Å løfte i flokk til rett tid - Fellesforbundet

fellesforbundet.no

Å løfte i flokk til rett tid - Fellesforbundet

Sol Skinnarland og Bjørn AndersenÅ løfte i flokk til rett tidAkkordtariffen som lønns- ogstyringssystem i byggebransjenDebatthefte utarbeidet av FafoFellesforbundet


InnholdForord 4Kapittel 1 Innledning 5Kapittel 2 Problemforståelse og perspektiver 7Kapittel 3 Hva er Lean Construction? 10Kapittel 4 Bruk av akkordbasert lønnssystem som produksjonsstyring 15Kapittel 5 Oppsummering og debattspørsmål 19Litteratur 27Vedlegg Historikk og utviklingstrekk 293


ForordDette debattheftet er utarbeidet på oppdrag fra Fellesforbundet.Å løfte i flokk er vanskelig i alle former for produksjon som krever samarbeid av mange aktører. Å løftei flokk til rett tid er enda vanskeligere, ikke minst i byggebransjen, hvor unike produkter produseres aven midlertidig sammensatt prosjektorganisasjon. Prosjektdeltakerne skaper bindinger for hverandresproduksjon, og uforutsette hendelser inntreffer hele tiden. I dette heftet drøfter vi om det er mulig aten revitalisert og omdannet akkordtariff, delvis basert på prinsipper fra Lean Construction, kan danneet fruktbart utgangspunkt for en annen og mer realistisk tilnærming til produktivitetsproblematikken ibyggebransjen.Takk til Halvor Langseth i Fellesforbundet som har vært en nyttig diskusjonspartner i prosjektet, og kommetmed gode råd og innspill. Takk også til informantene som velvillig har gitt av sin tid. Takk til Informasjonsavdelingenpå Fafo som på kort varsel stilte opp for å ferdigstille debattheftet. Takk til forskningslederLeif Moland og kollega Jan Balstad for nyttige kommentarer.Historien til akkordsystemet sett med arbeiderens øyne og sentrale utviklingstrekk slik de er skissert idebattheftet, er skrevet av Bjørn Andersen, og ligger som vedlegg.Fafo, 27. november 2008Sol Skinnarland og Bjørn Andersen4


Kapittel 1 InnledningPå oppdrag fra Fellesforbundet har Fafo utarbeidet et debatthefte som beskriver utviklingen i den norskebyggebransjen sett med akkordarbeiderens øyne. I heftet peker vi på sentrale utviklingstrekk ved bransjenslik den faktisk har blitt, og analyserer drivkreftene som ligger til grunn for denne utviklingen. At bransjenbeskrives med akkordarbeiderens øyne betyr i denne sammenheng primært at Fellesforbundet ønsker årette søkelyset mot utviklingstrekk som i særlig grad skaper problemer for bruk av akkordtariffene somlønnssystem i byggebransjen. Debattheftet skal inngå i forbundets videre arbeid med utvikling og revitaliseringav akkordtariffene.Produktivitetsproblematikken har stått sentralt i byggebransjen i mange år. Den var et viktig tema i beggede to perspektivanalysene for bygg og anlegg fra 1983 og 1993, og er fortsatt et av de mest omdiskutertespørsmålene i bransjen. 1 Det kan derfor synes som om teknologiutvikling og produktivitet er problemerav permanent karakter, som fundamentalt har sammenheng med bransjens produksjonsteknologi,arbeidsoppgavenes karakter og hvordan byggeprosesser blir organisert. Fafo har i et tidligere arbeid drøftetproduktivitetsproblematikken i byggebransjen i tilknytning til ulike restruktureringsprosesser i entreprenørbransjenpå 1980­ og 1990­tallet (Andersen 2004). I dette prosjektet har hovedsiktemålet primært vært årette søkelyset mot mulige utviklingstrekk som kan bidra til en revitalisering av bruken av målesystemetog akkordtariffene i byggebransjen. Dernest har vi sett på om, og på hvilken måte, en slik revitaliseringeventuelt kan bidra til økt produksjonsflyt, bedre logistikkstyring og dermed høyere produktivitet.Problemstillinger og metodeForuten nevnte beskrivelse av utviklingstrekk og en gjennomgang av akkordtariffene og målesystemetshistorikk i Norge, ligger følgende hovedproblemstilling til grunn som utgangspunkt for debattheftetsdrøftinger og analyse:HovedproblemstillingPå hvilken måte kan planleggingsmetodikk, logistikkstyring og måleverktøy hentet fra teorier om LeanConstruction eller Trimmet Bygging koples opp mot og bidra til å revitalisere akkordtariffene som lands dekkendeproduktivitetsnorm i den norske byggebransjen?1Perspektivanalyse for bygg­ og anleggsnæringene 1980–2000 (NOU 1983: 28) og Perspektivanalyse for bygg­ og anlegg 1995–2005 (ECON1993).5


Følgende arbeidshypoteser er lagt til grunn for drøfting av akkordtariffens betydning for byggeprosjektersproduktivitet:• Akkordtariffen handler ikke bare om håndverkerlønn, men er også en viktig forutsetning for godproduksjonsflyt, fungerende logistikk og planenes pålitelighet• Byggeprosjekter hvor akkorden går bra har også høy produktivitet• Akkordtariffen kan være prosjektledelsens viktigste styringsverktøy for daglig driftEn grunnleggende hypotese er at det eksisterer en sammenheng mellom planlegging, logistikkstyring, akkordbasertproduksjon og fortjeneste. Inntil nylig har slike antakelser blitt møtt med krav fra arbeidstakersidenom bedre planlegging, bedre logistikkstyring og kritikk av korte byggetider. Etter et landsmøtevedtak iFellesforbundet er neste skritt å rette søkelyset mot strukturen i hele bransjen og måten byggeprosjekterblir organisert på, hvor bedre flyt og kortere byggetider inngår som forutsetninger for revitalisering av etakkordbasert lønnssystem, samtidig som akkordbaserte lønnssystemer, i den grad de legges til grunn somlandsdekkende produktivitetsnorm, kan tenkes å få en mer direkte kopling til strategier for økt produktivitet.En av utfordringene i dette prosjektet har derfor vært å analysere hvilke muligheter og begrensningersom følger av en slik strategi, og hvilket mulighetsområde som kan åpnes hvis byggeprosesser i størregrad evner å kombinere byggeplassorganisering og planleggingsmetodikk inspirert av teorier om LeanConstruction og et lønnssystem basert på akkordtariffene som landsdekkende norm. Dette nødvendiggjøren nærmere drøfting og avklaring av hva som menes med produktivitet og hvordan produktivitetsforskjellerkan måles i byggebransjen.Bransjen ønsker å øke produktiviteten og fortjenesten, få redusert antall arbeidsulykker og få redusertbyggetiden. Fafo har i flere år arbeidet med prosjekter innen Lean Construction (LC) og Lean Shipbuilding(LS). Gjennom prosjektene innenfor områdene LC og LS, i henholdsvis bygg­ og anleggsbransjen ogskipsindustrien, arbeider vi med utviklingen av forbedringsverktøy rettet mot komplekse produksjonsprosesserbasert på midlertidige produksjonsorganisasjoner og «one­of­a­kind»­produksjon. Vi vektleggerbetydningen av den sosiale samhandlingen for effektivisering av slike produksjonsprosesser.Gangen i debattheftetI kapittel 2 trekker vi opp perspektiver omkring produktivitet, akkordtariffen som lønnssystem og indikatorfor prosessproduktivitet, og effekten av flerfaglige team og egenproduksjon. En utdypning av disseperspektivene finnes som vedlegg i debattheftet. I kapittel 3 introduserer vi leseren for Lean Constructiongenerelt og planleggingsmetodikken Last Planner System spesielt. Vi har beskrevet et eksempel på koplingav akkordlønn og framdriftsplanlegging i kapittel 4 og i det femte og siste kapitlet trekker vi opp en delproblemstillinger som innspill til debatten i Fellesforbundet.6


Kapittel 2 Problemforståelse ogperspektiverEr produktivitet en ting eller en prosess?Et problem på tre nivåerFelles for de få faktabaserte analysene som er gjennomført av årsakene til lav og synkende produktiviteti bransjen, er en oppfatning av produktivitet som en ting. Når produktivitet primært oppfattes som enting, settes det ofte likhetstegn mellom produktivitet og pris, det vil si at det i løpet av byggeprosessen skalferdigstilles et produkt som har en høyere pris enn summen av alt som går med til å lage produktet, framaterialer, mannskap, utstyr osv. I dette debattheftet vektlegger vi i større grad en forståelse av produktivitetsom en prosess, som på ulike plan kan tenkes å ha forårsaket problemet i utgangspunktet.Når produktivitet primært oppfattes som en prosess, er vi mer opptatt av å se på om arbeidsprosessenefører til høy eller lav produksjonsflyt, og hvor pålitelige framdriftsplanene viser seg å være. Når vi studererprosessene som har forårsaket problemet, får vi kunnskap om hvilke faktorer som kan få involverte aktørertil å handle annerledes, og dermed redusere problemet. Hvordan får vi alle aktørene i byggeprosessen til åsamhandle på en slik måte at de jobber for et felles mål?Selv om vi studerer prosessene på prosjektnivå, finens det såkalte produktivitetsproblemet i byggebransjenpå tre nivåer, det vil si at problemer bør analyseres som sammenkoplede og gjensidig avhengige prosesserbåde på prosjekt­, bedrifts­ og bransjenivå. Det som skjer på prosjektnivået er i stor grad avhengig av hvaslags entreprenørselskap eller byggebedrift som skal gjennomføre prosjektet, for eksempel andelen egneansatte, hvilke strukturer de har for å ta vare på kompetansen, bedriftskultur og lønnssystem. Det er igjenavhengig av bransjens struktur, som konkurransesituasjon, bedriftsstruktur samt nasjonal og internasjonalregulering.Selv om det først og fremst er gjennom å studere prosesser på prosjektnivået man kan komme på sporetav handlings­ og årsakssammenhenger, er produktivitetsproblemet i byggebransjen, selv om det primærter et problem på prosjektnivå, altså i høyeste grad også et bransjeproblem og et problem knyttet tilbedriftsnivået.7


