Relatório da Oficina para definição do novo modelo - Ministério do ...

Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
RELATÓRIO DA OFICINA PARA DEFINIÇÃO DO NOVO
MODELO DE GESTÃO DA CARREIRA DE EPPGG
Brasília, 13 e 14 de Abril de 2009
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Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
SUMÁRIO
A. RESUMO EXECUTIVO 3
B. LISTA DE PARTICIPANTES DA OFICINA 4
C. CONTEXTO DA OFICINA 5
D. HISTÓRICO DA CARREIRA 6
E. A CARREIRA HOJE 7
F. PAPEL E PERFIL DA CARREIRA 7
G. CONTRIBUIÇÕES DO GRUPO SOBRE A PROPOSTA DA SEGES 11
1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 11
2. FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA 13
3. GESTÃO POR DESEMPENHO 15
4 ACOMPANHAMENTO DO ESTÁGIO PROBATÓRIO 17
5. COMPETÊNCIAS POR CLASSES 18
6. ALOCAÇÃO INICIAL E MOBILIDADE 20
7. ATUAÇÃO EM REDE E GESTÃO DE CARREIRA 21
H. AVALIAÇÃO DO ENCONTRO 22
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A. RESUMO EXECUTIVO
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
O presente relatório é resultado da Oficina de trabalho promovida pela Secretaria de Gestão
(SEGES) do Ministério do Planejamento (MP), realizada na Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP), em 13 e 14 de abril de 2009.
A Oficina é parte integrante da proposta de aprimoramento da gestão da carreira de
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental – EPPGG, inserida no projeto de
Modernização da Gestão Pública , que tem como objetivo principal fortalecer o papel de
coordenação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) como promotor da
modernização do Estado.
Neste sentido a SEGES procurou estruturar uma proposta a partir de consultas a diversos
atores estratégicos e com o apoio de consultorias britânica, espanhola e brasileira.
Cerca de 40 pessoas — entre gestores, membros da ANESP, dirigentes e coordenadores da
ENAP, professores, servidores da SEGES, consultores e especialistas — participaram do
encontro, que teve o objetivo aprimorar a proposta apresentada pela SEGES para a carreira de
EPPGG.
De caráter consultivo, a Oficina mostrou-se uma importante etapa para que a SEGES
identificasse os pontos mais críticos da proposta, e mapeasse os consensos e os dissensos do
grupo, além de colher novos subsídios para o desenvolvimento da carreira.
Na abertura dos trabalhos, nas manhãs do primeiro e do segundo dia, o Secretário de Gestão,
Marcelo Viana, a presidente da ENAP, Helena Kerr do Amaral e o diretor do departamento de
articulação institucional da SEGES, Aldino Graef fizeram suas considerações do cenário atual,
da carreira dos EPPGG e da importância da Oficina.
O professor Doutor Gileno Marcelino, um dos idealizadores da carreira, fez, inicialmente uma
análise do sistema político e dos modelos de administração vigentes desde então e, depois
uma retrospectiva histórica dos motivos que justificaram o início da carreira e a criação da
Escola Nacional de Administração Pública – ENAP em 1986; o que se esperava dos gestores
naquele momento, e as dificuldades vivenciadas no processo. Em seguida, a SEGES apresentou
o retrato atual de como os EPPGGs estão distribuídos nos diferentes órgãos públicos, quantos
são, que cargos ocupam, e o tempo médio de permanência nos órgãos, entre outros.
Por fim, a SEGES apresentou a proposta para a reorientação da carreira de EPPGG, construída
a partir de grupos de trabalho e oficinas com integrantes da carreira, entrevistas com
Secretários executivos de diversos ministérios, integrantes da carreira, membros da academia,
consultores internacionais, entre outros colaboradores. Com isso, pretendeu-se dar elementos
para que os presentes na oficina pudessem discutir e dar sugestões para o aperfeiçoamento do
novo modelo de gestão da carreira.
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Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Os itens apresentados pela SEGES e que foram posteriormente debatidos pelos participantes
foram: 1. Competências por classes; 2. Formação inicial e continuada; 3. Gestão por
desempenho; 4. Acompanhamento do estágio probatório; 5. Recrutamento e seleção; 6.
Alocação inicial e mobilidade; 7. Atuação em rede e 8. Gestão da carreira. A síntese dos
comentários dos participantes acerca da proposta apresentada pela SEGES encontra-se
presente neste relatório.
Embora os participantes tenham encontrado dificuldade para criar consensos em torno de
questões críticas, tais como alocação inicial e formação dos gestores, na avaliação final do
encontro todos os presentes reconheceram a importância de momentos como o desta Oficina,
para que se possa avançar no aperfeiçoamento da gestão da carreira.
