Congresso Mundial de Petróleos Congresso Mundial de Petróleos

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Congresso Mundial de Petróleos Congresso Mundial de Petróleos

Distribuição Gratuita • II Série - n°12 • Out./Dez. 2005

Congresso

Mundial de Petróleos

World Congress of Oils

PRH 2000

Melhorar a Gestão dos Recursos Humanos

Improve Human Resources Management


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Nota do Editor Editor Note

A GLOBALIZAÇÃO e as mudanças The Globalisation and the changes

O MUNDO, de uma fora geral, regista hoje

um movimento de constantes mudanças.

Como consequência da globalização a que se

assiste todos os dias, os mercados começaram

a perder as fronteiras.

Face a isto, regista-se uma concorrência desenfreada

que obriga as companhias a encontrarem

formas de organização e de sistemas

que ofereçam garantias, no sentido de enfrentarem

esta nova realidade.

É assim que a Sonangol tem trabalhado no intuito

de encontrar um estilo de organização,

para poder encarar e posicionar-se neste

mundo de concorrência.

O preço do barril de petróleo atingiu níveis altos,

níveis “records”. A par disso, a China

tornou-se num mercado importante no Mundo

que obriga as companhias a tomarem um

posicionamento diferente.

Anos atrás existiam as denominadas sete irmãs

que eram as grandes companhias petrolíferas,

ou as “key players”, hoje reduzidas a quatro

empresas, com quem a Sonangol é obrigada a

dialogar e a enquadrar-se.

A Sonangol, como é sabido, para além de exercer

o seu papel de concessionária, que é o de

gerir os recursos petrolíferos na defesa dos interesses

do Estado, também exerce o papel de

empresa que como qualquer outra visa atingir

resultados empresariais.

É nesta óptica que a Sonangol definiu uma visão

e um conjunto de valores estratégicos, com o

objectivo de se transformar numa empresa integrada

e competitiva, estando à altura das responsabilidades

perante o Estado, a Sociedade,

e os parceiros, e de conquistar um lugar de

destaque no mercado internacional.

TODAY THE WORLD, in a general way, registers

a movement of constant changes.

As a consequence of the globalisation contemplated

everyday, the markets began to loose borders. In view

of this, it is registered an unbridled competition

which obliges companies to find system and organising

ways’ that offer warranties to challenge this new

reality.

Sonangol has been working like this, with intuit of

finding an organisational style to be able to face and

get positioned in this competition world.

The price of the oil barrel got to high levels, record

levels. Along with it, China became an important

market in the world, which compels the companies to

take a different positioning.

Some years ago there were the so called seven sisters

who were the big oil companies, or the key players,

nowadays reduced to four companies, with whom Sonangol

is forced to dialogue with and to fit in.

As it is known, Sonangol beyond performing its concessionary

role, which is to manage the oil resources

in the defence of the State’s interests, it also performs

the company’s role that, like any other one, aims at

getting management outcomes.

In this perspective, Sonangol delineated a vision and

a group of strategic values, with the objective of converting

into an integrated and competitive enterprise,

being up to its responsibilities before the State, the Society,

before the partners and to conquer an outstanding

place in the international market.

A Sonangol, para além de exercer o seu papel de

concessionária, também exerce o papel de empresa que

como qualquer outra visa atingir resultados empresariais.

Sonangol beyond performing its concessionary role,

it also performs the company’s role that, like any other one,

aims at getting management outcomes.

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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

SUMÁRIO CONTENTS

06 Congresso Mundial

de Petróleos

World Congress of Oils

A África do Sul, país da região

Austral do continente africano, recebeu

no mês de Setembro o 18º

Congresso Mundial de Petróleos,

sob o lema “Definir O Futuro Da

Energia, Buscando Parceiros Com

Soluções Sustentáveis“.

South Africa, a country in the southern

region of the African continent, shelters

in last September the 18th World Congress

of Oils, under the slogan “Defining

Energy’s Future, Looking for Sustainable

Issues’ Partners”.

13 PRH 2000: Melhorar a gestão

dos Recursos Humanos

PRH 2000: Improve Human

Resources management

Tudo indica que, provavelmente,

em 2006, a Sonangol tenha um

figurino diferente em relação a todo

o pacote de remuneração dos

seus trabalhadores, entre salários,

subsídios e regalias sociais.

Everything points to the fact that, in

2006, Sonangol will have a different

model regarding the whole package of

its workers’ remuneration, among

salaries, subsidies and social privileges.

18 Recursos Humanos

Um roteiro estratégico

Human Resources

A strategic guide

22 Perspectivas animadoras

Encouraging Perspectives

25 Constituição do Fundo

de Pensões do BAI

Constitution of BAI Pension’s Fund

27 Vantagens dos Fundos

de Pensões

Pension Funds Advantages

31 Direcção de Tecnologias

de Informação — Colégio

Informático

Information Technologies Board

— Computing College

34 Sonangol Logística

Eficiência Operacional

e Rentabilidade

Sonangol Logística (Logistics)

Profitability and Operational

Efficiency

37 Angola vai consumir

gasolina sem chumbo

Angola will consume unleaded petrol


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

39 Lubrificantes NGOL

Certificação da Fábrica

para 2006

NGOL Lubrificantes

Factory’s certification for 2006

42 A Reforma é uma

oportunidade corporativa

Retirement is a corporative

oportunity

45 O empresário e a empresa

em nome individual

The manager and the single’s

name company

50 Afrobasket: Vitória com

sabor muito tropical

Afrobasket: Victory with a very

tropical taste

56 Comércio Triangular

Triangular Trade

Revista Sonangol

Sonangol Magazine

Propriedade Property

Sonangol EP

Edição Edition

Gabinete de Comunicação e Imagem/Holding

Periodicidade Periodicity

Trimestral Quarterly

Director Director

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Assistente Editorial Editorial Assistant

Raimundo Vilares

Conselho Editorial Editorial Board

Carlos Guerreiro, Cristina Novaes, Fernando V.

Dias, José de Oliveira, José Mota, Lúcia Anapaz,

Miguel Mendonça, Octávio Fonseca, Sónia Santos

Tradução Translation

Cláudia Marques

Fotógrafos Photographer

Joy Artur, José Quarenta, Imageone

Colaboradores Contributors

Afonso Chipepe, Aldino Remy, Cornélio Caley,

São Vivente

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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Congresso Mundial de Petróleos

World Congress of Oils

A África do Sul, país da região Austral do continente africano, recebeu no mês

de Setembro, o 18º Congresso Mundial de Petróleos, sob o lema “Definir O Futuro

Da Energia, Buscando Parceiros Com Soluções Sustentáveis“.

South Africa, a country in the southern region of the African continent, shelters in last September,

the 18th World Congress of Oils, under the slogan “Defining Energy’s Future, Looking for Sustainable

Issues’ Partners”.

PARA LHE DAR uma dimensão continental, a

África do Sul convidou para a co-organização do

evento quatro países africanos produtores de

petróleo: Angola, Argélia, Líbia e Nigéria. O

Conselho Mundial de Petróleos, é uma organização

fundada em 1933, com responsabilidades

de organizar de 3 em 3 anos o Congresso

Mundial. O próximo Congresso Mundial de

Petróleos realiza-se em Espanha em 2008.

Amadeu Azevedo, Director Nacional de Petróleos,

na entrevista que concedeu à Revista Sonangol,

esclarece de forma circunstanciada pormenores

sobre a realização do Congresso.

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

IN ORDER TO OFFER a continental dimension,

South Africa has invited for the event’s coorganization

four oil producing African countries,

namely Angola, Algeria, Libya, and Nigeria.

The World Council of Oils is an organization

founded in 1933 with the responsibility of organizing

every three years the World Congress. The

next World Congress of Oils will be held in Spain

in 2008.

Amadeu Azevedo, National Director of Oils, in the following

interview given to Sonangol Magazine, clarifies

in an objective way, details about the execution of

the Congress.


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Amadeu Azevedo,

Director Nacional

de Petróleos

Amadeu Azevedo,

National Director

of Oils

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Quais os critérios utilizados para que Angola

pudesse estar na co-organização do Congresso

Mundial de Petróleos?

A África do Sul quis dar ao Congresso Mundial

de Petróleos uma dimensão continental e não

confinar-se apenas ao país. Foi assim que convidou

quatro países africanos produtores de

petróleo, designadamente, Angola, Argélia,

Líbia e Nigéria, para a co-organização.

Por outro lado, dada a posição que Angola ocupa,

não só no continente mas também no mundo,

como país de grande potencial petrolífero,

potencial esse que tem vindo a crescer e porque

o nosso país é o único produtor na região Austral

de África, assentam também aí as nossas responsabilidades

de comparticipar na organização

do evento.

A escolha da África do Sul para a organização

do Congresso baseou-se nas infra-estruturas

que possui ?

Os países membros do Conselho Mundial de

Petróleos candidatam-se à organização do

A África do Sul quis dar ao

Congresso Mundial de Petróleos

uma dimensão continental e não

confinar-se apenas ao país.

South Africa wanted to give a

continental dimension to the World

Congress of Oils and not to confine it

only to its own country.

Which was the criteria used for the presence

of Angola in the co-organization of the World

Congress of Oils?

South Africa wanted to give a continental dimension

to the World Congress of Oils and not to confine it only

to its own country. Therefore, it invited four oil producing

countries, namely Angola, Algeria, Libya and

Nigeria for the co-organization.

On the other hand, due to Angola’s position not only

in the continent but also in the world as a country of

great oil potential, which has been increasing, and also

because our country is the only one oil producer in

Southern Africa, these are the reasons of our responsibilities

to participate in the organization of the event.

The choice of South Africa for the organization

of the Congress was it based upon its infrastructures?

The countries member of the World Council of Oils are

candidates to the organization of the World Congress

and the choice falls upon the best vote. Thus, South

Africa won the contest in a Council meeting held between

the 16th Congress in Canada and the 17th in

Brazil, Rio de Janeiro.

Because there was the necessity (of the organization) of

a World Congress of Oils in Africa and as there was

an African candidate, it was easy to choose the host of

the 18th World Congress of Oils.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Congresso Mundial e a escolha recai na melhor

votação.

Portanto, a África do Sul venceu o concurso

numa reunião do Conselho, realizada entre o

16º Congresso no Canadá e o 17º no Brasil, Rio

de Janeiro.

Como havia necessidade de se realizar um Congresso

Mundial de Petróleos em África e tendo

surgido uma candidatura africana, foi fácil escolher

o país anfitrião do 18º Congresso Mundial

de Petróleos.

Quem faz parte do Conselho Mundial de

Petróleos ?

O Conselho Mundial de Petróleos é formado

neste momento por 62 países.

Na última reunião do Conselho, realizada em

Madrid em 2004, houve a introdução de mais

4 países: Macedónia, Lituânia, Marrocos e

Tailândia.

No Conselho não participam somente países

produtores mas também países consumidores.

Quantos países participam no Congresso

Mundial de Petróleos?

De uma maneira geral, os países do Conselho

Mundial participam do Congresso. Há outros

países que também participam.

No último Congresso Mundial de Petróleos,

realizado em 2002, no Rio de Janeiro, participaram

3.500 delegados. É um evento de grande

participação mundial.

Angola focalizou a sua presença em algum

aspecto particular?

Angola, nestes últimos anos, desde os meados da

década de 90, com a mudança da temática geológica,

passou a pesquisar reservatórios do terciário,

resultando nas grandes descobertas em

águas profundas e ultra-profundas.

Nós hoje somos um país pioneiro no desenvolvimento

deste tipo de reservatórios. São áreas com

lâmina de água acima dos 1000 metros.

Portanto, foram utilizadas pela primeira vez novas

tecnologias para produzir nestes campos.

Who is part of the World Congress of Oils?

In this moment, the World Council of Oils is composed

by 62 countries. During the last meeting of the Council,

held in Madrid in 2004, there was the join of another

4 countries, namely Macedonia, Lithuania, Morocco

and Thailand. Not only the oil producing

countries participate in the Council, but also the consumer

ones do.

How many countries do participate in the

World Congress of Oils?

In a general way, all the World Council countries participate

in the Congress. There are other countries

which also participate.

In the last World Congress of Oils, held in 2002 in Rio

de Janeiro, there was the participation of 3.500 delegates.

