i måneden. Her er det aldri en kjedelig dag!Hvordan kom du dit?- Jeg ble rekruttert til Telenor fra PR-byrået Gambit, hvor jegarbeidet med myndighetsarbeid for IKT-selskaper i sju år. Jegbrukte lang tid på studiene med en del avbrekk i politikken.Mest lærte jeg nok i Nei til EU i 1994. Det var en eneståendeskole i kampanje og opinionsdanning. Jeg er ganske opptattav fag og egentlig litt nerd, men for meg ble ikke yrkesveienskapt på lesesalen. Ingen av mine arbeidsgivere har spurtom utdanning, men jeg har god nytte av økonomifaget ogforelesningene fra teknologihistorie. Jeg har privilegiet å fåjobbe med politikk, kunnskap og samfunnsbygging på heltid.Trives du som leder?- Jeg er så heldig at jeg først og fremst leder meg selv - ogsamarbeider med andre ledere og kolleger i Telenor. Det girstor frihet og mye ansvar, og mindre arbeid med budsjett ogferielister. En perfekt kombinasjon som man bare må nytemens man kan.Mange samfunnsvitere og humanister jobber i offentlig sektor.Var det et bevisst valg at du i dag jobber i privat sektor?- Jeg ramlet inn i næringslivet, men kan ikke tenke meg noeannet. Jeg ble rekruttert til konsulentbransjen av sersjant LarsErik Grønntun på Heimevernsøvelse. Tre år tidligere søkte jegdoktorgrad etter endt hovedfag, men heldigvis slapp en annengjennom nåløyet. Etter elleve år i næringslivet har jeg vanskeligfor å se meg selv i offentlig sektor. Næringsliv er samfunnsbygging,vi dyrker kreativitet i jakt på målbare resultater. Formeg er betyr det å få brukt evnene uten å holdes tilbake.Er det mange med din fagbakgrunn der du jobber?- Jeg er nok den eneste historikeren i hele Telenor. Det ernoen statsvitere, og vi er 11 medlemmer av Samfunnsviternepå Fornebu - av 5.000 ansatte. De fleste er teknologer ellerøkonomer, men her er mange samfunnsengasjerte folk.Hvilken kjent samfunnsviter ville du tilbrakt en uke sammenmed på en øde øy?- Mest sannsynlig ville jeg havnet der med samfunnsøkonomenog politikeren Roger Schjerva. Ingen av oss er særligtil sjømenn og havner ofte i urent farvann. Jeg synes økonomiskehistorikere og biologer er vår tids viktigste samfunnsvitere.Erik Reinert og Dag Hessen kunne sagt noe håndfastom øya og dens plass i verden. Hessen kunne dessuten skillegiftig mat fra spiselig! Jeg skulle også gjerne hatt med AynRand, men det er dessverre for sent. Og Jimmy Wales, somgrunnla verdens største kunnskapsprosjekt med Wikipedia. Vimåtte vært mange på øya.Side 6 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


Hovedstyret har ordetDet spirer og grorEt av de sikre vårtegnene er de årligesentrale tariffoppgjørene. Om ikke åretsoppgjør føles like varmt som vårdagenei april, er det likevel grunn til litt positivettertanke over utfallet. De fleste av osssynes med rette at vi hadde fortjent etskikkelig løft på lønnslippen i mai, litt merenn en skarve prosent eller to. Men påsamme måte som vi gleder oss over desmå tegnene på at vår og sommer er ianmarsj, kan vi se noen tegn til endringeri tariffoppgjøret som kan tyde på at bedregrobunn for Akademikernes krav. Et såntlite tegn er at lønnsmottakere fra og medlønnstrinn 53 i staten har fått prosenttilleggpå 1,72 og ikke et fast tillegg påkr 7000. Det bidrar til en lønnsutviklingi riktig retning for akademikergruppenei stat og kommune. Gjennom små ogstore skritt må vi fortsette å jobbe for merlønnsmessig anerkjennelse av innsatsentil langtidsutdannede.Og ting tyder også på at vi må bliflinkere til selv å anerkjenne vår innsatssom samfunnsvitere og humanister.Arbeidsgiverundersøkelsen til Universiteteti Oslo viser at arbeidsgivere vurdererkvalifikasjonene til kandidater fra HF- ogSV-fakultetene høyere enn dem selv. Vihar ingen klar tittel, profesjonsidentiteteller enhetlig fagbakgrunn som vi kanskyve foran oss. Litt beskjedne visker vi littom prosessforståelse, systemforståelse,breddeperspektiv og sånt. Vi kan brukestil mangt. Heldigvis er det noen arbeidsgiveresom ”ser oss”: Gode til å formidleog kommunisere, til analytisk tenking, tilå skape relasjoner, er egenskaper somtrekkes frem i undersøkelsen. Vi kan ogsådra veksler på Akademikernes kommuneprosjekt,som har satt lys på at akademiskkompetanse gjør en forskjell for kvaliteten ide kommunale tjenester.En gjenganger i Samfunnsviternesmedlemsundersøkelse er tilbakemeldingerpå at vi må få en tydeligere definisjonav hva en samfunnsviter er, vi leter etterbegreper som synliggjør vår kompetanse.Men hvordan skal vi definere oss etter atforeningen også åpnet for medlemmermed humanistisk utdanning, og hva nårendringer i utdanningssystemet fører til atmange får en mer tverrfaglig utdanning?Er det noe som binder oss sammen utoverutdanningskategorisering og tilslutningtil Akademikerne og Samfunnsviterneslønn og tariffpolitikk? Landsmøtet i 2009ba om at styret må jobbe med å styrkeSamfunnsviternes identitet, og dette vartema på årets vårmøte for fylkeslederneog hovedstyret.Det er en styrke for vår organisasjonat vi nå har ressurser til å bruke tid påmer faglige og visjonære spørsmål. Forå få litt drahjelp har vi fått hjelp utenfrasom har kikket oss litt i kortene. Med eteksternt blikk som utfordret oss på omforeningen er spisset og tydelig nok iaktiviteter og kommunikasjon og om vårorganisering understøtter dette, fikk vi endiskusjon som fikk fram engasjementethos fylkeslederne og hovedstyret. Hva vildet innebære hvis vi vil være en tydeligereog synligere organisasjon? Styretskal nå jobbe videre med dette. Om viikke kommer frem til en klar definisjon,vil vi forhåpentlig komme nærmere enbevisstgjøring av vår kompetanse og avvår organisasjon. Om hva som skal væreforeningens hovedbudskap og hvordanvi kan vise et engasjement utover lønnog tariff. I dette arbeidet vil vi få bruk fordet vi nettopp fremmer som vår styrke– prosessforståelse, system- og helhetsperspektiv.For styret er det moro å kunnesette av litt tid til diskusjoner om visjonerog strategiske utfordringer.Når foreningen om noen år passerer10000 medlemmer, må vi styrke det fagligefundamentet i foreningen slik at vi kanbli en mer synlig arbeidstakerorganisasjonmed budskap som slår igjennom. Og nårvi kan bli tydeligere på hva vi bidrar med,blir det også enklere å relatere dette tillønn og tariff, både i de sentrale så velsom de lokale forhandlingene.Ledelse er hovedtema i dette nummeretav Samfunnsviteren. Ledelse og identitethenger sammen. Krever det noe annet ålede en samfunnsviter og humanist ennandre utdanningsgrupper? En del av våridentitet er knyttet til at vi ikke er drevetav profitt, og om vi ikke er drevet av puridealisme, så kjennetegnes våre medlemmerav samfunnsengasjement, fagliginteresse og ambisjoner som går utenfoross selv. Meningen med arbeidet er noemer enn bare en jobb. Kunnskapsledelseog orkesterledelse er begreper sombrukes i slike situasjoner. Det handler omnoe annet enn å bli målt på produktivitetog regnskapsresultater, om å få rom tilå få bruke sin kompetanse uten for myehierarki og kontrollpunkter. For de mangeav oss som jobber i offentlig sektor eller isemi-offentlige virksomheter, er det ikkealltid så lett å bli målt på at vi har hatt engod prosessforståelse eller helhetsblikk,verken for lederne eller medarbeiderne.Bevisstgjøring av identitet og kompetansebør være et felles ansvar for ledere ogmedarbeidere.TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 7


