Last ned magasinet i pdf form her - Lederne

lederne.no

Last ned magasinet i pdf form her - Lederne

www.lederne.no ÅRGANG NR 102 02 11

Fokus: Bedrifters verdier

GDF Suez er den mest

attraktive oljebedriften

Hard HR-ledelse truer

norske lederverdier

Slik lykkes du i Danmark

- Dramatisk negativ

petroleumsdebatt for Nordland

JUN


Om LEDERNE

Lederne er organisasjonen for Norges ledere og

teknisk og merkantilt ansatte. 16.000 ansatte i vel 1.200

bedrifter har valgt Lederne som sin partner for individuell

service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice

og juridisk støtte. disse er fordelt på sju regioner og 125

avdelinger.

Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig.

Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner,

og tilbyr blant annet omfattende støtte

til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for

medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved

arbeidsledighet.

Om magasiNET LEDERNE

Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer

i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger.

Om LEsERNE

Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor

følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen,

bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT,

industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og

gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog

attføringsbedrifter.

UTgivER

Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo

Besøksadresse: drammensveien 44, Oslo

Tlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48

Hjemmesider: www.lederne.no

aNsvaRLig REDakTøR

Sverre Simen Hov, tlf 915 95 055

e-post: sverre@lederne.no

redaksjon: norsk Kunde og Medlemsutvikling

e-post: bm@4349.no

TEmaNUmmER

Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse

og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema.

UTgivELsEspLaN 2011

nr 3 uke 38, nr 4 uke 50

OppLag : 17 000

LayOUT : norsk Kunde og Medlemsutvikling

TRykk: Gunnarshaug Trykkeri aS

ISSn 1890-887X (online)

ISSn 1504-601X (trykt utg.)

aNNONsER, iNNsTikk/BiLag

norsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen

E-post: tomas@norskkunde.no Tlf: 51 77 03 39

FORsiDEFOTO: Jan Inge Haga

Innhold

3

4

6

19

22

24

28

30

34

35

44

48

Leder

Lederne miks

Bedriftsverdier

Slik lykkes du i danmark

Hva gjør de beste best?

-dramatisk negativ petroleumsdebatt for nordland

Rollen som leder

Årets markedskampanje

Heltid en rettighet - deltid en mulighet

Norsk Ledelsebarometer

advokaten svarer

Ledernes forsikringskontor

50 Coop-bestyrer skiftet lysarmatur i åpningstiden

- fikk sparken

52

Oppskriften på suksess

LEDER

Lederne ser med stor bekymring på

det vi de siste månedene har fokusert

sterkt på som en trojansk hest i norsk

arbeidsliv, nemlig amerikanskinspirert,

”hard” HR-ledelse. Denne typen ”hard”

HR-ledelse markedsføres av bransjeorganisasjonen

HR Norge som ”moden”

HR, og teoriene får stadig sterkere

innpass i norske bedrifter. Vi risikerer

å få et arbeidsliv preget av dype

konflikter og mindre medbestemmelse

for de ansatte.

Jan Olav Brekke, forbundsleder

Ledelsesmetoder basert på ”harde” HR-modeller

har økende innflytelse og blir stadig oftere

sluppet inn i toneangivende norske bedrifter.

Samtidig viser resultater fra Norsk Ledelsesbarometer

fra Lederne at kun tre av ti tillitsvalgte

føler at ledelsen er interessert i deres innspill, og

at bare seks av ti norske mellomledere vurderer

sjefen sin som kompetent.

De nye ledelsesmetodene knebler langt på vei

tillitsvalgte og mellomledere i bedrifter, og

overflødiggjør både arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene.

Mål settes ovenfra, og de

ansatte kan kun påvirke sine arbeidsbetingelser i

direkte dialog med sin nærmeste leder. Mange av

disse lederne er ansatt på bakgrunn av teoretisk

utdannelse og mangler elementær opplæring

i arbeidslivets spilleregler. Få har personlig arbeidserfaring

eller har gått i gradene i bedriften.

“Hard” HR-ledelse

truer norske lederverdier

Filosofien bak ”hard” HR-ledelse begrenser

naturlig ansattes mulighet til å påvirke sin egen

arbeidsplass. I mange sammenhenger har vi sett

at det er stor avstand mellom hva arbeidstakere

opplever å kunne påvirke og det de burde

ha innflytelse på etter arbeidsmiljøloven og

hoved- og tariffavtaler. Mens både norsk ledelse

og lov- og avtaleverk gir plass til tillitsvalgte

og verneombud i en bedriftsorganisasjon, har

HR-ledelse et annet verdisyn.

I Ledelsesbarometeret avdekkes det at mange

ansatte opplever at toppledelsen i virksomheten

har holdninger som minner mest om et

gammeldags enevelde. Mer enn tre av ti angir at

holdninger som ”Er du ikke med oss er du mot

oss” og ”Aksepterer betingelsene eller finn deg

noe annet å gjøre ” er utbredt i toppledelsen.

Ledere i selskaper som benytter HR-modeller og

styringsformer som for eksempel franchise, har

en overdreven tro på at ledelsen, altså dem selv,

alltid vet best.

Om ikke bremsene settes på snart er det en

overhengende fare for at den ”norske modellen”,

med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom

arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er

borte og erstattet av HR-modellen. Den beste

løsningen etter vår mening er å øke kunnskapen

blant både ansatte og bedriftsledere. En reflektert

leder som klarer å hente frem det beste i

sine ansatte og seg selv, vil mest sannsynlig også

skape innovasjon, sunn økonomi og fornøyde

medarbeidere.

”Nordsjøturnusen”

Vi merker at valgkampen er under opptrapping.

Høyre og Frp ønsket på sine landsmøter

endringer i arbeidstidsbestemmelsene, noe

Aps partisekretær var raskt ute med å advare

mot. Lederne har medlemmer som i perioder

arbeider langt fra bostedet. I slike situasjoner har

Lederne godkjent arbeidsplaner som ligner på

nordsjøturnusen med konsentrerte arbeidsperioder

og lengre friperioder. Erfaringen er god,

og vi tror at slike modeller med fordel kunne

forsøkes i andre bransjer der det ikke er noen

tradisjon for dette.

Helsesektoren er et eksempel på en slik bransje,

men da med den hensikt at det vil føre til en

forbedret tjeneste for brukeren. Det er de som i

denne sammenheng må ha størst fokus. En slik

løsning må imidlertid velges i et nært samarbeid

mellom ansattes og arbeidsgiveres organisasjoner,

slik tradisjonen er i norsk arbeidsliv.

Til slutt vil jeg ønske alle Ledernes

medlemmer, tillitsvalgte, ansatte og

samarbeidspartnere en riktig god

sommer!

Lederne • Mar 2011 3


vil begrense ufrivillig deltid

Stortinget bevilger 25 millioner kroner til forsøk

som kan styrke mulighetene for de som ønsker

økt stilling.

-Regjeringen ønsker å få ned omfanget av ufrivillig

deltid i Norge. Vi håper at forsøkene som

nå settes i gang kan bidra til at flere får så stor

stillingsandel som de ønsker, sier arbeidsminister

Hanne Bjurstrøm.

stor andel undersysselsatte

Nesten 70 000 personer oppgir at de er undersysselsatt,

og at de ønsker å jobbe enten i en

større stillingsandel eller i full stilling. Problemet

er spesielt stort for de som over lang tid ikke

har fått jobbe så mye som de ønsker. Det er flest

kvinner som er undersysselsatt.

En av fem ledere mener

kundegaver er greit

En av fem ansatte i norske storselskaper mener

det er greit å gi personlige gaver i kampen om

kunder. 14 prosent synes rene pengegaver kan

rettferdiggjøres, viser en korrupsjonsundersøkelse.

100 ansatte og ledere i store, norske selskaper er

spurt om sitt syn på korrupsjon og bestikkelser

i Ernst & Youngs undersøkelse European Fraud

Survey 2011.

En av fire av de spurte tror korrupsjon er utbredt

i Norge og at problemet har forverret seg

gjennom finanskrisen, skriver Dagens Næringsliv.

Leder av privatgranskingen i Ernst & Young, Elisabeth

Roscher, mener det er oppsiktsvekkende

at 14 av de 100 spurte mener rene pengegaver

er greit. Hun er også overrasket over at ikke flere

er trent i hvordan de skal unngå korrupsjon.

– Man har betalt en pris for en tjeneste av en

agent, og alt kan tilsynelatende se greit ut.

Men selskapene bør blant annet ha fokus på

at de betaler riktig markedspris og naturligvis

at tjenestene er legitime, sier den tidligere

etterforskningslederen i Økokrim, som har slik

rådgiving som sitt nye virke i Ernst & Young.

Roscher mener norske selskaper bør bli flinkere

til å iverksette undersøkelser selv og kontakte

politiet ved mistanke om straffbare forhold.

i FOkUs

via arbeidsmiljo.no

via dn.no

LEDERNE miks LEDERNE miks

mangler 8500 momsoppgaver

For første termin i år mangler det fortsatt nesten

8500 oppgaver hos Skatt øst. Det kan koste de

næringsdrivende dyrt.

I fjor skjønnsfastsatte Skatt øst 720 millioner

kroner for manglende momsoppgave.

- Vi ser alt for mange tilfeller hvor næringsdrivende

må bruke overskuddet på tilleggsavgifter,

renter og gebyrer fordi de ikke har innlevert

oppgavene, forteller avdelingsdirektør Inger-Berit

Andersen i Skatt øst.

Haster

For første termin i år mangler det fortsatt nesten

8500 oppgaver. Totalt er det 87.000 næringsdrivende

i Skatt øst som skulle levert omsetningsoppgaver

for første termin innen 10. april i år,

skriver Skatteetaten i en pressemelding.

- Fortsatt mangler det nesten 10 prosent, og i

juni vil vi måtte skjønnsfastsette de som fortsatt

ikke er levert, påpeker Andersen. Hun forteller

at etter tidligere erfaringer å dømme vil antallet

gjelde cirka 4000, sier Andersen

via e24.no

To timers arbeidsdag

Kun 25 prosent av arbeidstiden på kontoret

brukes til å produsere, ifølge ny rapport.

Det er det svenske konsulentforetaket Ming

Company som slår i bordet med tallene, etter

å ha brukt et halvt år på å følge kontoransatte i

syv ulike selskap i både offentlig og privat sektor,

skriver det svenske nettstedet chef.se. Rapporten

konkluderer med at kontoransatte bruker fire

arbeidstimer hver dag til møter, e-post, spontane

samtaler og telefon. Tre kvarter havner under

kategorien “forflytning mellom ulike steder”.

Ytterligere en og en halv time går til å skrive

instruksjoner, samt å sammenligne data og

gjøre vurderinger. Med andre ord; å organisere

arbeidet.

via arbeidsmiljo.no

i 2024 vil gjennomsnittskvinnen i Usa og

vest-Europa tjene mer enn sine mannlige

kolleger, tror stadig flere økonomer:

http://is.gd/dotgiT - 18. mai

Lederlønningene til kvinner og

menn blir stadig likere viser nye

forskningsresultater fra Lederne.

http://is.gd/DRkt8n #ledelse - 18. mai

vi jobber produktivt kun to timer, eller

25 prosent, av hver arbeidsdag:

http://is.gd/ooyqye - 13. mai

økende HR-fokus i Norge: - Norsk

arbeidsliv er i endring, og den norske

modellen er i ferd med å svekkes.

http://is.gd/kJtpD6 - 5. mai

@godejord Hei, takk for tipset og RT.

:-) - 28. apr

- amerikansk HR-ledelse utsletter norske

lederverdier: http://is.gd/oRgowv

#ledelse - 28. apr

ammunisjonen du trenger til

lønnsforhandlinger: http://is.gd/Cd896m

#ledelse- 26. apr

Følg oss på twitter:

http://twitter.com/Lederne

Følg oss også på Facebook:

http://facebook.com/Lederne

pOLLiNg

fra lederne.no

Organiserer jobben din noen form for

fysisk aktivitet for sine ansatte nå når det

er vår (sykkelritt, konkurranser e.l.)?

Ja 46%

Nei 43%

Hele året 11%

Antall stemmer: 96

synes du regjeringen har valgt

riktig løsning i spørsmålet om

konsekvensutredning av havområdene

utenfor Lofoten og vesterålen?

Nei 66%

Ja 27%

Vet ikke 7%

Antall stemmer: 190

Prisliste NA24 2008

Annonsepriser fra 1. januar

2008

Likere lederlønn mellom ulike kjønn.

Dette tjener lederkvinnene

LEDERNE i mEDia

18. mai.

Last ned dokumentet som .pdf

– amerikansk HR-ledelse

(høyreklikk og velg 'lagre mål som...")

utsletter norske lederverdier

Organisasjonen Lederne SØKNADSSKJEMA

advarer mot ameri-

18. apr.

ANNONSE Formater Pris Info Plassering Visning Unike Maks kb

Lønnsslippen til menn og kvinner i lederstil-

Dominans ROS 768x150, 180x500, 468x400 30 øre per visning

linger blir stadig likere i flere bransjer. I snitt

Skyskraper ROS 180x500 22 øre per visning

(Tall i 1000) (Tall i 1000)

kanskinspirert HR-ledelse Vi søker herved i norsk om å bli arbeidsliv.

godkjent samarbeidsklubb for å selge Nordlysabonnement i 2011.

alle sider 300/dag 130/dag 47/format

Klubbens navn:

– Vi risikerer å få et arbeidsliv preget av dype

alle sider 300/dag 130/dag 47

tjener Netboard en ROS kvinnelig 468x400 leder 87,1 prosent 15 øre av en per visning

Org.nr: Kontonummer:

konflikter alle sider og mindre 300/dag medbestemmelse 130/dag 47 for de

mannlig Superboardleder. 768x600, 768x400 kr 22.500 per dag

Styreleder:

ansatte, forsiden sier forbundsleder 150/dag 100/dagJan Olav 47/format Brekke.

Fast stolpe_1 100x130 kr 11.000 per uke v.marg alle sider Kontaktperson:

300/dag 130/dag 20

Fast stolpe_2 100x130 kr 9.000 per uke

– De siste årene har det vært stort fokus på

v.marg alle sider Postadresse:

300/dag 130/dag 20

Ledelsesmetoder basert på amerikanske

Søkeboks 270x65 kr 45.000 per uke

likelønn. Årets undersøkelse viser at det nytter,

alle sider, topp E-post: 300/dag 130/dag 20

Mobil:

HR-modeller har økende innflytelse og benyttes

Søkestripe 754x30 kr 45.000 per uke alle sider 300/dag 130/dag 20

sier forbundsleder Jan Olav Brekke i ledelsesorganisasjonen

Lederne, i en pressemelding

stadig oftere i toneangivende norske bedrifter,

konstaterer organisasjonen Lederne. Samtidig

Knapp_1 180x150 kr 20.000 per uke (en av fire) forside 900/uke 300/uke 20

Forsideknapp 160x40 kr 25.000 per mnd forside Fyll 900/uke ut skjemaet, lagre 300/uke det og send det som 20 vedlegg til: nordlys@til.no

Børsknapp 160x40 kr 25.000 per mnd viser børs resultater Mer

300/uke fra informasjon deres om prosjektet

100/uke medlemsundersøkelse

finnes på: www.til.no

20

Lederne har i undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer

2011 sett på lønnsforskjeller mellom

kvinner og menn i lederstillinger. Resultatene

fra undersøkelsen viser at kvinnelige ledere har

Norsk Ledelsesbarometer at kun tre av ti

tillitsvalgte føler at ledelsen er interessert i deres

innspill. Videre vurderer bare seks av ti norske

mellomledere sjefen sin som kompetent.

Informasjon – videre oppfølging:

steget i lønn innenfor alle bransjer. Barnehage,

Etter at fotballklubben har sendt sin søknad til Tromsø IL, vil TIL behandle søknaden innen 1 uke.

file:///Z|/annette.sand.doerum_bak/Dokumenter2007/annonseweb/annonseweb/na24/NYE%20sider/prisliste_na24_2008.html (1 of 3) [30.09.2008 09:26:00] Deretter vil TIL sende et godkjennelsesbrev tilbake til klubben. Nordlys vil så utstyre klubben med salgsverktøy.

handel, luftfart og service er sektorene der tilnærmingen

mellom kvinner og menns lønninger

er sterkest,står det i meldingen.

– I disse sektorene har det vært en tilnærming

i størrelsesorden 4-7 prosent. Kvinnelige

barnehageledere kommer best ut og tjente i fjor

97,4 prosent av sine mannlige kolleger. I 2009 lå

de på 91,5 prosent, sier Jan Olav Brekke.

Forbundslederen er fornøyd med den økende

økonomiske utjevningen.

– Likelønnsproblematikken har jo vært et tema

i årtier, men det sterke fokuset i de siste årene

ser nå heldigvis ut til å gi klare resultater. Det

viktige blir å opprettholde det samme trykket i

lønnsforhandlinger i årene fremover.

– Om ikke bremsene settes på snart er det en

overhengende fare for at den norske modellen,

med åpen bedriftskultur og samarbeid mellom

arbeidsgivere og arbeidstakere, om noen år er

borte og erstattet av den amerikanske HR-modellen,

advarer Brekke i ledelsesorganisasjonen

Lederne.

Lite forhandlingsrom

Lederne organiserer ledere på ulike nivåer,

teknisk ansatte og merkantilt ansatte, og

representerer bortimot 16000 ansatte i vel 1200

bedrifter. 3460 av Ledernes medlemmer har deltatt

i undersøkelsen Norsk Ledelsesbarometer.

15. apr.

For dårlige på kommunikasjon

Mellomledere i norske bedrifter er for dårlige på

kommunikasjon og samarbeid.

Det viser en ny undersøkelse utført av Euro

Business School har utført for Organisasjonen

Lederne.

310 mellomledere i norske virksomheter er blitt

intervjuet og bedt om å krysse av for de fem

viktigste fagområdene de ønsket å lære mer om.

samarbeid

Resultatet viser at «kommunikasjon og

samarbeid» rangeres høyest blant de ulike

fagområdene mellomlederne skulle ta stiling til.

«Coachende lederskap» og «coaching av egne

medarbeidere» er også populære fagområder, der

mellomlederne søker mer kompetanse.

«Gjennomføring av interne møter på arbeidsplassen»

ble derimot rangert lavest blant de

temaområdene mellomlederne ble bedt om å

vurdere.

Utfordringer

– Kommunikasjon og samarbeid er et sammensatt

fagområde hvor man møter en rekke

utfordringer hele tiden, sier administrerende

direktør Per Kjetil Parr i Euro Business School.

Enighet med samFO i mellomoppgjørsforhandlingene for

Coops ledere

Det ble 7. april 2011 gjennomført

mellomoppgjørsforhandlinger mellom

Lederne og SAMFO på overenskomstene

for butikksjefer m.fl., daglig

leder, diverse lederstillinger og varehussjefer

m.fl. Ledernes forhandlingsutvalg

er fornøyd med resultatet.

Begge protokollene kan lastes ned fra

www.lederne.no/flf.

- I et mellomoppgjør er det økonomiske justeringer

det forhandles om, og i korte trekk gikk

våre krav ut på opprettholdelse av kjøpekraften

samt ingen vilkårsforringelser mellom våre overenskomster

og landsoverenskomsten. Resultatet

er i tråd med våre krav og forventninger, sier

forhandlingsleder for Lederne, forbundsleder Jan

Olav Brekke.

Ledernes forhandlingsutvalg bestod av Jan Olav

Brekke, Kåre Jon Langberg, Hege Wold, Ann

Marit Sletnes og Tor Ivar Kaldhussæter.

Lederne • deS 2010 5


BEDRiFTsvERDiER

MENING FOR ANSATTE: - Dersom du tilfører verdiene mening for dine medarbeidere og ser dem som aktører og ikke brikker, vil du få organisasjonen

til å fungere godt og være kreativ, sier BI-direktør Bjørn Bugge.

Jo færre verdier,

desto bedre

Når lederen klarer å gi mening til nedskrevne verdier, hjelper

det på ansattes moral og arbeidslyst. Men verdiene kan bli for

mange, motstridende og ikke etterlevd, sier BI-direktør Bjørn

Bugge i Stavanger.

forteller Bugge.

akERs vERDiER:

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Han liker veldig

godt Aker Solutions

BEgREp: Du har sikkert både sett og hørt

verdibegrep, som han

det, og de finnes trolig også i bedriften du leder mener er inspirert nettopp av Platon.

eller jobber i: Verdier. En hver bedrift med - Verdiene er: helse, miljø og sikkerhet, åpen

respekt for seg selv har fine verdier som vises på og direkte, tett på og handlekraftig, utvikle

hjemmesiden, i årsrapporter og i fest-taler. Men mennesker og team, kundefokusert og levere

betyr ordene noe i praksis? Trenger bedriftene å resultater. Jeg synes at dette er å gå tilbake til

si at de er modne, åpne, grenseløse, troverdige, kardinaldydene, som alltid kan være et godt ut-

engasjerte og tilgjengelige?

Direktør Bjørn Bugge på Handelshøyskolen BI

gangspunkt for å formulere noe som er tilpasset

tiden vi lever og hva den aktuelle bedriften gjør.

Stavanger mener helt klart at verdier er viktige. Bugge mener vi trenger verdier i bedrifter da

Han går tilbake til sine økonomiske og filosofiske de skal være en del av organisasjonskulturen.

røtter for å forklare det.

De skal gi signaler til hvilken oppførsel som er

akseptert. Men verdiene blir ikke nyttige helt av

maRkEDETs mORaL: - Adam Smith er

kjent som kapitalismens far, og de fleste kjenner

seg selv.

til hans bok «Nasjonens velstand». Det er ikke FOTBaLL Og viNNERviLJE: - I en bedrift

like mange som er klar over at hans første bok har du de skrevne verdiene, men problemet er

var «Moralske følelser». Noen tror at det frie for noen at de ikke stemmer med eksisterende

markedet skal kunne eksistere uten moral. oppførsel. Hvis ledelsen ikke etterlever egne

Men Smith mente at det frie markedet vil gå verdier, blir de ikke forståelige for de ansatte og

til grunne og utslette seg selv, dersom det ikke da får du ikke til endringer. Lyden av handlinger

styres av moral og verdier. Mennesket har alltid vil alltid overskride lyden av det som blir sagt

hatt verdier, og vi trenger dem for å overleve

som art. Bedrifter trenger også verdier, og mange

eller skrevet.

av dem velger verdier fra Platons tid; kardinal- - Slik som Viking fotballklubb - som har

dydene som visdom, rettferd, måtehold og mot, vinnervilje, modige og ryddige som verdier?

Vises det ikke vinnervilje, gjennomskuer alle

det. Viking må tro på egne verdier og spillerne

etterleve dem.

Nav mÅ JOBBE: Hva med Nav - som har

tydelig, til stede og løsningsdyktig som sine

verdier?

- Her har Nav beskrevet en visjon, dette er slik

de ønsker å være. Mange av klientene til Nav

oppfatter nok ikke at de er til stede eller er

løsningsdyktige. Nav har den utfordringen at de

er inne i en endringsprosess som overskygger

nesten alt annet. Da går det ut over organisasjonens

evne til å betjene klientene. I dette er det

mye usikkerhet. Noe av det som er kritisk for

Nav er at datasystemene må integreres, og de

ansatte står overfor nesten uløselige oppgaver.

Dette krever mye av ledelsen og Nav har en god

vei å gå, mener Bugge.

kORRUpsJON: Det er også andre feller å gå i.

Det kan velges for mange verdier, og det kan bli

for mange.

- Verdiene skal være styrende, så jo færre jo

bedre. Jo flere signaler du får, jo mer forvirrende

kan det bli. En tabbe kan være å sette opp

motstridende verdier. Jo flere verdier du har, jo

mer øker sjansen for det. Som ansatt kan du da

bli tvunget til å ta valg, og hvor det å ikke kunne

gjøre begge ting vil medføre at du bryter med

Lederne • JUn 2011 7


BEDRiFTsvERDiER

den moral som du ønsker å etterleve,

sier Bjørn Bugge.