It is an event of great world participation.

Regarding the Congress in South Africa,

which was Angola’s approach?

In these last years, since mid of the 90th decade, with

the geological thematic change, Angola started the tertiary

reservoir’s research, of which arose the great discoveries

in deep and ultra-deep waters.


Amadeu Azevedo,

Director Nacional de

Petróleos, à esquerda,

e o jornalista

Raimundo Vilares

Amadeu Azevedo,

National Director

of Oils, on the left, and

Raimundo Vilares,

Sonangol Maganize

journalist

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Este foi o nosso grande enfoque.

No último Congresso no Rio de Janeiro já havia

a descoberta e o desenvolvimento do Girassol,

que deu origem à outorga de um galardão na

OTC/2004, pelo sucesso alcançado.

Hoje registamos outros desenvolvimentos, por

exemplo, no Bloco 15, Kizomba A, Kizomba B

e nos Blocos 14, 17 e 18.

Este Congresso teve como tema “Definir o futuro

da energia, buscando parceiros com

soluções sustentáveis”. No caso concreto de Angola,

colocámos como tónica forte os aspectos do

desenvolvimento do “deep water”, o aproveitamento

do gás, a participação do empresariado

nacional e a responsabilidade social por parte

das companhias petrolíferas.

Angola espera tirar dividendos ?

Absolutamente. Nós estamos numa fase no que

concerne à exploração, por exemplo, em que introduzimos

uma nova política a que chamamos

“novo impulso para a exploração”.

Vamos colocar novas áreas a concurso, sobre-

Nowadays, we are a pioneer country regarding this

type of reservoirs development. It concerns areas of

1000 m water’s sheet.

Therefore, new technologies were used for the first time

in order to produce in these areas. This will be then our

big scope.

During the last Congress in Rio de Janeiro, there was

already the discovery and development of Girassol

(sunflower), because of which we were given a prize at

the OTC/2004 due to the achieved success.

In the present moment, we have the registration of other

developments, as for instance Kizomba A, in Bloc

15, Kizomba B in Blocs 14, 17, and 18.

The slogan of this Congress is “Defining Energy’s Future,

Looking for Sustainable Issues’ Partners”. As to

Angola, specifically, we will focus on the “deep water”

development aspects, the gas use, the participation of

the national class of entrepreneurs and the social responsibility

of the oil companies.

Does Angola expect to take final advantages?

It absolutely does. Concerning the exploration, for

instance, we are in a phase for which we introduced

a new policy that we name “the new impulse for the

exploration”.

We are going to have new areas in contest, especially

onshore and bring the national class of entrepreneurs

to the oil sector, through partnership with small and

media foreign companies.

This will originate the development of the sector itself,

and it will reinforce the national companies.

There are some difficulties regarding the

participation of national companies. How

do the Ministry of Oils and Sonangol solved

this problem?

We are in a primary phase. But the Ministry of Oils and

Sonangol have been doing a hard and strenuous work

in order to have an effective participation of the national

companies. For that purpose we had the approval of

a new law regarding the oil activities which is the Law

10/04. On the other hand, it was necessary to have it

complemented with other legal diplomas which set up

the new fiscal, customs and exchange procedures.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

tudo no “onshore” e trazer o empresariado

para o sector petrolífero fazendo parcerias

com empresas estrangeiras de pequena e média

dimensões.

Isto fará com que o próprio sector se desenvolva

e se fortaleça o empresariado nacional.

Quanto à participação do empresariado nacional,

algumas dificuldades se apresentam.

Como é que o Ministério dos Petróleos e a Sonangol,

ultrapassaram esta questão?

O Ministério dos Petróleos e a Sonangol trabalharam

muito e com afinco para que essa participação

do empresariado nacional fosse de

facto efectiva. Para isso, fizemos aprovar uma

nova lei para as actividades petrolíferas, que é

a Lei 10/04. Por outro lado, foi necessário

complementá-la com outros diplomas legais

que estabelecem os novos regimes fiscal, aduaneiro

e cambial.

Foi também publicado o Despacho n.º 127/03

de S.Ex.ª o Senhor Ministro dos Petróleos que

aprova o quadro geral regimental que visa o estabelecimento

de normas básicas a serem observadas

na contratação de empresas nacionais

fornecedoras de bens e serviços por empresas

do sector petrolífero.

É verdade e temos consciência de que o nosso

empresariado nesse campo é bastante incipiente.

Nós exigimos que as empresas petrolíferas

que pretendam participar no sector, quer nacionais

quer estrangeiras, tenham idoneidade,

capacidade financeira e capacidade técnica.

É necessário criar mecanismos de apoio, para

que essa participação seja de facto efectiva.

A Lei 10/04 substitui a Lei 13/78. É uma Lei

mais arejada ? Como a qualifica?

É uma Lei muito mais abrangente. É mais ampla

e aborda questões, como por exemplo a do

empresariado nacional, que era omissa na anterior

Lei, o aproveitamento do gás e determinados

aspectos ligados aos de contratos procurando-se

um maior equilíbrio.

It has been also published the Dispatch nr.127/03 of

His Excellency the Minister of Oils, approving the general

system concerning the set up of basic rules to be accomplished

by oil companies when hiring national enterprises’

suppliers of goods and services.

It is true, and we are aware that our national class of

entrepreneurs is rather inexperienced in that area. We

demand that the oil companies either national or foreign

ones wishing to participate in the sector be trustworthy,

and have financial and technical capacity.

It is necessary to create support mechanisms for the real

efficiency of that participation.

The Law 10/04 replaces the Law 13/78. Is it a

less restrictive Law? How would you qualify it?

It is a much more wide-ranging Law. It is vaster and

it approaches questions as, for instance, the national

class of entrepreneurs, which was not included in the

previous law, the use of the gas, and some issues related

to the contracts, with the purpose of a better balance.

In which phase is the LNG project?

In terms of project, we are at what we call the phase 2.

It is the detailed engineering phase. A contest, at this

phase, was opened to several companies. It is a phase

which will last around 15 months. Afterwards, we will

start the phase 3 for the construction of the factory.

In the meantime, we foresee that the first production

will take place at the end of 2009, beginning of 2010.

Another project of national dimension is the

Lobito’ Refinaria (refinery) one. Which is the

situation of the Project?

It is true this project is slightly late compared to the LNG

one. But it is also more intricate to implement. It has the

government’s principle agreement to be initiated.

A Lei 10/04 é muito mais abrangente. É mais ampla

e aborda questões, como por exemplo a do

empresariado nacional, que era omissa na anterior Lei.

The Law 10/04 is a much more wide-ranging Law. It is vaster

and it approaches questions as, for instance, the national class

of entrepreneurs, which was not included in the previous law.

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Plataforma petrolífera

do Bloco 0 em

Cabinda

Oil Plataform of

Block 0 in Cabinda

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Em que fase se encontra o projecto do LNG?

Em termos de projecto estamos naquilo a que

chamamos a fase 2. É a fase da engenharia de

detalhe. Foi lançado concurso para várias empresas

para esta fase. É uma fase que vai durar

cerca de 15 meses. Depois partiremos para a

fase 3, que consiste na construção da fábrica.

Entretanto, prevemos que a primeira produção

tenha lugar em finais de 2009, início de 2010.

Outro projecto de dimensão nacional é o da Refinaria

do Lobito. Qual a situação do projecto?

É verdade que este projecto em relação ao do

LNG está ligeiramente mais atrasado. Mas é

também um projecto mais complexo de se implementar.

Tem o acordo de princípio do

Governo para que se vá avante.

Em algumas das últimas descobertas, nós temos

encontrado óleo pesado e ácido. Claro está,

quando ele é exportado sofre uma depreciação

em relação à rama de referência, daí a necessidade

de transformá-lo em produtos derivados,

de maneira a criar um valor ajustado.

Portanto, há necessidade deste projecto ir avante.

Estou certo que ele irá, apesar da complexidade

que o encerra. A refinaria está projectada para

tratar 200.000 barris por dia. Ela vai fornecer

produtos não só para o nosso país, mas também

para a nossa região e outras partes do mundo.

Tem sido discutidas várias propostas de parceiros

e creio que muito brevemente passará à

fase seguinte.

Estes projectos foram apresentados aos congressistas

para medir a sensibilidade da audiência?

Perfeitamente correcto. Nós, os outros países

co-organizadores e a África do Sul, tivemos

sessões específicas para publicitar os nossos

projectos e a nossa actividade petrolífera.

No caso concreto de Angola, foi apresentada

uma comunicação sobre o projecto LNG, o

mesmo aconteceu com o projecto Nova Refinaria.


In some of the latest discoveries, we have been finding

heavy oil and acid. It is obvious that when exported it

suffers a depreciation regarding the one in reference,

hence the need to transform it in derivate products, in

order to achieve an adjusted price.

Therefore, it is necessary that this project go ahead.

Though its complexity I am sure it will. The refinery is

projected to handle 200.000 barrels/day. It will supply

not only products for our country, but also for our

region and other parts of the world.

Several partner proposals have been discussed and I

believe that very soon it will pass on to the next stage.

Even if only to check the reaction and the

congress participant’s sensibility, were

these projects presented at the World Congress

of Oils?

That is absolutely correct. Together with other co-organizing

countries and South Africa, we had specific sessions

to advertise our projects and our oil activity.

Regarding specifically Angola, we presented a communication

about the LNG project, and the same happened

as to the Nova Refinaria (new refinery) project.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

PRH 2000 PRH 2000

Melhorar a gestão dos Recursos Humanos

Improve Human Resources management

Tudo indica que, provavelmente, em 2006, a Sonangol tenha um figurino

diferente em relação a todo o pacote de remuneração dos seus trabalhadores, entre

salários, subsídios e regalias sociais.

Everything points to the fact that, in 2006, Sonangol will have a different model regarding the whole

package of its workers’ remuneration, among salaries, subsidies and social privileges.

DE ACORDO com o director de Recursos Humanos

da Holding, João André, este desiderato

será alcançado no âmbito da implementação

do “PRH 2000”.

O “PRH 2000” é um processo de gestão de recursos

humanos, ou, dito de outra forma, é o

reflexo do esforço da Sonangol no sentido de

reformular a forma como é feita a gestão dos

recursos humanos.

No entanto, a sua concepção, iniciada em

2003, gerou, no seio dos trabalhadores, a falsa

expectativa de que este processo fosse significar

aumento salarial basicamente.

O director de Recursos Humanos assumiu a

Manuel Feio

(Jornalista⁄ Journalist)

ACCORDING to the Holding Human Resources

Director, João André, this purpose will be reached on

the “PRH 2000” implementation scope. The “PRH

2000” is a human resources management process, or

in other words, is the reflex of Sonangol’s efforts in

order to renovate the way human resources management

is processed. However, the one initiated in

2003, created among the workers, the false expectation

that this process would basically mean a raise of

wages. The director of Human Resources assumed

his “mea culpa” and reckoned that the great expectation

created about the “PRH 2000” may turn out

to be due to the lack of communication about the targets

of the process and the outcome it should produce.

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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

“mea culpa” e reconheceu que a grande expectativa

que foi gerada em relação ao “PRH

2000” talvez resulte da falta de comunicação

sobre os objectivos do processo e os resultados

que devia produzir.

O que a Sonangol aspira com este processo é

tentar criar um sistema que permita à empresa

fazer a gestão efectiva, por exemplo, de cargos

e funções. “A forma como nós temos o

nosso enquadramento funcional, a forma

como nós fazemos a gestão da carreira de uma

pessoa que entra hoje até passar à reforma,

com 30 anos de serviço, ou aos 60 anos de

idade”, esclareceu.

João André faz fé que os objectivos só serão alcançados

se houver clareza durante a implementação

do processo. “Aqui havia um problema

de corrida para cargos de gestão, porque

acabávamos por ter uma remuneração maior

se fossemos gestores do que se fossemos técnicos.

Ao longo dos anos teremos destruído a

carreira de muitos bons técnicos tornando-os

gestores, por vontade da companhia ou por

lobbies desses técnicos, porque queríamos ter

uma remuneração maior”.

Esta tendência, na óptica do director de Recursos

Humano, será alterada nos próximos

tempos, porque a Sonangol quer remunerar

as pessoas de acordo com o que elas fazem.