TEMA: LEDELSELedelsedirigentenKunnskapsledere er orkesterledereSiden offentlig sektor har mange ledere uten formell lederkompetanse, er det kanskjebetimelig å spørre om det gjør dem til dårlige ledere. Vi har spurt en med lang erfaring ogbred kunnskap. Hun hevder at manglende formalkompetanse kan veies opp med tilretteleggelsefra institusjonene samt gode dirigentkunnskaper.Tekst: Gunn KvalsvikHovedutfordringen i et modernearbeidsliv er at ledere, både i private ogoffentlige bedrifter, må forholde seg tilambisiøse og selvgående mennesker.Dette gjør det mer spennende å væreleder, men også mer komplisert.- Det er menneskene som er ”de nyemaskinene”, og det er de som måivaretas, sees på og vedlikeholdes for ånå mål. En av nøklene til ledersuksesser derfor å evne å se hvem de ansatteer og ta deres behov på alvor. Påden måten får en ut mest potensialeav ressursene en forvalter, forklarerElisabeth Halsen som jobber somleder- og organisasjonsutvikler ikonsulentbyrået The Performance Group(TPG). Med 15 års ledererfaring fra ulikekunnskapsbedrifter, både i privat ogoffentlig sektor, vet hun hva hun snakkerom.LederskvisDet å være leder handler i grove trekkom å befinne seg i en skvis. På den enesiden skal en ivareta strategier, mål,lover og regler. Altså de oppgaveneen er pålagt å gjennomføre ovenfra. Itillegg skal en god leder skape rom formotivasjon, nysgjerrighet og ambisjonerfor sine ansatte, forklarer Halsen, ogviser en powerpiont med piler oppoverog nedover og med ordet ”strech” imidten.- Denne skvisen mener jeg ersektoruavhengig. Hovedforskjellenmellom privat og offentlig sektor er atledere i sistnevnte sektor oftest harflere målsettinger å forholde seg til enni privat sektor. Jobber en for eksempelsom leder i et departement skal enivareta en rekke politiske beslutninger.I en privat bedrift er det øverste måletnesten alltid profitt. Selv om bedriftenogså har en rekke andre delmål, er detøkonomiske produksjonsmål som stårhelt oppe på målarket, sier Halsen.Halsen mener dette fører til at ledere ioffentlig sektor i tillegg til å være i denene skvisen, sliter med å skulle forholdeseg til flere mål og at oppdraget dermedoppfattes som uklart. Ofte snakkeren om rekke skviser, noe som gjørlederjobben i offentlig forvaltning ekstrautfordrende.Universitetet som eksempelSiden Halsen i mange år jobbet somorganisasjons- og personaldirektør vedUniversitet i Oslo, ønsker hun å brukeakademia som eksempel på utfordringerledere har i offentlige virksomheter.- Offentlige virksomheter skal ivaretaet samfunnsoppdrag. Universitetetshovedoppgaver er forskning, utdanningog formidling, og ledelse må tilpassesvirksomhetens særpreg. Menuniversiteter har mange av de sammeutfordringene som en vanlig bedrift. Detbetyr f.eks. at en som leder, må prioritereog evne å disponere både øknomiskeog menneskelige ressurser på en måtesom sikrer at fastsatte målsettingernås. Universitetskulturer har imidlertiden utfordring fordi det generelt sett ermindre aksept for ledelse, altså for atnoen skal bestemme hva andre skalgjøre. Denne manglende aksepten,blandet med uklare forventningerovenfra, gjør lederrollen utfordrende.- Hvorfor har det blitt slik veduniversitetene?- På mange måter sliter nok universitetetmed de samme uklare bestillingeneog strukturelle problemene som annenoffentlig forvaltning. En annen grunn erat det fortsatt er slik at mange velgesinn i lederstillinger med de utfordringenedet kan innebære i forhold til lojalitet oglignende. I akademiske virksomheterer det det faglige som blir verdsatt ogsom gir legitimitet, noe som igjen gjør atThe performancegroupThe Performance Group (TPG)har spesialisert seg på å coacheledere og organisasjoner for åtransformere strategi til handling,resultat og motivasjon av tilsatte.TPG fasiliterer organisasjoner nårde skal skape forandring ved ådesigne prosesser slik at hverenhet, leder og individ blir motivertog kapabel til å forstå hvastrategien og omorganiseringenfaktisk betyr for menneskene somer involverte og jobben som mågjøres.Side 8 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSE“Uten mellomledere stopper Norge”Trodde du at mellomledere er uten makt og myndighet og bokstavelig talt er “dritten imidten”? I følge en nylig publisert doktorgrad er dette feil. Mellomledere er svært viktige forat en organisasjon skal fungere.Mannen bak doktorgraden er OleHope. Graden tok han ved NorgesHandelshøyskole (NHH). Ikke baresier han at mellomledere er viktig. I etintervju publisert på forskning.no hevderhan at “uten mellomlederen stopperNorge”Særlig har mellomledere en sentral rollei forbindelse med endringsprosesser.Mellomlederens rolle er å oversetteintensjonen med en endring til et språkog en form som endringsmottakerelengre nede i organisasjonen kan forstå.Det handler om å skape forståelse forendringens nødvendighet og innhold, oghvordan endringen skal gjennomføres.En toppleder som skal lykkes må gjøreendringer gjennom tett interaksjon medmellomlederne.Dagbøker og intervjuerSom metode har Hope benyttet segav dagbøker mellomlederne sendteinn hver annen uke samt personligeintervjuer. Gjennom intervjuene beskrevmellomlederne ulike sider ved ogresponser knyttet til endringsinitiativet.Særlig opptatt er han av å beskrive hvasom kan bidra til at noen lykkes medå iverksette planlagte endringer mensandre ikke gjør det.I materialet hans materialiserte detseg fire individer som omtaler segselv som firerbanden. Firerbandener mellomledere som aktivt bidro tiliverksetting av alternative strategier, ogsom gjennom det faktisk saboterte deintenderte endringer.Grunnen til disse individenes motstander ifølge Hope nokså lik, mellomlederneopplever at deres hegemoni blir utfordret.Ledernes argumentasjon på egenbeveggrunn av derimot svært forskjellig.Firerbandens grunner for sabotasjeDet er fire hovedgrunner for atmellomlederne i Hopes studie valgte åarbeide for en alternativ strategi.Den første grunnen er emosjonelt basert.Med det menes at vedkommende bleprovosert når han ikke har fått en størrerolle i prosessen, at hans ledere ikkeverdsatte nok hans kompetanse.En annen grunn er kryssende lojaliteter.Selv om en kanskje slutter seg til atendringen er bra og viktig, er den sosialekontrakten med andre