MiA Trainee
Bærekraftige kvalifiseringsprogram i museumssektoren – et pilotprosjekt
Bærekraftige kvalifiseringsprogram i museumssektoren – et pilotprosjekt
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>MiA</strong> - Museene i Akershus<br />
<strong>MiA</strong> <strong>Trainee</strong><br />
Bærekraftige kvalifiseringsprogram i<br />
museumssektoren – et pilotprosjekt<br />
Museene i Akershus<br />
mia.no
2
Sammendrag<br />
<strong>MiA</strong> – Museene i Akershus startet i<br />
2019 opp et pilotprosjekt med mål om<br />
å utvikle en modell for et kompetanseprogram<br />
for ungdom i utenforskap.<br />
Programmet skulle være gjennomførbart<br />
innenfor organisasjonens rammer. Prosjektet<br />
ble finansiert av Riksantikvaren og<br />
Viken fylkeskommune, med ytterligere<br />
delfinansiering fra Kulturdepartementet<br />
i løpet av gjennomføringen av prosjektet.<br />
Deltakere har blitt rekruttert inn via<br />
flere kanaler, og har gjennomført et<br />
kompetanseprogram ut ifra egne mål og<br />
behov. Deltakerne har fått skreddersydde<br />
opplæringsplaner, og tett oppfølging<br />
av mentor under deltakelsen. Felles for<br />
deltakerløpene har vært de likestilte suksesskriteriene,<br />
arbeid eller utdanning.<br />
I løpet av pilotprosjektet har 10 kandidater<br />
gjennomført kompetanseprogram<br />
i <strong>MiA</strong>. Av disse har kun en deltaker falt<br />
ut av programmet. Fire deltakere har<br />
avsluttet med oppnådd mål om enten arbeid<br />
eller utdanning, eller en kombinasjon<br />
av disse. De resterende deltakerne<br />
er fortsatt i programmet. Prosjektet kan<br />
dermed vise til meget gode resultater i<br />
forhold til deltakernes måloppnåelse.<br />
Prosjektet har møtt på to særlige hindringer<br />
underveis som i stor grad har<br />
påvirket gjennomføringen. Pandemisituasjonen<br />
og nedstengningen av store deler<br />
av samfunnet våren 2020, og i flere<br />
perioder gjennom den resterende prosjektperioden,<br />
har gjort gjennomføring av<br />
deltakerløp utfordrende.<br />
I tillegg har det vist seg å være vanskeligere<br />
enn først antatt å få rekruttert<br />
tilstrekkelig med kandidater. Flere ulike<br />
løsninger har vært forsøkt, herunder<br />
direkte informasjon til veiledere ved<br />
NAV-kontor, direkte informasjon til<br />
NAV-brukere, informasjon i sosiale medier,<br />
og ordinær stillingsutlysning. Ingen<br />
3
av løsningene har gitt et pålitelig rekrutteringsgrunnlag.<br />
På tross av utfordringene må prosjektet<br />
sies å ha vært vellykket. Ut ifra målet<br />
om at deltakerne skulle videre ut i arbeid<br />
eller utdanningsløp kan vi vise til<br />
meget god måloppnåelse. I tillegg har<br />
arbeidsinnsatsen man har fått igjen av<br />
deltakerne mer enn veid opp for organisasjonens<br />
interne ressursuttak knyttet til<br />
faglig veiledning av deltakere. Man kan<br />
dermed si at det har lykkes prosjektet å<br />
utvikle en modell for et kompetanseprogram<br />
i museumssektoren som er gjennomførbart<br />
innenfor organisasjonens<br />
rammer, og således bør kunne overføres<br />
til andre organisasjoner innenfor museumssektoren.<br />
For å kunne videreføre prosjektet som<br />
et permanent tilbud viser erfaringene<br />
fra piloten at det er behov for visse justeringer:<br />
• Programmets navn bør endres, da<br />
trainee-begrepet har et innhold<br />
som ikke er dekkende for programmets<br />
målgruppe<br />
• For å løse rekrutteringsutfordringene<br />
bør det opprettes et gjensidig<br />
forpliktende samarbeid med<br />
NAV, hvor <strong>MiA</strong> garanterer et gitt<br />
antall plasser og NAV garanterer<br />
et gitt antall deltakere, og bidrar<br />
til finansiering av driften<br />
• Kostnader til koordinator- og<br />
mentorstillingene dekkes av mentortilskudd<br />
fra NAV, eller gjennom<br />
tilskudd til drift av programmet<br />
gjennom en rammeavtale<br />
• Målgruppen bør utvides til å også<br />
omfatte andre marginaliserte<br />
grupper, for eksempel NAV-brukere<br />
med behov for språktrening,<br />
og brukere med utfordringer knyttet<br />
til rus og psykisk helse<br />
4
Bakgrunn<br />
Prosjektet har hatt som mål å utvikle en<br />
modell for et inkluderende og bærekraftig<br />
kompetanseprogram innen kulturminner<br />
for ungdom i utenforskap, med<br />
overføringsverdi til andre aktører innen<br />
kultursektoren. Bakgrunnen for prosjektet<br />
var en anerkjennelse av museenes<br />
samfunnsrolle, behovet for kvalifisert arbeidskraft<br />
i museumssektoren i fremtiden,<br />
og behovet for kompetansehevende<br />
tilbud for målgruppen.<br />
1.1 Ungdom i utenforskap<br />
Norge har jevnt over hatt lav arbeidsledighet<br />
de siste årene. Sysselsettingsgraden<br />
blant unge i Norge er generelt<br />
sett høy, men har sett et betydelig fall de<br />
senere år og har nå i stor grad stagnert. 1<br />
Antall unge innenfor gruppen NEET (Not<br />
in Education, Employment or Training) er<br />
1 OECD (2018), Investing in Youth: Norway,<br />
OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.<br />
org/10.1787/9789264283671-en, s. 24.<br />
ikke veldig høy i Norge, kun 9%, men det<br />
er en gruppe i vekst. Andelen er i tillegg<br />
høyere enn i sammenlignbare land innenfor<br />
OECD. 2 Litt over halvparten av unge<br />
mellom 15 og 29 år i NEET-gruppen har<br />
ikke fullført videregående opplæring, og<br />
helseutfordringer er utbredt. 3 Mangelen<br />
på oppnådd formell kompetanse øker<br />
sannsynligheten for å havne utenfor<br />
arbeidslivet over lengre tid, med store<br />
kostnader, både på individ- og samfunnsnivå.<br />
4<br />
2 OECD (2018), s. 27.<br />
3 Arbeids- og sosialdepartementet. (2021). Ingen<br />
utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere flere i<br />
arbeids- og samfunnsliv, Mld. St. 32 (2020-2021).<br />
Hentet fra https://www.regjeringen.no, s. 34, 40.<br />
OECD (2018), s. 37.<br />
NOU 2021: 2. (2021). Kompetanse, aktivitet og<br />
inntektssikring – Tiltak for økt sysselsetting. Hentet<br />
fra https://www.regjeringen.no, s. 275.<br />
4 Fedoryshyn, N. (2019). Hvordan går det med<br />
unge som faller utenfor? Statistisk Sentralbyrå,<br />
2019. Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-oglonn/artikler-og-publikasjoner/hvordan-gar-det-medunge-som-faller-utenfor.<br />
NOU 2021: 2. (2021), s.<br />
5
Samtidig som at denne gruppen har<br />
et behov for bistand til å komme ut av<br />
utenforskap, i stor grad knyttet til utdanning,<br />
etterspør arbeidsmarkedet i stadig<br />
større grad kandidater med formell kompetanse.<br />
Bruken av opplæringstiltak innen<br />
Arbeids- og velferdsetaten har over<br />
tid gått ned, samtidig som etterspørselen<br />
etter kompetanse øker. 5<br />
Det er altså et behov for kvalifiserende<br />
tiltak rettet mot NEET-gruppen, og forskningen<br />