B. LISTA DE PARTICIPANTES DA OFICINA
1. Adriano Moraes Ferreira
2. Aldino Graef
3. Aleksandra Santos
4. Alexandre Kalil
5. Ângela Maria Santana Carvalho
6. Antonio Femando Decnop Martins,
7. Catarina Cecília Odelius-
8. Daniela Ferreira e Cruz Pic
9. Darci Bertholdo
10. Eda Castro Lucas de Souza
11. Elizabete Ferrarezi
12. Gardênia da Silva Abbad
13. Gileno Marcelino
14. Humberto Martins
15. Jana Petaccia de Macedo
16. Jean Paraíso Alves
17. Jefferson Boechat
18. Josep Ramon Morera Y
Balada(consultor
19. espanhol)
20. Leonardo Lanna Guillén
21. Luciano Rodrigues
22. Marcelode MatosRamos
23. Marcelo Varella
24. Marcia Cassis
25. Maria Aglae de Medeiros Machado
26. Maria Eliete Nunes
27. Maria da Penha Barbosa da Cruz
Carmo
28. Maria da Penha Oliveira
29. Maria Stela Reis
30. Patrícia Vieira
31. Paulo Mafra
32. Paulo Sergiode Carvalho
33. Priscila Araújo
34. Ricardo Vidal
35. Rita de Cassia Munck
36. Roberto Seara Machado Pojo Rego
37. Rosario Boned Abad
38. Samuel Antunes
39. Tatiana Vasconcelos
40. Thomas de Aquino Guimarães
41. WandaMariaCunha
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C. CONTEXTO DA OFICINA
SECRETÁRIO DE GESTÃO
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O Secretário de Gestão, Marcelo Viana, buscou nortear os participantes em relação aos
propósitos da SEGES. Desse modo, iniciou sua fala evidenciando o desejo de partilhar
informações com os gestores sobre o andamento dos trabalhos da Secretaria.
De acordo com o Secretário, o Brasil caminha para um modelo desenvolvimentista, em que o
foco da gestão pública não é mais a redução do Estado e dos gastos, o fazer mais com menos,
e sim o aumento da eficiência e da eficácia. Nesse sentido, deve-se perguntar qual é o papel
dos especialistas em políticas públicas e gestão governamental nessa nova conjuntura. Serão
protagonistas ou serão levados pelo processo? Seria preciso pensar no futuro e nas
inquietações referentes à carreira no contexto atual.
Esclareceu que até então não havia claramente a lógica de uma carreira estruturada em torno
de um projeto e de atividades bem definidas. Hoje, por sua vez, haveria espaço para que se
reflita sobre o papel do EPPGG, pois há uma convergência de diversas correntes políticas para
a melhoria da gestão pública.
Um segundo tópico abordado refere-se à posição de que não haveria uma carreira e sim cerca
de 700 gestores seguindo seus caminhos individualmente. Tal situação teria derivado da
ausência de uma rede estruturada para a carreira. O Secretário reconheceu como uma grande
ineficiência o fato de se trabalhar com sub-redes informais. Daí ser um desafio importante
para a carreira a criação de uma rede formal e integrada.
Atualmente, cerca de ¾ dos gestores ocupa cargos de Direção e Assessoria Superior (DAS). Tal
situação foi vista como positiva pelo Secretário, pois indica que a maioria dos gestores
desempenha função estratégica para o Estado brasileiro.
O Secretário sublinhou a importância da Escola Nacional de Administração Pública e seus
avanços no que tange à formação continuada, no entanto, acredita que seja possível
incorporar novas ferramentas pedagógicas e novos paradigmas, sem com isso desmerecer a
trajetória seguida até aqui.
Por fim, comentou acerca dos resultados da pesquisa realizada pelo Ministério do
Planejamento sobre o desempenho dos gestores na administração pública federal. Os
integrantes da carreira, de acordo com os Secretários, gestores e especialistas entrevistados,
são reconhecidos mais como especialistas em Políticas Públicas e menos como especialistas
em Gestão Governamental. Esse cenário estabelece novos desafios em relação à formação
inicial e continuada dos gestores, sem, mais uma vez, desmerecer o que foi realizado até
momento.
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PRESIDENTE DA ENAP
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Helena Kerr, presidente da ENAP, declarou que a oficina de definição do novo modelo de
gestão da carreira de EPPGG ocorria em momento bastante adequado, pois a discussão sobre
a carreira é fundamental para repensar a própria Escola.
Lembrou que a escola foi criada em 1986 e, em 1988, houve o primeiro curso de formação
inicial dos gestores. A presidente garantiu ser um privilégio fazer a formação continuada e
inicial dos EPPGGs.
Para ela, coube à ENAP, durante todos esses anos, interpretar as prioridades do governo e
transformá-las em conteúdo aplicado à carreira, aperfeiçoando e aprimorando a oferta de
cursos. Certamente tais interpretações não podem ficar isoladas, pois não são únicas e podem,
inclusive, diferenciar de outros órgãos estratégicos vinculados à gestão pública.