Akkordtariffen som lønnssystem og indikatorfor prosessproduktivitetAkkordtariffene ble etablert i 1949. I dag finnes det rundt 50 oppmålere på landsbasis, men målesystemetog bruken av akkordtariffene har vært i tilbakegang siden 1950­tallet. Det har riktignok vært mer ellermindre stabilt de siste 10 til 15 årene, men i dag er det stort sett bare de største bedriftene som benytterseg av måling. Samtidig er det en etablert skjevhet i bruken av måling mellom ulike fag, hvor betongfagetmåler mest, mens fag hvor fortjeneste fra salg av materialer og komponenter ofte betyr mer enn lønn (rørleggere),måler relativt mindre. Den største motstanden finnes på prosjektledernivået hos byggeplassledelsen.En mulig årsak til dette er at prosjektledelsen frykter objektive kriterier av typen akkordtariffer, da dettebetyr at de må forholde seg til en landsdekkende norm som de kan måles mot.Det finnes i dag ingen entydig oppfatning i bransjen når det gjelder sammenhengen mellom bruken avakkordlønn og produktivitet. På den annen side er det relativt stor enighet om at manglende logistikkstyringog dårlig planlegging er en avgjørende forklaring på bransjens lave og tilsynelatende synkende produktivitet.Pålitelige planer og fungerende logistikk er samtidig en av de viktigste forutsetningene for vellykketgjennomføring av akkordbaserte lønnssystemer. Dette innebærer at forsøk på revitalisering og etableringav akkordtariffene som landsdekkende produktivitetsnorm, må rette søkelyset mot planleggingsmetodikkog hvordan prosjekter organiseres, noe som i denne sammenhengen både omfatter byggeplassens logistikkog samhandling.Det er et problem for videreutvikling og mer bruk av målesystemet at det ikke eksisterer noen klarsammenheng mellom akkordtariffen som produktivitetsnorm og måten bedriftene kalkulerer prosjekter på.Det er videre et problem at det nesten bare er de store bedriftene som måler, og at mange underentreprenørerikke måler i det hele tatt.På hvilken måte kan så akkordtariffer bidra til nye måter å nærme seg produktivitetsproblemet, både somkoordineringsproblem knyttet til logistikk, og som kollektivt handlingsproblem knyttet til den sosialesamhandlingsstrukturen på ulike nivåer? Akkordlønnssystemer framtvinger gjennomgang av tegninger på ettidlig tidspunkt og bidrar til økt kontroll med kalkulerte mengder. Prosjektledelsen får ferdige materiallistersom kan brukes til materialbestilling samtidig som slike lister kan danne utgangspunktet for kvalitetssikringav ulike deler av bygget. Byggeprosjekter med akkordtariff er arbeidskrevende for prosjektledelsen, menåpner samtidig for bedre kontroll med virkelige timeverk i forhold til kalkulerte, og gir økt mulighet foriverksetting av korrigerende tiltak på et tidlig tidspunkt der ting ikke fungerer. Akkordtariffen gir gratisferdiggrader ved økonomirapportering og bedre kontroll med framdriftsrapportering, da forventedelønnskostnader i større grad vil tilsvare virkelig tidsforbruk. Forberedelser til akkordarbeid fører til atprosjektledelsen ligger i forkant, noe som gir et bedre grunnlag for bemanningsplanlegging og mindretid til brannslukking, samtidig som bruk av akkordtariff vil gi nyttige erfaringstall som kan overføres tilneste prosjekt.8


Flerfaglige team og egenproduksjonPå 1970­tallet var norsk byggebransje preget av ferdighusbygging, ofte med fast organisering av eget lager,faste underentreprenører og i noen tilfeller også egen trevarefabrikk. Lønningene var da direkte avhengigeav rekkefølgen materialer og utstyr ble levert i på byggeplassen. I rehabiliteringsmarkedet finner vi i dagtotalrenoveringsfirmaer som er flerfaglige. De tradisjonelle håndverksskillene brytes ned som et resultat avkundenes krav om totalentrepriser. I denne sammenhengen er det interessant at Skanska nå for eksempeleksperimenterer med egen VVS­prosjektering.Noen argumenterer for at satsing på egenproduksjon er en forutsetning for økt produktivitet i byggebransjen(Andersen 2004). (Med egenproduksjon siktes det her til en bransjestruktur hvor de størsteentreprenørselskapene i tillegg til betong og tømmer også har integrert andre faggrupper som VVS, malingog for eksempel rørarbeider i egen bedriftsorganisasjon.) Enkelte entreprenører som Veidekke har lenge hattdette som strategi, men det er ingen selvfølge i norsk og europeisk byggebransje etter EU­utvidelsen den 1.mai 2004. Det er imidlertid flere grunner til at spørsmålet om andelen egenproduksjon er et kritisk punkt,noe som ikke minst gjelder hvis produktivitet oppfattes som en prosess og ikke som en ting (Andersen2004:99). Går det an å ta vare på kompetansen og læring fra prosjekter uten en høy andel av egne ansatte?Krever logistikkproblemer på byggeplass en høy andel av egne ansatte?Et annet spørsmål er om organisering av byggeprosjekter etter den type planleggings­ og prosjektstyringsmetodikksom anbefales i teorier om Lean Construction (se kapittel 3), er mulig uten et betydelig innslagav egenproduksjon i byggebedriftene.Alternativet kan være en strategi hvor Fellesforbundet fremmer sine lønnskrav uten å skjene til produktivitetsutfordringene,det vil si gir opp å få til strukturelle endringer i bedriftene og i bransjen som sådan. Enmulig konsekvens av dette er at man da er henvist til å gjøre det samme som mange underentreprenørergjør i dag, nemlig erkjenne at det ikke lenger er mulig å tjene penger på ordinær anbudskonkurranse,men at det er fullt mulig å leve av ekstraregningene som følger av den kaotiske måten byggeprosjekter erorganisert på. Spørsmålet er i så fall om det å prioritere kun lønn som konkurranseparameter i dag er enselvundergravende faglig strategi.9


Kapittel 3 Hva er Lean Construction?Lean Construction (LC) (se blant annet Koskela 2000, Ballard 2000) er en samlebetegnelse for teorier ogpraktiske planleggingsverktøy knyttet til byggeplassproduksjon inspirert av «toyotistiske» produksjonsprinsipper.LC er tilpasset byggeplassproduksjonens særegne produksjon og logistikk, hvor den viktigeforskjellen fra tradisjonell logistikkstyring er at man så å si snur byggeplassens sosiale infrastruktur frapush­ til pull­logistikk. I praksis betyr dette at det ikke lenger er planleggerne sentralt i bedriftsorganisasjonen,men basen og akkordlagene (Last Planner) som skal trekke arbeidsoppgaver til bygget når de erklare til utførelse. Begrunnelsen er at byggeproduksjonens særegne avhengighet og variasjon nødvendiggjørkort planleggingshorisont (for eksempel seks ukers rullerende faseplan i kombinasjon med ukeplaner),fordi byggeplassens ulike aktører skaper bindinger for hverandres produksjon, samtidig som uforutsettehendelser med sikkerhet oppstår i denne typen prosjektbasert produksjon.Som begrep oppstod Lean Construction på begynnelsen av 1990­tallet, i forbindelse med et forsknings­ ogutviklingsprosjekt ved Stanford University i USA, hvor den japanske produksjonstenkningen ble forsøkttilpasset byggeprosessene hos amerikanske entreprenørselskaper. Dette arbeidet er senere ført videre iInternational Group for Lean Construction (IGLC) og den europeiske avleggeren European Group forLean Construction (EGLC). I de siste årene har i tillegg et norsk nettverk, Lean Construction – NO,blitt etablert, hvor blant annet flere av de store norske entreprenørene er medlemmer. Nettverket har enegen nettside (www.leanconstruction.no) og arrangerer aktiviteter der formålet er å innhente kunnskapom og spre erfaringer fra Lean­forskning og utviklingsprosjekter.En tradisjonell holdning i bygg­ og anleggsbransjen har vært at nøkkelen til produktivitetsforbedringerligger i effektiviseringen av hver enkelt operasjon, altså i effektiviseringen av de ulike faggruppenes arbeid.Utover å effektivisere enkeltoperasjoner hevder LC at prosessens samlede effektivitet best kan økes vedå rette oppmerksomheten mot styringen av samspillet (flyten) mellom aktivitetene. Prosjektstyringensviktigste oppgave blir da ikke å sørge for at hver faggruppe eller underentreprenør utfører arbeidet påkortest mulig tid, men å legge til rette for jevn flyt i den samlede produksjonsprosessen.Lean Construction har i hovedsak (og med rette) fokusert på fysisk logistikk, eller produktivitet somkoordineringsproblem. Tilnærmingen som legges til grunn her vektlegger imidlertid at dette bare er denene (og kanskje heller ikke den viktigste) siden av byggeprosjektenes logistikkproblem, og at den sosialelogistikken, eller produktivitet som kollektivt handlingsproblem, er like viktig for produktivitetsutviklingen.Sosial logistikk viser til byggeplassens samhandlingsstruktur eller den sosiale infrastrukturen, hvor nettoppvarierende lønns­ og insentivsystemer inngår som et viktig element.10


Kjernen i Lean Construction er altså samarbeidet. Når en bedrift skal innføre Lean Construction verktøy erden menneskelige faktoren like viktig som systemene og prosessene som blir endret. Byggeplassproduksjonkan beskrives som gjensidig avhengige, strategiske koordinerings­ og samhandlingsspill kjennetegnet avstor usikkerhet, variasjon og avhengighet. Kompleksiteten spenner fra totalentrepriser hvor én entreprenørhar kontroll på egne ansatte, til entrepriser med stort innslag av underentreprenører og leverandører.Alle aktørene skal delta i utførelsesprosessen, noe som gir en stor grad av avhengighet i alle ledd. Nårkoordinerings­ og samhandlingsspill benevnes som strategiske, betyr det at hver enkelt aktør (for eksempelen underentreprenør) i byggeprosessen planlegger og gjennomfører sitt arbeid ut fra hva som er mesthensiktsmessig for seg. Hva vil han tjene mest på, og hvordan kan han best utnytte arbeidskraften han rårover? Byggeprosessens deltakere er med andre ord målrettede aktører som primært bekymrer seg for egenframdrift. Kollektive handlingsproblemer gjør det vanskelig å løfte i flokk, og koordineringsproblemetgjør det vanskelig å løfte til rett tid.Hva skal så til for å endre forutsetningene for byggeplassproduksjon? Det er enklere å endre på rammebetingelserenn holdninger. I det legger vi at dersom byggeprosessen planlegges og gjennomføres på enmåte som gjør at hver enkelt aktør opplever en forbedring for seg, at alle tjener på det, påvirkes våre holdninger.Lean Construction er nettopp en tilnærming til byggeplassproduksjon der rammebetingelsene forkoordinering og samhandling settes i system på en måte som gjør at alle tjener mer på å samhandle ennpå å kjøre sitt eget løp.Samhandling satt i systemMed sosial logistikk hentyder vi til strategier og verktøy for å takle ulike former for kollektiv handlingsproblematikk.I byggeprosessen må det skje en tilpasning til og endring av ulike samhandlingsstrukturerfor å optimalisere den kollektive samhandlingen. Samhandlingsstrukturer må tilpasses kompleksiteten ogden særegne organiseringen av hvert enkelt byggeprosjekt.Kollektive insentiv­ og belønningssystemer er betydningsfulle redskaper til å øke graden av samhandling iethvert byggeprosjekt. Alle aktørene må oppleve at det lønner seg å handle og tenke kollektivt i stedet for åse seg selv isolert fra de andre aktørene i byggeprosjektet. Tillit og informasjon er grunnleggende forutsetningerfor å bygge opp under kollektiv samhandling – tillit til at planer som er lagt i fellesskap holdes, ogat alle har den nødvendige informasjonen til å gjøre sin del av arbeidet slik det er planlagt. Informasjon idenne sammenheng kan være underlagsmateriale, som tegninger og annet, som aktørene trenger. Men likeviktig er den uformelle informasjonen som flyter i prosjektet om egen og andres framdrift, og informasjonom andre forutsetninger som må være til stede for gjennomføring av planlagte arbeidsoppgaver.Siden 1. mai 2004 og inkluderingen av ti nye land i EU, har mange arbeidsinnvandrere fra særlig Øst­Europaetablert arbeidsforhold i Norge. Bygg­ og anleggsbransjen har hatt stor etterspørsel etter arbeidskraft idenne perioden, og en tredel av arbeidsinnvandrerne fra de nye EU­landene arbeider i denne bransjen.Språket kan utgjøre en barriere til kollektiv samhandling. Mange snakker engelsk og andre kun sitt morsmål.11