motstanderesterkere og får en dominans.Det tredje hovedargumentet bygger påen rasjonalistisk logikk der statistiskedata tolkes ut fra et bestemt ståsted ogbrukes for å argumentere mot vedtaket.Argumentasjonen er basert på desamme dataene som ledelsen brukte,men resultatet er altså forskjellig.Den siste grunnen er av en argumentativog intellektuell karakter, der det blirhevdet at debatten ikke har værtgrundig nok, ikke alle mener de er blitttilstrekkelig hensyntatt i debatten. Hopepeker på at dette handler i stor gradom en opplevelse av å ikke bli tillagtHope er oppvokst i Bergen. Han eruteksaminert fra SjøkrigsskolensIntendanturlinje i 1986, og har enExecutive MBA i strategisk ledelse(MASTRA) ved NHH fra 2003pluss doktorgrad (PhD) i strategiog ledelse fra 2010. Hope er i dagdirektør ved NHH.Foto: NHHen tilstrekkelig bæredyktig stemme idebatten.Hvordan unngå firerbander?Nøkkelen til hvordan slike uheldigetreneringer oppstår er ifølge Hopeå tenke nytt rundt begrepet strategi.Strategi er ikke noe organisasjonen hareller vedtar, men heller summen av detenkeltindividene i organisasjonen gjør.Konkret betyr det at organisasjonenmå dra nytte av å ta inn over segstrategibegrepet slik det er definert ipraksisperspektivet. At strategi ikkeer noe en virksomhet har, men ersummen av individene i organisasjonenshandlinger.I en kommentar på sin doktorgrad sierhan:- Du må ha en individuell tilnærmingi endringsprosesser. Organisasjonenklarer ikke å realisere en strategi medmindre mellomlederne er med. Engod leder må skape en forståelse forendringens nødvendighet og innholdog hvordan endringen gjennomføres,men det må gjøres i en interaksjon medmellomlederne.En av hovedkonklusjonene iSide 10 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSEMerethe P. Haftorsen forteller at hunalltid har vært en person som har tattinitiativ og ansvar for gjennomføringog igangsetting av oppgaver ogprosjekter. I tillegg har hun alltid liktå jobbe sammen med andre i teamog alltid hatt fokus på å skape godesamarbeidsrelasjoner.Pensjonssystemet som skalskiftes ut ble innført i 1967.Foto: Illustrasjonsfoto.lederstil. Og så er det viktig å stakeut kurs, bygge relasjoner og væremed å utvikle andre og avdelingen. Tautfordringen, er hennes oppfordring.Selv har hun ingen store forbilder nårdet gjelder ledere, men trekker fremSteinar J. Olsen i Stormberg.- Han har fokus på sosialt ansvar, miljøog profitt samtidig. Han har rekruttertflere medarbeidere som har stått utenforarbeidslivet med bakgrunn fra rus ogfengsel, han tenker i miljø og er opptattav at de som arbeider på fabrikkenehans i Asia skal ha gode betingelser ogarbeidsforhold. Det synes jeg er flott.LederutdannelseHaftorsen har hovedfag sosiologifra UiB. Som støttefag har hunblant annet delfag i arbeidslivs- ogorganisasjonspsykologi fra UIB ogpersonaladministrasjon og kompetanseutvikling fra Høgskolen i Hønefoss.Hun har altså ingen spesifikklederutdannelse.- Jeg har ikke tatt ekstra utdanninginnen for faget ledelse. Utdanninginnenfor ledelse er nok ingenulempe, men jeg har mer tro på atdet er de personlige egenskapene,som for eksempel evnen til å tenkestrategisk, se helheten og skape godesamarbeidsrelasjoner, som avgjør omen er en god leder. I min stilling, og iNAV generelt, tror jeg også det kanvære en fordel å ha god innsikt i, ogforståelse av, fagområdene til NAV.Høna eller egget?Når vi spør Merethe P. Haftorsen omhun opplever at hun har et naturligledertalent, svarer hun at hun nok alltidhar vært en person som har tar initiativog ansvar for gjennomføring og igangsettingav oppgaver og prosjekter. Itillegg har hun alltid likt å jobbe sammenmed andre i team og alltid hatt fokus påå skape gode samarbeidsrelasjoner.- Betyr det at du liker makt?- Makt er et belastet ord som jeg ikkeer så veldig glad i. Ordet makt blir ofteforbundet med noe negativt, noe detslettes ikke trenger å være. Jeg trivesmed å ha muligheten til å være medog påvirke beslutningene som blir tattog ikke minst skape resultater sammenmed andre. Som leder må en også haevnen til å ta raske avgjørelser, avslutterHaftorsen.TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 13


TEMA: LEDELSEStadig mer fokus på psykisk helse i arbeidslivet:- Alle HAR et nettverk, men det erPsykisk helseledelsejo også noe man SKAPER - heletiden, understreker Vivill Vinsrygg.Her fotografert fremfor døren til sinarbeidsplass.I en moderne verden er relasjoner og samspill sentrale stikkord i arbeidslivet. Et svakt leddsom en ansatt med psykisk problem skaper rett og slett dårlig klang. Er dette et ledelsesproblem?Tekst og foto: Gunn KvalsvikHver dag er 25 000 arbeidstakere hjemmefra jobb på grunn av psykiske problem.Dobbelt så mange går på jobb til trossfor at de sliter psykisk. Det siste tallet erestimert, og muligens kan det dobles ellertredobles. Det tilhører nemlig kategorienmørketall.Ok. Dette er altså slik verden er; mange isamfunnet vårt sliter psykisk. Spørsmåleter hvilke utfordringer dette skaper forbedrifter og ledere ved landets offentligeog private bedrifter.Bjørnar Olsen er psykolog og spesialist iarbeids- og organisasjonspsykologi. Haner også aktuell med boka En jobb å gjøre,som omhandler nettopp psykisk helse iarbeidslivet. Vi har snakket med han omutfordringene og løsningene på hvordanen skal imøtegå ansattes psykiske helse.En jobb å gjøreDet har det skjedd en positiv utvikling iforståelsen og anerkjennelsen av folkspsykiske helse, forklarer Bjørnar Olsen.Ledere ser sammenhengen mellomproduksjon og at ”folk er i balanse”, og iet kunnskapssamfunn bruker vi oss selvsom arbeidverktøy, og da må vi også værementalt på plass for at organisasjonensmål skal nås.- De siste 20 årene har psykisk helsefått en stadig større plass i folks bevissthet.Det står ikke dårligere til med vårmentale helse nå enn før, men det harblitt langt mer stuerent å gi uttrykk for atlivet går i bølger og at noen og enhver istørre eller mindre perioder av livet sliter om mental helse, livskriser, utladethet,psykisk. Når nå avdelingen for psykisk stress, angst og depresjon på en langthelse er en av de største divisjonene på mer konkret måte, forklarer Olsen.Folkehelseinstituttet, forteller det oss atogså Norge AS har et økt blikk for psykens - Det er jo ikke slik at ansatte i arbeidslivetbetydning for vår helse, forteller Olsen. har andre symptomer enn i livet ellers,og det kan være mer riktig å snakke omI følge arbeidspsykologen er arbeidslivets symptombildet som kraftige stressreaksjonerenn som en depresjon, da dettestørste problem vokabularet rundt psykiskhelse. Det er en utfordring å finne ord og er ord som treffer tettere på arbeidslivetsforståelsesmåter som er tilpasset arbeidslivetog ikke helsevesenet, et vokabularutfordringer enn helsevesenets diagnoser.som ivaretar