Views
3 years ago

Last ned pdf her... (4,3 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Last ned pdf her... (4,3 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Muligheter

Muligheter iprosjekterAlle prosjekt er beheftet med usikkerhet. Studier gjennomført iNorge og England konkluderer med at håndtering av risiko / truslerer det dominerende aspekt i usikkerhetsstyring på prosjektnivå.Hvordan skal man jobbe for å få usikkerhetsstyring til å handle omeffektiv håndtering av muligheter?Av AGNAR JOHANSEN, OLE JERMSTAD OG SIVA EKAMBARAMkan sees fra forskjellige perspektiver.Her skal vi bruke systemtenkningsperspektivetfor å beskrive temaet.Systemstenkning handler om en forståelseav hvordan et system fungerer– ikke bare forståelsen av elementenesom utgjør systemet, men også relasjonmellom elementene (Senge, 1990).Et prosjekt kan betraktes som et uniktsystem (engangsforetak) som leverer etresultatmål basert på at innsatsfaktorerstyres systematisk over en begrenset /avgrenset tidsperiode. Dette systemetbestår av en organisasjon som leverervarer og tjenester og av en støtteprosess(prosjektledelsen) som har ansvar for åkoordinere og styre innsatsfaktorene,slik at resultatmålet blir levert til avtalttid, kostnad og kvalitet.Prosjektet “Praktisk styring av usikkerheti et eierperspektiv” (PUS) harsatt i gang en studie, med mål om å senærmere på mulighetssiden i prosjekter,og hvordan disse mulighetene kanoppdages og håndteres. Bak PUSprosjektet står seks viktige norske samfunnsaktørersom ser behovet av å forståog utvikle hvordan man praktisk kanhåndtere og styre usikkerhet.Aktørene er StatoilHydro, Statsbygg,Telenor, Forsvaret, Statens vegvesenog Jernbaneverket. Sammen forvalterde en prosjektportefølje på ca 70 milliarderkroner årlig. Det er derfor heltsentralt at disse aktørene evner å styresine prosjektporteføljer og enkeltprosjekterpå en effektiv måte. Ikke minster ny forståelse og innsikt i hvordanusikkerhet kan håndteres sentralt for åoppnå positive effekter og bedre styring.Usikkerhet i prosjekterUsikkerhet i prosjekter er et begrepsom har mange betydninger, men enganske felles oppfatning er at usikkerhethar noe med mangel på nødvendigviten (Austeng, mfl., 2005).Usikkerhet i et prosjekt representererenten en sjanse til å oppnå bedre resultaterenn forventet, eller en risiko for åfå dårligere resultat, eller fortsettelseav status-quo etter nødvendige tiltak.Usikkerhet består altså både av truslerog muligheter.Det har lenge vært mest fokus påhåndtering av trusler fremfor det å sepå hvilke muligheter som finnes i prosjekter.Flere forskningsresultater viserdette (for eksempel: Amdahl, mfl.,2008). Det er også skrevet lite i prosjektlitteraturenom temaet muligheter.Mulighet er i dette tilfelledefinert som et positivt utfallav usikkerhet.I denne sammenhengen, fokusererartikkelen på å karakteriseremuligheter i prosjekterog presentere grunnleggendetankegang i måten mulighetenekan utløses på.Usikkerhet isystemtenkningsperspektivetUsikkerhetsstyring er et viktig temainnenfor prosjektledelse. Dette temaetDette systemet vil være beheftet medoperasjonell usikkerhet. Denne usikkerhetener preget av uklarheter knyttettil hva vi skal levere ved prosjektslutt,hvilke del-leveranser skal produseresav hvem, hvordan vi skal løse oppgaventeknisk, hva koster det vi skal ha, hvorlang tid tar det å produsere det vitrenger, hvem er best egnet til å produserevaren eller tjenesten.Videre vil systemet være beheftet medkontekstuell usikkerhet som typisk vilkunne skyldes at verden er i kontinuerligendring. Systemet vil for eksempelbli påvirket av at:• Omgivelsene til systemet endresover tid• Det kommer nye regler ogforskrifter• Det oppstår endringer i markedetog blant våre konkurrenterSystemet er i utgangspunktet ustabiltog fleksibelt ved oppstart av prosjektetog vil ved hjelp av etablering av mål,delmål og planer opprette stabilitet ogorden. Noe som igjen medfører atsystemets usikkerhet reduseres.Systemet blir dermed gradvis mer stabiltog styrbart etter hvert som mål og planerutvikles i løpet av prosjektets tidligfase.Når systemet går fra tidligfase22 Prosjektledelse nr. 3 -2009