A presidente da ENAP lembrou também que o país vive um momento ímpar, diferente do
momento de criação da carreira. O Brasil apresenta uma diversidade imensa, ampliou a sua
inserção internacional, seja na América Latina, África ou com países do hemisfério norte,
mantém relações saudáveis entre os estados da federação e desfruta de mais de duas décadas
de democracia.
No entanto, o desperdício de talentos na administração pública brasileira permanece sendo
um problema crítico. Por isso, a carreira de gestores tem um papel fundamental para a
retenção e o desenvolvimento de servidores públicos qualificados para superar os desafios que
se apresentam ao Estado brasileiro. Desse modo, esta oficina possibilita que se aperfeiçoe a
carreira de gestores, pensando-se na relação com as demais carreiras presentes nos
ministérios, no perfil e no papel do EPPGG diante do contexto atual.
D. HISTÓRICO DA CARREIRA
O prof. Dr. Gileno Fernandes Marcelino abordou o contexto do surgimento da ENAP e da
carreira, lembrando que desde a década de 1960 havia o desejo de se implantar uma escola de
administração pública, porém, especialmente a partir de 1985, busca-se um modelo para um
Estado enxuto, ágil e competente. Vivia-se a era da redemocratização do país e da
transformação política e, em se tratando de serviço público, havia o que ele chama de
“esquizofrenia da administração pública”, pois se tinha a impressão, por exemplo, de que
havia um número excessivo de servidores. A máxima em voga naquele momento era a de
contenção e racionalização dos gastos públicos, a qual passou a balizar as propostas do
governo, dentre as quais a criação da carreira de EPPGG, em outubro de 1989.
Após o término da exposição, abriu-se o espaço para perguntas dos participantes, tendo sido a
discussão um pouco alongada e centrada na ENAP, em detrimento da carreira de EPPGG.
Surgem questões e desafios, quais sejam:
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• “enquanto a Academia não se tornar profissionalizante, precisar-se-á, cada vez mais de
escolas de Governo;
• A ENAP ainda não se consolidou como uma escola pensante;
• A importância de a ENAP desenvolver uma rede de formação;
• A carreira do gestor pode estar ameaçada em função de alguns “feudos”.
• A visão de curto prazo ainda predomina.
• Ainda se está buscando um modelo de administração para um Estado enxuto, ágil e
competente.
Encerrando o debate, Professor Doutor Gileno destaca a importância do momento atual e que
a reflexão deve ser um processo constante. Enfatiza que a carreira de gestor no Brasil foi mais
bem sucedida do que na Argentina e no Uruguai.
E. A CARREIRA HOJE
Para que se tivesse maior conhecimento sobre a situação atual dos integrantes da carreira,
Wanda Maria Cunha, representante da SEGES, descreveu o quadro de EPPGG quanto ao
número de gestores; as classes a que pertencem, sendo a menor representatividade a classe C;
a formação dos integrantes da carreira; as posições gerencias que ocupam; a distribuição pelos
órgãos da administração; o tempo médio de permanência dos EPPGGs nos órgãos etc.
F. PAPEL E PERFIL DA CARREIRA
Apresentações Iniciais sobre o tema
O assessor da SEGES, Luciano Maia, explanou acerca do trabalho desenvolvido pela Secretaria
com o intuito de aperfeiçoar a gestão da carreira. Enfatizou a informação de que as propostas
são oriundas das principais sinalizações de todo o material coletado nas consultas com os
colaboradores e nos grupos de trabalho organizados pela Secretaria.
A seguir encontram-se os principais pontos apresentados por Luciano Maia no que se refere ao
papel e perfil da carreira de EPPGG:
a) Com relação ao papel, a SEGES acredita que os EPPGGs devam ser “agentes
estratégicos da construção de um Estado eficiente e inteligente que promova o
desenvolvimento socioeconômico sustentável, em ambiente democrático e conectado
com o contexto global”
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b) Para a SEGES, as características marcantes dos EPPGGs seriam: i) exercício
descentralizado e mobilidade; ii) Ligação entre os níveis técnico e político; iii) Visão
estratégica, global e integrada do governo; iv) Conexão entre recursos e resultados.
c) Os EPPGGs deverão atuar no sentido de: i) zelar pelo bom funcionamento do ciclo de
políticas públicas e da máquina pública; ii) Facilitar, apoiar, assessorar, orientar,
articular e executar.