ansatte, ledere og kolleger og Lederens ikke behandlende rolleikke pasienter og behandlere.I følge arbeidsmiljøloven har alle rett til etsikkert og sunt arbeidsmiljø. Dette er en- I femten år har vi jobbet i grenselandet premiss alle bedrifter må ivareta. Bjørnarmellom psykisk helse og arbeidsliv, og vi Olsen hevder at hvordan en definererhadde lyst til å dele de ordene og forståelsesmåtenesom vi har erfart har hatt gjenskjelligfordi folk og bedrifter er forskjellige.paragrafen og dermed agerer er svært forklangi arbeidslivet. For det har vært enlang jobb å oversette begreper hentet fra - Husk at folk har svært forskjellig forholden behandlingshverdag til ord og uttrykk til hva de forventer at jobben skal gi dem.som treffer ledere og medarbeider. Og Noen er mest opptatt av lønn og jobbenkanskje like viktig i arbeidet, har det vært er middelet, andre definerer hele sinå få frem humoren og lekenheten som er identitet gjennom jobben. Ofte variererså sentralt i arbeidet med psykiske plager. dette mellom arbeidsplasser, altså at noenVi ikler oss så alt for lett et alvor når vi arbeidsplasser har mer av den første gruppenmens andre har mest av den siste.snakker med personer med psykiskehelseplager. Men latter gjørdet lettere å gå inn i rommet”psykisk helse” både for dendet gjelder og folk rundt, oghumor og lek gir perspektiv, Angst og depresjon er deog nye perspektiv er vel viktigste årsakene til arbeidsfraværi Norge. Ifølgenettopp det vi trenger nårforfatterne av En jobb å gjøre,ting virker fastlåst. Vi tror hjelper det lite å bygge nyeat boken gir både arbeidstakereog ledere flere ordinstitusjoner og utdanne flereleger og psykologer hvis enikke har ledere som tar tak,og en rikere forståelse av kolleger som støtter og personalavdelingersom leggerpsykiske helseplager, ogtil rette.det gjør det lettere å snakkeSide 14 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSEansatte, men i flate organisasjoner vil ogsåkollegastøtte være helt nødvendig for åfå tilbakemeldinger, råder arbeidslivspsykologen.Det handler om å skape rom forvariasjon i ens innsats, ikke ulikt det vi girsmåbarnsforeldre. For her er det lagt tilrette med permisjoner, tidskontoer og i dethele tatt. Og det er denne fleksibiliteten viogså bør gi hverandre når vi møter vanskeligelivsfaser og kriser ellers i livet, forklarerBjørnar Olsen.Arbeid skaper sykdom - og friskhetFor Bjørnar Olsen er fokuset på arbeidslivog psykisk helse først og fremst positivt.All forskning peker på at arbeid skaper godhelse. Sliter en psykisk, er rådet både forenkeltpersoner og andre at en så lengesom mulig skal prøve å gå på jobb.- Jeg mener ikke at en skal gå på jobbenuansett, men den strukturelle dimensjonenjobben gir i livene til folk flest gjør at defortere blir friske enn dersom de går inn ien lengre sjukemelding. Her er forskernehelt samstemte. Det er derfor svært viktigat problemer blir oppdaget så tidlig sområd er og at arbeidsgiver gjør tilretteleggingerdersom det er nødvendig. Jo lengertid det går før problemene gripes fatt i – jovanskeligere er det å få til en endring.Stikkordet for psykisk helse er nemligendring, mener Olsen.- Oppdager en at en kollega sliter med foreksempel søvn, som ofte er en indikatorpå at noe er galt, bør en være der, spørreog bry seg. Kanskje arbeidsoppgavenemå justeres for at vedkommende ikkeskal komme til kort også på jobben? Enendring her vil muligens oppleves som mermestring og dermed bedre psykisk helse,sier Olsen.Psykisk helse – alfa og omegaPå BI har de byttet ut vanlig bedriftslegemed tilbud om psykologbistand fordi demener å oppnå bedre resultater av å settefokuset på det som skjer i hodet på folk.Tusenvis av norske bedrifter har signertIA-avtalen, der det åpnes for fleksibilitet forarbeidstakere og ansvar for arbeidsgiver.I Japan viser undersøkelser at dersom enreduserer arbeidstida og gir folk mer tid tilsøvn – vil den totale produktiviteten øke.Søvnmangel skaper nemlig grobunn forpsykiske problem.- Det kan nesten virke som at psykiskeproblem er noe nytt, ler Olsen, og referertil alt som er iverksatt de siste årene for åimøtegå folks psykiske helse.– Det er det ikke! Folk har gjennom alletider slitt mentalt, en har bare hatt forskjelligenavn på det. Grunnen til at det har fåttstørre plass i samfunnet og i arbeidsliveter blant annet at et mer moderne samfunnkrever mer samarbeid. Sykdom er kostbartfor et samfunn og en arbeidsplass.Arbeidspsykolog Olsens råd til ledere er åvære tydelig i kommunikasjonen og å tørreå ta opp temaer knyttet til psykisk helsemed en gang en mener å ane at noe ikkeer som det skal. Et annet poeng er å ikkeleke behandler. Tilrettelegger, ja, men ikkepsykolog.- Folks psykiske helse er en ledersutfordring. Men ikke hans alene. Hans jobber å gripe fatt i det han ser, legge til retteog å komme med løsninger. Likeså viktiger det med andre kolleger. Deres jobb erå være supportere, heiagjengen som gjørat arbeidslivet ikke bare føles som et nyttnederlag i livet, avslutter Olsen.Hva er en god leder?Psykolog og forsker Hilde Hetlandved Institutt for samfunnspsykologived Universitetet i Bergen har forsketpå temaet gode ledere. I undersøkelsensin så hun blant annet atgode ledere motiverer, inspirerer oghar omsorg for sine ansatte. Dette resultereri at ansatte opplever jobbensin som meningsfull, noe som igjenoppmuntrer til økt yteevne.Disse lederne vil ofte også ha lavereforekomst av sykdom og utbrenthet påarbeidsplassen sin.I følge Hetlands funn kan en god lederkjennetegnes ved følgende egenskaper:• Åpen for diskusjon• God rollemodell for de ansatte• Får frem mer hos de ansatte enn deselv forventer• Inspirerer• Har omsorg for hver enkelt ansatt• Gir belønning• Får ansatte til å tro på seg selv• Lar ansatte få ansvar• Gir ansatte mulighet til å videreutvikleseg• Skaper fellesskapsfølelse• Har klare mål og høye mål og visjoner,både for bedriften, seg selv og sineansatte.Tegn på en dårlig leder:• Griper ikke inn, eller gjør det bare nårstore problemer oppstår• Unnlater å ta ansvar• Gir ikke tilbakemeldinger• Skaper usikkerhet• Bare detaljstyring• Destruktiv atferd, eks. mobbing ogtrakassering• Gir ikke ansatte ansvar• Fokuserer mer på seg selv enn sineansatte og tar alltid selv æren foransattes arbeid og bragder.Hetlands forskning gir innspill til hvordandu fungerer som leder. For lederspirerkan den også brukes til å reflektererundt ønsket å bli leder.Kilde: ”Få jobben – bli en verdifullmedarbeider”, Ole Mortensen. NordicAcademy AS.Side 16 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSELedere i offentlig og privat sektorMakt og ledelse henger sammen. For å få innflytelse må en innta viktige samfunnsposisjoner.Slik står det til i Norge i 2011.Kvinner utgjorde 40 prosent av de 169representantene som fikk plass påStortinget etter