Europejska norma EN 1090-2.12.2008 - TÃœV NORD Polska

Europejska norma EN 1090-2.12.2008 - str. 2-3 

Bezpieczeństwo informacji 

potrzeba czy moda w ochronie zdrowia? - str. 13-15 

Przywództwo- cechy polskiego menedżera - str. 16-17 

1

Wstęp 

2 

Henryk Warkocz 

Prezes TÜV NORD Polska 

Witam serdecznie Klientów, Partnerów, 

Sympatyków TUV NORD Polska! 

Wreszcie doczekaliśmy się wiosny. Czekamy 

jeszcze na lepsze prognozy gospodarcze. 

Uważam, że kryzys nie przejdzie bokiem, 

jednak nie dotknie nas w takim stopniu w jakim 

próbują nas straszyć media. Kryzys to 

nowe możliwości i szanse na zbudowanie 

przewagi. Trzeba oczywiście umieć je dostrzec 

i wykorzystać. W czasie poprzednich 

kryzysów jedna branża wzrastała nieprzeciętnie 

szybko - branża szkoleniowa (dowodzą 

tego niezależne badania gospodarcze). 

Ludzie chcieli zdobywać nowe umiejętności, 

firmy chciały mieć lepszych pracowników. 

Tym faktem rzeczywistość potwierdza zdrowy 

rozsądek. Właśnie w tym okresie trzeba 

dbać o rozwój pracowników by móc wykorzystać 

wiedzę, potencjał twórczy. Dla Top Managementu 

pojawiają się szkolenia z zakresu 

zarządzania w czasach kryzysu – trzeba 

z nich korzystać i uczyć się działania w trudnych 

warunkach. Dobrze jest dyskutować a 

także szukać możliwości rozwoju, nowych 

szans jakie daje rynek, nie stać i nie przyglądać 

się gdzie poniesie nas fala recesji. 

Zachęcam do lektury artykułu (bardzo na 

czasie) na temat przywództwa i cech polskiego 

menedżera. Co naszych rodzimych menedżerów 

wyróżnia na tle innych krajów? 

Podobno chłonność wiedzy. Polscy menedżerowie 

lubią się uczyć i poszerzać horyzonty. 

To dobrze rokuje w dobie kryzysu. 

Najważniejsze żeby zdobytą wiedzę umieć 

zamienić na sukces organizacji. 

Ciekawym z pewnością tematem jest rola 

przedstawicieli kierownictwa w systemie zarządzania. 

Dwa artykuły zostały poświęcone tematowi 

bezpieczeństwa informacji. Temat coraz bardziej 

aktualny. Zwłaszcza bezpieczeństwo w 

służbie zdrowia dotyczy nas wszystkich (oby 

jak najrzadziej). 

Życzę Państwu aby udało się nam wszystkim 

uniknąć strat a także zdobycia wiedzy jak 

umiejętnie wykorzystać kryzys! 

Henryk Warkocz 

Prezes TUV NORD Polska 

NOWE MOŻLIWOŚCI W ZASIĘGU RĘKI 

Europejska norma EN 1090-2:12.2008: 

„Przepisy techniczne wykonawstwa 

stalowych konstrukcji nośnych” 

W grudniu 2008 została wydana 

długo oczekiwana w Unii Europejskiej 

norma EN 1090-2 „Przepisy 

techniczne wykonawstwa stalowych 

konstrukcji nośnych”. W europejskich 

gremiach normalizacyjnych dyskusje 

nad treścią tej normy trwały już 

od dawna. Na ważnym dla naszej 

jednostki rynku niemieckim norma 

EN 1090-2 jest następczynią bardzo 

popularnej normy DIN 18800-7 „Budownictwo 

stalowe. Wykonawstwo 

i kwalifikacje producentów”. 

ADAM KRULISZ 

Rzeczoznawca 

Norma DIN 18800-7 jest dobrze znana 

również w Polsce. W wyniku sąsiedzkich 

kontaktów wiele polskich 

firm jest wykonawcą stalowych konstrukcji 

nośnych dla gospodarki niemieckiej. 

Są to na przykład elementy 

hal, kominów, anten a także mostów 

drogowych i kolejowych. Norma DIN 

18800-7 jest włączona w system 

niemieckiego prawa budowlanego 

i polscy wykonawcy tych konstrukcji 

muszą posiadać specjalistyczne 

uprawnienia, nadawane między

innymi przez naszą jednostkę. 

Chodzi tu o tak zwane „Świadectwa 

kwalifikacji producenta wg DIN 

18800-7”, najczęściej dla klasy konstrukcji 

D lub E. 

Norma EN 1090-2 ma być wprowadzona 

do niemieckiego prawa budowlanego 

w grudniu 2009. Do 

12.2009 obowiązuje więc nadal stara 

DIN 18800-7. Nowa norma będzie 

oczywiście wprowadzana także 

do praw budowlanych innych krajów 

Unii Europejskiej. 

Norma EN 1090-2 w wielu punktach 

oczywiście różni się od swej niemieckiej 

poprzedniczki DIN 18800-7. 

Dla przykładu DIN 18800-7 dzieliła 

stalowe konstrukcje nośne na klasy 

od A do E (w zależności od odpowiedzialności 

konstrukcji). Norma EN 

1090-2 wyróżnia 3 klasy konstrukcji, 

również w zależności od stawianych 

im zadań, przy czym kryteria podziału 

nieco się w obu normach różnią. 

W Unii Europejskiej przepisem nadrzędnym 

dla stalowych konstrukcji 

nośnych jest dyrektywa 89/106/EWG 

„Dyrektywa wyrobów budowlanych” 

(popularnie CPD). Z nią muszą być 

zgodne przepisy techniczne – krajowe 

(jak DIN 18800-7) i już europejskie 

(jak EN 1090-2). 

Europejska norma EN 1090-2: 12.2008 

W Europie prowadzone są prace 

nad całym programem norm budowlanych 

„Eurokod”. 

W skład tego programu wchodzą: 

EN 1990 „Eurokod: Podstawy projektowania 

konstrukcji”, 

EN 1991 „Eurokod 1: Oddziaływanie 

na konstrukcje”, 

EN 1992 „Eurokod 2: Projektowanie 

konstrukcji z betonu”, 


konstrukcji stalowych”, 


konstrukcji zespolonych stalowo-betonowych”, 


konstrukcji drewnianych”, 


konstrukcji murowych”, 


geotechniczne”, 


konstrukcji poddanych oddziaływaniom 

sejsmicznym”, 


konstrukcji aluminiowych”. 

Wprowadzenie europejskiej normy 

EN 1090-2 to kolejne zadanie 

dla Działu Technicznego TÜV 

NORD Polska. Dotychczas posiadamy 

akredytację Niemieckiego Instytutu 

Techniki Budowlanej (DIBt) 

na uznania i odbiory zgodnie z normą 

DIN 18800-7 i przepisami z 

nią związanymi (na przykład z DIN 

4099 „Stal zbrojeniowa”). Są to typowo 

niemieckie regulacje, włączone 

w system niemieckiego prawa budowlanego 

ale zgodne też z wymienioną 

już dyrektywą „budowlaną” 

89/106/EWG. Nowa norma EN 1090- 

2, obowiązująca w przyszłości w prawach 

budowlanych wszystkich krajów 

Unii Europejskiej, może stworzyć 

naszym rzeczoznawcom możliwość 

oferowania usług w zakresie uznań 

i odbiorów dla stalowych konstrukcji 

nośnych także na inne niż niemiecki 

rynki zbytu. 

3

Głos z biur – Warszawa 

4 

Trochę historii… 

Klub Doskonalenia Zarządzania powstał 

w 2005 roku z inicjatywy organizacji 

działających w obszarze jakości 

– Centrum Doskonalenia Zarządzania 

MERITUM, Akademii Jakości, 

a także trzech uznanych Jednostek 

Certyfikujących – TÜV NORD 

Polska (wówczas RWTÜV Polska), 

DNV Polska i SGS Polska, które 

jako organizacje wnoszące wiedzę 

i doświadczenie z zakresu zarządzania 

objęły Patronat Merytoryczny. 

W ciągu trzech lat od powstania 

Klubu jego działalność realizowana 

była poprzez cyklicznie zjazdy, 

spotkania dyskusyjne i konferencje, 

które stwarzały doskonałe warunki 

do wymiany wiedzy z zakresu nowoczesnego 

zarządzania i budowania 

właściwej atmosfery dla jakości. 

Braliśmy regularnie udział w spotkaniach, 

zarówno jako uczestnicy jak 

i trenerzy. 

IV zjazd był szczególny. Miejscem 

spotkania był leżący nad brzegiem 

Narwi, 800-letni Zamek w Pułtusku, 

a tematem przewodnim zarządzanie 

procesami. Po wystąpieniach współpracujących 

z nami prof. Jana Bagińskiego 

i dr inż. Witolda Flisa rozgorzała 

dyskusja, której efektem 

było podsumowanie dotychczasowych 

doświadczeń w zarządzaniu 


organizacją poprzez procesy. 

Historia spotkań jest bardzo bogata, 

charakteryzuje się nie tylko różnorodnością 

tematyki, stawiającą na 

nowości, informacje i wiedzę z zakresu 

szeroko rozumianej jakości. 

Klub skupiający samych praktyków 

zarządzania – Kierownictwo Firm, 

Pełnomocników, Auditorów, Firmy 

Konsultingowe – jest forum wymiany 

doświadczeń, z których później korzystamy 

wszyscy. 

Celem głównym jest propagowanie 

najnowszych osiągnięć oraz światowych 

trendów w dziedzinie zarządzania. 

Wiele miejsca poświęcane 

jest systemom jakości w powiązaniu 

z naszą rzeczywistością gospodarczą. 

Teraźniejszość… 

Tegoroczną Galę otworzyła witając 

zgromadzonych Gości Pani Prezes 

Ewa Gełzakowska. Zabrała wszystkich 

nas w sentymentalną podróż na 

dawne zjazdy i konferencje, ilustrując 

historię Klubu fotogramami i filmami. 

Przypomniała zebranym, jak w kolejnych 

latach kształtowały się cele 

Klubu i które z podjętych zamierzeń 

efektywnie zrealizowano. 

Referat programowy wygłosił Gość 

Specjalny Gali, prof. dr hab. Andrzej 

Blikle, Prezes Rady Nadzorczej firmy 

„A. Blikle Sp.z o.o.”, Profesor 

Zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki 

PAN, Członek Europejskiej 

Akademii Nauk. 

Wykład pt.: „Doktryna Jakości”, którego 

tematem przewodnim było 

Kompleksowe Zarządzanie Jakością 

– TQM, to szczególnie wartościowa 

merytorycznie część Gali. Według 

Profesora Bliklego „Doktryna jakości” 

okazała się wykładnią tego, do czego 

dąży Klub w swych założeniach 

programowych, tj. stałego doskonalenia 

i podnoszenia kompetencji 

w zakresie zarządzania organizacją, 

bazującego na nowoczesnych, efektywnych 

narzędziach i metodach. 

W trakcie uroczystości zaprezento- 

MAŁGORZATA CHYŻ 

Kierownik Biura Regionalnego 

w Warszawie 

Gala w Jabłonnie… Tam byliśmy 

Gala - uroczystość, przyjęcie, bankiet z udziałem ważnych osób (Słownik Wyrazów Obcych) 

W Pałacu w Jabłonnie, w Domu Zjazdów i Konferencji Polskiej Akademii Nauk 9 grudnia 

2008 r. odbyła się Jubileuszowa Gala Klubu Doskonalenia Zarządzania. 

wano nowych Członków KDZ, którzy 

otrzymali statuetki. 

Była wśród nich nasza koleżanka 

dr Katarzyna Mokrosińska 

i pani Aleksandra Szczepanik (firma 

QUSTODIUM Biuro Doradztwa Jakościowego 

współpracująca z TÜV 

NORD Polska). Uroczystego wręczenia 

dokonała pani Prezes Ewa 

Gełzakowska. Wyróżniono również 

tych, którzy czynnie uczestniczyli we 

wszelkich działaniach organizowanych 

przez Klub. Tym samym zasłużeni 

Członkowie otrzymali tytuły „Liderów 

Zarządzania”. 

W oficjalnych wystąpieniach zabrali 

głos Przedstawiciele Jednostek 

Certyfikujących, którzy są Patronami 

Merytorycznymi. W naszym imieniu 

głos zabrał Andrzej Bielecki, Konsultant 

Zarządu TÜV NORD Polska, 

Lead Auditor TÜV CERT, który zaprezentował 

nowości produktowe 

naszej Jednostki – Audit Biznesowy 

oraz Benchmarking. 

Kuluary… 

Szczególna sceneria Pałacyku w Jabłonnej 

sprzyjała nie tylko atmosferze 

spotkania, nadając jej wyjątkowy 

charakter, ale również prowokowała 

do niezwykle ciekawych dyskusji 

w przerwach obrad. Wspominano 

dawne zjazdy i zabawne wydarzenia 

ale także dzielono się spostrzeżeniami 

o wykorzystaniu wiedzy wyniesionej 

z prac Klubu. 

Klub tworzą przedstawiciele różnych 

branż, których jednoczy jedna idea, 

by dobrze rozumiana jakość stała się 

rzeczywistością.

BEATA KIERCZ 

Auditor zewnętrzny 

Zasadniczym celem 

funkcjonowania firmy jest 

sukces biznesowy, którego 

osiągnięcie nie jest wyłącznie 

uzależnione od rodzaju oferowanego 

wyrobu czy usługi. 

Do czynników decydujących o sukcesie 

firmy należy zaliczyć: 

znalezienie niszy rynkowej, 

oferowanie korzystnych rabatów, 

promocji, 

świadczenie usług w sposób profesjonalny, 

poziom wiarygodności firmy i jej 

przedstawicieli, 

innowacyjność. 

Do osiągnięcia sukcesu firmy wykorzystuje 

się różne formy innowacyjności, 

w tym metody polegające na 

wdrażaniu międzynarodowych standardów 

wspomagających procesy 

zarządzania firmą np. EN ISO 9001 

„Systemy zarządzania jakością. Wymagania” 

czy EN ISO 14001 „System 

zarządzania środowiskowego. 

Wymagania”. 

Przyjmując normę EN ISO 9001 do 

stosowania firmy specyfikują oraz 

wdrażają wymagania dotyczące 

systemu zarządzania jakością, tak 

aby wykazać zdolność do dostarczania 

wyrobu spełniającego wymagania 

klienta i zwiększenia jego 

zadowolenia. Przyjmując normę 

EN ISO 14001 do stosowania firmy 

specyfikują wymagania potrzebne 

do formułowania oraz realizacji polityki 

i celów w zakresie środowiska, 

z uwzględnieniem wymagań przepisów 

prawnych i innych wymagań w 

tym zakresie. 

Z norm EN ISO 9001, EN ISO 14001 

wynikają dla firm wymagania dotyczące 

dokumentowania systemu 

zarządzania jakością i środowisko- 

wego, które potwierdzą, że systemy 

są rozumiane i funkcjonują oraz że 

ciągle jest doskonalona ich skuteczność. 

Dokumentem według EN ISO 9001 

oraz EN ISO 14001 jest informacja 

i jej nośniki powstająca przed faktem, 

przy czym nośnikiem może być 

papier, dysk komputerowy magnetyczny, 

elektroniczny albo kombinacja 

powyższych. Dokumenty wymagane 

przez EN ISO 9001 oraz EN 

ISO 14001 to między innymi: księga 

jakości, polityka, cele, programy, 

procedury systemowe, instrukcje. 