over til gjennomføringsfase har systemetblitt mer styrbart, men det harogså blitt mer stivt og dermed mindrefleksibelt i forhold til endringer ogmuligheter som kommer i gjennomføringsfasenav prosjektet.Usikkerhet – trusler og muligheterknyttet til prosjektet som systemNår prosjektsystemet startes opp ermulighetsrommet og dermed ogsåusikkerheten knyttet til hva man skalutvikle, hvordan prosessen bør leggesopp, hvor lang tid det vil ta, hvor myevil det koste det man skal levere (resultatmålet)og hvilke langsiktige konsekvenserskal systemet skape (effektmålet), værestor. Når man starter arbeidet medkonkretiseringen, starter man ogsåarbeidet med å konkretisere hvilkemuligheter som systemet kan gi. Pådette stadiet i prosessen kan usikkerhetvære en nødvendighet som må være tilstede for å skape løsninger som giroptimal nytte for interessentene. Førmål og planer er definert eksistererikke trusler, det er kun den positivesiden av usikkerheten, nemlig mulighetersom er til stede.Opplevelsen av trusler oppstårførst når systemet harfått definert opp målene oggitt noen i ansvar å oppnådem. Alt som kan hindre atsystemet når sine mål ellerbidrar til at sannsynlighetenfor å nå målene blir redusert,vil defineres som trusler tilsystemet.Vurderingen om en påvirkning kansees som en trussel eller mulighet, vilhenge sammen med interessentensforståelse og eierskap til målene somsystemet har. En prosjektleder som ersatt til å levere en prosjektleveranse,vet at han er ansvarlig for, og vil blimålt i forhold til om systemet levereret resultatmål til avtalt tid, kostnad ogkvalitet. Dette vil igjen medføre at nårplaner og mål er konkretisert vilprosjektledelsen begynne å definereusikkerhet mer som trusler enn muligheter.Fokuset i usikkerhetsstyringenvil dermed dreie mot å hindre ellerminimere trusler som kan bidra til atprosjektet ikke oppnår sine mål. Mensfokuset på utvikling av muligheter blirmer eller mindre forlatt.I løpet av prosjektperioden vil en rekkeinterne og eksterne forhold ikke fungeresom planlagt, som for eksempel:• Interne forhold: Mangel på kompetanse, for lite ressurser, urasjonellearbeidsmetoder, feil tekniske valg.• Eksterne forhold: Konkurrenterkjøper opp aktører – slik at det blirfærre tilbydere, nye prosjekter igangsettes i nærområdet – som gjør atprosjektet må forandre sitt konsept,nye regelverk – som gjør at tekniskeløsninger ikke lenger er akseptable,nye produkter på markedet – sommedføre at den tekniske løsningensom opprinnelig var skissert fremstårsom uhensiktsmessig eller blirdyr å drifte.Disse forholdene bidrar til å øke usikkerheteni systemet, men i motsetningtil i oppstartfasen hvor all usikkerhet varmuligheter, oppleves disse forholdenesom trusler. Styring av trusler vil dermedi stor grad handle om å minimaliserekraften disse truslene har på systemet,eller jobbe med tiltak som medførerat konsekvensene reduseres ellerminimaliseres.Det er allment akseptert at muligheteneer størst i tidligfasen, når fleksibiliteten iforhold til valg er størst og systemet er iubalanse. Men er det korrekt at det ikkefinnes muligheter i gjennomføringsfaseneller at de alltid er så små at det kostermer enn det smaker å utforske dem?Et system som skal levere en leveranseetter en avgrenset tidsperiode vil alltidoppleve at det finnes nye muligheter(internt og eksternt) som man ikke sånår mål og planer ble etablert. Det vilalltid kunne oppstå interne og eksterneforhold som kan medføre at prosjektetkan levere avtalt kvalitet til lavere kostnadeller raskere enn forutsatt hvis deutnyttes effektivt.• Interne forhold: God kompetanse iteam og god teamutvikling, effektiveressurser, rasjonelle arbeidsmetoder,optimale tekniske valg.• Eksterne forhold: Samarbeid mednye prosjekter i nærområdet – somgjør at prosjektet kan spare kostnaderved felles innkjøp, nye produkterpå markedet – som medfører at dentekniske løsningen kan forenkles.Hvorvidt disse mulighetene avdekkesog utnyttes henger igjen sammen medfokuset i usikkerhetsstyringen. Hvismulighetene oppleves eller vurderessom positive, i betydningen at prosjektetblir mer optimalt (billigere,bedre, raskere), vil prosjektledelsenjobbe aktivt for å bringe dem inn i systemetog muligheten vil bli utnyttet.Sett fra et systemperspektiv medførerdette at utnyttelsen av muligheter alltidkrever aktiv handling og energi fraprosjektledelsen sin side for å fåmulighetene inn i systemet.Dette kan illustreres på følgende vis,se Figur 1: Prosjekt som system –muligheter og trusler.Usikkerhetsstyring - styring av truslerog muligheterEn mulig definisjon på styring av usikkerheter at man aktivt styrer trusler ogmuligheter gjennom hele prosjektforløpet.Som følge av det, vil det ene fokuseti usikkerhetsstyringen handle om åhåndtere trusler som påvirker prosjektetsevne til å levere avtalt resultatmål.Det andre fokuset i usikkerhetsstyringenvil handle om å aktivt utforske ogutnytte systemets mulighetsside. I oppstartfasenhandler muligheter om hvaprosjektet skal oppnå eller skape avkonsekvenser for interessentene, dvs.fremtidige effekter og nytte. I gjennomføringsfasenvil muligheter handle omhvilke positive interne og eksterne forholdsom prosjektet kan utnytte slik atleveransen blir sikret i forhold til tid,kostnad og kvalitet.Prosjektledelse nr. 3 -2009 23

Last ned pdf her... (2,7 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,5 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
som kan du laste ned her - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned dette nummeret - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
Årets prosjektleder - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årets prosjektleder, - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned presentasjon - Norsk senter for prosjektledelse
Prosjektledelse, Nr. 1 - 2006 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned presentasjon - Norsk senter for prosjektledelse
Årsberetning 2009 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Store komplekse prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årsberetning 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 1 - 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2006 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Nr. 1-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Program- og Porteføljestyring - Norsk senter for prosjektledelse
Årets prosjektleder, lanser din kandidat - Norsk senter for ...