valget i 2009.I sametinget er det for perioden 2009–2013 valgt inn 49 prosent kvinner.I 2007 var 38 prosent av kommunestyrerepresentantenekvinner.Andelen kvinnelige ordførere i 2007 var23 prosent.I næringslivet er to av tre ledere menn.På toppledernivå er 80 prosent menn.Litt over halvparten av lederne i offentligsektor er kvinner (55 prosent).Kvinner utgjør nær70 prosent av alleansatte i offentligsektor. Menn er iflertall i privat sektormed 63 prosentav de sysselsatte.Her er 76 prosentav lederne menn.Kilde: Saldo 2008,LDOVinner på å være ekteI jakten på bedre omdømme har bedrifter mye å vinne på å fremstå som genuine og troverdigei sin kommunikasjon, viser en analyse av Norges 50 mest synlige bedrifter.Omdømme står høyt på dagsorden i defleste bedrifter og offentlige organisasjoner.Og det legges planer og strategierfor å styrke omdømmet.Kort fortalt handler omdømme omomverdenens oppfatning av organisasjonenover tid.Apeland informasjon og ReputationInstitute har i samarbeid medførsteamanuensis Peggy Brønn vedHandelshøyskolen BI gjennomført enomfattende undersøkelse av omdømmettil Norges mest 50 synlige bedrifter,“RepTrak Norge 2010”.Undersøkelsen baserer seg på mer enn20 000 vurderinger fra 10 800 nordmenn.Bedriftene er vurdert i forhold tilfølgende sju dimensjoner:Ledelse, økonomi, produkterog tjenester, innovasjon, arbeidsmiljø,etikk ogsamfunnsansvar. Dette slåssammen til et samlet uttrykk forvirksomhetens omdømme.Kilde: forskning.noSide 18 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSEPrimadonnaer til glede og besværPrimadonnaene finnes i alle yrker, men det er en konsentrasjon av dem blant annet innenforskning. Hvordan skal en lede slike?Av: Morten Stene, seniorforsker ogforskningsformidlerForsker Helle Hedegaard Hein har iartikkelen «Ledelse af primadonnaer –myter og fakta» brukt begrepet primadonnaom ekstra ivrige fagfolk – kreativeog svært dedikerte til jobben sin.Begrepet primadonna virker litt fremmedkanskje, men noe skal jo barnet hete.I ordboka defineres primadonna somførste dame, fortrinnsvis innen kunstensverden. I overført betydning brukesbegrepet om en fordringsfull og lunefullperson. Primadonnaene finnes i alleyrker, men det er en konsentrasjon avdem blant annet innen forskning.Helle Hedegaard Hein forsker på ledelseav fagprofesjonelle. Primadonnaene haret “kall”, og jobben er med og skapermening i livet. De kan i enkelte sammenhengeroppfattes som vanskelige, mensamtidig er de gull for organisasjonen.Det er lett å kjenne seg igjen i Heinsbeskrivelse av at kick og flow motivererog gleder. At utfordringer skaper innsatsviljeog at jobben er med og former ensidentitet, at arbeid og privatliv, fag ogperson, flyter sammen. Å lykkes i arbeidet,gjerne sammen med andre, skapermening og livskvalitet.truende på primadonnaenes kall.Vi ser det innen helsesektoren, teatreneog universitetene. Det er tallrike eksemplerpå at kallet er så viktig at man driteri pengesekken. Budsjett, regnskap, kostnader,inntekter, styring etc. er skjellsord.Primadonnaene vet at de er organisasjonensraison d’être – krumtappene.Når kallet trues – eller når ledelsenoppfører seg som om – får primadonnanykkenfull utblåsning.Primadonnaen legger gjerne administrasjonenfor hat. For noen år sidengikk jeg over fra fag til administrasjon- over til fienden, som en god kollegakarakteriserte det, med et lite smil rundtmunnen. Kan det finnes primadonnaerinnen administrasjonen også? Og hvemhar monopol på å være primadonna?Det går faktisk an å brenne for faget ogarbeidet sitt også som medarbeider iadministrasjonen.Elin Ørjasæter sier at det er tre viktigeegenskaper ved en god medarbeider:intelligens, pliktfølelse og integritet.Primadonnaene har alt dette. Utfordringener at primadonnaenes pliktfølelserer knyttet til fag, og når faglighetenoppleves å bli truet av management, blirde rabiate.Forskerens råd til ledelse av primadonnaerer å heie på dem og utfordre demfaglig. Videre må de skjermes for administrativordbruk og styres med en retorikksom tar utgangspunkt i fagenes vesen.Jeg har selv opplevd at ord sommarkedsføring og kunder skaper aggblant fagprofesjonelle. Løsningen var åendre retorikken og snakke om rekrutteringog brukere. Ikke rart fagbyråkratiersom høgskoler og universiteter ervanskelige å styre når man må leikelissomleiken.Artikelen er tidligere publisert påforskning.no.I et fagbyråkrati som et forskningsinstitutteller en høgskole/universitet erdet for primadonnaene et klart skillemellom administrasjon og fag. De oppleverdette som to uforenlige størrelser.Primadonnaene vet jo at organisasjonener underlagt en del grunnleggende rammebetingelserog styringsvilkår og at administrasjonog ledelse er nødvendig forå skape gode kår for faget og primadonnaene.Spesielt innenfor virksomhetersom er budsjettkoblet – at penger barekommer – gjerne via statsbudsjettet – erbetydningen av administrasjon vanskeligå forstå. Managementlogikken virkerTIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 19


TEMA: LEDELSEDrømmer om offentligedigitale tjenester til folketDet sies at CV-en hans var skreddersydd direktørjobben i Direktoratet for forvaltning og IKT(Difi), og i korridorene snakkes det høyt om en unik dyktig leder som har klart det kunststykketå sy sammen flere enheter til et velfungerende direktorat.Tekst og foto: Gunn KvalsvikVi snakker om Difi-direktør Hans ChristianHolte. Mannen med statsvitenskapoginformatikkfag i ryggen, og med brederfaring fra privat og offentlig sektor.Selv mener han det er en blanding avtilfeldigheter og målstyring som har førtham dit han er i dag:- Da jeg tok informatikk og statsvitenskapved universitetet tenkte jeg ikkespesielt på nytten av fagene sammen.I ettertid ser jeg at det var en lurkombinasjon. Etter å ha gjennomførtutdannelsen min, fikk jeg jobb i privatsektor. Og gjennom disse første åreneav yrkeslivet tenkte jeg at jobben i privatnæringsliv først og fremst lærte megmasse, hjertet mitt lå da som nå i forvaltningen,understreker Holte.Dette er i dag historie. Holte har mangeforvaltningsår i ryggen og sitter altså idirektørstolen hos Difi, Norges yngstedirektorat, som er et resultat av sammenslåingenav Statskonsult, Norge.noog E-handelssekretariatet.Hvem er denne lederkaren?Førsteinntrykket av Hans Christian Holteer integritet. En mann som tar plass oger tilstede. Når han begynner å snakke,krydres inntrykket med engasjement.Altså gode lederegenskaper. Kanskje detvar forutbestemt at han skulle bli leder?folk til å spille på lag og å tenke strategisker spennende, sier han.Fra hjørnekontoret nederst i kvadratureni Oslo sentrum styrer Holte 220 ansatte.Og fra lokalene innenfor, samt i et lokalei Sogn og Fjordane, serves departementog andre som ønsker direktoratetstjenester. Stolt forteller Holte at jobbeni Difi på mange måter har vært engründerjobb der formen har blitt til etterhvert som oppgavene har materialisertseg.Kombinasjonen med at Difi er en tungkunnskapsbedrift, med endring som enav de viktigste komponentene gjør atdirektøren liker seg.