Wymienione dokumenty to pakiet 

praktycznych informacji, wynikających 

z doświadczenia i badań, niezbędnych 

do prawidłowego funkcjonowania 

firmy. Często to konkretna 

wiedza techniczna, która wymaga 

odpowiedniego nadzorowania. 

Według EN ISO 9001 oraz EN ISO 

14001 nadzorowanie oznacza, że 

dokumenty muszą być odpowiednio 

oznaczone, czytelne, łatwe do zidentyfikowania, 

okresowo przeglądane 

i w razie potrzeby aktualizowane 

według ustalonych i przyjętych w firmie 

zasad oraz zatwierdzone przed 

przekazaniem do użytkowania Dokumenty 

powinny być dostępne 

w miejscach ich stosowania a dokumenty 

nieaktualne bezzwłocznie wycofywane 

z użytkowania. 

Specjalnym rodzajem dokumentacji 

według EN ISO 9001 oraz EN ISO 

14001 są zapisy, czyli informacje 

o uzyskanych wynikach. Zapisy służą 

do wykazania zgodności podejmowanych 

działań z określonymi 

wymaganiami norm oraz oceny efektywności 

funkcjonowania systemów. 

Zapisy wymagane przez ISO 9001 

oraz ISO 14001 to między innymi: 

informacje dotyczące mających 

zastosowanie przepisów prawnych 

lub innych wymagań, 

informacje dotyczące umów, 

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji 

„Systemy zarządzania bezpieczeństwem 

informacji” - Cz. 1 

informacje o procesach np. protokoły 

odbioru, 

informacje dotyczące dostawców 

np. rejestry dostawców, 

ankiety, reklamacje, 

wyniki auditów, działań korygujących 

i zapobiegawczych, 

informacje nt. nadanych uprawnień 

dostępu do określonych 

obszarów i informacji. 

W/w zapisy podobnie jak dokumenty 

to tylko niektóre ze strategicznych 

informacji, które są niezbędne do 

funkcjonowania firmy. Na ich podstawie 

podejmowane są decyzje, które 

często dla firmy oznaczają „być albo 

nie być”, dlatego ich utrata bądź poważne 

naruszenie bezpieczeństwa 

może skutkować poważnymi konsekwencjami. 

EN ISO 9001 oraz EN ISO 14001 

wymagają ustanowienia procedur 

postępowania przy sporządzaniu, 

identyfikowaniu, gromadzeniu, wycofywaniu, 

udostępnianiu, przechowywaniu, 

chronieniu, nadzorowaniu 

oraz archiwizowaniu dokumentacji 

dotyczącej systemów zarządzania, 

ale nic nie mówią o zabezpieczeniach 

jakie powinno się stosować 

aby mieć pewność, że dokumentacja 

mająca znaczenie dla firmy będzie 

odpowiednio chroniona. Niewłaściwe 

zabezpieczenie dokumentacji 

systemowej może spowodować 

jej utratę, kradzież, umożliwić dostęp 

osobom niepowołanym. W celu odpowiedniego 

zabezpieczenia dokumentacji 

systemu zarządzania jakością 

i środowiskowego zasadnym 

jest więc podjęcie dalszych działań, 

które pozwolą ocenić jak ważna jest 

ona dla firmy oraz zapewnić wybranym 

dokumentom i zapisom odpowiednią 

ochronę i bezpieczeństwo. 

Takie możliwości daje ustanowienie 

i wdrożenie systemu zarządzania 

bezpieczeństwem informacji. 

5


6 

System zarządzania bezpieczeństwem 

informacji to coś więcej niż 

bezpieczeństwo danych komputerowych. 

Oznacza ochronę własności 

intelektualnej wypracowanej w 

danej organizacji i mającej podstawowe 

znaczenie dla przeżycia firmy. 

Firmy powinny więc wprowadzać 

efektywne środki bezpieczeństwa, 

zapewniające ochronę informacji 

przed jej rozmyślnym lub przypadkowym 

ujawnieniem, manipulacją, 

modyfikacją lub skopiowaniem, 

czyli przed tzw. incydentami. 

Statystyka pokazuje, że tylko 20% 

-30% incydentów wynika z powodów 

związanych ze stosowaniem technik 

informatycznych. Pozostała część 

jest efektem błędów w zarządzaniu: 

m.in. brakiem procedur, szkoleń, 

a także niewłaściwym doborem personelu. 

Aby zminimalizować ilość 

błędów zasadnym jest wdrożenie 

systemu zarządzania bezpieczeństwem 

informacji. 

Do wdrożenia systemu zarządzania 

bezpieczeństwem informacji można 

wykorzystać ISO/IEC 27001 „Technika 

informacyjna. Techniki bezpieczeństwa. 

Systemy Zarządzania 

Bezpieczeństwem Informacji. Wymagania”, 

standard opierający się 

na systematycznym, uporządkowanym 

podejściu do zarządzania 

kluczowymi informacjami obecnymi 

w codziennym funkcjonowaniu firmy, 

w celu zapewnienia optymalnego ich 

bezpieczeństwa. 

Celem normy ISO/IEC 27001 jest zapewnienie, 

bezpieczeństwa informacji 

– bezpieczeństwa rozumianego 

przez pryzmat poufności, integralności, 

dostępności informacji dla „stron 

zainteresowanych” w zależności od 

nadanego im poziomu dostępu. 

ISO/IEC 27001 ma wiele punktów 

wspólnych z standardem EN ISO 

9001 oraz EN ISO 14001 tj. 

stosuje podejście procesowe, 

wymaga ustanowienia udokumentowanych 

procedur oraz 

polityki, 

wymaga jednoznacznego określenia 

odpowiedzialności, kompetencji 

oraz uprawnień, 


stosowania oceny (monitoring, 

audity, przeglądy systemu wykonywane 

przez kierownictwo), 

oraz wymaga stosowania modelu 

PDCA. Model PDCA (Planuj – Wykonaj 

– Sprawdź - Działaj), zwany też 

cyklem ciągłego doskonalenia, przyjmuje 

wymagania bezpieczeństwa informacji 

i oczekiwania zainteresowanych 

stron jako wartość wejściową 

i poprzez niezbędne działania i procesy 

dostarcza wartości wyjściowych 

bezpieczeństwa informacji, 

które spełniają te wymagania i oczekiwania. 

ISO/IEC 27001 zajmuje się aktywami 

tj. informacjami, które mają wartość 

dla organizacji i są niezbędne dla 

prowadzenia skutecznej działalności 

biznesowej. 

Informację mogą przybierać różne 

formy np. wydruk, odręcznie zapisana 

notatka na papierze, zapis elektroniczny, 

informacja przesyłana pocztą 

lub za pomocą urządzeń elektronicznych, 

wyświetlana w formie filmów 

lub nawet wypowiadana w czasie 

rozmowy. Przykładem aktywów (informacji), 

mogących mieć znaczenie 

dla funkcjonowania firmy są: 

nadane uprawnienia dostępu 

do określonych obszarów i informacji, 

zapisy z niszczenia danych oraz 

nośników danych, 

zapisy z przechowywania informacji, 

zapisy dokumentujące zidentyfikowane 

incydenty bezpieczeństwa 

informacji, 

licencje, oprogramowania, certyfikaty 

oraz dokumenty i zapisy wymagane 

przez ISO 9001 oraz ISO 14001. 

Niezależnie od rodzaju informacji 

oraz od tego, jaką formę przybie- 

ra informacja lub za pomocą jakich 

środków jest udostępniana lub przechowywana, 

dzięki wdrożeniu zasad 

ISO/IEC 27001 otrzymujemy 

wiedzę, która informacja oraz w jaki 

sposób powinna być chroniona, tak 

aby była bezpieczna. Bezpieczna informacja 

według ISO/IEC 27001– to 

informacja chroniona przed szerokim 

zakresem zagrożeń w celu zapewnienia 

ciągłości działalności firmy, 

ograniczenia strat i doskonalenia 

- optymalizacji funkcjonowania 

firmy. Bezpieczna informacja to: 

poufna – informacje dostępne 

są tylko dla osób uprawnionych 

(informacja nie jest udostępniana 

lub wyjawiana nieupoważnionym 

osobom, podmiotom lub 

procesom),

integralna – dokładność, kompletność 

informacji (gwarancja 

że informacja jest pełna), 

dostępna – dostęp do informacji 

upoważnionym do tego użytkownikom. 

W celu właściwej ochrony informacji 

w tym dokumentacji ISO 9001 oraz 

ISO 14001 zasadnym jest przeprowadzenie 

szacowania ryzyka. 

Szacowanie ryzyka to całościowy 

proces analizy i oceny ryzyka związanego 

z Systemem Zarządzania 

Bezpieczeństwem Informacji, odniesiony 

do całej organizacji z uwzględnieniem 

określonych grup aktywów, 

gdzie ryzyko to prawdopodobieństwo 

wystąpienia zagrożenia, które 

wykorzystując podatność(ci) aktywu, 

może doprowadzić do jego uszkodzenia 

lub zniszczenia. Wymagania 

dotyczące bezpieczeństwa informacji 

określa się na podstawie metodycznego 

szacowania ryzyka, co 

pozwala na optymalizację kosztów 

związanych z wdrożeniem zabezpieczeń 

przed incydentami bezpieczeństwa 

informacji w odniesieniu do 

specyfiki prowadzonej działalności 

biznesowej. 

Wyniki szacowania pomagają określić 

właściwe działania kierownictwa 

oraz określić priorytety dla zarządzania 

ryzykiem odnoszącym się do 

bezpieczeństwa informacji. 

Szacownie ryzyka wymaga systematycznego 

rozważania : 

1. Skutków – szkód w organizacji, 

które mogą powstać jako rezultat incydentu 

związanego z bezpieczeństwem 

informacji, biorąc pod uwagę 

potencjalne konsekwencje utraty lub 

naruszenia poufności, integralności 

i dostępności informacji; 

2. Prawdopodobieństwa – realnego 

prawdopodobieństwa utraty bezpieczeństwa 

informacji w świetle zagrożeń, 

podatności i zabezpieczeń. 

Zadaniem procesu szacowania ryzyka 

jest wskazanie aktywów najbardziej 

zagrożonych w firmie (miejsc 

o relatywnie wysokim prawdopodobieństwie 

zmaterializowania się zagrożenia). 

Dzięki szacowaniu ryzyka 

wiemy, którymi aktywami należy się 

zająć w pierwszej kolejności i wdrożyć 

dla nich zabezpieczenia (fizyczne, 

techniczne lub organizacyjne). 

ISO/IEC 27001 nie zawiera szczegółowych 

wymagań, określających 

jak powinien wyglądać proces szacowania 

ryzyka. W normie zostały 

umieszczone zalecenia - elementy, 

które należy wziąć pod uwagę. Są 

nimi aktywa, ich wartość, potencjalne 

zagrożenia, prawdopodobieństwa 

wystąpienia tych zagrożeń, podatności 

aktywu na zagrożenie, wpływ zagrożenia 

na bezpieczeństwo aktywu 

oraz stosowane zabezpieczenia. 

Według ISO/IEC 27001 firma powinna 

sama wskazać metodę szacowania 

ryzyka odpowiednią do systemu 

zarządzania bezpieczeństwem informacji, 

określić bezpieczeństwo 

informacji, wymagania prawne i wymagania 

nadzoru oraz opracować 

kryteria akceptacji ryzyka i określić 

akceptowane poziomy ryzyk. Wybrana 

metodyka szacowania ryzyka 

powinna zapewnić, że szacowanie 

daje porównywalne i powtarzalne 

rezultaty. 

Do szacowania ryzyka można wykorzystać 

opublikowaną w 2008 roku 

normę ISO/IEC 27005:2008 „Zarządzanie 

ryzykiem bezpieczeństwa informacji”. 

Szacowanie ryzyka powinno być jednym 

z elementów cyklu planowania 

i podejmowania decyzji. Korzyści jakie 

może odnieść firma, która będzie przeprowadzała 

szacowanie ryzyka to: 

identyfikacja aktywów związanych 

z działalnością firmy, 

zwiększenie świadomości 

zwią-zanej z ochroną informacji 

wśród pracowników, 

lepsze poznanie systemów, 

słabych punktów oraz sposobów 

ich ochrony, 

optymalizacja kosztów związanych 

z wdrożeniem zabezpieczeń 

przed incydentami 

bezpieczeństwa informacji 

w odniesieniu do specyfiki 

danej firmy. 


Spis literatury 

1. Białas Andrzej „Bezpieczeństwo 

informacji i usług” Wydawnictwo 

Naukowo – Techniczne 

Warszawa 2007 

2. Czerwiński Krzysztof CIA 

CISA CFE „Audyt wewnętrzny” InfoAudit 

Sp. z o.o. Warszawa 2005 

3. Pipkin Donald „Bezpieczeństwo 

informacji” PWN Warszawa 

2005. 

4. Praca zbiorowa pod redakcją 

Krystyny Lisieckiej „Sposoby 

utrzymania przewagi konkurencyjnej 

firmy” Akademia Ekonomiczna 

w Katowicach 2004 r. 

5. PN – EN ISO 9001:2001 

Systemy zarządzania jakością. 

Wymagania. 

6. PN- ISO/IEC 27001:2007 

Technika informatyczna. Technika 

bezpieczeństwa. Systemy zarządzania 


Wymagania. 

7. Beata Kiercz - praca dyplomowa 

Wyższa Szkoła Biznesu, 

Wydział Zarządzania Bezpieczeństwem 

Informacji „Opracowanie 

procedury systemowej dotyczącej 

szacowania ryzyka związanego 

z bezpieczeństwem informacji 

w organizacji” luty 2008. 

7

8 

Przedstawiciel Kierownictwa w systemie zarządzania jakością 

Ktoś w przeszłości powiedział: 

”Każda organizacja 

posiada swojego klienta. Natomiast, 

jeżeli nie wie kim jest 

jego klient i jakie są jego potrzeby 

oraz oczekiwania, tym 

samym nie rozumie swojej 

pracy” 

Jednym z problematycznych zagadnień 

w każdej organizacji jest podjęcie 

decyzji kto powinien pełnić funkcję 

przedstawiciela kierownictwa, 

który będzie posiadał niezbędną 

odpowiedzialność i uprawnienia do 

koordynowania pracami związanymi 

z systemem zarządzania jakością. 

Zapis w normie ISO 9001:2008, jak 

również poprzednie jej wydanie z 

2000r. wyraźnie stawia wymóg, iż 

„Najwyższe kierownictwo powinno 

wyznaczyć członka kierownictwa, 

który niezależnie od innej odpowiedzialności, 

powinien mieć 

odpowiedzialność i uprawnienia, 

które obejmują: 

a) zapewnienie, że procesy potrzebne 

w systemie zarządzania 

jakością są ustanowione, 

wdrożone i utrzymywane, 

b) przedstawianie najwyższemu 

kierownictwu sprawozdań 

z funkcjonowania systemu 

zarządzania jakością i 

wszelkich potrzeb związanych 

z doskonaleniem, 

c) zapewnienie upowszechniania 

w całej organizacji świadomości 

dotyczącej wymagań 

klienta. 

Uwaga: 

Odpowiedzialność przedstawiciela 

kierownictwa może obejmować 

współpracę ze stronami zewnętrznymi 

w sprawach dotyczących systemu 

zarządzania jakością”. 