tyder på at tiltak i arbeidslivet<br />
med såkalt «naturlig bistand» gir god effekt.<br />
6 <strong>MiA</strong> har hatt som mål at trainepro-<br />
275.<br />
5 Ingen utenfor, 2021, s. 110.<br />
6 Oxford Research. (2018). Gode erfaringer: Sluttrapport<br />
fra evalueringen av mentortiltaket (2018).<br />
Oslo: Arbeid- og velferdsdirektoratet, s. 69.<br />
Sletten, M.A. & Hyggen, C. (2013). Ungdom, frafall<br />
og marginalisering. Temanotat, Velferd, arbeidsliv<br />
og migrasjon (VAM), s. 40, 42. Hentet fra https://<br />
www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/1254000811978.pdf.<br />
grammet skulle være et slikt tilbud.<br />
Museenes samfunnsrolle og fremtidige<br />
behov<br />
<strong>Trainee</strong>programmet har også vært et<br />
ledd i å definere hvordan <strong>MiA</strong> som et<br />
museum med mange arenaer i ulike<br />
lokalsamfunn, og som en markant<br />
kompetanse- og kunnskapsbedrift, kan<br />
bidra med i samfunnsutviklingen. Det er<br />
mange kulturminner og oppgaver hvor<br />
<strong>MiA</strong> har behov for mer folk enn i dag,<br />
og det er mange unge og unge voksne<br />
som har behov for en bedre inngang til<br />
deltakelse i samfunnet. I <strong>MiA</strong> har vi også<br />
hatt et ønske om å fortolke hvilke av FNs<br />
bærekraftsmål vi som organisasjon kan<br />
bidra inn i, og hva slags innsats dette<br />
ville innebære. <strong>Trainee</strong>programmet har<br />
bidratt til at vi har kunnet jobbe med<br />
hvordan vi svarer ut dette, og sammen<br />
med aktivitetene i Akershus bygningsvernsenter<br />
og opplæringskontoret<br />
Tradisjonshåndverk fyller programmet et<br />
viktig formål i <strong>MiA</strong>s samfunnsrolle som<br />
6
kompetanse- og kunnskapsinstitusjon.<br />
<strong>Trainee</strong>programmet og <strong>MiA</strong>s kompetansesatsinger<br />
ønsker å bidra til flere av FNs<br />
bærekraftsmål. Programmet vil bidra til<br />
god utdanning, gjennom å sikre inkluderende,<br />
rettferdig og god utdanning.<br />
Målet for <strong>MiA</strong>s satsinger er å fremme<br />
muligheter for livslang læring for alle.<br />
Tilgang til utdanning og formalisert<br />
kompetanse fremmer også livskvalitet,<br />
og bidrar til mindre ulikhet i samfunnet.<br />
Gjennom kvalifiserende erfaring<br />
og utdanning er det lettere å komme<br />
i en arbeidssituasjon med anstendige<br />
rammer. <strong>MiA</strong> er opptatt av å bidra til<br />
bærekraftige byer og lokalsamfunn der<br />
våre arenaer og virksomhet er. Gjennom<br />
utviklingen av <strong>Trainee</strong>programmet har<br />
forståelsen om museenes samfunnsrolle<br />
blitt tydeligere i <strong>MiA</strong>s strategiske<br />
utvikling, og vi jobber ut fra ideen om<br />
at velfungerende museer er viktige som<br />
ansvarlige og inkluderende institusjoner<br />
som bidrar til bærekraftig utvikling.<br />
Konklusjonen etter pilotprosjektet er<br />
også at for at et kvalifiseringsprogram<br />
som dette skal lykkes, så trengs det<br />
samarbeid og partnerskap både<br />
økonomisk, organisatorisk og med<br />
ressurspersoner i Nav, kommune, fylke<br />
og eventuelt andre organisasjoner.<br />
Programmet svarer også ut<br />
forventninger til museene som beskrevet<br />
i Museumsmeldingen, knyttet til<br />
samfunnsrolle, opplæring, formidling<br />
og arbeidet med samlinger og ulike<br />
forvaltningsoppgaver.<br />
Oppsummering<br />
Med bakgrunn i <strong>MiA</strong>s forståelse av sin<br />
samfunnsrolle, og de komplementære<br />
behovene til museumssektoren og en<br />
marginalisert samfunnsgruppe tok <strong>MiA</strong><br />
initiativ til et pilotprosjekt med mål<br />
om å utvikle en modell for et inkluderende<br />
og bærekraftig kompetanseprogram<br />
innen kulturminner. Målet var<br />
en modell som kan benyttes av andre<br />
kulturinstitusjoner. Gjennom et slikt<br />
kompetanseprogram vil man kunne tilby<br />
7
kompetanseheving til en gruppe med<br />
behov for alternative opplæringsløp,<br />
samtidig som man bidrar til å øke<br />
antallet kandidater med nødvendig<br />
kompetanse for museumssektoren på<br />
lengre sikt.<br />
8
Prosjektets utforming<br />
I løpet av prosjektets første fase ble det<br />
det etablert en prosjektgruppe, gjort<br />
konkretiseringer av målgruppe, etablert<br />
dialog med samarbeidspartnere, og<br />
etablert en rigg til utprøving av modell.<br />
Flere aktuelle varianter av deltakerløp<br />
ble vurdert, og forskjellige måter å rigge<br />
organisasjonen internt.<br />
Målgruppe<br />
Det ble vurdert som hensiktsmessig å<br />
ikke innsnevre målgruppen i særlig grad.<br />
NEET-gruppen som helhet er en meget<br />
heterogen gruppe, og en for snever<br />
definisjon av målgruppen ville kunne<br />
medføre flere uønskede effekter. Dersom<br />
man utelukker mulige kandidater i for<br />
stor grad kan man bli stående med for<br />
dårlig rekrutteringsgrunnlag. I tillegg<br />
vil for mange ekskluderende kriterier<br />
kunne gi for dårlig grunnlag for å utvikle<br />
en modell med overføringsverdi til<br />
andre kulturinstitusjoner. Dersom man<br />
for eksempel kun rekrutterte «sterke»<br />
kandidater, eller «skummet fløten», vil<br />
resultatbildet ikke nødvendigvis være<br />
reproduserbart i videre forsøk med den<br />
utviklede modellen.<br />
Målgruppen ble derfor definert til<br />
unge mellom 18 og 30 som er i en<br />
livssituasjon preget av utenforskap, som<br />
har behov for bistand til å komme ut av<br />
denne situasjonen, enten via arbeid eller<br />
utdanning.<br />
Det ble også gjort en vurdering<br />
av organisasjonens kapasitet til å<br />
håndtere deltakere med forskjellige<br />
helseutfordringer. Den aktuelle<br />
målgruppen er, som tidligere nevnt,<br />
overrepresentert når det gjelder<br />
helseutfordringer, herunder psykisk<br />
helse i særdeleshet. Det var ønskelig å<br />
finne en balanse mellom prinsippet om<br />
få ekskluderende kriterier og risikoen<br />
for å ikke ha kapasitet til å tilby den<br />
oppfølgingen deltakerne har behov for.<br />
9
Koordinator<br />
Arbeidsleder/<br />
Mentor<br />
Fagressurs/<br />
Mentor<br />
Fagressurs/<br />
Mentor<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Rigg v1<br />
Konklusjonen ble at helseutfordringer<br />
i seg selv ikke skulle være et hinder for<br />
deltakelse, men at helsesituasjonen i<br />
størst mulig grad måtte være avklart,<br />
da man ikke anså at organisasjonen<br />
hadde kapasitet til å være et<br />
arbeidsutprøvingstiltak for deltakere<br />
med behov for avklaring av arbeidsevne.<br />
Intern organisering<br />
Prosjektet har vært driftet av en prosjektleder,<br />
som har hatt rollen som koordinator<br />
med ansvar for rekruttering av<br />
deltakere, koordinering av deltakerløp,<br />
dialog med de aktuelle avdelingene i<br />