- Direktoratet som arbeidssted er påmange vis det perfekte arbeidssted,slik jeg ser det. Jeg får jobbe dypt ikunnskap, samtidig som jeg har tettdialog til politikken. I tillegg å få jobbe iDifi, som jobber med temaer som liggermitt hjerte og min kompetanse nær gjørat det er ekstra inspirerende, sier Difidirektøren.ForvaltningsrespektHolte understreker at han har stortrespekt for den rollen forvaltningen hari samfunnet. I et samfunn som stadigendrer seg, kreves det dynamikk ogevne til endring. Derfor står forvaltningenhele tiden overfor store utfordringer.Den største av dem alle er å stivne ogbare administrere. Det er der jeg har mittengasjement, avslører han.- Å få være med på å fornye og gjøreinfrastrukturen rundt forvaltningen endabedre er kanskje den røde tråden ognerven som driver meg i alt jeg gjør her.Å få lede Difi, som jobber spesielt medforvaltning og IKT-felt som vi ser stadigvokser sammen, er drømmeplassen åvære.Å sjefe eksperterDifis ansatte er eksperter. De kanforvaltning, de kan IKT, de kan jus, dekan mye om samordning og de servertungt. Det sier seg altså selv at en lederher må innstille seg på at han sjeldeneller aldri kan matche eller overgå sineansattes kunnskaper.- En leders rolle i en kunnskapsbedriftsom Difi er å evne og løfte blikket. Minrolle er å prioritere, sette enkeltsaker inni en helhet, å være analytisk, se etterrelevans og sjekke om det er god nokdokumentasjon. Det er altså nødvendigat jeg har en viss faglig styrke for åfungere, men enda viktigere er denanalytiske evnen, sier han.Som for mange andre ledere i offentligsektor, har CV-en til Holte et hull. Han- Det ble klart for meg at jeg ønsket å blileder for 10-12 år siden. Da fikk jeg minførste lederstilling, på mellomledernivå,og jeg opplevde at jeg trives i rollen. Deter mange deler av lederjobben jeg liker,men jeg synes utfordringen det gir å få“Å gjøre digitale verktøy mer politisk relevant erhovedvegen å gå for å effektivisere og forbedreforvaltningen.”Side 20 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSEhar ingen formell lederkompetanse. Detknappe fire ukers lederkurset for ti årsiden faller liksom gjennom. Likevel blirhan beskrevet som en dyktig leder, noehan selv ubeskjedent tilskriver åpenhetog tydelighet i rollen. Og en kan trygtsi at Difi-direktøren har fått prøve sinelederegenskaper. Når en spoler tilbaketre og et halvt år, og jobben med å sysammen flere enheter startet, stodutfordringene i kø. Hvordan slå sammenflere enheter? Hvor skal en starte for åbygge en felles identitet? Hvordan lappeover at en enhet er på Vestlandet ogen i Oslo? Hva er forventningene i hverenhet, og blant enkeltpersonene?- Det tok kanskje et års tid før vi bleDifi på ordentlig, innrømmer han. - Daopplevde jeg at vi hadde fått etablerten positiv grunnholdning og en fellesidentitet. Egentlig vil jeg si det gikkrelativt smertefritt, noe som avspeilesi at vi blant annet ikke hadde typiskestresstegn som ekstra høgt sykefraværeller lignende i prosessen.Lederdagen og visjonenHolte forteller at han starter sine dagermed å sykle eller ta toget til jobben. Hvortidlig han er på jobb avhenger av om deter hans dag å levere tre barn til skole.Mye av dagene tilbringes i møter internteller eksternt. Andre dager sitter han påWiderøes kystfly på vei til Leikanger, der80 av hans ansatte holder til.- Jeg er småbarnspappa og setter familienhøyt, derfor er jeg svært forbeholdennår det gjelder reiser og representasjonerpå ettermiddag og kveld. Stort settjobber jeg åtte timer i arbeidstiden, sågår jeg hjem til aktiviteter som fotballtreningerog middag, og så tar jeg gjerneen økt på kveldstid. Helt ærlig tror jegikke det å jobbe 60 timersuker er effektivti lengden.Difi-direktøren mener at han fint kan fåmaskineriet Difi til å fungere innenforvanlig arbeidstid og få til sitt mål omå gjøre en forskjell. Holte liker nemligtanken på å gjøre en forskjell.- Den mest spennende jobben her tillands må være statsministerposten. Deter vel ingen plass en får mer betydningog har rom for å skape visjoner ennakkurat i den posisjonen. Store visjoner,ler Holte, og sier at også jobb som lederfor fotballandslaget eller i en spennendegründervirksomhet virker interessant.Men de nærmeste årene er det i Difi detgjelder. Også her er visjonen på plass.- Jeg jobber hele tiden for fokuset på ensterkere digital satsning politisk. Å gjøredigitale verktøy mer politisk relevanter hovedvegen å gå for å effektivisereog forbedre forvaltningen. Jeg ønskermeg en moderne og velfungerendeforvaltning, med større innslag av digitaletjenester. Folk forventer å nå det offentligepå mobilen, nettbrettet eller PCen,og det skal de i økende grad gjøre,avslutter han.TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 21


STUDENTSIDERiksrevisjonen som arbeidsplassStudentgruppa ved UiO arrangerte bedriftspresentasjon:Blant alle norske ord trur eg at ”revisjon” må være eit av dei aller kjedeligaste orda somfinnes. Det ligg der saman med ord som ”ombudsmann” og ”fylkeskommune”. Så, då studentgruppatil Samfunnsviterne ved UiO arrangerte bedriftspresantasjon hos Riksrevisjoneni Oslo, såg eg ikkje for meg at det skulle bli ein særleg spennande og engasjerandetorsdag ettermiddag. Men, der skulle det vise seg at eg tok kraftig feil.Tekst og foto: Silje Kvalsvik, Masterstudentved UiBRiksrevisjonen kan høyres noko traustog kjedelig ut, men etter den to timarlange presentasjonen var over gjekkeg ut frå Riksrevisjonen oppglødd ogengasjert og tenkte at her kunne eggodt tenkt meg å jobbe. Intrykket egsatt igjen med, var at Riksrevisjonen erein svært spennande arbeidsplass derein verkeleg får bruk for utdanninga si.Eg hadde om lag ingen kjennskap tilRiksrevisjonen før presentasjonen. Etterdei to timane hadde eg fått eit innblikk ikorleis Riksrevisjonen jobbar og kva deijobbar med.Kort fortalt er Riksrevisjonen staden derdei passar på at statens midlar blir forvaltapå ein forsvarleg måte i tråd medStortinget sine vedtak. Riksrevisjonenligg soleis i spenningsfeltet mellomStortinget og forvaltning. Det vil seieat Riksrevisjonen kontrollerer atforvaltninga utfører det som Stortingethar vedtatt, og Riksrevisjonen er derforStortinget sitt viktigaste kontrollorgan.I tillegg til å vere eit kontrollorgan, harRiksrevisjonen òg ei rolle som rettleiarog kan kome med anbefalingar om kvatiltak Stortinget bør iverksette.Riksrevisjonen blir leia av eit kollegium,og det er Jørgen Kosmo som i dag leiardette kollegiet. Totalt er det om lag 530tilsette i riksrevisjonen. Medarbeidaranei Riksrevisjonen har mange ulike