Wobec takiego zapisu, musi to być 

osoba zajmująca kierownicze stanowisko, 

a więc nie można przypisać 

odpowiedzialności i uprawnień osobie 

spoza organizacji. Ponadto norma 

w wielu miejscach wymaga większego 

zaangażowania i włączenia 

się w system najwyższego kierownictwa. 

Wynika to przede wszystkim 

z rozdziału 5.1 przedmiotowej normy, 

w tym posiłkując się 8-ma zasadami 

zarządzania jakością. 

Co może oznaczać w praktyce 

„… niezależnie od innej odpowiedzialności…”. 

Można więc to skomentować 

w następujący sposób: 

Pełnomocnik w zasadzie może 

obok innych obowiązków wykonywać 

swoje zadania w równym 

stopniu lub bardziej priorytetowo 

od pozostałych, 

Pełnomocnik może wyłącznie 

zajmować się sterowaniem 

i nadzorowaniem, a więc wdrażaniem, 

utrzymaniem i doskonaleniem 

systemu jakości, 

Pełnomocnik może pełnić swoją 

funkcję podczas wdrażania systemu 

jakości aż do uzyskania 

certyfikatu, a następnie przejąć 

inne obowiązki i zadania. 

Wieloletnia praktyka również wskazuje, 

iż osoba na stanowisku decyzyjnym, 

wywodząca się z organizacji 

dokładnie zna wszystkie procesy 

oraz funkcje, wymagania, potrzeby 

i oczekiwania klienta, wszystkich 

zainteresowanych stron, z którymi 

współpracuje. Ponadto taki pracownik 

–powszechnie zwany Pełnomocnikiem 

ds. SZJ na co dzień obcuje 

z pracownikami, postrzega wszelkie 

zachodzące zmiany i może właściwie 

reagować, przedstawiając na 

GRAŻYNA ĆMIEL 

Auditor wiodący 

Przedstawiciel Kierownictwa 

w systemie zarządzania jakością 

bieżąco najwyższemu kierownictwu 

propozycje usprawniania procesów, 

w tym korygowanie celów operacyjnych. 

Do podstawowych kwalifikacji i cech 

behawioralnych charakteryzujących 

osobę pełniącą omawianą funkcję 

należą: 

specjalistyczna wiedza oraz przeszkolenie 

dotyczące metod oraz 

technik, które obejmują zarządzanie 

i sterowanie jakością, 

wiedza o filozofii globalnego podejścia 

do jakości, roli jaką może 

odgrywać w przedsiębiorstwie 

pełne zaangażowanie w działania 

projakościowe, posiadanie dużego 

autorytetu i doświadczenia zawodowego 

oraz doświadczenia w 

zarządzaniu jakością, 

umiejętność komunikowania się 

ze wszystkimi szczeblami zarządzania, 

m.in. takich jak produkcja, 

konstrukcja, technologia, marketing, 

sprzedaż, utrzymanie ruchu, 

zaopatrzenie, kadry, kontrola jakości, 

służby ekonomiczno-finansowe, 

odpowiednia wiedza o całym 

przedsiębiorstwie, jego strukturze, 

działalności, produkowanych 

wyrobach, oferowanych usługach, 

skoncentrowana uwaga na zgodności 

działań i postaw w odniesieniu 

do wyrażeń werbalnych, 

umiejętność koncentracji na sprawach 

priorytetowych, a nie drobiazgowych,

posiadanie wiedzy oraz znajomości 

tego, czego oczekuje klient 

i rynek, inne zainteresowane strony, 

umiejętność do optymalizacji wytwarzanych 

dokumentów i rejestrów, 

umiejętność analitycznego myślenia, 

oddzielania problemów od 

pracowników. 

Wymagania normy jednoznacznie 

określają pozycję Pełnomocnika, 

gdyż powinien on być traktowany jak 

członek najwyższego kierownictwa, 

bowiem wówczas może zaistnieć 

między nim a kierownictwem układ 

partnerski. W sprawach jakości 

i systemu nie można go traktować 

jak petenta, zarówno przez kierownictwo 

jak również przez pozostałych 

pracowników. 

Z kolei odpowiedzialność oraz 

uprawnienia przedstawiciela kierownictwa 

w zakresie systemu zarządzania 

jakością powinny przede 

wszystkim obejmować: 

nadzór nad stwierdzonymi 

niezgodnościami w procesach 

i w systemie, 

nadzór nad planowaniem, realizacją 

ustaleń kierownictwa podczas 

przeglądów i ocenie systemu 

zarządzania jakością, 

dostęp do wszystkich zasobów, 

w tym wykorzystanie mierników 

ekonomiczno-finansowych doty- 

czących określonych procesów, 

przygotowanie i organizacja szkoleń 

z tematyki projakościowej, 

powoływanie zespołów interdyscyplinarnych 

do rozwiązywania 

problemów jakościowo–organizacyjno-merytorycznych, 

koordynacja działań w zakresie 

nadzorowania dokumentacji 

i zapisów wewnętrznych oraz 

wymagań prawnych, 

inicjowanie działań doskonalą- 


cych (korekcyjne, korygujące, 

zapobiegawcze) na podstawie 

opracowań i analiz z bieżącej 

działalności przedsiębiorstwa, 

przydzielanie zadań wynikających 

z potrzeb systemu jakości 

oraz ich rozliczanie, 

współpraca z instytucjami, jednostkami 

zewnętrznymi, społecznością 

lokalną, klientami 

w sprawach dotyczących jakości. 

Pełnomocnik, który jest pracownikiem 

etatowym, a przede wszystkim 

pełniący funkcję kierowniczą, 

nie tylko skupia się wyłącznie na 

samym systemie zarządzania jakością, 

ale jednocześnie uważa go za 

jeden z filarów strategicznego zarządzania 

organizacją. Osoby nie będące 

pracownikami etatowymi, nie 

uczestniczą w bieżącej działalności 

przedsiębiorstwa, jedynie są obecni 

sporadycznie czy też okazjonalnie, 

przede wszystkim, gdy zbliża się termin 

auditu jednostki certyfikującej. 

Certyfikat nie jest więc dokumentem 

tylko do celów marketingowych, 

(ewentualnie na „wszelki wypadek” 

może się przydać), ale potwierdza, 

że organizacja jest właściwie zarządzana 

pod względem działań projakościowych, 

uwzględniając wszystkie 

obszary/działy/wydziały/komórki 

oraz procesy. Pełnomocnik spoza 

organizacji niewątpliwie może wspomagać 

prace kierownictwa poprzez 

doradztwo, ocenę, podpowiedź co 

do możliwości doskonalenia działań, 

ale wybór rozwiązań i tak będzie w 

sferze decyzji Prezesa/Dyrektora/ 

Właściciela, bo tak naprawdę on odpowiada 

za końcowe wyniki i rezultaty 

przedsiębiorstwa. 

Pełnomocnik wywodzący się z grona 

kierowniczego jest funkcją nie tylko 

autorytetu formalnego, ale również 

kontroli wszystkich zasobów i wykorzystania 

umiejętności kierowniczych 

w różnych sytuacjach. Sposób 

przekazywania informacji, współpraca 

z innymi pracownikami, umiejętność 

budowania poparcia dla swojej 

misji są związane z miejscem, jakie 

zajmuje w organizacji. Od jego umiejętności 

kierowniczych zależy, na 

ile potrafi wzmocnić swój autorytet 

i przekonać, że system zarządzania 

jakością minimalizuje i zapobiega 

pojawieniu się wewnętrznych/ zewnętrznych 

niekorzystnych zjawisk. 

W organizacji zatrudniającej np. więcej 

niż 25 pracowników zwykle Pełnomocnikiem 

jest osoba wywodząca 

się z grona kierownictwa, która wykonuje 

również inne obowiązki i zadania, 

a w związku z tym nie wydziela 

się tej funkcji poza firmę. Korzysta 

się natomiast z obsługi konsultanta, 

który służy głosem doradczym, zachowując 

pewien dystans do spraw 

organizacji. 

Powołanie konsultanta bezpośrednio 

do reprezentowania organizacji jako 

Pełnomocnika ds. SZJ często może 

oznaczać brak jego obiektywności, 

a także utratę dystansu do działalności 

firmy i jej pracowników. Doradca 

taki nie wie do końca czy właściwie 

doradził, dostarczył wystarczających 

informacji, wskazał na odpowiednie 

narzędzia doskonalące. Połączenie 

więc interesów konsultanta i organizacji, 

która powołała go jako Pełnomocnika 

jest trudne, tym bardziej że 

jego wynagrodzenie uzależnione jest 

od wyniku, jakiego oczekuje zatrudniające 

go przedsiębiorstwo, a w konsekwencji 

w sprawach spornych niepotrzebne 

perturbacje. W praktyce 

oznacza utratę jego wiarygodności. 

Rola konsultanta w takim przypadku 

nie jest łatwa, ponieważ: 

posiada ograniczoną wiedzę 

na temat funkcjonowania 

wszystkich procesów w organizacji, 

strategii biznesowej 

posiada ograniczony dostęp 

do niewielkich zasobów, 

nie ma dostępu do wszystkich 

informacji, przede wszystkim 

poufnych, 

nie uczestniczy w bieżących 

zmianach zachodzących w organizacji, 

postrzega organizację własnymi 

przemyśleniami i metodami 

doskonalenia, 

9


10 

może posługiwać się w dokumentacji 

językiem niezrozumiałym 

przez pracowników, 

może ukierunkowywać organizację 

do stosowania wielu 

zbędnych dokumentów i zapisów, 

posiada ograniczoną i/lub 

nie posiada mocy sprawczej 

w przydzielaniu zadań kierownikom/pracownikom. 

nawet dobrze sformułowana 

umowa nie uwzględni wszystkich 

szczegółów. 

Z kolei w małej firmie, zatrudniającej 

kilka/kilkanaście pracowników 

wskazane jest, aby funkcję Pełnomocnika 

przejął Właściciel/Dyrektor, 

a konsultant/konsultanci dostarczał/ 

dostarczali różnych rozwiązań doskonalących. 

Ostateczną decyzję 

powinien jednak podejmować Właściciel/Dyrektor. 

Można także przyjąć 

inne rozwiązania zapewniające 

dostarczanie przez pracowników 

przedsiębiorstwa, bieżącej informacji 

o zmianach w systemie jakości 

i w procesach, a wobec tego umożliwiające 

podejmowanie właściwych 

decyzji. 

Organizacje, które posiadają oddziały/filie 

znajdujące się poza główną 

siedzibą firmy zazwyczaj wyznaczają 

miejscowych koordynatorów ds. 

SZJ, ale powołują jednego Pełnomocnika, 

posiadającego uprawnienia 

i odpowiedzialność za całokształt 

funkcjonowania systemu zarządzania 

jakością. 

W świetle powyższych rozważań należałoby 

przeanalizować, czy jednak 

nie będzie racjonalnym przekazać 

powyższe zadania osobie z grona 

kierownictwa swojej organizacji. 

Wskazówka 

Organizacja musi przestrzegać 

zasady, aby system zarządzania 

jakością nie stał się na pewnym 

etapie i w pewnym momencie, 

procesem zlecanym na zewnątrz. 

Dla wzmocnienia pozycji Pełno- 


mocnika można go delegować 

na profesjonalne szkolenie, które 

proponuje TÜV NORD Polska- 

Jednostka Certyfikująca Osoby. 

Szkolenie, potwierdzone certyfikatem 

kompetencji oznacza: 

obiektywny dowód inwestowania 

w pracownika, 

przewagę na rynku pracy, czy 

też podczas jej poszukiwania, 

potwierdzenie wiedzy i kompetencji 

przez bezstronnych 

egzaminatorów, 

uwiarygodnienie nieustannego 

doskonalenia (pozyskana 

wiedza, własna działalność 

w danym obszarze, udział 

w innych szkoleniach, seminariach, 

projektach, publikacjach) 

dowód aktualizacji wiedzy, 

m.in. z zakresu zmian w przepisach 

prawnych.

MICHAŁ GLUSKA 

Kierownik Biura Regionalnego w Bydgoszczy 

Auditor, 

Wykładowca Centrum Kształcenia Ustawicznego 

TÜV NORD Polska 

Współczesny świat 

biznesu charakteryzuje się 

szybko postępującymi zmianami 

w zakresie technologii, 

kultury, socjologii i stosunków 

międzyludzkich. W rezultacie 

wśród pracowników, 

menedżerów i właścicieli firm 

panuje coraz większy niepokój 

i niepewność, jak daleko 

idące są to zmiany i czy 

ich własna firma zdoła się 

do nich dostosować. W dobie 

dekoniunktury finansowo 

– gospodarczej ten niepokój 

został jeszcze bardziej spotęgowany. 

Jest jednak praktyczny, 

sprawdzony sposób 

na uporanie się z brakiem 

stabilności. To ciągłe doskonalenie 

skuteczności i efektywności 

w zarządzaniu, nie 

tylko z wykorzystaniem wymagań, 

które zawarto w normie 

ISO 9001. 

Na czym polega fenomen tego narzędzia. 

Jest ono, jak zwykło się mawiać, 

genialne w swojej prostocie. 

Przede wszystkim ciągłe doskonalenie 

jest mechanizmem skutecznym, 

prostym (nie prostackim!). Przy tym 

wszystkim jest jednak mechanizmem 

błędnie rozumianym, a co za tym 

idzie niedostatecznie wykorzystywanym. 

Wszystkim Pełnomocnikom, 

Prezesom czy Menedżerom jest 

znany cykl PDCA stworzony przez 

amerykańskiego pioniera jakości 

W. Edwardsa Deminga. Jednakże 

mało kto zastanawia się nad sednem 

tej zasady: „kolejny proces jest prawdziwym 

klientem”. Skoro proces, to 

między innymi systematyczność która 

stała się kamieniem węgielnym 

ciągłej poprawy. Japońskim słowem, 

określającym ciągłą poprawę 

jest kaizen. Pod pojęciem tym często 

rozumiemy proces wprowadzania 

udoskonaleń, choćby i najdrobniejszych. 

W istocie kaizen oznacza 

„zmianę na lepsze” i może odnosić 

się do zmian bardzo wielkich, jak 

i małych, stopniowych. Ponieważ 

kultura organizacyjna firm europejskich, 

w tym polskich powoduje, 

że często koncentrujemy się na innowacjach 

przełomowych, tym samym 

słabiej radzimy sobie z ciągłymi 

drobnymi udoskonaleniami. 

Skutkiem tego jest nikłe, w porównaniu 

do możliwego, wykorzystanie 

cyklu PDCA, jako narzędzia realnego 

wpływu na zmianę i jej wykorzystywanie 

dla usprawnienia swojego 

działania, wyrobu, procesu, wreszcie 

całości biznesu. Kaizen wpaja bowiem 

ludziom umiejętność efektywnej 

pracy, w ramach której każdy rozumie 

potrzebę ciągłego poszukiwania 

i doskonalenia działania organizacji 

w interesie własnym ,klientów, 

właścicieli i społeczeństwa. 

Ukierunkowanie ciągłego doskonalenia 

na poprawę efektywności i na 

uzyskiwanie wyboru/usługi zgodnych 

z oczekiwaniami pokazuje pełniej 

zasadność stosowania zasady 

Deminga. Jest to bowiem nic in- 

Sposób prosty, nie prostacki! 

Wszystko można tak przystosować, ażeby z zewnątrz wyglądało inaczej, ale prawdziwe zmiany zachodzą 

dopiero we wnętrzach ludzi, w sposobach, w jakie reagują na poszczególne sytuacje. 

(Ken Blanchard) 

Możesz się nie zmieniać – przetrwanie nie jest obowiązkowe! 