organisasjonen, og de faglige veilederne<br />
og mentoren. I tillegg har det vært nedsatt<br />
en prosjektgruppe bestående av<br />
prosjektleder, HR-rådgiver og kommunikasjonsdirektør.<br />
Rigg v1<br />
I utgangspunktet var det tenkt at deltakere<br />
skulle roteres mellom forskjellige<br />
avdelinger innen organisasjonen, jf.<br />
JobbLoop-metodikken. 7 Det ble tidlig<br />
vurdert at dette ikke var en hensiktsmessig<br />
organisering, da det er stor variasjon<br />
i størrelse og kapasitet i de forskjellige<br />
avdelingene i organisasjonen, i tillegg til<br />
at det ville være utfordrende å la deltakere<br />
følge samme faglige spor i forskjellige<br />
avdelinger.<br />
For å sikre robuste opplegg for deltakerne<br />
ble det derfor utarbeidet en første<br />
intern rigg for deltakerløp basert på en<br />
fast plassering av deltaker i en avdeling.<br />
For å sikre grundig opplæring i fag, og<br />
samtidig tett oppfølging for å maksimere<br />
sjansene for vellykket gjennomføring av<br />
deltakerløp ble det definert to distinkte<br />
roller som arbeidsleder og mentor. Arbeidsleder<br />
skulle ha det faglige ansvaret<br />
for deltakerløpet, herunder opplæringsog<br />
arbeidsplan, mens mentor skulle ha<br />
ansvaret for deltakers eventuelle hindringer<br />
for å gjennomføre deltakerløpet.<br />
Selv om disse to rollene i utgangspunk-<br />
7 https://jobloop.no/loop-modellen<br />
10
Koordinator<br />
Arbeidsleder<br />
Mentor<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Rigg v2<br />
tet skulle være distinkte ble det innledningsvis<br />
gjort forsøk på å dele rollene<br />
på tre ansatte som sammen skulle følge<br />
opp deltakere. Det faglige ansvaret ble<br />
lagt på en av de tre, mens alle tre skulle<br />
ha mentoransvar. Dette fungerte i liten<br />
grad, da det ble uoversiktlig for både<br />
deltakere og ansatte i forhold til hvem<br />
man skulle forholde seg til.<br />
Rigg v2<br />
I forkant av oppstarten av neste pulje<br />
deltakere ble det ansatt en dedikert<br />
mentorressurs som skulle fungere som<br />
mentor for alle deltakerne. Dette frigjorde<br />
tid for de interne ressursene som<br />
hadde det faglige ansvaret, gjorde<br />
deltakerløpet mer oversiktlig for alle<br />
involverte, og tillot langt tettere oppfølging<br />
av deltakerne. I tillegg ga dette en<br />
tydeligere ansvarsfordeling, og forbedret<br />
kommunikasjonen mellom de forskjellige<br />
rollene.<br />
Rekruttering<br />
I utgangspunktet var rekruttering av<br />
deltakere tenkt løst gjennom samarbeid<br />
med lokale NAV-kontor. Det ble opprettet<br />
et rekrutteringssamarbeid med<br />
NAV Lillestrøm, men tilfanget av kandidater<br />
viste seg å være begrenset. Dialogen<br />
med NAV tilsa at deltakerne fantes<br />
i systemet, men at det var utfordrende<br />
å finne frem til dem. Det er sannsynlig<br />
at NAV-veilederne ikke har kapasitet til<br />
å søke gjennom sine porteføljer etter<br />
deltakere, heller enn at deltakerne ikke<br />
eksisterer. Selv ved en økning av antall<br />
samarbeidende NAV-kontor viste det seg<br />
å være vanskelig å skaffe kandidater til<br />
deltakelse.<br />
Det ble også opprettet dialog med<br />
Veiledningssenteret Romerike, som<br />
har ansvar for blant annet å følge opp<br />
ungdom som faller ut av videregående<br />
opplæring. De innledende tilbakemeldingene<br />
fra denne dialogen var at<br />
det absolutt fantes aktuelle kandidater<br />
for deltakelse hos Oppfølgingstjenesten.<br />
Her møtte man imidlertid på en<br />
utfordring knyttet til regelverket for ar-<br />
11
Eksterne<br />
aktører<br />
<strong>MiA</strong><br />
Utlyste<br />
plasser<br />
Rekrutteringskanaler<br />
alt. 1<br />
beidsrettede tiltak og tilknyttede ytelser.<br />
De aktuelle kandidatene for deltakelse<br />
var i stor grad mellom 16 og 18 år, og var<br />
derfor i liten grad aktuelle for arbeidsrettede<br />
tiltak gjennom NAV.<br />
For å få et bredest mulig rekrutteringsgrunnlag<br />
ble det også forsøkt med en<br />
offentlig utlysning av plasser i programmet.<br />
Dette ga gode resultater, og man<br />
fikk rekruttert nok deltakere til pulje 2.<br />
Senere forsøk på å benytte offentlig utlysning<br />
som rekrutteringsvei har imidlertid<br />
hatt blandede resultater.<br />
I tillegg til direkte rekruttering via lokale<br />
NAV-kontor og offentlige utlysninger av<br />
plasser i programmet, har deltakere også<br />
kommet inn via andre NAV-tiltak hos forskjellige<br />
arbeidsmarkedsbedrifter.<br />
Deltakerløp<br />
Utformingen av deltakerløpet har i all<br />
hovedsak ligget fast gjennom prosjektet.<br />
Man har benyttet en tredeling av løpet,<br />
hvor de forskjellige fasene har hatt forskjellige<br />
fokusområder, både for arbeidsleder,<br />
mentor og deltaker. Innholdet har<br />
også variert ut ifra deltakers bakgrunn,<br />
mål og behov.<br />
Fase 1 – Kartlegging og<br />
relasjonsbygging<br />
I første fase av deltakerløpet har fokus<br />
vært på å få til en god oppstart ut ifra<br />
deltakers forutsetninger og mål. Arbeidsleder<br />
har utarbeidet opplærings- og<br />
arbeidsplan, og mentor har fokusert på<br />
å opprette en samarbeidsrelasjon til<br />
deltaker. Deltaker og mentor har i fase<br />
1 definert hvilke ikke-faglige områder<br />
deltaker hadde behov for å fokusere på,<br />
og lagt en plan for hvordan man best<br />
kunne tilrettelegge for å jobbe med disse<br />
områdene underveis i deltakerløpet.<br />
Dette er en prosess som delvis også har<br />
blitt til underveis, ettersom relasjonen<br />
mellom mentor og trainee har blitt styrket,<br />
og traineene har blitt bedre kjent<br />
med seg selv og utviklet seg i rollen som<br />
arbeidstakere. Videre har mentor i denne<br />
fasen hatt fokus på rutiner i arbeidslivet.<br />
12
Fase 1<br />
Fase 2<br />
Fase 3<br />
- Kartlegging og avklaring<br />
av behov/tilrettelegging<br />
- Opplæringsplan/arbeidsplan<br />
- Relasjonsbygging<br />
- Opplæring/faglig oppfølging<br />
- Mentoroppfølging/<br />
motivasjonsarbeid<br />
- Faglig oppfølging<br />
- Mentoroppfølging/<br />
motivasjonsarbeid<br />
- Avklaring av/bistand til<br />
veien videre<br />
Kompetanseløp<br />
i <strong>MiA</strong><br />
Deltakerne har i liten grad arbeidserfaring<br />
fra ordinært arbeid, og har hatt<br />
behov for «opplæring» i arbeidslivets<br />
spilleregler. Dette må planlegges inn i<br />
arbeidet, og arbeidsleder og arbeidsmiljø<br />
må være innforstått med at traineene<br />
trenger oppfølging i hverdagen.<br />
Fase 2 - Motivasjonsarbeid<br />
I fase 2 av deltakerløpet er det faglige<br />
fokuset på grundig opplæring, og<br />
forståelse av sammenhengen mellom<br />
arbeidsoppgavene og de definerte kompetansemålene<br />
i opplæringsplanen. Her<br />
justeres også opplærings- og arbeidsplanen<br />