Partindo do princípio de que em determinadas

situações a avaliação do pessoal era feita apenas

através do livro do ponto, com todos os pro-

Ao longo dos anos teremos destruído a carreira de

muitos bons técnicos tornando-os gestores, por

vontade da companhia ou por lobbies desses técnicos.

Along the years we would have destroyed the career of many

good technicians appointing them as managers, according to

the company’s will or lobbies of these technicians.

What Sonangol aspires with this process is trying to

create a system which enables the company to accomplish

effective management, for instance, of posts

and functions. “The way we have our functional

context, the way we do the career management of

someone who starts today until his retirement, after

30 years of work or at 60 years age”, he explained.

João André believes that the targets will be accomplished

only if there is clearness during the implementation

of the process. “There was here a problem

concerning the race to management functions, because

we ended up having better wages if we were

directors instead of technicians. Along the years we

would have destroyed the career of many good technicians

appointing them as managers, according to

the company’s will or lobbies of these technicians, because

we wanted higher wages”.

This tendency, according to the Human Resources

director’s point of view, will be changed in the coming

times, because Sonangol wants to reward the

workers according to their work.

Standing from the point that, in certain situations,

the staff’s evaluation was made only through the

timebook, with all its resulting problems, it will be installed

an automatic system which will indicate the

time at which the worker starts and at which time he

leaves. If there is absence, it will have to be justified

by the chief and the salary will be processed based on

the automatic registered information.

“Therefore, we will have to be more rigid regarding

the way we handle people’s performance. It will be unfair

if someone who works five hours receives the same

salary as one who works ten hours”, he emphasized.

Still according to João André, the secret regarding

the performance evaluation is in the obligation to

sign a contract in the beginning of the year in which

the worker undertakes to achieve certain targets. The

evaluation of the accomplishment will be done according

to the data registered in a formulary.

“Each manager has the obligation to have those registrations,

and is due to report to the Human Resources

area the information about his technician’s perform-


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

blemas daí decorrentes, será montado um sistema

automático, que vai dizer a que hora entra

o trabalhador e a que hora sai. Se houver

ausência, ela terá que ser justificada pelo chefe

e o salário será processado com base na informação

que for registada automaticamente.

“Por isso, vamos ter que ser mais rígidos em relação

à forma como nós gerimos o desempenho

das pessoas. Será injusto se alguém que trabalhe

cinco horas receba o mesmo salário

daquele que trabalha dez”, acentuou.

Ainda de acordo com João André, o segredo da

avaliação do desempenho está na obrigatoriedade

da assinatura de um contrato, no início

do ano, em que o trabalhador se compromete

a atingir determinadas metas. A avaliação

do desempenho será feita em função dos indicadores

que constarão de um formulário.

“Cada gestor tem a obrigação de ter esses registos;

tem a obrigação de depois apresentar à

área de Recursos Humanos a informação sobre

a avaliação de desempenho dos seus técnicos.

Aliás, vamos fazer questão de que o processo de

avaliação seja parte do contrato de desempenho

que o gestor tem com a Administração.

Vamos criar condições para que as pessoas se

sintam obrigadas a avaliar os seus técnicos”,

sublinhou João André, que reconheceu tratar-

-se de um programa muito difícil.

ance evaluation. Moreover, we will insist that the evaluation

process be part of the performance contract the

manager assumed with the Administration. We will

create conditions so that the people feel compelled to

evaluate their technicians”, emphasized João André,

who reckoned this to be a very difficult program.

The speaker admitted that, regarding the project

management’s point of view, the company has not

been enough disciplined, as, probably, its implementation

should have begun earlier. ”The truth is we

have wanted to focus in the needs of the company,

and assure that those situations we had been managing

or inherited from the past, would not step

into another phase or period of the human resources

management’s system”.

He insisted that the intent was to create the conditions

for a minimum of complaints, the minimum

possible unfairness, and conditions to discuss with

all the relevant staff, so that the project had the results

it had accomplished. Some new subsidies were

created, the salary table’s structure was altered, but

(he admitted that) “it is still an uncompleted work”.


OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Foram introduzidos novos subsídios, procedeu-se

à alteração da estrutura da tabela salarial, mas

ainda “é um trabalho incompleto”.

Some new subsidies were created, the salary table’s

structure was altered, but “it is still an uncompleted work”.

João André,

Director de

Recursos Humanos

da Sonangol

João André,

Sonangol Human

Resources Director

O interlocutor admitiu que, do ponto de vista

de gestão do projecto, a companhia não foi suficientemente

disciplinada, pois, provavelmente,

a sua implementação devia ter sido iniciada

um pouco mais cedo. “A verdade é que

quisemos atender ao máximo daquilo que são

as necessidades da empresa e garantir que

aquelas situações que fomos gerindo ou que

herdamos do passado não passassem para a

outra fase ou outro período de vida dos sistemas

de gestão dos recursos humanos”.

Reiterou que se pretendia criar as condições

para que houvesse o mínimo de reclamações, o

mínimo de injustiça possível, e discutir com

todo o pessoal relevante, para que o projecto

tivesse os resultados que teve. Foram introduzidos

alguns subsídios novos, procedeu-se à alteração

da estrutura da tabela salarial, mas (admitiu

que) ainda “é um trabalho incompleto”.

“Por exemplo, do ponto de vista do número

de funções, passamos de 400 para 160

funções. Agora precisamos de fazer uma

reavaliação no sentido de sabermos se essas

160 funções correspondem realmente ao que

se faz, principalmente para aquelas situações

específicas”.

João André, que está na Direcção de Recursos

Humanos há oito anos, garantiu que algumas

dessas funções já foram identificadas, como os

três tipos de motoristas. “Será que vamos pôlos

numa só função, ou queremos especificar

de acordo com a actividade que exercem?

Porque a actividade de um motorista de um

“For instance, from the point of view of the occupations

number, we went from 400 to 160 occupations.

Now, we need to make a revaluation in order to assess

if those functions really correspond to what is being

done, mainly as to those specific situations”.

João André, who is in the Human resources Direction

for eight years, assured that some of these functions

have been already identified, as for instance the

three types of drivers. “Will we consider them as having

the same function, or will we specify according

to the activity they perform? Because the activity of

a tank-car driver is different from the one of a passengers

vehicle and is different from an aero supplier

driver. Thus, there are decisions we have to review.

Let us see if the decisions taken two or three

years ago keep being the right ones”

However, the evaluation regarding the PRH 2000

implementation is “positive” up to this moment, because

in an universe of seven thousand workers there

have been only 800 complaints.

But the situation seems not to be as simple as the director

insisted on pointing out: “probably we are not

listening to other workers’ complaint, according to

the expectations people had regarding the increase of

salary”, a situation which happened because people

had no information. “We have done some explanation

sessions so that the managers could give those

basic explanations to the workers, and we are sure


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

carro-tanque é diferente do motorista de um

carro de passageiros e é diferente do motorista

aeroabastecedor. Portanto, há decisões que

hoje precisamos de rever. Vamos ver se as decisões

que nós tomamos, há dois ou três anos,

continuam válidas”.

Ainda assim, a avaliação em relação à implementação

do PRH 2000 até este momento é

“positiva”, uma vez que do universo de sete

mil trabalhadores constam apenas 800 reclamações.

Mas a situação parece não ser tão líquida,

como, aliás, fez questão de sublinhar o director.

“Se calhar não estamos a ouvir a reclamação

de outros trabalhadores, de acordo

com a expectativa que as pessoas tinham de

aumento do salário”, uma situação que foi

criada porque as pessoas não tinham a informação.

“Nós fizemos algumas sessões de esclarecimento,

para os gestores poderem

prestar aqueles esclarecimentos básicos aos

trabalhadores, e temos a certeza de que algumas

dessas situações depois desapareceram”.

No entanto, convém reter o seguinte: “o princípio

de mudarmos o antigo sistema para um

novo, que permita maior mobilidade, maior

facilidade de gestão das pessoas, está aceite. É

verdade que nisso há medidas que não são as

mais populares do mundo. Isto é normal. O

que nós estamos a fazer neste momento é a

gerir este período, compreender qual é natureza

das reclamações, caracterizá-las e, de

acordo com as suas características, darmos as

respostas que forem necessárias”.

Abordando o problema com frontalidade, o

director João André acabou por reconhecer

uma vez mais que “temos a certeza de que nós

não acertamos em tudo. Se calhar algumas das

nossas decisões ou os critérios que foram utilizados,

não foram os mais indicados. E aqui

estamos em condições de corrigirmos, se for o

caso”.

that some of these situations will vanish”.

However, it is important to retain the following: “it is

accepted the principle of changing the old system into

a new one which will allow more mobility, an easier

management of the people. It is true that it implies some

steps which are not the most popular in the world. This

is normal. What we are doing in this moment is to handle

this period, to understand what is the nature of the

complaints, to define them, and, according to its characteristics,

acting the way it is necessary to do.”

Approaching directly the problem the Director João

André ended up reckoning once again “we are sure

we do not do everything by the book. Probably some

of our decisions or criteria were not the most adequate

ones. And here we are ready to make corrections,

if necessary.”

O princípio de mudarmos o antigo sistema para um

novo, que permita maior mobilidade, maior

facilidade de gestão das pessoas, está aceite.

It is accepted the principle of changing the old system into a

new one which will allow more mobility, an easier

management of the people.


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Mateus João Pedro

PhD - Especialista em

Recursos Humanos

PhD - Specialist in Human

Resources

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Recursos Humanos Human Resources

Um roteiro estratégico

A strategic guide

Os estudos e práticas recentes da gestão colocam

na ordem do dia o dinamismo das transformações

do novo milénio com maior realce

posto na aquisição e ajustamento das competências

das pessoas às exigências dos desafios

do nosso tempo. Nas organizações, os

trabalhadores procuram cultivar os seus talentos

à altura das demandas dum mundo cada

vez mais globalizado.

O que ocorre, em consequência disso, vêm os

esforços dos estudiosos, profissionais e especialistas

tendendo em focalizar as atenções na

busca e concepção de modelos e práticas de

gestão no qual os recursos humanos redimensionam

as suas actividades com um protagonismo

mais actuante; gerindo as ameaças e

oportunidades apresentadas, de modo a

garantir um posicionamento que assegure o

seu futuro.

Para o efeito, a pergunta que deve ser feita é:

o que teremos de fazer para que as nossas organizações

tenham êxito na execução das nossas

estratégias?

Algumas organizações encontram as suas respostas

pondo mais foco nas actividades mera-

The recent studies and management skills set in the

agenda the dynamism of the new millennium changes,

highlighting the acquisition and adjustment of the individuals’

abilities to the demanding of our current

days. In the organisations the workers attempt to develop

their talents in accordance with the requests of a

more and more globalised world.

As a consequence of it, what happens is that the

studiers, the professionals and the experts’ efforts are

tending to focus the attention in the search and conception

of management patterns and skills, in which

the human resources re-evaluate their activities with a

more acting focal point; managing the presented

threatens and opportunities in a way to assure a positioning

that will assure their future.

Indeed, the question that should be asked is: what must

we do in order that our organisations shall be well succeeded

in our strategies’ implementation?

Some organisations find their answers focusing more

on the merely technical-operational activities, such as:

Actions that contemplate the administrative feature, the

employees’ movement, the open conflicts (strike) management,

the contracting procedures, as well as the

work’s peripheral features improvement aiming the

productivity increase. By choosing this way, they would


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

mente técnico-operacionais, tais como: acções

que contemplam os aspectos administrativos,

a movimentação de empregados, a gestão de

conflitos abertos (greves), os processos de contratação,

bem como a melhoria de aspectos

periféricos do trabalho visando aumentar a

produtividade. Optando por esta via, estariam

a desenvolver acções que visam responder às

necessidades de eficiência.

Outras organizações agem de forma a criarem

uma coerência de atitudes e acções na tomada

de decisões estratégicas, visando desencadear

mudanças pró-activas. Querendo nesta perspectiva

garantir a sua eficácia, a ênfase é mais

dada nos aspectos que tem a ver com a gestão

previsional. O que se tem verificado muitas

vezes é a utilização de técnicas específicas viradas

mais para a reestruturação da força de

trabalho, a optimização do crescimento da

qualificações das pessoas, procurando criar

uma maior motivação no trabalho e a adesão

à cultura da organização.