d) Seria papel dos EPPGGs atuar na: i) formulação de Políticas Públicas; ii) Implementação
e Avaliação de Políticas de Políticas Públicas; iii) Eficiência da Máquina Pública (ou
desenvolvimento institucional dos órgãos da administração pública). Segundo Luciano,
embora os gestores não sejam os únicos a pensarem a máquina pública, são os que
devem zelar por sua eficiência, nesse sentido, cabe a eles contribuírem para a melhor
organização da máquina estatal.
e) Para tanto, os EPPGGs deveriam ter perfil generalista e com preparo para assumir
cargos de direção.
f) Nesta linha, as principais lacunas dos EPPGGs seriam: i) pouco foco e dedicação no eixo
de Gestão/Eficiência da máquina pública (também entendido como o desenvolvimento
institucional dos órgãos públicos); ii) fragilidade no exercício da função de gerente; iii)
pouca atenção ao gerenciamento de recursos – Coordenação e articulação de recursos
estratégicos e de suporte. Os EPPGGs deveriam estar preparados para gerenciar
pessoas e problemas, demonstrando capacidade executiva. No entanto, conforme
frisado por alguns secretários executivos entrevistados pela SEGES, a impressão geral
era a de que muitos especialistas em políticas públicas teriam um perfil mais de
analista, do que de gestor. Com efeito, a SEGES acredita que os EPPGGs devam
fortalecer suas capacidades gerenciais e executivas, sem perder a qualidade observada
de análise e reflexão.
Ao finalizar sua explanação, o representante da SEGES salientou o objetivo de estabelecer um
mapa de competências, mas destacou que isso só seria desenvolvido a partir da semana
seguinte e assim abriu a possibilidade para que os interessados se inscrevessem para as
rodadas subseqüentes de discussão, já que se trata de um trabalho inconcluso.
Ainda para subsidiar a discussão, o consultor espanhol, Josep Ramon Morera i Balada, expôs
trabalho relativo à reorientação da gestão pública; dentre as colocações pode-se destacar a
informação de que, assim como os especialistas brasileiros, a carreira na Espanha também é
aberta a qualquer indivíduo que tenha formação superior, além das funções serem também de
caráter geral. Salientou ainda a importância de que o EPPGG tenha a capacidade de traduzir
intenções em ações e, desse modo, dê suporte aos governos e que a carreira exija mais um
especialista que um generalista.
Ao final da apresentação, os participantes do encontro acharam por bem debater sobre
“Papel, Perfil e Competência” antes de seguirem para outros temas.
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Discussão em plenária sobre o Papel e o Perfil da Carreira
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De maneira geral, os participantes do encontro mostraram-se apreensivos com as entrevistas
realizadas pela SEGES, junto aos secretários executivos e demais atores, sobre a carreira dos
EPPGGs. Argumentaram que as colocações feitas deveriam ser contextualizadas, sob risco de
se atribuir ao gestor a responsabilidade de um problema que não lhe caberia. Para ilustrar a
crítica, alguns argumentaram que seria preciso compreender que atribuições os órgãos dariam
aos gestores para lhes cobrar maior papel executivo.
Em muitos casos, disseram os participantes, os gestores são deixados à margem do processo
decisório, dificultando, assim o seu poder gerencial. Haveria também de se considerar o
desconhecimento dos dirigentes de ministérios quanto ao papel dos gestores e uma alta
expectativa de que os mesmos sanassem toda a sorte de problemas da administração pública,
incluindo os de falta generalizada de pessoal.
Com efeito, os participantes criticaram a atuação do órgão supervisor da carreira, alegando
que não há clareza das atribuições a serem desempenhadas pelos gestores nos órgãos para os
quais são destinados. Seria importante que a SEGES estivesse mais presente no
acompanhamento do trabalho junto ao órgão de trabalho dos EPPGGs.
Ainda com relação ao perfil executivo dos gestores, os participantes lembraram o fisiologismo
e clientelismo presentes na lógica do poder executivo brasileiro e na forma pela qual os cargos
de direção e assessoramento superior (DAS) são preenchidos; algo que precisaria ser levado
em conta ao se pensar nas atribuições dos EPPGGs. Na prática, seria muito difícil pensar na
carreira dos gestores de maneira desvinculada das demais carreiras da administração pública.
Alguns participantes refutaram as dualidades apresentadas pela SEGES entre o perfil
generalista e especialista e entre o perfil mais acadêmico ou mais executivo. Segundo estes
participantes, haveria espaço para diferentes perfis na carreira, e uma compreensão de que
eles seriam antes complementares do que excludentes. Parece haver consenso, entretanto,
quanto à necessidade de reformatação dos cursos de formação — inicial e continuada — para
que os EPPGGs possam adquirir mais competências gerenciais e executivas.
Com relação à atuação dos EPPGG para a melhoria da eficiência da máquina pública, eixo
apresentado pela SEGES, os participantes questionaram o termo “eficiência” pela possível
conotação estreita que o termo carregaria. Luciano Pinto argumentou que talvez o termo não
fosse mesmo o ideal, mas que o grupo compreendesse, por trás desse conceito, a idéia de
desenvolvimento institucional dos órgãos da administração pública.