SPOSÓB PROSTY, NIE PROSTACKI! 

(W.E. Deming) 

nego jak działanie proaktywne i zarazem 

profilaktyczne - pozwalające 

w jak najpełniejszym stopniu do 

zmian się przygotowywać i je właściwie 

wykorzystywać. Skoro proaktywne, 

a więc opierające się nie na 

reagowaniu po fakcie, ale na przygotowaniu 

się do różnych wariantów w 

biznesie, to cykl PDCA skupia się na 

doskonaleniu poprzez eliminowanie 

wszelkich strat. 

Strata dla każdej z naszych firm jest 

wszystkim tym co powiększa koszty, 

nie powiększając wartości. Nie ma 

chyba na rynku organizacji, która nie 

chciałaby zwiększyć wartości. Aby 

było to możliwe należy przyjąć i następnie 

wdrożyć zarządzanie stratą 

(a więc ciągłe doskonalenie), które 

ma miejsce nie tylko przy analizie 

linii produkcyjnej, ale również prac 

rozwojowych, przyjmowania zamówień, 

procesów typowo biurowych 

i najważniejsze – kwestii „miękkich”, 

którymi są relacje międzyludzkie. 

Każdy system bowiem jest tyle wart 

ile ludzie, którzy w nim pracują, którzy 

co dnia tworzą na nowo. 

Podstawowymi kategoriami strat są: 

1) nadprodukcja – a więc działanie 

i produkowanie wyrobu/usługi, 

na którą nie ma zamówień, co 

prowadzi do takich strat jak 

nadmierna obsada stanowisk, 

koszty magazynowania i transportu 

spowodowane nadwyżkami 

zapasów; 

11

Sposób prosty, nie prostacki! 

12 

2) czas, a konkretniej: czas do dyspozycji 

– pracownik, który śledzi 

pracę automatycznego urządzenia, 

albo czekający na kolejny 

etap przetwarzania, wreszcie – 

z powodu wyczerpania zasobów 

– nie pracujący w danej chwili; 

3) zbędny transport czy przewóz; 

4) nadmierne lub niewłaściwe 

przetwarzanie – Uwaga! Dla tej 

kategorii strata powstaje również 

wówczas, gdy zapewnia się 

jakość wyższą niż konieczna; 

5) nadmierny stan zapasów; 

6) zbędne ruchy, które pracownicy 

muszą wykonać w toku pracy – 

np. szukanie części, narzędzi, 

chodzenie po stanowisku pracy 

(Czy lekarz sam pobiera narzędzia 

chirurgiczne w trakcie 

operacji? Oczywiście, że nie! 

A biznes to jedna z najbardziej 

skomplikowanych operacji); 


7) defekty – produkcja wadliwych 

wyrobów, usług, naprawy i przeróbki, 

produkcja części zamiennych 

oraz kontrola oznaczają 

marnotrawstwo. Wykaz powyżej 

przedstawionych strat w procesach 

gospodarczo – produkcyjnych 

należy bezwzględnie uzupełnić, 

dodając kolejną, którą 

jest: 

8) niewykorzystana (czyli również 

wykorzystywana niewłaściwie) 

kreatywność pracowników 

– straty czasu, pomysłów, umiejętności, 

udoskonaleń i możliwości 

uczenia spowodowane w 

dużej mierze brakiem narzędzi, 

nieznajomością metod, niezaangażowaniem 

pracowników i tym, 

że się ich po prostu nie słucha. 

Zarządzanie tą stratą wymaga nie 

tyle kreatywności, co wyrobienia 

w sobie inteligencji emocjonalnej 

i menadżerskiej. W tym pomóc 

mogą m.in. audity firmy a nie normy 

czy szkolenia biznesowe, takie jak 

chociażby „Executive intelligence” 

czy „Przywództwo wg pełnomocników” 

(temat ten będzie integralną 

częścią najbliższych ogólnopolskich 

spotkań Pełnomocników w Ustroniu, 

Wągrowcu i Nałęczowie). Zgodzicie 

się bowiem ze mną, że ISO jest jak 

zdobywanie prawa jazdy – posiadanie 

prawa jazdy nie oznacza, że 

jest się dobrym kierowcą. Dlatego 

zrozumieć PDCA i właściwie wykorzystać, 

to wyjść ponad wymagania 

norm systemowych. Najlepszy bowiem 

system, najdokładniej opisany, 

doinwestowany finansowo, doposażony, 

jeśli chodzi o maszyny i technologie 

straci swoją wartość, jeśli 

nie zadbamy o to by realizowali go 

właściwi ludzie na właściwych miejscach. 

Wszak zarządzanie działa 

skutecznie i efektywnie nie dzięki 

firmom a dzięki ludziom! 

(zapraszam do dyskusji nt. powyższego 

artykułu: 

m.gluska@tuv-nord.pl)

dr n.med. TOMASZ ROMAŃCZYK 

Konsultant Zarządu do Rynku Medycznego 

Bezpieczeństwo informacji – potrzeba 

czy moda w ochronie zdrowia? 

„Najczęstszy ludzki błąd - nie przewidzieć burzy w piękny czas” 

Niccolo Machiavelli 

Z czym kojarzy się termin 

„bezpieczeństwo informacji”? Gdybyśmy 

zapytali przypadkową grupę 

ludzi, niewątpliwie najczęstszym 

skojarzeniem byłaby informatyka. 

Poddanie takiemu badaniu grupy 

polityków, dzisiaj ukazałoby informację, 

jako potężne narzędzie w walce 

o przewagę polityczną. Inne znaczenie 

tego terminu istnieje w świadomości 

środowiska medycznego. 

Dotyczy ono tajemnicy lekarskiej czy 

też zabezpieczenie danych medycznych. 

To samo pytanie zadane grupie 

respondentów, reprezentującej 

osoby zarządzające da inne spektrum 

postrzegania wagi informacji. 

Dlaczego? Zastanówmy się jakie 

są i jakie powinny być oczekiwania 

w odniesieniu do informacji, co jest 

niezbędne, aby prawidłowo przetwarzać 

pozyskane dane? 

W medycynie, tak jak w kilku innych 

jeszcze wrażliwych sektorach (m.in. 

bankowość, administracja publiczna) 

ważne jest, aby dostęp do informacji 

miały wyłącznie osoby uprawnione. 

Informacja musi być dostępna 

zawsze kiedy jest potrzebna, gdyż 

zwłoka w dotarciu do danych może 

mieć tragiczny finał. Sam proces 

przetwarzania informacji musi zapewniać 

jej integralność. Zbierane 

i przetwarzane dane w dużych, małych 

placówkach ochrony zdrowia 

czy też w pojedynczych gabinetach 

to nie tylko dane medyczne; nadzo- 

ROBERT WÓJCIK 

Kierownik Działu IT 


rowaniu i zabezpieczaniu podlegają 

poza nimi w szczególności dane 

osobowe, ale również w warunkach 

narastającej konkurencji na rynku 

usług zdrowotnych również dane finansowe 

ZOZ-u. 

Informacja również jest składnikiem 

majątku firmy. Fakt posiadania wiedzy 

oraz aktualnych danych wprost 

przyczynia się do osiągnięcia konkretnych 

korzyści, a ich brak do mierzalnych 

strat. Od jakości posiadanej 

informacji zależy w znacznym stopniu 

nasz sukces, a więc logiczny byłby 

wniosek, skoro informacja jest 

składnikiem majątku, to należy zapewnić 

bezpieczeństwo na poziomie 

nie niższym niż dla innych aktywów 

13


14 

jak np. finansowych, których zabezpieczania 

nikt nie podważa. 

Pojawia się pytanie czy jest możliwe 

zbudowanie systemu ochrony 

informacji niezależnie od jej formy? 

Co muszę chronić? Przed czym? 

Inwentaryzacja informacji wrażliwiej 

dla szpitala, apteki czy gabinetu jest 

pierwszym krokiem do zarządzania 

bezpieczeństwem informacji i odpowiedzią 

na pytanie, co należy chronić. 

Poważnym błędem jest ochrona 

informacji bez wcześniejszej analizy 

znaczenia konkretnej grupy, czy pojedynczej 

informacji dla naszego zakładu. 

Taki model może prowadzić 

do działań i inwestycji w ochronę 

informacji o niskim znaczeniu czy 

wartości. Te działania nie pozwolą 

skupić uwagi na istotnych zasobach 

i chronić tego, co dla nas jest najcenniejsze. 

W dużych jednostkach 

wynikiem takich zaniedbań może 

być utrata ciągłości biznesowej, 

a w mniejszych poważne utrudnienia 

działalności. We wszystkich jednostkach 

ochrony zdrowia wynikiem 

zaniedbań w tym obszarze 

może stać się podstawowa działalność 

medyczna szczególnie 

wrażliwa na utrudnienia w zakresie 

ciągłości diagnostyki czy też 

leczenia. 

Na pytanie, co nam zagraża możemy 

odpowiedzieć po wykonaniu 

procesu szacowania ryzyka. Czy 

mówimy o podatności na wystąpienie 

niesprzyjających warunków dla 

naszej działalności i związanych 

z tym strat, szacujemy prawdopodobieństwo 

takowych zdarzeń, staramy 

się zabezpieczyć na taką okoliczność? 

Poznajemy wartość ryzyka 

straty? Czy zastanawialiśmy się nad 

pojęciem ryzyka zysku ? Na jednym 

ze spotkań z Klientami TÜV NORD 

Polska omawialiśmy zagadnienia 

związane z szacowaniem ryzyka. 

Postawiona w trakcie spotkania teza, 

że utrzymanie SZBI (System Zarządzania 

Bezpieczeństwem Informacji) 

pozwala uzyskać częściowy zwrot 

z poniesionych inwestycji wydanych 

na bezpieczeństwo, wywołała dyskusję. 

Pojawiły się pytania - czy SZBI 

może przynieść zysk, czy wszystkie 

działania podejmowane w tym za- 


kresie należy traktować jako koszt? 

W naszym przekonaniu w wyniku 

przeciwdziałania incydentom, 

których częstość ma charakter 

statystyczny, a więc znany 

nam, możemy postawić tezę, iż 

zarządzanie bezpieczeństwem 

przynosi wymierne korzyści. Wdrożenie 

skutecznych i efektywnych 

zabezpieczeń przy następnym incydencie 

powodują, że jedynie 

z samego punktu widzenia kosztowego 

nie mamy już kolejnych wydatków 

wcześniej poniesionych na wdrożenie 

i utrzymanie zabezpieczenia, 

a wcześniej poniesione zwracają 

się nam w postaci przychodu związanego 

z prowadzoną bez zakłóceń 

przez nas działalnością. Wdrożona 

procedura, mechanizm zminimalizuję 

stratę i pozwoli zachować ciągłość 

działania, a tym samym doprowadzi 

do powstania przychodu. Celowo nie 

poruszamy tu szczególnie istotnych 

dla placówek ochrony zdrowia korzyści 

wynikających z prawidłowego 

zabezpieczenia i wdrożenia systemu 

bezpieczeństwa danych medycznych, 

gdyż waga tego problemu dla 

profesjonalistów medycznych jest 

oczywista. 

Należy sobie zdać sprawę, iż nie 

dla wszystkich waga poruszanych 

problemów jest jednakowo ważna, 

natomiast dopóki zarządzanie bezpieczeństwem 

nie zostanie przedstawione 

jako potencjał zysku dla 

szpitala czy gabinetu, dopóty zarządzający 

będą traktować takie działania 

jako koszt, a nie jako inwestycje, 

które w określonym czasie przyniosą 

zysk. Jeżeli podnoszenie świadomości 

pracowników z zakresu istniejących 

zagrożeń oraz podatności 

rozpatrywane jako wydatek, zawsze 

będzie nam trudno pokonać barierę 

celowości takich działań. Przedstawienie 

rejestru incydentów w korelacji 

z przyczynami może przekonać 

o słuszności działań zapobiegawczych. 

Bezspornym faktem pozostaje, 

że tak jak w szeroko pojętej 

medycynie tak i w zarządzaniu taniej 

jest zapobiegać niż naprawiać skutki 

incydentu. 

Stosowanie systemu SZBI niesie 

za sobą istotną wartość dodaną: 

określając procedury postępo- 

wania, przypisując odpowiedzialność 

za określoną grupę informacji 

do konkretnego pracownika, 

opisując procesy zachodzące 

w organizacji, zwiększając świadomość 

istniejących zagrożeń - 

budujemy system zarządzania informacją. 

Równocześnie porządkujemy 

przepływ informacji, udoskonalamy 

procesy, podnosimy 

poziom kultury organizacyjnej, co 

w końcu prowadzi do poprawy naszej 

działalności oraz wizerunku, 

a więc konkretnych mierzalnych 

wartości przychodu powstałej np. 

z efektywniejszej i lepiej zorganizowanej 

oraz bezpieczniejszej 

(też w sensie bezpieczeństwa 

prawnego np. dla lekarzy) pracy. 

W przypadku sytuacji kryzysowych, 

brak efektu działań podejmowanych 

ad hock powoduje, iż 

stajemy się silniejsi. O naszym 

sukcesie w mniejszym stopniu 

decyduje jednostkowy wysiłek 

poszczególnych osób czy w sytuacjach 

skrajnych zdarzenie losowe 

lecz nasza wysoka jakość 

i kompleksowość świadczeń 

medycznych realizowanych we 

właściwie zorganizowanej i mniej 

wrażliwej na zdarzenie niepożądane 

organizacji. 

System zarządzania bezpieczeństwem 

informacji to również deklaracja 

stosowania się do obowiązujących 

aktów prawnych, 

regulacji branżowych, wymagań 

zawartych w umowach. Realizacja 

tego wymagania zostaje 

osiągnięta poprzez stworzenie 

oraz ciągłą aktualizację rejestru 

powyższych aktów. Norma międzynarodowa 

ISO/IEC 27001, 

która odnosi się do kwestii poruszanych 

w tym artykule odwołuje 

się również m.in. do konieczności 

postępowania zgodnie z Prawem 

do własności intelektualnej czy 

ustawy o ochronie danych osobowych. 

W obszarze wymagań 

prawnych nie mamy wyboru, 

a konsekwencją braku zgodności 

z przepisami prawa mogą być 

kary finansowe, a w krytycznych 

przypadkach może skutkować 

zagrożeniem dalszej działalności.

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji 

może mało kosztować, 

brak SZBI jest potencjałem dla 

ogromnych strat lub też ryzykiem 

zatrzymania biznesu 

Nie wiesz jak zacząć? Jak postępować 

długofalowo? 

Skorzystaj z przyjętych 

praktyk, 

wykorzystaj doświadczenia 

innych, którym się udało 

skutecznie i efektywnie rozwiązać 

ten problem. 

Zachęcamy do zapoznania się ze 

standardem ISO/IEC 17799 „Technika 

Informatyczna. Techniki bezpieczeństwa. 

Praktyczne zasady 

zarządzania bezpieczeństwem informacji”. 

Dlaczego ta norma? Odpowiedź 

jest bardzo prosta, wystarczy 

odwołać się do historii powstania 

tegoż opracowania. Standard powstał 

jako zapis praktyk w zakresie 

ochrony informacji. Opracowany 

przez grupę zarządzających wraz 

z specjalistami z zakresu informatyki 

w celu zapewnienia utrzymania 

sukcesu jakie odniosły ich rodzime 

firmy. Brak jakichkolwiek koneksji 

wojskowych, fakt ciągłej aktualizacji 

oraz przystosowanie standardu do 

rynku europejskiego, polska wersja 

językowa to argumenty przemawiające 

za stosowaniem tegoż standardu 

na naszym rynku. Norma pomaga 

zrozumieć wymagania zawarte 

w innym dokumencie, gdyż należy 

ją traktować jako pomoc przy wdrożeniu. 

