Views
3 years ago

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2006 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2006 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Tema - Utdanning og

Tema - Utdanning og sertifiseringIntervju medprofessor Erling S. Andersen– Handelshøyskolen BIDet er svært stor interesse for utdanning i prosjektledelse for tiden, sier professor Erling S.Andersen ved Handelshøyskolen BI. Mange i næringslivet kommer i kontakt med prosjekter ellerjobber som prosjektledere. De føler et behov for å styrke sin teoretiske og metodemessige bakgrunni prosjektledelse. De føler et behov for å kunne mestre prosjektarbeidsformen på en bedremåte og søker derfor utdanning på området. Vi har intervjuet professor Andersen om hans syn påutdanning innen prosjektledelse og utfordringer fremover.På BI tilbyr vi 30 forskjellige Master-programmer(som for eksempel Strategiskledelse, Kommunikasjon i organisasjoner,Consulting, Endringsledelse og HRM). Disseprogrammene kan man ta som en del avMaster of Management-utdanningen. Deer rettet inn mot næringslivets behov oger deltidsstudier– 6 samlinger på 3dager i løpet av etår. Prosjektledelseer høsten 2006 detdesidert mest etterspurteprogrammet.Vi har over 100 studenteri Oslo, 35 iBergen og 25 i Stavanger.Dessuten harvi et bedriftsinternt program for Nasjonaltsenter for telemedisin i Tromsø. Vi har ogsåsamtaler med andre bedrifter om bedriftsinterneopplegg. Vi starter et nytt åpentprogram i februar.Prosjektfaget har værtbasert på et ingeniørmessigeller teknisk syn.Grunnmodellen er pregetav bygge- og konstruksjonsprosjekter.Programmet i prosjektledelse er en blandingav teori og praksis. Undervisningengir det teoretiske grunnlaget. Teorien blirknyttet opp mot praksis ved at studentenebeskriver og vurderer hvordan et faktiskprosjekt blir gjennomført i forhold til hvateorien foreskriver, sier Andersen.Prosjektfaget har vært basert på et ingeniørmessigeller teknisk syn. Grunnmodellener preget av bygge- og konstruksjonsprosjekter.Den har fremdeles gyldighet fordenne typen av prosjekter. Men prosjektfagethar utvidet sitt anvendelsesområde.I dag har vi prosjekter som driver medrasjonalisering, omorganisering, strategiutvikling,forskning, produktvikling oginnføring av nye it-systemer. Når man harå gjøre med prosjekter som berører personersog gruppers interesser, og det skapessterke menneskelige følelser og menneskeligengasjement, blir det behov for et annetteoretisk fundament.Alle har vel sett statistikk som viser at endel stor del av alle prosjekter har kostnadsoverskridelserog tidssprekk. Jeg sånylig at Simula-senteret sa at 40 prosent avutgiftene til it-prosjekter iNorge var overskridelser,sier Andersen. Hvordanskal vi forstå dette?Veldig flinke menneskerjobber sammen, og resultatetblir noe helt annetenn planlagt. Noen sier daat det som trenges er atdisse menneskene bør blisertifisert av PMI og lære seg noen grunnleggendeenkle teknikker for planlegging.Det skader antakelig ikke, men er det herproblemet ligger? Mange kjenner antakeligdette metodegrunnlaget fra tidligere,og mange bruker det kanskje til og med.Kan det tenkes atproblemet er atvi trenger et nyttgrunnlag for hvordanvi bør arbeidemed prosjekter,hvordan vi skalplanlegge, organisereog følge opp.Det foregår nå, spesielt iEuropa, omfattende forskningsom revurderer detteoretiske grunnlaget forprosjektfaget.Det foregår nå, spesielt i Europa, omfattendeforskning som revurderer detteoretiske grunnlaget for prosjektfaget. Eteksempel. Jeg har i et par år deltatt i et forskningsprosjektsom har vært finansiert avdet britiske forskningsrådet for teknologi.Prosjektet heter ”Rethinking Project Management”.Her har man tatt for seg mangeforskjellige sider ved prosjektfaget ogforeslår nye angrepsmåter. Man forkasterden tradisjonelle rasjonelle angrepsmåtender man kan overskue alt fra starten avprosjektet og baserer seg på at man harmed mennesker å gjøre som vinner innsiktgjennom prosjektarbeidet, utviklerseg og kan forandre mening underveis.Resultatet av dette arbeidet kommer somet spesialnummer av Internasjonal Journalof Project Management i nærmeste framtid.Prosjektlederen Mark Winter