Det er mange eksempler på hvordan utfordringer med ulike språk kan løses eller takles, for eksempelat arbeidsplaner lages på engelsk, eller at det gis norskopplæring på byggeplassen. Men like viktig somforståelse og samhandling tross ulike språk, er felles språk i alle prosjekter. Da sikter vi til de begrepenesom brukes internt i et byggeprosjekt. Med innføring av Lean Construction­verktøy vil det å vite hvasom menes med for eksempel ukeplan, ppu, syv forutsetninger og så videre, være avgjørende for deltakelsei planleggingsprosessen.Videre må det være klare og tydelige kommandolinjer i byggeprosessen. Når problemer oppstår, må allevite hvem de skal ta opp problemet med. Dette er et viktig punkt generelt og ikke minst er det viktig iforståelsen av Lean Construction. Det er fordi planlegging og problemløsning i LC skal foregå på et sålavt nivå som mulig i prosjektorganisasjonen og så nær den daglige produksjonen som mulig. Mens enbas tradisjonelt har henvendt seg til sin formann som igjen har forholdt seg til prosjektleder (drifts­ elleranleggsleder) for å løse et problem som har oppstått mellom to fag, eller underentreprenører, sier man iLC at basene for hvert av lagene/UE og så videre selv samtaler og løser problemer. Det betyr selvsagt ogsåat myndighet til å ta beslutninger må følge ansvaret for å løse problemer som oppstår.Hvilke konsekvenser har en slik måte å nærme seg problemløsning på for byggeledelsen? Selv om noe avbeslutningsmyndigheten flyttes nedover i prosjektorganisasjonen, betyr det ikke at byggeledelse er overflødig.Tilgjengelig ledelse er grunnleggende, både fordi det alltid vil være behov for umiddelbare beslutningersom må tas høyere opp i prosjektorganisasjonen, og fordi det ikke er snakk om mindre ledelse, menen endring av lederroller. Fra å være en leder som kontrollerer, skal byggeplassledelsen være tilretteleggere,de skal motivere og være et bindeledd for kollektiv samhandling. Byggeplassledelsen skal sørge for atramme betingelser for kollektiv samhandling er til stede, gjennom for eksempel å etablere gode strukturerog organisering av samhandlingen.Last Planner SystemProduktivitetsproblematikken innebærer primært et koordineringsproblem. På byggeplassen foregår det enkoordinering av menneskelige og materielle ressurser som inngår i byggeprosessen. Et av de mest konkreteverktøy som er utviklet fra Lean Construction­tankegangen er planleggingsmetodikken The Last PlannerSystem (LPS). Metodikken, som er utviklet av Glenn Ballard, er et system for produksjonsstyring. LPSskal sørge for at arbeidsoppgaver skjer i henhold til plan, gjennom en systematisk måte å klargjøre oppgaverfor utførelse. LPS er strukturert gjennom et planhierarki og en planstruktur der bestemte roller i etbyggeprosjekt har bestemte oppgaver og tidshorisonter i forbindelse med planleggingsaktiviteten. Kortsagt skal prosjektledelsen operere i et planvindu lenger ut i tid (periodeplan), der hovedhensikten er åklargjøre oppgaver, avdekke og fjerne hindringer for oppgaver, mens bas og fagarbeidere (lag), altså detutførende leddet i prosjektorganisasjonen, skal sørge for å gjøre avtaler seg imellom som gjør at planer iden kommende uken kan gjennomføres. Vi snakker om at arbeidsoppgaver må være sunne, og i det liggerdet en visshet om at arbeidsoppgavene kan gjennomføres. Hva skal så til for at arbeidsoppgaver blirsunne? Det er en rekke forutsetninger som må oppfylles for at arbeidsoppgaver skal bli sunne. I bygg­ oganleggsbransjen snakker vi om syv forutsetninger:12


• Tidligere arbeid må være avsluttet• Materiell og utstyr må være til stede• Materialer må være på plass• Mannskap, nok og med riktig sammensetning faglig• Tegninger, informasjon må være tilgjengelig• Plass til å utføre arbeidsoppgavene• Ytre forhold må tillate gjennomføringSelv om kun én av disse forutsetningene ikke er oppfylt, kan det hindre at arbeidsoppgaven blir gjennomført.Planlegging med LPS­metodikken skal føre til at prosjektledelsen kommer i forkant av detuforutsette, i stedet for i etterkant. Vi ønsker med LPS å øke planenes pålitelighet, slik at vi oppnår enbedre flyt i produksjonen. Bedre flyt i produksjonen er ensbetydende med reduserte prosjektkostnaderog tidsbesparelser.Last Planner er et viktig bidrag til byggeplassproduksjon, fordi metodikken tvinger fram en endring i måteå tenke slik produksjon på. Byggeplassproduksjonens natur er uforutsigbar, dynamisk og delvis kaotisk.Denne kjensgjerningen er utgangspunktet for utviklingen av LPS, som forsøker å stabilisere produksjoneninnenfor en viss struktur og dempe effektene av tilstanden slik den her beskrives, i stedet for å ha somutgangspunkt at tilstanden selv kan elimineres bort.Prosent planlagt utført (PPU)Så hvordan vet prosjektledelsen at planene virker? Til Last Planner System hører et målesystem som fortellernoe om hvordan produksjonen går i forhold til planene. Med andre ord forteller det noe om planenespålitelighet. Målesystemet heter Prosent planlagt utført (PPU), og er rett og slett antall utførte oppgaverdelt på antall planlagte oppgaver som viser prosentvis planoppnåelse. PPU er ikke et produktivitetsmål,men altså en indikator på planenes pålitelighet. Med andre ord er PPU primært et styringsverktøy for LastPlanner kontroll, og ikke et kontrollverktøy for prosjektledelsen.Årsaken til at PPU ikke er et produktivitetsmål er at arbeidslag og underentreprenører kan manipulereresultatet ved PPU­målingen. De kan tilpasse seg PPU ved for eksempel å planlegge for færre aktiviteterfor så å oppnå en høy PPU. Derfor kan PPU brukt som mål for hvor godt produksjonen går, gi misvisendeog feilaktige oppfatninger og hindre planlagt framdrift.Blant pilotprosjekter i Norge hvor entreprenører har tatt i bruk Last Planner System som produksjonsstyring,finner vi ulike varianter av PPU som styringsverktøy. Noen finner at PPU er vanskelig å følge oppog har innført en lettere måte å registrere avvik fra planlagte oppgaver på. Det kan være en fargekode, rødt13


for bak skjema og grønt for foran, eller 0 for ikke gjennomført og 1 for gjennomført. Det gjelder å finneløsninger på slike målinger som både er enkle å forstå og ikke minst lette å gjennomføre. Når vi likevelvil understreke at det er hensiktsmessig å gjennomføre en slik ukentlig måling som viser hvor påliteligplanen er, finnes det flere grunner til det. For det første gir en slik måling oss nødvendig statistikk overtid, slik at vi kan avdekke systematiske feil som oppstår. Vi kan ta tak i feilen tidlig og rette opp i stedet forå vente til slutten av prosjektet. Verktøyet gir dessuten en anledning til å lære underveis i prosjektet. Nårvi undersøker hvorfor avviket fra planen skjedde, er det hensiktsmessig å spørre om hvorfor ikke bare éngang, men opp til fem. Ved å spørre hvorfor flere ganger, kan man avdekke den virkelige bakenforliggendeårsaken til avviket fra planen, altså årsaken til at arbeidsoppgaven ikke ble gjennomført. Vi er med andreord på jakt etter rotårsaken til feilen.14


Kapittel 4 Bruk av akkordbasertlønnssystem som produksjonsstyringAkkordsystemer har vært brukt i Norge siden 1949. Akkorden har heller ikke tidligere vært løsrevet fraproduksjonen, og i dette kapitlet skal vi gi et eksempel på hvordan bruken av akkordsystemet er satt isystem for å skape en enda tettere kopling til byggeplassproduksjon.De fleste byggeprosjekter har en form for system de bruker på akkordberegning, og de gjennomfører også enform for ukeplanlegging. Eksemplet på kopling mellom akkord og planlegging for byggeplassproduksjon,slik vi her skisserer, er hentet fra en entreprenørbedrift som har innført verktøyet Last Planner System,som vi har beskrevet i kapittel 3. Vi har intervjuet anleggsledelsen ved en entreprenørbedrift som vi harkalt Bygg og Anlegg AS.I tariffen har målekontoret ansvaret for å måle opp mengder, og da skjer som regel oppmåling i ettertid. IBygg og Anlegg AS har de etablert et system hvor akkorden gjøres opp underveis. De regner mengder påforhånd, og hver 14. dag gjøres akkorden opp for de siste to ukers produksjon.Bygg og Anlegg AS har arbeidet etter den nye modellen siden 2000. Da begynte de for fullt å bygge storeboligblokker, noe som medførte at mengden av antall enheter økte. De fikk da et behov for å synliggjøreeffekten av egen produksjon.Synliggjøringsskjema som link mellom akkord ogproduksjonsplanleggingSom utgangspunkt for kalkulering av akkord regner anleggsledelsen enhet per kvadrat, kubikk og tonn ogstykkpriser der det er relevant. Mengdemålingen skiller seg ikke så veldig fra akkordsystemet, men Byggog Anlegg AS opererer med langt færre enheter. Dette har vært en utvikling over tid. I starten i år 2000produserte de store regneark med et stort antall enheter og tall som kanskje kun fåtallet viste interesse for.Nå benytter de langt færre enheter og bruker noe de kaller synligg jøringsskjemaer, som enkelt sagt viser atdersom to mann bruker to dager på en arbeidsoperasjon, så tjener de én timepris. Bruker de tre dager påsamme jobben, tjener de mindre. Prosessen foregår slik at Bygg og Anlegg AS kalkulerer jobbene selv, ogkommer med forslag til en akkord. Så følger en liten runde med frie forhandlinger. Størrelsen på laget somforhandler varierer med størrelse på prosjektet. Det kan være fra 5–20­mannslag, men vanligvis 10–15mann. Samtidig leveres synliggjøringsskjemaene ut. Mengder og pris fylles inn, slik at hvor mye tid manhar til rådighet for en arbeidsoppgave blir synliggjort.15