etter hvert som deltaker får erfaring<br />
med de forskjellige arbeidsoppgavene,<br />
for slik å kartlegge alternative veier videre<br />
for deltaker.<br />
Mentor jobber i fase 2 tett med deltakerne<br />
i forhold til de ikke-faglige områdene<br />
som ble definert i fase 1, og<br />
andre faktorer som har kommet til underveis.<br />
Felles for oppfølgingen av alle<br />
deltakerne i denne fasen er fokus på<br />
det sosiale, herunder felles opplegg for<br />
puljen og integrasjon med den ordinære<br />
personalgruppen. Økt integrasjon med<br />
personalgruppen gir, i tillegg til verdifull<br />
arbeidslivskompetanse for deltakerne,<br />
økt innsikt i andre fagområder som kan<br />
være av interesse for deltaker.<br />
Fase 3 – Veien videre<br />
I den avsluttende fasen jobber deltakerne<br />
videre med den kompetansen de<br />
har opparbeidet i fase 1 og 2. Den faglige<br />
oppfølingen fortsetter, men av en annen<br />
karakter enn i de to første fasene.<br />
Deltaker jobber mer selvstendig, og det<br />
fokuseres på mestringsopplevelse.<br />
Mentorens oppfølging endrer også karakter<br />
i fase 3. Gjennom fase 1 og 2 har<br />
man kartlagt deltakers ressurser og<br />
hindringer knyttet til arbeid, og i denne<br />
avsluttende fasen jobbes det med å<br />
finne alternativer for veien videre. Veiledning<br />
i forhold til videre utdanning eller<br />
arbeid er mentors hovedfokusområde i<br />
13
den avsluttende fasen. Ut ifra deltakers<br />
behov gis det bistand til søk av utdanning<br />
og arbeid.<br />
Kostnader og finansiering<br />
Hovedkostnadene i prosjektet har vært<br />
lønnsutgifter til prosjektleder/koordinator<br />
og mentor. I tillegg kommer kostnader<br />
til nødvendig utstyr til deltakerne,<br />
herunder IKT-utstyr og arbeidsklær, og<br />
kostnader til ekstern opplæring i form av<br />
kurs.<br />
Kostnadene knyttet til deltakerne har<br />
blitt dekket gjennom tilskudd fra NAV, i<br />
form av inkluderingstilskudd. Lønnskostnad<br />
til mentor er også dekket gjennom<br />
tilskudd fra Nav, i form av mentortilskudd.<br />
Hvis <strong>MiA</strong> skal videreføre programmet<br />
må kostnaden til koordinator også<br />
finansieres på tilsvarende måte, da det<br />
ikke er ordinære driftsmidler å allokere<br />
til dette. Det innebærer at antall traineer<br />
må økes.<br />
Prosjektet har hatt flere finansieringskilder.<br />
Hoveddelen av prosjektets finansiering<br />
har vært basert på tilskudd fra<br />
Riksantikvaren og Viken fylkeskommune.<br />
Ytterligere finansiering har blitt tilført fra<br />
Kulturdepartementet underveis i gjennomføringen.<br />
14
Resultater og erfaringer<br />
På grunn av utfordringer med rekruttering,<br />
i tillegg til begrensninger knyttet til<br />
Covid-19, har vi ikke fått gjennomført<br />
prosjektet i den skalaen vi opprinnelig<br />
hadde ønsket. På tross av dette har et<br />
tilstrekkelig antall deltakere gjennomført<br />
program, slik at vi har et grunnlag for å<br />
konkludere.<br />
Gjennomførte deltakerløp<br />
I løpet av pilotprosjektet har 10 deltakere<br />
deltatt i programmet, fordelt på to puljer<br />
og fire fagområder. De aktuelle fagområdene<br />
har vært arkiv- og gjenstandsforvaltning,<br />
fotoarkiv og digitalisering,<br />
kommunikasjon, og museumsjernbane<br />
(industrimekanikk).<br />
Av de påbegynte deltakerløpene er fem<br />
avsluttet, hvorav fire med positivt utfall<br />
(arbeid, utdanning, eller en kombinasjon<br />
av disse).<br />
I utgangspunktet var det også planlagt<br />
deltakerløp innen flere fagområder,<br />
herunder byggdrift/bygningsvern og<br />
formidling/vertskap. På grunn av utfordringene<br />
med rekruttering, og kapasitetsutfordringer<br />
knyttet til pandemi/<br />
smittevern, har det ikke latt seg gjøre<br />
å gjennomføre deltakerløp innen disse<br />
fagområdene. Erfaringene vi har gjort<br />
oss fra de gjennomførte deltakerløpene<br />
er imidlertid overførbare til disse fagområdene.<br />
Hvis programmet skal videreføres<br />
så er det ønskelig å gjennomføre<br />
en periode med deltakerløp innen<br />
byggdrift/bygningsvern.<br />
Suksessfaktorer og hindringer<br />
for vellykkede deltakerløp<br />
Erfaringene fra de gjennomførte deltakerløpene<br />
gir et godt grunnlag for å definere<br />
suksessfaktorer og hindringer for<br />
vellykkede deltakerløp.<br />
God planlegging og tydelig<br />
ansvarsfordeling<br />
Det er viktig at deltakerløpet planlegges<br />
grundig, og i god tid. Ved oppstart av<br />
deltaker bør hoveddelen av opplæringsog<br />
arbeidsplan være klar, med tydelig<br />
15
definerte kompetansemål. Det er sentralt<br />
at det er en tydelig sammenheng<br />
mellom de definerte kompetansemålene<br />
og de aktuelle arbeidsoppgavene, slik at<br />
deltaker til enhver tid har en forståelse<br />
av hensikten med de forskjellige oppgavene.<br />
Kompetansemål og arbeidsplan<br />
må utarbeides i samarbeid med<br />
deltaker, og baseres deltakernes interesser<br />
og motivasjon. I tillegg må man<br />
utforske hvilke forutsetninger deltaker<br />
har, og hvilke behov som må ivaretas for<br />
å sikre god fungering i arbeidet.<br />
For å legge til rette for utvikling og<br />
opplevelse av mestring, må også arbeidsplan<br />
og faglig veiledning ta sikte<br />
på å utvikles underveis, trinn for trinn. I<br />
startfasen av deltakerløpet må deltakerne<br />
få grundig innføring og oppfølging<br />
av arbeidsutførelsen av arbeidsleder.<br />
Etter hvert som deltakere blir tryggere<br />
på arbeidsoppgavene, må de faglige<br />
veilederne øke vanskelighetsgraden<br />
og introdusere nye oppgaver, med<br />
større grad av fokus på selvstendighet<br />
og autonomi i trygge rammer. I denne<br />
prosessen er oppfølging av mentor svært<br />
viktig. Målet er at deltakerne får økt<br />
motivasjon gjennom økt ansvar.<br />
Videre har det vært viktig at de delene av<br />
organisasjonen som skal motta deltakere<br />
er godt forberedt. Vi har erfart at gode<br />
rutiner for kommunikasjon og klar<br />
ansvarsfordeling mellom partene, har<br />
vært viktig for å sikre god fungering av<br />
traineeordningen. Åpen kommunikasjon<br />
mellom de faglige ressursene, mentor,<br />
deltaker og koordinator er sentralt for<br />
å sikre god ivaretagelse av deltakere,<br />
både ad-hoc og i etablerte dialogforum.<br />
Det er også viktig både for deltakere og<br />
de interne ressursene at det er tydelig<br />
definert hvem som har ansvar for hva.<br />
I gjennomføringen av de første<br />
deltakerløpene var det særlige<br />
utfordringer knyttet til planlegging,<br />
organisering og gjennomføring av<br />
deltakerløp. Det var utfordringer med<br />
kommunikasjon mellom koordinator<br />
16
og arbeidsleder, og manglende<br />
rolleavklaring/ansvarsfordeling. De ble<br />