O grupo mostrou-se resistente também a eventuais alterações no papel e perfil da carreira
sem que houvesse uma reflexão criteriosa acerca das necessidades atuais da administração
pública federal. Seria perigoso, segundo os participantes, pensar em alterações dos atuais
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dispositivos legais sem que houvesse clareza dos problemas para os quais a carreira de EPPGG
deveria intervir.
Por fim, Luciano Pinto esclareceu ao grupo que não era intenção da SEGES alterar os
dispositivos legais acerca do papel e do perfil da carreira. A discussão sobre estas questões
mais macro seria necessária para balizar as possíveis melhorias na gestão da carreira, em
especial no que dissesse respeito a: a) recrutamento e seleção ; b) formação inicial e
continuada; c) gestão por desempenho ; d) acompanhamento do estágio probatório;
e) competências por classes; f) alocação inicial e mobilidade; g) atuação em rede; e h) gestão
da carreira. Com isto em vista, convidou o grupo a opinar sobre as propostas que a SEGES teria
para cada um destes itens.
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G. CONTRIBUIÇÕES DO GRUPO SOBRE A PROPOSTA DA SEGES
Com o fim da plenária, o moderador explicou a metodologia e então os participantes foram
convidados a escolherem os temas que gostariam de discutir. Decidiram trabalhar
conjuntamente “formação inicial” e “formação continuada”, e “acompanhamento do estágio
probatório” e “gestão por desempenho”.
Os grupos foram convidados a tecer comentários sobre as propostas apresentadas pela SEGES 1
e a sugerir novas propostas para o aprimoramento da carreira de EPPGG.
1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Uma das questões colocadas pelo grupo refere-se ao perfil do candidato, isto é, se o intuito
seria recrutar alguém já pronto para o trabalho, ou seja, com conhecimento em gestão
pública, ou se seria mais adequado recrutar um candidato com saber mais acadêmico e que
teria suas competências desenvolvidas ao longo do curso.
Ao longo da plenária, houve aspectos aceitos pelos participantes, tais como:
i. o retorno da prova oral como um importante instrumento de avaliação da capacidade
técnica do candidato. A prova oral não deverá ser instrumento de avaliação do perfil
psicológico dos candidatos. o reforço e revisão do conteúdo da prova escrita, pois isso
fortalece a carreira, sugerindo-se realizá-la em duas etapas: conhecimento específico e
estudo de caso;
ii. a formação de um comitê de aperfeiçoamento da carreira com a presença de gestores,
da SEGES e da ENAP para aperfeiçoar o diálogo entre esses órgãos; Sugeriu-se ainda
que a Academia estivesse presente no referido comitê.
iii. a revisão do curso de formação, reduzindo-se a repetição de conteúdos já exigidos na
prova. As horas de curso deveriam ser aproveitadas para o desenvolvimento de outras
competências e para a constituição do Ethos da carreira.
Em relação ao último tópico, foi ponderado, entretanto, que o curso pretende proporcionar ao
indivíduo um novo olhar sobre o tema, sendo essa a grande contribuição da escola: ajudar o
1 Conferir as propostas da SEGES no arquivo anexo.
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candidato a ter capacidade analítica e, apesar de repetir alguns conteúdos, isso é feito com
outros parâmetros.
Não se chegou a um consenso na questão da vinculação da titulação acadêmica às áreas
correlatas, pois, para uns, o ingresso apenas de doutores em ciências políticas ou em
economia, por exemplo, restringiria à carreira, sendo fundamental a capacidade gerencial do
especialista; para outros, a preponderância de economistas e cientistas políticos sempre
existirá.
Houve na plenária o alerta de que embora se afirme que o perfil do gestor é generalista, o fato
de haver mais economistas na carreira é sinal de que a prova está enviesada. Sugeriu-se então
que a prova seja de competência e de habilidade, ou seja, que permita medir a capacidade de
resolução de problemas e não o conteúdo adquirido, pois isso está caindo no mundo inteiro.
Além disso, a banca não pode ser escolhida com base em uma ou duas profissões, ela deve ser
multiprofissional e multidisciplinar. Quanto à prova, defendeu-se que seja de nível acadêmico
e, por fim, se o perfil que se busca é um gestor que trabalhe em vários setores e que agregue
valor em qualquer órgão, ao longo da prova poderia se mensurar sua versatilidade.