Por conseguinte, os especialistas de facto

acham que já não bastam a eficiência e a eficácia;

muito menos a clonagem de fazer bem as

coisas certas representa o sucesso. Porquanto,

nota-se que os trabalhadores querem estar

no centro das grandes equações, o que

implica que os indivíduos passem cada vez

mais de participantes a protagonistas dos

processos organizacionais. É por esta razão

que hoje se fala muito sobre a gestão dos recursos

humanos numa dimensão estratégica.

Tal processo implica fazer-se a seguinte pergunta:

Que aconteceu às teorias e regras da

gestão de outrora, aos modelos “antigos” da

gestão dos recursos humanos onde tudo era

previsível, acreditando que em tudo era preciso

planificar? (Usando as palavras do conhecido

professor canadiano Henry Mintzberg,

que diz: “o próprio termo planear é imbecil...

tudo pode mudar amanhã”). E, sendo

be developing actions that intend to answer the efficiency

needs.

When taking strategical decisions, other organisations

act in a way to create a consistency of attitudes and actions

aiming to cause pro-active changes. According to

this perspective, and wishing to assure their effectiveness,

they emphasise more in the facets concerning the foresight

management. Many times, what have been verified are

the uses of Specific techniques oriented for the workforce’s

restructure, the person’s competences increase optimisation,

trying to create a higher motivation at work and the

attachment to the organisation’s culture.

Therefore, the experts came across that efficiency and

effectiveness is not anymore enough; much less the

cloning of doing well the right things represents success.

It is evident that the people want to interfere on

the things’ conception, from products to services,

searching for a personal achievement, in short, contributing

to their life’s improvement. On other words,

the workers want to be in the centre of the big equations,

which involves that the individuals turn evermore from

participants to protagonists of the organisational procedures.

This is the reason why nowadays there are frequent

discussions about the human resources management

in a strategical dimension. Such procedure leads

to the following question: What happened to the previous

theories and management rules, the “old” models

of the human resources management where everything

was predictable, believing that it was needed to

plan the whole thing? (Using the words of the

Os trabalhadores querem estar no centro das

grandes equações, o que implica que os

indivíduos passem cada vez mais de participantes

a protagonistas dos processos organizacionais.

The workers want to be in the centre of the big equations,

which involves that the individuals turn evermore from

participants to protagonists of the organisational procedures.

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20

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

assim, já não é possível assentar a gestão das

organizações num planeamento formal, estático,

magestático e centralizado. Pois, dirigir,

controlar e administrar, já não satisfazem

as aspirações dos trabalhadores e das empresas

de hoje. Casais Eduardo, no seu livro intitulado

‘Reinventar a gestão: Competir &

Ganhar’, argumenta dizendo: “O problema é

que o modelo da gestão de outrora tornou-se

obsoleto. Para alguns, claro que está ainda em

bom estado de saúde, igual a si mesmo. O

problema é precisamente esse. Ficou demasiado

igual a si mesmo, num mundo que mudou

radicalmente”.

Pois, estamos perante uma realidade diferente

que exige sim cultivarmos o espírito que

agregue e implemente um contexto de inteligência

colectiva. Dito noutras palavras, os

recursos humanos devem, contudo, evitar que

a empresa perca não só a “maturidade” mas

também “as experiências acumuladas”. Torna-se

urgente promover a criatividade, por

um lado e por outro, ampliar espaços de participação.

Hoje, numa aldeia global, já não

pode haver mais fronteiras. As pessoas devem

ter acesso às informações, conhecimentos, habilidades

e capacidade de adaptação cultural,

a fim de lidar com encargos globais.

Os profissionais, gestores, especialistas dos recursos

humanos, devem ter uma atitude de

filósofos; pessoas que buscam não só a verdade

mas estudiosos que se esforçam por compreender

as mutações sociais. Noutras palavras,

o gestor dos recursos humanos é por

excelência um assessor dos gestores de linha

na preparação, no arranque, na manutenção

do ritmo e no controlo dos processos de mudanças.

Já dizia Belmiro de Azevedo: “No

cenário de mudança, criar uma estratégia é

como ser cartógrafo numa zona de sismos.

Quando começa a ter uma ideia do terreno

algo destrói tudo e as recompensas vão para

renowned Canadian professor Henry Mintzberg, he

says: “the planning designation by itself is silly…everything

can change tomorrow”), and so being, it is not

possible anymore to establish the organisations’ management

on a formal, static, majestic and centralised

planning. Because, to manage, control and administrate

do not satisfy anymore the present workers and

companies’ ambitions. Casais Eduardo, on his book

named ‘To reinvent management: To Compete &

Win’, he argues saying: “The problem is that the former

management model became obsolete. Of course

that, for some, it still is on a healthy stage, alike to itself.

That is precisely the problem. It relied too much

alike itself, in a world that radically changed”.

Well then, we are facing a different reality which demands

us to cultivate the mind to aggregate and implement

a collective intelligence context. However, human

resources should avoid that the enterprise looses not only

the “maturity” but also the “cumulated experiences”. On

one hand, it is becoming urgent to promote creativity

and on the other hand to enlarge participation’s spaces.

Nowadays, in a global village, there can be no longer

any borders. In order to face global charges the individuals

ought to have access to the information, knowledge,

abilities and cultural adjustment capacity.

The professionals, the managers, the human resources’

experts, ought to have a philosopher’s attitude; individuals

that not only search the truth but also studiers who


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

quem provocou o tremor de terra. Para terem

sucesso, as empresas devem criar o seu

próprio mapa”.

Subjacente à ideia anterior, está o facto de as

empresas do novo milénio terem de se esforçar

no sentido de criar os seus próprios

peritos internos. Os gestores de topo devem

acreditar que “os santos da casa também fazem

milagres, que muitas vezes eles não sabem

apreciar”. Nesta óptica de ideias, os desafios

do novo milénio obrigam as empresas a criar

suportes técnicos para o bom desempenho dos

trabalhadores do conhecimento. Os trabalhadores

do conhecimento são aquelas pessoas

na organização cujo trabalho envolve principalmente

a troca de informações (por exemplo:

suporte técnico, programadores, engenheiros,

inventores, gerentes de projectos,

cientistas, consultores etc.).

A identificação dos talentosos colaboradores e

o suporte dado para a sua capacitação, cria um

“momentum” de maturidade e satisfação pelo

valor acrescido nos negócios inalienáveis do

“core business” da empresa e património imutável

que subsiste no envolvimentos dos seus

quadros.

Em suma, o benefício da satisfação e da realização,

realiza no homem aquilo que significa

e significa aquilo que realiza no homem.

Pois, os desafios do percurso da vida só podem

tornar-nos visionários seguros nas perguntas

pertinentes levantadas e não nas respostas

satisfatórias encontradas face às

vicissitudes circunstancias. Em guisa do remate

final, digo: Esta reflexão não é para os

inteligentes, porque a inteligência não implica

a sabedoria; mas a sabedoria requer ter

experiência de vida e a inteligência de saber

ver e captar as oportunidades que a vida nos

oferece. Este é o verdadeiro roteiro da

função estratégica da gestão dos recursos humanos.


make an effort to understand the social mutations. By

other terms, the human resources’ manager is by primacy

an assessor of the line’s managers in the grounding,

in the starting, in the rhythm’s maintenance and in the

changing procedures’ control. Belmiro de Azevedo said:

“On the changing scenery, creating a strategy is like being

a cartographer in a seismic area. When he is getting

to know the land something destroys it all and the

rewards go to those who caused the earth quake. To have

success the enterprises must create their own map”.

Underlying the previous idea, the new millennium enterprises

should make an effort in the sense of creating

their own internal experts. The top managers ought to

believe in “The place’s saints do also make miracles

happen which many times they do not know how to recognize

them”. According to this, the new millennium

challenges compel the enterprises to create technical

supports for the knowledge workers’ good performance.

The knowledge workers’ are those individuals in

the organisation whose work mainly involves the data’s

exchange (for example: technical support, programmers,

engineers, inventors, project managers, scientists,

consultants, etc).

The identification of the talented collaborators and the

given support for their skills creates a maturity “momentum”

and the satisfaction due to the added value

in the inalienable business of the enterprise’s “core

business” and the unchanged patrimony that subsists

on its staff involvement.

In short, the satisfaction and the achievement’s benefit

create in man what it means, and it means what that

creates in man. Because the challenges of life’s course

can only turn us in to confident visionaries in the pertinent

asked questions, and not in the satisfactory answers

found attending the circumstances vicissitudes.

As a kind of final statement I do say: This reflection is

not for the intelligent ones, because intelligence does

not imply wisdom; however, wisdom requires life experience

and the intelligence to know how to recognise

and capture the opportunities that life offers us. This

is the genuine guide of the human resources management

strategical function.

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22

João Rosa Santos

Director de Comunicação

da Sonangol

Communication Director of

Sonangol

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Perspectivas animadoras

Encouraging Perspectives

A SONANGOL iniciou, em Julho último, a implementação de um novo sistema

de Gestão de Recursos Humanos, cuja finalidade, em resumo, consubstancia a

valorização e a maior dignidade de todos os seus empregados. Uma inteligente

e acertada medida que, certamente, dará novo alento aos níveis motivacionais e

de desempenho na organização.

Sonangol started last July the implementation of a new Human Resources

Management System, aiming the reinforcement of all its workers value and

dignity. This is an intelligent and valuable step which will certainly encourage

the motivation and performance levels within the organization.

O PROJECTO de Gestão de Recursos Humanos

(PRH), embora de parto longo e difícil,

é o melhor sistema conseguido pela empresa,

nesta matéria, ao longo dos seus 29 anos de

existência.

Prova disso está no facto deste reflectir em

substância os principais anseios e expectativas

da grande maioria dos trabalhadores da empresa,

fruto do largo, abrangente e construtivo

diálogo em toda a organização.

Foram mais de quatro anos de intensa actividade,

de recolha de registos de opiniões, de

múltiplas sessões de esclarecimento, de trans-

THE HUMAN Resource’s Project (PRH), though

born of a long and hard delivery, is the best system

achieved by the company along its 29 years of existence.

The proof of it is in the fact that its substance reflects

the main yearning and expectations of the great majority

of the company’s workers, as a result of the

large, covering and constructive dialogue within the

whole organization.

It has been more than four years of intense activity,

collect of opinion registers, multiple explanation sessions,

transparency and democracy, allowing in the

end the consecution of a better structured system

based in the time and context, and “with wings to fly”


24

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

parência e democracia, o que, no final, permitiu

a consecução de um sistema melhor estruturado

sustentado no tempo e no contexto, e

com pernas e energias para caminhar sem

grandes sobressaltos.

O novel sistema de recursos humanos é, em

abono da verdade, uma valiosa ferramenta de

gestão que revela uma visão refinada da realidade

e reconhece no homem, enquanto principal

activo da organização, um papel mais

meritório e de destaque nesta nobre e honrosa

tarefa de fazer acontecer o petróleo.

As vantagens são múltiplas, há sinais evidentes

de salvaguarda e progressão na carreira, da

mesma forma que se vislumbra a reforma

tranquila. Enfim, numa só palavra, pode dizer-se,

sem medo de errar, o futuro está assegurado.

O projecto de Recursos Humanos constitui,

por conseguinte, mais uma mais valia que,

hoje mais do que ontem, capitaliza as atenções

da grande “família” Sonangol, cujos frutos a

colher irão decisivamente contribuir para a

conquista de resultados sempre e cada vez

mais animadores.

Não por mera casualidade, o anúncio desta

salutar medida logo cedo conquistou empatia

junto dos milhares de trabalhadores da Sonangol,

tão pouco foi mero acidente de percurso

a decisão da Administração da empresa

em mudar para melhor o sistema de gestão de

recursos humanos.

Diz um adágio popular que “quem não se

sente não é filho de boa gente”. Ainda que

cedo ou timidamente, na Sonangol a grande

maioria do pessoal já sente os efeitos deste importante

sistema, sinónimo de melhor estar e

estabilidade colectiva.

A implementação só agora começou. Com prudência

e determinação o processo se consolida

em toda a dimensão da organização. Afinal,

mais vale tarde do que nunca!

and energies to carry on without great troubles.