Etterleves verdiene 100 prosent, kan

de for eksempel hindre korrupsjon.

- Det som utvikler seg i en organisasjon,

skjer gjennom daglig adferd. Har

dere en helt klar A4-linje for eksempel

på bestikkelser? Er det forbudt i ta

imot bestikkelser, eller er det egentlig

unntak for «små ting», og hvor går da

grensen for den enkelte? Jeg mener at

enhver gave, uansett karakter, virker

på mottaker. Du får en form for dårlig

samvittighet inntil du har levert en

motytelse, mener Bugge.

Bi mED FEm: BI selv har valgt 5

verdier, som er bestemt av ledergruppen.

Det er akademisk frihet,

faglig integritet, etikk, eksellens og

verdiskaping.

- Verdiene er formulert etter en intern

prosess og vedtatt i styret. Handelshøyskolen

BIs verdier skal tjene til å

kvalitetssikre at vårt samfunnsoppdrag

blir løst. Vi har formulert

oppdraget slik: «BI er en

handelshøyskole som både

nasjonalt og internasjonalt

skaper forskningsbasert livslang

læring i nært samspill med

studenter, næringslivet og det

offentlige, på en måte som

gir BI økonomisk kraft til å

videreutvikle sin faglige styrke

til beste for brukerne.»

- Og hvordan vurderes nytteverdien?

- Nytteverdien av verdisettet

kan illustreres ved å spørre om

samfunnsoppdraget kan løses

på en god måte uten at den

enkelte verdi etterleves. Vil

vi få dette til uten akademisk

frihet, uten faglig integritet,

uten etikk, uten eksellens eller

uten verdiskaping? Jeg tror ikke

det, avslutter Bjørn Bugge.

BØRS OG MORAL: Forretningslivet

må ta hensyn til moral, ellers vil

det gå under, mente Adam Smith.

kJENTE BEDRiFTERs vERDiER

Verdiene er tatt fra den enkelte bedrifts hjemmeside.

• BI: Akademisk frihet, faglig integritet,

etikk, eksellens og verdiskaping

• STATOIL: Modig, åpen, tett på og omtenksom

• NAV: Tydelig, tilstede og løsningsdyktig

• SECURITAS: Ærlighet, vaktsomhet og hjelpsomhet

• KIRKENS BYMISJON: Likeverd og fellesskap, solidaritet

og rettferdighet, Engasjement og kunnskap

• MENY: Troverdig, samspill, glede og nyskapende

• FELLESKJØPET: Kvalitet, kompetanse og engasjement

• ARCUS: Samhandling, nyskaping og ansvar

• GRETE ROEDE: Friskt, ekte, motiverende og sunt

• VIKING FOTBALLKLUBB: Vinnervilje, modige og ryddige

• JORDAN: Modig, hjelpsom og brennende

• CAPGEMINI: Ærlighet, tillit, ydmykhet, lagånd,

glede, frihet og vågemot

• FOKUS BANK: Ordentlig, engasjert, tilgjengelig,

kompetent og verdiskapende

• HÆREN: Respekt, mot og ansvar

• MARATHON: Helse og sikkerhet, miljøbevissthet, integritet,

samfunnsansvar og gode prestasjoner

• KPMG: Generøs, offensiv, inkluderende og nyskapende

• RICA: Kvalitet, gjestefrihet, samspill og fleksibilitet

• GDF SUEZ: Drivkraft, engasjement, mot og samhold

Bedriftsverdier:

Show - don’t tell!

Alle bedrifter med respekt for seg selv har vedtatte verdier. Skaper dette virkelige

verdier? Ikke i seg selv. For at vedtatte verdier skal ha noen hensikt må de

kobles direkte opp mot ønsket om å skape virkelige verdier. De må være nødvendige

brikker i en strategi om å levere positive resultater. Verdiene må også være

levende, og da må man tenke på at de skal etterleves og kommuniseres.

Tekst: Pål Graver, daglig leder Attention Reklamebyrå

(- Lederne benytter Attention som sitt reklamebyrå)

verdigrunnlaget

Mange hårete verdier havner raskt i en

skrivebordsskuff. På den annen side finnes det

bedrifter som har enkle og klare verdier som

gjennomsyrer hele organisasjonen. Verdiene

hjelper slike bedrifter mot sine mål. Min erfaring

er at mange blander mål og verdier. Mål er noe

annet enn verdier: Man må strekke seg etter

målene og etterleve verdiene.

To viktige spørsmål når man skal fastsette en

verdi:

1. Hvilke verdier må vi ha for å nå våre

mål?

2. Hvilke av disse verdiene finnes

allerede i vår organisasjon?

Verdiene må bygge på en eksisterende

bedriftskultur. Det betyr at de eksisterende

verdiene i organisasjonen må kartlegges. Hvis de

eksisterende verdiene avviker fra de man ønsker

seg, hjelper det lite å vedta seg bort fra denne

situasjonen.

Verdier man ikke har kan ikke etterleves eller

kommuniseres troverdig.

Etterlevelse

Man har kommet langt når man har brakt

på det rene at man besitter de verdiene man

behøver for å nå sine mål. Men for å ta ut det

fulle potensialet i verdiene må disse etterleves i

praksis. Hvordan få organisasjonen til å etterleve

verdiene?

For å etterleve verdier, forutsettes det at disse

er kjent for alle i organisasjonen. Jeg tror det er

mange som svikter her. Ofte kommuniseres kun

vedtatte verdier ved en enkel bekjentgjørelse.

Man kan ha brukt ressurser på å finne frem til

verdiene uten engang å forklare disse til noen

av de viktigste mottakerne: De ansatte. Effektiv

bekjentgjøring er avhengig av forklaring og

begrunnelse. Når alle i organisasjonen forstår

verdiene og hvorfor man har disse, vil etterlevelsen

forenkles.

Å forstå en verdi betyr ikke at man etterlever

den. Effektiv etterlevelse oppnås med incentiver.

Positive og negative incentiver i bedrifter bør

derfor knyttes opp mot praktisk etterlevelse

av verdier. Effektiv etterlevelse av verdier

forutsetter også oppfølging. Oppfølging betyr

kontroll. Uten kontroll vil dessuten etterlevelsen

oppleves som uviktig for de ansatte.

Stikkordet er enkelhet. Enkelt formulerte

verdier er lette å kommunisere til de ansatte,

enklere å knytte opp mot incentivsystemer og

enklere å kontrollere.

Pål Graver er daglig leder for Attention

Reklamebyrå, som Lederne benytter.

kommunikasjon

Kommunikasjon av verdier overfor kunder

er noe annet enn intern kommunikasjon. De

fleste i en tøff konkurransesituasjon vet at man

sjelden velger å selge på bedriftsinterne verdier

rent kommunikasjonsmessig når konkurrenter

dumper prisen og annonserer aggressivt.

Bedriftsverdiene kommuniseres effektivt direkte

til ansatte. Kundene på sin side er mer opptatt

av egenskaper ved et produkt eller en tjeneste.

Man har en innebygget skepsis mot direkte

kommunikasjon av verdier, og kommunikasjon

av verdier er ofte mest vellykket når den

skjer indirekte. Målet bør være at kunden selv

konkluderer med at denne bedriften har en slik

eller sånn verdi. Da vil det etterlatte inntrykket

feste seg. Troverdig og effektiv kommunikasjon

av verdier er derfor gjerne indirekte.

Apple har briljert med sin evne til å demonstrere

sine verdier. Verdiene er slike som ”design

is paramount”, ”form over function” og til og

med ”Apple is cool”. Har

du sett dette kommunisert?

En iPad blir ikke

kul av at en bedrift sier

det: Action speaks louder

than words! Show don´t

tell!

Lederne • JUn 2011 9


BEDRiFTsvERDiER

HØYT: Compendia holder hus i langstrakte Forum Jæren, og søker også det høye i

det daglige arbeidet. De ønsker nemlig å ha et miljø der det er høyt under taket.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Foto: Compendia

Sikter høyt fra

11. etasje på Jæren

Målet er ikke for pyser. Compendia ønsker nemlig å skape «verdens gildaste arbeidsplass.»

Ved siden av togstasjonen i Bryne sentrum rager

kontorbygningen Forum Jæren 66 meter mot

skyene. Midt på holder Itera-selskapet Compendias

30 ansatte til. Det firmaet holder på med er

i og for seg ikke uvanlig. De leverer verktøy, innhold

og rådgivning innen personal, ledelse, HMS

og kvalitet. Blant annet leverer Compendia en

del juridiske tjenester til Ledernes medlemmer,

som f.eks. juridisk oppslagsverk som finnes inne

på "Min side" på www.lederne.no. Det er ikke

derfor vi skal snakke med daglig leder Oddvar

Håland og verneombud Mette Reiten. Årsaken

er at de nylig ble blant de fem beste bedriftene i

«Great place to work»-undersøkelsen (GPTW),

og ikke minst at de har satt seg som mål å skape

verdens gildaste arbeidsplass.

Lek og trivsel

Det skal altså være kjekt å gå på jobb, utføre

oppgavene og være en ansatt i selskapet. Lek,

trivsel og humør er viktig. Humøret kunne vi

straks se og høre var på plass idet vi kom ut av

heisen i 11.etasje, og det lekes også. For navneskiltene

utenfor små kontorer er laget av Lego,

og plastbrikkene er også på plass i pauserom.

- En av våre ansatte, småbarnsfaren Børge

Brunes, mente at Lego sto for mye av det samme

som vi gjør: Fleksibilitet, kvalitet, kreativitet,

fargerikt. Så derfor var klossene et bra symbol

for oss. Så vi har dem blant annet på skilt,

minnepinner, pynt og adventskalender, forteller

Mette Reiten.

Åpenhet

Hun er jurist, og kom til Compendia for 11 år

siden fra statlig sektor. Hun har lært mye om

ryddighet og respekt for regelverket derfra,

men ellers er det veldig annerledes å jobbe i det

private. Oddvar Håland har sin bakgrunn blant

annet fra Statoil og Intentia, før han var med å

starte Compendia i desember 1993.

-Tidligere erfaringer har vist at åpenhet er et

stikkord som ofte

har gått igjen i

virksomheter med

suksess. Samme

kunnskap til alle

ansatte, enten

det er gode eller

dårlige nyheter er

et viktig fundament

for å bygge god

bedriftskultur,

mener han.

Compendia as

Kontor: Bryne

Daglig leder: Oddvar Håland

Etableringsår: 1993

Omsetning 2010: 29,6 mill

Driftsresultat 2010: 7,1 mill

Ansatte: 30.

Morselskap: Itera asa

Har kunder som:

Marine Harvest

Apply TB

Gaz de France

ABB

AS Norske Shell

Baker Huges

Conoco Phillips

Kunnskapsdepartementet

Helse Vest

Orkla

Nortura

Mette Reiten

mener det er mange gode ting å ta med seg med

en slik åpenhet.

- På denne måten får for eksempel alle et

forhold til budsjettene våre. Ingenting kommer

som en overraskelse på noen, om det går bra

eller dårlig. Slik får også alle kjenne på at hver

enkelt har et ansvar i og for bedriften.

Lederne • JUn 2011 11


BEDRiFTsvERDiER

LEDER: - Samme kunnskap til alle ansatte,

enten det er gode eller dårlige nyheter er et

viktig fundament for å bygge god bedriftskultur,

mener Compendias daglige leder

Oddvar Håland.

Målet for Compendia

er å skape verdens

gildaste arbeids-

plass. Hvordan

arbeidsplassen

skal være, er

ikke bare fine

ord på power

pointer hos

jærbuene. De

er nøye tenkt

over, og det er også

utførelsen. Starten

var derimot av det

løsere slaget.

- Når kom målet om å skape

verdens gildaste arbeidsplass? Det

kom på 10års-dagen. Vi skrev

det rett og slett bare opp på en

tavle. Ingen reklamebyråer var

involvert hverken da eller senere.

Til å begynne med var det bare

en overskrift. Så har det sakte

men sikkert gått fra å være bare

ord til å være innhold. Det blir ikke

gjort beslutninger uten at vi stopper

opp og tenker Er dette gildt? Har vi

lyst til dette? Dersom svaret blir nei,

går vi ikke videre med ideen, forklarer

Håland.

LEK: Navneskilt til kontorene ble bygd i Lego.

GPTW måler ansatt-tilfredsheten etter dimensjonene

troverdighet, respekt, rettferdighet,

stolthet og fellesskap. Målingen i 2011 ga oss 96

av 100 poeng fra de ansatte på om Compendia

var en bra arbeidsplass. Men, alt kan bli bedre,

så vi har allerede satt i gang aktiviteter basert på

GPTW-undersøkelsen, opplyser Håland.

Dette gir seg også gode utslag hos kundene.

- Jeg hørte nylig følgende fra èn av kundene

våre: «Når dere det gildt på jobb, er dere en

bedre leverandør». Og det er helt sant. Så enkelt,

men likevel så riktig, sier Oddvar Håland.

Hva kjennetegner så arbeidsmiljøet i Compendia?

Høyt under taket

Her kan vi vi by på oss selv i et trygt miljø der

ingen er selvhøytidelige. For eksempel ble hele

ledergruppa en gang karikert av en ansatt, uten

at noen ble sure!

Det beste/verste eksemplet på dette? Oddvar

Håland satte et hårete salgsmål for noen år

tilbake. Dersom Compendia nådde målet, skulle

alle ansatte få bli med på skitur i Østerrike og de

skulle få klippe hans kjære og mangeårige bart.

En ansatt repliserte at da skulle han jammen

meg røyke barten! Resultatet? Salgsmål nådd,

tur til Alpene, barten ble tatt og røykt. PS:

Selgeren har ikke røykt siden....

PÅ TUR: Det er satt av plass til to årlige kickoffsamlinger, som har både faglig innhold og fysiske utfordringer. Her fra Trysil.

Flat struktur

I Compendia er det tre personer i ledergruppa.

Så har vi valgt å ha ulike grupper for strategi,

budsjett, bonus etc der det veksles på hvem som

er involvert. Så er det en egen fast gruppe som

jobber med konseptutvikling. Grunnholdningen

vår om åpenhet og involvering er viktigst, kontra

tre eller fire organisasjonsnivå. Her kan alle spille

inn ting. Vi har en kultur for å si fra, ris eller ros,

og da kommer de viktigste tingene frem.

slipsfaktor null

Vi har ikke en skreven kleskode og slik ønsker

vi å ha det. Forventningen til de ansatte er at

de klesmessig tilpasser seg de ulike miljøene

vi jobber med - fra fagforening og bank til

oljebransje og helsesektor.

god blanding kvinner og menn

Vi tror ikke at en organisasjon som bare består

av ett kjønn er den som er mest utviklende.

Menn og kvinner liker ofte ulike ting, og

kulturen preges av det. Våre kunder er en miks,

og da skal vi også være det. Vi har klart å ha en

balanse på rundt 50/50, fordi vi har en bevisst

tanke rundt dette når vi skal ansette.

sunn balanse mellom lek og alvor, jobb

og fritid, kolleger og familie

For mange år tilbake startet vi kartlegging av

arbeidsmiljøet for å få vite hva som var de

viktigste trivselsfaktorene. De to øverste var

fleksibilitet og balanse mellom jobb og fritid.

Når det kom så høyt blant de ansatte, måtte

vi sørge for at det er på plass. De siste årene

har vi hatt lite overtid, men gode økonomiske

resultater. Dette klarer vi da vi hele tiden tenker

at vi må jobbe smartere ved å forbedre rutinene

og systemene våre.

Fullt fokus på det vi kan

Når du starter opp en bedrift, kan den langsiktige

strategien endres raskt etter hvor det er

penger å tjene. Compendia har alltid arbeidet

med struktur og innhold på internett med fokus

på utvalgte områder For en god stund siden

spurte et større oljefirma om vi kunne hjelpe

med innholdsstruktur på geologiske data. Vi sa

nei. Vi kunne fått det til, men det er ikke dette

som er kjerneområdet vårt. Nå setter vi tydelig

fokus på å levere verktøy, innhold og rådgivning

innen personal, ledelse, HMS og kvalitet.

vekstambisjoner

Livet i høyhuset på Jæren kan høres ut som en

idyll. Og det er nesten sant. Poenget er likevel

like mye hvordan en har det, som hvordan en

løser utfordringene.

- Det er klart vi også har hatt og vil få utfordrende

perioder, men utfordringene må tas tak

i raskt for å finne gode langsiktige løsninger. I

strategiperioden 2011 – 2013 planlegger vi med

å øke omsetningen fra 30 til 50 millioner kroner.

Antall ansatte planlegges økt med 10 - 15

personer i samme tidsrom. Det er klart at det

er en risiko forbundet med det å vokse, men

stagnasjon er en enda større trussel for å kunne

skape verdens gildaste arbeidsplass, sier Oddvar

Håland og Mette Reiten.

Det virker iallefall ikke som Compendia vil få

problemer med å få flere til høyhuset på Bryne.

- Vi har i det siste hatt veldig mange godt

kvalifiserte søkere. Det tror vi er fordi vi er blitt

mer synlige, og at vår kultur er attraktiv.

Lederne • JUn 2011 13


TEma

Den mest

attraktive

oljebedriften

Tekst: Sverre Simen Hov

Foto: Jan Inge Haga og Sverre Simen Hov

Vidar Mostrøm om bord på Gjøa, den siste

store utbyggingen av norsk sokkel.

Jens Petter Gjærum (t.v.) og Oddgeir Madsen på Solstrand Hotel & Bad utenfor Bergen der de deltok på ledersamling for GDF Suez.

GDF Suez ble i 2010 kåret til den mest

attraktive arbeidsgiveren innen oljesektoren i toppen hvert år

er en arbeidsplass hvor de ansatte får utvikle seg,

i Norge. Samtlige fast ansatte i selskapet er 2010 var det tredje året rekrutterings- forklarte han.

medlemmer av Lederne.

firmaet Scouting delte ut sine ”Annual

Employer Brand Award”-priser.

En god tone, åpenhet og konstruktiv dialog Kåringen blir til på bakgrunn av en undersøkelse

innad i bedriften er det første Ledernes til- blant ledere og erfarne spesialitsvalgte

i Norges ferskeste operatørselskap lister innen olje og gass, hvor

fremhever.

de blir spurt om hva de synes

Om gDF suez

er attraktive arbeidsgivere.

• Fransk-belgisk selskap. GDF Suez etablerte seg i

- Mang en problemstilling ble tatt opp med GDF Suez vant også første

Norge i 2001, og har i løpet av 10 år etablert seg

ledelsen mens vi var i byggefasen, og det aller året kåringen ble gjennomført

som en av åtte feltoperatører på norsk sokkel.

meste løste seg på en grei måte. Resultatet er for to år siden og ble toer bak

blitt ryddige arbeidsforhold. GDF Suez sin Statoil i fjor.

• I tillegg til å være operatør på Gjøa, har GDF

ledelse har opptrådt svært ryddig og profesjo-

Suez eierandeler i tre andre felt som er i drift

nelt, og samarbeidet er godt.

HR-manager i GDF Suez,

Magnar Støle, sa ved pris-

på norsk sokkel: Njård, Fram og Snøhvit.

Det forteller Jens Petter Gjærum (driftsleder på utdelingen at det er mange

• 200.650 ansatte i hele verden, €79,9 milliarder i inntekt

Gjøa og leder for Ledernes avdeling for ledere elementer som gjør at GDF

i 2009. Den femte største el-kraftprodusenten i Europa,

i selskapet), Vidar Mostrøm (driftstekniker og Suez er en attraktiv arbeids-

den største uavhengige kraftprodusenten i verden.

leder for Ledernes avdeling for teknikere) og plass.

Oddgeir Madsen (dekk- og marinleder på Gjøa). - Vi har et solid selskap i

• Europas største innkjøper av naturgass, den

Madsen er tidligere leder for Ledernes avdeling ryggen med en lokalt forankret

største importøren av LNG til USA.

for ledere og nå med i styret som sekretær. ledelse som er anerkjent. Vi

har spennende prosjekter og • Europas største leverandør av energitjenester

til bymiljøer og bedrifter.

Lederne • JUn 2011 15


BEDRiFTsvERDiER

gir styrke å stå i samme

organisasjon

GDF Suez har 10-årsjubileum i Norge i

år, og har vokst fra 30 til 190 ansatte de

siste fem årene. Selskapet er en gigant

internasjonalt. Både Mostrøm og Gjærum

ble ansatt i september 2007 i gruppen

av de første driftsteknikerne som skulle

jobbe offshore på Gjøa. Det er helt unikt

at alle ansatte, både ledere og teknikere,

er organisert i samme organisasjon.

Mostrøm kom fra Teekay Petrojarl og

har vært tillitsvalgt i YS/SAFE i flere år,

mens både Gjærum og Madsen tidligere

arbeidet i blant annet Saga.

- De første teknikerne som begynte

hos GDF Suez var organisert i SAFE,

Lederne og Industri Energi. Min erfaring

fra Teekay Petrojarl tilsa hvor viktig det

var at alle stod samlet i samme organisasjon.

Det gir styrke. Sommeren 2008 var

antallet driftsteknikere økt, og tiden var

inne for å velge en felles organisasjon.

Alle meldte seg da inn i Lederne. Vi har

siden jobbet aktivt for at alle nye som

ansettes skal organisere seg hos oss. Det

har vi klart, forteller Mostrøm.

Omfattende innleie

På Gjøa har GDF Suez en del egne

ansatte, samt en god del innleide for å

utføre vedlikeholdsoppgaver. Bemanningsselskapet

IKM Operations inngikk

i februar 2008 en 5-årig kontrakt med

GDF Suez, og lovte i starten at deres

ansatte på Gjøa skulle få en felles avtale.

- Dette gikk IKM Operations bort fra

etter en kort periode. Resultatet er at

det er svært mange ulike avtaler som

gjelder for deres ansatte på Gjøa. På

enkelte avdelinger er det lønnsforskjeller

opp mot 100.000 kroner for tilnærmet

samme jobb. Det sier seg selv at dette

skaper misnøye, og mange har allerede

begynt å søke nye jobber utenfor IKM

Operations. Jeg vil gå så langt som å kalle

selskapet for fagforeningsfiendtlig og

ikke blant de mest seriøse bedriftene jeg

kjenner til, sier Mostrøm.

- Faren GDF Suez står overfor er at

bedriften fort kan bli en opplæringsbedrift.

Velger IKM-ansatte å slutte må nye

folk inn og læres opp. Verdifull erfaring

forsvinner, og GDF Suez kan fort bli

sittende med svarteper. Det er bare å

håpe at selskapet innser hva som holder

på å skje, og ansetter flere av vedlikeholdsfolkene

både offshore og onshore.

Etter mange år i Nordsjøen for forskjellige

selskaper har jeg sett hvor viktig det

er med fast ansettelse i operatørselskapet,

påpeker Mostrøm.

satser i Norge

- Det har vært en spennende og lærerik

tid å få være med på byggingen av selskapet

og Gjøa. GDF Suez som selskap

har vist at de ønsker å satse i Norge. Nå

er det bare opp til oss som organisasjon

og ledelsen i GDF Suez å fortsette det

gode samarbeidet vi har hatt under

utbyggingen. Vi føler sterk tilhørighet og

stolthet til selskapet, og er ikke i tvil om

at den norske sokkelen blir spennende å

jobbe på også i årene fremover, avslutter

Ledernemedlemmene Gjærum, Mostrøm

og Madsen.

Om gjøa

• Gjøaplattformen er den siste store utbyggingen

på norsk sokkel. Feltet ligger ca 60

kilometer vest for Florø, ble oppdaget i 1989,

og produksjonen startet i november 2010.

• Reservene er estimert til 40 milliarder kubikkmeter

gass og 82 millioner fat olje.

• Statoil hadde operatøransvaret under utvikling

og bygging av Gjøafeltet. Aker Solutions på Stord

bygget den flytende stålplattformen til Gjøa.