Tabell 1 Eksempel på synliggjøring av akkordsatserArbeidsoppgave 116Lekter 3. etg øst* normallønnTre dagerFire dagerFem dagerKr. 338 per timeKr. 276 per timeKr. 222 per time*På bakgrunn av kalkuleringen er fire–fem dager reell tid å planlegge med. Denne informasjonen inngåri ukeplanen. Det er viktig med en realitetsorientering i forhold til pris, med andre ord å se på omarbeidsoperasjonen lar seg gjennomføre på planlagt tid i praksis. Får du svært høy pris, er det sannsynligat arbeidsoperasjonen ikke lar seg gjennomføre på den tiden. Samtidig er det viktig å synliggjørepotensialet til å tjene mer enn normallønna. For å tjene mer enn normallønna må tiden som brukes påarbeidsoperasjonen reduseres. Med andre ord, jo nærmere (nedover) normallønna, jo lenger tid brukerde på arbeidsoperasjonen.Fagarbeiderne deltar i ukeplanlegging i to–firemannsgrupper. Når de selv har deltatt på ukeplanmøtet påmandag og det viser seg på onsdag at arbeidsoperasjonen likevel ikke er utført slik de selv planla, så må desvare for det. Dermed forplikter en slik involverende planlegging hver enkelt fagarbeider.Ifølge informanten er det slik at dersom fagarbeideren føler at akkorden går bra, går også byggeplassenbra. Modellen skaper engasjement og entusiasme blant fagarbeiderne fordi alle har mulighet til å påvirkesin egen hverdag.Mer om sammenhengen mellom akkord og ukeplanPlaner for akkorden ligger bak ukeplanen. I ukeplanmøter, der kommende ukes aktiviteter planlegges, erdet viktig at diskusjonen aldri dreier seg om akkord og penger. Her er en opptatt av framdrift og planlegging.En diskusjon om lønn ville tatt oppmerksomheten bort fra hensikten med ukeplanmøtet, altså detå planlegge for uka, og kunne i tillegg skapt konflikter mellom ledelsen og fagarbeiderne. Konfliktfyltediskusjoner omkring lønn og akkord ville være ødeleggende for samarbeidet. Derfor er det vesentlig å leggediskusjoner om akkord bort for i det hele tatt å kunne gjennomføre et ukeplanmøte. Derimot er det slikat når prosjektledelsen setter opp et forslag til en ukeplan, da ligger kalkulasjoner hele tiden i bakhodet.Det kan ikke legges opp til en plan som gjør at fagarbeiderne tjener 50 kroner i timen. Og heller ikke enplan som sier at de kommer ut med 500 kroner i timen, fordi det da ikke vil være gjennomførbart. Synliggjøringsskjemaetgir en pekepinn på hva som er mulig å få til. Bygg og Anlegg AS benytter enkle excel­arkfor å lage synliggjøringsskjemaer. Framforhandlede priser legges inn, og mengdene regnes så ut. I forkantav ukeplanmøter blir skjemaet lagt ut til fagarbeiderne/lagene. På den måten får de se hvor mye tid de hartil rådighet i forhold til de forskjellige satsene.16


Modellen Bygg og Anlegg AS benytter fungerer både for ledelse og ansatte. Akkord er anleggsledelsensbeste styringsverktøy med tanke på drift. For de som skal lede jobben stilles det store krav til bruk avsynliggjøringsskjema, urealistiske forventninger til priser blir synliggjort. Etter denne modellen blir detmye lettere å ta tak i eventuelle avvik som dukker opp underveis, slik at man innenfor prosjekttiden kanrette opp og lære av feil som blir gjort. Avvik fra planen, positiv eller negativ, blir tatt opp som første post påhvert ukeplanmøte. Hvordan gikk forrige ukes plan? Positive avvik er også viktige å registrere og analysere,fordi raskere framdrift kan skape problemer eller for den saks skyld åpninger for andre fag.For den enkelte arbeider har synliggjøringsskjemaet bidratt til en bedre oversikt over arbeidsoppgaver ogproduksjonsinnsats. Årsaken er at aktiviteter i synliggjøringsskjemaet er blitt brutt ned til enkelte smådeler av bygget, som viser fagarbeidernes arbeidsoppgaver. Da kan de også få kommentere dersom det erarbeidsoppgaver som mangler. Akkord handler ikke bare om lønna til fagarbeiderne, den handler like myeom tilrettelegging av byggeplassen.Dette er ikke et verktøy man innfører og kan forvente å få til å virke over natta. Det har vært en stor utviklingsiden starten i 2000. Hovedelementet i utviklingen har vært forenkling av systemet. De fleste entreprenørerbruker en eller annen form for akkordsystem i sine prosjekter. Modellen med synliggjøringsskjemarepresenterer en noe annerledes måte å tenke på omkring ukeplanlegging. Selv om de fleste prosjekter ogsåhar en form for ukeplanlegging, er det ikke alle som møtes slik Bygg og Anlegg AS gjør for å gå igjennomneste ukes plan. Ukeplanen utgjør uke 1 i en periodeplan på 5–8 uker. På den måten er det ikke snakk omen ny plan hver uke, men en rullerende plan som sklir gradvis inn som ukeplan.Utfordringer med modellenSom alle systemer har også dette systemet fallgruver. Den største fallgruven er dersom ledelsen i enhversamtale med fagarbeiderne ender opp i en diskusjon om lønn i stedet for hvordan de skal arbeide mestmulig effektivt. Hovedpoenget er at ukeplanleggingen og framdriften er hovedhensikten med ukeplanmøtene,ikke lønn og pris. Synliggjøringsskjemaer er en ny type bakgrunnsinformasjon for fagarbeidernesom gjør dem bedre i stand til å delta i planleggingsmøter. Da er de informert om konsekvenser av egenplanlegging.Kalkulering har alltid vært og er fortsatt en utfordring. Man opererer med et grovt tegningsgrunnlag somskal brukes på en mer detaljert akkord. Det er derfor en forutsetning å få tegninger i god tid for å få realistiskekalkulasjoner. Andre forutsetninger for å lage en god akkord er riggplan, logistikkplan, plassbehov,utstyrsbehov, rekkefølge i produksjonen, overgang tømmer/betong osv. Å ha en gjennomtenkt produksjonsstrategi,der disse elementene inngår, kan være med på å forenkle hele prosessen.Ved å legge inn en ekstra innsats i beregning av akkord slik dette eksemplet viser, får man en mulighet tilå iverksette tiltak tidlig, der man registrerer avvik fra ukeplan, positive eller negative. Ved å kople forventningtil lønn mot virkelig tidsbruk, kan man få en bedre kontroll på framdriftsplanleggingen. Dessuten17


fører en slik forberedelse av akkord til at man ligger i forkant av framdrift, med andre ord blir det mindrebrannslukking. Akkordoppgjør tar mye tid, og en kontinuerlig fokusering på akkordberegninger fører tilredusert tidsforbruk hos anleggsledelsen ved akkordoppgjør. En utfordring er alltid å overføre kunnskapog erfaring fra ett prosjekt til neste. Bruk av synlighetsskjema gjør at erfaringstall fra ett prosjekt er letttilgjengelig på neste.Planleggingsmetodikken Last Planner System, som er beskrevet i kapittel 3, og modellen med synliggjøringsskjemaslik den brukes i Bygg og Anlegg AS, har sin styrke i å være et verktøy for å involvere alleansatte, fra prosjektledelsen til den enkelte fagarbeider i prosjektplanlegging.18


Kapittel 5 Oppsummering ogdebattspørsmålSom et ledd i å utforme det siste kapitlet i debattheftet inviterte Fellesforbundet til en workshop, hvor målsettingenvar å reise og diskutere aktuelle problemstillinger knyttet til koplingen mellom Lean Constructionog akkordsystemene. Omtrent 20 personer deltok på workshopen. Mange av deltakerne var oppmålere forulike fag, i tillegg deltok baser og tillitsvalgte. Deltakerne hadde god kjennskap til akkordtariffene, entensom brukere eller som oppmålere. Kunnskapen om og kompetansen omkring akkord som lønnssystemvar derfor stor, og innfallsvinklene til aktuelle problemstillinger var mange.Derimot var kjennskap til og erfaringer med Lean Construction varierende. Enkelte hadde arbeidet påprosjekter hvor Lean Construction­tankegang generelt og Last Planner System spesielt ble benyttet. Andrehadde så vidt hørt om Lean Construction. Spennet i kjennskap til Lean Construction var heller et plussenn et minus, fordi det dermed kom opp mange interessante problemstillinger omkring både akkordsystemene,Lean Construction og koplingen mellom disse perspektivene.Når Fafo sammen med Fellesforbundet valgte å gjennomføre en workshop, var det begrunnet med atpersoner som kjenner bransjens utfordringer på kroppen selv måtte få mulighet til å peke på aktuelle problemstillinger.Vi tror derfor at gjennomføringen av workshopen bidrar til å sikre at problemstillingerreist i debattheftet er høyaktuelle, og at de engasjerer Fellesforbundets medlemmer i debatten om en muligrevitalisering av akkordtariffene.I dette siste kapitlet vil du i margen finne en del av problemstillingene som reises. Spørsmålene stilles medutgangspunkt i teksten.Hvilke problemer knytter det seg til akkordsystemet i dag?Diskusjonen om hvilke problemer som knytter seg til dagens akkordsystem, skjer i lys av målsettingen medden debatten Fellesforbundet nå ønsker å starte:Hvordan skape mer flyt i produksjonen på byggeplass og oppnå kortere byggetider?Med andre ord spør vi:Er det noe galt med dagens akkordsystem? Eller er problemet at det ikke brukes?19


Det pekes på flere utfordringer. Én er at det på byggeplass deltar mangefag med hver sin akkordtariff. Det kan føre til at blikket rettes motegen innsats i byggeprosjektet, og ikke til en helhetlig innsats for å sikregjennomføring av hele prosjektet. Med andre ord, en sikring av egenakkord uten motivasjon for å bidra til økt flyt, altså sammenhengenmellom aktivitetene, bidrar i mindre grad til en helhetlig innsats fordet totale prosjektet.Kan svaret på økt flyt iproduksjonen ligge i bruk avtverrfaglige akkorder?Kan en felles bonus iet hovedoppgjør i etterkantav prosjektet erstatte fagviseakkordtariffer?Hvordan få byggebransjentil å legge større vekt påproduksjonen?Oppfatter prosjektledelsenakkordtariffen som et viktigstyringsverktøy for daglig drift?En annen problemstilling som reises, er om akkordsystemet i mindregrad anerkjennes av byggeplassledere. Under Fellesforbundetsworkshop i november 2008 mente flere av deltakerne at det kun erarbeidstakerne som er opptatt av produktivitet.Som et utgangpunkt for å drøfte akkordtariffens betydning for byggeprosjektersproduktivitet, la vi til grunn at akkordtariffen ikke kunhandler om håndverkerlønn. Akkordtariffen er også en viktig forutsetningfor god produksjonsflyt, fungerende logistikk og planenespålitelighet. Når det finnes en oppfatning om at akkordsystemet imindre grad anerkjennes av byggeplassledere, kan det handle omat mange ledere ser akkordtariffen nettopp som et spørsmål omhåndverker lønn, og ikke som et redskap for å skape god produksjonsflyt.Med andre ord stilles det spørsmål om hvorvidt akkordtariffenoppfattes som et viktig styringsverktøy for daglig drift av prosjektledelsen.Det reises også en problemstilling knyttet til forhåndsmåling når innkjøpsavdelingener ansvarlig for innkjøp. Innkjøperne har stor betydningfor gjennomføringen av et byggeprosjekt. De bestiller varer basertpå pris, tekniske spesifikasjoner og tidsplaner. De vurderer i mindregrad organisatoriske forhold. Summen av de billigste anbudene er ikkenødvendigvis den billigste løsningen.Det vil være mer økonomisk å betale fem prosent mer for enleveranse dersom den er pakket riktig og levert i riktig mengdeder den skal brukes, enn å få en leveranse der du bruker ukeverkpå bæring og telling.20