The new human resources system is, praising the

truth, a management’s valuable tool, screening an

exquisite vision of the reality, and grants to the worker,

as a main active member of the organization, a

role with more merit and highlight in this noble and

honourable task of oil happening.

Benefits are multiple; there are obvious signs of safeguard

and progress in the career, and also a peaceful

retirement is prospected. In short, we may state,

not fearing to be wrong, that the future is granted.

Human Resources project is, thus, another input

which, today more than yesterday, captures the attention

of the big Sonangol “family”, whose benefits will

definitely contribute to the achievement of more and

more promising results.

It was neither by mere chance that the announcement

of this improving step shortly raised the empathy of

the thousands of Sonangol workers, nor was it a

mere accident the company’s Boarding decision of

improving the human resources system.

A popular saying states that “the one who has no feelings

has no good origins”. Even untimely or in a shy

way, Sonangol staff do already feel the consequences

of this important system, meaning a better way of living

as well as a collective stability.

This implementation has only begun now. Prudently

and with determination, the process is consolidating

within the whole organization’s dimension.

After all, better late than never!


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Constituição do Fundo de Pensões do BAI

Constitution of BAI Pension’s Fund

O Banco Africano de Investimentos ( BAI ) com sede em Luanda, constituiu

com a empresa AAA Pensões SA o seu Fundo de Pensões, ao abrigo da legislação

vigente e aprovada pelo Ministro das Finanças, tendo sido ouvido o Ministro

da Administração Pública Emprego e Segurança Social.

BAI - Banco Africano de Investimentos (Investments African Bank) whose head office is in Luanda,

along with the enterprise AAA Pensões SA and according to the current legislation approved

by the Minister of Finance, has constituted its Pension’s Fund. The Minister of Public Administration

Employment and Social Security has also been consulted.

O FUNDO DE PENSÕES do Banco Africano

de Investimentos visa garantir protecção financeira

aos seus trabalhadores e suas famílias

na ocorrência de riscos ou contingências como

a morte e a velhice.

Apresenta-se ainda o Fundo como um veículo

de financiamento do Plano de Pensões do

BAI.

Com a institucionalização do Fundo, o Banco

Africano de Investimentos reconhece, por um

lado, a necessidade de proteger os seus trabalhadores

contra determinados riscos, garantindo-lhes

segurança financeira quando não

puderem continuar a trabalhar, por outro la-

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

Banco Africano de Investimentos Pension’s Fund

aims to assure financial protection to its workers and

their families when risks or contingencies, like death

and old age occur.

The Fund is as well presented as a way of financing

the BAI Pension’s Plan.

Along with the Fund’s institutionalisation, the Banco

Africano de Investimentos recognizes either the need

of its workers’ protection against several risks, through

assuring them financial security when they will be unable

to work anymore, being on the other hand, aware

of the main active value existing in the organization.

There are 250 workers registered in the BAI Pension’s

Fund.

25


26

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

do, reconhece o valor do principal activo existente

na organização.

Estão inscritos no Fundo de Pensões do BAI,

250 trabalhadores.

Com mais este benefício, a AAA Pensões SA,

eleva para oito o número de fundos sob a sua

gestão, sendo este o primeiro proveniente da

actividade bancária. Os restantes fundos são

provenientes da Sonangol E.P, da Sonils Lda,

da BP Angola, do Ministério dos Petróleos, do

Porto de Luanda, do Grupo AAA e o Fundo de

Pensões 1, 5 e 10 por dia.

O Fundo de Pensões do BAI financia a implementação

de um Plano de Pensões de Benefício

Definido e prevê a atribuição de prestações

complementares de reforme por velhice, reforma

antecipada e subsídio por morte.

Para o cálculo do montante da pensão, o Plano

prevê uma carreira máxima de 30 anos de

serviço e 90% do salário pensionário do trabalhador.

Se o trabalhador atingir a carreira máxima

de serviço e 55 anos de idade, terá direito

à reforma antecipada.

A constituição deste Fundo de Pensões é considerado

um sinal forte ao desenvolvimento

da protecção social complementar e vai permitir

à AAA Pensões SA, dentro de uma política

diversificada de investimentos, contribuir para

o crescimento da economia angolana, uma

vez que os fundos são investidores institucionais.


With this extra benefit, the AAA Pensões SA ascends

to eight the funds under its management, being this

one the first to come from the banking activity. The

others became from Sonangol E.P., Sonils Lda., BP

Angola, the Ministry of Oil, Porto de Luanda (Luanda’s

Harbour), Group AAA and the Pension’s

Fund 1, 5 and 10 by day.

BAI Pension’s Fund finances the implementation of

a Definite Benefit Pension’s Plan and foresees complementary

contributions for old age retirement, early

retirement and death subsidy.

To estimate the pension’s amount, the Plan forecasts

a 30 years maximum working career and 90% of the

worker’s pensioner salary. Should the worker reach the

top working career and the age of 55 years he will

have the right to an early retirement.

The establishment of this Pension’s Fund is considered

a strong indicator to complementary social protection

development and within an investments’ diversified

policy, it will allow AAA Pensões SA to contribute to

the Angolan’s economy growth as the funds are institutional

investors.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Vantagens dos Fundos de Pensões

Pension Funds Advantages

Os Fundos de Pensões apresentam vantagens, quer para os empregados

quer para os empregadores, como a seguir se resume.

The Pension Funds discloses advantages both for the employees and for the employer, as it follows.

Para o empregado, após a aposentação, mantém

o nível de vida enquanto activo; obtém

segurança e protecção financeira face à precariedade

da previdência social estatal; estabiliza

o orçamento familiar e o bem-estar; o

benefício está menos dependente do futuro

económico da empresa; elimina o risco de financiamento

inter-geracional; usufrui das

vantagens fiscais associadas ao rendimento

do Fundo.

Em relação ao empregador, motiva e retém as

pessoas na empresa, tornanda-os mais leais e

produtivos; facilita a atracção e contratação de

melhores empregados; permite planear a renovação

de pessoal; facilita a gestão profissionalizada

do património do Fundo a custos eficientes;

a capitalização do Fundo diminui a médio e longo

prazos o esforço contributivo; tem benefícios

fiscais. Para a economia, os Fundos de Pensões

são o melhor veículo para forçar e incentivar a

For the employee, after the retirement, he sustains his

living pattern while active; he obtains security and

financial protection regarding the state social security’s

narrow circumstances; he stabilizes the familiar’s

well-being and budget; the benefit is less dependant

from the company’s economical future; it

eradicates the risk of inner-generation’s financing;

he enjoys the fiscal advantages associated to the

Fund’s income.

Concerning the employer, it stimulates and retains

the people in the enterprise, turning them more loyal

and productive; it keeps the attraction and easies

to contract better employees; it allows planning the

staff’s renewal; the professional management Fund’s

patrimony at efficient cost is trouble-free; the Fund’s

capitalization reduces, in medium and long terms the

contributively effort; it has fiscal benefits. Concerning

the economy, Pension Funds are the best vehicle

to force and incentive savings. The familiar savings’

increase is fundamental to oxygenate the economy

27


OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

poupança. O aumento da poupança doméstica

é fundamental para oxigenar a economia com

investimento. Sem investimento doméstico, não

há crescimento com sustentabilidade financeira

nem vigor estratégico. Sem poupança não há independência

financeira.

Hoje, qualquer angolano tem de pensar como

vai financiar a sua reforma e quando pode

deixar de trabalhar. Qualquer que seja a solução

escolhida, todos terão de poupar para a

velhice, porque vai-se viver cada vez mais.

Tornando-se a vida mais longa, é necessário

também poupar mais e mais cedo. Em muitos

países já se debate se poupar para a reforma

deveria ou não ser obrigatório.

Qualquer um, tem de planear o momento de

with investment. With no domestic investment there

is neither a growth with financial sustainability, nor

a strategic vigour. Without savings there is no financial

independency.

Nowadays, any Angolan has to consider how is he

going to finance his retirement and when will he be

able to quit working. Whichever is the chosen solution,

everybody will have to save for the oldness, once

life is getting longer.

Becoming life longer it is also required to save more

and earlier. In many countries it is already debated

if it should be compulsory or not to save for the retirement.

Anyone has to plan the moment to quit

working. Money is necessary to have a good living.

Therefore, one should invest on tomorrow’s day and

be prepared for the unexpected.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

parar de trabalhar. É necessário dinheiro para

viver bem. Por isso, deve-se investir no amanhã,

preparando-se para os imprevistos.

A velhice e os desafios da perda de capacidade

para trabalhar

A previdência social ou privada fundamenta-

-se na necessidade de amparar o trabalhador

quando cessar a sua capacidade de trabalhar.

A capacidade de trabalhar pode ser perdida

por idade avançada. Em Angola, a imprevisibilidade

dos tempos de inflação e de guerra

forçou as pessoas a serem imediatistas, concentrando-se

na sobrevivência do dia a dia e

no efémero. Mas, a verdade é que a vida em

Angola, mudou e não acaba aqui. Ela continua

amanhã e os angolanos também têm futuro

e não estão condenados a morrer cedo nem a

viver pouco e mal.

Felizmente, Angola pacificou-se e as mudanças

melhorarão a vida de todos.

Por outro lado, também se sabe que os angolanos

não vivem só até os 47 anos.

No mundo, os avanços da medicina, e não só,

permitiam que em poucos anos a esperança de

vida quase duplicasse, passando de 47 para 71

anos nos homens e de 51 para 78 anos nas

mulheres.

Os estudos actuais provam que quem chega

aos 65 anos pode esperar viver, em média,

mais 15, 87 anos. Por isso, quem vive mais

tempo, tem de poupar mais para a reforma,

enquanto trabalha. A humanidade está, de

facto, a passar por uma transformação demográfica

sem precedentes. Entre hoje e

2050, segundo a ONU – Organização das

Nações Unidas – o número de pessoas idosas

aumentará de 600 milhões para quase 2 mil

milhões e haverá mais idosos do que crianças.

Esta revolução colocará enormes desafios,

sendo um deles, certamente, o da poupança

para a reforma.

The oldness and the lost of working capacity

challenges

The private or social welfare is based on the need to

support the worker when his working capacity comes

to an end. Working capacity may be lost due to old

age. In Angola, the unpredictable inflation and war

periods compelled the people to concern only about

the present, focusing on the daily survival and on the

ephemeral. But, the truth is that life in Angola has

changed and it does not end up in here: it carries on

tomorrow as well as the Angolans also have a future

and are neither condemned to die soon nor to have

a short living period and in bad conditions.

Fortunately, Angola has pacified itself and the

changes will improve everybody’s life. On the other

hand, it is also known the Angolans do not live only

until the age of 47. In the world, the medicine’s

progress, among others, allowed that in few years life

expectancy almost duplicates, changing from 47 to

71 years in men and from 51 to 78 years in women.

Present essays prove that who reaches 65 may expect

to live, in average, more 15, 87 years. Consequently,

the one who lives longer, while working must save

more for the retirement. In fact, humankind is going

through a demographic transformation without

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30

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Segurança e protecção financeira

Qualquer ser humano precisa de segurança e

de protecção financeira desde o berço até à

sepultura. Os idosos precisam de pensões de

reforma que substituam o salário e de cuidados

médicos suficientes para continuarem a

viver e a manterem a sua independência.

A vida não pára com o envelhecimento. Os velhos

ligam e unem o passado, o presente e o

futuro. Por isso, merecem uma vida digna e

respeitada. Angola, tem este grande desafio

que é o de construir uma sociedade para todas

as idades. É assim que, há que procurar

soluções e oportunidades para se viver ainda

mais e melhor, começando pelo mais simples:

poupar para a velhice.

Envelhecer não é um problema. O problema

é não poupar para a velhice e para a longevidade.

O verdadeiro problema á não ter dinheiro.

Não são poucas as pessoas que se reformarão

com pensões e cuidados médicos

insuficientes ou, mesmo, sem dinheiro suficiente

para viverem uma velhice tranquila.

Com bolsos vazios e a contar tostões, a velhice

tornar-se-á um pesadelo. Sem dinheiro, a velhice

será miséria e dependência.