gjort nødvendige justeringer underveis,<br />
og i gjennomføringen av deltakerløp<br />
i pulje 2 har disse utfordringene i stor<br />
grad vært løst.<br />
Organisatorisk forankring<br />
Det er svært viktig at alle ansatte<br />
i organisasjonen har forståelse for<br />
bakgrunnen og formålet med kvalifiseringsprogrammet<br />
før oppstart.<br />
Avdelinger som skal avgi ressurser<br />
til oppfølging av deltakere må settes<br />
grundig inn i modellen, og modellen må<br />
være godt forankret i alle ledd. Dette<br />
er med på å tydeliggjøre traineenes<br />
rolle i organisasjonen, og bidrar til<br />
forventningsavklaring for de involverte.<br />
Oppfølging av deltakere tar ressurser<br />
bort fra avdelingens kjernevirksomhet,<br />
og det bør vurderes om avdelingen skal<br />
forsterkes med ytterligere ressurser<br />
eller andre insentiver som økt lønn<br />
eller fritak fra andre oppgaver. Dette<br />
gjelder spesielt i den første fasen.<br />
Erfaringsmessig er dette utfordrende,<br />
spesielt hvis ressursuttaket er av<br />
relativt liten størrelse. Deler av<br />
mentortilskuddet fra NAV kan benyttes<br />
til å kompensere for ressursuttaket, men<br />
dersom dette totalt sett ikke utgjør en<br />
vesentlig stillingsandel vil det kunne<br />
være vanskelig å erstatte arbeidskraften<br />
som tas ut av ordinær produksjon.<br />
Tett oppfølging<br />
Målgruppen er meget heterogen, og<br />
deltakere kan ha utfordringer knyttet til<br />
mange forskjellige aspekter ved arbeidsog<br />
opplæringssituasjoner. Dette kan<br />
være utfordringer av faglig karakter, men<br />
vil i de aller fleste tilfeller også dreie seg<br />
om utfordringer knyttet til livssituasjon,<br />
motivasjon og helse.<br />
Tett oppfølging av ikke-faglige utfordringer<br />
er særdeles viktig for å sikre<br />
gode deltakerløp. Det er derfor viktig at<br />
17
mentor har et tydelig fokus på å danne<br />
gode samarbeidsrelasjoner med deltakerne<br />
i programmets innledende fase.<br />
Dette er viktig for å skape trygghet for<br />
deltakerne, og er avgjørende for videre<br />
samarbeid omkring hvilke utfordringer<br />
deltaker står ovenfor i arbeidslivet,<br />
og hvordan deltaker kan jobbe med<br />
utfordringene gjennom deltakelsen i<br />
programmet. I mentors oppfølging er<br />
det hele veien viktig å ha fokus på motivasjonsarbeid,<br />
hovedsakelig gjennom å<br />
utforske interessefelt og underbygge og<br />
tilrettelegge for mestringsopplevelser.<br />
Det er avgjørende at mentor spiller en<br />
aktiv rolle i oppfølgingen av traineene,<br />
og er tydelig til stede i deres arbeidshverdag.<br />
På denne måten får mentor et<br />
bedre bilde av den enkeltes utfordringer,<br />
som det for flere er utfordrende å<br />
sette ord på selv og be om hjelp med. I<br />
veiledningen må mentor ha fokus på å<br />
stille opp med et pedagogisk nærvær,<br />
ved å aktivt lytte til deltakers opplevelser<br />
og følelser rundt egen arbeidssituasjon.<br />
Mentor bør basere veiledningen på<br />
holdninger og prinsipper fra motiverende<br />
intervju.<br />
En del av motivasjonsarbeidet som<br />
er særlig viktig er integreringen i det<br />
eksisterende arbeidsmiljøet. Deltakerne<br />
må selv oppleve at de er en naturlig<br />
del av arbeidsmiljøet, og at de bidrar<br />
positivt inn i organisasjonens fungering.<br />
Mentor må jobbe for å skape et trygt<br />
og inkluderende samhold traineene<br />
seg imellom. Hensikten med dette er å<br />
skape et fellesskap, der traineene kan bli<br />
kjent med andre i samme situasjon og<br />
finne støtte og motivasjon i relasjonen til<br />
hverandre. Ulike tiltak bør gjennomføres<br />
i starten, men også underveis av<br />
deltakerløpet for å fremme dette,<br />
for eksempel ved å arrangere fagdag<br />
med fokus på team building-oppgaver,<br />
18
seminarer med faglig fokus og faste<br />
felleslunsjer gjennom deltakerløpet.<br />
Løsningen med sammenslåing av fag- og<br />
mentorrollen i pulje 1 fungerte dårlig,<br />
særlig fordi rollene i tillegg var fordelt ut<br />
på tre ansatte. Deltakerne i pulje 1 fikk<br />
ikke den tette oppfølgingen de skulle<br />
hatt utover det faglige. Deltakerne i<br />
pulje 2 har fått mye bedre og tettere<br />
oppfølging, noe som også vises i<br />
resultatene. Mentorrollen bør altså være<br />
adskilt fra rollen som arbeidsleder.<br />
Dialog med NAV<br />
Alle deltakerne som har gjennomført<br />
programmet har vært under arbeidsrettet<br />
oppfølging av NAV, og samarbeidet<br />
med NAV og deltakernes NAVveiledere<br />
har gitt blandede erfaringer.<br />
Noen veiledere har vært relativt tett på,<br />
med jevnlige statusmøter og oppfølging<br />
av tilskudd/tilsagn, mens andre veiledere<br />
har vært totalt fraværende og vanskelige<br />
å oppnå kontakt med. I tillegg har flere<br />
deltakere byttet veiledere underveis i<br />
gjennomføringen, i de fleste tilfeller uten<br />
at de var klar over det selv.<br />
Det er viktig at dialogen med NAV følges<br />
opp tett. Tilsagn om tilskudd må følges<br />
opp jevnlig på en systematisk måte, og<br />
det bør avholdes jevnlige statusmøter<br />
for hver deltaker. I utgangspunktet er<br />
det tilstrekkelig at koordinator håndterer<br />
dialogen, men mentor bør delta i statusmøter<br />
for å gi NAV-veilederen best mulig<br />
innblikk i hva deltaker jobber med utover<br />
det faglige.<br />
For å sikre god oppfølging av dialogen<br />
med NAV bør man ha muligheten til å opprette<br />
kommunikasjon med de aktuelle<br />
NAV-veiledernes ledere, for å kunne heve<br />
problemstillinger ved behov, eller sikre<br />
dialog dersom veileder er fraværende<br />
19
over tid.<br />
Det har vært meget utfordrende å følge<br />
opp NAV. Tilsagnsbrev kommer sent, på<br />
forskjellige steder, og løpende tilsagn<br />
blir ikke forlenget som avtalt. Det har<br />
vært veldig nyttig at man har hatt felles<br />
oversikt over tilsagn underveis, men<br />
tidsbruken på å purre på NAV har vært i<br />
overkant stor.<br />
Deltakernes erfaringer<br />
Deltakerne som har avsluttet programmet<br />
gir i stor grad utrykk for at deltakelsen<br />
har vært en positiv opplevelse. Det er<br />
et interessant poeng at det er de sosiale<br />
og ikke-faglige sidene ved deltakelsen<br />
som fremheves mest. Dette understreker<br />
igjen den sentrale rollen mentor har i<br />
gjennomføringen av gode deltakerløp.<br />
I tillegg til at deltakerne har opplevd<br />
deltakelsen positivt på grunn av det sosiale<br />
aspektet, samt opplevelsen av meningsfylt<br />
aktivitet, pekes det også på det<br />
kartleggende og avklarende aspektet.<br />
Deltakerne har også gitt uttrykk for at<br />
grundig opplæring har bidratt til å skape<br />
trygghet i startfasen. Flere har påpekt<br />
at økt ansvar i arbeidet og autonomi, har<br />
vært en stor motivasjonsfaktor i andre<br />