• Gjøa er den første flytende plattformen i verden

som får strøm via sjøkabel fra fastland.

• Gjøa representerer en milepæl fordi den åpner

et nytt område for produksjon i den nordlige

del av Nordsjøen, og fordi den introduserer en

ny feltoperatør på norsk sokkel – GDF Suez.

kjerneverdiene i gDF suez

• Drivkraft – for å garantere avkastning

over tid til alle interessenter.

• Engasjement – for å knytte gruppens utvikling

sammen med respekt for vår planet.

• Mot – til å leve i nåtiden med optimisme, samtidig

som vi forbereder oss kreativt på fremtiden.

• Samhold – gjøre energi og miljøet til bærekraftige

kilder for fremskritt og utvikling.

15.000 bidrag fra ansatte

GDF Suez valgte drivkraft, engasjement, mot og samhold.

Kommunikasjonsdirektør Ulf Rosenberg forteller om veien til verdiene.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Hvem bestemte hvilke verdier bedriften skulle ha?

Alle konsernets medarbeidere ble invitert til å delta i et nettbasert

«verdiforum» i mars 2009. 52.000 medarbeidere logget seg på og 15.000

bidrag ble levert.

Hvorfor ble akkurat disse verdiene ble valgt?

Etter en systematisk omfattende analyse av alle bidragene, utført av fagfolk

og dataprogrammer, ble begrepene valgt.

setter retning for

daglige oppgaver

Statoil valgte modig, åpen, tett på og omtenksom.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Tor Egil Sunderø, HR-direktør i Statoil, svarer på hva som ligger bak

Statoils fire verdier.

Hvem bestemte hvilke verdier statoil skulle ha?

Statoil har ved jevne mellomrom gjennomgått og oppdatert verdidokumentet

«Våre verdier». Prosessen har vært ledet av konsernsjef, som i tillegg

til toppledergruppen har involvert ansattes representanter og utvalgte

grupper av ansatte. Eksempler på det siste er nyansatte, sokkelansatte

og ansatte ved kontorer utenfor Norge. Verdiene er også diskutert med

selskapets styre. Statoil har ikke brukt eksterne rådgivere på utviklingen av

verdiene.

Hvorfor ble akkurat disse verdiene ble valgt?

Verdiene er valgt ut ifra hva som må kjennetegne Statoil for at vi skal være

konkurransedyktige og opptre som en ansvarlig samfunnsaktør.

Hvordan er verdiene nyttige i det daglige?

Her i det norske datterselskapet refererer vi til disse verdiene i våre interne

samspillregler. Vi mener verdiene gir en god forankring og grunnlag for

refleksjon som man kan ha med seg i det daglige arbeidet, enten du jobber

med drift, teknologi, utforsking, ulike typer ledelse eller i støttefunksjoner.

Vi forankrer også vår lederopplæring og program for HMS-kultur i disse

verdiene.

Hvordan er verdiene nyttige i det daglige?

Verdiene skal sette retning i forhold til hvordan vi løser de daglige

oppgavene i organisasjonen. Statoils verdier er modig, åpen, tett på og

omtenksom. I diskusjonen knyttet til løsningen av konkrete oppgaver

blir spørsmålet for eksempel; er vi modige nok i forhold til å se etter nye

løsninger, eller har vi lett for gjenta det vi gjorde i går?

Lederne • JUn 2011 17


Enighet i OLF-forhandlingene

Det ble på ettermiddagen 5. mai

oppnådd enighet i mellomoppgjørsforhandlingene

mellom Lederne og OLF

i Stavanger.

2011 er et mellomoppgjørsår hvor det

forhandles på endringer av lønnssatser. Under

forhandlingene ble det oppnådd enighet om

følgende for tariffoppgjøret 2011, sokkeloverenskomsten

(271) pkt. 4A ref. reguleringsbestemmelsene

for 2. avtaleår for 2011:

• Det foretas iht.pkt. 4A, 2a en økning

av satsene i lønnsmatrisen på kr. 14.300

gjeldende fra 1. juni 2011 tillagt lønnstabellens

linje 2, dvs. at tillegget er inklusiv

sokkelkompensasjon og feriepenger.

• Skift-/natttillegget og tillegget ved

behov for konferansetid økes med

kr. 2 per time fra 1. juni 2011.

• Satsen for helligdagsgodtgjørelse økes med

kr. 50 med virkning fra 1. juni 2011.

• Protokolltilførsel fra Lederne: Lederne

krevde nedsettelse av et utvalg for å vurdere

økonomisk oppdekning av eventuelle tap i

forbindelse med den nye pensjonsreformen.

- Resultatet er i tråd med forventningene, og

forhandlingsutvalget er fornøyd med det økonomiske

resultatet, men litt skuffet over at det ikke

ble nedsatt et pensjonsutvalg, sier forbundsleder

Jan Olav Brekke i en kommentar.

Ledernes forhandlingsdelegasjon ved

forhandlingsstart. Sittende foran f.v.:

Gudmund Leif Olsen, Gudmund Gulbrandsen

og Werner Frøland. Stående bak f.v.: Knut

Inge Isaksen, Vidar Mostrøm, Terje Herland,

Eddy Madsen, John Magne Nilsen, Per Helge

Ødegård og Finn Døvik. Jan Olav Brekke, Siri

Friestad og Christer Olsson var ikke til stede

da bildet ble tatt. Foto: Norvald P. Holte.

Ledernes forhandlingsutvalg bestod av forbundsleder

Jan Olav Brekke (forhandlingsleder),

Per Helge Ødegård, Terje Herland, Gudmund

Leif Olsen, Knut Inge Isaksen, Finn Døvik og

Christer Olsson (alle Statoil), Eddy Madsen, Siri

Friestad og John Magne Nilsen (alle ConocoPhillips),

Werner Frøland (Shell), Vidar Mostrøm

(GDF Suez), Norvald P. Holte og Gudmund

Gulbrandsen (Lederne). F.v. Finn Døvik, Knut Inge Isaksen, Vidar

Mostrøm og Siri Friestad.

asvL-forhandlingene i havn

Hovedavtalen og overenskomsten

mellom ASVL og Lederne ble 5. april

reforhandlet for tariffperioden 2010 –

2012.

Tekst: Marit Garmannslund Nortun

Hovedavtalen ble sist revidert i 2006, og hadde

en varighet på fire år. Det var derfor viktig å få

denne justert og tilpasset øvrige hovedavtaler

Lederne har med andre arbeidsgiverorganisasjoner.

Det er viktig og ikke minst ryddig, at

hovedavtalene våre er mest mulig likelydende,

og inneholder de samme momentene. Samtidig

var det viktig for oss å få en lik varighet på både

hovedavtalen og overenskomsten, slik at begge

avtalene har en lik utløpstid.

I overenskomsten fikk vi blant annet inn mer

konkrete bestemmelser, hvor det blant annet

presiseres at bedriften får et større ansvar for å

vurdere fortløpende de enkelte funksjonærers

arbeids- og myndighetsområde og behov for

kompetanse som inngår i stillingen.

Under punktet om Lønnsbestemmelsene, ble

det presisert at funksjonærens lønn fastsettes og

justeres individuelt, og at begreper som egnethet

og erfaring er tatt med som nye relevante

kriterier som skal tas hensyn til ved individuell

lønnsfastsetting.

Partene var i tillegg enige om at en ordning med

forskuttering av lønn og refusjon av sykelønn

til arbeidsgiver kan avtales mellom partene

på den enkelte bedrift. Dette ser vi på som en

forbedring og et viktig moment i avtalen.

Under punktet om overtidsbetaling, ble partene

enige om en ordning som sier at overtidsarbeid

på lørdager, søndager/helligdager og på dager før

helligdager etter den ordinære arbeidstids slutt,

betales med 100 % tillegg. Dette ser vi på som

en styrking av betingelsene ved overtidsarbeid i

overenskomsten.

I bilag 3 Avtale om Avtalefestet pensjon (AFP),

ble ordningen og satsene som er justert etter de

nye reglene, tatt inn i sin helhet, og lyder som

AFP- bilaget mellom LO og NHO.

I bilag 4 Avtale om støtteordning til Etter- og

videreutdanning, ble satsene øket fra kr. 0,90 pr.

time til kr. 1,00 pr. time (dv. Kr. 1.950,- pr. år)

Ledernes forhandlingsutvalg, som besto av

Marit Garmannslund Nortun, Lederne, Trond

Jakobsen, Lederne og Kurt Loland, Q 43, var

fornøyde med forhandlingsresultatet.

Slik lykkes du i

Danmark

- Du kan få flere problemer

enn treds og firs

Se opp for kulturforskjeller når du skal gjøre

forretninger i Danmark. Innovasjon Norgesjefen

i København gir deg sine beste råd.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

Foto: Alf Ove Hansen

Lederne • JUn 2011 19


kjenn din motpart, enten hun kommer fra Danmark eller kina.

innovasjon Norge-sjefen i københavn Henrik verner Jensen,

opplever selv ofte kulturforskjellene mellom Danmark og Norge.

ULikHETER: - Danmark er et av de beste

land å teste produktet ditt i. For det første er

det ikke dyrt å komme i gang, og for det andre

koster en nasjonal kampanje langt mindre enn

i for eksempel Tyskland. Danmark er et lite,

men variert land. Vi har både storbyer, mindre

steder og små landsbyer. Lykkes du her, kan du

dermed gjøre det bra i veldig mange andre land,

sier direktør Henrik Verner Jensen i Innovasjon

Norge i Danmark.

HiNDER: Innovasjon Norge advarer mot å la

iNNOvasJON NORgE DaNmaRk

KONTOR: Innovasjon Norge er i Danmark representert

i København. De har 7 ansatte.

SEKTORER: Utover de tradisjonelle tjenester til norsk

nærings- og forskningsliv, har kontoret en betydelig

aktivitet innenfor profilering av Norge som det foretrukne

reisemål for danske turister.

NETT: www.innovasjonnorge.no

TALLENE

50: Halvtreds

60: Treds

70: Halvfjerds

80: Firs

90: Halvfems

73,5: Treoghalvfjerdsenhalv

ORDENE

Morgenmad: Frokost

Frokost: Lunsj

Brus: Kullsyre

Sodavand: Brus

Grine: Le

Det kan du tro: Selvfølgelig

Slik: Snop

Springvand: Fontene

Vann fra hanen: Vann fra springen

Må: Kan

Skal: Må

Kursus: Kurs

Jokke i salaten: Tråkke i salaten

Kuk i computeren: Dataproblemer

seg blende av at Norge og Danmark er så likt

både innen språk, kultur og historie at du ikke

trenger å forberede deg. Men en av de største

utfordringer for en norsk bedrift som ønsker å

etablere seg i Danmark, er å forstå ulikhetene i

norsk og dansk forretningskultur.

- I noen situasjoner kan kulturelle forskjeller

oppleves som et like stort hinder for handel

som formelle lover og regler. Blant annet kan

ulikheter i forhandlingsstil og kommunikasjon

være avgjørende for utfallet av ditt møte med

en dansk forretningsforbindelse,

sier Jensen.

Selv har han bakgrunn fra

blant annet økonomi og

logistikk, men har siden

1998 jobbet hovedsaklig

med reiseliv for Nortra

og etter hvert Innovasjon

Norge. Her er hans guide

til områder du bør merke

deg.

Dansk

forretningskultur

Det danske forretningsmiljø

er mye mer preget

av fokus på pris, kvalitet

og leveringstid enn på

etablerte forbindelser og

bekjentskap slik nordmenn

er mer vant til hjemmefra.

I tillegg stiller forretningsrelasjoner

i Danmark

generelt høyere krav til profesjonalisme enn det

du ofte møter i Norge.

Deadline

I Danmark jobbes det til saken har kommet i

mål. Hvis noe er galt i en tekst, rettes det og vi

er fleksible. Jeg opplever selv at dette ikke alltid

er slik i Norge. Jeg er blant annet blitt møtt med

at «Nei, det går ikke. Jeg skal hente ungene i

barnehagen». Det er jo bra personalpolitikk, men

du vil bli oppfattet som useriøs av din danske

motpart dersom du svarer dette - og ikke løser

problemet med en gang.

kommunikasjon

I forhandlinger og møter vil nok mange

nordmenn oppleve danskene som meget

autoritære og direkte i sin kommunikasjon. Det

kan være utfordrende for nordmenn hvis noen

er meget frembusende og har selgerskjorten på.

Danskene er direkte, og viser ofte mer følelser

enn nordmenn.

Forhandlinger

Dansker er mer villig til å ta sjanser. De kjenner

sitt mandat, og har lov til å gjøre en avtale uten

å måtte sjekke dette med overordnede. Det

er ikke uvanlig at nordmenn derimot ofte må

sjekke dette og hint med sine sjefer, og dermed

forlate møterommet. Dette oppleves som tullete

av dansker, og det kan virke som du ikke har et

reelt mandat til å forhandle, og at du dermed

ikke kan ta sjanser.

Mitt råd er at du bør våge litt mer, at du

bestemmer ting der og da og viser deg beslutningsdyktig.

kontrakter

Når det kommer til kontraktskrivning er det

viktig å være klar over at danskene ofte ønsker å

utarbeide generelle eller overordnede kontrakter.

De har derfor en innstilling til at det bør være

mulig å endre vilkårene underveis.

Dansker liker heller ikke for mange punkter,

eller at det skrives noe helt presist. De vil gjerne

ha et slingringsmonnn. Dette bunner nok i at

det er i Danmark er mange små virksomheter, få

store som Maersk, og da er fleksibilitet viktig. Vi

liker å ha et større alburom.

arbeidstider

Vær oppmerksom på at kontortider kan være

forskjellige fra de norske, selv om de i de fleste

tilfeller tilsvarer de norske. Danskene forlater

ofte kontoret tidligere om fredagen, så det kan

være en god idé å være tidlig ute dersom man vil

ha fatt i noen. Generelt er arbeidstiden fra 9 til

17, men vi sitter til jobben er gjort og dermed

kan dagene bli lengre. Den danske industriferien

tilsvarer den norske fellesferien.

språk

Selv om det danske språket i tale skiller seg fra

det norske, er ikke skriftspråket så forskjellig.

Det er derfor en god idé å benytte skriftlige

presentasjoner og dokumenter som en støtte.

Dermed unngår du språkforvirring og kan være

sikker på at du blir forstått. Jeg er selv bevisst

på å snakk sakte og tydelig i presentasjoner for

nordmenn, og det er lurt også andre veien. Husk

at for dansker er nynorsk fullstendig uforståelig.

Bokmål er derimot fantastisk, for ordene staves

slik de sies. Dialekter er alltid en utfordring,

uansett om de er fra Sunmøre

eller Vest-Jylland.

Så er det selvsagt 10-15

klassiske ord som enten betyr

noe morsomt eller obskønt,

men dette tror jeg de aller

fleste nå vet.

Tall

Den danske tallrekken er

spesiell, og bygger på en annen

logikk enn den norske. I forretningslivet

er tall essensielle,

og mye kan gå galt dersom det

f.eks. oppstår misforståelser

om pris. Tallrekken skiller seg

fra den norske fra 50 til 100.

sTaRTsENTER: Vurderer du å prøve deg på

det danske markedet? Innovasjon Norge leier ut

kontorplasser i sitt bygg i København, som de for

øvrig praktisk nok leier sammen med den norske

ambassaden. I tillegg til god innsikt i det danske

markedet og kulturen, kan de også sørge for et

nettverk til deg.

- Vi kan gi et norsk miljø til 5, 6 mindre

virksomheter. De tilbys hjelp til kontakt med

danske myndigheter, skaffe seg revisor og

ellers råd akkurat deres bedrift trenger. Vi

skal prioritere energi og miljø samt kultur- og

opplevelsesnæringen. Dersom produktet ikke er

i disse kategoriene, men passer parkedet, hjelper

vi likevel til.

ps:

- Så hvordan er nå nordmenn, sånn egentlig -

både iforhold til dansker og svensker?

- Jeg er ikke så glad i slike karakteristikker, men

helt generelt kan jeg si følgende: Svenskene

er stive og formelle. Nordmenn har en mer

avslappet stil.

Lederne • JUn 2011 21


– Ledere utgjør forskjellen

Hvert år kårer Great Place to Work® Norges beste arbeidsplasser. I mars i år gikk

Finn.no, SAS Institute og Itema av med førsteplassen i hver sin størrelseskategori.

Men hva er det som gjør disse selskapene så gode? Hvorfor lønner det seg å satse

på sine medarbeidere?

Tekst: Anne Johnsrud, project manager hos

Great Place to Work® Institute Norge

Anne Johnsrud i Great Place To Work Norge.

Finn.no uttaler at hemmeligheten bak deres

suksess er sammensatt, men at noe av det

viktigste er at ledere evner å se medarbeiderne

og at den enkelte opplever å bli gitt utfordringer.

Alle medarbeidere og ledere må stadig strekke

seg selv og bevege seg litt utenfor komfortsonen

for å oppleve at hun bidrar og utgjør en forskjell.

En ledelse som er uhøytidelig, inkluderende og

som tør å by på seg selv er nøkkelen for å få til

dette. I tillegg er Finn.nos sett med grunnverdier

sentralt i selskapets virksomhet. Alle kjenner

verdiene godt og disse etterleves hver dag. SAS

Institute understreker deres grunnleggende

filosofi om troen på medarbeideren som en

viktig suksessfaktor. Som sentralt for suksess

trekker både SAS Institute og Itema frem

mulighet for faglige utfordringer for den enkelte

medarbeider, slik at arbeidsdagen er spennende.

Samtidig tilrettelegger de for at medarbeideren,

i tillegg til å yte maksimalt på jobb, også kan yte

og være tilstede i eget privatliv.

Medarbeiderne i de beste selskapene forteller

at deres kolleger og nærmeste leder er svært

Hva gjør de beste best?

viktige for å skape de unike forholdene på

arbeidsplassen. Lederne ses på som kultur- og

verdibærere, og deres engasjement utgjør en

forskjell i forhold til opplevelse av egen arbeidsplass.

Mange kan fortelle historier om andre

steder de har jobbet, der lederne ikke bruker

like mye tid på kulturen i virksomheten, eller

underbygger de unike elementene som bidrar

til at en arbeidsplass ikke bare blir god, men

fremragende. Ledere i de selskapene som lykkes

med sin organisasjonskultur møter alle ansatte,

medarbeideres og lederes forventinger.

Uttalelser fra de gode selskapene harmonerer

godt med de faktorer Great Place to Work®,

gjennom over 20 års analysearbeid, har

identifisert som kjennetegn på de virkelig gode

arbeidsplassene. Kjernen ved en god arbeidsplass

er et sted der medarbeiderne har tillit til

menneskene de arbeider for, er stolte av det de

gjør og føler fellesskap med deres kolleger. En

god arbeidsplass kan altså vurderes slik med

fellesnevneren RELASJON:

• Forholdet mellom medarbeidere og ledelse

• Forholdet mellom medarbeidere

og deres jobb/virksomhet

• Forholdet medarbeiderne mellom.

Hvorfor tillit?

Våre analyser viser at det spesielt er relasjonen

mellom leder og medarbeider som skiller

de beste virksomheter fra de med større

utfordringer i hverdagen. Med et samlebegrep

kaller vi dette tillit mellom medarbeider og

leder. Great Place to Work® er ikke alene om

å identifisere tillit som en avgjørende faktor for

gode prestasjoner og resultater. Et tresifret antall

uavhengige studier gjennom de senere år viser at

tillit på arbeidsplassen lønner seg.

Medarbeidere og ledere som opplever høy grad

av tillit på arbeidsplassen viser bedre samarbeid

innenfor team og på tvers av avdelinger og

divisjoner. De viser høyere grad av engasjement

og sterkere tilknytning til både deres eget

arbeid, selskapets arbeid og visjoner og mål.

En tillitskultur bidrar til å skape suksessfulle

organisasjoner som oppnår en rekke forretningsmessige

fordeler.

Gjennom kartlegging av flere tusen virksomheter

ser vi at arbeidsplasser der ledere og medarbeidere

opplever høy grad av tillit, samarbeid og

engasjement, utklasser deres konkurrenter. Som

gruppe opplever de:

• sterkere finansielle resultater på lengre sikt

• større innovasjon og endringsvillighet

• lavere turnover, relativt sett i forhold

til industri/type arbeidsplass

• Flere jobbsøknader enn deres konkurrenter

• En integrert arbeidsstokk der ulike

grupper skaper og bidrar til en felles

kultur på arbeidsplassen, som tilgodeser

alle/ er til det beste for fellesskapet.

Hva skiller de beste fra de mindre gode?

Tillit, oppdelt i de tre dimensjonene troverdighet,

respekt og rettferdighet skiller de beste

virksomhetene fra de med større utfordringer.

Tillit handler først og fremst om lederskap

og inkluderer temaer som kommunikasjon,

innflytelse, nærhet til ledere, anerkjennelse

og utviklingsmuligheter. Ved å sammenligne

selskapene hvor medarbeidere opplever høyest

grad av tillit med selskapene med lavest tillit ser

vi, ikke overraskende, betydelig forskjeller. Mens

Ledelsen favoriserer ikke

noen fremfor andre.

Ledelsen viser en

oppriktig interesse for

meg som person, ikke

bare som ansatt

opplevelse av kollegialt fellesskap og stolthet

over egen arbeidsplass er forholdsvis mer

likt, ser vi at det også i dette utvalget er store

ulikheter i hvordan opplevelse av troverdighet,

respekt og rettferdighet oppleves. I figuren har

vi trukket frem noen av de områdene som skiller

seg mest ut. Resultatene viser at det for hver

enkelt påstand er omkring dobbelt så stor andel

medarbeidere som svarer positivt i de beste

virksomhetene som i de mindre gode.

Informasjon og kommunikasjon

God og klar kommunikasjon gjør det mulig for

medarbeidere å møte ledelsens forventninger,

følge deres prioriteringer og dermed bli mer

produktive. God informasjon verdsettes høyt av

medarbeidere og hjelper den enkelte til å forstå

hvor organisasjonen skal og hvilken rolle en selv

har. Dette gjør det mulig for medarbeiderne

å arbeide mer effektivt og proaktivt, samt å

avdekke potensielle misforståelser og rykter på

arbeidsplassen.

Integritet og pålitelighet

Ledere viser pålitelighet når de holder sine

løfter og når handling følger ord: Med andre

ord når lederen selv gjør som hun sier, eller like

kjent “walk the talk”. Ledere som er pålitelige

og konsistente minimerer den usikkerhet

som inkonsistent oppførsel kan føre til på

Finn.no feirer anerkjennelsen som Norges

Beste Arbeidsplass 2011. Foto © Great

Place to Work®.

Ledelsen involverer

medarbeiderne i

beslutninger som

påvirker arbeidet eller

arbeidsmiljøet

Ledelsen informerer meg

om viktige endringer.

100%

80%

60%

40%

20%

0%

arbeidsplassen. Lederens pålitelighet gjør det

mulig for medarbeideren å gi lederen “en

ekstra sjanse” med tanke på ledelsens motiver

og handlinger, og de kan bruke egen tid på det

arbeidet de faktisk skal utføre, fremfor å lure på

lederens hensikter.

Anerkjennelse og “bli sett”

Når ledere viser oppriktig interesse for sine

medarbeidere som individer og ikke bare ansatt,

muliggjør det for medarbeideren å stole på

lederens oppriktighet også på andre områder.

Det å føle at noen bryr seg skaper en form for

lojalitet på arbeidsplassen. En annen måte der

medarbeideren føler de “blir sett” er anerkjennelse

for individuelt arbeid. Vi bør bli flinkere

til å si “takk” for god innsats. Å påskjønne godt

utført arbeid og individuell innsats gir en ekstra

motivasjonsfaktor og gir den enkelte lyst til å

bidra.

Involvering

Ved å involvere

medarbeidere i

beslutningsprosesser

vil det øke deres

forståelse for hvorfor

enkelte avgjørelser må

fattes. Medarbeidere

blir mer engasjerte i

deres arbeid når de har

mulighet til å delta

i beslutninger om

eksempelvis hvordan

arbeidsoppgavene

gjennomføres.