O mapa a seguir é resultado dos trabalhos em grupos realizados para gerar contribuições e
problematizações às propostas apresentadas pela SEGES em relação a esta temática:
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2. FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
O curso de formação enfrenta uma contradição interna por ser preparatório e também a
segunda fase do concurso, o que restringe a ação e a proposta pedagógica. Se tivesse fora do
concurso, o curso seria mais livre; entretanto não houve concordância quanto à separação,
sendo uma das alegações o fato de que a participação seria baixa, mas, ao mesmo tempo, é
necessário que se trabalhe com os recém-chegados os valores, o ethos público, a cooperação,
a ética. Por outro lado, houve quem defendesse a separação, partindo do pressuposto de que
se deve arcar com as responsabilidades de ser um funcionário público, assim o curso deveria
ser realizado após a posse.
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No entanto, concordaram que é preciso agregar valor à carreira e aperfeiçoar o curso de
formação. Indicaram que o curso está baseado em conteúdos e que deveria ser baseado em
competências, pois assim a ênfase seria na aplicação. Porém, alertaram que trabalhar com
competência exige uma mudança cultural, uma vez que são os professores os detentores do
saber. Mesmo que se disponha de um quadro de colaboradores - como a ENAP dispõe -, cada
um trabalha com suas próprias ferramentas. Nesse momento, a discussão centrou-se na
questão do ensino (sugeriu-se que os próprios gestores fossem estimulados para ministrarem
aulas, que se utilizassem estudos de casos, jogos, simulação e que se investisse nesse
conhecimento) e na formação dos formadores.
Quanto ao fortalecimento da aplicabilidade, com a discussão de programas e de problemas
concretos com atores governamentais, foi indicado que já ocorrem oficinas e que atores
envolvidos com a carreira são chamados a participar.
No que diz respeito à vinculação da educação continuada à trajetória do especialista, os
participantes concordaram que é uma tarefa controversa por ser a trajetória muito
diversificada, isso dificulta a ação, sendo a riqueza da carreira justamente a transversalidade.
Houve ainda divergência quanto ao ethos, se da função pública ou da carreira, conforme
proposta da SEGES e a sugestão de se criar bancos de estudos de casos, observando que ainda
não se tem a prática da utilizá-los como ferramentas de trabalho, mas pode ser um material de
apoio para cursos presencias ou e-learning, com instruções passo a passo de como usá-lo de
modo auto-instrucional.
O mapa a seguir é resultado dos trabalhos em grupos realizados para gerar contribuições e
problematizações às propostas apresentadas pela SEGES em relação a esta temática:
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3. GESTÃO POR DESEMPENHO
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Esse item também gerou um debate extenso e rico, além de uma série de questões muitas
vezes sem consenso. Assim, pretende-se, neste relatório, pontuar aquilo que foi mais
intensamente colocado pelos participantes.
De antemão, foi questionado se a gestão por desempenho seria pensada sob a ótica do órgão
supervisor (SEGES) ou do setor (Ministérios). A proposta de encaminhamento colocada pela
SEGES foi no sentido de ser conduzida pelo setorial, o que não foi acordado pelo grupo, ao
sentenciar que concordar com isso seria partir do pressuposto de que o gestor pode aprender
a qualquer custo. Observou-se que o EPPGG tem seu ethos e seu órgão supervisor, que teria o
papel de participar da contratualização e servir de órgão regulador para evitar que se seja
inserido inadequadamente no setor. Assim, aventou-se a hipótese de o órgão supervisor ser
co-participante do processo de avaliação, isto é, que a gestão seja feita em conjunto, já que há
demandas a serem respondidas por ambos.
O fato é que muitos órgãos não têm metas nem resultados claros a serem alcançados. Mas se
o órgão supervisor exigir, é uma maneira de se fazer com que o setor passe a estabelecer
metas e resultados. Seria o início da mudança da cultura local com a exigência de indicadores.
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Em seguida, os participantes consideraram importante definir o vocábulo “competência”
usado na proposta da SEGES. Afirmaram que competência é a capacidade de realizar
determinadas funções e deve sempre ser articulada à prática, à competência profissional, .
Além disso, deve-se considerar se é observável ou não e se são oferecidas condições para que
as metas sejam realizadas, já que, ao se falar em competência, tem-se o trabalho como
parâmetro. Assim, torna-se complicado o órgão supervisor fazer a avaliação de desempenho
sem essa referência. É preciso avaliar com atenção o desempenho dos gestores, pois às vezes
os problemas da gestão não se dão por uma lacuna de capacitação.
Outro aspecto debatido refere-se ao diagnóstico, pois é a partir dele que se projeta uma ação
mais ampla. Assim, é sempre importante fazê-lo, pois há inúmeros aspectos que podem
impedir o resultado esperado. Seria interessante também fazer um banco de estudo de casos
para que se saiba no próprio ministério o que deu certo e o que não deu. Assim, pode-se saber
se o que estava definido como resultado é factível ou não e verificar o que interferiu na má
avaliação.