del av deltakerløpet. Deltakerne har i<br />
utgangspunktet en grunnleggende interesse<br />
for kulturminner, men ikke et tydelig<br />
bilde av hvilke muligheter som finnes<br />
innen museumssektoren, eller hvilke<br />
veier som finnes inn mot arbeid med<br />
kulturminner. Den avklaringen og veiledningen<br />
som gjøres i forhold til deltakers<br />
muligheter videre, i tillegg til kartleggingen<br />
av eksisterende ressurser, har vært<br />
veldig nyttig for deltakerne.<br />
Veiledernes erfaringer<br />
De ansatte som har deltatt i prosjek-<br />
20
tet som faglige veiledere gir utrykk for<br />
at deltakelsen i all hovedsak har gitt<br />
positive erfaringer. Det oppleves som<br />
meningsfylt og givende å bidra til å<br />
hjelpe deltakere i denne målgruppen<br />
med å finne en vei ut av utenforskap, og<br />
mangfoldiggjøringen av arbeidsmiljøet<br />
har vært særlig positivt. I tillegg påpeker<br />
de faglige veilederne at arbeidsinnsatsen<br />
deltakerne har lagt ned har gitt en netto<br />
gevinst for de aktuelle avdelingene,<br />
på tross av ressursene som er brukt på<br />
opplæring og oppfølging.<br />
De faglige veilederne peker også på en<br />
rekke faktorer som er viktige for å få til<br />
gode deltakerløp. Særlig mentorrollen<br />
vurderes å være sentral, både for å<br />
avlaste i forhold til det administrative,<br />
men også for å integrere deltakerne<br />
i arbeidsmiljøet. Sosiale aktiviteter<br />
for deltakerne, motivasjonsarbeid<br />
og tydelig fokus på å bygge selvtillit<br />
hos deltakerne, samt oppfølging av<br />
oppmøteproblematikk er sentrale<br />
oppgaver som gir en positiv effekt på<br />
deltakernes arbeidsinnsats. Det har<br />
vist seg at dette ansvaret vanskelig kan<br />
legges på de faglige veilederne, og at en<br />
dedikert mentorressurs gir best effekt.<br />
Videre påpekes viktigheten av<br />
gode rutiner og strukturer rundt de<br />
individuelle deltakerløpene. Det er viktig<br />
at opplærings- og arbeidsplan er på<br />
plass før oppstart, at nødvendig utstyr<br />
er på plass, samt at man har tilstrekkelig<br />
kontorplass til deltakerne. I tillegg er det<br />
viktig å ha rom for å tilpasse og utvikle<br />
deltakerløpet underveis, etter hvert som<br />
man får kartlagt deltakers ressurser og<br />
mål.<br />
Tilbakemeldinger fra<br />
samarbeidspartnere<br />
NAV-veiledere som har hatt oppfølgin-<br />
21
Men, et bedre alternativ vil nok være et<br />
tettere og mer gjensidig forpliktende<br />
samarbeid med NAV på et høyere nivå.<br />
Dersom man kan bli inkludert i NAVs regionale<br />
tiltaksportefølje på lik linje med<br />
andre tiltak, for eksempel gjennom en<br />
rammeavtale, vil det kunne øke rekrutteringen<br />
via NAV.<br />
Utfordringene i prosjektet har vist at<br />
dersom man skal sikre bærekraftig<br />
rekruttering inn i programmet er man er<br />
avhengig av et mer forpliktende samarbeid<br />
med NAV, helst gjennom en rammeavtale<br />
hvor <strong>MiA</strong> blir arbeidsinkluderingsbedrift<br />
og godkjent tiltaksarrangør<br />
hvor tjenestene utføres etter bestilling<br />
fra NAV. Dersom NAV allerede har forpliktet<br />
seg til å betale for plassene, vil<br />
også insentivet til å fylle plassene være<br />
større.<br />
Offentlig utlysning av plasser har vært<br />
den best fungerende rekrutteringsløsningen<br />
som har gitt flest kandidater<br />
til deltakelse i prosjektet, men den har<br />
ikke vært en stabilt fungerende løsning..<br />
Antall søkere gjennom totalt tre utlysninger<br />
har vært varierende, og kvaliteten<br />
på søkere har vært ujevn. De aller fleste<br />
søkere har vært overkvalifiserte, i form av<br />
kandidater som er ferdig utdannet innen<br />
relevante fag som i utgangspunktet<br />
allerede er kvalifiserte til arbeid i<br />
museumssektoren eller andre sektorer.<br />
En annen problemstilling knyttet til<br />
denne rekrutteringskanalen er hvorvidt<br />
den treffer målgruppen i særlig grad.<br />
Det er vanskelig å gi et tydelig svar på<br />
dette, men erfaringen tyder på at man<br />
ikke treffer den delen av målgruppen<br />
som er lengst unna arbeid eller<br />
utdanning. Samtidig treffer denne<br />
rekrutteringsløsningen personer som er<br />
i kontakt med målgruppen, ofte foreldre<br />
22
og veiledere i arbeidsmarkedsbedrifter.<br />
En tydelig erfaring her er at det er<br />
særdeles viktig hvordan man beskriver<br />
opplegget i en utlysningstekst, for å i<br />
størst mulig grad tydeliggjøre hvem som<br />
er og ikke er i målgruppen.<br />
Vi har også erfart at det er sentralt<br />
hva man kaller programmet. Målet<br />
med å bruke trainee-begrepet var<br />
å gi arbeidstrening en positiv ladet<br />
merkelapp som virket motiverende.<br />
Dessverre ser det ikke ut til å gi ønsket<br />
effekt. Den siste utlysningen, hvor<br />
<strong>Trainee</strong>-begrepet ikke var nevnt, ser ut<br />
til å ha fungert bedre. Det er riktignok<br />
færre søkere, men de er gjennomgående<br />
mer relevante. <strong>Trainee</strong>-begrepet vi<br />
har benyttet har således vært uheldig,<br />
da man i stor grad har tiltrukket seg<br />
kandidater som overhodet ikke var i<br />
målgruppen for prosjektet.<br />
I tillegg til selve målgruppen finnes<br />
det som nevnt ressurser som er i<br />
kontakt med målgruppen, som også<br />
er interessante å nå i forhold til<br />
rekruttering. Foreldre, andre kontaktog<br />
omsorgspersoner, samt veiledere<br />
i arbeidsmarkedsbedrifter bør også<br />
anses som en interessant målgruppe<br />
for rekrutteringsfremstøt. Offentlige<br />
utlysninger er en måte å nå denne<br />
gruppen på, men det er også viktig å<br />
informere bredt gjennom andre kanaler,<br />
herunder nettsider og sosiale medier.<br />
Rekruttering via<br />
arbeidsmarkedsbedrifter ser ut til å<br />
være en rekrutteringskanal som kan<br />
fungere. Kandidatene kommer da fra<br />
et lignende opplegg med oppfølging,<br />
og er avklarte i større grad enn hvis<br />
de kommer helt «utenfra». Samtidig<br />
er det en utfordring i at deltaker må<br />
avbryte påbegynt tiltaksgjennomføring<br />
23
hos arbeidsmarkedsbedriften dersom<br />
<strong>MiA</strong> skal kunne søke mentortilskudd.<br />
<strong>MiA</strong> kan ikke ha deltakere fra andre<br />
arbeidsmarkedsbedrifter i programmet<br />
eller i <strong>MiA</strong>, da <strong>MiA</strong> er avhengig av<br />
å være tiltakshaver for å finansiere<br />
programmet, Det vil derfor være mest<br />
aktuelt som en ad-hoc løsning, og ikke<br />
som etablert samarbeid med utvalgte<br />
arbeidsmarkedsbedrifter.<br />
Et siste aspekt vedrørende<br />
rekrutteringsutfordringen er knyttet<br />
til valget av målgruppe. Det er klart<br />
at en utvidelse av målgruppe vil gi<br />
økt grunnlag for rekruttering. NAVbrukere<br />
med behov for språktrening,<br />