Jeg kan stille ledelsen ethvert

fornuftig spørsmål og få et

tydelig svar.

Ledelsens handlinger samsvarer

med hva den sier.

Ledelsen viser at den setter pris

på godt arbeid og ekstra innsats.

Topp Norge

Bunn Norge

Kilde: Great Place to Work®2011

Rettferdig og objektiv behandling

En leder som er opptatt av å unngå favorisering

vil virke motiverende på medarbeiderne i det de

føler at alle har mulighet til å bidra og lykkes.

Godt lederskap er nøkkelen

Godt lederskap er den viktigste faktor i forhold

til medarbeideres opplevelse av å arbeide på en

virkelig bra arbeidsplass. De beste selskapene

investerer ikke i medarbeidere og ledelse for å

være hyggelige, men fordi de mener at dette er

avgjørende for at selskapet skal nå sine mål. Som

leder er det viktigste at du når organisasjonens

mål sammen med mennesker som gjør sitt beste

og arbeider sammen som et team…. Alt i et

miljø preget av tillit.

great place to Work®

Great Place To Work® har sin bakgrunn i erfaringer og

praksis. Opprinnelsen til Great Place to Work® Institute er

et oppdrag gitt fra Fortune Magazine til to arbeidslivsjournalister,

Robert Levering og Milton Moskowitz, om å finne

de beste arbeidsplassene i USA og hva som karakteriserer

disse. Gjennom intervjuer med tusenvis av ansatte kom de

frem til hva som kjennetegner de beste, og dette arbeidet

ligger til grunn for Fortunes “100 best “ som publiseres

hvert år i USA. I Europa ble den første oversikten over

de 100 beste arbeidsplasser i EU offentliggjort i 2003 på

oppdrag av EU-kommisjonen. I dag publiseres liste over

de beste arbeidsplasser i 45 land i USA, Europa, Asia og

Latin Amerika, noe som gjør undersøkelsen til verdens

største kultur- og medarbeiderundersøkelse.

Lederne • JUn 2011 23


Debatten om konsekvensutredning av Lofoten og vesterålen:

- Dramatisk negativt for Nordland

- I 1970 hadde både Rogaland og Nordland 237.000 innbyggere. I 2010 bodde

235.000 i Nordland og 420.000 i Rogaland. Vi opplever fraflytting, nedbygging

av primærnæringer og forgubbing. Dette er dramatisk, og debatten dysses ned

selv om 80 prosent av Stortingspolitikerne ønsker konsekvensutredning.

Tekst: Sverre Simen Hov

Foto: Kjell Bogstrand og Sverre Simen Hov

Ordfører Jonni H. Solsvik i Andøy kommune

satte på Ledernes næringskonferanse i Svolvær

14. april fingeren på det rikspolitikerne ikke har

fokusert på i forbindelse med konsekvensutredning

av petroleumsvirksomhet utenfor Lofoten

og Vesterålen.

- Befolkningsutviklingen og nedbyggingen av

arbeidsplasser i primærnæringene er Nordlands

desidert største utfordring. Men det har ikke

vært en del av det sentrale, politiske faktagrunnlaget

rundt utbygging av nordområdene. Det er

dramatisk for Lofoten og Vesterålen, sa Solsvik,

og manet til sterkere samarbeid på tvers av

kommuner og partier for at regionen skal tale

med en samlet stemme. Det har vært Rogalands

suksessoppskrift.

sameksistens med fiskere

- Fiskeri, havbruk og turisme kan ikke alene

bære disse utfordringene. Vi har behov for sterke

vekstimpulser, og da må vi få på plass konsekvensutredningen.

Rakettskytefeltet på Andøya

har sameksistert med fiskerne i mange år. Det

blir i perioder lagt store bindinger på hvor

man kan fiske, men det har fungert smertefritt,

poengterte Andøyordføreren.

skrugard ikke argument mot Love

Øivind Dahl-Stamnes, direktør for Statoils

Nordområdeinitiativ, poengterte at 40 år med

petroleumsaktivitet på norsk sokkel ikke har gitt

varige negative effekter på naturen.

- Vi har en fantastisk natur som skal bevares. arbeidsplasser, men om man ser erfaringene i

Siden 1997 har vi tatt ut mer petroleum enn Hammerfest etter åpningen av Snøhvit vil virk-

det vi har funnet – vi har med andre ord tatt ningene bli større. Det bør ligge igjen enda mer

ut mer fra banken enn det vi har satt inn.

Funnet av Skrugard i

Barentshavet er positivt,

i det lokale næringslivet ved en eventuell åpning

men ikke et argument for

Rapporten sier dette om åpning av Lofoten og vesterålen

å vente med Lofoten og • I beste fall kan leteboringen i nord starte om fem år.

Vesterålen. Skrugard er

et lite felt og motvirker

Produksjonen kan komme i gang i 2025-2030.

i liten grad produksjons- • Investeringsnivået i området kan komme opp i 300

nedgangen og dermed

milliarder kroner over en 20-30 års periode, fra 2020

den reduserte statsinn-

og utover. Dette kommer i en periode der investerintekten

vi vil oppleve

fremover, poengterte

gene på norsk sokkel for øvrig går kraftig ned.

Dahl-Stamnes.

• Det legges til grunn et middelnivå på ressurstilgangen

i området på 2 milliarder ekvivalenter. Andre prog-

større virkninger enn

Hammerfest

noser varierer fra 1,3 milliarder til 3,4 milliarder.

Nestleder Tor Hæhre og • Åpning av Lofoten og Vesterålen kan bidra til at den

forbundsstyremedlem Per

norske oljealderen kan vare lenger og få en mykere

Helge Ødegård i Lederne

landing. Årlig sysselsettingseffekt anslås til å være

presenterte rapporten

om lag 8.000 arbeidsplasser i året i første del av pe-

”Næringsmessige

konsekvenser av redusert

rioden og om lag 3.000 arbeidsplasser i siste del.

petroleumsvirksomhet” • Uten åpning av Lofoten og Vesterålen vil det årlige fallet i

som Lederne la frem for

investeringer på norsk sokkel være på rundt 40 milliarder

et år siden og som da

kroner etter 2020. Ved åpning av Lofoten og Vesterålen

førte til mye oppmerksomhet.

vil fallet reduseres til om lag 12 milliarder kroner i året.

• Rapporten konkluderer med at åpning av Lofoten og

- For lokalt næringsliv har

Vesterålen vil bidra til å dempe de negative konsekven-

vi et konservativt anslag

på noen tusen direkte

sene av redusert aktivitet på norsk sokkel for øvrig.

Lederne • JUn 2011 25


1

2

3

4

5

6

av Lofoten og Vesterålen, enn i Hammerfest,

sa Hæhre og Ødegård som presiserte at

det må gjennomføres en konsekvensutredning

før det tas en beslutning.

Tidenes Lofotfiske

Utenfor møtelokalet i Svolvær gikk

fiskebåtene i skytteltrafikk for å delta i det

beste Lofotfisket på flere tiår. Ledernes

utvalg for samfunnsutvikling stod for et

solid arrangement der lokale politikere og

lokalt og nasjonalt næringsliv etterlyste

enda bedre kunnskaps- og kompetanseutveksling

mellom lokalsamfunnet og

petroleumsbransjen.

1 2

3 4

5 6

- Vi i lokalsamfunnet må ikke kun basere

oss på å ta beslutninger basert på frykt, men

også se mulighetene, poengterte representanter

fra det lokale næringslivet.

Andre foredragsholdere inkluderte Jim Eide

i Event Lofoten, Helge Ivar Vestre som er

leder for det nye maritime kompetansesenteret

i Statoil og styreleder i LoVe Petro,

Guri Ingebrigtsen.

Andøy kommunes ordfører, Jonni H. Solsvik, dro frem rikspolitikernes ”glemte”

argumenter i debatten om oljeutvinning utenfor Lofoten og Vesterålen.

Øivind Dahl-Stamnes, direktør for Statoils Nordområdeinitiativ, poengterte at 40

år med petroleumsaktivitet på norsk sokkel ikke har gitt varige negative effekter på

naturen.

Jim Eide fra Event Lofoten fortalte Ledernes næringskonferanse om oljeutvinning sett

fra en turistbedrifts ståsted.

Tidligere statsråd, nå styreleder i LoVe Petro, Guri Ingebrigtsen.

Helge Ivar Vestre, som er leder for det nye maritime kompetansesenteret i Statoil.

Humoristen og motivatoren Torolf Nordbø alias Brakkvald Tolvstøkkje alias

Han Innante var munter gjennomgangsfigur på konferansen.

Hovedkonklusjoner i rapporten

• Det er ca 140.000 arbeidsplasser i

næringer som er petroleumsrelatert

i Norge. 90.000 av disse er direkte

relatert til aktiviteten på norsk sokkel.

• Produksjonen på norsk sokkel har allerede

nådd toppen. I 2009 produserte man 4

millioner oljeekvivalenter daglig. I 2030

vil produksjonen ligge på under 2,5 mill.

Nedgangen vil være bratt fra om lag 2020.

• Investeringene på norsk sokkel vil holde

seg høye, på over 100 milliarder kroner i

året frem til 2020. Utover 2020-tallet vil

mange av de store feltene på norsk sokkel

bli stengt. Dermed blir det et bratt fall i

investeringene til under 80 milliarder kroner

i 2025, noe som vil gi dramatiske konsekvenser

spesielt for leverandørindustrien.

• I takt med mindre produksjon på

norsk sokkel forventer man at antallet

årsverk relatert til norsk sokkel vil reduseres

med 35.000 frem til 2030.

Nøkkeltall for Nord-Norge

• 18.000 har reist fra Nord-Norge de siste

ti årene. Det tilsvarer hele Narvik.

• 150.000 primærnæringsbedrifter ble nedlagt i

dette landet siden 1950-tallet, bare i Nordland

er flere tusen bedrifter og fiskebåter borte.

• I 1950 tok 80.000 fiskere opp norsk fisk. I

2009 tok 10.000 fiskere opp samme kvanta.

(Kilde: Jonni H. Solsvik)

De viktigste ringvirkningene av norsk petroleumsvirksomhet

• Norge er flere år kåret til verdens

beste land å bo i.

• 206.000 sysselsatte

• 45% av total eksport

• 270 mrd til statskassen i 2010.

(Kilde: Jonni H. Solsvik)

Direktør for Statoils Nordområdeinitiativ, Øivind Dahl-Stamnes (t.v.) og Andøy kommunes ordfører, Jonni H. Solsvik, i engasjert dialog på

Ledernes næringskonferanse i Svolvær 14. april.

Lederne • JUn 2011 27


Rollen som leder

Tekst: June-Kristin Lima Bru

Rollen som leder er meget sentral i en leders liv. Din tolkning av lederrollen sprer seg raskt

i organisasjonen og gir grunnlag for andres tolkning av bedriftens holdninger og verdier.

I forrige utgave av magasinet Lederne, var det

flere artikler og debatt rundt HR-ledelse. Det

er viktig å være klar over at type ledelse man

utøver, vil også være den type holdninger og

adferd som utøves blant ansatte. Det er ett

tankekors å ta med seg.

Georg Kenning, en amerikansk ledelseskonsulent

som kom til Norge som en del av Marshallplanen,

uttalte ”en god leder kan lede hva

som helst”. Men Kenning har også uttalt at

”it´s particularly difficult to be a manager in

Norway”. Den norske arbeidskulturen var

åpenbart vanskelig å fatte for en amerikaner.

Her i Norge er det fortrinnsvis medarbeidere

som er oppvokst i en norsk kultur man skal ut

og lede. Hvordan man opplever å være leder

i Norge kan være ganske annerledes i forhold

til å være leder i utlandet. Og bruker man

utenlandske metoder som er bygd på en annen

kultur, vil man kanskje få ett annet resultat enn

ønsket?

Det er uten tvil mange måter å være en leder.

Og noe av det viktigste oppi alt – er faktisk å

være seg selv. Å være ekte. En annen ting som er

meget viktig, er å inneha, utstråle og effektuere

gode holdninger. Dette er to grunnregler som

fører deg langt.

I tillegg er det flere retningslinjer som bør tas

med.

LOJALITET – den må være sterk. Både til

bedriften og medarbeidere. Ledere må også

forsikre seg om at ansatte ikke bare er inneforstått

med bedriftens visjon, men at de lever og

ånder for den.

Du må aldri glemme at du har ANSVAR for

flere enn deg selv. Og ta det ansvaret på alvor.

Andre må gå først!

Du skal sørge for SAMARBEID i forhold til

ledelsen, styre og medarbeidere og kanskje på

kryss og tvers i organisasjonen. Og ikke minst

med kunder og leverandører.

FORDEL arbeidsoppgaver og DELEGER alt du

kan! Du blir ikke smartere eller mer effektiv av

å ha for mye å gjøre. Heller ikke bedre å utøve

god ledelse…..

TAUSHETSPLIKT – den må aldri overtredes

verken overfor ledelse, styre eller medarbeidere.

Man må vite at man kan stole på deg!

Tenk igjennom språket ditt. Hvordan man

uttaler seg kan være viktigere enn du tror.

Husk at du er en leder og at ditt eksempel blir

holdningene i bedriften.

Du skal MOTIVERE og inspirere medarbeidere,

ledelse, styre, kunder og leverandører. Gi ett

smil, spør hvordan det går, vær interessert i dine

June har arbeidet med ledelse i

over 20 år i flere ulike bransjer;

handel og service, eiendom, olje

og finans. Hun har sin faglige

bakgrunn/utdannelse innen

økonomi, administrasjon og

ledelse, er bedriftsleder, grûnder,

styremedlem og utdannet

inspirerende coach.

medarbeidere. Ledelse handler ikke om deg selv!

Vær YDMYK – lytt til dine medarbeidere og

ta med deg kunnskapen deres. Hvem sier at du

selv besitter den beste løsningen? Din jobb er å

få fram de aller beste løsningene basert på alle

medarbeiders kunnskap i bedriften.

Du skal alltid være FORBEREDT til møter og

foran medarbeidere og andre. Er du forberedt, så

“Det er uten tvil mange måter å være en leder. Og noe

av det viktigste oppi alt – er faktisk å være seg selv. ”

vil dine medarbeidere følge ditt eksempel.

KLAR og TYDELIG er det veldig viktig å være

(på en fin måte). Klarhet og tydelighet er også

grunnleggende viktig i form av rutiner, struktur,

mål, arbeidsprosesser, regler etc. Jo mer som

er forutsigbart og klart, jo mer tid blir det til å

konsentrere seg om salg og nytenking. Orden og

ryddighet i organisasjonen på alle plan og i alle

rutiner, prosesser og dokumenter, gir rom for

vekst og utvikling.

TA BESLUTNINGER – våg å skjær igjennom.

Noe av det farligste man kan ha i en bedrift er

en ubesluttsom leder. Da blir det en slapphet

i organisasjonen som er veldig vanskelig å bli

kvitt. Slappheten sprer seg ut og det krever mye

ressurser og pågangsmot for å snu slike holdninger

blant de ansatte. Som leder må man være

”sharp” – være på – og heller ta en feil beslutning

og lære av det – enn å ikke beslutte noe.

Det er en leders plikt å sørge for KONSE-

KVENSER hvis oppgaver ikke utføres som

avtalt. Er det ikke en konsekvens – vil alle tenke

her kan jeg gjøre som jeg vil. Fint.

Ta tak i slappe medarbeidere eller medarbeidere

som viser dårlige holdninger. En medarbeider

kan være faglig flink, men ikke flink til å

behandle andre medarbeidere på en god måte.

Vis at alle skal behandles bra i din bedrift.

En leder sørger for å forfremme de som gjør en

god jobb, hjelper ansatte til å vokse gjennom

konstruktiv kritikk og god veiledning, og bygger

opp ansattes selvtillit ved å bry deg om de, se

dem og anerkjenne dem. Med selvtillit vil dine

ansatte få masse energi og mot til å strekke seg

videre.

Vis RESPEKT for andre. Fordommer og

baksnakking er ikke lov for en leder! (ikke for

noen).

Bygg opp TILLIT. En leder må etablere tillit

basert på åpenhet, gjennomsiktighet og ros.

Dine ansatte må alltid vite hvordan de gjør det i

forhold til forventningene til dem og de må vite

hvordan selskapet utvikler seg. Vær ærlig og vis

at du er til å stole på.

Gjør dine ansatte til vinnere! Feir og belønn dine

ansatte. Å feire gjør at folk føler seg som vinnere.

De føler seg sett og det gir dem energi og lyst til

å gjøre en god jobb.

Albert Einstein uttalte at en problemstilling

må alltid løses på ett annet nivå enn problemet

oppstod. Uten endringer og handlingskraft vil

ikke en bedrift overleve. Ord og handling må

stå overens med hverandre. Det man sier – må

også utøves i praksis. Hvis ikke vil man ikke få

medarbeidere med seg. Man vil ikke få ansatte

til å yte ekstra. Man vil ikke få hjelp den dagen

du må få ut en ordre, men har ingen til å jobbe

overtid (frivillig).

Riv ut og bruk

midtsidene som

poster!

Som leder må man ha en høg moral og ta valg

som er det beste for helheten og bedriften.

Rettferdighet og likeverd er viktig i en norsk

arbeidskultur. Utøves dette i full styrke – vil

økonomiske resultater og arbeidsglede forsterkes

kraftig.

Sist, men ikke minst – ha TRO på deg selv!

Lederne • JUn 2011 29


attention.oslo.no • Foto: Glenn Røkeberg

Aud Grytten

Daglig leder for Vekst Ålesund og forbundsstyremedlem.

Det finnes ledere.

Og Lederne.

Gir deg trygghet

Lederne • JUn 2011 31


Fotografering i Ålesund mars 2011.

Forbundsstyremedlem og daglig leder for Vekst Ålesund,

Aud Grytten, ble i midten av mars fotografert i Ålesund

av fotograf Glenn Røkeberg for Ledernes markedskampanje.

I forrige medlemsmagasin så du bilder/poster av

Per Helge Ødegård (Jæren), og i neste magasin Liv Spjeld

By (Bergen). Alle tre figurerer nå som Ledernes ansikter

i annonser i Ukeavisen Ledelse/Økonomisk Rapport og i

filmer på Flytoget og de største norske flyplassene. Napp

gjerne ut midtsidene og bruk den som poster!

Årsmøte i Ledernes avdeling Ålesund

Ledernes avdeling Ålesund avholdt

årsmøte mandag 14. mars i restaurant

Orientens møtelokaler i Ålesund. Det

møtte fram 18 av 110 medlemmer. På

saklisten sto ordinære årsmøtesaker

og valg av nytt styre. Sakene ble

gjennomgått og debattert av aktive

medlemmer.

Region Olje og gass i københavn

I overkant av 50 delegater var samlet

til regionkonferanse for region Olje og

gass i København 5.-7. april 2011.

Humoristen og motivatoren Torolf Nordbø

alias Brakkvald Tolvstøkkje alias Han Innante

var gjennomgangsfigur på konferansen med

underholdning og motivasjon. Nordbø snakket

om de tøffe opplevelsene i eget liv som har satt

ham i stand til å være den han er i dag, og fortalte

gjennom foredrag, viser og humor hvordan

arbeidsmiljøet og motivasjonen kan bedres.

Det ble sosiale og aktive dager for de tillitsvalgte

i en region som opplever en svært positiv

Årsmøte i avdeling Førde

Ledernes avdeling Førde avholdt sitt

årsmøte 31. mars 2011 på Rica Sunnfjord

Hotel i Førde. Styrets beretning

og regnskap for 2010 samt budsjett for

2011 ble godkjent.

Tekst & foto: Bjørn Tjessem

Vigdis Mikalsen takket av som leder og Gunnar

Øvrebotten ble enstemmig valgt som ny leder.

Etter valget ble styret som følger: Leder Gunnar

Øvrebotten, nestleder Morten Lundh, sekretær

Leif Einen, kasserer Nino Jarle Haugsbø,

styremedlem Tova Kjæmpenes og varamedlem

Vigdis Mikalsen.

Tekst: Marit Garmannslund Nortun

Følgende nye avdelingsstyre ble valgt: leder Peter

M. D. Vonstad (ny), nestleder Roar Korsnes

(ikke på valg), kasserer Magne Olav Strømme

(gjenvalgt), styremedlem Aud Grytten (gjenvalgt),

styremedlem Therese Breen Brudevoll

(ny), revisor Lars Hjelle og Sæbjørn Molnes

(gjenvalgt). Valgkomiteens representanter ble

medlemsutvikling. Det jobbes godt på alle nivåer

i region Olje og gass, noe som har resultert i at

regionen har passert 4.000 medlemmer.

Regionen samlet på konferansen sine innspill til

debattopplegget ”Lederne mot de neste 100 år”

som skal behandles på årets kongress, det ble

gitt orienteringer om økonomi og medlemsutvikling

sentralt og i regionen, og advokat Vidar

Lindbekk gikk gjennom pensjonsreformen. Tor

Hæhre og Sverre Simen Hov holdt kurs i mediehåndtering.

Siste kveld var det middag på det

eksklusive spisestedet Sankt Gertruds Kloster i

København.

Etter de ordinære årsmøtesakene ble det utdelt

diplom og 20-årsmerke til de som har vært

medlemmer av Lederne i over 20 år. Morten

Lund og Vermund Herland fikk overrekt diplom

og merke. De andre får dette oversendt i posten.

Disse er: Jarle Barmen, Ingrid Dale, Ottar Årset,

Leif Halvor Kårstad, Oddvar Skauge, Svein

Aasen, Øyvind Dale, Sverre Hesjedal, Ingolf

Horsevik og Dagfinn Ripe.

Årsmøtet ble avsluttet med middag på hotellet.

Ann Kristin Myklebust og Karl Petter Sortehaug

(begge nye).

Til slutt orienterte områdeleder Marit Garmannslund

Nortun om ulike aktiviteter, faglige

tema, samt kurs og konferansetilbudet til

medlemmene for 2011. Årsmøtet ble avsluttet

med middag i restauranten.

Torolf Nordbø underholdt og motiverte

region Olje og gass i København.

F.v. Gunnar Øvrebotten, Morten Lund,

Bjørn Tjessem, Vermund Herland og Vigdis

Mikalsen.

Lederne • JUn 2011 33


LIV OG LEDELSE Emil Hansen

Heltid en rettighet

– deltid en mulighet

Sist påske koste jeg meg med en litt tilårskommen arbeidsstatistikk fra SSB og

en helt fersk FAFO - rapport. Begge påpekte noe jeg var klar over, nemlig at

Norge har høy yrkesdeltakelse både blant kvinner og menn. Det jeg ikke var så

klar over – og som jeg har lyst til å dele med dere - er at så mange som åtte av ti

deltidsarbeidende er kvinner. SSB-rapporten viser også at både mindreårige barn

og en ektefelle som tjener mye, øker sjansen for at kvinner jobber deltid.

Åtte av ti som jobber deltid er kvinner

Det mest iøynefallende er altså de store

kjønnsforskjellene i deltidsmarkedet. Åtte av

ti som arbeider deltid er kvinner, og alle typer

deltid er betydelig mer utbredt blant kvinner

enn blant menn. Sammenlignet med våre

nordiske naboland skiller vi oss ut med at små

deltidsstillinger (ukentlig arbeidstid på under 20

timer) er adskillig mer vanlig her i Norge enn i

resten av Norden:

• Drøyt 20 prosent av norske, sysselsatte

kvinner har en ukentlig arbeidstid på

under 20 timer. Dette må ha betydelige

konsekvenser for senere pensjonsytelser.

• I de øvrige nordiske landene er andelen

arbeidstakere i små stillinger godt under

10 prosent av de sysselsatte kvinnene.