Em relação aos planos de trabalho, os participantes observaram que não se deve torná-los
mais uma burocracia a ser cumprida, pois em vários casos são inúteis, não são efetivos, já que
são escritos aleatoriamente e depois não se acompanha o processo de realização. É preciso dar
uma utilidade ao plano.
O mapa a seguir é resultado dos trabalhos em grupos realizados para gerar contribuições e
problematizações às propostas apresentadas pela SEGES em relação a esta temática:
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4 ACOMPANHAMENTO DO ESTÁGIO PROBATÓRIO
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Nesse aspecto a discussão foi sucinta uma vez que os participantes da oficina logo
concordaram com os pontos elencados. Vale destacar a constatação de que os ministérios
solicitam gestores para o MP sem saber ao certo quem são e o que podem fazer; nesse
sentido, houve a sugestão de se fazer uma ambientação como reforço do papel do EPPGG,
assim se poderiam esclarecer os critérios de avaliação e os resultados a serem atingidos, além
de se possibilitar um acompanhamento para assegurar a execução do trabalho e, se
necessário, verificar os motivos do insucesso.
Poderia ser realizado um projeto piloto de acompanhamento do estágio probatório, um
aprendizado para os próprios gestores e um mecanismo para se desenvolver a carreira.
Antes de prosseguir na discussão dos demais temas e, objetivando ampliar a discussão, o
consultor espanhol, Josep Ramon, enfatizou alguns aspectos relativos ao papel e a carreira do
gestor público.
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Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Em seguida a consultora Maria da Penha de Oliveira, apresentou, de forma sucinta, a proposta
de formação e de capacitação continuada: fundamentação metodológica e conceitual,
mapeamento de competências e arquitetura do plano. Destaca os desafios apontados nas
oficinas e avaliação para a formação e aperfeiçoamento, organizados em 3 grandes blocos,
quais sejam a necessidade de articulação entre teoria e prática; a necessidade de identificação
do perfil e do mapeamento de competências pessoais e organizacionais demandadas e o ethos
da função pública, onde a promoção da inovação, a porosidade democrática e o
experimentalismo público, com responsabilidade ética, devem ser cada vez mais incentivados.
Apresenta uma arquitetura que contempla seis processos básicos integrados,
intercomplementares e em constante interação entre si, quais sejam: o desenvolvimento de
competências, as trilhas de aprendizagem, a prática profissional, o incentivo à pós-graduação,
o exercício de coaching e mentoring em todos os processos e os pontos de passagem
essenciais.
Dentre os pontos de passagem essenciais se inclui a formação inicial onde a ambientação, a
construção de rede, o ethos do papel, a visão sistêmica do papel do Estado e da administração
pública, o desenvolvimento de competências e a prática por meio de estágio em áreas de
excelência da administração pública, intrinsecamente relacionados entre si, se constituem na
base da formação.
O mapa a seguir é resultado dos trabalhos em grupos realizados para gerar contribuições e
problematizações às propostas apresentadas pela SEGES em relação a esta temática:
5. COMPETÊNCIAS POR CLASSES
Em relação à proposta da SEGES, o grupo sugeriu que se usasse o conceito de “competências
essenciais” por classes e não “competências mínimas” e que se substituísse “nível de entrega”
por “nível de complexidade” das classes, entretanto, houve a ressalva de que ambos não
refletem necessariamente as diferenças entre as classes.
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Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
O grupo questionou a pertinência da diferenciação da carreira por classes, uma vez que não há
consenso sobre a hierarquização da própria carreira. Ainda assim, há quem entenda que a
diferenciação das classes em torno do desenvolvimento de competências distintas seria bem
vinda. Nesse sentido, o grupo sinalizou favoravelmente para o desenvolvimento de
competêncais por classes ao longo da formação inicial e continuada da carreira.
Em determinado momento, observou-se que há diferentes conceitos de competência, assim,
seria preciso uma definição conceitual para dar continuidade com clareza ao debate, pois
competência não é conhecimento, não é habilidade, nem atitude e sim, nos conceitos mais
antigos, é o pré-requisito para realizar determinado trabalho. Competência deve ser entendida
como um conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes. No material produzido
pela SEGES, a palavra foi usada nas mais variadas definições. Deve-se, portanto, atentar a isso.
Segundo os participantes, essa parte direciona todo o resto do trabalho de reorientação da
gestão da carreira. Há no grupo um consenso que aponta para que se tenha uma gestão por
competências direcionadas por classes, consideram as classes necessárias e, mais, reconhecem
que no mandado de criação da carreira já está estabelecida, ou seja, além das funções do
EPPGG, há menção à atribuição das classes, todavia, o grupo sabe da dificuldade em realizar tal
tarefa.