og brukere med utfordringer knyttet<br />
til rus og psykisk helse, er to grupper<br />
hvor NAV har behov for tiltaksplasser,<br />
som det kan være aktuelt å åpne for.<br />
Dette vil for så vidt endre på innholdet i<br />
programmet, med en vridning i retning<br />
«lavterskeltilbud», hvor målet i mindre<br />
grad vil være kompetanseheving. Målet<br />
for disse gruppene vil i større grad dreie<br />
seg om grunnleggende ferdigheter<br />
knyttet til arbeidslivet. Samtidig er<br />
dette også marginaliserte grupper som<br />
har behov for bistand til å komme inn i<br />
arbeids- og samfunnsliv.<br />
Lokal forankring<br />
For å sikre en bærekraftig organisering<br />
er det nødvendig å forankre programmet<br />
i alle de berørte organisasjonsleddene.<br />
Forankring i ledelse og mellomledelse er<br />
selvfølgelig en nødvendighet, men det<br />
er også viktig at de faglige ressursene<br />
som skal følge opp deltakere bearbeides<br />
i forkant av oppstart. I tillegg er det viktig<br />
at de øvrige ansatte får en forståelse<br />
av innholdet i programmet og de positive<br />
effektene det gir, ettersom de også<br />
påvirkes når deres kolleger tas, om enn<br />
delvis, ut av ordinær drift.<br />
24
Det er særdeles viktig at det legges til<br />
rette for erfaringsdeling i organisasjonen,<br />
mellom avdelinger som har tatt<br />
imot og hatt nytte av deltakere, og de<br />
som potensielt kan ta imot deltakere.<br />
Det kan være at prosjektet har hatt noen<br />
utfordringer knyttet til forankring, selv<br />
om det er litt vanskelig å vurdere. I dialog<br />
med de aktuelle avdelingene vedrørende<br />
muligheter for å ta imot deltakere har<br />
prosjektet i stor grad blitt møtt med positive<br />
tilbakemeldinger. Når man så skal<br />
starte opp mer konkret planlegging har<br />
imidlertid viljen vært mangelfull til å ta<br />
de grep som trengs innad i avdelingen<br />
for å kunne starte opp deltakere. Dette<br />
handler nok i stor grad om personalmessige<br />
«kabaler» som er vanskelige å legge,<br />
manglende risikovilje, manglende evne<br />
til å heve blikket og se forbi nåsituasjon,<br />
samt hinder av mer strukturell karakter<br />
knyttet til personalmessige føringer.<br />
Det er imidlertid viktig å påpeke at<br />
forankringen ovenfra har vært god og<br />
tydelig, og at det har vært en betydelig<br />
vekst i viljen til å gjøre forsøk i avdelingene.<br />
Hovedutfordringen her er nok mer<br />
at denne viljen har lett for å forsvinne<br />
i møte med avdelingenes hverdag, og<br />
at det er vanskelig for de ansatte å se<br />
hva de får igjen for ressursuttaket i<br />
forbindelse med oppfølging av deltakere.<br />
Dette vil sannsynligvis være lettere etter<br />
hvert som de avdelingene som har gjennomført<br />
deltakerløp deler sine erfaringer<br />
knyttet til frigjøring av arbeidskapasitet<br />
etter deltakerløpenes første fase.<br />
Kostnader og finansiering<br />
Prosjektet har som nevnt vært finansiert<br />
av øremerkede tilskudd, som hovedsakelig<br />
har dekket lønnskostnader til<br />
prosjektleder/koordinator. I tillegg har<br />
kostnadene til mentor vært dekket av<br />
mentortilskudd fra NAV, per deltaker.<br />
25
Dekningen av mentorstillingen gjennom<br />
tilskudd per deltaker har fungert, men<br />
gir en økonomisk risiko. Man er avhengig<br />
av et visst antall deltakere, og at NAV<br />
innvilger tilskudd, for å ha dekning til å<br />
ha mentor ansatt. Dette gir risiko for organisasjonen,<br />
samtidig som mentor får<br />
et mindre forutsigbart arbeidsforhold.<br />
Man bør i størst mulig grad ha på plass<br />
finansiering til både koordinator og mentor,<br />
uavhengig av tilskudd fra NAV. Den<br />
optimale løsningen er selvfølgelig et forpliktende<br />
samarbeid med NAV, hvor det<br />
ligger finansiering av særlig mentorressursen<br />
i en rammeavtale.<br />
Nødvendige utgifter knyttet til deltakerne,<br />
herunder IKT-utstyr, arbeidstøy og<br />
eksterne kurs, har vært dekket gjennom<br />
inkluderingstilskudd fra NAV. Dette har i<br />
all hovedsak fungert godt.<br />
Løsningen med å dekke mentors lønnskostnader<br />
gjennom mentortilskudd har<br />
fungert tilfredsstillende. Det er imidlertid<br />
ikke en stabil og forutsigbar løsning,<br />
da man i utgangspunktet er avhengig av<br />
et visst antall deltakere i programmet.<br />
Samtidig ser man at en mentor potensielt<br />
kan ha ansvar for oppfølging av<br />
opptil 10 deltakere i forskjellige faser av<br />
deltakerløp, slik at man også kan dekke<br />
kostnader til koordinator og arbeidsleder.<br />
De tre rollene omfattes alle av det<br />
som ligger i mentorrollen.<br />
Dersom modellen skal skaleres opp vil<br />
det medføre økt behov for finansiering<br />
av lønnskostnader, både til koordinator,<br />
mentor og eventuelle faglige ressurser<br />
som må tilføres. En slik oppskalering<br />
forutsetter en stabil og forutsigbar finansiering,<br />
for eksempel gjennom rammeavtale<br />
med NAV.<br />
26
Koordinator<br />
Arbeidsleder<br />
Mentor<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Deltaker<br />
Intern Rigg<br />
Modell for bærekraftige kompetanseprogram i museumssektoren<br />
Rekruttering<br />
Rekruttering av deltakere til kompetanseprogrammet<br />
gjøres i samarbeid med<br />
NAV. Samarbeidet bør være gjensidig<br />
forpliktende. Organisasjonen plikter å<br />
stille et visst antall plasser til rådighet,<br />
og NAV forplikter seg til å formidle et<br />
visst antall deltakere.<br />
Samtidig må man benytte seg av flere<br />
rekrutteringskanaler for å supplere.<br />
Offentlig utlysning og direkte markedsføring<br />
er gode alternative rekrutteringskanaler,<br />
i tillegg til andre instanser som<br />
følger opp aktuell målgruppe.<br />
Intern organisering<br />
Programmet driftes av en koordinator,<br />
som har ansvar for rekruttering av deltakere,<br />
oppfølging av samarbeidspartnere,<br />
dialog med avdelinger som skal motta<br />
deltakere, og tilrettelegging av dialog<br />
internt.<br />
Arbeidsleder har ansvar for den faglige<br />
oppfølgingen av deltakere, herunder<br />
opplærings- og arbeidsplan. Planen skal<br />
være et levende dokument, som justeres<br />
ved behov underveis.<br />
Mentor har ansvar for den ikke-faglige<br />
oppfølgingen av deltakere. Innledningsvis<br />
i deltakerløpet utarbeider mentor og<br />
deltaker en plan for arbeidet, som jobbes<br />
med utover i deltakerløpet. Avslutningsvis<br />
har mentor ansvar for å veilede og<br />
bistå deltaker i forhold til veien videre<br />
etter endt deltakelse.<br />
Deltakerløp<br />
Deltakerløpet deles i tre distinkte faser. I<br />
fase 1 kartlegges deltakers mål og behov,<br />
opplærings- og arbeidsplan utarbeides,<br />
og mentoren bygger opp samarbeidsrelasjonen.<br />
I denne fasen får traineene<br />
