RESPLO-modellen: et mulig teoretisk fundament for ledelse i ...

kulturskoleradet.no

RESPLO-modellen: et mulig teoretisk fundament for ledelse i ...

RESPLO-modellen: etmulig teoretisk fundamentfor ledelse i kulturskolen?Førsteamanuensis Beate ElstadInnlegg Kulturskoledagene 2011


RESPLO-modellen(Elstad & De Paoli, 2008)LEDELSESTRUKTUROrganisasjonRESULTATOMGIVELSERPROSESS


Resultater— Organisasjon: sosialt system som er bevisst konstruertfor å løse spesielle oppgaver og realisere bestemtemål (Etzioni, 1982 i Thorsvik og Jacobsen, 2007:13)— Hva ønsker man med virksomheten sin, og hvordanvite at man når dit man ønsker?Stikkord: visjoner, verdier, mål, resultatindikatorer


Visjoner— Visjoner skal tilfredsstille både interne og eksterne aktørers verdier oginteresser— Skal virke motiverendeUtfordringer:- Kan blir for vag- Ambisjonsnivå- Lever sitt «eget liv»


Visjoner og målGenerell VISJON LavmålbarhetOVERORDNEDE MÅLOPERASJONELLE MÅL(RESULTATKRITERIER)SpesifikkHøy målbarhet


Mål og resultater• Konsistens mellom visjoner, mål, og resultatkriterier?• Ekstern rapportering vs. Kulturskolens egne behov forkriterier• Balansert målstyring, resultat- og målstyring• Kvantitative vs. kvalitative mål• Kort vs. lang sikt• Tidsavgrensning• Antall mål og mulige målkonflikter• Målenes motivasjonspotensial


Målenes funksjon— STYRING – angi retning – sier noe om hvor man skal— RAPPORTERING OG KONTROLL – sier noe om hvaman må stå til rette for i ettertid— MOTIVSJON - målenes motivasjonspotensial(Edwin Locke & Gary P. Latham)— Spesifikke, utfordrende og aksepterte, med mulighetfor tilbakemelding


«Balanced Scorecard» – balansert målstyring(Robert S. Kaplan, David P. Norton,1996)— FINANSIELLE (lønnsomhet, overskudd, likviditet,dekningsbidrag etc.)— KUNDEBASERTE (antall elever, elevtilfredshet,foreldertilfredshet, kvalitet på tilbud etc.)— INTERNE PROD.PROSSER (produksjonstid, antallfeil, forsinkelser, saksbehandlingstid, ressursbruk, etc.)— MEDARBEIDERBASERTE (trivsel, engasjement,arbeidsmiljø, fravær, gjennomtrekk, kompetanse påmedarbeidere, opplæring etc.)


Mål-middel-hierarki— Prøver å bryte ned mål fra å være generelle til å bli mer ogmer spesifikke— Hensikten er at å sikre at de enkelte aktivitetene hengersammen med virksomhetens overordnede mål


1. Tilbud til ulikeelevgrupper2. Høy kvalitet3. Økonomiskbalanse1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.22.1.1 2.1.2


1. Tilbud til ulikeelevgrupper1.1 20 % av elevtalletskal være på rytmiskeinstrumenter innen20141.2 15 % av tilbudetskal være innen dansinnen 20141.3 15 % av tilbudetskal være innenbilledkunst innen20132.4 Øke antall plasseri junior-orkesteretmed 10 plasser innen20131.1.1 Tilsette 4lærere på bass,gitar, trommer,og blås iløpetav 20131.1.2Etablere2bandromiløpet av 2013


Resultater og kulturskolenHvilke visjoner har man? Hvilke mål har man? Hengermålene sammen med visjonen?Har man utviklet operative mål/resultatkriterier?Er det tydelige prioriteringer, eller er alle målene likeviktige?Kvalitet: hva er viktig og kan det måles?- pedagogisk kvalitet- kunstnerisk kvalitetHar kulturskolen behov for egne kriterier som ersammenlignbare?Presentasjonens tittel 19.01.2012


Struktur• Danner rammer for prosesser og atferd i enorganisasjon(1) Formell organisasjonsstruktur:- inndeling i avdelinger/enheter- koordinerings-/samordningsmekanismer (deltid)- beslutningsstruktur (deltid)(2) Fysisk struktur (egne lokaler?)


