Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

ledere, dårlig helhetstenkning rundtutvalg av prosjekter og synergiermellom disse, eller krav og behov fraulike interessenter. På et overordnetnivå kan man imidlertid si at hovedmålsetningenmed prosjektkontor er årealisere det som ligger i vår definisjonav et slikt kontor: en systematisk koordineringog enhetlig ivaretakelse avnoen sentrale prosjektrelaterte oppgaversom et virksomhetsansvar.Vi stilte oss spørsmålet om hvorvidt deutfordringer som motiverer beslutningenom etablering av et prosjektkontoravgjør hvordan prosjektkontoret utformes.Til en viss grad stemmer det; erhensikten å utvikle flere og bedre prosjektlederevektlegges kompetanseutviklingsaspektetfor prosjektkontoretsterkt, og tilsvarende for andre målsetninger.Kombinert med ildsjelers ”stempel”på prosjektkontoret farger detteutvalget av oppgaver og andre dimensjoner.Uansett hvilke målsetninger maninitielt forfølger har vi observert at engradvis utviklende målsetning har blittå skape et prosjektkontor som etterspørres,som det virkelig er behov for iorganisasjonen, og som savnes dersomdet forsvinner. Flere har påpekt farenfor at et prosjektkontor blir et byråkratiskelement som påfører prosjektene ogprosjektlederne mer ulemper enn fordeler,og det å sørge for at kontoret virkeligetterspørres er en målsetning sommotvirker denne faren. For å oppnådette bør det foretas en modenhetsanalysefor prosjektarbeid og interessentanalysefor prosjektkontoret før manbestemmer utforming og implementeringsstrategi.En slik analyse vil identifiserede aktører i organisasjonen som vilforholde seg til prosjektkontoret, deresIFigur 2 Prosjektkontorets livssyklus.IIbehov i forhold til et slikt kontor oghvordan man best kan dekke disse.Prosjektkontorets livssyklusDet synes å være et fellestrekk ved prosjektkontorat de gjennomgår en dynamiskutvikling over tid. Den grunnleggendetanken er at man må lære å krabbefør man kan lære å gå – man måstarte med enklere oppgaver og utvidedisse til mer avanserte etter hvert somman bygger erfaring og kompetanse.Figur 2 viser at for et prosjektkontorser man typisk en utvikling for bådeoppgaver kontoret ivaretar, størrelse ogbemanning og organisatorisk plasseringog myndighet.En klassisk inndeling i faser går frainitiering via utvikling til ordinær drift,kanskje til slutt til nedleggelse, og ernok gyldige også for et prosjektkontor.Mer spesifikt kan man skissere tre faser.Disse er delvis inspirert av intervjuobjekteti SunTrust Bank som har byggetprosjektkontor etter denne modellenbåde i SunTrust, Coca-Cola og Aflac:I. Utvikling av felles metoder ogverktøy for prosjektledelse.II. Innføring av governance-prosesserog kvalitetssikring.III. Ta i bruk reell porteføljestyring.Mellom disse fasene øker modenheteninnen prosjektledelse i organisasjonengenerelt, og fokus for prosjektkontoretsaktiviteter endres. Typisk kan man se atprosjektkontoret først gir støtte tilenkeltprosjekter, deretter støtte til prosjekteiereav enkeltprosjekter og så støttetil den samlede prosjektmassen ogvirksomhetsledelsen.IIITidEt interessant spørsmål er om det finnesen videre utvikling etter fase III?Muligens finnes det to svar på det. Delsangir generelle modenhetsmodeller atøverste nivå er en slags ”nirvana-tilstand”der beste praksis-prosesser errotfestet i ryggmargen på organisasjonen.Dette skulle kanskje tilsi at et prosjektkontorfor en organisasjon somhar nådd nivå IV har utført sin oppgaveog generelt oppnådd de målsetningerdet ble etablert for. I så måte vil detkanskje være en logisk konsekvens atprosjektkontoret avvikles i det øyeblikkman når dette stadiet? Et fellestrekk viobserverte i noen av de mer modne prosjektkontorenevar nettopp en dynamikki bemanningsnivået. I starten bleenten kontoret etablert med relativtmange ressurser, eller man startetbeskjedent, for så å øke bemanningengradvis, før man på et senere tidspunktså en markant nedbemanning.Forklaringene var nettopp at organisasjonenhadde kommet til et punkt derbehovet for tjenester fra prosjektkontorethadde avtatt, fordi metoder ogarbeidsmåte hadde blitt tatt i bruk iorganisasjonen. Vi har ikke sett noentilfeller der prosjektkontoret til slutt harblitt lagt ned, og kanskje er ikke detterealistisk da fase II og III er pågåendeprosesser i en organisasjon. Det vildessuten alltid være behov for videreutviklingav metoder og verktøy, men detsynes naturlig at en nedtrapping i aktivitetsnivåog endring av fokus inntreretter hvert som prosjektkontoret lykkesi å ”gjennomsyre” organisasjonen medgod prosjektledelse.Organisering av prosjektkontorInnledningsvis antok vi at spørsmåletom organisering ville være et sentralttema med hensyn til suksessrate for etprosjektkontor. Gjennom arbeidet harvi imidlertid sett flere ulike varianter avhvordan prosjektkontor er organisert,uten å kunne korrelere dette med gradenav nytte for organisasjonen. Derforhar vi også i vår definisjon av prosjektkontor,ikke lagt så mye vekt på etfysisk kontor. Vi har imidlertid observerttre interessante organisatoriske løsningerfor prosjektkontor: Organiseringsom en samlet stabsfunksjon, enten pået høyt nivå og med rapportering tiltoppledelsen, på et lavere nivå i organisasjonen,eller begge deler, altså medflere kontor med ulike ansvarsområder.8Prosjektledelse Nr 2-2004