Utfordringer med byggeplassproduksjonEn av hovedårsakene til lav produktivitet på norske byggeplasser i dager ifølge våre informanter at byggeledelsen gradvis har endret strategimed hensyn til virkemidler til fortjeneste.Prosjektledere har gått fra å være aktive på byggeplass til åvære forretningsdrivere som shopper på pris både på underentreprenørerog materialer.Mens byggeplassledere tidligere var mer opptatt av byggeplassproduksjon,hevdes de i dag å være mer opptatt av forretningsdrift. Meddette siktes det til at fortjenesten i et byggeprosjekt ligger i evnen tilå innhente billigst mulig anbud og forhandle om best mulig pris, merenn det handler om selve gjennomføringsprosessen. Blant våre informanteroppfattes byggeledelsen å ha fjernet seg mer og mer fra dennære produksjonen, og ansvaret for byggeplassen og det som skjer derer i større grad overført til basene. Basene håndterer prosessen lokalt,mens byggeledelsen sikrer en forretningsmessig håndtering av deteksterne, som underentreprenører og leverandører. Det kan ha medhva byggeplassledere i dag blir målt på. Byggeplassproduksjon har ilang tid operert under markedsforhold med konkurranseutsetting,stor grad av innleid arbeidskraft og pressede priser både på materialerog mannskap.Har byggeledelsens rolle endretseg? Fordeler og ulemper meddette?Har basenes rolle eventueltogså endret seg?De (byggeledelsen) har gått fra å være arbeidsledere til å værekremmere, konkurranseutsatte underentreprenører og materialerskal være billigst mulig og innleide er ikke interessert iå være med.I en slik markedssituasjon kan det være nærliggende å opptreforretningsorientert mot pris og mindre mot produksjon. Om detteer en oppfatning som byggeledere ville si seg enig i, testes ikke innenforrammene av dette prosjektet. Derimot skal det sies at mange prosjektlederei de senere årene selv har tatt initiativ til å innføre planleggingsverktøyi Lean Construction, verktøy som nettopp er utviklet medtanke på å sette søkelyset på selve produksjonen.Er dagens anleggsledelse ikkelenger produksjonsledelse?Større oppmerksomhet på produksjonHovedinntrykket fra workshopen er at en revitalisering av akkordtariffenmå skje i form av en tettere kopling mot produksjonen. Fellesforbundetslønnspolitikk hviler på at lønnsvekst skal koples til produktivitetsvekst.Det er stor enighet om å få økt oppmerksomhet omkringselve produksjonen.Handler akkord om måling avlønn?21


Hvordan kan vi måleproduktivitet i ett prosjekt?Og hvordan kan vi måle dettepå landsbasis? (Og ikke kun i ettprosjekt?)Imidlertid er det vanskelig å finne gode måleindikatorer på produktivitet.Produktivitet kan gi seg utslag i større eller mindre grad avtrivsel på arbeidsplassen, høyere eller lavere sykefravær, osv. Kan lønnog akkordlønn utgjøre et mål for produktiviteten? Mange vil hevdeat en god akkord betyr høy produktivitet.Figur 1 Kopling av akkord og Lean Construction-tankegang for å nå målet om bedre flytog kortere byggetiderUtfordringen er som vist i figuren å vise at det eksisterer en sammenhengmellom planlegging, logistikkstyring, akkordbasert produksjonog fortjeneste. Målet med å revitalisere akkordtariffene er å oppnåbedre flyt og kortere byggetider. Da må virkemiddelet være å se påkoplingen mellom byggeplassorganisering og planleggingsmetodikk,og lønnssystem basert på akkordtariffene som landsdekkende norm.Hvordan kan bruk av akkordtariffer understøtte organisering avbyggeplass og planlegging av framdrift, slik at det leder mot måletom bedre flyt og kortere byggetider? Og hvordan kan kunnskap omLean Construction og planleggingsmetodikk underbygge lønnssystembasert på akkordtariffene?Deltakerne på workshopen var positive til at det nettopp er dennekoplingen, som vist i figur 1, som må til for å få mer oppmerksomhetomkring produksjonen.22Kan Lean Construction bidra til atman tenker produksjon igjen?Vi skal i det følgende drøfte hvordan akkord og Lean Constructionkan koples og understøtte hverandre henimot å skape bedre flyt ogkortere byggetider. Forhåndsmåling bidrar til at de riktige og viktigespørsmålene blir stilt i planleggingen for god flyt. Oppmåling og for­


eredelse til akkordlønn produserer en mengde nyttig informasjontidlig i byggeprosjektet, og bidrar til økt kunnskap om produksjonenog om mengde og bemanning. Akkordlønns systemer framtvinger gjennomgangav tegninger på et tidlig tidspunkt, bidrar til økt kontroll medkalkulerte mengder, og prosjektledelsen får ferdige materiallister somkan brukes til material bestilling. Slike lister kan danne utgangspunktetfor kvalitetssikring av ulike deler av bygget, samtidig som de åpner forbedre kontroll med virkelige timeverk i forhold til kalkulerte. Med slikinformasjon i begynnelsen av prosjektet gis det i tillegg større mulighetfor å iverksette korrigerende tiltak på et tidlig tidspunkt. Videre gir enslik gjennomgang gratis ferdiggrader ved økonomirapportering, og enbedre kontroll med framdrifts rapportering.En av utfordringene har som sagt vært:Hvordan skal vi få ledelsen til å skjønne at akkord er et verktøyfor dem?Kan Lean Constructionvære redskapet for åøke vektleggingen avproduksjonen?For hvem er akkord et verktøy?Forberedelser til akkordarbeid fører til at prosjektledelsen ligger i forkant,noe som gir dem et bedre grunnlag for bemannings planlegging, ogmindre tid til brannslukking. For prosjektledelsen vil bruk av akkordtariffgi nyttige erfaringstall som kan overføres til neste prosjekt.I et Lean Construction­perspektiv er slik informasjon så tidlig sommulig i prosjekter av avgjørende betydning for å kunne få til godplanlegging. Ifølge en informant hevder en av de store entreprenørenei Norge at målesystemet bidrar til å bedre produktiviteten, og det girnoe å planlegge ut fra. Forhåndsmålinger er å oppfatte som nyttige ågjennomføre, fordi de samtidig framtvinger informasjon, med andreord er de et redskap i Lean Construction og planlegging.Hvordan oppfattes så Lean Construction når det gjelder å angripe flyt iproduksjonen gjennom planleggingsmetodikken Last Planner System?Med Last Planner System har vi fått et redskap til igjen å feste blikketmot produksjonen. Planleggingsmetodikken legger opp til å kunnestarte tidlig med å klargjøre oppgaver for utførelse, sikre klargjøringgjennom å jobbe med arbeidsoppgaver og de syv forutsetningene for atoppgavene kan og vil bli utført, gjennom flere uker. Denne metodikkenøker påliteligheten til planene og skaper mer flyt i produksjonen.Lean Construction oppfattes av deltakerne på workshopen somarbeidstakernes redskap. De som har erfaringer med akkordtariff ogmålevirksomhet, er stort sett positive til LC, men blant de som ikkebenytter slikt, finner vi mer skepsis. Alt i alt var de fleste positive tilBrukes forhåndsmålinger tilakkord i planlegging?Hvordan knytte informasjonfra forhåndsmålinger opp motframdriftsplanlegging?Er Lean Construction verktøyetfor å få håndverker i sentrum?23


Hvordan få til en felles akkordsom gir sammenlikningsgrunnlag?revitalisering av akkordtariffen og den vekten på nedenfra­styringsom ligger i Lean.Lean Construction og planleggingsmetodikken Last Planner Systemgriper direkte inn i produksjonsleddet. Metodikken legger til rette forå skape flyt i produksjonen gjennom å operere på ulike plannivåer hvorde ulike myndighetsleddene, fra prosjektleder til bas/fagarbeider, haransvar for hver sine planleggingshorisonter. Dette innebærer et tidsdeltansvar for planlegging, hvor prosjekt­ og anleggsledelse har ansvar forå planlegge på lengre sikt, formann på noe kortere sikt og den sisteplanlegger (The Last Planner) er den som står nærmest utførelse, basereller fagarbeidere som trekker oppgaver til en utførelsesplan, ofte enukeplan. Dermed får vi en nedenfra styrt planleggingsprosess.Prosjekter har ofte en hovedframdriftsplan og en plan for kommendeukes/dagers aktiviteter. Slik sett er ikke Lean Construction noe heltnytt, men handler mer om planlegging satt i system, og fokuserer påå legge til rette for å produsere.Representerer LeanConstruc tion noe nytt i forholdtil forretningsstrategi påbyggeplass i dag?Hvilke utfordringer kan koplingtil Lean Construction innebære?Hvordan forankre LeanConstruction både i ledelsenog blant de utførende?Kan akkordtariffen væretil hinder for et vellykketLean Construction-prosjekt?Hvordan unngår vi at alle blirkun opptatt av egen inntjening?Mange vil hevde at det virkelig nye med Last Planner er planleggingensom foregår i utkikksvinduet 5–8 uker fram i tid. I denne fasenav framdriftsplanlegging (periodeplanen) blir det lagt til rette for atarbeidsoppgaver blir sunne arbeidsoppgaver, altså at visse forutsetningerer til stede for at de kan og vil bli utført.Med økt pålitelighet til at planene lar seg omsette i arbeidsoppgaver,at de er klare til utførelse når de skal gjennomføres, er metodikkensett med akkordarbeiderens øyne dermed også et redskap til å oppnåen bedre akkord.Det er også blitt stilt spørsmål om hvorvidt akkordtariffen kan være tilhinder for et vellykket Lean Construction­prosjekt. Når alle, hovedentreprenør,underentreprenør og av og til deres underentreprenørerigjen, skal jobbe på akkordtariffen, hvordan unngår vi da at alle bliropptatt av sine egne rammer og egen inntjening på akkorden?24Basenes rollerDeltakerne framhever basenes betydning på byggeplass. Basenes rollerhar endret seg i takt med at prosjektledelsen har distansert seg fraden daglige produksjonen. Basene har ifølge informantene fått meradministrative oppgaver og større ansvar.