utdanningsbakgrunnar,her jobbar mellomanna juristar, revisorar, økonomar ogsamfunnsvitarar. Ein legg vekt på høgfagleg kvalitet og eit tverrfagleg miljø.Riksrevisjonen er oppdelt i tre avdelingar,regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjonog selskapskontroll. Avdelinga forRekneskapsrevisjon har som ansvar åkontrollere rekneskapen til Stortinget,medan selskapsrevisjonen har somoppgåve å kontrollere at statsrådenforvaltar statens eigarskap i henhold tilvedtak frå Stortinget.Forvaltningsrevisjonens hovudoppgåveer å kontrollere om offentlege tiltakhar blitt satt i verk og om desse tiltakahar hatt dei ønska utfalla, i forhold tiløkonomi, produktivitet, måloppnåingog verknadar. Særleg i forvaltningsrevisjonener det tilsett mangesamfunnsvitarar.For samfunnsvitarar er forvaltningsrevisjonenein arbeidsplass der ein fårnytta utdanninga si dagleg, mellomanna i forhold til samfunnsvitskaplegmetode. I forvaltningsrevisjonennyttar ein metodar som kvalitativ ogkvantitativ analyse, og sluttprodukteter rapportar til Stortinget. Jobben ermykje prosjektbasert, og ein jobbarmykje i tverrfaglege team. Her vil einfinne ei naturleg arbeidsdeling, der denenkelte vil få kunne jobbe med det einer god på og samstundes vidareutvikleseg fagleg. Ein vil stadig møte nyeutfordringar og har stor variasjon avarbeidsoppgåver, både gjennom kvartprosjekt, og gjennom nye prosjekt.Side 22 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011Mykje av arbeidet i forvaltningsrevisjonenkan likne på forsking, men einjobbar utifrå eit anna utgangspunktsidan hovudoppgåva er å kontrollere atstatlege vedtak verkeleg blir gjennomførte.I Forvaltningsrevisjonen kan ein istor grad sjølv bestemme kva saker einvil sjå nærmare på, alt i frå omleggingav NAV til fritt sjukehusval.UtviklingsmoglegheiterRiksrevisjonen legg stor vekt påsamarbeid mellom ulike faggrupper, ogskaper team med ulik fagleg bakrunnfor å få ulike synspunkt. Som nyutdannavil ein forholdsvis raskt få utfordringarog ansvar. Sidan arbeidet er prosjektbasertvil ein ha ein stor variasjon iarbeidsoppgåver, både gjennom deienkelte prosjekta og det faktum at ettereit prosjekt er ferdig, vil ein byrje på eitheilt nytt og annleis prosjekt.Utviklingsmogelegheitene iRiksrevisjonen er mange, mellom annaer det godt tilrettelagt for vidareutdanningog internasjonalisering. Det erstort fokus på kompetanseutvikling,og for alle tilsette er det krav om atein deltek på kurs og liknande kvartår. Riksrevisjonen har dessutanhospiteringsavtalar med store internasjonaleorganisasjonar som til dømesOSCD, og ein kan få moglegheit tilå delta i bistandsprosjekt gjennomUtanriksdepartementet. Mellom annahjelper Riksrevisjonen andre land medå bygge opp eigen riksrevisjon, einsvært viktig faktor for demokrati og i


STUDENTSIDEkampen mot korrupsjon.Kjem ein som ny til Riksrevisjonen,vil ein gå igjennom ein toårig opplæringsplan.Ein vil bli godt introdusert iden avdelinga ein skal jobbe, og alleutdanna vil gå gjennom eit omfattandehalvt års kurs. Nyutdanna vil i førsteomgang bli tilsett som førstekonsulentar,og dei fleste rykker opp til rådgivaretter to år.Hovudintrykket er at riksrevisjonen erein spanande arbeidsplass som harmykje og by på, der ein verkeleg fårnytta utdanninga si. Riksrevisjonen passarfor samfunnsengasjerte personar,med emne til å jobbe systematisk ogmålretta over tid. Ein får jobbe medsaker som har stor samfunnsnyttig betydingog vil stadig møte nye spanandeutfordringar.Børre Fylling og Cathrine Neegaard fra Riksrevisjonen fortalte om arbeidsplassen sinog svarte på spørsmål fra deltakere.Utviklingsmogelegheitene i Riksrevisjonen er mange, mellom anna er det godt tilrettelagt for vidareutdanning og internasjonalisering.Studentene som møtte på bedriftspresentasjonen følger ivrig med.TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 23


dnbnor.noVisste du at Samfunnsviterne har fremforhandlet en avtale medDnB NOR-konsernet som gir deg som medlem ekstra gunstigebetingelser på lån, gruppelivsforsikring og barneforsikring?Ring oss på 04700 – hele døgnet, alle dager. Du kan også lese mer pådnbnor.no/akademikerneSide 24 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


JUSSJuristenes hjørneSamfunnsviternes jurister får daglig henvendelser om lønn og arbeidsvilkår fra våre medlemmer.For hver utgave av Samfunnsviteren vil juristene plukke ut et tema som går igjen ihenvendelsene og deler det med Samfunnsviterens lesere.Tekst: Øyvind Anmarkrud, juridiskrådgiver i SamfunnsviterneSjefen min har pålagt meg å utføre andrearbeidsoppgaver enn de jeg til nå harhatt. Hvilke endringer må jeg finne megi, og hvordan skal jeg forholde meg tilarbeidsgivers pålegg?For å gi et fyllestgjørende svar på etspørsmål om arbeidsgivers endringsadgangi et konkret tilfelle, behøvesnærmere opplysninger om arbeidsforholdetog de pålagte endringer. I detfølgende skriver jeg om spørsmålet på etmer generelt grunnlag. Jeg skriver førstnoe om hvor store endringer arbeidsgiverkan pålegge og dernest noe om anbefaltfremgangsmåte fra arbeidstakers side.Endringer som arbeidsgiver kanpålegge arbeidstakerenI norsk arbeidsrett er det på det reneat arbeidsgiver har en styringsrett,det vil si en rett til å organisere, lede,kontrollere og fordele arbeidet innenforstillingens rammer. Dette innebærerat arbeidsgiver ensidig kan påleggearbeidstaker visse endringer, blant annethva gjelder arbeidsoppgaver. Denneretten har sin begrunnelse i det over- ogunderordningsforhold som følger av etansettelsesforhold og dets tidsubestemtekarakter; det vil være behov for justeringerunderveis, og arbeidsgiveren er ikraft av sine eierinteresser nærmest til åvurdere virksomhetens behov.Styringsretten begrenses imidlertid av enrekke elementer, i første rekke lovverk,tariffavtaler og individuelle avtaler. Nårdet gjelder endringer i arbeidsoppgaver,vil det sjelden foreligge aktuellebegrensninger i lov- og tariffavtaleverk.Mer aktuelt i slike tilfeller er det at denindividuelle arbeidsavtalen begrenserstyringsretten. Innholdet av arbeidsavtalen– altså partenes rettigheter ogplikter – fastlegges ved hensyntagen tilen rekke faktorer.Utgangspunktet tas i den skriftligearbeidskontrakten, men også andreomstendigheter rundt avtaleforholdeter av relevans, blant annet en eventuellutlysningstekst, forhandlinger føravtaleinngåelsen, sedvaner i bransjen ogpraksis i ansettelsesforholdet. Ofte er detden skriftlige avtalen sammenholdt medpraksis i arbeidsforholdet som i størstgrad fastlegger avtalens innhold. HvisTIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 25