Em plenária, decidiu-se passar diretamente ao trabalho dos grupos nos dois temas restantes
sem que houvesse as apresentações da Seges e da consultoria espanhola relativas aos temas.
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6. ALOCAÇÃO INICIAL E MOBILIDADE
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Em relação às propostas da SEGES, o grupo apoiou a maioria delas, fazendo apenas algumas
ressalvas, a saber: i. no lugar de Conselho Consultivo, escrever Comitê da Carreira; ii. quanto à
definição de mecanismos para garantir o número mínimo de gestores no ministério, afirmouse
que não há critério para isso e, sim, um prazo de dois anos, com isso, solicitou-se que o item
fosse excluído iii. outro item que o grupo pediu a exclusão refere-se à definição de regras para
movimentação para outras esferas do governo; pois, para os presentes na oficina, as regras
existentes são suficientes; iv. consideraram a redação do item referente à gestão dos
processos de alocação inicial e mobilidade confusa, sugerem que se explicite a participação
ativa da SEGES na distribuição dos gestores e que se esclareça a idéia de se estabelecer uma
gestão compartilhada.
Como sugestão, o grupo citou a criação de um banco de talentos, com a publicação das
demandas dos Ministérios. Nesse momento, o consultor espanhol observou que em seu país
as ofertas são sempre públicas e assim os gestores se movem de acordo também com suas
aspirações; ponderou ainda que a excessiva mobilidade impede que se gere o expertise.
Houve referência à questão da mobilidade, especificamente em relação aos órgãos estatais; à
atuação em outras esferas do governo e também à atuação nos estados e municípios – quanto
a isso, ressaltou-se a necessidade de se pensar melhor, pois parte dos gestores que se
encontra nessa situação, está por questões pessoais, sendo que, segundo alguns participantes,
isso deveria acontecer apenas se fosse de interesse público, pois a carreira se desenvolve em
Brasília.
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7. ATUAÇÃO EM REDE E GESTÃO DE CARREIRA
Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
Apesar de terem considerado a rede necessária para os gestores, assim como fazer o banco de
talentos, não foi bem entendido pelo grupo como isso pode melhorar a carreira. Além disso,
afirmou-se que a SEGES pretende fazer uma parceria com a ENAP e com a UnB para assessorar
a alimentação da rede.
No entanto, o ponto central da discussão foi qual deveria ser o órgão supervisor: MP ou Casa
Civil. Houve uma divisão no grupo quanto a isso. Mantendo-se como está, sugere-se
aperfeiçoar o papel do comitê, pois o gestor não se sente legitimado pelo órgão supervisor
atual, daí a necessidade de fortalecer o vínculo entre a carreira e o MP. Deu-se como exemplo
o chamado “depósito”, pois ao receber de volta o gestor, o órgão não tem o que oferecer a
ele, isso mostra não ter sentido ser o MP o órgão supervisor. Sobre isso foi ponderado que na
SEGES não se usa mais o termo “depósito” e observou-se que a maioria dos que passam por lá,
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Relatório da Oficina para definição da carreira de EPPGG
na verdade, está de passagem, não está de fato lá. O custo de coordenação para tentar
reinserir o gestor é muito alto, pois várias tentativas foram feitas em vão.
Ao longo do debate, foi ponderado ser a Casa Civil que monitora e estipula as regras, é ela que
pensa as diretrizes políticas, há muito tempo essa tarefa não cabe mais ao MP, portanto, a
Casa Civil é o local mais adequado. Além disso, frisou-se que a função do EPPGG é solta,
exatamente por não existir um coordenador.
Diante de tantas ponderações diferenciadas sobre qual seria o órgão supervisor da carreira
mais adequado, o moderador perguntou se havia unanimidade no assunto e, mais uma vez,
não houve consenso, assim, decidiu-se pelo encerramento da questão, pois não haveria mais
tempo para discutir tema tão polêmico.
H. AVALIAÇÃO DO ENCONTRO
Para encerrar os trabalhos da oficina, os moderadores solicitaram que os participantes
avaliassem os dois dias de encontro.
De modo geral, os relatos valorizaram: i. o momento oportuno do encontro e de se
estabelecer um processo de discussão; ii. a necessidade de se articular o tripé ENAP, ANESP e
SEGES; iii. a necessidade de fortalecer a carreira e a ENAP; iv. a sistematização do debate,
ocorrida pela primeira vez; v. a paciência dos moderadores ao lidarem com os participantes; vi.
a forma como se superou a relação de desconfiança entre a carreira e a ENAP; vii. o apoio da
ANESP à SEGES. Como aspectos negativos foram lembrados: i. o número de participantes
frente ao número de convidados, destacando-se que houve momentos em que sobraram doze
ou treze pessoas, sendo a maioria da SEGES e ii. o fato da quantidade de temas abordados ter
dificultado o aprofundamento da discussão.
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