Deltid, ufrivillig deltid og små stillinger har

stått på den politiske dagsorden i lengre

tid. Arbeidstakerorganisasjonene har i ulike

sammenhenger tatt opp problemstillingen

under mottoet: ”heltid en rettighet – deltid

en mulighet”. Rapportene viser at hver fjerde

arbeidstaker eller mer presist 27 prosent av alle

ansatte i Norge hadde deltidsarbeid i 2001. For

meg er det overraskende at;

• hele 21 prosent hadde valgt deltid selv, mens

• kun 6 prosent som jobbet deltid,

ønsket seg lengre arbeidstid.

menn jobber deltid i ungdommen og

tidlig alderdom

Åtte av ti som arbeider deltid er altså kvinner, og

i den grad menn jobber deltid, er det overveiende

selvvalgt kort deltid og da oftest i ung

alder under utdanning eller i tidlig alderdom

som supplement til pensjonsinntekter. SSBrapporten

viser at selv om mange kvinner jobber

i små deltidsstillinger, er selvvalgt lang deltid

kvinnetilpasningen fremfor noen (se tabell). Og

det er særlig gifte kvinner med barn som jobber

lang deltid.

Emil Hansen har svært omfattende

erfaring fra helsesektoren.

Emil Hansen

Emil Hansen har omfattende erfaring fra

helsesektoren. Han setter i denne

spalten søkelys på momenter som er

sentrale for Ledernes arbeid og for

samfunnet generelt. Hansen er sosialøkonom

fra Universitetet i Oslo og er i

dag administrerende direktør i Norsk

Kvalitetsservice. Tidligere har han

vært HMS-direktør i Hjelp 24/Gjensidige,

sykehusdirektør ved Hjertesenteret i

Oslo, Horten sykehus og Statens senter

for barne- og ungdomspsykiatri. Han

har vært direktør for Reuma Sol senter i

Spania, statssekretær i

Sosialdepartementet, økonomisjef hos

fylkeshelsesjefen i Nordland,

forbundsleder for Helsetjenestens lederforbund,

vært styreleder for den

norske, private skolen på Costa Blanca

samt hatt en rekke tillitsverv som

bl.a. bystyrerepresentant for

Arbeiderpartiet.

Deltid og lav utdanning henger sammen

Deltidsarbeidet viser seg for en stor del, både for

kvinner og menn, å være konsentrert i bestemte

yrker og sektorer av arbeidsmarkedet. Det er

aller mest deltid i yrker uten krav til utdanning, i

små bedrifter og blant midlertidig ansatte. Særlig

gjelder dette ufrivillig deltid/undersysselsetting

(se tabell). Men for menn er deltidsarbeidsmarkedet

i langt større grad aldersstrukturert enn

tilfellet er for kvinner. Det gjelder både tilbud

og etterspørsel, det vil si at menn som ønsker

deltid er enten unge eller gamle, og firmaer som

etterspør menn i deltidsarbeid er særlig orientert

mot å rekruttere de samme gruppene.

Selvvalgt kort deltid

Selvvalgt lang deltid

Passivt undersysselsatt

Aktivt undersysselsatt

Heltidsarbeidende

Omsorgsrelasjoner og utdanning stor

betydning

• SSB-rapporten som er helt fra 2001, viser at

for par som praktiserer forskjellig arbeidstid

ektefellene imellom, dobler det å ha barn

under 16 år deltidstilbøyeligheten for

kvinner. Skal tro om dette gjelder fremdeles?

• For menn innebærer samliv redusert

deltid, men ellers har familiekjennetegn

liten betydning for deres arbeidstid.

• For kvinner har utdanningsnivået likeledes

stor betydning for arbeidstiden. De

med lavest utdanning jobber i størst

grad deltid. Det gjelder også i noen

grad for menn, men for gifte menn har

utdanningsnivået liten betydning.

• For gifte kvinner øker også deltidstilbøyeligheten

når ektefellen har høy inntekt,

mens gifte menn stort sett jobber heltid

uansett ektefellens økonomiske bidrag.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Prosent

Kvinner Menn

Kilde: FAFO rapport 2011:05 Strategier for større stillinger innen privat tjenesteyting og SSB – rapport;

Kvinner og menn i deltidsarbeid - Fordeling og forklaringer.

I tabellen er de fire deltidsordningene

definert slik:

Selvvalgt kort deltid: ansatte som

har avtalt/vanlig arbeidstid 1-19 timer

inntektsgivende arbeid per uke, som ikke

ønsker lengre arbeidstid.

Selvvalgt lang deltid: ansatte som har

avtalt/vanlig 20-36 timer inntektsgivende

arbeid per uke.

Passivt undersysselsatte: ansatte i

deltidsarbeid (kort eller lang deltid) som

ønsker lengre arbeidstid uten å gjøre noe

aktivt for å få lengre arbeidstid.

Aktivt undersysselsatte: ansatte i

deltidsarbeid (kort eller lang deltid) som

ønsker mer arbeid, og som har forsøkt å

få mer arbeid.

Lederne • JUn 2011 35


NORsk LEDELsEsBaROmETER

Økende fokus på HR i norsk arbeidsliv

- ”Myk” HR har mer til felles med tradisjonell norsk personalledelse enn ”hard” HR. Problemet med bransjeorganisasjonen

HR Norge er at de har gjort seg til talsmenn for ”hard” HR, eller ”moden” HR som de velger å kalle det. I Norge oppgir

virksomhetsledere i både offentlig og privat sektor at de ønsker å satse på ”hard” HR. Norsk arbeidsliv er i endring, og den

norske modellen svekkes.

Tekst: Trond Jakobsen og Sverre Simen Hov

Foto: Bent Egil Jonassen

Bitten Nordrik fra De Facto var klar i sin tale

Ledernes HMS-konferanse på Hurdalsjøen

3. mai.

- Mange virksomheter har innført verdier og

kriterier som de måler sine medarbeidere etter,

uten at verken medarbeider eller tillitsvalgt har

innflytelse og mulighet til å påvirke definisjonen

og betydningen av kriteriene, sa hun.

- For at HR skal lykkes må premissene i ”myk”

HR benyttes, som har et mer sympatisk menneskesyn

enn ”hard” HR. Ingen av HR-modellene

har gjort plass for representasjon, men det er

større muligheter for å kombinere ”myk” HR

med en norsk modell, poengterte Nordrik.

Begge HR-modellene har et sterkt islett av

individualisering. Alt, inkludert lønn og arbeidsbetingelser,

skal avtales i relasjonen arbeidstaker

og nærmeste leder. Under konferansen utfordret

Nordrik Even Bolstad fra HR Norge på hvor

mye vi kan individualisere og deregulere uten

å tappe begrepet ”den norske modellen” for

innhold.

- Bolstad bekreftet at HR Norge er for alle

forslagene i 2005 for oppmyking av arbeidsmiljøloven.

Det var for meg det mest sensasjonelle

som kom frem under konferansen og viktig for

den videre debatten, sier hun.

HR Norge

Even Bolstad fra HR Norge redegjorde for HRbegrepet

i praksis. Han viste til internasjonale

forskjeller i hvordan HR praktiseres i ulike land.

Han viste også til at kampen om arbeidskraft er

beinhard, at arbeidskraft blir et knapphetsgode

og at det dermed er arbeidstakers marked.

Det blir derfor viktig for arbeidsgivere å bli

attraktive. Han tror at en sterk innflytelse av

norske verdier vil være et konkurransefortrinn

Ledernes Hms-konferanse 2011:

for norsk næringsliv.

- Teorien er at talent, rammefaktorer og

prestasjonsdrivere påvirker prestasjonene og

dermed også resultatene. Dagens organisasjonstenkning

kommer til å endre seg fra begrepene

effektivitet, måling av resultat og medarbeidertilfredshet

til bærekraftig aktivitet og oppfølging

av drivere og resultat. Det går an å forene og

kombinere det beste fra HR-ledelse med det

beste fra den tradisjonelle, norske modellen, var

hovedbudskapet til Bolstad.

george kenning

Konferansen ble åpnet av Ledernes HMS-utvalgs

leder Trond Jakobsen og noen sitater av den

amerikanske lederkonsulenten George Kenning.

Kennings grunnfilosofi var ”at en god leder

kan lede alt”. Imidlertid uttalte han også at

”It is particularly difficult to be a manager in

Norway”. Det burde kanskje norske institusjoner

med lederutdanning merke seg når man vet

hvor mye amerikansk ledelseslitteratur brukes i

forhold til utdanning av norske ledere.

Fremmedgjøring og myndiggjøring

Robert Salamon fra Arbeidsforskningsinstituttet

redegjorde for forskjellene mellom Scientific

Management (SM) og Human Resources (HR).

Hovedforskjellen er henholdsvis fremmedgjøring

og myndiggjøring. Mens SM legger vekt på

samlebånd- og tidsstudieprinsippet, legger

HR vekt på menneskets egenverdi, ikke bare

som innsatsfaktor. Salamon viste til at det til

stadighet dukker opp nye begreper innenfor

bestemte konsepter, som for eksempel Just In

Time (JIT), Total Quality Managament (TQM),

Benchmarking etc.

Salamon oppfordret til å bruke

Bitten Nordrik fra De Facto understrekte

Ledernes HMS-konferanse at den

norske arbeidslivsmodellen er i ferd med

å svekkes, og poengterte at virksomhetsledere

i både privat og offentlig sektor

ønsker å satse på ”hard” HR, også kalt

”moden” HR.

Stein Stugu fra De Facto sa at kunnskapen

om den norske modellen er svak

og upresis.

Even Bolstad fra HR Norge mente at

det beste fra HR kan kombineres med

det beste fra den norske modellen.

Han bekreftet at HR Norge er for alle

forslagene fra 2005 om oppmykning av

arbeidsmiljøloven.

arbeidsmiljøloven for alt den er verdt, og mener

at det er viktig at fagorganisasjoner har en sterk

rolle i arbeidslivet blant annet for å bidra til

avklaringer av vanskelige situasjoner. Salamon

anbefaler også å gjennomføre interne evalueringer

av for eksempel omstillinger.

HR = individualisering

Stein Stugu fra De Facto klargjorde den norske

modellen som gir mulighet for påvirkning på alle

nivåer gjennom blant annet trepartsamarbeidet,

ansatte i styret, samarbeidsutvalg, arbeidsmiljøutvalg,

verneombud og tillitsvalgte.

- Oppslutningen om den norske modellen er

høy, men kunnskapen om ordningene er så svak,

upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til

å spørre om man vet hva man slutter så massivt

om. Det vil for øvrig bli illustrert med funn i

Norsk Ledelsesbarometer 2011, sa Stugu.

Stugu pekte på at i motsetning til den norske

modellen er det i HR-organisasjonen ledelsen

som setter overordnede mål, en nyliberalistsisk

kultur/verdier, arbeidstakers innflytelse kun i

dialog med nærmeste leder og individualisering.

IA-avtalen forventer og baserer seg på et

samarbeid mellom partene, og reflekterer i høy

grad den norske modellen. Ledelsesbarometeret

avdekker at en forholdsvis liten andel av

toppledelsen ønsker innspill i saker som gjelder

strategier for inkluderende arbeidsliv. Heller ikke

ønsker man innspill om produktivitetsmål.

Freddy Kjensmo avrundet Ledernes HMSkonferanse

med et meget underholdende og

tankevekkende innlegg omkring anti-motivasjon.

indre motivasjon gir bedre prestasjoner

Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI presenterte

vitenskapelige undersøkelser som

klart viser at prestasjonsbasert belønning

kun virker på kvantitet men ikke på kvalitet.

Også han er skeptisk til ”moden” eller ”hard”

HR som bransjeorganisasjonen HR Norge

markedsfører.

Førsteamanuensis Anders Dysvik ved Handelshøyskolen

BI presenterte på Ledernes HMSkonferanse

vitenskapelige undersøkelser som

klart viser at prestasjonsbasert belønning kun

virker på kvantitet men ikke på kvalitet. Og da

på enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver.

Også han mener at ”myk” HR har mer til

felles med det vi forbinder med personalledelse

enn ”hard HR”, og er skeptisk til ”hard” HR og

prestasjonsledelse etter six-sigma tankegangen.

- Prestasjoner basert på en sterk indre motivasjon

hos medarbeideren scorer langt høyere enn

de medarbeidere som må ha en ytre motivasjon.

Den indre motivasjon bygger på tilfredshet,

interesse og glede og mening knyttet til de oppgavene

vi utfører. Den ytre motivasjon bygger

på at kilden til motivasjonen ligger utenfor det å

utføre jobbaktiviteten, sa Dysvik.

Studier fra en rekke jobb- og organisasjonstyper

fastslår at jo mer indre motivert en medarbeider

er, jo bedre arbeidsprestasjoner, jo mindre

jobbstress, sykefravær, angst og utbrenthet. Indre

Trond Jakobsen er leder for Ledernes

HMS-utvalg, og åpnet konferansen.

Robert Salamon fra Arbeidsforskningsinstituttet

redegjorde for forskjellene

mellom Scientific Management (SM) og

Human Resources (HR).

Freddy Kjensmo avrundet Ledernes

HMS-konferanse med et meget underholdende

og tankevekkende innlegg omkring

anti-motivasjon.

motivasjon skapes ofte av at medarbeideren

får gode tilbakemeldinger, har god forståelse av

oppgavebetydning og oppgaveidentitet og får

variasjon i ferdighetene. De er mer tilfredse med

jobben, ledelsen, kollegene og kompensasjonen.

Dysvik ga også et innblikk i HR-ledelse, som

defineres som alle aktiviteter som omhandler

planlegging, anskaffelse, utvikling og avvikling

av menneskelige ressurser i organisasjoner.

Konvensjonell HR-ledelse innebærer for

eksempel følgende aktiviteter: Å få de ansatte

til kun å være opptatt av sine egne karrierer, å få

de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør

det lett å bli kvitt de når det er nødvendig, kjøpe

talentene i stedet for å utvikle de samt fokus på

kortsiktige prestasjoner og inntjening.

Dysvik siterte til slutt Ulrich og Brockbank, som

i 2005 hevdet at ”Uten solid ekspertisekunnskap

om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker,

ender HR opp med å virre rundt etter beste

praksis uten noen gang å finne den”.

Lederne • JUn 2011 37


NORsk LEDELsEsBaROmETER

- amerikansk HR-ledelse

utsletter norske lederverdier

Lederne ser med stor bekymring på det de betegner som en trojansk

hest i norsk arbeidsliv, nemlig amerikanskinspirert HR-ledelse. - Vi

risikerer å få et arbeidsliv preget av dype konflikter og mindre medbestemmelse

for de ansatte, sier forbundsleder Jan Olav Brekke.

Ledelsesmetoder basert på amerikanske

HR-modeller har økende

innflytelse og blir stadig oftere sluppet

inn i toneangivende norske bedrifter.

Samtidig viser resultater fra Norsk

Ledelsesbarometer fra Lederne at kun

tre av ti tillitsvalgte føler at ledelsen

er interessert i deres innspill, og at

bare seks av ti norske mellomledere

vurderer sjefen sin som kompetent.

- Om ikke bremsene settes på snart

er det en overhengende fare for at

den ”norske modellen”, med åpen

bedriftskultur og samarbeid mellom

arbeidsgivere og arbeidstakere, om

noen år er borte og erstattet av den

amerikanske HR-modellen, advarer

Brekke i Lederne.

Lite forhandlingsrom

Han mener de nye ledelsesmetodene

langt på vei knebler tillitsvalgte og

mellomledere i bedrifter.

- Mål settes ovenfra, og de ansatte kan

kun påvirke sine arbeidsbetingelser i

direkte dialog med sin nærmeste leder.

Mange av disse lederne er ansatt på

bakgrunn av teoretisk utdannelse og

mangler elementær opplæring i arbeidslivets

spilleregler. Få har personlig

arbeidserfaring eller har gått i gradene

i bedriften, sier han.

Stein Stugu og Bitten Nordrik i De

Facto kunnskapssenter for fagorganiserte

står bak produksjonen av

Norsk Ledelsesbarometer på vegne

av Lederne. Stugu mener at filosofien

bak amerikansk HR-ledelse naturlig

begrenser ansattes mulighet til å

påvirke sin egen arbeidsplass.

- I mange sammenhenger har vi sett

at det er stor avstand mellom hva arbeidstakere

opplever å kunne påvirke

og det de burde ha innflytelse på

etter arbeidsmiljøloven og ikke minst

hoved- og tariffavtaler. Mens både

norsk ledelse og lov- og avtaleverk gir

plass til tillitsvalgte og verneombud i

en bedriftsorganisasjon, har HR-ledelse

et annet verdisyn, sier Stugu.

VIL IKKE SLIPPE INN TROJANEREN: Jan

Olav Brekke i organisasjonen Lederne

mener den utstrakte bruken av amerikanskinspirert

HR-ledelse skaper et arbeidsliv

preget av dype konflikter og mindre

medbestemmelse.

ønsker ikke andre

I Ledelsesbarometeret avdekkes det

at mange ansatte opplever at toppledelsen

i virksomheten har holdninger

som minner mest om et gammeldags

enevelde. Mer enn tre av ti angir at

holdninger som ”Er du ikke med oss er

du mot oss” og ”Aksepterer betingelsene

eller finn deg noe annet å gjøre ”

er utbredt i toppledelsen.

Brekke i Lederne påpeker at ledere i

selskaper som benytter HR-modeller

og styringsformer som for eksempel

franchise, har en overdreven tro på at

ledelsen, altså dem selv, alltid vet best.

- Den beste løsningen er å øke kunnskapen

blant både ansatte og bedriftsledere.

En reflektert leder som klarer

å hente fram det beste i sine ansatte

og selv, vil mest sannsynlig også skape

innovasjon, sunn økonomi og fornøyde

medarbeidere, mener Brekke.

(Pressenytt)

BEDRE KOMMUNIKASJON: Tor Hæhre

i organisasjonen Lederne mener god og

tydelig kommunikasjon mellom partene er

en forutsetning for å oppnå god ledelse

på arbeidsplassen. Foto: Lederne

Én av tre barnehageledere mener styret eller styreleder er

pedagogisk ukompetente. Samtidig oppgir nesten halvparten

at de ikke har medarbeidersamtaler årlig. – Hvis en – En styreleder bør ha

daglig leder ikke kommuniserer med styret kan det fort få tilstrekkelig faglig og

negative konsekvenser, advarer Ledernes nestleder.

økonomisk kompetanse

innenfor virksomheten

vedkommende har

Funnene er hentet fra Norsk Ledelsesbarometer, ansvar for. Dersom dette ikke er tilfellet så bør

som årlig gjennomføres av Lederne, og avdekker styret, spesielt styreleder, være lydhør overfor

at forholdet mellom barnehageledere og styret daglig leder og de utfordringer hun daglig møter

i mange tilfeller er dårlig. På spørsmål om bar- på arbeidsplassen. Dersom styret er inkompetent

nehageledere vurderer styreledelsen som faglig i tillegg, kan det fort få konsekvenser for

kompetent, svarer om lag 30 prosent at styret og

styreleder ikke i noen grad har tilfredsstillende

bedriften, sier han.

kompetanse. 20 prosent mener styret ikke har Rådgiver Stein Stugu i De Facto kunnskaps-

kompetanse til å styre en økonomisk bedrift. senter for fagorganiserte mener at en barnehage,

akkurat som alle andre selskaper, er en bedrift

– Mange av de som sitter i barnehagestyrene med relativt stor omsetning som krever tett

har ikke bakgrunn fra barnehage selv. Mangel på

faglig kompetanse kan føre til liten forståelse for

økonomisk oppfølging.

hvordan en barnehage drives og hvilke utfor- – Dette behovet er ytterligere styrket nå fordi

dringer en barnehageleder står overfor. Styrene i finansieringssystemet i private barnehager er lagt

barnehagesektoren trenger bedre opplæring, sier om. Pedagogisk kompetanse kan være en fordel

Tor Hæhre, nestleder i Lederne.

konfliktspire

fordi det vil gjøre styret til en bedre samarbeidspartnere

for daglig leder, sier han.

Hæhre mener god og tydelig kommunikasjon samarbeidshavari

mellom partene er en forutsetning for å oppnå Både Hæhre og Stugu syns det er oppsiktsvek-

god ledelse på alle arbeidsplasser.

kende at nesten halvparten av barnehagelederne

kompetansekrise

i barnehagen

svarer at de ikke har årlige medarbeidersamtaler.

Én av fem oppgir at de aldri har medarbeidersamtale.

– Det er skremmende at nesten halvparten av

barnehagelederne ikke har årlige samtaler med

styret. Det er viktig å få tilbakemelding på

hvordan du vurderes i jobben du gjør. I verste

fall blir irritasjon holdt inne og det bygger

seg opp et trykk som til slutt sprekker og kan

resultere i samarbeidshavari. Det er ekstra

viktig å gjennomføre medarbeidersamtaler på

arbeidsplasser hvor det i utgangspunktet ikke er

spesielt god dialog, sier Hæhre.

Stugu mener kommunikasjonsproblemene som

kommer fram i ledelsesbarometeret i verste fall

kan påvirke kvaliteten på tjenestene barnehagen

leverer.

– Kommunikasjonsproblemer mellom styre

og daglig leder medfører slitasje på de som er

direkte involvert, og kan i verste fall påvirke kvaliteten

i hele barnehagen. Mitt tips er å etablere

enkle rutiner som følges opp. Det krever ikke

mye arbeid, men legger sikre rammer, sier han.

(Pressenytt)

Lederne • JUn 2011 39


NORsk LEDELsEsBaROmETER

Norsk Ledelsesbarometer 2011:

Et stort skritt

nærmere likelønn

Likelønn var et hovedområde i lønnsoppgjøret i 2010. På tross av stort fokus

var ikke resultatet nasjonalt veldig imponerende. 2010 brakte kvinners lønn 0,5

prosentpoeng nærmere menns lønninger. Etter fjorårets inntektsoppgjør tjener

heltidsansatte kvinner i Norge 87,2 prosent av menn.

Tekst: Stein Stugu, De Facto

På denne bakgrunnen er det svært gledelig at

Norsk Ledelsesbarometer 2011 viser en markert

sterkere tilnærming mellom kvinner og menns

lønninger. Mens kvinnelønna blant Lederne i

2009 var 76,9 prosent av menns lønninger, var

tilsvarende andel i 2010 78,9 prosent, en vekst

på to prosentpoeng. Tar vi ut olje og gasssektoren

er kvinners lønn 87,1 prosent av menns

blant lederne.

Ser vi på utviklingen i enkelte bransjer var

utviklingen enda tydeligere positiv:

• I barnehagesektoren gikk kvinners lønn

målt som andel av menns lønn opp fra 91,5

prosent til 97,4 prosent fra 2009 til 2010.

• Tilsvarende endring så vi i handel, med

en vekst i lønnsandel fra 79,5 prosent

i 2009 til 85,8 prosent i 2010.

• Flere andre bransjer hadde også

en særdeles positiv utvikling:

• Luftfart – fra 78,7 til 87,6 prosent.

• Olje og gass, fra 78,9 til 87,2 prosent.

• Servicebedrifter, fra 81,5 til 85,4 prosent.

Også industrien, en av Ledernes største

medlemskategorier, har en markert likelønnsutvikling.

Mens kvinners lønn blant Lederne i

industrien var i 2009 86,5 prosent av menns, var

tilsvarende andel i 2010 88,6 prosent. Dette er

en markert vekst på 2,1 prosentpoeng.

Men selv om Norsk

Ledelsesbarometer

2011 viser en markert

utvikling i retning av

likelønn, er det fortsatt

store forskjeller. For

Lederne er det derfor

viktig med fortsatt fokus

på arbeidet med reell

likelønn i Norge.

Stein Stugu, De Facto

Dette er Norsk Ledelsesbarometer:

• Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse som

sendes ut til alle Ledernes medlemmer via e-post.

• I 2010-undersøkelsen har over 3000 av

Ledernes medlemmer deltatt.

• Undersøkelsen er utført av De Facto

kunnskapssenter for Lederne.

• Mer informasjon om undersøkelsen her:

www.lederne.no/ledelsesbarometer.