STUDENTSIDEdet eksempelvis ikke er inntatt særligdetaljerte bestemmelser om arbeidsoppgavenesinnhold i den skriftlige avtalen,vil gjerne praksis fastlegge avtalensinnhold. Det er ikke uvanlig at denskriftlige arbeidskontrakten gir anvisningpå at oppgaver utenfor det praktisertetilligger stillingen, og i så fall vil endringerinnenfor det skriftlig angitte som regelmåtte påregnes.Dersom de pålagte endrede arbeidsoppgaverligger utenfor det avtalte, kandet likevel være at endringen er innenforstyringsretten. Arbeidsgiver kan nemligpålegge endringer i den utstrekningdisse ikke rokker ved det som særpreger,definerer eller fremstår som vesentligfor arbeidsforholdet. I juridisk litteratur ergjerne begrepet stillingens grunnpreg blittbenyttet til illustrasjon; arbeidsgiver kanikke pålegge arbeidstakeren oppgaversom endrer stillingens grunnpreg. Foreksempel kan en arbeidsgiver neppei kraft av styringsretten pålegge enrådgiver å utføre saksbehandleroppgaverdersom denne etter arbeidsavtalen skalarbeide med utredninger.Som arbeidstaker må du altså gjøre ennærmere vurdering av hvilke oppgaversom følger av arbeidsavtalen samletsett. Hvis de endringer arbeidsgiver vilpålegge deg ligger utenfor det avtalte, blirspørsmålet om endringene rokker vednoe som særpreger, definerer eller fremstårsom vesentlig for arbeidsforholdet.Hvis endringene ligger utenfor styringsrettensgrenser, og dermed også utenforstillingens rammer, må arbeidsgivermeddele en (saklig begrunnet) endringsoppsigelse– oppsigelse med tilbud omny stilling – hvor saklighetskravene er desamme som ved oppsigelser for øvrig, forat du skal måtte akseptere endringene.Du kan alternativt inngå en avtale hvordu aksepterer endringene.FremgangsmåteDersom du er i tvil om arbeidsgiver harrett til å pålegge deg endringene, vil jeganbefale deg først å vurdere om du kaninnlede en dialog med arbeidsgiver omeventuelle alternative løsninger. Kanskjedu ser at arbeidsgiver har et forståeligbehov, og kanskje dere kan komme fremtil en forhandlingsløsning hvor dere blirenige om alternative mindre vidtrekkendeendringer? Hvis det ikke er aktuelt ellerikke fører frem, kan du kontakte en lokaltillitsvalgt og/eller Samfunnsviternessekretariat. Det kan være lurt å kontaktesekretariatet på et tidlig tidspunkt for å fåråd og bistand før en situasjon eventuelttilspisses.Hvis arbeidsgiver pålegger en endringmed umiddelbar virkning, vil det værerisikabelt å nekte å etterkomme denne,siden det vil representere en rettsstridigordrenekt dersom det skulle vise segat arbeidsgivers disposisjon er innenforstyringsrettens grenser. I så tilfelle kandu risikere sanksjoner fra arbeidsgiversside, i ytterste konsekvens i form avoppsigelse eller avskjed. Rådet i enslik situasjon vil som oftest være at duetterkommer endringspålegget, mensamtidig formidler skriftlig at du mener atendringen kan være utenfor styringsrettensgrenser, og at du vil undersøke dettenærmere.Samfunnsviterne har for øvrig utarbeidetbrosjyren Hva kan sjefenbestemme, og denne er tilgjengeligfor Samfunnsviternes medlemmer vedinnlogging på medlemsnettet.Liker du Samfunnsviteren?Vi vil gjerne vite hva du synes om dette bladet.Gå inn på www.samfunnsviterne.no/no/Medlemskap/Medlemsbladet og svar på spørsmålene våre.Det tar bare noen få minutterå svare. Dine svar vil hjelpe oss medå videreutvikle medlemsbladet!Du kan bli den heldige vinneren av en boksjekk på500,-. Et heldig medlem har allerede fått tilsendt enboksjekk for svarene om forrige blad.Side 26 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


SEKRETERIATETGeneralsekretærGunn Elisabeth MyhrenTelefon: 22 03 19 02gem@samfunnsviterne.noAss. gen.sek., advokatfullmektigHans Christian ApenesTelefon: 22 03 19 03hca@samfunnsviterne.noKommunikasjonsrådgiverTorun Høgvold EnstadTelefon: 22 03 19 06the@samfunnsviterne.noInformasjons- og markedsrådgiverCecilie HogstadTelefon: 22 03 19 07ch@samfunnsviterne.noJuridisk rådgiverØyvind AnmarkrudTelefon: 22 03 19 00oa@samfunnsviterne.noJuridisk rådgiverGjermund Aasbrenn, rådgiverTelefon: 22 03 19 00gaa@samfunnsviterne.noLeder forhandlingsavd., advokatÅse Marie EliassenTelefon: 22 03 19 04aame@samfunnsviterne.noSpesialrådgiverJohnny MarkenTelefon: 22 03 19 15jm@samfunnsvitene.noSpesialrådgiverJan Olav BirkenhagenTelefon: 22 03 19 14job@samfunnsvitene.noOrganisasjonsrådgiverHanne StenliTelefon: 22 03 19 13hs@samfunnsviterne.noKontor- og regnskapsansvarligInger PedersenTelefon: 22 03 19 09ip@samfunnsviterne.noAdm.- og regnskapskonsulentJasmina PasicTelefon: 22 03 19 10jp@samfunnsviterne.noOrganisasjons- og adm.konsulentLita MercierTelefon: 22 03 19 11lm@samfunnsviterne.noMedlemssekretærLill Holstad BjerkeTelefon: 22 03 19 18lhb@samfunnsviterne.noMedlemssekretærMandana Zeinali MaraghehTelefon: 22 03 19 08mzm@samfunnsvitene.noOrganisasjonsrådgiverHenrik GreveTelefon: 22 03 19 21hg@samfunnsviterne.noOrganisasjonsrådgiverBendik FlomstadTelefon: 22 03 19 20bf@samfunnsvitene.noSpesialrådgiverElisabeth ØstrengTelefon: 22 03 19 24eo@samfunnsvitene.noSpesialrådgiverBjørn Mathisenbm@samfunnsvitene.noDelvis permisjon ut 2011NYE WEBSIDER!Du har vel fått med deg at Samfunnsviterne har nye nettsider?www.samfunnsviterne.noTIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 27


• RETURADRESSESamfunnsviterneKr. Augusts gate 9, 0164 OSLOHar du en gründer i magen?Den 3. nordiske viteniverksetterkonferansenfinner sted i Helsingfors 27. september.De nordiske akademiske organisasjonene arrangerer for tredje ganget internasjonalt seminar om akademikere og bedrifter.Målsettingen er å drøfte og utveksle erfaringer med hvordan man skalkunne øke antallet kunnskapsintensive bedrifter i de nordiske landene.Konferansen er åpen og retter seg mot alle som er engasjert i entreprenørskap.Last ned program på Akademikerne.no.Dagens unge sikter mot toppenMens bedriftenes eldre medarbeidere ønsker å prestere godti jobben og sørge for balanse mellom jobb og fritid, drømmerunge mennesker om lederstillinger og høyere lønn.Den danske organisasjonen HK/Privat har undersøkt ambisjonsnivåetblant sine medlemmer. Hos den yngste gruppen medarbeiderne,som er fra 18 til 34 år, svarer 22 prosent at de har ambisjoner om åbli leder eller mellomleder. I aldersgruppen fra 35 til 54 år svarer kunseks prosent det samme.Vil ha godt betaltHele 71 prosent av de unge svarer at de har ambisjoner om å fåhøyere lønn. Hos gruppen mellom 35 og 54 år svarer 54 prosent detsamme, mens for de over 55 år er det kun 36 prosent som har ambisjonerom høyere lønn.Undersøkelsen viser de unge er mer opptatt avå prestere fra starten av i sin karriere, mens de eldre generasjoneneer mer opptatt av faglig dyktighet.Undersøkelsen er utført av Epinion blant 1027 medlemmer av HK/Privat.Kilde: EpinionDMT Kommunikasjon er godkjent som Miljøfyrtårn.Papiret er produsert etter miljøkrav fra EMAS.SamfunnsviterneKr. Augusts gate 9, 0164 OSLOTelefon: 22 03 19 00www.samfunnsviterne.nopost@samfunnsviterne.noTelefax: 22 03 19 01

More magazines by this user
Similar magazines