Do procesu certyfikacji został 

wydany standard ISO/IEC 27001 

„Technika informatyczna. Techniki 

bezpieczeństwa Systemy zarządzania 


Wymagania”, norma zawiera listę 

wymagań, których spełnienie może 

zostać potwierdzone certyfikatem 

wydanym przez jednostkę certyfikującą. 

Fenomenem ISO/IEC 27001 

jest fakt, iż zawarte zabezpieczenia 

mają charakter listy otwartej, muszą 

zostać rozpatrzone, ale w uzasadnionych 

przypadkach firma może nie 

wdrażać wszystkich. Istnieje również 

możliwość opracowywania własnych 

rozwiązań dopasowanych do specyfiki 

organizacji. Standard zawiera 

11 obszarów, 39 celów stosowania 

i 133 zabezpieczenia. Z 11 tylko 3 

obszary dotyczą zagadnień informatycznych. 

Inne, takie jak zarządzanie 

bezpieczeństwem osobowym czy 

też zarządzanie incydentami bezpieczeństwa 

informacji, wymagają 

zaangażowania całej firmy. 

Należy „obalić mit”, jakoby zarządzanie 

bezpieczeństwem informacji było 

wyłączną domeną działów informatycznych. 

Sami informatycy mogą 

co najwyżej stworzyć bezpieczny 

system informatyczny, jest to tylko 

element systemu. 

Standard nie narzuca nam gotowych 

rozwiązań. Na podstawie raportu z 

szacowania ryzyka ZOZ podejmuje 

próby udoskonaleń organizacyjnych, 

dopiero jeśli to konieczne inwestuje 

w elementy infrastruktury. Daje to 

możliwość przesunięcia zaoszczędzonych 

środków na proces szkoleń 

pracowników. Badania dowodzą, iż 

70% incydentów ma podłoże działalności 

ludzkiej, wynikającej z braku 

świadomości istniejących zagrożeń, 

czy też oczywistych pomyłek. Efekty 

działań niezgodnych z przedstawionym 

schematem mamy okazję dosyć 

często obserwować w mediach. Skupiając 

swoje działania na zabezpieczeniach 

elementów, zapominamy 

o „czynniku ludzkim” jako potencjale 

zagrożeń. Działając wbrew założeniom 

SZBI, wydatkujemy kwoty bez 

nadzoru nad faktyczną potrzebą zabezpieczeń 

danego obszaru. 

Idąc krok dalej, poddając się procesowi 

auditu certyfikującego SZBI, po 

pozytywnym jego wyniku, otrzymujecie 

Państwo certyfikat, który nie 

jest tylko papierowym dokumentem, 


ale również świadectwem ciągłego 

doskonalenia systemu, jednokrotne 

spełnienie wymagań nie jest czynnikiem 

świadczącym o bezpieczeństwie 

informacji w organizacji. Tylko 

proces ciągłego doskonalenia, 

wyniki auditów niezależnej strony, 

pozwolą na reakcję SZBI na zmiany 

w technologii na wymagania 

wynikające z nowych usług, a więc 

do stwierdzenia, iż w moim ZOZ-ie 

czy gabinecie zarządza się bezpieczeństwem 

informacji. Zatrzymanie 

działań po wdrożeniu systemu niesie 

ze sobą zagrożenia braku adekwatności 

stosowanych rozwiązań 

do zmieniających się warunków na 

rynku, czy też zmian w organizacji. 

Certyfikat to również świadectwo dla 

naszych partnerów, iż przekazywana 

nam informacja w trakcie wspólnych 

działań biznesowych, zostanie 

potraktowana stosownie do swojej 

wartości. Pozytywny audit certyfikujący 

może stać się dla firmy biletem 

otwierającym dotychczas niedostępne 

obszary biznesowe. 

Standard ISO/IEC 27001 stosuje 

już ponad 1000 firm z całego świata, 

różnej wielkości o przeróżnym 

charakterze prowadzonego biznesu. 

Podmioty te zarządzają bezpieczeństwem 

informacji, gdyż ich cele 

mają wspólny mianownik - chronić 

informację wrażliwą dla firmy przed 

szeregiem zagrożeń, a w przypadku 

zaistnienia incydentu - minimalizować 

straty. 

15

Przywództwo - cechy polskiego menedżera 

16 

Menedżer i przywódca 

Od kilkudziesięciu lat toczy się dyskusja, 

której celem jest wyodrębnienie 

cech przywódcy, menedżera, 

przedsiębiorcy. Napisano na ten 

temat setki tysięcy artykułów, opracowań, 

książek naukowych. Szacuje 

się, że co roku tylko w USA powstaje 

około 2 tysięcy różnych analiz. 

Kiedyś próbowano sporządzić listę 

cech dobrego kierownika. Taka 

tendencja przejawia się i dzisiaj. Jest 

obecna w tematyce różnych pseudo-szkoleń 

przeprowadzanych w polskich 

organizacjach. Pracownikom 

mówi się, że dobry kierownik powinien 

być: sprawiedliwy, szczodry, 

uśmiechnięty, motywujący, przewidujący, 

usatysfakcjonowany itp. Ma 

być coachem, mentorem, strategiem 


etc. J.A. Brown autor „Społecznej 

Psychologii Przemysłu” już w 1962 

roku powiedział:” gdyby szefowie posiadali 

te cechy, o których tyle się 

mówi, to byliby aniołami a nie szefami 

w firmach”. Znacznie później zauważono, 

że dobry szef to taki, który potrafi 

szybko dostosować się do konkretnych 

sytuacji. Najpoważniejsza 

dyskusja toczy się na temat różnic 

pomiędzy takimi pojęciami jak „ menedżer” 

i ”przywódca”. Można spierać 

się, co do trafności różnych 

definicji, krytykować sam sztywny 

podział funkcji, ale nie sposób 

nie zauważyć, że w określonej 

sytuacji menedżer staje się przywódcą. 

Nie tylko cechy świadczą 

o tym, kim jesteśmy. Pewne sytuacje 

(np. umotywowane, kryzyso- 

MAREK BUGDOL 

Auditor zewnętrzny 


we) zmuszają nas do innego postępowania. 

Warto też dodać, że ze 

względu na niewyobrażalną popularność 

psychologii społecznej umiejętności 

socjotechniczne menedżerów 

są coraz większe. Twierdzi się nawet, 

że socjotechnika nieumiejętnie stosowana 

w zarządzaniu ludźmi przynosi 

odwrotny skutek od zamierzonego. 

Charakterystyka polskich menedżerów 

Kim są współcześni menedżerowie? 

W ostatnim okresie odpowiedź 

na to pytanie dostarczyły wyniki wielu 

badań. Zacznijmy od charakterystyki 

tych „odważnych obywateli”, 

którzy pomimo przeciwności biurokratycznego 

systemu postanowili 

prowadzić działalność na własny 

rachunek Mikroprzedsiębiorcy 

(Więcek-Janka, 2007) bardzo rzadko 

stosują styl zarządzania określany 

mianem „przyjacielskiego” i „wyizolowanego”. 

Najczęściej stosuje 

się styl ”gorliwy” (nastawiony na cel 

a nie na ludzi). Kobiety częściej niż 

mężczyźni stosują styl kompleksowy. 

Co oznacza, że zwracają uwagę 

na cele, ale również na potrzeby 

społeczne, osiągają sukcesy w dłuższej 

perspektywie czasowej. Mężczyźni 

zaś preferując styl gorliwy- są 

skuteczniejsi w osiąganiu celów. Blisko 

40% mikroprzebsiębiorców cierpi 

na zaburzenia snu, spadek aktywności 

zawodowej, niechęć do życia 

(w wywiadach przedsiębiorcy skarżyli 

się na bezsilności wobec biurokratycznej 

machiny, brak umiejętności 

radzenia sobie z konfliktami). 

Inne badania (Szczepanik, 2007) 

wykazują, że polscy menedżerowie 

nie są biurokratami czy autokratami, 

ale osobami, które potrafią 

delegować władzę i motywować pracowników 

do lepszej pracy. Wśród 

polskich menedżerów dominują zwolennicy 

podejścia partycypacyjnego, 

„strażacy” (ci, którzy ”gaszą pożary” 

i robią wszystko naraz) i demokraci(zwolennicy 

kolegialnego zarządzania).”Strażacy” 

dobrze radzą sobie 

w sytuacjach stresowych i potra-

fią pracować pod presją krótkich terminów. 

Ze względu jednak na dużą 

zmienność i chaotyczność ”strażacy” 

bywają szefami trudnymi. W grupie 

demokratów występują również 

” demokraci sympatyczni” (mówi się 

o nich, że stosują skandynawski styl 

zarządzania). Demokraci są lubiani, 

są dobrymi mediatorami, pacyfikatorami 

konfliktów. Niestety zdarza 

się, że zbyt długo podejmują decyzje. 

Biurokraci, których jest mniej, 

chcą, aby wszystko wokół nich było 

uporządkowane, wprowadzają precyzyjne 

zasady działania, biurokratyczne 

procedury. Styl taki nie sprowadza 

się w chwilach kryzysowych 

(biurokraci zbyt długo przygotowują 

się do podjęcia decyzji). Można 

a nawet należy mieć wątpliwości, 

co do zaproponowanego podziału. 

Jak wiemy w praktyce wszystkie 

style współwystępują obok siebie 

i często uzupełniają się (co nie wyklucza 

pewnych preferencji). Okazuje 

się, że polscy menedżerowie nie 

są zachłannymi autokratami. Jeżeli 

trzeba, to potrafią koncentrować 

się na sprawach kluczowych, potrafią 

odróżniać poziom strategiczny 

od poziomu operacyjnego. Z badań, 

jakie przeprowadziła międzynarodowa 

firma Avay wynika, że polscy 

menedżerowie chętnie sięgają po 

różne techniczne nowości (iPody, 

smartphony, laptopy). Ciekawość 

technologiczna wpływa na zachowania 

organizacyjne. Okazuje, 

że zdecydowana większość menedżerów 

(83%) odpowiada na SMS-y 

i telefony prowadząc samochód czy 

podczas wakacyjnego wypoczynku 

(60%). Co trzeci respondent odbiera 

telefon w toalecie. Wzrasta, więc 

mobilność, elastyczność pracy, ale 

z czasem wzrośnie poziom inwigilacji, 

podejrzliwości i pełnego uzależnienia 

od pracy. Wiele badań wykazuje, 

że tym, co wyróżnia polskich 

menedżerów, to chłonność wiedzy. 

Polscy szefowie chcą, jak najszybciej 

odrobić straty, chcą dużo 

uczyć się, dążą do tego, aby być jak 

najlepsi. Trudno jednoznacznie powiedzieć, 

jacy są współcześni polscy 

menedżerowie. Na pewno nie mają 

jakiś specyficznych cech wynikających 

z kultury narodowej. Są menedżerami 

w różnych firmach, często 

wielokulturowych i radzą sobie 

w nich doskonale. Można jedynie 

mówić o tym, co odróżnia nasze firmy 

od innych. A tym wyróżnikiem 

jest niski poziom zaufania. W Polsce 

tylko 23 % ludzi uważa, że innym 

można ufać. Dla porównania 

w Szwecji aż 70% ludzi ufa innym. 

(Rzeczpospolita z 12.05.2008). Polscy 

menedżerowie nie różnią się od 

swych zagranicznych kolegów oceną 

międzynarodowej sytuacji społeczno-gospodarczej 

(Żółcińska, 

2008). Jedynym wyróżnikiem jest 

mniej entuzjastyczny stosunek 

do globalizacji. 10% menadżerów 

uważa globalizację za zjawisko 

pozytywne a 48% za raczej 

negatywne (dla porównania średnio 

na świecie 28% menedzerów uważa, 

że globalizacja jest bardzo pozytywnym 

zjawiskiem). Prawie, co drugi 

respondent boi się nadmiernej regulacji 

gospodarki. Menedżerowie 

potrafią odróżniać działalność biznesową 

od politycznej, (chociaż jakieś 

części przychodzi to z trudem). 

Według badań internetowych (www. 

wykop.pl/link) po konflikcie gruzińsko-rosyjskim 

38% badanych stwierdziła, 

że zerwałaby kontakty handlowe 

z Rosją, ale aż 63 % opowiadała 

się za sankcjami UE. Jeszcze 

inną cechą polskich menedżerów 

jest optymizm. Dobrze oceniają 

oni swoją przyszłość i są większymi 

optymistami niż menedżerowie 

z Czech, Austrii, Rumunii, Chorwacji 

czy Węgrzech (Borycka,2008). 

Systemy wartości 

Skoro jednak poziom zaufania jest 

niski, to powstaje pytanie, co z innymi 

wartościami organizacyjnymi? 

Odpowiedzi na to pytanie dostarcza 

analiza indeksu wartości organizacyjnych 

(Corporate Values Index). 

Okazuje się, że polscy menedżerowie 

mają niższy poziom wartości” 

wygrywania”. Do tych wartości należą: 

ambicja, przewidywanie, konkurencyjność, 

duch walki, innowacyjność, 

sukces. Nie ma jednak większych 

różnic między polskimi menedżerami 

a menedżerami z innych 

krajów w zakresie wartości określanych 

mianem major (jakość, innowacyjność, 

satysfakcja). 

Według badań opublikowanych 

w 2008 roku przeprowadzonych 

przez SMG/KRC, (Skrze- 


k-Labasińska 2008) praca jest bardzo 

istotną wartością. Z 10 indagowanych 

aż 8 pracowałoby nadal, gdyby 

ich majątek wystarczył na godziwe 

życie. Ponieważ praca jest jedną 

z podstawowych wartości życiowych, 

to fakt jej posiadania w dużej mierze 

wpływa na jakość relacji międzyludzkich 

w organizacjach, szczególnie na 

relacje zachodzące między przełożonymi 

a podwładnymi. Strach, konformizm, 

mały poziom empatii to cechy, 

które negatywnie wpływają 

na rozwój gospodarczy. Pod względem 

poziomu wynagrodzenia polscy 

menedżerowie zatrudnieni w wielkich 

spółkach bardzo szybko weszli do 

czołówki światowej, pomimo faktu, że 

współczynniki wydajności nie są „ zachęcające”. 

Wysokość pensji nie zależy 

często od wartości giełdowej zarządzanych 

spółek (spadki akcji nie przyczyniają 

się do obniżenia wysokości 

pensji). Wysokie pensje polskich menedżerów 

mogą wywoływać poczucie 

niesprawiedliwości. W przyszłości 

w zarządzaniu obowiązywać będą 

nowe trendy. Ze względu na upadek 

zaufania do sektora finansowego 

i spowodowane tym upadkiem niewyobrażalne 

straty ekonomiczne 

i psychospołeczne wszyscy menedżerowie 

będą musieli poszukiwać nowych 

metod: zwalniania ludzi (alternatyw), 

różnicowania form zatrudnienia, 

nadzoru korporacyjnego, wykorzystania 

dekoniunktury. 

Literatura: 

Borycka A. (2008). CEE 2016 

W oczach polskich menedżerów, 

prezentacja medialna. 

Rzeczpospolita z 12.05.2008, Poszukiwanie 

odpowiedzialnych firm. 

Skrzek-Lubasińska M. (2008): Polacy 

pracy, Personel i zarządzanie, 

marzec 2008 (raport z badań). 