NORsk LEDELsEsBaROmETER

Stort arbeidspress i handel

Norsk Ledelsesbarometer 2011 dokumenterer at Lederne i handel har

et markert større arbeidspress med dårligere lønnskompensasjon enn

sine kolleger i andre bransjer.

Tekst: Stein Stugu, De Facto

Mens noe i underkant av 60 prosent av alle

ledere må jobbe overtid, er tilsvarende tall for

handel 73,5 prosent. Mange får ikke betalt

for dette overtidsarbeidet. Noen av Ledernes

medlemmer er i stillinger som er unntatt fra

overtidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven.

Bare ca. 42 prosent får betalt for overtidsarbeid.

Andelen er så lav at det kan stilles spørsmål ved

om arbeidsmiljølovens unntaksbestemmelser

for ansatte i ledende og særlig uavhengige

stillinger blir misbrukt i noen bransjer. En slik

bransje er handel. Det er ingen grunn til at

varehandel skulle skille seg ut med mindre

betaling for overtid enn andre bransjer. Der er

derfor overraskende at over 95 prosent (96,8

prosent) av lederne i handel ikke får betalt for

overtidsarbeidet.

Dette skyldes ikke at presset på lang arbeidsdag

er lavere i handel enn i andre bransjer, snarere

tvert imot. I handel er det 30 prosent av de som

må arbeide overtid som arbeider mer enn 10

timer ekstra i uka, mens tilsvarende andel for

Norsk Ledelsesbarometer 2011:

Lederne som helhet er ca. 20 prosent.

arbeidspresset gir seg ikke utslag i

høyere lønn

På bakgrunn av arbeidspresset kunne det være

naturlig å tro at lønningene for ledere i handelen

var høyere enn i andre yrkesgrupper. Norsk

Ledelsesbarometer viser at det er det motsatte

som er situasjonen. Gjennomsnittslønn for alle

ledere i Norsk Ledelsesbarometer i 2010 var kr.

579 200 (om olje og gass tas ut, en stor gruppe

blant Lederne, var gjennomsnittslønn i 2010 kr.

502 800). Lønn i handel var kun kr. 488 200.

Det kan synes som om lederes vilje til å stå på

for egen bedrift resulterer i et arbeidspress som

er vanskelig å forene med fullt arbeid fram til

pensjonsalder.

Foreløpig upubliserte tall fra Norsk Ledelsesbarometer

2011 (vil bli publisert senere i år) viser

at markert flere ledere i handel enn blant ledere

generelt mener at høye krav til stilling gjør det

Les mer på www.lederne.no/ledelsesbarometer

vanskelig å stå i stilling fram til pensjonsalder.

Mens andelen som er helt enige i en slik vurdering

blant Lederne generelt er ca. 15 prosent, er

tilsvarende andel i handel over 30 prosent.

Et arbeidspress som resulterer i at så mange

ikke tror de er i stand til å stå i stilling fram

til pensjonsalder vil gjøre det svært vanskelig

å gjennomføre målsettingene i pensjonsreformen

og

avtalen om et

inkluderende

arbeidsliv

(IA-avtalen)

om høyere

avgangsalder.

Lederne • JUn 2011 41


NORsk LEDELsEsBaROmETER

ammunisjonen du trenger til

lønnsforhandlinger

Ledernes webside kan lønnsdelen av Norsk Ledelsesbarometer 2011 lastes

ned. Sammen med lønnsstatistikken gir dette viktig ammunisjon foran forestående

lønnsforhandlinger lokalt og sentralt.

Tekst: Sverre Simen Hov

Lønnsdelen av Norsk Ledelsesbarometer kan

lastes ned fra lederne.no/ledelsesbarometer,

mens lønnsstatistikken i 2010 for Ledernes

medlemmer kan lastes ned fra "Min side" (www.

lederne.no/minside). Dette er viktig bakgrunnsstatistikk

når du skal inn i individuelle eller

kollektive lønnsforhandlinger

lokalt eller

sentralt. På denne

siden finner du i

tillegg lønnsstatistikk

for foregående år,

slik at det er mulig å

se lønnsutviklingen

over tid.

Lønnsdelen av Norsk

Ledelsesbarometer

2011 er første del

av den bredt anlagte

forskningsrapporten

som Lederne de siste

årene har utført for

å kartlegge norske

ledere og teknisk og

merkantilt ansatte.

Rapporten er utarbeidet

for Lederne

av forskerne Bitten

Nordrik og Stein

Stugu hos De Facto.

Det er viktig for Lederne å bidra med større

kunnskap om og synliggjøring av hvilke

utfordringer ledere og betrodde ansatte har.

Formålet med forskningsrapporten er å gi oss

og samfunnet forøvrig større kjennskap til de

utfordringene disse yrkesgruppene har, og å reise

problemstillinger i det offentlige rom som kan

bidra til økt forståelse av det å ha en slik stilling.

Ledere og betrodde ansatte er en gruppe med

mye fokus på seg. Lederne ønsker mer fakta

på bordet i debatten rundt det å ha en ledende

stilling.

Undersøkelse, som ble gjennomført første gang

i 2008 og for fjerde gang i år, skal ta pulsen på

lederskap i Norge. Slik blir vi over tid i stand til

å se endringer blant norske ledere og betrodde

ansatte, og slik kan Lederne i neste omgang bistå

på en enda bedre måte gjennom eksempelvis

forhandlingsservice, kompetansetilbud, individuell

service, rådgivning og juridisk støtte.

For tips og veiledning om lønnsforhandlinger

anbefaler vi Ledernes brosjyre "Din lønn som

leder og betrodd ansatt", som er tilgjengelig på

Ledernes webside. Har du behov for flere råd og

bistand i lønnsforhandlingene kontakter du din

lokale avdeling eller regionale områdeleder.

mellomledere for dårlige på

kommunikasjon og samarbeid

Nesten halvparten av mellomledere i norske bedrifter

liten betydning for denne undersøkelsen.

har behov for mer opplæring innenfor kommunikasjon hvilke fagområder

og samarbeid. Coachende lederskap og coaching av egne man først og fremst – Gjennom behovsrettet faglig innhold i filmene,

medarbeidere står også høyt på ønskelisten for fagområder ønsker å lære mer skal Lederne både gjøre hverdagen enklere, men

mellomlederne vil lære mer om. Dette viser en fersk under- om. Enten man kun også skape en merverdi for våre medlemmer.

søkelse utført av Euro Business School for Lederne blant har 2-3 år lederer- Målet er å dyktiggjøre eksisterende medlemmer

mellomledere i norske virksomheter.

faring og begrenset i sin ledergjerning, og samtidig rekruttere flere

personalansvar (få medlemmer til organisasjonen, sier nestleder Tor

Mellomlederne ble bedt om å krysse av for de medarbeidere) eller 10-20 års ledererfaring med Hæhre i Lederne.

fem viktigste fagområdene de ønsket å lære mer stort personelansvar (mange medarbeidere) er

om.

det de samme fem temaområdene som rangeres

høyest på listen over de viktigste opplæringsbe-

Resultatet viser at kommunikasjon og samarbeid

rangeres høyest blant de ulike fagområdene

hovene.

mellomlederne skulle ta stiling til. Coachende Online

Resultatet for den innbyrdes rangering over de ulike fag- og utvikling-

lederskap og coaching av egne medarbeidere er

også populære fagområder hvor mellomlederne

ledertrening

Resultatene fra unsområdene

lederne skulle ta stilling til:

1 Kommunikasjon og samarbeid 42% (131 svar)

søker mer kompetanse. Gjennomføring av dersøkelsen vil legge

2 Coachende lederskap 36% (113 svar)

interne møter på arbeidsplassen ble derimot et viktig grunnlag for

3 Motivasjon for ledere 34% (106 svar)

rangert lavest blant de temaområdene mellomle- samarbeidet som nå 4 Coaching av medarbeidere 33% (100 svar)

derne ble bedt om å vurdere.

er inngått mellom 5 Teambuilding 29% (91 svar)

Lederne og Euro 6 Lederrollen i praksis, du selv som rollemodell 28% (86 svar)

– Kommunikasjon og samarbeid er et kom- Business School. 7 Motstandshåndtering/fluktargumentasjon 28% (88 svar)

plekst fagområde hvor man møter en rekke Avtalen skal gå over 8 den viktige samtalen 25% (79 svar)

utfordringer hele tiden. Selv om lederens en femårsperiode 9 Presentasjonsteknikk 26% (81 svar)

budskap tilsynelatende er godt kommunisert, vil hvor Euro Business 10 Praktisk oppfølging av medarbeidere 24% (73 svar)

innholdet i det som kommuniseres ofte tolkes School skal skred- 11 Kommunikasjon – Opp, til siden og ned 24% (75 svar)

forskjellig blant medarbeiderne. Dette kan både dersy en nettbasert

12 Praktisk kommunikasjon av beslutninger/endringer 24% (75 svar)

skape konflikter eller uønsket adferd som strider

mot budskapets opprinnelige intensjon, sier

administrerende direktør Per Kjetil Parr i Euro

Business School.

kompetanseportal for

Lederne sine 16.000

medlemmer. Her

vil medlemmene få

direkte tilgang til fag-

13

14

15

16

Målorientert ledelse

Medarbeidersamtalen

Selvledelse

Målstyring i praksis

22% (69 svar)

22% (69 svar)

21% (64 svar)

20% (62 svar)

Fersk eller erfaren leder – samme

lige opplæringsfilmer

17 Møteledelse 18% (57 svar)

utfordring!

som dekker behovene

18 Slik prioriterer du optimalt - prioriteringsmodellen 16% (51 svar)

Noe overraskende viser resultatet fra undersø- lederne selv har

19 Informasjonsflyt - Hvordan holder du deg informert først? 15% (45 svar)

kelsen at ledererfaring og personalansvar har definert gjennom 20 Gjennomføring av interne workshops 5% (17 svar)

Lederne • JUn 2011 43


aDvOkaTEN svaRER

Om arbeidsmiljøundersøkelser og

granskning av ansatte

Det er økt fokus på krav til helse-, miljø-, og sikkerhetsarbeid på arbeidsplassen.

Dette har igjen medført økt bruk av arbeidsmiljøundersøkelser for å kartlegge

arbeidsmiljøet på jobb. Slike undersøkelser kan imidlertid være ulovlige.

Tekst: Advokat Alf Kåre Knudsen/advokatfullmektig

Tone-Lise Pettersen i advokatselskapet

Bing Hodneland

arbeidsgiver har en plikt til å

gjennomføre helse-, miljø- og

sikkerhetsarbeid (Hms-arbeid).

Økt fokus og krav til HMS-arbeid har medført

en økt bruk av arbeidsmiljøundersøkelser for å

kartlegge arbeidsmiljøet på jobb. Slike undersøkelser

kan være nyttige og nødvendige verktøy

i arbeidsgivers kartlegging av arbeidsmiljøet og

bidra til en systematisk oppfølging av det fysiske

og psykiske miljøet på arbeidsplassen.

I vårt arbeid som advokater, opplever vi

imidlertid stadig at arbeidsgivere benytter

arbeidsmiljøundersøkelser på en uheldig og

lite hensiktsmessig måte, noe som kan være en

konsekvens av at stadig flere norske bedrifter

benytter seg av HR-ledelse, slik Lederne har satt

fokus på. I flere tilfeller har vi opplevd undersøkelser

som er direkte i strid med lovverket.

Det følger av arbeidsmiljøloven § 3-1 (1) at

arbeidsgiver skal sørge for at det utføres systematisk

HMS-arbeid på alle plan i virksomheten,

for å sikre at hensynet til arbeidstakers helse,

miljø og sikkerhet blir ivaretatt. Dette gjelder

både den fysiske og psykiske helse. De nærmere

krav til innholdet i HMS-arbeidet, fremgår blant

annet av internkontrollforskriften.

Internkontrollforskriften § 5 sier at internkontroll

innebærer at en virksomhet blant annet

skal ”… kartlegge farer og problemer og på

denne bakgrunn vurdere risiko, samt utarbeide

tilhørende planer og tiltak for å redusere

risikoforholdene…” og ”… iverksette rutiner for

å avdekke, rette opp og forebygge overtredelser

av krav fastsatt i eller i medhold av helse-, miljøog

sikkerhets- lovgivningen…”. Det er også et

krav om at dette må dokumenteres skriftlig.

For å imøtekomme disse kravene, er det mange

arbeidsgivere som benytter arbeidsmiljøundersøkelser

i sin kartlegging av arbeidsmiljøet.

arbeidsgiver skal involvere de ansatte

Til tross for at de fleste arbeidsgivere tar HMSarbeidet

på alvor, er det mange som trår feil i

utøvelsen av internkontrollene.

I henhold til arbeidsmiljøloven og internkontrollforskriften

skal arbeidsgiver samarbeide med

arbeidstakerne og deres representanter i arbeidet

med HMS og utførelsen av internkontroller jf.

bla. arbeidsmiljøloven § 3-1 og internkontrollforskriften

§ 4. Det er likevel mange virksomheter

som glemmer å involvere de ansatte i dette

arbeidet.

I tillegg er det mange som utfører kontroller

og undersøkelser på en måte som er lite

hensiktsmessig for virksomheten, og skadelig for

miljøet. Mange arbeidsgivere venter til det har

oppstått en konflikt eller et problem, og utfører

undersøkelser basert på den allerede oppståtte

konflikten med fokus på de involverte i saken.

Dette er et særlig problem når det gjelder det

psykososiale arbeidsmiljøet, og det kan være

direkte i strid med lovverket.

personfokus og granskning – ulovlige

arbeidsmiljøundersøkelser

Arbeidsmiljøundersøkelser som fokuserer på

enkeltpersoner fremfor system eller organisering,

vil raskt komme i konflikt med både arbeidsmiljøloven

og personopplysningsloven. I den

juridiske teorien og blant forskere, frarådes

undersøkelser med individfokus. I den forbindelse

påpekes at det juridisk går et skille mellom

arbeidsmiljøundersøkelser og såkalt granskning,

hvor undersøkelser som rettes mot enkeltpersoner

karakteriseres som granskning.

Å kamuflere granskning som en arbeidsmiljøundersøkelse

vil stride mot formålet bak reglene

om HMS-arbeid, og ikke være i samsvar med

intensjonen bak reglene. Dersom en arbeidsgiver

iverksetter en slik granskning, blir han i

realiteten en aktiv part i konflikten selv, noe som

lett vil rammes av forbudet mot trakassering i

arbeidsmiljøloven.

En granskning bør heller ikke gjennomføres

anonymt, slik arbeidsmiljøundersøkelser normalt

gjennomføres. Dersom en ansatt blir satt

under lupen og gransket uten å kunne imøtegå

påstandene som kommer frem i undersøkelsen,

vil dette stride mot grunnleggende prinsipper

om en parts rett til samtidig imøtegåelse

(kontradiksjon). I tillegg er det strenge regler

i personopplysningsloven for innhenting og

oppbevaring av slike sensitive opplysninger.

arbeidsgiver skal utvise forsiktighet

Overtredelse av arbeidsmiljølovens og personopplysningslovens

bestemmelser, kan medføre

både erstatningsansvar og staffeansvar for

arbeidsgiver. Det bør derfor utvises forsiktighet

med å gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser

med personfokus.

Ledernes medlemmer kan støte på denne

problemstillingen både i kraft av å sitte med

arbeidsgiveransvar eller ved å bli omfattet av en

arbeidsmiljøundersøkelse. Hvis man er usikker

på hvorvidt en arbeidsmiljøundersøkelse er i

strid med lovverket, anbefaler vi at man foretar

nærmere undersøkelser og eventuelt kontakter

sitt forbund hvis det er egen person som blir

utsatt for fokus.

Alf Kåre Knudsen

Lederne • JUn 2011 45


aDvOkaTEN svaRER

Trekk i lønn, bindingstid og

tilbakebetalingsplikt for kurs- og

utdanningskostnader

Lederne har mottatt en rekke henvendelser fra

medlemmene knyttet til temaene trekk i lønn, bindingstid

og tilbakebetalingsplikt knyttet til kurs- og

utdanningskostnader. Siden flere av temaene kan

bli aktuelle i samme sak, og siden noen begreper i

dagligtalen brukes om flere forskjellige situasjoner,

samles alle temaene i en artikkel. I artikkelen beskrives

hovedtrekkene i temaene knyttet til de spørsmål

medlemshenvendelsene har vist at det er interesse for.

Tekst: Oddvar Lindbekk, advokatfirmaet

Norman & Co ANS

Trekk i lønn

Arbeidsgiver kan bare foreta trekk i lønn og

feriepenger dersom det finnes en konkret

lovhjemmel for trekket.

Av de trekkgrunnlagene som finnes er de fleste

konkret utformet slik at grunnlaget er beskrevet

i lovteksten. Et eksempel er at arbeidsmiljøloven

gir adgang til trekk i lønn og feriepenger når det

”ved tariffavtale er fastsatt regler om lønnstrekk

for fagforeningskontingent”.

Et sentralt trekkgrunnlag skiller seg fra dette

og angir et mer generelt trekkgrunnlag. Dette

er arbeidsmiljølovens § 14-15 (2) bokstav

c), hvor det gis adgang til trekk i lønn og

feriepenger ”når det på forhånd er fastsatt ved

skriftlig avtale”. Dette må være en skriftlig

avtale mellom arbeidsgiver og den enkelte

arbeidstaker. Et typisk eksempel er når det i

den skriftlige arbeidsavtalen

tas inn bestemmelser om at

hvis arbeidsgiver ved en feil

har utbetalt for mye lønn,

kan det som er utbetalt for

mye trekkes ved en senere

utbetaling.

Hvis det ikke finnes en på

forhånd inngått skriftlig avtale eller et annet

trekkgrunnlag i loven, har arbeidsgiver ikke

adgang til å trekke arbeidstaker i lønn eller

feriepenger.

Det er imidlertid viktig å være klar over at

arbeidsgiver kan ha et krav mot arbeidstaker selv

om arbeidsgiver ikke kan trekke dette direkte

i lønnen. Arbeidsgiver vil da være henvist til å

fremsette kravet på normal måte, uten å legge

beslag på lønn og feriepenger.

Bindingstidsavtaler

Begrepet bindingstidsavtaler brukes i tilknytning

til flere typer avtaler. Se for eksempel nedenfor

om tilbakebetalingsplikt. Den avtaletypen det

normalt siktes til med avtaler om bindingstid

innebærer at en arbeidstaker forplikter seg til å

arbeide for arbeidsgiver en fastsatt periode som

overstiger de normale oppsigelsesfristene.

Slike avtaler kan gyldig inngås under visse

forutsetninger.

Slike avtaler kan inngås hvis arbeidsgiver har ytt

en særskilt ytelse til arbeidstaker, for eksempel et

særskilt opplæringstilbud.

Avtaler om bindingstid er likevel mest vanlig

i ansettelsesavtaler som inngås i forbindelse

med aksjekjøpsavtaler ved overdragelse av

en kunnskapsvirksomhet, der selgeren som

arbeidstaker forplikter seg til å utføre arbeid for

virksomheten i et bestemt antall måneder eller

år. I slike tilfeller er det i rettspraksis godkjent

avtaler der selger/arbeidstaker har forpliktet seg

til å arbeide i fire år uten å kunne si opp, og der

arbeidstaker må dekke eventuelt økonomisk

tap for virksomheten ved å slutte på et tidligere

tidspunkt. I slike tilfeller vil arbeidstakers

arbeidsinnsats være bestemmende for selskapets

salgsverdi, og begge parter står normalt i et

likeverdig styrkeforhold i forhold til hverandre.

En bindingstid på fire år er likevel i grenseland

for hvor lenge en arbeidstaker kan bindes selv

i slike tilfeller. I de tilfellene det er adgang til

å inngå en bindingstidsavtale er det relativt

normalt med en binding på to år.

Sentrale momenter i vurderingen av om avtalen

er gyldig vil, i tillegg til bindingens varighet,

være behovet for bindingen, hvilke positive og

negative konsekvenser den har for den ansatte,

“Hvis det ikke finnes en på forhånd inngått

skriftlig avtale eller et annet trekkgrunnlag i

loven, har arbeidsgiver ikke adgang til å trekke

arbeidstaker i lønn eller feriepenger. ”

hvor forutselige disse var, hvorvidt det er en

rimelig balanse mellom partenes fordeler og

ulemper, og i hvilken grad det finnes alternativer

til bindingen.

Det følger av rettspraksis at avtaler om bindingstid

normalt innebærer et styrket oppsigelsesvern

i bindingstidsperioden. Bindingstid for

arbeidstakeren medfører nemlig som hovedregel

en tilsvarende plikt for arbeidsgiver til å beholde

arbeidstakeren i den aktuelle perioden.

Tilbakebetalingsplikt for kurs- og

utdanningskostnader

Flere arbeidsgivere tilbyr sine arbeidstakere

dekning av kurs- og/eller utdanningskostnader. I

mange tilfeller er dekningen gjort betinget.

Arbeidsgiver kan ikke uten videre kreve tilbakebetaling

av kurs- og/eller utdanningsutgifter som

arbeidsgiver har dekket. Tilbakebetalingsplikt

forutsetter normalt en skriftlig avtale mellom

arbeidsgiver og arbeidstaker før kurs- eller

utdanning påbegynnes.

En variant som går igjen er at det inngås en

avtale med en ”nedbetalingsmodell”. Kostnaden

nedskrives over en fastsatt periode, og arbeidstaker

forplikter seg til å tilbakebetale det beløp

som ikke er nedskrevet, hvis vedkommende

selv sier opp før hele beløpet er nedskrevet. På

denne måten sikrer arbeidsgiver at han får noe

igjen for å dekke kostnadene for arbeidstaker.

Avtaler om tilbakebetalingsplikt omtales ofte

som avtaler om bindingstid, idet de i større eller

mindre grad vil oppleves som bindende. I denne

sammenheng forutsettes det at det ikke også

er avtalt den type binding som er behandlet

ovenfor. Det siktes altså til en ren tilbakebetalingsavtale.

En relativt normal variant er at det inngås en

avtale om at etterutdanningskostnader nedskrives

over en periode på ett til to år.

Det er vanskelig å si noe sikkert om hvor

grensen går for hva arbeidstaker må akseptere.

Det må imidlertid kunne avtales en lengre

nedskrivningsperiode for en helt generell

utdannelse, som ikke er en forutsetning for

det arbeidsforholdet man er i, enn dersom det

gjelder dekning av et sertifiseringskurs, som er

en forutsetning for i det hele tatt å kunne utøve

arbeid hos den arbeidsgiver man er ansatt hos.

Oddvar Lindbekk

Lederne • JUn 2011 47


Ledernes forsikringskontor

Kredittkortforsikring

gir falsk trygghet

Mange tror at de har en god reiseforsikring når de betaler

turen med kredittkort. Men hvis du undersøker

vilkårene i kredittkortforsikringen vil du oppdage at

det er mange hull i dekningene.

- Dette budskapet har vi prøvd å formidle

mange ganger, men fortsatt er det noen som

ikke har fått det med seg. I det siste har vi sett

at reiselivsjournalister har sjekket saken, og de

kommer til samme konklusjon: Kredittkortenes

dekninger har farlige hull.

Det er Ellen Lindén Døviken på Ledernes forsikringskontor

som sier dette. Hun har ansvaret

for å forhandle frem kollektive forsikringsløsninger

for medlemmene, og er særlig stolt av

reiseforsikringen:

- Har du Ledernes reiseforsikring så har du markedets

absolutt beste dekninger, sier Døviken.

Dette er noen av dekningene:

• Enkeltreiser inntil 90 dager

• Reisegods kr 100 000

• Reiseavbrudd kr 100 000

• Ansvarsdekning kr 10 mill

• Avbestilling kr 100 000

• Ingen egenandel

- Dessuten er familiedekningen utvidet til å

omfatte barn under 18 år som ikke er i familie,

men som er med som gjest på reise, og har du

behov for å ta med egen barnevakt eller au

pair, er faktisk også disse dekket. Samlet sett

er dekningene på vår reiseforsikring så gode at

jeg ikke tror du finner noe bedre i det norske

markedet, framholder Døviken.