OrganisasjonskartFunksjon- Oversikt over organiseringsprinsipp forenheter/avdelinger- Oversikt over hierarki - rapporteringslinjerPresentasjonens tittel 19.01.2012


Struktur (forts.)— Mekanismer for koordinering/samordning?- hvordan løse dette når mange jobber deltid?— Beslutningsstruktur: hvem skal få være med å hvilkebeslutninger?- sentralisert eller desentralisert?


Struktur: fysisk struktur— Fysisk struktur er meget viktig ramme for prosessene ikulturskolene— Skal man være i egne lokaler eller skal man være derungene er (f.eks ute på skolene)?Presentasjonens tittel 19.01.2012


Prosess— Hvordan skape gode prosesser som skaper en godtarbeidsmiljø og læringsmiljø?— Læringsprosesser— Kreative prosesser— Beslutningsprosesser— Konfliktløsningsprosesser— Kommunikasjonsprosesser— Endringsprosesser


Utfordringer ved endringsprosesser• Vanlig med motstand mot forandring (Jacobsen, 2004):- faglig uenighet om endringen- frykten for det ukjente- følelsen av å ikke strekke til- frykt for å miste jobben- tap av identitet ved å bytte arbeidssted- brudd på sosiale relasjoner- endring i maktbalanse- utsikter til personlig tap- brudd på psykologisk jobbkontrakt


Både formell organisasjonsstruktur ogorganisasjonskultur er viktig for å få til godeprosesser— Organisasjonskultur:- verdier, ideologi, virkelighetsoppfatninger, og normer- kulturuttrykk – synlige uttrykk for kulturen – fysisk utforming avorganisasjon, kleskoder, tiltaleformer, myter og historier— sterke og svake organisasjonskulturer— subkulturer— Hvordan bygge felles identitet og et godt arbeidsmiljø nårnye faggrupper inkluderes, mange jobber deltid, og mangejobber på ulike steder?


Ledelse - Hva er hensiktsmessig ledelse ikulturskolene?— Er ledelse viktig?Troen på at ledere er viktige for organisasjoners resultater ersterk— Norske oppfatninger om hva er meget viktig fororganisasjoners resultater: (Torodd Strand, 1994:13) N=1040- Ledelsens dyktighet (42 %)- Ansattes dyktighet (35 %)- Ansattes tilfredshet (33 %)- Arbeidets organisering (29 %)- Planer og strategier (24 %)- Økonomiske ressurser (22 %)


Hva menes med ledelse?— Ledelse: fornorsking av ”leader” som er avledet avledestjerne— Svært mange ulike perspektiver og definisjoner


Hva menes med ledelse?— Ledelse er en prosess hvor det brukes sosialinnflytelse til å organisere arbeidet, slik at gruppeneller organisasjonen når sine mål (Mitchell og Larsson,1988:434; Kaufmann & Kaufmann, 2003:310)(1) Sosial innflytelse(2) Måloppnåelse(3) Ledelse er prosess som kan utøves av eneller flere personer


Ulike perspektiver— Ledelse som personlige egenskaper— Ledelse som visse funksjoner— Ledelse som lederatferd («lederstil»)— Ledelse som ledelseskompetanse— Ledelse som lederteam— Ledelse som å bygge på verdier— Ledelse som håndtering av paradokserPresentasjonens tittel 19.01.2012


Ledelse som personlige egenskaper— Ledelse som personlige egenskaper:- visse typer personer med visse personlighetstrekker egnet som ledere (ledertrekk)— En område det er foretatt mye psykologisk forskning— Står fortsatt sterkt der blant annet rekrutteringsfirmavurderer leder ut fra personlighetstester


Viktige ledertrekk (Grønnhaug,Hellesøy, og Kaufmann,2001)• Dominans – ønske åpåvirke• Ærlighet og integritet• Emosjonell stabilitet• Utadvendt og sikker isosial situasjoner• Høyt aktivitetsnivå• Intelligente (IQ/EQ)• Selvtillit• Høyt prestasjonsønske ogambisiøs• Tar initiativ• Lærevillige• Utviklende• Karisma?