A solução para viver bem na velhice

Os Fundos de Pensões são a melhor solução de

protecção financeira das pessoas idosas e eles

oferecem várias oportunidades para começar

a poupar para o futuro. Por esta via, pode

depois aposentar-se feliz e com dinheiro, mantendo

o seu nível de vida na velhice, sem ser

uma fardo para os filhos nem para a família.

Com Fundos de Pensões, pode-se viver intensamente

sem parar. Os mesmos garantem

uma renda vitalícia, porque antes foi acumulado

o capital actuarialmente necessário para

pagar a pensão. Um Fundo de Pensões é uma

reserva de dinheiro para financiar um sistema

de previdência.

precedent. According to the UN – United Nations –

between nowadays and 2050 the old aged people will

increase from 600 millions to almost 2 billions and

there will be more elderly than children.

This revolution will bring along huge challenges,

being one of it, for sure, the savings for retirement.

Financial and security protection

From the cradle to the grave any human being needs

financial and security protection. Old people need a

retirement pension in replacement of their salary

and healthcare enough to keep on living and preserve

their independence.

Life does not stop with ageing. The elderly link and

gather the past, the present and the future. So, they

deserve a respected and noble life. Angola has to face

this big challenge of building a society for every age.

Therefore, it is time to search for solutions and opportunities

to live even more and better, beginning

by the easiest: Saving for the old age.

Getting older is not a problem. The problem is not saving

for the old age and for the longevity. The real problem

is to have no money. It is not little the number of

people who will retire with insufficient healthcare and

pension or even with money enough to live a quiet old

age. With their pockets empty and counting pennies,

old age will become a nightmare. Without money, old

age will represent misery and dependency.

The solution to live well in old age

Pension Funds are the best financial protection solution

for old people, and it offers several opportunities

to begin saving for the future. Following this

way, afterwards one can retire happily and with

money, sustaining in old age his standard of living

without being a burden either for his descendants or

for his family.

With Pension Funds is possible to live intensively and

non-stop. It assures a life annuity because, previously,

it was accumulated the capital presently needed to

pay the pension. A Pension’s Fund is a money reserve

in order to finance a welfare system.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Direcção de Tecnologias de Informação Information Technologies Board

Colégio Informático Computing College

O Colégio Informático é um órgão da Direcção de Tecnologias de Informação

( DTI ), do Grupo Sonangol, no qual estão representadas diferentes áreas

de informática e de negócio da Empresa.

The Computing College is an organ of the Information Technologies Board (ITB) from Sonangol

Group, in which some different computing and business areas of the Enterprise are represented.

É UM ÓRGÃO de consenso técnico informático,

onde, inicialmente, determinadas decisões

eram tomadas de forma corporativa e do ponto

de vista de especificidade técnica.

Hoje, de acordo com algumas reformas introduzidas,

evoluiu para órgão técnico conciliador,

particularmente funcional, devido à realidade

informática, ferramenta de ajuda, para que as

diferentes áreas possam melhor desenvolver a

sua actividade.

A presença de alguns gestores e convidados da

Empresa nas reuniões do Colégio, por isso o

seu alargamento, para que ele seja fortalecido,

como são os casos das Direcções dos Recursos

Humanos, das Finanças, do Planeamento, da

Distribuidora, consideradas áreas nucleares

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

IT IS AN ORGAN of computing technical consensus

where, initially, some decisions were taken in a

corporative way and according to a specified technical.

Nowadays, along with some introduced renewals, it

advanced to a technical conciliator organ, particularly

functional as a result of the computing reality,

a supportive tool, so that the different areas may better

develop their activity.

The presence of some managers and the Enterprise

guests at the College meetings, hence its extension in

order to be strengthened, like the cases of the Human

Resources, Finance, Planning and Distribution Departments,

considered nuclear areas that need a huge

technological support, is due to the fact that decisions

are taken in a collective way and not, in a much tech-

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32

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

que necessitam de um suporte tecnológico

muito grande, deve-se ao facto das decisões se

tomarem de forma colectiva e não muito técnica

e tecnocrata, de acordo com a realidade

de cada uma. Para que os objectivos sejam

consagrados de acordo com o prognosticado,

foi apresentada uma estrutura de funcionamento

do Colégio Informático.

Apresentação de projectos

A Direcção de Tecnologias de Informação, segundo

o seu Director, Álvaro Santos, tem na

bolsa cerca de quarenta projectos de iniciativa,

dos quais, no quadro de uma avaliação, foram

definidos quatro como sendo fundamentais e

estruturantes.

Os quatro projectos de tecnologias de informação

potencializados, nomeadamente, Suporte

Aplicativo, Infra-estrutura do Novo Edifício,

Correcções de Infra-estrutura e Apoio ao

Utilizador, todos eles com cobertura nacional,

iniciados em Junho de 2005, com duração de

execução em quatro meses, visam criar uma

forte cultura, orientada no cumprimento dos

prazos existentes, com resultados de qualidade

e fazer nascer uma geração de gestores de projectos

elevando desta forma a performance dos

seus coordenadores.

Contudo, para atender a implementação dos

quatro projectos foram criados grupos de tra-

nical and technocrat one, according to each reality.

With the intention that the goals are consecrated

along with the predicted, it has been presented a functioning

structure of the Computing College.

Projects presentation

According to its Director, Álvaro Santos, the Information

Technologies Board keeps about forty projects

of initiative, of which four were defined in the scenery

of evaluation as being fundamental and structural.

The budding four projects of information technologies,

namely, Applicative Support, New Building

Infrastructure, Infrastructure Corrections and User

Support, all of them with national covering, initiated

in June 2005, with four months of execution duration,

aim to create a strong culture, directed to the

existing terms accomplishment, with quality results

and with the intention of creating a generation of

project managers, highlighting by this way their coordinators

performance.

Nevertheless, ITB working groups were created to

tag along the four projects’ implementation and

made their presentation at the Computing College

meeting, determined by a strong representative share

of its members and coordinated by Ângelo Ribeiro,

Sonangol’s Group Administrator.

The working groups and project coordinators are

followed up on job, in a learning action which aims

to train and studies of projects.

The Information Technologies Governance, theme

presented by Carla Tavares (ITB’s support office

technician) during the meeting, is an instrument

whose goal is to implement new management procedures

through short term and high impact actions

with immediate and quality results.

Concerning Sonangol’s head office new edifice, it

was emphasized during a meeting the crucial need

to create an infrastructure to be established in the

building, with every technical and technological resources,

able to supply the Enterprise, on the computing

basis, for the next twenty years, so that troubles

with its application should be avoided.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

balho da DTI, que fizeram a apresentação dos

mesmos numa reunião do Colégio Informático,

marcada por uma forte representatividade

dos seus membros e coordenada por Ângelo

Ribeiro, Administrador do Grupo Sonangol.

Os grupos de trabalho e coordenadores dos

projectos são acompanhados “on job”, numa

acção de aprendizagem que visa a formação e

estudos de projectos.

A Governação de Tecnologias de Informação,

tema apresentado na reunião por Carla Tavares,

técnica do Gabinete de Apoio da DTI, é um

instrumento que tem como objectivo implantar

novos processos de gestão, através de acções de

curto prazo e alto impacto com resultados imediatos

e de qualidade.

Quanto ao novo edifício sede da Sonangol,

salientou-se na reunião a necessidade fundamental

da criação de uma infra-estrutura a

implantar no imóvel, com todos os meios técnicos

e tecnológicos, capaz de servir a Empresa

a nível informático durante os próximos

vinte anos, para que se evitem embaraços na

sua aplicação.

Consta dos projectos a identificação das necessidades

dos utilizadores e a rápida estruturação

do suporte proactivo que é o técnico da

DTI que estará sempre pronto na ajuda ao

cliente, sobretudo em relação às dificuldades

que os mesmos apresentam no manuseio da

máquina e das ferramentas.

Ficou também patente, e de forma clara e objectiva,

que tradicionalmente a DTI tem assumido

uma carga excessiva de projectos, o

que traz uma série de desafios de gestão. Após

diagnóstico inicial, concluiu-se que a Sonangol

deve aperfeiçoar a maneira como gere os seus

projectos de Tecnologias de Informação, devendo

focalizar-se nos que são prioritários e

tomando o comando, conhecendo melhor os

detalhes de gestão e responsabilizando-se pela

gestão e resultados dos seus projectos.

The projects include the identification of the users’

needs and the quick proactive structural support,

which is the ITB technician, who will always be

ready to help the client particularly with the difficulties

concerning the machine and tools handling.

It has also been manifested, in an obvious and objective

way that traditionally, ITB has been taking

too many projects, which brings along several management

challenges. After the initial diagnosis, it

was concluded that Sonangol should improve the

way its Information Technologies projects are managed,

having to focus on those that are priority and,

once in charge, getting to know better the management

details and be responsible for its projects management

and results.

O técnico da DTI estará sempre pronto na ajuda

aos clientes, sobretudo em relação às

dificuldades que os mesmos apresentam no

manuseio da máquina e das ferramentas.

The ITB technician will always be ready to help the

client particularly with the difficulties concerning

the machine and tools handling.


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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

SONANGOL LOGÍSTICA (LOGISTICS)

Eficiência Operacional e Rentabilidade

Profitability and Operational Efficiency

A Sonangol Logística é uma área de prestação de serviços de logística, virada

para os derivados de petróleo.

Sonangol Logística is an area of logistics services supplier directed to derivative from oil.

ELA VISA, sobretudo do ponto de vista de

gestão, assegurar as condições de eficiência

operacional e rentabilidade de uma linha de

negócio da indústria petrolífera, ligadas à

movimentação e armazenagem de produtos.

A estrutura surgiu provisoriamente em forma

de Direcção, criada por despacho do Conselho

de Administração do Grupo Sonangol,

como consequência da reestruturação da Sonangol

Distribuidora.

Resulta também da evolução organizacional

do Grupo, no quadro da implementação da

sua estratégia de desenvolvimento, tendo em

vista os desafios de médio e longo prazos, impostos

pelo mercado de derivados de petróleo

que se prevê competitivo.

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

ACCORDING to management’s point of view it

tends, mainly, to assure the operational and profitable

efficiency conditions from one business line of

the oil industry, connected to the movement and storage

of products.

The structure emerged temporarily like a Management

Department, created by the Board of Directors

of Sonangol Group, as a consequence of the Sonangol

Distribuidora’s extinction.

It also turns out from the Group’s organizational

evolution, inserted on its development strategy implementation,

considering medium and long term challenges

imposed by the predicted competitive derivative

from oil market.

According to Filomena Rosa, Sonangol Logística’s

Director, the Enterprise supplies services of products


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

De acordo com Filomena Rosa, Directora da

Sonangol Logística, a Empresa presta serviços

de recepção, armazenagem e entrega de produtos.

Realiza também serviços de transporte

primário por “pipe line”, em vagões cisternas,

quando as condições o permitem e, eventualmente,

por navio.

Faz igualmente o transporte tecnológico de

LPG, enchimento e reparação de extintores

de incêndio.

A acrescentar a tudo isso existem serviços de

enchimento de taras de LPG (gás e produtos

liquefeitos) e de modo complementar são feitas

análises laboratoriais para garantir a qualidade

dos produtos.

No quadro da sua missão e objectivos, segundo

Filomena Rosa, a Logística representa uma

parte do “downstream”, criada para responder

aos desafios da actividade logística primária de

combustíveis, derivados de petróleo.

De salientar que o objectivo de fundo é construir

uma área de negócios profícua, rentável,

tendo em conta os aspectos da qualidade e do

ambiente, com vista a satisfazer as necessidades

crescentes dos clientes.

A Sonangol Logística é uma estrutura jovem

mas com provas dadas em termos de cumprimento

dos seus objectivos. Na etapa inicial

consolidou-se a estrutura provisória.

A actividade começou com o ciclo de gestão da

mudança que compreendeu três momentos

concretos: o primeiro, aconteceu com a comunicação

dos propósitos e fins da Logística;

reception, storage and delivery, as well as services of

primary transport by pipeline in cistern carriages (if

the conditions allow to) and, eventually, by ship. It

provides, as well, the technological transport of

LPG, fulfilment and fire extinguishers repair.

Moreover, there are services of LPG’s tare fulfilment

(gas and liquefied products) and, in a complementary

way, laboratory tests are done in order to assure

the products quality.