Szczepanik R. (2007): Podziel się 

władzą, Personel i zarządzanie, nr 8 

Więcek-Janka E. (2007): Sylwetka 

psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy 

(wyniki badań), 

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 

numer specjalny. 

Żółcińska W. (2008): Porywający 

nurt globalizmu, Magazyn CEO 

z dnia 4.04.2008 (www.ceo.cxo.pl). 

17

Rok 2008 w szkoleniach za nami. 

18 

Rok 2008 za nami, myślę 

że to najlepszy moment 

na krótkie podsumowanie. 

Przeprowadziliśmy w 2008 

roku 315 szkoleń, które 

łącznie trwały 740 dni. Gdyby 

równomiernie rozłożyć te 

dni szkoleniowe, w czasie 

trwania całego roku, śmiało 

moglibyśmy powiedzieć 

że szkoliliśmy codziennie 

równocześnie dwie grupy 

przez cały rok. W tym czasie 

przeszkoliliśmy prawie 

5 000 osób. Zapewne wśród 

tych osób jest nasz czytelnik, 

a jeżeli nie? To może teraz 

przyszedł moment aby 

zapoznać się z Nasza ofertą 

szkoleniową? 

Nowy rok to zawsze dobry moment, 

aby poza noworocznymi postanowieniami 

wprowadzić coś nowego. 

W tym roku mamy kilka nowych propozycji. 

Z zakresu ISO 9001: Wyznaczanie 

mierników i wskaźników procesów 

w systemie zarządzania jakością, 

Asertywność w komunikacji auditowej, 

Niezgodności, zagrożenia i 

potencjał poprawy w systemie jakości. 

Myślę że na szczególna uwagę 

zasługuje tu szkolenie „Wymagania 

normy ISO 9001:2008” ze względu na 

nie tak dawne zmiany w normie. Jest 

to także doskonała okazja do odświeżenia 

wiedzy z zakresu wymagań. 

Ponieważ staramy się wsłuchiwać 

w potrzeby naszych Klientów, oferujemy 

szkolenia które powstają z potrzeby 

chwili, najlepszym przykładem 

może być szkolenie: Doskonalenie 

Systemu Zarządzania Jakością, 

które odbyło się 3 marca w Katowicach. 

Zgodnie ze zgłaszanymi przez Państwa 

potrzebami powstała seria 

szkoleń z zakresu ISO przeznaczo- 


na dla firm i placówek związanych 

z ochroną zdrowia. Są to: Auditor 

wewnętrzny oraz Pełnomocnik SZJ 

w jednostkach ochrony zdrowia, Wymagania 

normy ISO 9001:2008 oraz 

Efektywne wykorzystanie SZJ w placówkach 

ochrony zdrowia. Z zakresu 

normy ISO 14001 dodaliśmy warsztaty 

doskonalące dla auditorów wewnętrznych. 

W BHP promujemy szkolenia z zakresu 

Certyfikatu bezpieczeństwa 

ANNA LUKASZCZYK 

Koordynator ds. Szkoleń 


dla podwykonawców – Systemu 

SCC zarówna dla Kierownictwa jak 

i Pracowników. 

Dla Firm mających zintegrowane 

systemy zarządzania proponujemy 

szkolenia Auditora wewnętrznego 

i Pełnomocnika Zintegrowanych systemów 

poszerzone o czwarty system, 

także szkolenia te obejmują 

teraz ISO 9001, ISO 14001, PN-N- 

18001 oraz systemy bezpieczeństwa 

żywnościowego.

Aby zapoznać się ze szczegółowymi 

programami oferowanych szkoleń 

prosimy o kontakt z Działem Szkoleń. 

Dzięki temu, iż mamy z Państwem 

stały kontakt telefoniczny, wiemy jakie 

pytania nurtują Was najczęściej. 

Jednym z takich pytań jest: Jakie 

szkolenie MUSI przejść Pełnomocnik 

SZJ i jaki Certyfikat MUSI mieć? 

A odpowiedź brzmi – to wszystko 

zależy od Państwa. Nigdzie nie 

jest sprecyzowane jakie szkolenie 

powinien Pełnomocnik skończyć, 

a wybór na rynku szkoleń jest ogromny. 

Dlaczego to zależy od Państwa? 

Ponieważ to firma decyduje jakie 

umiejętności powinien posiadać Pełnomocnik 

SZJ, jakie umiejętności już 

posiada, a nad którymi należałoby 

jeszcze popracować. Czy potrzebuje 

tylko szkolenia doskonalącego, np. 

poszerzającego tylko o o dodatkowe 

normy (np. Pełnomocnik Zintegrowanego 

Systemu Zarzadzania), czy 

potrzebuje wiedzy na temat sprawowania 

ww. funkcji od A do Z? Może 

Państwa Pełnomocnik jest wieloletnim 

praktykiem z sukcesami i potrzebne 

mu są tylko krótkie szkolenia 

doskonalące np z zakresu zmian 

w normie? Jedno jest pewne: w Pełnomocnika 

(zresztą jak we wszystkich 

pracowników) warto inwestować. 

A na co zwracać uwagę przy 

wyborze szkolenia? W przypadku 

szkolenia Pełnomocnik Systemu 

Zarządzania Jakością np. na czas 

trwania szkolenia. Są firmy proponujące 

i „gwarantujące” przeszkolenie 

pracownika do pełnienia ww. 

funkcji w 3, 4 dni. Czy jest to możliwe? 

Oczywiście. A czy zostanie mu 

przekazana pełna, bardzo obszerna 

i usystematyzowana wiedza na temat 

budowania Systemu zarządzania jakością, 

organizacji działań związa- 


nych z budowaniem SZJ – szczerze 

wątpię. Skuteczne zarządzanie 

jakością wymaga wyszkolonego 

w tym zakresie personelu. Personelu, 

który nie tylko posiada doświadczenie 

zawodowe, ale także zna 

i potrafi wdrożyć odnośne normy 

i stawiane w nich wymagania. 

Dlatego My zawsze proponujemy 

Państwu szkolenie Modułowe Pełnomocnik 

systemu zarządzania 

jakością trwające łącznie 8 dni (80 

godzin). Podzielone jest ono na 

dwie części, oddzielone od siebie 

około miesięczna przerwą. Przerwa 

ta pozwala na ugruntowanie 

w dużej części wiedzy teoretycznej 

i przystąpienie do całej serii ćwiczeń 

w części drugiej. W ostatnim dniu 

szkolenia jest przeprowadzany egzamin. 

Po zakończeniu szkolenia 

uczestnik otrzymuje Zaświadczenie 

uczestnictwa w szkoleniu. Często 

zadajecie Państwo pytanie: Czy jak 

auditor przyjdzie i będzie sprawdzał 

to czy takie Zaświadczenie będzie 

wystarczające? Oczywiście – jest to 

dowód, że Pełnomocnik odbył szkolenie. 

A my proponujemy dodatkową 

możliwość, każdy uczestnik po 

ukończeniu szkolenia i zdaniu egzaminu 

może wystąpić o tzw. certyfikację 

personelu oraz wydanie specjalnego 

Certyfikatu Kompetencji, ważnego 

przez 3 lata. 

Co dodatkowo daje taki certyfikat 

Pełnomocnikowi? Udokumentowanie 

posiadanej wiedzy oraz praktycznego 

doświadczenia zawodowego, 

dowód na to, że wiedza i umiejętności 

są ciągle doskonalone - obiektywny 

dowód „inwestowania w siebie”, 

potwierdzenie kompetencji przez 

bezstronnych egzaminatorów posiadających 

doświadczenie praktyczne 

w danym obszarze oraz to że certyfikat 

jest uznawany w całej Europie. 

Myślę, że udało mi się przedstawić 

Państwu alternatywę do szkoleń 

przeprowadzanych tylko dla „papierka” 

.... a jeżeli nie to zapraszam do 

dyskusji telefonicznej lub e-mailowej. 

Przyjemnością dla mnie będzie bliżej 

Państwa poznać! 

Do zobaczenia w następnym numerze 

Kwartalnika. 

19

20 

TÜV NORD certyfikuje wyroby medyczne 

CO NOWEGO? DAGMARA MACHNICKA 

CO NOWEGO? 

DIAMENTY MAGAZYNU Forbes 

Kierownik Działu Promocji i PR 

Na początku lutego otrzymaliśmy informację, iż wyróżniono nas prestiżową nagrodą 

“Diamenty Magazynu Forbes” nadaną przez magazyn Forbes i niezależną 

wywiadownię gospodarczą Dun & Bradstreet. Nagrodę otrzymały firmy, które najszybciej 

zwiększyły swą wartość w latach 2005-2007 w Polsce. 

TUV NORD Polska uplasowała się na 67 miejscu w regionie śląskim w kategorii 

firmy o przychodach od 5 - 50 mln PLN zajmując 632 miejsce w Polsce. 

W gronie wyróżnionych firm znalazło się szerokie grono naszych klientów (szczegóły: 

http://www.diamentyforbesa.pl/) w tym na I miejscu ogólnokrajowej listy KOPEX SA 

z Katowic, firma która pozytywnie przechodzi przez nasze audity od 2000 roku. 

Gratulujemy wszystkich laureatom! 

CERTYFIKAT ISO 27001 DLA ELEKTROWNI ELECTRABEL 

Zwiększa się grono firm, które dostrzegają potrzebę wdrożenia certyfikacji systemów 

zarządzania bezpieczeństwem informacji. 

W wyniku pozytywnego zakończenia auditu, który odbył się w dniach 1-4 grudnia 

2008, Elektrownia ELECTRABEL Polska SA uzyskała certyfikat potwierdzający 

zgodność z wymogami normy ISO 27001. Zakres działalności firmy to wytwarzanie 

energii elektrycznej i ciepła. Uroczystego wręczenia certyfikatu ze strony naszej jednostki 

dokonał Dyrektor ds Certyfikacji Andrzej Kostecki.

Szanowni Państwo! 

ZAPROSZENIE 

XV OGÓLNOPOLSKIE SPOTKANIE 

PEŁNOMOCNIKÓW 

(WYMIANA DOŚWIADCZEŃ) 

W lutym br. opublikowano polską wersję nowej normy ISO 9001:2008. Zgodnie z jej 

treścią sytuacja gdy przedstawiciel kierownictwa nie jest członkiem kierownictwa organizacji 

to niezgodność. Zdajemy sobie sprawę z tego, że nowa norma to wyzwanie 

dla Pełnomocników. Nie jesteście bowiem tylko i wyłącznie „dozorcami” w systemach 

zarządzania, ale przede wszystkim ich moderatorami, menadżerami w pełnym tego 

słowa znaczeniu. 

Aby sprostać tej roli koniecznym jest rozwój Waszych kompetencji, a więc wykazanych 

zdolności. Dlatego TÜV NORD POLSKA w miesiącach kwiecień – maj 2009 organizuje 

w trzech miejscach w kraju XV OGÓLNOPOLSKIE SPOTKANIE PEŁNOMOCNIKÓW 

(wymiana doświadczeń). Dotychczas spotkania te odbywały się cyklicznie na 

Południu Polski. Jednakże chcąc zaoszczędzić Państwu czasu, jeśli chodzi o dojazd, 

a jednocześnie ugruntować Państwa pozycję jako Przedstawicieli Najwyższego Kierownictwa 

ds. systemowych w II kwartale 2009 roku spotkania te odbędą się w różnych 

rejonach Polski. 

Już w dniach 23 – 24 kwietnia br. zapraszamy do Ustronia Górskiego, gdzie 

Pełnomocnicy spotkają się w malowniczej scenerii Beskidu Śląskiego. Dwa tygodnie 

później w dniach 7 – 8 maja zapraszamy do Wągrowca gdzie wymiana doświadczeń 

odbędzie się w hotelu „Pietrak”” nad brzegami Jeziora Durowskiego. Wreszcie podobne 

spotkanie odbędzie się w dniach w 18 – 19 maja w Nałęczowie koło Kazimierza Dolnego, 

przecudnej miejscowości o niewątpliwych zaletach uzdrowiskowych i rozległych 

terenach rekreacyjnych. Podczas spotkań będziecie Państwo mieli okazję m.in. 

uczestniczyć w warsztatach „Przywództwo wg Pełnomocników”, których celem jest 

wytworzenia w Waszych Firmach i w sposobach zarządzania efektu synergii, co będzie 

równoznaczne ze wzmocnieniem systemu i zbudowaniem silniejszej Państwa pozycji 

jako Pełnomocnika. Niewątpliwą zaletą tych spotkań są również liczne atrakcje kulturalno 

– rozrywkowe, takie jak chociażby integracyjne kolacje biesiadne przy muzyce oraz 

wieczorki taneczne. Rozwijając Wasze kompetencje nie można bowiem zapomnieć 

i o relaksie! Wszak wypoczęty menadżer działa skuteczniej! 

Szczegółowych informacji nt. warunków uczestnictwa w poszczególnych spotkaniach, 

uzyskacie Państwo od Kierowników właściwych Wam Biur Regionalnych oraz od Działu 

Szkoleń TÜV NORD POLSKA, tel. (0-32) 207 22 96. 

Zapraszamy do zwiększenia swoich kompetencji! 

Ustroń Wągrowiec Nałęczów 

21

OFERTA WYBRANYCH 

SZKOLEŃ BIZNESOWYCH 

NA 2009 ROK 

We współczesnym świecie można wymienić szereg 

warunków, jakie firmy muszą spełnić, aby odnieść sukces. 

W szczególności w niepewnych czasach, jednym 

z kluczowych elementów są szkolenia - rozwój 

i wzmacnianie kompetencji osób tworzących firmę. 

Nasze szkolenia koncentrują się na tym, aby przekazać 

praktyczną wiedzę i skuteczne rozwiązania, wykształcić 

praktyczne umiejętności i optymalne postawy uczestników. 

Naszą ambicją jest, aby po zakończeniu szkolenia każdy z nich był w stanie 

zastosować w praktyce wiedzę, konkretne techniki oraz instrumenty w codziennej pracy. 

Chcemy wspierać firmy i ich pracowników w indywidualnym rozwoju i osiąganiu sukcesu. 

Z tą myślą opracowaliśmy propozycję szkoleń, do których skorzystania zachęcamy! 

SZTUKA ZARZĄDZANIA FIRMĄ 

• MBA - PRAKTYKA ZARZĄDZANIA 

• ZARZĄDZANIE FIRMĄ W CZASIE KRYZYSU I ZMIAN 

• NOWOCZESNY MANAGER XXI WIEKU 

• STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE W CZASACH WYSOKIEJ KONKURENCJI 

• ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W CZASIE KRYZYSU – NAJLEPSZE PRAKTYKI 

• REAL TIME PROJECT – SYMULACJA REALIZACJI PROJEKTU 

• BALANCED SCORECARD – MISJA, WIZJA I STRATEGIA 

• ANALIZA STRATEGICZNA – BALANCED SCORECARD 

• JAK PRZEŁOŻYĆ STRATEGIĘ NA CELE I SKUTECZNIE WDROŻYĆ STRATEGIĘ - BSC 

• ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM (Z ELEMENTAMI MOTYWACJI) 

• ZARZĄDZANIE PROCESEM INNOWACJI W FIRMIE 

• SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W FIRMIE 

ROZWÓJ OSOBISTY 

• ZARZĄDZANIE SOBA W CZASIE 

• STRES OPANOWANY! – ZROÓB TO, CZEGO SIĘ OBAWIASZ 

• ETYKIETA W BIZNESIE 

• SILNA KOBIETA W BIZNESIE 

• SKUTECZNA KOMUNIKACJA PUBLICZNA I PROFESJONALNE PREZENTACJE 

BIZNESOWE 

SPRZEDAŻ I NEGOCJACJE 

• NAJSKUTECZNIEJSZE TECHNIKI SPRZEDAZŻY I WYWIERANIA WPŁYWU 

• NEGOCJATORZY I NEGOCJACJE – JAK GRAJĄ ZAWODOWCY? 