Én person eller familie

Ledernes reiseforsikring kan kjøpes for én person

eller med familiedekning. Prisen per år er kr 890

for familiedekningen, og kr 780 for én person.

Kjøper du familieforsikringen fra 1. juni betaler

”min side” er også din forsikringsside!

De fleste medlemmer kjenner nå godt til ”Min

side” på www.lederne.no/minside og vet at de

finner både medlemsinformasjon, juridisk bistand,

reiseregninger og mer på innlogget område. Men

visste du at du finner mye nyttig informasjon om

dine Lederneforsikringer også?

• Oversikt over dine Lederneforsikringer.

• Behovsanalyse: Hvilke livs- og uføreforsikringer

har du? Passe forsikret? Overforsikret?

Underforsikret? Ta testen på 30 sekunder!

• Hva er dekket? Her finner du forsikringsvilkårene

i detalj.

• Ofte stilte spørsmål – FAQ-sider

du bare kr 519 for resten av 2011 (kr 455 for én

person).

- Sammenlign med andre! oppfordrer forsikringsrådgiveren.

Dekker hele året

Dersom du benytter kredittkortet som reiseforsikring,

er du bare dekket mens du er på reise

for den turen du har betalt med kortet. Har du

Ledernes forsikring er du dekket hele året; til og

fra jobb, på hytta, på stranden og på tur til byen.

- Har du lang ferie kan du faktisk være borte i

tre måneder med vår reiseforsikring. Det er det

ikke mange reiseforsikringer som tilbyr uten å ta

seg ekstra betalt, påpeker Ellen Lindén Døviken

Ledernes forsikringskontor.

Lederne • JUn 2011 49


Coop-bestyrer skiftet lysarmatur i åpningstiden

– fikk sparken

Etter 13 år i jobben som bestyrer for Coop Lensvik fikk Frode Ysland oppsigelsesbrev

fra samvirkelagets styre. En av oppsigelsesgrunnene var at han hadde skiftet lysarmatur i satte i gang kutt i personalkostnadene

åpningstiden. Samtidig er samvirkelaget i fusjonsforhandlinger med Coop Orkla Møre. umiddelbart. Det vises imidlertid ikke

på regnskapene med en gang man

Lederne er med region FLFs områdeleder Su- Tynt oppsigelsesgrunnlag

setter i gang en nedbemanningsprosess. Vi har

sanne Slaatsveen og advokat Alf Kåre Knudsen - Vi mener grunnlaget for en oppsigelse er for dokumentasjon for at det er kuttet to årsverk

i advokatselskapet Bing Hodneland involvert i tynt, sier advokat Alf Kåre Knudsen til avisa, i perioden. Sommeren 2010 sier styret i sin

saken. De mener oppsigelsen er usaklig, og går og viser til Coop Lensviks begrunnelse for protokoll at de er svært tilfreds med utviklingen,

til sak mot styret i samvirkelaget. Saken skal oppsigelsen:

men i januar 2011 er saken plutselig anført

opp for Sør-Trøndelag tingrett med krav om at • Manglende oppfølging av et pålegg fra som oppsigelsesgrunn, sier Knudsen til Avisa

oppsigelsen kjennes ugyldig.

styret om å kutte personalkostnader i

perioden fra 2009 til sommeren 2010.

Sør-Trøndelag.

12. januar i år fikk Ysland ifølge Avisa Sør- • Manglende etterlevelse av styrets pålegg om Angående punktet om skifte av lysarmatur

Trøndelag et brev fra styret med følgende tekst: at et lysarmatur som ble skiftet i butikken mener han at forholdene er av bagatellmessig

”De sies herved opp fra Deres stilling som daglig i 2008 skulle skiftes utenfor åpningstid, karakter, og ikke kan legitimere en oppsigelse.

leder for Coop Lensvik SA med fratredelse

samt manglende gjennomføring av

- Styret mente at et lysarmatur som ble byttet i

den 01.06.2011”. Brevet kom som lyn fra klar ekstraordinær varetelling sommeren 2009. 2008 skulle byttes utenfor åpningstid. Elektri-

himmel.

• At Ysland skal ha løyet for styret angående keren ville gjøre jobben i åpningstiden, uten å

- Det har vært en tøff tid for meg etter at jeg

et avtalt møte med Coop Inn-Trøndelag. være til sjenanse for ansatte eller kunder. At et

fikk oppsigelsen. Jeg er på jobb, men føler meg

slikt forhold blir trukket frem i en oppsigelsessak

svært dårlig behandlet av styret, sier Ysland til På det første punktet om kutt i personalkost- vitner om nivået av skjønnsutøvelse fra styret.

Avisa Sør-Trøndelag.

nader har Knudsen følgende kommentar: Når det gjelder den ekstraordinære varetellingen

- Det går frem av styreprotokollene at Ysland som styret påla ham sommeren 2009, fikk

Lensvik i Agdenes kommune i Sør-

Trøndelag er kjent for to ting; jord-

bær og den gamle skikongen Harald

Grønningen. Samvirkelaget har stått

sterkt i bygda i flere generasjoner, men

nå er det slutt. Etter en periode på ob-

servasjonslisten over samvirkelag med

dårlig økonomi, trakk Coop Norge i

nødbremsen. Coop Lensvik omsatte

for 33,1 millioner kroner i 2010, det

siste året som selvstendig lag. Sam-

tidig får samvirkelagets daglige leder

sparken etter lang tids uenighet med

styret.

Fikk sparken

Styret i samvirkelaget hadde i realite-

ten ikke annet valg enn å søke fusjon

med et større samvirkelag. Alternativet

var konkurs og butikkavvikling. Sam-

virkelaget, som eies av 706 kunder,

driver en kombinert Coop Marked

og Coop Byggmix butikk.

Men det er mer enn fusjonen som

Ysland.

presser samvirkelaget. Styret i Coop

Lensvik har sagt opp Frode Ysland

fra stillingen med begrunnelse at han

ikke har fulgt opp styrevedtak og at

han skal ha løyet for styret. Ysland ken og en frisør er leietagere, resten

er dagligvare og byggvarer. Samvirkelaget

satset sparepengene sine

Uenighet om veivalgene fremover på det som skulle bli bufferen mot

på sin side mener at han er usakelig

oppsagt, og saken kan ende i retten.

skal være en del av krangelen mellom

partene. Ysland fortsetter inntil videre

i stillingen, og håpet hans er at den

nye eieren Coop Orkla Møre vil ha

ham med videre på laget. Det er ikke

Fakta

Coop Lensvik i 2010

Omsetning: 33,096 millioner

kroner

Driftsresultat: - 6,456 millioner

kroner

Resultat før skatt: - 7,019 millioner

kroner

Resultat etter skatt: - 8,138

millioner kroner

■ Inkludert i driftskostnadene er

en nedskrivning av fast eiendom

og inventar på 6,074 millioner

kroner

Ysland støtte fra de andre butikksjefene i at

det var uheldig å holde stengt siden de akkurat

hadde hatt stengt under en ordinær varetelling

og en kontrolltelling, sier Knudsen til avisa.

Forholdet hvor styret mener at Ysland har løyet,

dreier seg om et møte som Ysland avtalte.

- Han avtalte et møte med en samarbeidspartner

i uke 48, og opplyste dette til styret. Noen

bestemt dato var ikke avtalt, og de påsto derfor

at han hadde løyet da møtet i etterkant ble

avlyst av samarbeidspartneren. Ysland har en

e-post som viser at det var planlagt møte i uke

48, sier Knudsen.

ingen skriftlige advarsler

Det han reagerer spesielt på er fremgangsmåten

til styret i denne saken.

- Frode Ysland har ikke fått en eneste skriftlig

advarsel. Om det foreligger kritikkverdige

forhold som tilsier oppsigelse, så er det normal

fremgangsmåte å gi en advarsel om det. Jeg har

avklart ennå.

NYHETER

– Det viktigste er at butikken over-

lever, og det gjør den med en fusjon.

Det hadde vært virkelig ille for mange

i bygda dersom butikken forsvant, sier

I mai 2008 åpnet det nye butikk-

anlegget i Lensvik med hornmusikk

og brede smil. Den lokale spareban-

lavpriskonkurrentene i Orkanger, re-

gionsenteret som ligger 35 kilometer

unna. Markedsgrunnlaget i Lensvik

er 470 husstander og enda flere hyt-

tefolk. Omsetningen fikk et løft den

første tiden, men så flatet veksten ut,

og med det raknet det skjøre regne-

stykket som lå til grunn for det nye

butikkanlegget.

Regnskapet ned i kjelleren

et underskudd på 751 245 kroner før

2009-regnskapet ble gjort opp med kortene, en beslutning som gjør det

skatt. Dødsstøtet kom da eksterne filialbutikk. Medlemmene har 7,7

revisorer endevendte samvirkelaget

og eiendomsverdien ble nedskrevet

Det som skjer i Lensvik er et speilbilde

av den sørgelige virkeligheten

til 13 millioner kroner, en nedtur på

seks millioner kroner. Dét, og en skat-

teregning på over en million kroner,

sendte 2010-regnskapet ned i kjelleren.

Styreleder Knut Grønningen

hadde ikke annet valg enn å kaste

Kassen er tom: Coop

Lensvik kaster kortene

og går i fusjonsforhandlinger

med

Coop Orkla Møre.

Det lille samvirkelaget

har tapt egenkapitalen

etter et

2010-underskudd på

8,1 millioner kroner.

Samtidig har daglig

leder Frode Ysland

i samvirkelaget fått

oppsigelse fra styret.

KJELL EVENSEN

ke@handelsbladet.no

Legger ned Ica Nær på Strengelvåg

selvstendige samvirkelaget om til en

kelaget, men pengene er garantert av

19 | MAI 2011 www.handelsbladet.no

Nærbutikken på Ubergsmoen ble stengt sist uke. Det beklager

Styret i Øksnes Asvo besluttet i møte den 3. mai å foreta en styrt avvikling av blant andre Siri Vaaje, leder i Tangen grendelag. – Det er klart

butikkdrifta ved Ica Nær på Strengelvåg i Nordland innen 10. juni 2011. – Om- at dette er ganske ille. Det å ha en nærbutikk er jo kjempeviksetningen

ved Ica Nær-butikken på Strengelvåg er for lav til å kunne forsvare tig, kanskje spesielt for eldre mennesker som ikke har så lett

fortsatt drift av butikken, sier daglig leder Hildegunn Arntzen i en pressemelding. for å handle andre steder, sier Vaaje til Tvedestrandsposten.

Coop kaster kortene

BELASTNING: Daglig leder Frode Ysland i Coop Lensvik innrømmer at det økonomiske havariet har vært en stor personlig belastning. – Men ingen av kundene

har sagt et negativt ord, sier han til Handelsbladet FK.

millioner kroner i innskudd i samvir- Vanvittig priskrig

Samvirkelagenes Garantifond.

– Årsmøtet vårt har vedtatt å søke

fusjon. Slik det ser ut nå blir det med

det skjer noe på struktursiden.

Coop Orkla Møre på Orkanger. Jeg

regner med at vi kommer igang med

forhandlinger snart. Jeg vil bli ferdig

med dette så snart som mulig, slik at vi

igjen kan se fremover, sier Ysland.

for mange små og utsatte samvirkelag.

Det er først når pengene er borte at

– Det har jo vært en vanvittig pris-

krig de siste årene, samtidig som folk

Har stengt butikken

BLOMSTER: Coop Lensvik har 12 årsverk i butikken (Coop Marked og Bygg-

mix). Her fyller Ophelia Sletvold på med roser. Hun kommer fra Ghana og har i

mange år vært en del av butikklaget i Lensvik.

sittet i møte

med styrelederen,

og det er etter min mening

veldig bagatellmessige ting de legger til

grunn for oppsigelsen, sier Knudsen til Avisa

Sør-Trøndelag.

avhengig av fusjon for å overleve

Samvirkelaget, som omsatte for 33 millioner

kroner i 2010, gikk 8,1 millioner kroner i

underskudd fjor og tapte egenandelen. De er nå

i fusjonsforhandlinger med Coop Orkla Møre.

- Da oppsigelsen kom i januar, var ikke lagets

økonomiske situasjon tema, siden 2010-resultatet

kom i april. Nå i ettertid har styret også

trukket inn dette. Underskuddet oppstod i det

vesentlige på grunn av en ekstraordinær avskrivning

som Coop Norge har pålagt samvirkelaget

å foreta.

- Styret har i lengre tid vært kjent med lagets

er blitt mindre lojale mot nærbutikken

sin. Hadde det ikke vært for hyttefol-

ket, hadde det ikke vært noen butikk

her, så enkelt er det. Den nye gene-

rasjon med forbrukere er mobile og

handler der de får det billigst. Skal en

Coop Marked-butikk prøve å henge

med der, så ryker fort bruttofortjenes-

ten, sier Frode Ysland.

Presset brutto

omsetning på 24,43 millioner kroner,

en bruttofortjeneste på 21 prosent og

I fjor fikk Coop Marked Lensvik en

et driftsunderskudd på 509 000 kro-

ner. Byggmix omsatte for 8,63 mil-

lioner kroner, bruttofortjenesten ble 24

prosent og driftsunderskuddet endte

på 450 000 kroner.

– Omsetningen er grei nok, men

dette er konsept som krever en noe

høyere brutto. Det presser likviditeten

vår skikkelig, sier Ysland.

Oppsigelsen til tross, Ysland håper

det går bra til slutt, for han har et bedre

forhold til kundene enn til styret.

– Hva sier kundene og eierne?

– Jeg har ikke hørt ett negativt

ord, ikke et eneste. Ikke på butikken

og ikke på årsmøtet. Jeg velger å tolke

det som et tegn på at folk tross alt er

fornøyde med butikken og det jeg har

gjort. Jeg vet jo med meg selv at jeg

har gjort så godt jeg har kunnet, men

det var dessverre ikke nok.

Ranet Esso med skrujern

En ukjent mann ranet sist uke til seg penger fra Esso Bekkefaret i Stavanger.

En kvinnelig ansatt fortalte politiet at en maskert mann på cirka 20 år, iført

grå hettegenser og grå bukse, hadde kommet inn i butikken og truet til seg

kassabeholdningen ved bruk av et stort skrujern, skriver Rogalands Avis.

Faksimile:

Handelsbladet FK uke 19, 2011.

vanskelige økonomiske situasjon i

kjølvannet av styrets beslutning om

tunge investeringer i butikken. I den

sammenheng noterer jeg at styreleder nylig

i media også beskyldte Coop Norge for en

skjult agenda ved å pålegge laget å foreta en

ekstraordinær avskriving, avslutter Knudsen til

Avisa Sør-Trøndelag.

Styreleder Knut Grønningen i Coop Lensvik vil

overfor Avisa Sør-Trøndelag ikke kommentere

oppsigelsen av Ysland.

Lederne • JUn 2011 51


Hardt arbeid, ikke talent!

I NLP Leadership har vi daglig gleden av å støtte mennesker og organisasjoner

til å lykkes og bli sitt beste. Et ofte stilt spørsmål å arbeide ut fra blir

derfor: Hvordan kan vi bli best mulig, eller hvordan kan vi skape en suksess?

Spørsmål som stadig flere vil finne svar på, både på individnivå i de ulike

rollene man har og på selskapsnivå. Hvordan ble Tiger Woods så enestående

i golf? Hva fikk Warren Buffett til å bli verdens beste investor? Er det slik at

de hadde et naturlig medfødt talent da de kom inn i verden som gjorde at

de endte opp med nettopp det de gjør? Buffett uttalte til bladet Fortune for

noen år tilbake at han var “dedikert ved fødselen til å allokere kapital. Det er

en one-in-a-million thing. Du har det – eller du har det ikke”.

Tekst: Alf Inge Stiansen, partner og trener i NLP Leadership

Vel, det er nok dessverre ikke så enkelt.

Målrettet naturlige gaver ikke finnes. Beklager,

Warren - du er ikke født CEO eller investor

eller sjakk grand master. Du vil oppnå storhet

gjennom et enormt hardt arbeid over mange år.

Og ikke bare hardt arbeid, men arbeid med en

bestemt type som er krevende og smertefull.

Buffett, for eksempel, er berømt for sin disiplin

og timene han brukte til å studere årsregnskapet

til mulige investeringsmål. Den gode nyheten

er at mangelen på en naturlig gave er irrelevant

– talent har lite eller ingenting å gjøre med

storhet. Du kan gjøre deg til en rekke ting, og du

kan selv gjøre deg ”stor”.

På nesten alle områder lærer de fleste av

oss raskt i starten, deretter saktere for så at

utviklingen stopper helt. Kun et fåtall gjør

forbedringer i mange år og enda flere tiår, for så

å oppnå storhet. Det grunnleggende spørsmålet

– sier professor K. Anders Ericsson på Florida

State University – er, hvorfor? Hvordan er visse

mennesker i stand til å tvinge seg selv til en

kontinuerlig forbedring? Svarene begynner med

observasjoner av gode utøvere på mange felt.

Forskere verden over har gjennomført studier

siden 1993, mange med fokus på sport, musikk

og sjakk, hvor resultatene er relativt lett å måle

og plotte over tid. Men nok av andre studier har

også undersøkt andre felt, inkludert business.

Oppskriften til suksess:

ingen erstatning for hardt arbeid

Den første store konklusjon er at ingen er

verdensledende uten hardt arbeid. Det er hyggelig

å tro at hvis du finner det feltet der du er

naturlig begavet vil du bli stor fra dag én, men

det skjer ikke viser resultatene. Det er ingen

bevis på storhet uten erfaring eller praksis. Det

finnes sterke bevis på at de dyktigste trenger

10 år for å bli verdensenere – ja, mønsteret er

så godt etablert at forskere kaller det for ti-års

regelen.

Hva med Magnus Carlsen, som ble grand

master allerede 13 år gammel? Han spilte sin

første turnering da han var 8 år gammel, og i

etterkant ble han satt sammen med og trent av

de beste. Da han var 18 år gammel ble han den

yngste i verden med en elo rating over 2800

da han spilte Nanjing Pearl Spring Tournament.

En prestasjon som omtales som en av

de beste gjennom historien. “Ti-års regelen

representerer et svært grovt anslag, og de fleste

forskere anser det som et minimum, ikke et

gjennomsnitt.” På mange felt (musikk, litteratur)

trenger elite utøvere 20 eller 30 års erfaring før

de når sitt absolutt høydepunkt.

Så storhet leveres ikke til alle; det krever mye

hardt arbeid. Likevel er ikke det nok, siden

mange jobber hardt i tiår uten at de nærmer seg

storhet eller blir vesentlig bedre. Hva mangler?

alf inge stiansen

alf Inge er partner og nLP Trener i

nLP Leadership, og er ansvarlig for

Ledernes kurs i coaching. Han har

en Mastergrad i Strategy og International

business, og er en av få

som vitenskaplig har dokumentert

hvilken lederadferd som best utvikler

medarbeidere og skaper ønske om

å prestere. Han trener og sertifiserer

i dag ledere i nLP, blir brukt som

mental trener innen toppidrett og

støtter selskaper til å heve sine

prestasjoner.

praktisering skaper det perfekte

De beste i alle felt er de som bruker flest timer

til det forskerne kaller “bevisst praksis”. Det er å

forbedre sin egen prestasjon – som har til mål å

bevege seg utover sin nåværende kompetanse og

ferdighet, gir seg selv tilbakemelding på resultatene

og tvinger seg til høy grad av gjentakelser.

For eksempel: Å treffe en bøtte med baller er

ikke bevisst praksis, og det er derfor de fleste

golfere ikke blir bedre. Å slå med et åtter-jern

300 ganger med et mål om at ballen havner

innenfor 20 meter fra hullet 80 prosent av tiden,

kontinuerlig observere resultatene og gjøre

nødvendige endringer, og gjøre det i flere timer

hver dag – det er bevisst praksis!

Konsistens er avgjørende. Som Ericsson sier,

“Eliteutøvere på mange forskjellige områder

trener omtrent den samme mengden hver dag,

inkludert helgene.” Funnene krysser bemerkelsesverdig

en rekke felt. I en studie av 20-år

gamle fiolinister fant de at de beste gjennomførte

i gjennomsnitt 10.000 timer bevisst praksis

gjennom livet; nest beste gjennomsnitt 7500

timer, og de neste 5000 timer. Det er den samme

historien i kirurgi, forsikringssalg, og i nesten

alle idretter. Mer bevisst praksis tilsvarer bedre

ytelse. Store mengder tid tilsvarer stor ytelse.

De skeptiske

Ikke alle forskere er helt enige med disse

funnene, selv om deres innvendinger går til

kantene i stedet for til sentrum. For det første

det mentale (det usynlige). To idrettsutøvere

kan arbeide like hardt, men forklarer det Gro

Hammersengs evne til å utføre på et høyt nivå i

de to siste minuttene av et spill og til stadighet

avgjøre kamper?

Forskere gjør også oppmerksom på for eksempel

enkelte barns evne til å kunne snakke, lese eller

spille musikk i en uvanlig tidlig alder. Men ved

å etterprøve disse tilfellene finner man generelt

svært engasjerte foreldre. Og mange evner

går ikke nødvendigvis til storhet på et senere

tidspunkt, mens store utøvere omfatter mange

som ikke viste spesielle evner i tidlig alder.

Likevel, noen viktige egenskaper er delvis arvet,

for eksempel fysisk størrelse og spesielle mål på

intelligens, men de påvirker mer hva en person

ikke gjør mer enn hva han gjør. En på 162 cm

blir sjelden en basketballspiller og en på 200 cm

blir sjelden en turner. Men selv disse restriksjonene

er mindre alvorlige enn du forventer:

Ericsson kommenterer “Noen internasjonale

sjakkmestere har IQ på 90-tallet.” Jo mer

forskning som er gjort, jo mer understøttes

“bevisst praksis”-modellen.

Eksempler

All denne akademiske forskningen er bare bevis

på hva store artister har vist oss i årevis. La oss se

på noen eksempler: Winston Churchill, en av det

20. århundres største talere, praktiserte talene

sine inngående. Pianist Vladimir Horowitz skal

ha sagt, “Hvis jeg ikke praktiserer i dag så vet

jeg det. Dersom jeg ikke praktiserer i to dager så

vet min kone det. Dersom jeg ikke praktiserer

i tre dager så vet verden det. ” Han var ekstrem

på å praktisere, men de samme historiene har

blitt tilskrevet førsteklasses musikere som Ignace

Paderewski og Luciano Pavarotti.

Mange store idrettsutøvere er legendariske for

deres brutale disiplin av sine praktiske rutiner.

Michael Jordan praktiserte intenst utover det

hardkjøret teamet hadde felles. Hadde Jordan

naturlige gaver i basketball? Det synes lite trolig

da han ble satt ut av skolelaget sitt i ung alder

og bestemte seg der og da at det ALDRI skulle

skje igjen.

I amerikansk fotball ble all-time mottaker Jerry

Rice ikke funnet god nok fordi de betraktet ham

for treg. Da trente han så hardt at andre spillere

ble syke om de prøvde å holde følge. Tiger

Woods er et lærebokeksempel på hva denne

forskningen viser. Fordi hans far introduserte

ham til golf i en veldig tidlig alder – 18 måneder

– og oppfordret ham til å øve intensivt, hadde

han lagt bak seg minst 15 års praksis da han

ble den yngste vinner av US Amateur Championship

noensinne i en alder av 18 år. Også i

samsvar med funnene: Han har aldri sluttet å

prøve å forbedre seg. Han bruker mange timer

om dagen til å utvikle seg videre. Da han var på

topp endret han svingen sin på flere punkter.

Det satte han tilbake i en liten periode, men da

den nye svingen satt var han bare enda bedre.

Det blir spennende å se om han evner å komme

tilbake etter de siste hendelser. Rykter sier at

han trener hardt for et comeback.

Hva med business?