In accordance with its purpose and goals, as said by

Filomena Rosa, the Logística represents a part of the

downstream, shaped to reply to the challenges of the

primary logistics activity of fuels, oil derivative.

Bearing in mind the quality and environmental features,

it has to be emphasized that the main target is

to build a rentable and profitable business area considering

the clients’ increasing requirements.

The Sonangol Logística is a young structure, but

with evidences of its goals achievement. During the

initial stage the temporary structure has been consolidated.

The activity began with the cycle of the changing

management, which had three concrete moments: the

first happened with the communication of the Logís-

Filomena Rosa,

Directora Assistente

para a Sonangol

Logística

Filomena Rosa,

Director Assistant for

Sonangol Logística

A Sonangol Logística é uma estrutura jovem mas

com provas dadas em termos de cumprimento

dos seus objectivos.

The Sonangol Logística is a young structure, but with

evidences of its goals achievement.


Trabalhadores da

Sonangol Logística

em viagem ao Soyo

para uma reunião do

Conselho de Direcção

Workers of Sonangol

Logística went to Soyo

for one meeting with the

Company Board

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

o segundo, tomou em conta a implementação

das estruturas organizacionais, políticas, ferramentas

e métodos de gestão que passarão a

ser utilizados pela Sonangol Logística; o terceiro,

consistiu no aprofundamento contínuo

e operacional da consolidação da mudança e

implementação de novos métodos e ferramentas

de gestão.

A Revista Sonangol apurou que o ciclo visou,

de forma sistematizada, dar a conhecer e

apoiar a mudança organizacional em curso.

Em termos sintéticos, o plano de comunicação

teve como objectivos transmitir aos colaboradores,

ligados às instalações e terminais pertencentes

à Logística, ao longo do país, a informação

sobre a missão, objectivos, metas e

estratégias para a Sonangol Logística.

A Sonangol Logística prevê a modernização

dos equipamentos, utilização de novas tecnologias

e aplicação “ rigorosa “ das normas ISO.

Com o cumprimento destes objectivos a Logística

garante estar certa no índice de satisfação

dos clientes, redução do tempo médio de

atendimento, aumento das capacidades de armazenagem

e rentabilização de capitais.

tica’s purposes and objectives; the second one has

considered the organizational structures implementation,

policies, tools and management methods that

shall be used by Sonangol Logística; the third moment

consisted in the uninterrupted and operational deepening

of the change’s consolidation and in the implementation

of new methods and management tools.

The Sonangol magazine found out that on a systematized

way, the cycle aimed to support and divulge

the organizational change in course.

Shortly, the communication plan had as objectives to

transmit along the country to its collaborators, linked

to the accommodations and terminals belonging to

Logística, the information about the purpose, objectives,

goals and strategies for Sonangol Logística.

Sonangol Logística forecasts the equipments’ modernization,

the use of new technologies and severe

appliance of ISO rules. Accomplishing these objectives,

Logística assures the clients’ satisfaction rate,

the decrease of the service period’s average, increases

storage capacities and the investments profitability

.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Angola vai consumir gasolina sem chumbo

Angola will consume unleaded petrol

Oficialmente vai ser lançada no mercado angolano a 14 de Outubro do corrente

ano ( 2005 ), a gasolina sem chumbo, ou gasolina não aditivada, para substituir

a que actualmente se consome.

On the 14th October of the present year (2005) unleaded petrol, or non additive petrol, will be officially

launched in the Angolan market in order to replace the one in current use.

A INTRODUÇÃO no mercado angolano de

gasolina sem chumbo de 93 e 91 octanas, sendo

esta aditivada com um produto para substituir o

chumbo, surge na sequência de uma decisão do

Conselho de Ministros, decorrente de uma outra

proveniente da SADC, no sentido de se prevenir

e não causar danos ao meio ambiente e à

própria saúde do homem.

A SADC, organização da região Austral de

África, decidiu, tomando em conta, há cerca de

dois anos, a uniformização e as especificações

dos produtos que são consumidos na região.

Angola, como país membro da organização, entendeu

alinhar e substituir a gasolina.

A gasolina será fabricada na Refinaria de Luanda,

unidade que conta com muitos anos de existência,

cerca de 50 anos, certamente não terá

capacidade de resposta em termos quantitativos,

para atender o mercado interno.

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

THE INTRODUCTION in the Angolan market of

the unleaded petrol of 93 and 91 octane, being this

one added with a product to replace the lead, emerges

from a Cabinet’s Council decision, which is a consequence

of another one from SADC, in order not to

damage and to prevent either the environment or

man’s health. Two years ago, bearing this in mind

the SADC, Southern Africa’s regional organization,

decided the standard and the products’ specifications

which are regionally consumed.

Angola, as a country member of the organization,

decided to partake and substitute its petrol.

The petrol will be made at Refinaria de Luanda (Luanda’s

Refinery), an old existent structure (about 50

years) that for sure will not have the reply capacity in

quantity terms to respond to the domestic market.

Therefore, as said by Fernando Roberto, Director of

Sonangol Distribuidora, the products will have to be

imported as it happens nowadays.

37


38

Aníbal Silva,

vice-ministro

dos Petróleos,

no lançamento da

gasolina sem chumbo

Aníbal Silva,

vice-minister of Oils,

in the inauguration

of unleaded petrol

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Para o efeito e conforme disse Fernando Roberto,

Director da Sonangol Distribuidora, tal como

acontece hoje, recorrer-se-á à importação dos

produtos.

Quanto aos preços, se serão uniformes ou diferenciados,

a questão está a ser estudada pela

Comissão Técnica, coordenada pelo Ministério

dos Petróleos e Ministério das Finanças.

Fernando Roberto disse ainda que a gasolina

aditivada será completamente retirada do mercado,

num processo paulatino, como é óbvio, em

questões do género.

Para que aconteça a substituição sem sobressaltos,

realizam-se neste momento trabalhos de

limpeza em alguns reservatórios e “pipes”.

Noutros casos, a própria gasolina se encarregará

de limpar o chumbo existente.

A nível dos postos de abastecimento, o processo

de limpeza é praticamente o mesmo, acontecendo

eventualmente a segmentação dos tanques.

Por outro lado, como é notório, as bombas dos

postos de abastecimento instaladas a partir de

2002, apresentam uma mangueira verde, o que

indica que a ideia de introdução no mercado angolano

de gasolina sem chumbo data de há alguns

anos.

Saindo dos grandes centros urbanos para o interior,

Fernando Roberto referiu que atendendo

a antiguidade dos tanques dos postos de abastecimento

cujas capacidades de armazenamento

rondam os 5.000 litros, estes serão segmentados.

Entretanto, as alterações a introduzir ao próprio

processo de substituição da gasolina aditivada

para a gasolina sem chumbo, a prática no terreno

e o tempo se encarregarão de fazer as respectivas

correcções.

Concerning the prices, either they will be standard

or dissimilar, the issue is being studied by the Technical

Commission, coordinated by the Ministry of Oil

and the Ministry of Finance.

Fernando Roberto also said that addition petrol shall

be completely removed of the market in a gradual

procedure, as it is obvious in such matters.

In order to have a replacement without troubles there

are cleaning works going on at some reservoirs and

pipes. In other situations, the petrol will clean by itself

the existent lead.

About the petrol stations the cleaning procedure is almost

the same, with eventual tanks’ segmentation.

On the other hand, as it is visible, petrol station pumps

installed since 2002 have a green hosepipe, which reveals

the plan created some years ago to implement the

unleaded petrol into the Angolan market.

Moving from the big urban areas to the interior,

Fernando Roberto mentioned the petrol station

tanks, whose storage capacity is around 5.000 litres,

will be segmented due to their antiquity.

Meanwhile, the changes to be introduced to the

process of replacement from additive petrol to unleaded

petrol, the field practice and time will be in

charge of doing the respective corrections.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Lubrificantes NGOL NGOL Lubrificantes

Certificação da Fábrica para 2006

Factory’s certification for 2006

Os lubrificantes NGOL sempre foram conhecidos pela sua tecnologia e pelo

seu desempenho.

NGOL lubricants have always been famous for their technology and performance.

A SONANGOL concebe, produz e comercializa

os lubrificantes desde 9 de Novembro de 1989,

produzidos na Fábrica de Lubrificantes, instalação

da Mulemba, a única do país.

A fábrica encontra-se neste momentos em fase

de modernização e automação, possibilitando

um aumento da capacidade de produção de

17.500 toneladas/ano para 20.000.

Para tal, foi necessário investir na fábrica e no

laboratório de controlo da qualidade dos produtos,

com o objectivo de modernizar o

processo fabril a níveis internacionalmente

aceites e certificar de acordo com as normas

ISO 9000.

Recuando um pouco no tempo para fazer

Raimundo Vilares

(Jornalista ⁄ Journalist)

SONANGOL creates, produces and commercializes

the lubricants since 9th November of 1989; they are

made at Lubricants Plan (Instalação da Mulemba)

the only one in the country.

For the moment, the factory is going through an upgrading

and automation stage, which makes possible

an increasing of the production’s capacity from

17.500 to 20.000 tons/year. For that purpose, it was

necessary to invest in the factory and in the products’

control quality laboratory, in order modernize the

production process to standards internationally accepted,

and to certify it according to ISO 9000 rules.

Going back on time for history, one can say that in

the decade of 70 and part of the 80, Mobil and Shell

lubricants overpowered the Angolan market.

39


40

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

história, poderá dizer-se que na década de 70

e parte da década de 80, os lubrificantes Móbil

e Shell dominaram o mercado angolano.

Com a constituição da Sonangol, em 1976, como

detentora dos direitos de exploração e comercialização

do petróleo e seus derivados, surgiu a

decisão de se produzirem lubrificantes no país.

Segundo Madalena Manuel, Directora da

Fábrica de Lubrificantes, foi um processo moroso

que requereu estudos profundos para

garantir o sucesso.

Em 1989 concebeu-se a linha de lubrificantes

NGOL, que foi lançada a 9 de Novembro,

composta por uma gama de produtos do ramo

auto, indústria e marinha.

Os primeiros produtos da linha a serem lançados

foram os monos graduados para motores

diesel e gasolina.

Ao longo dos 17 anos, a gama de produtos da

linha NGOL, sofreu actualizações constantes,

consideradas “upgradings” e evoluíram de

mono-graduados para multi-graduados, semisintéticos

e sintéticos, para acompanhar as inovações

dos construtores de equipamentos.

Para além da qualidade dos lubrificantes, a

sua apresentação no mercado tem sido, também,

uma preocupação da Sonangol.

Por isso, em Setembro de 2003 introduziram-

With Sonangol’s constitution in 1976 as ownership

of the rights to explore and commercialize oil and its

derivatives, it was decided to produce lubricants in

the country. According to Madalena Manuel, Director

of Lubricants Plan, this was a long process, which

required exhaustive studies to guarantee its success.

In 1989 the NGOL lubricants’ line, consisting of a

range of automobile, industry and marine products,

was created and its launch was at November the 9th.

The first line products to be launched were the mono

gradated ones for diesel and petrol engines.

Throughout these 17 years NGOL’s range products

has endured constant upgrading and developed

from mono gradated to multi gradated, semi synthetics

and synthetics to tag along the innovations of the

equipment constructors.

Besides the lubricants’ quality, its market presentation

has also been a Sonangol’s concern. Therefore,

in September 2003, was introduced in the market

new plastic containers of 1 and 4 litres in order to

substitute the metallic ones.

In July 2005 were launched in the market the 20

litres plastic buckets. They are containers more attractive,

handy, of easy handling and of lower cost.

It is forecasted, for March 2006, the market launch

of a top range lubricants –the “GAMA GOLD”.

These are lubricants for petrol and diesel high power

engines turbo powered or of natural suction, sub-


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

-se no mercado novas embalagens plásticas de

1 e 4 litros, em substituição das metálicas.

Em Julho de 2005 foram lançados no mercado

os baldes plásticos de 20 litros.

São embalagens mais atractivas, mais práticas,

de fácil manuseamento e de preço inferior.

Está previsto para Março de 2006, a introdução

no mercado de lubrificantes topo de

gama que constituem a “Gama Gold”.

São lubrificantes para motores a gasolina e

diesel de elevada potência turbo alimentados,

ou de aspiração natural sujeitos a uma condução

severa ou desportiva.