• NEGOCJACJE ZAKUPU 

RELACJE Z KLIENTAMI 

• ORIENTACJA NA KLIENTA – LOJALNY KLIENT W NIEPEWNYCH CZASACH 

EKONOMIA I FINANSE 

• FINANSE DLA NIEFINANSISTÓW 

Szczegółowe informacje: Elżbieta Pośpiech – Specjalista ds. Szkoleń 032/ 207 30 46 

22 

NOWE MOŻLIWOŚCI W ZASIĘGU RĘKI

Szkolenia otwarte organizowane przez TÜV NORD POLSKA styczeń – czerwiec 2009 

Temat 

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ wg ISO 9001:2000 

miesiące 

I II III IV V VI 

1 Auditor wiodący systemu zarządzania jakością wg ISO 9001 (szkolenie rejestrowane w IRCA) 16-20U 22-26U 5 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania jakością 13-16 I MOD. WA 10-13 II MOD. WA 24-27 I MOD. U 21-24 II MOD. U 19-22 I MOD. U 16-19 II MOD. U 2x4 

3 Menadżer jakości 26-29 I MOD. U 23-26 II MOD. U 2x4 

4 

Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością 

wg ISO 9001 

25-27WA 

Kontakt: 

5 Rola tel. i zadania 032 207 pełnomocnika 23 21; 032 ds. 30 SZJ 23; 032 207 22 96; 032/ 207 25 14 

28-30U 18-20G 18-20P 3 

6 

e-mail: m.mrowiec@tuv-nord.pl, a.tomaszek@ tuv-nord.pl, j.trzaska@tuv-nord.pl, a.zukowski@tuv-nord.pl 

Audit procesów - warsztaty doskonalące dla auditorów SZJ 1-3U 3 

7 Doskonalenie procesu i technik auditowania – warsztaty dla auditorów wewnętrznych 26-28WA 10-12P 26-28U 20-22WA 

4-6B 

26-28U 

3 

8 Zarządzanie procesami wg ISO 9001:2008 26-27K 5-6K 2 

Szkolenia otwarte organizowane przez TÜV NORD POLSKA 

lipiec – grudzień 2008 

l.p. Temat 

VII VIII 

MIESIĄC 

IX X XI XII 

CZAS 

TRWANIA 

CENA 

ZŁ. 


1 

Auditor wiodący systemu zarządzania jakością 

wg ISO 9001:2000 (szkolenie rejestrowane w IRCA) 

22-26U 

24-28U 5 3850* 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania jakością 8-11 I MOD. U 

II MOD. 

26-29 

U 

I MOD. 

II MOD. 

16-19 14-17 

U 

U 

I MOD. 

18-21 

U 

9-12 II MOD. 9 Wyznaczanie mierników i wskaźników procesów w systemie zarządzania jakością NOWOŚĆ! 17-18K 11-12W 

1-2P 

4-5K 

2 

10 

11 

Asertywność w komunikacji auditowej NOWOŚĆ! 

Dokumentowanie Systemu Zarządzania Jakością na podstawie wymagań normy ISO 9001 

2-3K 

16-17K 29-30WA 

2 

2 

12 Niezgodności, zagrożenia i potencjał poprawy w SZJ NOWOŚĆ! 2 

12B 

14Ł 

2K 

1O 

13 Wymagania normy ISO 9001:2008 NOWOŚĆ! 

22K 

23P 

28SZ 

10Rz 

12WA 

16G 

3K 

6WA U 

30P 

3WA 

2x4 

Całkowity koszt 2-ch 

modułów 4000* 15Ł 

kl) 3700 

1 

14 

15 

16 

17 

18 

30W I MOD. 

28-31 

Rola 3 najwyższego Menadżer jakości kierownictwa w systemie zarządzania jakością – jak przekładać dobrą organizację 

U 

pracy na biznes 

Przegląd systemu zarządzania i audit wewnętrzny podstawowymi narzędziami doskonalenia systemu 12W 

zarządzania jakością 

14K 6-8B 

15-17G 14-16Bi 

Cele jakości Auditor jako wewnętrzny podstawowe systemu narzędzie zarządzania systemu zarządzania jakością jakością 2-4K 

4 25-27K 22-24K 20-22K 

wg ISO 9001:2000 

23-25G 

Zarządzanie zasobami ludzkimi w systemie jakości 

22-24WA 20-22U 

wg ISO 9001 

22-24W 

Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością 

II MOD. 

25-28 

23K U 

2P 

17-19O 

18G 

17-19W 

18-20G 

19-21K 

19-21U 

26-28Ł 

26G 

16WA 

8-10P 

9-11G 

10-12K 

5K 

2x4 

3 

23K 


modułów 4000* 

kl) 3700 

* 

25K1500U 950 

kl) 1350 

2Ł 1 

1 

1 

1 

1 

19 Doskonalenie Auditor wewnętrzny SZJ wg ISO 9001:2000 w jednostkach 

5 podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością 

ochrony zdrowia NOWOŚĆ! 

6-8P 

9K 3 950 

* 

1500U 

kl) 1350 

1 

20 

Doskonalenie systemu zarządzania jakością w oparciu o wymagania normy ISO 9001 oraz wytyczne 

ISO 6 9004 Rola i zadania pełnomocnika ds. SZJ 25-27G 10-12U 

28B 14-16G 15-17G 3 

* 

12K1500U 950 

kl) 1350 

1 

21 

22 

23 

Działania korygujące i zapobiegawcze szansą rozwoju przedsiębiorstw 

7 Audit procesów - warsztaty doskonalące dla auditorów SZJ 

Metody wyznaczania i pomiaru zadowolenia klienta 

w systemie Doskonalenie zarządzania procesu jakością i technik auditowania – warsztaty dla 

8 

auditorów wewnętrznych 

Proces zakupów i jego znaczenie dla SZJ 

9 Asertywność w komunikacji auditowej NOWOŚĆ! 

21-23WA 24-26U 

8-9U 

27-29U 

26K 

24K 

26K 

4-6B/O 

26-28U 

1-2U 

27P 

3 

3 

2W 

30Ł 2 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

28K * 

1500U 

950 

kl) 1350 

11SZ 

19WA 750 

22K 

1 

1 

1 

24 

25 

Pytania 

Dokumentowanie Systemu Zarządzania Jakością na 

12 auditowe 

podstawie wymagań normy ISO 9001:2000 

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 

w Niezgodności, zagrożenia i potencjał poprawy w SZJ 

13 systemie jakości 

NOWOŚĆ! 

28-29G 

8-9WA 

29-30P 

18-19B 

6-7K 

15K 

28-29G 

13-14K 

25P 

12K 

1-2O 

2K 2 

2 

750 

750 

1K 

1 

1 

26 SZJ 14 w Obliczanie handlu i usługach niepewności pomiarów NOWOŚĆ! 11K 20K 2 750 

1 

27 Zastosowanie 

Moderowanie systemu zarządzania jakością – warsztaty 

15 metody FMEA w procesie planowania działań zapobiegawczych 10-11K i korygujących 

NOWOŚĆ! 

13-14K 9K 2 750 

5B 1 

28 

29 

30 

31 

32 

Metoda Nowelizacja QFD narzędziem normy transformacji ISO 9001 (stan wymagań wg projektu klienta ISO/DIS na specyfikację wyrobów i procesów 

16 1K 

Walidacja 

9001:2007) 

procesu i walidacja projektowania w SZJ 

wg ISO Rola 9001najwyższego 

kierownictwa w systemie zarządzania 

Projektowanie 

17 

jakością i – rozwój jak przekładać wyrobów dobrą wg wymagań organizację normypracy 

na biznes 

ISO 9001 

Przegląd systemu zarządzania i audit wewnętrzny 

28K 

Pełnomocnik 18 podstawowymi systemu narzędziami zarządzania jakością doskonalenia – doskonalenie systemu warsztatu pracy 

21G 

Pełnomocnik zarządzania ds. SZJ. jakością Odpowiedzialność systemowa 

i funkcje Cele moderujące jakości jako podstawowe narzędzie systemu 

19 26B/O 


Zarządzanie zasobami ludzkimi w systemie jakości wg ISO 

20 

9001:2000 

4Ł 

3Ł 

16K 

8W 

24SZ 

17K 

19Ł 

27G 

13K 

16K 

21G 

16K 

23Ł 

17G 

25WA 

10K 

8G 

2K 

17WA 

4K 

0,5 

1 

27Ł 1 

1 

1 

300 

14K 

600 

450 

450 

7-8P 

18-19WA 450 

18K 

1 

1 

1 

1 

1 

33 Wymiana doświadczeń Pełnomocników – XV Spotkanie Pełnomocników 

Pełnomocnik ds. SZJ. Odpowiedzialność systemowa 

21 

i funkcje moderujące 

6WA 

18Bi 

24P 

23-24U 

1 

21-22W 

450 28-29B 

2 

22 Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością 19K 1 450 

1 

Doskonalenie podejścia procesowego w systemie 

Pełnomocnik 23 

zarządzania ds. systemu jakością zarządzania NOWOŚĆ! jakością 

w jednostkach ochrony zdrowia NOWOŚĆ! 

Doskonalenie systemu zarządzania jakością w oparciu o 

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W OCHRONIE ZDROWIA 

30K 

10K 

2-6WA 

1 450 

5 

2 

3 

4 

Auditor 24 wymagania wewnętrzny normy SZJ wg ISO ISO 9001:2000 oraz w jednostkach wytyczne ISO ochrony zdrowia NOWOŚĆ! 

Efektywne 9004:2000 wykorzystanie SZJ zgodnego z normą 

ISO 9001 Działania w zarządzaniu korygujące placówką i zapobiegawcze ochrony zdrowia szansą NOWOŚĆ! rozwoju 

25 

Wymagania 

przedsiębiorstw 

normy ISO 9001:2008 w placówce służby zdrowia NOWOŚĆ! 

18G 6K 

26-27K 

5K 

19SZ 

25-27WA 1-3K 1 

6-7WA 

1 

27WA 

450 

450 

1-3WA 3 

2 

1 

SYSTEM ZARZĄDZANIA Metody wyznaczania ŚRODOWISKOWEGO i pomiaru zadowolenia wg ISO 14001/ klienta EMAS 

w 

26 

Auditor systemie wiodący zarządzania systemu zarządzania jakością środowiskowego 

1 

wg normy ISO 14001 (szkolenie rejestrowane w IRCA) 

22G 25K 8Ł 4P 

9W 

11K 

18G 

1 450 

18-22U 

5 

2 Pełnomocnik Procesy związane z klientem - badanie zadowolenia klientów, 

27 SZŚ** 

a wymagania ISO 9001:2000 

27K 18-20 1 450 

28 Proces zakupów i jego znaczenie dla SZJ 

29 Pytania auditowe 

30 Projektowanie procesów pomiarowych NOWOŚĆ! 

15K 

16WA 

29K 

25W 

17K 

5K 

1K 1 

1 

1 

450 

450 

450 

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów w 

31 

systemie jakości 

20K 1 450 

32 Metrologia w systemach jakości NOWOŚĆ! 30K 1 450 

33 SZJ w handlu i usługach 23K 

8K 

1 450 

Zastosowanie metody FMEA w procesie planowania działań 

34 

zapobiegawczych i korygujących 

Metoda QFD narzędziem transformacji wymagań klienta na 

35 

specyfikację wyrobów i procesów NOWOŚĆ! 

10K 

22B/O 

11K 

1K 

2K 

1 

1 

450 

450 

I MOD. U 9-13 II MOD. U 3+5 

3 

4 

5 

Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 14001** 

Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 

14001 NOWOŚĆ! 

Identyfikacja i ocena aspektów środowiskowych jako podstawa skutecznego systemu zarządzania 

środowiskowego – warsztaty 

21-23U 

25-26K 

24-25WA 

9-11G 

23-25WA 

20-22U 

26-27K 

28-29K 

22-24U 3 

2 

2 

6 System EMAS II wg WE 761/2001 8-9U 2 

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃTWEM I HIGIENĄ PRACY wg PN-N-18001 

1 

Auditor wiodący systemu zarządzania BHP wg normy 

PN-N-18001 

23-26U 

4 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania BHP** 6-8 I MOD. U 1-5 II MOD. 3 

5 

Auditor wewnętrzny systemu zarządzania BHP** 

Certyfikat bezpieczeństwa dla podwykonawców – System SCC dla Kierownictwa NOWOŚĆ! 30-31K 

15-17U 

U 

17-18K 

3+5 

3 

2 

6 Certyfikat bezpieczeństwa dla podwykonawców – System SCC dla Pracowników NOWOŚĆ! 11-12K 14-15K 2 

K – Katowice U – Ustroń/ Szczyrk/ Wisła G – Gdańsk Ł – Łódź WA – Warszawa O - Olsztyn 

7 Monitorowanie stanu BHP NOWOŚĆ! 4K 1 

B – Bydgoszcz M – Mielec P – Poznań SZ - Szczecin W – Wrocław Bi - Białystok 

14-16G 

19-21K 

26-28Rz 

2-4B 

4-6Ł 

9-11K 

9-11U 

11-13G 

16-18W 

2-4K 

9-11P 

9-11B 

11-13G 

23-25Ł 

20-22G 

22-24K 

22-24U 

27-29Rz 

6-8Ł 

13-15K 

13-15U 

18-20WA 

1-3K 

16-18SZ 

17-19W 

22-24Ł 

Czas 

trwania trwania 

3 

23

24 

3 Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 14001** 21-23U 

Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 

4 

14001 NOWOŚĆ! 

Identyfikacja i ocena aspektów środowiskowych jako podstawa skutecznego systemu zarządzania 

5 

środowiskowego – warsztaty 


23-25WA 

20-22U 22-24U 3 

25-26K 26-27K 2 

24-25WA 28-29K 2 

6 System EMAS II wg WE 761/2001 8-9U 2 

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃTWEM I HIGIENĄ PRACY wg PN-N-18001 

Auditor wiodący systemu zarządzania BHP wg normy 

1 23-26U 

PN-N-18001 

4 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania BHP** 6-8 I MOD. U 1-5 II MOD. Szkolenia otwarte organizowane przez TÜV NORD POLSKA styczeń – czerwiec 2009 

U 3+5 

3 

5 

Auditor wewnętrzny systemu zarządzania BHP** 

Temat 

Certyfikat bezpieczeństwa dla podwykonawców – System SCC dla Kierownictwa NOWOŚĆ! I II 15-17U 

miesiące 

30-31K III IV V 17-18K VI 

3 

Czas 

trwania trwania 

2 

SYSTEM 6 Certyfikat ZARZĄDZANIA bezpieczeństwa JAKOŚCIĄ dla podwykonawców wg ISO 9001:2000 

– System SCC dla Pracowników NOWOŚĆ! 11-12K 14-15K 2 

71 Monitorowanie Auditor wiodący stanu systemu BHP zarządzania NOWOŚĆ! jakością wg ISO 9001 (szkolenie rejestrowane w IRCA) 16-20U 22-26U 4K 15 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania jakością ZINTEGROWANE SYSTEMY 13-16 ZARZĄDZANIA 

1 

Pełnomocnik ds. zintegrowanego systemu zarządzania 

wg ISO 9001, ISO 14001 i PN-N-18001 

20-23U 24-27B 16-19P 26-29U 4 

2 

3 

4 

5 

Pełnomocnik ds. zintegrowanego systemu zarządzania 

wg ISO 9001, ISO 14001 i PN-N-18001 oraz systemów bezpieczeństwa żywnościowego NOWOŚĆ! 