Ledelse som funksjonFayol (1949):- Sette mål- Planlegge-Organisere-Motivere-Kontrollere


Blake og Moutons «ledergitter» (Jacobsen og Thorsvik, 2002)


Situasjonsbestemt ledelse: effektiv lederstil avhengig avsituasjonenLederstilResultatSituasjon


Ledelse som kompetanseMed kompetanse menes anvendte og anvendbarekunnskaper, ferdigheter og evner som har bruksverdi iarbeidslivet (Nordhaug m fl. 2003)- evner/anlegg- kunnskap- FerdigheterEksempel på viktige generelle lederkompetanser:— Faglig kompetanse— Sosial kompetanse— Analytiske ferdigheter


Verdibasert ledelse og transformasjonsledelseVerdibasert ledelse (Selznick, 1957):- ledelse dreier seg om å skape et felles verdigrunnlagi organisasjonen dvs. velge ut verdier og skape sosialestrukturer som bygger opp under demTransformasjonsledelse (Burns, 1978)(1) Utvikling av visjon som går ut over organisasjonensmål(2) Inspirere ansatte til å yte ekstra(3) Hensyn til den enkelte/personlig oppfølging(4) Intellektuell stimulering


Ledelse som lederteam— Lederteam: en gruppe med personer med ulikkompetanse som jobber sammen mot felles mål— Ivareta både krav til:-kompetanse-legitimitet-nettverk


Ledelse som håndtering av paradokser— Hovedutfordring: å ha en klar forståelse for og åhåndtere paradokser, dilemmaer og motsetninger— Det store paradokset i ledelse:— ”Å ta ansvar for å kontrollere det som blir mer ellermindre kontrollerbart” (Peter B. Vaill)— Det store paradokset i kunstledelse:kunst vs. foretak (Grete Wennes, 2006)


Hvem skal lede kulturskolene, og hvilkeledelsesformer er legitime?- George Kenning vs. betydningen av fag/kontekstkompetanse:P3: «Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. Enleder kan lede hva som helst.»- Hvilke former for lederkompetanse er det behov for ikulturskolen fremover?


Omgivelsene— Ulike grupperinger en må ta hensyn til for å overleve— Politikere— Kommuneadministrasjonen— Elever— Foreldre/foresatte— Utdanningsinstitusjoner— Arbeidsmarkedet— Media— …….Hvilke grupperinger er mest utfordrende å håndtere for kulturskolene forå sikre gode rammebetingelser og vilkår?


Noen problemstillingerRESULTATER: Hvilke visjoner og mål har man, og henger disse sammen?Er det utviklet operative mål/resultatkriterier og har en tydeligeprioriteringer? Kvalitet: er det viktig og kan det måles? (pedagogisk kvalitet;kunstnerisk kvalitet etc.) Har kulturskolen behov for egne kriterier som ersammenlignbare?STRUKTUR: Er det viktig å ha et organisasjonskart for den enkeltekulturskole? Hvem bør får delta i ulike beslutninger? Skal man være i egnelokaler eller skal man være der ungene er f.eks ute på skolene?PROSESS:Hvordan bygge felles identitet og et godt arbeidsmiljø når nyefaggrupper inkluderes, mange jobber deltid, og mange jobber på ulikesteder?LEDELSE: Hvilke former for lederkompetanse er det behov for i kulturskolenfremover? Hvilke ledelsesmodeller og lederstiler er legitime?OMGIVELSER: Hvilke grupperinger er mest utfordrende å håndtere forkulturskolene for å sikre gode rammebetingelser og vilkår?Presentasjonens tittel 19.01.2012


Til diskusjonDiskuter og bli enige om 3 punkter på minst 2 avdimensjonene i RESPLO-modellen, og hvor «skoentrykker» mest for tiden dvs. hvor utfordringene er størst ikulturskolene i Norge.RESULTATERSTRUKTURPROSESSLEDELSEOMGIVELSERPresentasjonens tittel 19.01.2012

More magazines by this user
Similar magazines