De stedene hvor akkorden går bra, har basene overtatt heleansvaret for framdriften.Basen må planlegge tid og bemanning. Dette oppleves for mangebaser som vanskelig. Mange føler de får for mye ansvar uten tilstrekkeligemuligheter til å påvirke utfallet av det de skal gjøre. De oppleverfrustrasjon over produktiviteten, og klarer ofte ikke å holde tidsplaner.En følt utilstrekkelighet som beskrives her, fører til at de gruer seg forjobben.Derfor er det også en utfordring å få baser til å ta arbeidslederroller.Hva skal så til for å endre på dette? Mange baser uttaler at de trengeropplæring før de kan ta på seg ansvar som bas. Her må arbeidsgiverlegge bedre til rette for slik opplæring. Basene må få støtte fra ledelsen.Det finnes ulike modeller for hvordan basene kan være til støtte forhverandre, eksempelvis har bedrifter opprettet bas­team, gjerne medén til to baser på hvert lag. Slik fordeles ansvarsbyrden, og basene fårflere å spille på lag med. Akkordsystemet forutsetter at basen kommertidlig inn. Dette øker muligheten for høyere produktivitet, og er noebasene opplever å måtte kjempe for.Hvilken rolle opplever du atbasene har?Er det slik at baser har fått meransvar, uten myndighet tilå følge opp egne beslutninger?Hva skal til for å få baser tilå ta arbeidslederroller?Hvilken opplæring trengerbaser i dag utover dethåndverksfaglige?Hva kan arbeidsgiversiden påbransjenivå (BNL) tenkes å bidramed av kurs og opplæring forå forbedre bas-kompetanse?Hvilken rolle kan de tillitsvalgte ta?Deltakerne på workshopen sår tvil om arbeidsgiversidens vilje til å fåtil et samarbeid om akkord og produksjon.Så hvordan kan de tillitsvalgte få med arbeidsgiverne til å tenke akkordog produksjon? Hvilken innflytelse har de tillitsvalgte i norske bedrifteri bygg og anlegg til å sette i gang tiltak som styrer blikket motproduksjonen? I England utgjør omtrent 80 prosent av aktørene ibransjen enmannsbedrifter, så det sier seg selv at fagforeningene stårsvakt. I Nederland dreier fagforeningsarbeid seg om lønn. I Norgederimot står fagforeningene generelt sterkere, ikke bare som lønnsforhandlereoverfor eierne, men også som viktige parter i utviklingenav bedriften, og som sentrale til å legge til rette for god daglig drift.Den norske generelle anerkjennelsen av tillitsvalgte som likeverdigeparter til å bidra til daglig drift og utvikling, medfører en mulighet tilog ikke minst et ansvar for å ta initiativ til å tenke nytt for å løse deutfordringene bedriften står overfor.Hvordan kan de tillitsvalgte fåarbeidsgiverne med på å tenkeakkord og produksjon?Hvilken innflytelse har de tillitsvalgtei norske bedrifter i byggog anlegg på det å sette i gangtiltak som styrer blikket motproduksjonen?Er bedriftsklubben/tillitsvalgtekun lønnsforhandlere?25


Hva skal til for å få en bedrekopling mellom prosjektering,innkjøp og produksjon?KjedeperspektivNår vi poengterer hvor viktig det er å sette søkelyset på produksjonen,er ikke dette ensbetydende med at det kun er det som skjer på byggeplasssom er avgjørende for å få økt produktivitet. Selve bygge prosessenavhenger i stor grad av forholdet til leverandører, prosjekte ring, innkjøpog tekniske avdelinger. Deltakerne på workshopen trekker framkjennskap til underleverandører som viktig.Vi er ofte naive med hensyn på underleverandører.Relasjonen til underleverandører og håndtering av leveranser er viktigfor å skape en stabil produksjon. Problemer oppstår når det er storavstand mellom bestilling og produksjon.Dårlig tegningsunderlag og utilstrekkelig samarbeid med teknisk avdelingskaper mye venting og arbeid som må gjøres om igjen. Betonglagetkommer som første fag til byggeplassen, ofte uten at det foreliggertegninger. Allerede så tidlig i byggeprosessen kan prosjektet påførestap, fordi arbeider igangsettes på grunn av dårlige tegninger. Dette eret problem som deltakerne understreker må synliggjøres.Er akkordtariffen et system forframtiden eller er den i praksispå vei ut? Hva kan i så fallerstatte akkordtariffen?Hvis vi nå står foran enlangvarig vanskelig periode ibyggenæringen, hvordan vildet gamle målesystemet væretil hjelp for å beholde kunnskapog kompetanse som finnes ibransjen?Bidrar akkordsystemet tilinnovasjon og fornyelse,til samarbeid mellom aktørene,til et bedre arbeidsmiljø ogtil et best mulig sluttresultat?Kan noe av akkordsystemetbrukes på andre måter, kan foreksempel målerne brukes tilriktig kalkulasjon av materialforbrukog priser?26Debatten videreDebattheftet leverer innspill til den debatten som nå igangsettes blantFellesforbundets medlemmer omkring en eventuell revitalisering avakkordtariffene og produktivitet.Det finnes helt klart utfordringer forbundet med arbeidsgiverneog deres forretningsstrategi, noe som i langvarige nedgangs tidermuligens vil gjøre at fokuseringen på pris blir viktigere enn produksjonsstrategier.Akkordtariffen er uendret siden 1949, da vi befantoss i en tid hvor vi hadde behov for målekontorene. Hva må skjemed akkordlønnssystemet for å få med arbeidsgiverne og underleverandørenepå en revitalisering av det?Hvilke kompromisser må gjøres i akkordtariffen for å få den revitalisert?En av deltakerne uttrykte følgende om hva som må til for å nåmålet om flyt i produksjonen:Vi må slutte å forhandle om tillegg – da tjener alle best, fordidet er et resultat av god planlegging.Hvis bransjen ved hjelp av bedre planlegging og økt samhandling iprosjektgjennomføring skal nå målet, er man nødt til å komme i ensituasjon der det ikke er tilleggsforhandlinger som er tema når aktørenekommuniserer, men heller god tverrfaglig og felles planlegging.


LitteraturAlbriktsen, R.O. (1989a), Produktivitet i byggebransjen i Norden. Prosjektrapport 40. Oslo: NorgesByggforskningsinstituttAlbriktsen, R.O. (1989b), Produktivitet i byggebransjen. Prosjektrapport 48. Oslo: Norges ByggforskningsinstituttAlbriktsen, R.O. og F.R. Førsund (1991), A productivity study of the Norwegian building industry. ReprintSeries No 393. University of Oslo, Department of EconomicsAndersen, B. (2004), Restrukturering, medbestemmelse og faglig innflytelse i entreprenørbransjen. Veidekkeog Selmer på 1990-tallet. Oslo: Fafo­rapport 428Andersen, B. (2004), What kind of problem is the so called productivity problem in construction? Powerpoint­presentasjonFafo, marsBallard, G. (1997), Lookahead Planning: The missing link in production control. Paper presented at the 5 thproceedings of IGLC, University of California at Berkeley, USABallard, G. (2000), The Last Planner System of Production Control. University of BirminghamChristensen, N.A. (1954), Produktivitet i bygningsindustrien. Rapport til «Den offentlige (norske)byggekostnadskomite av 1950. Oslo: Kontoret for ByggforskningIngvaldsen, T. og D.F. Edvardsen (2007), Effektivitetsanalyse av byggeprosjekter. Måle- og analysemetoderbasert på referansetesting av 122 norske boligblokkprosjekter fra perioden 2000–2005. Rapport 1. SINTEFByggforskIngvaldsen, T. m.fl. (2004), Productivity studies in Nordic building- and construction industries. Prosjektrapport377. Oslo: Norges ByggforskningsinstituttKoskela, L. (2000), An exploration towards a production theory and its application to construction. VTTBuilding Technology/TNO Building and Construction Research27


Sjøholt, O. og Y. Slettebø (1971), Produktivitetsmålinger og lønnssystemer i byggeindustrien. Arbeids rapportF­413. Oslo: Norges ByggforskningsinstituttUllmann, B. (2007), «Sopranos på norsk.» Klassekampen, 20. desemberYtrehus, A. (1949), Prisdannelse på bygg. Oppdragsrapport til Norges teknisk naturvitenskapeligforskningsråd (NTNF). Oslo: Norges Byggforskningsinstitutt28


Vedlegg Historikk og utviklingstrekkEr produktivitet en ting eller en prosess?Selv om produktivitetsproblemet har stått sentralt i den norske byggebransjen i mange år, er det gjennomførtforbausende få faktabaserte analyser av årsakene til lav og synkende produktivitet i bransjen (Albriktsenog Førsund 1991, Ingvaldsen og Edvardsen 2007). Tidlige eksempler er Ytrehus (1949) og Christensen(1954), som analyserer prisdannelse og produktivitet, mens Sjøholt og Slettebø (1971), med direkte relevansfor problemstillingen her, drøfter koplingen mellom produktivitetsmålinger og lønnssystemer i bransjen.Albriktsen (1989a) drøfter produktiviteten i byggebransjen i Norden, mens Albriktsen (1989b) og Albriktsenog Førsund (1991) analyserer produktivitetsforskjeller med data hentet fra et utvalg utførende norskebyggebedrifter i årene 1986 og 1987. De siste tre studiene er viktige av flere grunner. Først og fremst fordide etablerte det metodiske grunnlaget som senere undersøkelser av produktivitetsproblematikken i storetrekk har fulgt, men også fordi forskerne pekte på andre problemstillinger og strategier som senere har blittfulgt opp. Ikke minst gjelder dette det omfattende FoU­prosjektet Produktivitet i bygg- og anleggsnæringen2001–2006 (Ingvaldsen og Edvardsen 2007), hvor den metodiske tilnærmingen fra nevnte undersøkelserer videreført og ytterligere raffinert, men hvor man også har fulgt anbefalingen fra Albriktsen og Førsund(1991) om å legge analysenivået til selve prosjektnivået. 1 Felles for nesten alle disse studiene er imidlertiden oppfatning av produktivitet som en ting. I dette debattheftet vektlegger vi i større grad en forståelse avproduktivitet som en prosess, med andre ord drøfter vi det såkalte produktivitetsproblemet med referansetil prosesser på ulike plan, som kan tenkes å ha forårsaket problemet i utgangspunktet.Når produksjon primært oppfattes som en ting, settes det ofte likhetstegn mellom produktivitet og pris,eller noe som går ut på det samme: Å analysere transformasjon av input i form av ting med en gitt pris tiloutput i form av ting med en (antatt) høyere pris. Avhengig av detaljeringsgrad og modellmessig raffinement,baserer de fleste av denne typen analyser seg på et såkalt black­box­resonnement, hvor måling avproduksjonsprosessers produktivitet bare forutsetter at man kan kvantifisere input og output, mens selveproduksjonsprosessen, altså det som foregår inne i den «svarte boksen», ikke blir målt eller nærmerebeskrevet. Slike produktivitetsmålinger er derfor ofte kjennetegnet av følgende paradoks: Mens de konkreteanalysene forsøker å finne fornuftige kvantifiserbare mål for input og output og måle forholdet mellomulike innsatsfaktorer og output i en eller annen form, konkluderer de samme studiene ofte med at det erdet som ikke blir målt som har størst betydning for byggeprosessens produktivitet.1Dette FoU­prosjektet analyserer et utvalg av 122 mer eller mindre sammenlignbare boligblokkprosjekter fra norsk byggebransje, og unngår derfori større grad problemet med å sammenligne produktiviteten i byggeprosjekter som langt på vei er unike produkter med stor variasjon i tekniskkompleksitet og utforming.29