Auditor wewnętrzny zintegrowanego systemu zarządzania 

10-13U 6-9B 

12-15P 

19-22U 

wg ISO 9001, ISO 14001 i PN-N-18001 

23-26W 20-23WA 

Auditor wewnętrzny zintegrowanego systemu zarządzania 

19-22B 

wg ISO 9001, ISO 14001 i PN-N-18001 oraz systemów bezpieczeństwa żywnościowego NOWOŚĆ! 

Pytania auditowe w zintegrowanym systemie zarządzania 1-2P 

2-5G 

4 

4 

4 

2 

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM ZDROWOTNYM ŻYWNOŚCI HACCP, ISO 22000, BRC, IFS 

1 Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności wg ISO 22000:2005 21-23Ł 25-27U 

2 Wymagania systemu zarządzanie bezpieczeństwem zdrowotnym żywności wg ISO 22000, IFS i BRC 

Nowe wersje standardów BRC-Global Standard Food wersja 5 oraz IFS-International Food Standard 

3 19-20WA 

wersja 5 

BRC loP – Global Standard – Packaging (standard dla przedsiębiorstw produkujących i 

4 4-6WA 

dostarczających opakowania mające kontakt z żywnością) NOWOŚĆ! 

5 GMP+B2 Produkcja i sprzedaż materiałów paszowych oraz dodatków paszowych NOWOŚĆ! 12-13WA 

6 GMP+B4 Transport materiałów paszowych, dodatków paszowych, pasz NOWOŚĆ! 

7 GLOBALGAP – Dobra Praktyka Produkcyjna w rolnictwie NOWOŚĆ! 24WA 

8 MSC – System zarządzania połowem ryb morskich NOWOŚĆ! 6WA 

QS – System umożliwiający prześledzenie całej historii procesu produkcyjnego mięsa i produktów 

9 

mięsnych NOWOŚĆ! 

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W BRANŻY MOTORYZACYJNEJ wg ISO/TS 16949:2002 

1. Auditor wewnętrzny ISO/TS 16949:2002 10-13U 

2. Proces zatwierdzania części do produkcji – PPAP 19-20K 

3 APQP – zaawansowane planowanie jakości 

4 Statystyczne sterowanie procesem SPC w branży motoryzacyjnej 

SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM INFORMACJI wg ISO 27001 

Auditor wiodący systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 (szkolenie 

1 

rejestrowane w IRCA) 

2 Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 4-6K 

3 Wprowadzenie do zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001 16K 5Ł 

21-23P 

2-3G 

16-17WA 

20-23W 

16-17K 

20-24U 

25-26WA 

22WA 

12-15WA 2-5U 

19-20K 

3-5K 

3 

2 

2 

3 

2 

2 

1 

1 

1 

4 

2 

2 

2 

5 

3 

1 

4 Zarządzanie ryzykiem zgodnie z wymaganiami normy ISO/IEC 27001 

SZKOLENIA DOSKONALĄCE 

1 Benchmarking – porównaj się z najlepszymi 

2 Kurs „Ekspert ds. Benchmarkingu” 

3 Wymagania dotyczące laboratoriów badawczych i wzorcujących wg normy ISO 17025:2005 

Pełnomocnik ds. standardu zarządzania jakością w procesach transportowych produktów 

4 

chemicznych i towarów niebezpiecznych TÜVITS NOWOŚĆ! 

Metody monitorowania osiąganych wyników finansowych 

5 

i ekonomicznych w SZJ wg wytycznych normy EN ISO 10014:2006 NOWOŚĆ! 

6 Zarządzanie reklamacjami wg wytycznych normy ISO 10002 NOWOŚĆ! 

ZNAK CE DLA WYROBÓW MEDYCZNYCH 

1 Dyrektywa medyczna 93/42/EEC z uwzględnieniem zmian zaplanowanych na lata 2008-2010 

2 Wymagania normy ISO 13 485/ AC:2007 

3 Analiza ryzyka i zarządzanie ryzykiem – wyroby medyczne (nowa norma EN ISO 14971:2007) 

26-27P 23-24G 

30K 

16-17K 

27B 

26-27G 

19-20G 

18WA 

16-20K 

4K 

16-17G 

22-24K 

16-17WA 

21-22K 

18K 

18G 

2 

1 

5 

1 

3 

2 

1 

2 

2 

1 

4 Auditor wewnętrzny SZJ wg ISO 9001:2000 oraz ISO 13 485/ AC:2007 25-27G 20-22G 22-24WA 3 

5 Walidacja oprogramowania w wyrobach medycznych 28-29G 1-2G 2 

6 

7 

Co personel szpitalny o wyrobach medycznych wiedzieć powinien – wymagania prawne, zgłaszanie 

incydentów medycznych NOWOŚĆ! 

Sterylny wyrób medyczny – wymagania dot. wyrobu, produkcji, pakowania, oznaczania, metod 

sterylizacji. Wymagania dot. informacji dołączanej przy ponownej sterylizacji przez producenta, 

obowiązki jednostek resterylizujących (np. szpitali) 

19WA 

1 

1 

8 Walidacja procesów sterylizacji NOWOŚĆ! 

ZNAK CE/ ODBIORY TECHNICZNE 

10-11WA 18-19G 

1 

2 

Znak CE – kotły parowe, zbiorniki ciśnieniowe, rurociągi 

Znak CE – oznaczenie wyrobu , odpowiedzialność za wyrób 

30K 

19K 

1 

1 

3 

4 

5 

Znak CE – oznaczenie wyrobu , odpowiedzialność za wyrób – dyrektywy ciśnieniowe 

Wymagania jakości dot. spawania materiałów metalowych zgodnie z wymaganiami normy EN ISO 3834 

Przepisy ASME „kluczem” na nowe rynki 29K 

17G 

20K 1 

1 

1 

AVIATION 

1 Auditor wewnętrzny SZJ wg normy AS/ EN 9100 27-29M 3 

2 Auditor wewnętrzny SZJ wg EASA PART M, PART 145 10-11M 3 

3 Wymagania EASA PART 21 (POA) 4-5M 2 

4 

5 

Wymagania EASA PART M 

Wymagania EU OPS 

17-18M 

24-25WA 

2 

2 

6 Human Factors w produkcji lotniczej 3-5M 3 

7 Bezpieczeństwo lotniczych zbiorników paliwa – poziom I 22WA 1 

8 Bezpieczeństwo lotniczych zbiorników paliwa – poziom II 23-24WA 2 

I MOD. WA 10-13 II MOD. WA 24-27 I MOD. U 21-24 II MOD. U 19-22 I MOD. U 16-19 II MOD. U 2x4 

3 Menadżer jakości 26-29 I MOD. U 23-26 II MOD. Kontakt: 

tel. 032 207 23 21; 032 30 23; 032 207 22 96; 032/ 207 25 14 

U 2x4 

4 

e-mail: m.mrowiec@tuv-nord.pl, a.tomaszek@ tuv-nord.pl, j.trzaska@tuv-nord.pl, a.zukowski@tuv-nord.pl 2-4B 

4-6Ł 

2-4K 

20-22G 6-8Ł 

14-16G 

9-11K 9-11P 


22-24K 13-15K 

19-21K 

9-11U 9-11B 

wg ISO 9001 Szkolenia otwarte organizowane przez TÜV NORD POLSKA 

22-24U 13-15U 

26-28Rz 11-13G 11-13G 

27-29Rz 18-20WA 

lipiec – grudzień 2008 16-18W 23-25Ł 

25-27WA 

1-3K 

16-18SZ 

17-19W 

22-24Ł 

3 

5 Rola i zadania pełnomocnika ds. SZJ 28-30U 18-20G 

MIESIĄC 

6 Audit l.p. procesów - warsztaty doskonalące Temat dla auditorów SZJ 

VII VIII IX X XI XII 

7 Doskonalenie procesu i technik auditowania – warsztaty dla auditorów wewnętrznych 26-28WA 10-12P 26-28U 


Auditor wiodący systemu zarządzania jakością 

8 Zarządzanie 1 procesami wg ISO 9001:2008 22-26U 26-27K 24-28U 5-6K 

wg ISO 9001:2000 (szkolenie rejestrowane w IRCA) 

9 Wyznaczanie mierników i wskaźników procesów w systemie zarządzania jakością NOWOŚĆ! 17-18K 

2 Pełnomocnik systemu zarządzania jakością 8-11 

10 Asertywność w komunikacji auditowej NOWOŚĆ! 2-3K 

11 Dokumentowanie Systemu Zarządzania Jakością na podstawie wymagań normy ISO 9001 

12 Niezgodności, zagrożenia i potencjał poprawy w SZJ NOWOŚĆ! 

12B 

14Ł 

2K 

1O 

22K 

10Rz 

3K 

13 Wymagania normy ISO 9001:2008 NOWOŚĆ! 

23P 

12WA 

6WA 

28SZ 

16G 

30P 

30W 

Rola najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania jakością – jak przekładać dobrą organizację 

14 23K 26G 

pracy na biznes 

Przegląd systemu zarządzania i audit wewnętrzny podstawowymi narzędziami doskonalenia systemu 12W 

2P 

15 16WA 


14K 

18G 

16 Cele jakości jako podstawowe narzędzie systemu zarządzania jakością 

Zarządzanie zasobami ludzkimi w systemie jakości 

17 

wg ISO 9001 

CZAS 

TRWANIA 1-3U 

20-22WA 

5 

16-17K 

3WA 

23K 

18-20P 

CENA 

ZŁ. 

4-6B 

26-28U 

3850* 

1-2P 

11-12W 

4-5K 

29-30WA 

15Ł 

2Ł 

25K 

3 

3 

3 

2 

2 

2 

2 

2 

1 

1 

1 

1 

1 

18 Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością 

19 Doskonalenie podejścia procesowego w systemie zarządzania jakością 

Doskonalenie systemu zarządzania jakością w oparciu o wymagania normy ISO 9001 oraz wytyczne 

20 

ISO 9004 

21 Działania korygujące i zapobiegawcze szansą rozwoju przedsiębiorstw 

Metody wyznaczania i pomiaru zadowolenia klienta 

22 

w systemie zarządzania jakością 

28B 

24K 

26K 

5K 

9K 

27P 

12K 

28K 

1 

1 

1 

1 

1 

I MOD. II MOD. 

I MOD. 

II MOD. 

I MOD. 

26-29 16-19 14-17 18-21 

U 

9-12 

U 

U 

U 

U 

II MOD. U 

I MOD. 

II MOD. 

28-31 25-28 

3 Menadżer jakości 

U 

U 

17-19O 

6-8B 

17-19W 8-10P 

15-17G 14-16Bi 


2-4K 

18-20G 9-11G 

4 25-27K 22-24K 20-22K 

wg ISO 9001:2000 

23-25G 

19-21K 10-12K 

22-24WA 20-22U 

19-21U 

22-24W 

26-28Ł 

Auditor wewnętrzny SZJ wg ISO 9001:2000 w jednostkach 

5 6-8P 

ochrony zdrowia NOWOŚĆ! 

6 Rola i zadania pełnomocnika ds. SZJ 25-27G 10-12U 14-16G 15-17G 

7 Audit procesów - warsztaty doskonalące dla auditorów SZJ 27-29U 

Doskonalenie procesu i technik auditowania – warsztaty dla 

4-6B/O 

8 21-23WA 24-26U 

auditorów wewnętrznych 

26-28U 

2x4 

2x4 

3 

3 

3 

3 

3 



kl) 3700 



kl) 3700 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

* 

1500U 

950 

kl) 1350 

9 Asertywność w komunikacji auditowej NOWOŚĆ! 

Dokumentowanie Systemu Zarządzania Jakością na 

12 28-29G 

podstawie wymagań normy ISO 9001:2000 

Niezgodności, zagrożenia i potencjał poprawy w SZJ 

13 

NOWOŚĆ! 

14 Obliczanie niepewności pomiarów NOWOŚĆ! 

Moderowanie systemu zarządzania jakością – warsztaty 

15 10-11K 

NOWOŚĆ! 

Nowelizacja normy ISO 9001 (stan wg projektu ISO/DIS 

16 1K 

9001:2007) 

Rola najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania 

17 

jakością – jak przekładać dobrą organizację pracy na biznes 

Przegląd systemu zarządzania i audit wewnętrzny 

28K 

18 podstawowymi narzędziami doskonalenia systemu 

21G 


Cele jakości jako podstawowe narzędzie systemu 

19 26B/O 


Zarządzanie zasobami ludzkimi w systemie jakości wg ISO 

20 

9001:2000 

8-9U 

8-9WA 6-7K 

29-30P 28-29G 

18-19B 13-14K 

13-14K 

4Ł 27G 21G 

3Ł 

16K 

8W 

17G 

13K 

24SZ 

25WA 

17K 

16K 

1-2U 

1-2O 

11K 

8G 

2K 

4K 

2 

2 

2 

2 

2 

0,5 

1 

1 

1 

1 

750 

750 

750 

750 

750 

300 

600 

450 

450 

450 

Pełnomocnik ds. SZJ. Odpowiedzialność systemowa 

21 

i funkcje moderujące 

6WA 

18Bi 

24P 

1 450 

22 Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością 19K 1 450 

Doskonalenie podejścia procesowego w systemie 

23 

zarządzania jakością NOWOŚĆ! 

Doskonalenie systemu zarządzania jakością w oparciu o 

24 wymagania normy ISO 9001:2000 oraz wytyczne ISO 

9004:2000 

30K 

18G 6K 

10K 1 

1 

450 

450 

Działania korygujące i zapobiegawcze szansą rozwoju 

25 

przedsiębiorstw 

5K 

19SZ 

1 450 

Metody wyznaczania i pomiaru zadowolenia klienta w 

26 

systemie zarządzania jakością 

22G 25K 8Ł 4P 

9W 

11K 

18G 

1 450 

Procesy związane z klientem - badanie zadowolenia klientów, 

27 

a wymagania ISO 9001:2000 

15K 

28 Proces zakupów i jego znaczenie dla SZJ 

16WA 

27K 

25W 1K 

1 

1 

450 

450 

29 Pytania auditowe 29K 17K 1 450 

30 Projektowanie procesów pomiarowych NOWOŚĆ! 5K 1 450 

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów w 

31 

systemie jakości 

20K 1 450 

32 Metrologia w systemach jakości NOWOŚĆ! 30K 1 450 

33 SZJ w handlu i usługach 23K 

8K 

1 450 

Zastosowanie metody FMEA w procesie planowania działań 

34 

zapobiegawczych i korygujących 

10K 

22B/O 

1K 

1 450 

Metoda QFD narzędziem transformacji wymagań klienta na 

35 

specyfikację wyrobów i procesów NOWOŚĆ! 

11K 2K 1 450 

K – Katowice U – Ustroń/ Szczyrk/ Wisła G – Gdańsk Ł – Łódź WA – Warszawa O - Olsztyn 

B – Bydgoszcz M – Mielec P – Poznań SZ - Szczecin W – Wrocław Bi - Białystok

Europejska norma EN 1090-2.12.2008 - TÃœV NORD Polska

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?