kommerpå temadagen til Norsk senter for prosjektledelse6. desember og forteller merom prosjektet. Man kan også lese om detpå prosjektets hjemmesider http://www.mace.manchester.ac.uk/project/research/management/rethinkpm/default.htmUtfordringen ved å skape et nytt teorigrunnlager å kombinere endring ogstabilitet. Vi kan også snakke om predikerbarhetog fleksibilitet. Noe må ligge fast, såprosjekteier og framtidige brukere vet hvade skal forholde seg til, men samtidig måvi akseptere at det er behov for endringerog tilpasninger. Jeg har også prøvd å utvikleprosjektfaget i denne retningen,sier Andersen. Minbok ”Prosjektledelse – etorganisasjonsperspektiv”er et forsøk på å gi et nyttperspektiv uten å kastevrak på alt tidligere.På vårt Master of Management-programforsøker viogså å ivareta denne dobbeltheten.Vi gir våre studenter kunnskaperom de tradisjonelle metodene og teknikkeneinnenfor prosjektfaget, men samtidigprøver vi å utfordre dem til å være med ålegge grunnlaget for nye plattformer ifaget, avslutter professor Andersen.18 - Prosjektledelse nr. 2-2006

Tema - Utdanning og sertifiseringProsjektledelse – teori til praksisIvar RolfstadIvar Rolfstad gikk 2002 ut som sivilingeniørved Institutt for produksjon og kvalitetsteknikkved NTNU. Ivar skrev hovedoppgaveom Prosjektbasert ledelse- Styring av prosjektporteføljenog bedring av ressursutnyttelsen.Ivar var også studentassistent i bådeProsjektledelse 1 og 2 ved NTNU. Ivar hari tre år arbeidet i anskaffelsesprosjekter iForsvarets logistikkorganisasjon rettet motinternasjonale leverandører til Hæren. I dagarbeider Ivar som Material Planning Manageri Aker Kvaerner Subsea. Avdelingener ansvarlig for logistikken i alle Subseasprosjekter.Prosjekter som arbeidsform er i dag sværtutbredt i næringslivet. Alle bedrifter hari dag et antall prosjekter gående. Noenbedrifter organiserer hele driften gjennomprosjekter, mens andre har diverse utviklings-og forbedringsprosjekter gåendetil enhver tid. I 2002 gikk jeg ut fra sivilingeniørstudietmedspesialisering i prosjektledelse.Jeg varda overbevist om atdet vi lærte i studieneDet er nok veldig stor forskjelli hvor gode bedrifteneer i å benytte fagområdetprosjektledelse.innenfor prosjektledelsevar somstandarden å regnei næringslivet. Detteer nok ikke alltid virkeligheten. Det er nokveldig stor forskjell i hvor gode bedrifteneer i å benytte fagområdet prosjektledelse.Det er opplagt at man ved å bedre benytteverktøyene og metodene fra fagområdet,vil kunne oppnå bedre resultater og størresuksess i prosjektene.Grunntanken i prosjektledelse er å brytened store kompliserte arbeider i mindre ogmer håndterbare arbeidsmengder. Gjennomå bryte ned store leveranser i foreksempel oljeindustrien, vil man få deltopp store prosjekter i mindre arbeidspakker.Arbeidspakkene deles igjen inn mindredeler. Når man har brutt ned prosjektet vilman med jevne mellomrom kunne følgeopp disse mindre delene med hensyn påfremdrift og kostnad. På denne måten kanen kompleks oppgave gjøres om til et oversiktligog kontrollert prosjekt. Det er formeg overraskende å se hvor ofte det slurvesi dette arbeidet. Det er her man byggerrammen og grunnmuren i prosjektet. Jegmener det allerede her er mye å tjene påbenytte metodikken fra lærebøkene i sterkeregrad.Mange bedrifter har utviklet egne modellerfor gjennomføring av prosjektene.Disse modellene bygger på teorien fraprosjektledelsesfaget men er gjerne tilpassetprosjektene bedriften gjennomfører.Studenter vil kjenne igjen hovedelementenei modellene fra undervisningen ved universiteteneog forstår dermed bakgrunnen forbedriftenes prosjektmodeller. Bedriftenesinnsats i forhold til å etablere disse modelleneviser at man tar prosjektledelse somfag på alvor. En fare ved gjennomføring avprosjekter i disse bedriftene er at man serpå bedriftens prosjektmodell som noe manutfører i tillegg til selve prosjektet. Prosjektlederneser i et slikt tilfelle på modellen somet pålagt onde. Det er svært viktig at mangjør prosjektmodellen til metodikken ogarbeidsmåten man benytterfor å få gjennomførtprosjektet. Modellen måintegreres. Prosjektmodellenemå utvikles somverktøyet man bruker forå overvåke og drive fremprosjektet.En