Funnene synes overveldende i favør av bevisst

praksis som kilden til gode resultater. Mange

elementer i en virksomhet er faktisk mulig å

praktisere. Presentasjoner, forhandlinger, levering

av evalueringer og tyde årsregnskapet – du kan

praktisere på dem alle.

Likevel, de er ikke essensen av stort lederskap.

Det krever å gjøre vurderinger og beslutninger

med mangelfull informasjon i et usikkert miljø, i

samspill med mennesker som søker informasjon.

Det handler om hvordan du gjør hva du allerede

gjør – og krever noen avgjørende endringer.

Den første handler om å gå til enhver oppgave

med et nytt mål: I stedet for bare å prøve å få

det gjort, har du som mål å bli flinkere til det.

Rapportskriving innebærer å finne informasjon,

analysere den og presentere den – hver og

en ferdigheter som kan forbedres. Å lede et

styremøte krever forståelse for selskapets strategi

i dypeste forstand slik at man danner seg et

sammenhengende bilde av kommende endringer

i markedet og setter det riktige utgangspunktet

for diskusjon. Alt det som gjøres i en organisasjon

– fra det mest grunnleggende til det mest

krevende – kan forbedres.

Tilbakemeldinger er avgjørende. Å få det bør

ikke være noe problem i en bedrift. Likevel

søker ikke de fleste det, de bare venter på den i

håp om at den vil komme. Uten den, som Steve

Kerr (Goldman Sachs) sier, “er det som om du

bowler gjennom en gardin. Hvis du ikke vet

hvor god du er skjer to ting. En: Du blir ikke

bedre, og to: Du slutter å bry deg”.

Hvorfor?

For folk flest er vanlig arbeid nok uten å måtte

presse på hardere. De ekstra stegene er så

vanskelige og smertefulle at de nesten aldri

blir gjort. Det er slik det bør være. Hvis stor

ytelse var lett, ville det ikke vært noe attraktivt.

Mens ekspertene forstår en enorm mengde om

atferden som produserer gode resultater, forstår

de svært lite om hvor denne adferden kommer

fra.

Forfatterne av en studie konkluderer: “Vi vet

fremdeles ikke hvilke faktorer som oppfordrer

privatpersoner til å engasjere seg i bevisst

praksis.” Eller som professor Noel Tichy

(University of Michigan Business School) sier

det etter 30 års arbeid med ledere, “Noen mennesker

er mye mer motiverte enn andre, og det

er det eksistensielle spørsmål jeg ikke kan svare

på – hvorfor?”

Den kritiske realiteten er at vi ikke er “gissel” til

noe naturlig gitt nivå av talent. Vi kan gjøre oss

til det vi selv vil. Underlig at den tanken ikke

er mer populær! Folk hater å forlate tanken om

at de ville komme til berømmelse og rikdom

hvis de bare fant talentet. Men det er tragisk

begrensende, fordi når de treffer livets uunngåelige

fartsdump i veien, konkluderer de med at de

ikke er talentfulle nok – og gir opp. Undertegnede

og sikkert du som leser denne artikkelen

kan nevne flere som har ”ødelagt” et stort talent.

Kanskje vi ikke kan forvente at folk flest vil

oppnå storhet. Det er bare altfor krevende.

Samtidig er den gode nyheten at storhet ikke er

reservert de få. Den er tilgjengelig for deg og for

alle – om du er villig til å legge ned det arbeidet

som trengs.

Lederne • JUn 2011 53


Nils Helland hedret på

årsmøtet i Ledernes avd

158 i statoil

På årsmøtet for Ledernes avdeling

158 Teknikere i Statoil 29. og 30.

mars ble mangeårig heltidstillitsvalgt

i Statoil, Nils Helland, hedret. Han

er nå pensjonist, og Terje Herland ble

valgt til ny nestleder mens Per Helge

Ødegård ble gjenvalgt som leder.

Tekst & foto: Sverre Simen Hov

Avdelingen har, i likhet med region Olje og gass

og forbundet generelt, hatt en svært positiv

medlemsutvikling over flere år. I tillegg til

vanlige årsmøtesaker fikk delegatene innlegg fra

HR-direktør i Statoil UPN, Asbjørn Løve. Han

gikk gjennom de utfordrende sakene i 2010

knyttet til blant annet produksjon, HMS og

omdømme.

Seniorrådgiver Kristian Jacobsen i selskapet

Tredjepart orienterte om konsekvensene av

pensjonsreformen og pensjonssystemet i Statoil,

mens forbundsledelsen orienterte om saker

fra forbundet sentralt. Christer Olsson gikk

gjennom evalueringsprosessen i Statoil UPN

som har som mål å styrke samarbeidet mellom

ledere og tillitsvalgte/vernetjeneste i enhetene

og sentralt.

Under middagen på kvelden ble altså Nils Helland

hedret for sin mangeårige store innsats for

avdelingen, og Christer Olsson ble tildelt diplom

for ”Årets tillitsvalgt” i avdelingen.

1

2

3

Nils Helland har gått av med pensjon, og ble æret av årsmøtet i Ledernes avdeling 158

Teknikere i Statoil.

Steinar Henriksen stod

for underholdningen under middagen på kvelden.

Christer Olsson (t.v.) ble kåret til "Årets tillitsvalgt" for avdeling 158, og fikk prisen av

avdelingsleder Per Helge Ødegård (t.h.).

1

2

3

Noen tanker fra en ”reisefants” liv.

atter en gang!

Atter en gang så er et kapittel i en reisefant sitt

liv sluttskrevet.

Atter en gang så er et oppdrag sluttført.

Atter en gang så skal PC’n logges av for siste

gang.

Atter en gang så skal pulten ryddes.

Atter en gang så skal en arbeidsplass forlates.

Atter en gang så skal man si adjø.

Atter en gang så skal kofferten pakkes for siste

gang.

Atter en gang så skal en hybel, brakke eller

hotell dør låses for siste gang.

Atter en gang så skal man reise fra en by.

Atter en gang så har man fått nye venner og

bekjentskaper.

Atter en gang så har man truffet igjen noen

gamle kjente.

Atter en gang så må man ta farvel med mennesker

man er blitt glad i.

Eller

Atter en gang så er det en befrielse å vite at

enkelte av disse menneskene er det lenge til man

ser igjen.

Atter en gang så skal man si, dette har vært et

spennende prosjekt.

Eller

Atter en gang så tenker man, neste prosjekt blir

sikkert bedre enn dette rotet her.

Atter en gang så skal man si, håper at vi treffes

på et annet prosjekt.

Eller

Atter en gang så tenker man, håper jeg slipper å

se deg ved neste korsvei.

Atter en gang så skal man si, det har vært en

glede å jobbe sammen med deg.

Eller

Atter en gang så tenker man, å jobbe sammen

med deg har vært et mareritt.

Atter en gang så skal man si, håper at jeg

kommer tilbake hit en gang.

Eller

Atter en gang så tenker man, får håpe jeg slipper

å tilbake hit.

Atter en gang så undrer man, var dette viktig?

Atter en gang så spør man seg selv, har jeg

bidratt positivt?

Atter en gang så tenker man, er det dette som

er livet?

Atter en gang så vet jeg at et nytt kapittel starter

i morgen!

Atter en gang så vet jeg at for hvert nytt oppdrag

man starter på så blir det kortere og kortere tid

igjen til punktum settes i siste kapittel.

Atter en gang så vet jeg at mitt liv har blitt

rikere av dette.!

atter en gang og atter en gang, det

er reisefantens sang!

Bjørn Clemensen

BIS Industrier

Lederne avdeling Trondheim - årsmøte 2010

Ledernes avdeling Trondheim avholdt

årsmøte torsdag 17. mars på Quality

Hotel Augustin i Trondheim. Det

møtte fram 11 medlemmer til årsmøtet,

hvorav flere nye medlemmer

i nye virksomheter. Det var spesielt

positivt at fem av de fremmøtte var

kvinner. På saklisten sto ordinære

årsmøtesaker, og valg av nytt styre.

Flere av sakene skapte stort engasjement

blant de fremmøte, og flere gode

og konstruktive diskusjoner.

minneord etter arne Tjemslands bortgang

En av de mest markante og trofaste tillitsvalgte i

Ledernes avd. 4 Stavanger, Arne Tjemsland, har

til alles fortvilelse forlatt oss. Han døde på sitt

landsted 30. april 2011. Hjertet ville ikke mer.

For ikke lenge siden, nærmere bestemt 8.

desember 2009, ble Arne tildelt Kongens fortjenstmedalje

i sølv av ordfører i Stavanger Leif

Johan Sevland. Dette kom også inn i Ledernes

medlemsmagasin nr. 1/10.

ansatt i 52 år

Arne var ansatt på Rosenberg helt til sin død.

Han begynte der allerede 15. desember 1958

som kontorlærling. Han var også innkjøps-/

materialkonsulent og speditør før han var

arbeidsleder/kjøresjef fra 1967 til 1985. Han ble

deretter seniorplanlegger/driftsøkonom. Han var

fram til siste dag også driftøkonom med ansvar

for mindre prosjekter.

Arne var medlem av Lederne siden 1968, og

tillitsvalgt i avd. 4 Stavanger helt siden 1972. De

Tekst: Marit Garmannslund Nortun

Avdelingsstyret hadde flere medlemmer på

valg, som tok gjenvalg. Avdelingen har følgende

sammensetning etter årsmøtet: Leder Tore Kristiansen,

nestleder Ingerid Kristine Amundsen

Olsvik, kasserer Johnny Lysholm, sekretær Nina

Hofstad, kontaktperson Kjell Engelsås, styremedlem

Eva Schjølberg, styremedlem Kenneth

Pedersen og styremedlem Knut Selnes.

siste årene som superkasserer, og det var han til

siste dag. Arne var også tillitsvalgt for Lederne i

bedriftsgruppen på Rosenberg siden 1975. Her

som tillitsmann, kasserer og styremedlem.

Arne var en fantastisk mann å ha rundt seg.

Som kjennetegn må der sies at han var utrolig

nøyaktig, systematisk, tillitsfull, ansvarsbevisst

og problemløsende. Dagen før Arne døde så

hadde han avspasering fra jobben; selvfølgelig

hadde han satt lapp på døren om dette! Alt Arne

foretok seg ble utført på en særs profesjonell

måte, og han var aldri redd for å gi beskjed om

det han ikke var fornøyd med.

Arne var også en som storkoste seg i det sosial

livet; men mest var han nok familiemann med

store bokstaver. Han og Anne Vigdis var utrolig

samkjørte, med enighet om det meste. De har

også tre flotte sønner. Familiehytten på Mosterøy

utenfor Stavanger var stedet hvor ekteparet

svært ofte ladet batteriene.

minneord over Rolf Johannessen

Rolf Johannessen døde 20. november 2010.

Han hadde to barn, Catrine og Tony, og flere

barnebarn. Han ble født i Bergen 19. januar

1941. I 2003 flyttet han til Thailand der han

fant sin kjære May, og der ble han i åtte flotte år,

men han holdt godt kontakt med hjemlandet.

Rolf ble syk av kreft i Thailand og kom hjem til

Bergen i oktober og døde altså 20. november

2010.

Rolf var en meget respektert mann i

Tidligere avdelingsleder, nå styremedlem

Knut Selnæs ble overrakt blomster og gave fra

avdelingsleder Tore Kristiansen i anledning 30

års medlemskap i Lederne. Til slutt orienterte

områdeleder Marit Garmannslund Nortun om

ulike aktiviteter, faglige tema, samt kurs og

konferansetilbudet til medlemmene for 2011.

Undertegnede ser med vemod på et videre liv

uten Arne. Han kommer til å bli utrolig savnet.

Til slutt går våre tanker til de etterlatte; og ikke

minst til Anne Vigdis. Arne kommer til å være i

våre tanker så lenge vi lever! Tusen takk for alle

de kjempegode årene sammen med ham!

3. mai 2011. Fridtjov Jensen

(på vegne av avd. 4 Stavanger).

8. desember 2009 fikk Arne Tjemsland (t.h.)

Kongens fortjenstmedalje i sølv av ordfører

Leif Johan Sevland i Stavanger.

organisasjonen. Han turde å si fra om det var

noe uklart med ledelsen i Phillips. Rolf overtok

som formann da vi fikk fast stilling på land i

1992. Han ble valgt inn i forbundsstyret for

Lederne (daværende NALF) i 1995, og overtok

da etter Thorbjørn Mathiassen.

Rolf ble tatt opp som frimurer, noe han trivdes

med i de ca. fem årene han var medlem.

Otto Huse

Lederne • JUn 2011 55


MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

Forsikringer og

medlemsfordeler

i Lederne

• For mer informasjon om medlemsfordelene

kontakt Lederne på telefon

22 54 51 50

eller se www.lederne.no/fordeler.

• For mer informasjon om forsikringene

i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor

på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se

www.lederne.no/forsikringer.

Forsikringer i Lederne

Alle kontingentbetalende medlemmer har livsog

familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive

medlemmer blir også med i en

omfattende livs- og uføreforsikring som ikke

krever helseerklæring. Denne kan man reservere

seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte

seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkesog

livs- og uføreforsikringer. Vi har også gode

tilbud på andre private skadeforsikringer.

Støtte til etter-

og videreutdanning

Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med

inntil kr. 60.000, deltidsutdanning med inntil kr.

30.000 og korte kurs o.l. med inntil kr. 20.000.

Ref. retningslinjene for støtten.

Se www.lederne.no/fordeler

Andre fordeler

• Nettverk blant ledere i alle bransjer

(totalt 16.000 medlemmer).

• Omfattende kurs og kompetanseutvikling for

tillitsvalgte.

• Svært gode og omfattende forsikringsordninger

(kontakt Ledernes forsikrings

kontor på tlf. 22 54 51 50 – tast 2).

Stønader i Lederne

Begravelsesbidrag

Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år

og fram til og med det året man fyller 75 år utbetales

følgende begravelsesbidrag:

• Ved medlemmets død utbetales det kr. 15.000.

• Ved medlemmets ektefelle/samboers død utbetales

det kr. 15.000.

Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbetales

følgende beløp:

• Ved medlemmets død utbetales kr. 6.500.

• Ved ektefelle/samboers død utbetales

kr. 6.500.

Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ektefelle/samboer

eller til avdødes barn. Utbetaling

ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge medlemmet

er i live. Hvor medlemmet ikke har ektefelle/samboer

eller barn utbetales det kr. 3.750.

stønad under arbeidsledighet

Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12

neder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir arbeidsledige,

ytes økonomisk stønad fra forbundet

etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil

100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 dagers

ledighet kan medlemmet søke om å få redusert

kontingent så lenge man går arbeidsledig slik

at det i den perioden kun betales forsikring/adm.

kontingent.

Julebidrag

Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år

og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har

fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og

fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt

julebidrag. Bidraget er på kr. 2.500.

30 års medlemskap

Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uavbrutt

fullt betalende medlemskap er berettiget til

en gave på kr. 2.500 fra forbundets stønadskasse.

Se www.lederne.no/fordeler

Juridisk bistand

Medlem og grupper av medlemmer som på grunn

av forhold knyttet til sine lønns-,

arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger

veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om

fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juridisk

råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre

saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for

nærmere informasjon.

Medlemsavtale med Statoil

Medlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med

Statoil Personkort eller Statoil Mastercard:

• Ingen års- eller fakturagebyr.

• Innfil 36 øre rabatt pr. liter bensin og diesel på alle

Statoilstasjoner i Norge det første året. Etter 12 måneder

er rabattene 15 øre over 750 liter - 28 øre

over 1500 liter og 36 øre over 2000 liter pr. år.

• 45 dager rentefri betalingsutsettelse med mulighet

til å fordele tilbakebetaling over tid.

• Hver 6. vask gratis (hver 5. vask gratis for gullmedlemmer

- gullkortet får de som har benyttet kortet

for varekjøp og drivstoff for mer enn kr 20 000,- i

løpet av de 12 siste måneder).

• Opptil 100 prosent bilfinansiering til gunstige betingelser

for de som innehar Gullkort.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

Telefoni med Ventelo

Lederne har avtale med Ventelo der du som

medlem får tilgang til gode betingelser på mobilabonnement,

fasttelefon, IP-telefon og bredbånd.

Fordeler med avtalen: Priser forbeholdt

storkunder, Telenors mobildekning, bedriftsabonnement

fra Ventelo kan knyttes opp mot

familiens private mobiler, samlefaktura på alle tjenester,

personlig oppfølging.

Se www.lederne.no/fordeler

www.lederne.no

For mer informasjon kontakt Lederne på tlf 22 54 51 50 / www.lederne.no/fordeler

Eurocard Gold og Diners

Club

Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift

på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645).

Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering.

Se www.lederne.no/fordeler

Kjøp av dekk og felger

Ledernes medlemmer får gode rabatter hos

Dekk1 og Megahjul. Se www.lederne.no/fordeler

Billigere strøm

Lederne har valgt NorgesEnergi som strømleverandør

for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av

Norges største lavprisaktører og er ved en rekke

anledninger kåret til en av landets rimeligste strømleverandører.

Se www.lederne.no/fordeler for mer

informasjon

Feriereiser til Hellas og

Tyrkia

Lederne har avtale med Lilleput Reiser som

tilbyr utsøkte, greske og tyrkiske reisemål. Ledernes

medlemmer får en rabatt på 5 prosent.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

Avtale om leie av hytter

Hyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved

porten til Hardangervidda med nydelig turterreng

og bare 200 meter til alpinsenter med skiskole.

Hyttene er utstyrt med dusj og toalett og

noen også med badstue og kabel TV.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

www.lederne.no

Rabatter hos Choice Hotels/

Hertz bilutleie

Hotellavtalen med Choicehotellene Comfort,

Quality og Clarion i Norden gir: 15

prosent rabatt på overnatting, oppgradert rom

ved ledig kapasitet, 20 prosent i rabatt på leiebil

i Norden/Europa, samt rabatter på svært gunstige

ferie/fritidspriser i verden for øvrig, 15 prosent

rabatt på både hvite og grønne avganger

hos NSB, bedre valutakurs enn den ordinære

dagskurs hos FOREX vekslingskontor. Søknadsskjema

for Choicekort fås ved henvendelse til

forbunds-kontoret. Se www.lederne.no/fordeler

Lederne

– et medlemskap med verdi

Lederne er din rådgiver og sparringpartner i

ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet.

Vi står klar til å hjelpe deg når du må takle

problemer i din jobbhverdag. Som medlem av

Lederne står du ikke alene:

• Du forsikrer eget arbeidsforhold

• Du får juridisk bistand ved behov

• Dine rettigheter som ansatt blir ivaretatt

• Du har et profesjonelt fagforbund i ryggen

som hele tiden jobber for deg og dine

interesser

Som medlem får du mange medlemsfordeler

- det lønner seg å være medlem av Lederne!

For mer informasjon om medlemsfordelene

kontakt Lederne på telefon 22 54 51

50 eller se www.lederne.no/fordeler.

For mer informasjon om forsikringene

i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor

på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se

www.lederne.no/forsikringer.

Hotellbooking

Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren

som gir medlemmer av Lederne mulighet til å

booke hotellrom

direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotellpriser

på 90.000 hoteller i hele verden.

Ved å gå inn på www.hotellmegleren.no og registrere

deg som bruker, får du en medlemsfordel

som kan benyttes privat så vel som i

jobb. Klikk “Ny bruker” nederst i ruten til høyre

på siden og registrer deg der. Merk “Medlem

Lederne” i feltet for spørsmål/kommentarer.

I løpet av 24 timer får du en e-post som bekrefter

registreringen og kan da benytte ditt

brukernavn og passord for å få tilgang til rabatterte

hotellpriser på 90.000 hoteller i hele

verden. Du kan søke etter ledige rom uten å

være registrert bruker, men de rabatterte avtaleprisene

i Norge er kun tilgjengelig med egen

logg in.

AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på

tlf. 23 13 15 15 eller e-post

firmapost@hotellmegleren.no.

Lederne • JUn 2011 57


innlogging for Ledernes avdelinger

Adressen der Ledernes avdelinger kan logge seg inn for å se

egne medlemmer og endre medlemsdetaljer er endret.

Den nye adressen er http://klubbweb.lederne.no. Her brukes samme

passord og brukernavn som før.

Skulle det være problemer med denne linken eller noen mangler

brukernavn/passord kan de kontakte rådgiver Siv Helland hos Kunde og

Medlemsutvikling. Tlf. 51 48 05 80, e-post

siv.helland@kundeogmedlem.no.

Ledernes medlemsregister er nøkkelen til mye av forbundets kommunikasjon

med medlemmene. Det er derfor viktig at informasjonen som ligger

der er så nær 100 prosent riktig som mulig. Nyhetsmailer, lederundersøkelser

og kurs-/konferanseinvitasjoner kommer ikke frem til medlemmer

som ligger inne med feil e-postadresser.

I dag kan alle medlemmer logge seg inn på ”Min side” og oppdatere sin

egen informasjon. Mange er flinke til å huske dette når de skifter e-postadresse,

men dessverre ikke alle. Vi kan få opp til flere hundre feilmeldinger

når det sendes ut nyhetsmailer til alle medlemmene.

Ledernes kompetanse- og serviceutvalg har derfor utarbeidet en enkel

bruksanvisning som kan lastes ned fra Ledernes webside.

www.lederne.no

Ledernes forbundsledelse og ansatte

postadresse:

Postboks 2523 Solli

0202 OSLO

Besøksadresse:

drammensveien 44, Oslo

Telefon: 22 54 51 50

Telefaks: 22 55 65 48

epost: lederne@lederne.no

regionkontor Stavanger:

Hetlandsgata 35, Stavanger

Forbundsleder:

Jan Olav Brekke

epost: jan@lederne.no

Mobiltlf: 982 88 861

Nestleder:

Tor Hæhre

epost: tor@lederne.no

Mobiltlf: 982 88 859

personal- og administrasjonsleder:

Kjetil Haave

epost: kjetil@lederne.no

Mobiltlf: 934 01 496

kommunikasjonsleder:

Sverre Simen Hov

epost: sverre@lederne.no

Mobiltlf: 915 95 055

Områdeleder Region vest:

Bjørn Tjessem

(Sogn og Fjordane/

Hordaland/rogaland)

epost: bjorn@lederne.no

Mobiltlf: 900 42 387

Områdeleder Region Nord:

Trond Jakobsen

(Finnmark/Troms/nordland/

Svalbard)

Mobiltlf: 480 23 162

epost: trond@lederne.no

Områdeleder Region midt Norge:

Marit Garmannslund nortun

(nord Trøndelag/Sør Trøndelag/

Møre og romsdal)

Mobiltlf: 982 888 64

epost: marit@lederne.no

Områdeleder Region øst:

einar Mortensen (Østfold,

akershus, Oppland, Oslo

og Hedmark)

Mobiltlf: 982 88 872

epost: einar@lederne.no

Områdeledere Region Olje og gass:

(Også direkte tilsluttede

medlemmer)

Gudmund Gulbrandsen

Mobiltlf: 982 88 870

epost: gudmund@lederne.no

norvald P. Holte

epost: norvald@lederne.no

Mobiltlf: 982 88 860

Områdeleder Region FLF:

Susanne Slaatsveen

(Lederne i Coop)

Mobiltlf: 908 80 991

epost: susanne@lederne.no

Områdeleder Region sør:

Christen Wallekjær Olsen

(Buskerud, Vestfold, Telemark

aust-agder, Vest-agder)

Mobiltlf: 982 88 862

epost: christen@lederne.no

konsulent kurs/kompetanse:

Karin Backer

epost: karin@lederne.no

Mobiltlf: 982 88 857

konsulent:

Inger Haave

Mobiltlf: 982 88 858

epost: inger@lederne.no

konsulent medlem:

ann-Christin Lauten

Mobiltlf: 982 88 865

epost: christin@lederne.no

Sjekk også våre

nettsider

www.lederne.no

Lederne • JUn 2011 59


Tidlig morgenmøte?

B-blad

Returadresse:

Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice

postboks 4, 4349 Bryne

TELEFONMØTE.NO

- spar tid og penger

More magazines by this user
Similar magazines