grundig opplæring i arbeidsområde, og<br />
tett faglig oppfølging. I fase 2 får deltak-<br />
27
<strong>MiA</strong><br />
Eksterne<br />
aktører<br />
Rekrutteringskanaler<br />
alt. 2<br />
er fortsatt tett faglig oppfølging, med<br />
flere faglige utfordringer. Mentor fokuserer<br />
på planmessig oppfølging og motivasjonsarbeid,<br />
som justeres underveis<br />
etter behov. I siste fase ligger fokus på<br />
faglig oppfølging av selvstendig arbeid,<br />
og traineer får større og flere ansvarsområder.<br />
Mentor jobber i denne fasen med<br />
avklaring av og bistand til veien videre<br />
etter endt deltakelse.<br />
Finansiering<br />
Det er tre roller som er sentrale i gjennomføringen<br />
av programmet. Koordinator<br />
rekrutterer deltakere, følger opp<br />
eksterne tilskudd, og sikrer forankring<br />
internt i organisasjonen. Mentor følger<br />
opp deltakerne i sine løp, med fokus på<br />
motivasjon og mestring. Begge disse<br />
stillingene må finansieres. Både mentorog<br />
koordinatorstillingen kan finansieres<br />
av mentortilskudd fra NAV. Dette vil<br />
imidlertid kreve et gitt antall deltakere<br />
i programmet til enhver tid, noe som gir<br />
en liten grad av forutsigbarhet. Det vil<br />
også medføre et høyere minimumsantall<br />
deltakere. Ekstern finansiering av disse<br />
to stillingene vil gi økt forutsigbarhet,<br />
og dermed et betydelig mer robust program.<br />
Arbeidslederrollen er også viktig,<br />
men vil naturlig dekkes av allerede eksisterende<br />
ressurser. Disse vil i utgangspunktet<br />
ikke kreve finansiering, men<br />
det er viktig å ha fokus på balansen mellom<br />
mengden tid disse bruker på veiledning,<br />
sett opp mot arbeidsinnsatsen man<br />
får igjen fra deltakerne.<br />
Til slutt er det nødvendig å avsette budsjettmidler<br />
til sosiale tiltak for deltakerne<br />
som gruppe, for å underbygge den viktige<br />
sosiale delen av programmet for<br />
deltakerne.<br />
28
Hva trengs for at programmet skal bli et varig tilbud i<br />
<strong>MiA</strong>s portefølje?<br />
Som drøftet tidligere i rapporten er det<br />
tre sentrale utfordringer knyttet til gjennomføring<br />
av denne typen kompetanseprogram.<br />
Av disse er forankring i organisasjonen<br />
en utfordring som kan løses<br />
internt, gjerne gjennom en involverende<br />
prosess i forkant. Rekruttering og finansiering<br />
er derimot utfordringer som i stor<br />
grad er knyttet til eksterne faktorer.<br />
Rekruttering av deltakere har som tidligere<br />
nevnt vært meget utfordrende. En<br />
mulig løsning vil kunne være et gjensidig<br />
forpliktende samarbeid med NAV, eller<br />
annen organisasjon med lignende formidlerrolle.<br />
Dette vil imidlertid kreve en<br />
vesentlig oppskalering av programmet.<br />
Dersom det ikke er mulig, og det er nødvendig<br />
å beholde nåværende skalering<br />
må det tilføres eksterne midler for å fortsette<br />
drift.<br />
Hovedkostnaden for gjennomføring av<br />
programmet har som tidligere nevnt<br />
vært lønnskostnader til koordinator og<br />
mentor, hvor lønnskostnader til mentor<br />
i stor grad har vært dekket av mentortilskudd<br />
fra NAV. For å opprettholde programmet<br />
som et varig tilbud i <strong>MiA</strong>s portefølje<br />
er det nødvendig å sikre en varig<br />
finansiering av koordinatorstillingen.<br />
Koordinatoren er sentral i arbeidet med<br />
å rekruttere deltakere, har ansvar for å<br />
følge opp tilskuddene fra NAV, og jobber<br />
opp mot aktuelle organisasjonsledd for å<br />
sikre tilstrekkelig forankring.<br />
I og med at alle kandidater i målgruppen<br />
vil måtte sies å ha et grunnleggende<br />
oppfølgingsbehov må man kunne regne<br />
med å fortsette å dekke mentors lønnskostnader<br />
gjennom tilskudd fra NAV.<br />
Det er altså ikke nødvendig å finansiere<br />
denne stillingen særskilt.<br />
I tillegg til finansiering av koordinator- og<br />
mentorstilling, kan det være en fordel at<br />
man også ser på mulighetene for å sikre<br />
29
en viss finansiering av ressursuttaket i<br />
avdelingen som mottar deltakere. Tiden<br />
som brukes på faglig veiledning og<br />
arbeidslederrollen vil i fase 1 av deltakerløpet<br />
ikke bli veid opp av deltakers arbeidsinnsats.<br />
Dersom man får sikret en varig finansiering<br />
av koordinatorstilling vil man kunne<br />
opprettholde programmet som et varig<br />
tilbud i <strong>MiA</strong>s portefølje.<br />
30
Kilder<br />
OECD (2018), Investing in Youth: Norway, OECD Publishing, Paris.<br />
http://dx.doi.org/10.1787/9789264283671-en<br />
Arbeids- og sosialdepartementet. (2021). Ingen utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere<br />
flere i arbeids- og samfunnsliv. (Meld. St. 32 (2020-2021)). Hentet fra https://www.regjeringen.no<br />
NOU 2021: 2. (2021). Kompetanse, aktivitet og inntektssikring – Tiltak for økt sysselsetting.<br />
Hentet fra https://www.regjeringen.no<br />
Hylland, Løkka, Hjemdahl og Kleppe/Telemarksforskning. (2020). Museum og samfunn: En<br />
utredning om museenes samfunnsroller i lys av museumsreformen. (TF-rapport nr. 548). Bø:<br />
Telemarksforskning.<br />
Kulturdepartementet. (2021). Musea i samfunnet – Tillit, ting og tid. (Meld. St. 23 (2020-<br />
2021)). Hentet fra https://www.regjeringen.no<br />
Oxford Research. (2018). Gode erfaringer: Sluttrapport fra evalueringen av mentortiltaket<br />
(2018). Oslo: Arbeid- og velferdsdirektoratet.<br />
Fedoryshyn, N. (2019). Hvordan går det med unge som faller utenfor? Statistisk Sentralbyrå.<br />
Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/hvordan-gar-det-medunge-som-faller-utenfor.<br />
Sletten, M.A. & Hyggen, C. (2013). Ungdom, frafall og marginalisering. Temanotat, Velferd,<br />
arbeidsliv og migrasjon (VAM). Hentet fra https://www.forskningsradet.no/siteassets/publikasjoner/1254000811978.pdf.<br />
31
Kontakt oss<br />
Telefon: 47 47 19 80<br />
E-post: post@mia.no<br />
mia.no<br />
<strong>MiA</strong>s museer og avdelinger<br />
Follo<br />
Avistegnernes hus<br />
Follo museum<br />
Roald Amundsens hjem<br />
Asker og Bærum<br />
Asker museum<br />
Grinimuseet<br />
Lommedalsbanen<br />
Oslofjordmuseet<br />
Nedre Romerike<br />
Aurskog-Høland bygdetun<br />
Besøkssenter våtmark Nordre Øyeren<br />
Fetsund lenser<br />
Lørenskog bygdemuseum<br />
Skedsmo bygdemuseum<br />
Tertitten, Urskog-Hølandsbanen<br />
Oslo<br />
Linderud gård<br />
Øvre Romerike<br />
Gamle Hvam museum<br />
Hurdal historielags samlinger<br />
Eidsvoll museum<br />
Nes samlinger med Stein skole<br />
Ullensaker museum<br />
Kompetansesentre<br />
Akershus bygningsvernsenter<br />
<strong>MiA</strong> <strong>Trainee</strong><br />
Museumstjenesten<br />
Tradisjonshåndverk opplæringskontor og<br />
kompetansesenter<br />
Museene i Akershus<br />
mia.no