For eksempel er konklusjonen i Albriktsen (1989b) at det er organisering og styring av byggeprosessen,styring av materialstrømmer på byggeplassen og innkjøpsrutiner (logistikk) samt fag­ og yrkesopplæring ibedriftene som har størst betydning for produktivitetsutviklingen, samtidig som det ikke primært er disseaspektene, men totalfaktorproduktiviteten (summen av arbeidskraften og kapitalens bidrag til verdiskapingen)i form av bearbeidingsverdi som blir målt. Det samme poenget illustreres når mål som timeforbrukper kvadratmeter bruttoareal benyttes som outputindikator for arbeidsproduktivitet. Ingvaldsen ogEdvardsen (2007) finner for eksempel at når dette målet benyttes på det tidligere omtalte utvalget av 122boligblokkprosjekter, er gjennomsnittsverdien 4,2 timeverk /kvadratmeter bruttoareal med en variasjonpå +/­ 100 fra gjennomsnittet, noe som gis følgende forklaring:Den store variasjonen kan delvis forklares med at noen prosjektledere ikke har egne håndverkere, foreksempel prosjekter av typen byggherrestyrt sideentrepriser, men det er trolig også slik at vi her er vedkjernen i effektivitetsproblematikken: Et vesentlig bidrag til forskjell i effektivitet ligger trolig i prosjektledelsensog håndverkernes evne til å få arbeidet til å flyte (Ingvaldsen og Edvardsen 2007:59) .Når produksjon primært oppfattes som en prosess, måles produktivitet som høy eller lav produksjonsflyt ogplanpålitelighet som resultat av sammenkoplede og gjensidig avhengige arbeids­ og verdiøkningsprosesser,hvor bruksverdier med verdi omformes til et eller flere ferdigbygde vareprodukter i form av bygningereller andre konstruksjoner. Input er også her arbeid og andre materielle og ikke­materielle forutsetningerfor byggets produksjon, mens den avgjørende forskjellen er at man i en prosessorientert tilnærming tilproduktivitet forsøker å omforme et diffust og uhåndterlig problem, det såkalte produktivitetsproblemet,fra en «ting» til en prosess som er forståelig på aktørnivå og dermed mer håndterlig og løsbart. Når detpraktiske produktivitetsproblemet oversettes til hypoteser om forløpet av den eller de prosessene som hargenerert problemet, får vi kunnskap om hvilke faktorer som kan få involverte aktører til å handle marginaltannerledes, og dermed generere et annet, mindre problematisk resultat. Handlende aktører må på denannen side, om de ikke er individuelle aktører, være organisert på en slik måte at de kan mobiliseres for etfelles mål, noe som innebærer at man i en prosessorientert tilnærming retter søkelyset mot hendelser oghandlinger som kan gjøres forståelige gjennom avdekking av byggeprosessens handlingslogikk og analyseav utilsiktede utfall av elementære produksjonshandlinger.Produktivitetsproblemets tre ansikter i byggebransjenProduktivitetsutviklingen kan analyseres på ulike nivåer og med varierende metodikk. Felles for de flesteundersøkelser som hittil er gjennomført i norsk byggebransje er at analysene er begrenset til et enkelt nivå,enten i form av analyser av aggregerte data på makroplan (nasjonalregnskapsstatistikk), eller ved hjelp avaggregerte regnskapsdata fra et utvalg nasjonale byggebedrifter. Unntaket er som tidligere påpekt Ingvaldsenog Edvardsen (2007), som gjennomfører analysen på prosjektnivået.Selv om produktivitetsproblemet i byggebransjen definitivt er et mikronivåproblem knyttet til selve gjennomføringenav konkrete byggeprosjekter, kan det argumenters for at produktivitetsutviklingen også er30


et makroproblem og et problem knyttet til bedriftenes organisering og strategier (Andersen 2004). Detsåkalte produktivitetsproblemet i byggebransjen kan derfor sies å ha tre ulike ansikter, med særegne produktivitetsutfordringerknyttet til hvert enkelt nivå, noe som innebærer at problemet som sådan strengt tattbør analyseres som utfall av sammenkoplede og gjensidig avhengige prosesser både på prosjekt­, bedriftsogbransjenivå. I det følgende skal vi bruke betegnelsene Prosessproduktivitet I, Prosessproduktivitet II ogProsessproduktivitet III om de tre ulike nivåene, med referanse til en analytisk modell basert på følgendeforklaringsfaktorer: 2Det som skjer på prosjektnivået (Prosessproduktivitet I: Fysisk og sosial logistikk) er i stor grad avhengig avhva slags entreprenørselskap eller byggebedrift som skal gjennomføre prosjektet (Prosessproduktivitet II:Andelen egenproduksjon, kompetanseforvaltning, bedriftskultur og lønnssystem), noe som igjen er avhengigav bransjens struktur (Prosessproduktivitet III: konkurransesituasjon, bedriftsstruktur samt nasjonal oginternasjonal regulering), fordi selskapene tilpasser seg det markedet man tross alt må operere i. Problemetbestår da for det første i å analysere hele kjeden av situasjonsmekanismer i overgangen fra makro nivået,via selskapsnivået og ned til prosjektnivået (makro­ til mikrorelasjoner). For det andre hvordan transformasjonsmekanismerfra prosjektnivået, via selskapene og opp til makronivået (mikro­ til makrorelasjoner)bestemmer hva slags produktivitet man får på de ulike nivåene, og ikke minst hvilke forutsetninger sommå være på plass for å få til organisatorisk læring i bransjen som sådan. Det er primært gjennom å studereprosesser på prosjektnivået man kan komme på sporet av handlings- eller årsaks mekanismer som kanforklare eller sannsynliggjøre den typen årsakssammenhenger man vanligvis opererer med i black­boxstudierav makroproduktivitet eller produktiviteten til enkeltselskaper, men det avgjørende her er atproduktivitetsproblemet i byggebransjen, selv om det primært er et mikronivåproblem, i høyeste gradogså er et makro­ eller bransjeproblem og et problem knyttet til bedriftsnivået.Akkordtariffen som lønnssystem og landsdekkendeproduktivitetsnorm i en trimmet byggeprosessNår det gjelder bedriftenes forretningsstrategier, er det i dag et stort problem for videreutvikling av og merbruk av målesystemet at det ikke eksisterer noen klar sammenheng mellom akkordtariffen som produktivitetsnormog måten bedriftene kalkulerer prosjekter på. Det er videre et problem at det nesten bare er destore bedriftene som måler, og at mange underentreprenører ikke måler i det hele tatt. Unntakene er BlockWatne og store entreprenører som Skanska og Veidekke, men også her er det er ofte liten sammenhengmellom måling og bedriftenes interne kalkulasjon. Building Information Modelling (BIM) er en annenutfordring. Fellesforbundet ønsker at akkordtariffen som produktivitetsnorm og kalkulasjonsgrunnlagskal inn i denne typen teknologi, men her er det også motstand i målekontorene. Slik situasjonen er i dagblir imidlertid grunnlaget for akkordarbeid endret hele tiden. Dette fører til fragmentering og opplevesav akkordlagene som at andre legger premissene for avtalene.2Andersen, B. (2004), What kind of problem is the so called productivity problem in construction? Power­point­presentasjon Fafo, mars 2004.31


Akkordtariffen som lønnssystemAkkordtariffene ble etablert i 1949. I dag finnes det rundt 50 oppmålere på landsbasis, men målesystemetog bruken av akkordtariffene har vært i tilbakegang siden 1950­tallet. Det har riktignok vært mer ellermindre stabilt de siste 10 til 15 årene, men i dag er det stort sett bare de største bedriftene som benytter segav måling. Samtidig er det en etablert skjevhet i bruken av måling mellom ulike fag, hvor fag med høyestindustrialiseringsgrad og materiellkostnader (betong og forskaling) måler mest, mens fag hvor fortjenestefra salg av materialer og komponenter ofte betyr mer enn lønn (rørleggere), måler relativt mindre.Betongfagene er nå det største akkordfaget i oppmålt sum, mens tømrerne er størst når det gjelder antalloppmålte timer.Motstanden mot bruk av akkordsystemet kommer delvis fra Byggenæringens Landsforening, BNL, sommed referanse til egen organisasjonsstruktur inndelt etter fag, har interesse av å forsvare dagens bransjestruktur,noe som forsterkes av at målsettingen om organisatorisk læring utfordrer denne strukturen. I tillegger dette også et toppledelsessynspunkt i selskapene, hvor produktivitet ofte oppfattes synonymt med pris.Den største motstanden finnes imidlertid på prosjektledernivået hos byggeplassledelsen. En mulig årsaktil dette er at prosjektledelsen frykter objektive kriterier av typen akkordtariffer, da dette betyr at de måforholde seg til en landsdekkende norm som de kan måles mot. De står midt oppe i krangelen når ting gårgalt, og har i realiteten blitt omformet fra arbeidsledere til kontrollører, hvor poenget er at de hele tiden måkjøpe seg fred. Underentreprenørene på sin side har ofte resignert med hensyn til nedpinede anbudspriserog lever i stedet av kaoset i byggeprosjektene. Byggebransjen kan derfor beskrives som et forretningskonseptbasert på kaos, hvor muligheten til å tjene penger ligger i avviksmeldingene og betalingen man kan forlangefor ekstraarbeid. Prosjektledelsen må da ha et «brannmannskap» i form av egne ansatte som kan slukkebranner som oppstår kontinuerlig.Hvordan ser mulighetsområdet ut for bruk av akkordlønn i byggebransjen, slik bransjen ser ut i dag, hvordet blant annet finnes slike problemstillinger som bygger på Fellesforbundets oppfatning av situasjoneni bransjen? Det finnes argumenter for og imot bruken av akkordlønn som lønnssystem i seg selv, både påarbeidstaker­ og arbeidsgiversiden. I tillegg kan det argumenteres for at akkordtariffene i dagens regimekan vise seg å være det enkleste og kanskje den eneste, virkelige pålitelige indikatoren for det vi tidligereomtalte som ulike former for prosessproduktivitet.32