sentral diskusjon ved ansettelse avprosjektledere er vurderingen av bransje/produktkunnskapkontra kompetanseinnen prosjektledelse som fagområde. Jegtror det altfor ofte legges for mye vekt påbransjekunnskap kontra kompetanse innenprosjektledelse. Istørre prosjekterburde det væreprosjekterfaringsom er avgjørende.Jeg trorogså at detaljertproduktkunnskapi enkeltetilfeller vil kunnefjerne fokus fra prosjektgjennomføringen.I mine år i arbeidslivet har jeg arbeidet tosteder hvor man har organisert driften ien matriseorganisasjon. Dette innebærerat man har fagavdelinger som er ansvarligfor menneskelige ressurser og dereskompetanse. De menneskelige ressurseneJeg vil også si at forhandlingerer et sentralt element i prosjektledelsesom man ikke i særliggrad dekker ved studietved NTNU.overføres fra fagavdelingene til prosjektene.Dette betyr at det daglige arbeidetgjennomføres i prosjektene. Støtteavdelingeneer ansvarlig for å støtte prosjektenemed kompetente ressurser. I disse matriseorganisasjoneneer det viktig at bådeprosjektledelsen og linjeorganisasjon gisopplæring innen prosjektledelse.Gjennom utdannelsen ved NTNU fikk jegen god innføring i hovedelementene i godprosjektledelse. Jeg føler at utdannelsenlangt på vei har vært tilstrekkelig i forholdtil å gjøre en god jobb i prosjektene jeg harbidratt. I de fleste prosjekter er alt arbeidetregulert av en kontrakt. I prosjektledelsesfageneved NTNU var det slik jeg ser detsvært lite fokus på kontrakter. Jeg menerat dette er noe man bør vurdere å inkluderei sterkere grad som en del av fagene vedNTNU. Når man sitter i et prosjekt er detnettopp kontrakten man er nødt til å forholdeseg til. Jeg vil også si at forhandlingerer et sentralt element i prosjektledelse somman ikke i særlig grad dekker ved studietved NTNU.Jeg har også sett at det er svært stor forskjellpå hvor gode prosjektledere er til åbenytte de menneskelige ressursene dehar i prosjektet. Det å benytte ressursenebest mulig og gi dem ansvar er svært viktig.Noen prosjektledere legger seg for myeborti hvordan fagpersonene i prosjektetgjør jobben sin, mens andre ikke viser interessei det hele tatt. En god prosjektlederfinner den riktige balansegangen her. Deter på det rene at dette ikke er noe man kanlære kun ved skolebenken,men det bør trekkes fremi undervisningen. En prosjektlederer en leder sommå lede og motivere medarbeidernesom arbeider iprosjektet.Prosjekter i næringslivetkan være kaotisk. Det eringen tvil om at jo mindreman benytter seg av et rammeverkfor prosjektledelsen jo mer kaotisk blirprosjektgjennomføringen. Prosjektledelsesom fag gir en meget systematisk arbeidsmetodefor prosjekter.Prosjektledelse nr. 2-2006 - 19

Prosjektledelse, Nr. 1 - 2006 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 2 - 2003 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årets prosjektleder - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjektledelse, Nr. 1 - 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned dette nummeret - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Nr. 1-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årsberetning 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Store komplekse prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,7 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (2,5 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Ny innsikt i egen kompetanse - Norsk senter for prosjektledelse
Program- og Porteføljestyring - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned pdf her... (2,1 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse
Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned presentasjon - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned presentasjon - Norsk senter for prosjektledelse
Last ned - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
som kan du laste ned her - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årets prosjektleder, - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Årsberetning 2009 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Last ned pdf her... (4,3 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU
Lektorbladet nr 6 2006 - Norsk Lektorlag