Akkordtariffen som indikator for prosessproduktivitetDet finnes i dag ingen entydig oppfatning i bransjen når det gjelder sammenhengen mellom bruken avakkordlønn og produktivitet. 3 På den annen side er det relativt stor enighet om at manglende logistikkstyringog dårlig planlegging er en avgjørende forklaring på bransjens lave og tilsynelatende synkendeproduktivitet. Pålitelige planer og fungerende logistikk er samtidig en av de viktigste forutsetningene forvellykket gjennomføring av akkordbaserte lønnssystemer, noe som innebærer at forsøk på revitalisering ogetablering av akkordtariffene som landsdekkende produktivitetsnorm må rette søkelyset mot planleggingsmetodikkog hvordan prosjekter organiseres, noe som i denne sammenhengen både omfatter byggeplassensfysiske og sosiale logistikk. På hvilken måte kan akkordtariffer som landsdekkende produktivitetsnormbidra til nye måter å nærme seg produktivitetsproblemet på, både som koordineringsproblem knyttet tilfysisk logistikk, og som kollektivt handlingsproblem knyttet til den sosiale samhandlingsstrukturen påulike nivåer? 4Akkordlønnssystemer framtvinger gjennomgang av tegninger på et tidlig tidspunkt og bidrar til økt kontrollmed kalkulerte mengder. Prosjektledelsen får ferdige materiallister som kan brukes til materialbestilling,samtidig som slike lister kan danne utgangspunktet for kvalitetssikring av ulike deler av bygget. Byggeprosjektermed akkordtariff er arbeidskrevende for prosjektledelsen, men åpner samtidig for bedre kontrollmed virkelige timeverk i forhold til kalkulerte, og gir økt mulighet for iverksetting av korrigerende tiltakpå et tidlig tidspunkt der ting ikke fungerer. Akkordtariffen gir gratis ferdiggrader ved økonomirapporteringog bedre kontroll med framdriftsrapportering, da forventede lønnskostnader i større grad vil tilsvarevirkelig tidsforbruk. Forberedelser til akkordarbeid fører til at prosjektledelsen ligger i forkant, noe somgir et bedre grunnlag for bemanningsplanlegging og mindre tid til brannslukking, samtidig som bruk avakkordtariff vil gi nyttige erfaringstall som kan overføres til neste prosjekt.Flerfaglige team og utvidet egenproduksjonPå 1950­tallet var norsk byggebransje preget av ferdighusbygging. Man hadde da ofte fast organisering medeget lager, faste underentreprenører og i noen tilfeller også egen trevarefabrikk. Lønningene var da direkteavhengig av rekkefølgen materialene og utstyr ble levert i på byggeplassen. Med en slik infrastruktur vardet mulig å få til organisatorisk læring, og det er derfor på mange måter et paradoks at dette representereren av de største utfordringene bransjen står overfor i dag. I rehabiliteringsmarkedet dukker det imidlertidopp totalrenoveringsfirmaer som er flerfaglige. Her brytes de tradisjonelle håndverksskillene ned som etresultat av kundenes krav om totalentrepriser. I denne sammenhengen er det interessant at Skanska nå3Ingvaldsen og Edvardsen (2007) finner at bonusordninger for funksjonærer gir høyere produktivitet, men finner ikke at variabelen akkordlønn tilhåndverkere slår sterkt nok ut til at den tas med i hovedmodellen som testes. De antyder imidlertid at bruken av akkordlønn kan være en av forklaringenepå lavere produktivitet i store resultatenheter, samtidig som det også antydes at bruken av akkordlønn kan føre til lavere produktivitet,fordi et slikt lønnssystem kan bidra til en bedre fordeling av prosjektresultatet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Når produktivitet oppfattessom identisk med pris (her: såkalt Huskost), blir økt timefortjeneste til håndverkere naturlig nok tolket som lavere produktivitet. Det er blant annetslike og lignende tolkninger av statistiske utfall som gjør at vi her argumenterer for en prosessorientert tilnærming til produktivitet.4Deler av dette er hentet fra praktisk erfaring med bruk av akkordtariff i et byggeprosjekt som også har benyttet elementer av planleggingsmetodikkenman finner i Lean Construction eller Trimmet Bygging/Involverende planlegging som er betegnelsen som benyttes i denne bedriften.33


for eksempel eksperimenterer med egen VVS­prosjektering. Poenget er at organisatorisk læring kreverlangsiktighet og faste langsiktige avtaler med underentreprenører, men dette forutsetter i stor grad fastesamarbeidspartnere. 5Andersen (2004) har tidligere argumentert for at bevisst satsing på egenproduksjon er en forutsetning forøkt produktivitet i byggebransjen. Enkelte entreprenører som Veidekke har lenge hatt dette som bevisststrategi, men det er ingen selvfølge i det nye makroregimet som er etablert i norsk og europeisk byggebransjeetter EU­utvidelsen den 1. mai 2004. Ser man utenfor Norge, for eksempel til byggebransjen i et land somEngland, blir strategier for økt egenproduksjon ofte møtt med skepsis og undring. Det er imidlertid fleregrunner til at spørsmålet om andelen egenproduksjon er et kritisk punkt, noe som ikke minst gjelder hvisproduktivitet oppfattes som en prosess og ikke som en ting (Andersen 2004:99):• Vellykket kompetanseforvaltning og organisatorisk læring over tid krever høy andel egenproduksjon• Bevisst satsing på egenproduksjon er en forutsetning for økt produktivitet i bransjer hvor logistikkproblemer representerer en av de viktigste utfordringene for produktivitetsutviklingen• Høy andel egenproduksjon skaper en organisatorisk struktur som gjør det mulig å opprettholde enbærekraftig bedriftskultur over tid• Egenproduksjon er en forutsetning for profesjonalisering – det avgjørende kjennetegnet på håndverksbasert administrasjonI forlengelsen av dette kan det argumenteres for at organisering av byggeprosjekter etter den type planleggings­og prosjektstyringsmetodikk som anbefales i teorier om Lean Construction, neppe er mulig i dethele tatt uten et betydelig innslag av egenproduksjon i byggebedriftene. Dette blir enda viktigere hvis vitenker oss en bransje med utvidet egenproduksjon.Med utvidet egenproduksjon siktes det her til en bransjestruktur hvor de største entreprenørselskapene ikkebare har kompetanse og kapasitet til å ta på seg byggeoppdrag med egne ansatte som kan utføre de tyngstedelene av byggeplassproduksjonen, som for eksempel betong­ og tømrerarbeider inkludert plasstøpingav komplekse betongkonstruksjoner, men en bransjestruktur hvor selskapene også har integrert andrefaggrupper som VVS, maling og for eksempel rørarbeider i egen bedriftsorganisasjon. 6 Med referanse tildagens bransjestruktur kan dette kanskje beskrives som utopiske trekk, men kan allikevel representere enmulig strategi, ikke minst hvis det er langsiktige strategier for å løse det såkalte produktivitetsproblemetsom legges til grunn og ikke strategier for å takle kortsiktige lønnsomhetsproblemer. For Fellesforbundets5På den annen side foregår det også ulike former for spesialisering. Et eksempel er kjøkkenmontering, hvor arbeidet ofte settes borttil firmaer som har dette som spesialitet De benytter gjerne billig (ufaglært) arbeidskraft og leverer strengt tatt bare arbeidskraft,mens kostnadene med tilrettelegging havner hos entreprenøren.6Noe som i så fall ville representere det stikk motsatte av en utvikling mot flere såkalte Construction Management (CM) selskaper, hvor poengeter å spesialisere seg på å administrere selve byggeprosessen uten egne ansatte fagarbeidere. Det er for øvrig en utbredt oppfatning blant ulikebidragsytere innen teoriretningen Lean Construction at etablerte skiller mellom ulike tradisjonelle håndverksgrupper representerer en alvorlighindring for introduksjon av «Lean­prinsipper» og ikke minst muligheten for å skape flerfaglige team. Temaet er viktig og vil bli behandlet i denneundersøkelsen. For egen del vil vi tilføye at vi på bakgrunn av tidligere undersøkelser, mistenker andre grupper enn fagarbeiderne for å representereden sterkeste motstanden mot flerfaglige team.34


medlemmer i byggebransjen kan strategiske valg knyttet til denne problematikken fortone seg som et valgmellom resignasjon og tilpasning til status quo, eller en bevisst strategi for å få på plass en revitalisert ogomdannet akkordtariff, delvis basert på prinsipper hentet fra Lean Construction og kopling av akkordtariffenesom nasjonal produktivitetsnorm mot bedriftenes kalkulasjonssystemer og framtidig bruk avsåkalt Building Information Modelling (BIM).Alternativet kan være en strategi hvor Fellesforbundet fremmer sine lønnskrav uten å skjene til produktivitetsutfordringene,det vil si gir opp å få til strukturelle endringer i bedriftene og i bransjen som sådan. Enmulig konsekvens av dette er at man da er henvist til å gjøre det samme som mange underentreprenørergjør i dag, nemlig erkjenne at det ikke lenger er mulig å tjene penger på ordinær anbudskonkurranse, menat det er fullt mulig å leve av ekstraregningene som følger av den kaotiske måten byggeprosjekter er organisertpå. Problemet er imidlertid at en slik strategi på mange måter er blokkert etter den 1. mai 2004,slik at man i dag ikke har noe bedre valg enn strategier som tvinger bedriftene til å endre seg selv i retningav mer rasjonell drift som vil tjene bransjen på sikt. Å prioritere kun lønn som konkurranseparameter erderfor i dag av flere grunner en selv undergravende faglig strategi. Profesjonalisering og høy kvalitet kreveren helt annen bransjestruktur enn den vi ser i dag. På den annen side er en slik strategi basert på en typerealisme som erkjenner at bransjen faktisk har blitt som den har blitt, og at det er dette arbeidstakerne ogfagforeningene må forholde seg til.35


Fellesforbundet ønsker å rette søkelyset mot strukturen i bygg- og anleggsbransjen ogmåten byggeprosjekter blir organisert på. Bedre flyt og kortere byggetider er målet foren revitalisering av akkordbaserte lønnssystem. Bransjens egne aktører peker på atman må nærme seg produktivitetsproblematikken gjennom å vie mer oppmerksomhettil selve produksjonen, og mindre til forretningsmessige strategier som pris ogkonkurranseutsetting.Forberedelse til akkordarbeid gir mangfoldig og ikke minst tidlig informasjon iprosjektet, noe som er et viktig bidrag når produksjonen skal planlegges. LeanConstruction er en samlebetegnelse for teorier og praktiske planleggingsverktøy somtar utgangspunkt i byggeproduksjonens prosjektbaserte form, som er kjennetegnet avstor grad av avhengighet og variasjon. Lean Construction er i hovedsak styrt nedenfraog kan bidra til økt kommunikasjon og ansvarliggjøring på grunnplanet i produksjonen.Hovedproblemstillingen som ligger til grunn for drøftelser i debattheftet er:· På hvilken måte kan planleggingsmetodikk, logistikkstyring og måleverktøy hentetfra teorier om Lean Construction koples opp mot og bidra til å revitalisere akkordtariffenesom landsdekkende produktivitetsnorm i den norske byggebransjen?· Går det an å forene akkordsystemer og Lean Construction-tankegang for å nærmeseg produktivitetsproblematikken i bransjen?Bransjens egne aktører peker på at man må nærme seg produktivitetsproblematikkengjennom å ha mer oppmerksomhet på selve produksjonen, og mindre på forretningsmessigestrategier som pris og konkurranseutsetting.Desember 200846493

More magazines by this user
Similar magazines