A certificação da Fábrica de Lubrificantes está

prevista para Abril de 2006.

Os trabalhadores da Fábrica de Lubrificantes,

de acordo com palavras de Madalena Manuel,

com a colaboração das áreas comerciais, têm

envidado esforços para que a linha de lubrificantes

NGOL prestigie cada vez mais a Sonangol

e que a marca seja muito forte.

A directora da fábrica considera os clientes a

razão de toda a actividade e por isso, tem

procurado melhorar a qualidade dos produtos

e serviços para a sua satisfação.

Justificam esta afirmação o investimento de

vulto efectuado na Fábrica de Lubrificantes, o

apetrechamento do laboratório com equipamentos

sofisticados e o início da implementação

do cronograma de acções para a certificação

dos serviços de fabricação.

A certificação da fábrica permitirá fidelizar os

clientes e consequentemente aumentar os lucros

da organização, aumentar o bem-estar

profissional e pessoal dos trabalhadores e ser

exemplo para outras instituições.

Com o aumento gradual de clientes e a eventual

prestação de serviços de fabricação, e com a

abertura do mercado, a Fábrica de Lubrificantes

terá de, ne-cessariamente, aumentar a capacidade

de enchimento das linhas actuais, através

da sua completa automatização.

mitted to a hard or sportive driving.

The lubricants factory certification is estimated for

April 2006.

According to Madalena Manuel, the Lubricants

Plan workers, with the collaboration of the commercial

departments, have done a huge effort so that the

NGOL’s lubricants range may prestige more and

more Sonangol and strengthen its brand.

The factory Director considers that the clients are the

reason for all its activity and therefore the products

and services’ quality has been improving, aiming

their satisfaction. As a matter of fact this statement is

proved by the investment in Lubricants Plan, by the

supply of sophisticated equipments to the laboratory

and by the beginning of implementing the actions’

chronogram to certify the manufacturing services.

The factory certify will bring the clients’ loyalty and

consequently increase the organization’s profits, the

professional and personal well being of the workers

and it will be an example for other institutions.

With the gradual increase of clients and the eventual

supply of manufacturing services, along with the

market’s opening, Lubricants Plan will have to increase

the current range fulfilment capacity through

the complete use of automatic structure.

Madalena Manuel,

Directora da Fábrica

de Lubrificantes

Madalena Manuel,

Lubricants Plant

Director

41


42

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

A Reforma é uma oportunidade corporativa

Retirement is a corporative oportunity

Mateus João Pedro

(PhD - Especialista em Recursos Humanos ⁄ PhD - Specialist in Human Resources)

FALAR-SE HOJE sobre a reforma constitui

para muitas pessoas e organizações uma questão

sensível a ser evitada. Talvez porque no passado

a reforma era possivelmente o instrumento

mais eficaz, numa perspectiva quantitativa de

reduzir o número de trabalhadores e/ou representava

a melhor forma de renovação “Injectando

sangue novo” nas empresas. É precisamente

sobre esta questão que eu gostaria de reter a

atenção dos nossos leitores, dando a minha singela

contribuição.

Os especialistas dos recursos humanos encorajam

as empresas no sentido de se repensarem as

políticas adoptadas no que diz respeito aos

níveis etárias. Existem, pois, novas soluções concebidas,

não tanto orientadas para o despedimento

dos trabalhadores mais velhos, mas antes

para a criação de modelos mais flexíveis para o

seu envolvimento e para a utilização dos seus

conhecimentos e experiências.

Fazendo-se uma leitura sensata sobre “a contingência

etária da vida humana”, numa dimensão

organizacional, é estar perante uma realidade

cheia de lições, experiências que normalmente as

empresas deveriam saber aproveitar.

Ora, depois de muitos anos de labor, investi-

NOWADAYS the approach of the retirement subject is

for many people and organizations a delicate matter

which should be avoided. Maybe, because in the past retirement

was probably the most efficient mean to reduce

the number of workers and/or would represent the best

renewal way of “injecting new blood” in the companies.

Offering my modest contribution, this is exactly the subject

for which I would like to ask our readers’ attention.

Human resources experts encourage the companies

in order to re-evaluate the adopted policies regarding

age levels. Therefore, there are new conceived solutions,

not oriented to the older workers dismissal,

but rather aimed at the creation of more flexible

models for their involvement as well as the use of

their experience and knowledge.

A wise evaluation about “the human’s life contingency”

in an organizational dimension will place us before a

reality full of lessons and experiences which the companies

should take advantage of.

Well, after many years of work, investments and training

of the staff, the companies should have a grateful

and fond outlook towards the workers who have reached

the highest retirement crown. In the companies where the

working strength’s age structure was distorted, there

have been experiences of negative effects, not only in

terms of quantity but also in a qualitative assess. Soon it


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

mentos e treinamento dos quadros, as empresas

deveriam ter uma atitude de reconhecimento e

carinho pelos trabalhadores que atingiram a

mais alta coroa de aposentação. Experiências

houveram, nas empresas lá onde a estrutura

etária da força de trabalho foi distorcida, os

efeitos negativos não foram apenas de ordem

quantitativa, mas também qualitativa. Não se

tardou de notar que as competências, as relações,

as atitudes e as motivações foram simultaneamente

afectadas.

O retorno dos investimentos feitos para o nosso

contexto, deveria passar antes pelo aproveitamento

das experiências e informações acumuladas

pelos nossos seniores que se encontram

numa fase derradeira do seu múnus laboral. Infelizmente,

a inexistência de práticas e políticas

que implementem objectivos que visam alcançar

a plena realização dos trabalhadores e desenvolvimento

das empresas, está na base do desperdício

no que toca à concepção de programas

para a transferência de competências. Por esta

razão, o nosso mercado nacional é e está fértil de

consultores externos que estão sempre prontos

para nos oferecerem soluções mágicas. Na realidade,

a maior parte de projectos realizados nas

empresas são feitos pelos quadros nacionais,

executando e oferecendo informações que depois

de serem processadas, nos são novamente

custeadas a preços altos.

Com o devido respeito, podemos assumir que os

quadros angolanos também poderiam desenvolver

competências de consultores “internos”

para as nossas empresas. Em muitos casos dever-se-ia

dar oportunidades aos quadros nacionais

para porem em prática aquilo que eles

aprenderam e sabem fazer. Para tal, dever-se-

-iam dar aos nacionais facilidades, incentivos e

meios adequados para a realização de algumas

actividades cujos custos muitas vezes são incompatíveis

com a qualidade em que nos são apresentados

certos projectos.

was noticed that the competencies, the relationships, the

attitudes and motivations were simultaneously affected.

The turn over of the investments accomplished within

this context, should rather consider the use of experiences

and collected data by our seniors who are at their

final phase of their working journey. Unfortunately, the

lack of practices and policies implementing measures for

the workers total fulfillment as well as for the companies’

development is based on the waste regarding the

conception of programs for competences’ transfer.


44

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Concomitantemente, o retorno dos investimentos

feitos pode ser alcançado adoptando políticas

que contemplem, por exemplo, a criação de

supervisores-séniores monitorizando quadros

recém formados. Estas práticas representariam

vantagens corporativas na transmissão de know-

-how que muitas vezes não chegou a ser legado

exactamente devido à ausência da cultura da

preservação do património intelectivo das empresas.

Pois, a melhor fonte geradora de recursos

para uma empresa é o resultado pelo esforço,

evidentemente, do capital humano.

Nesta perspectiva, a carência de certas práticas

com impacto no âmbito funcional e social, condicionam

as reacções desejadas na preparação

psicológica de trabalhadores na transição gradual

para a pré reforma. Com efeito, os sociólogos,

psicólogos teriam um protagonismo

mais actuante e relevante na condução de tal

processo nas empresas. Em tais circunstâncias,

factores como o nível etário, a redução paulatina

de tempo de trabalho, a criação de clubes de

lazer, a promoção das leituras e ginástica, bem

como a indicação e preparação de alguns

quadros para a substituição dos mais velhos são

práticas de empresas modernas.

Em suma, deveríamos reflectir seriamente nestas

questões se quisermos ganhar benefícios e vantagens

corporativas. Assim, a reforma não representaria

o fim, muito menos a inutilidade na sociedade,

visto que, também, no museu se exibem

os encantos da beleza dos anos pretéritos.

O retorno dos investimentos feitos pode ser

alcançado adoptando políticas que contemplem,

por exemplo, a criação de supervisores-séniores

monitorizando quadros recém formados.

the turn over of the investments may be achieved through

policies including, for instance, senior-supervisors

monitoring newly created staff.

Therefore, our national market is fertile of external consultants

willing to offer us magic solutions. In fact, the

majority of projects carried out in our companies are

achieved by national staff, performing and offering

data which after being processed will be charged us,

again, at high costs.

With the due respect, we may assume that also the Angolan

staff could improve competences of “internal”

consultants for our companies. In many cases, the staff

should be given opportunities to carry out what they

have learned and are able to do. For that purpose, the

locals should be given facilities, incentives and adequate

means for the performance of certain activities whose

costs most of the times are not compatible with the quality

of some projects presented to us.

Concomitantly, the turn over of the investments may be

achieved through policies including, for instance, senior-supervisors

monitoring newly created staff. These

practices would represent corporative advantages regarding

the know-how reassign which most of the times

is not even a legate exactly due to the absence of a preservation

culture of the companies’ intellectual heritage.

For a company, the best resources’ generator source is,

no doubt, the outcome of the human effort.

Under this perspective, the deficit of certain procedures

with impact on the functional and social scope, restrict

the desired reactions at the workers psychological preparation

regarding the gradual transition to pre-retirement.

As a matter of fact, sociologists and psychologists

would have a more relevant and a more protagonist

performance directing such a process in the companies.

In such circumstances, factors such as: age level, slow

reduction of working time, creation of leisure clubs, promotion

of readings and gymnastics, as well as the indication

and training of some staff to replace the older

ones, are usual procedures of modern companies.

In short, we should seriously consider these matters,

if we want to get benefits and corporative advantages.

As a result, retirement would not represent the

end, less the sensation of being useless in society since

in museums are also exhibited the charms of the past

years’ beauty.


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

O empresário e a empresa

em nome individual

The manager and the single’s name

company

ANTES DE QUALQUER abordagem do tema sobre a criação e gestão de um negócio

em nome individual, julgamos ser pertinente tecer algumas considerações

breves sobre o conceito de empresário em nome individual.

Before any approach of the subject regarding the creation and management of a single’s name business,

we consider to be relevant some brief comments about the concept of single’s name manager.

EMPRESÁRIO EM NOME INDIVIDUAL é

aquela pessoa física que em nome próprio e

por sua conta e risco realiza uma actividade

económica de forma profissional. Desde logo

está excluído do conceito de empresário aquele

que de forma pontual e fugaz pratica actividades

comerciais. Só se considera empresário

quem for responsável pela criação, sobrevivência

e desenvolvimento de um projecto empresarial.

Daí decorrem certos atributos que um

empresário deve possuir, tais como a ética

profissional, visão de longo prazo e a personificação

da imagem da empresa. Nesta perspectiva,

a qualidade de empresário não está

condicionada à dimensão do negócio nem ao

A SINGLE’S NAME MANAGER is the physical

entity who, in his own name and by his own account

and risk, performs a commercial activity in a professional

way. It is left out of the manager’s concept the

person who performs commercial activities in an

eventual and transitory way. It is only considered

manager the one who is responsible for the creation,

the survival and development of a commercial

project. A manager should possess certain attributes

such as professional ethics, long term vision and the

personification of the company’s image. Under this

perspective, the quality of the manager is not

dependent neither on the dimension of the business

nor on the project’s dimension. The manager is the

person who gathers the requirements above men-

45

Manuel Livongue

Director do Projecto

“Consolidação da Nova

Cultura Empresarial”

Director of the Project

“Consolidation of a New

Enterprise Culture”


46

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

ramo de actividade. É empresário desde que

reúna os requisitos a seguir enumerados, que

resumidamente são: ser titular da criação, manutenção

e desenvolvimento de um projecto

de empresa; exercer a actividade de forma

contínua e profissional; definir orientações de

longo prazo para o negócio; ter uma conduta

ética; encarnar a imagem da empresa.

Quando nos referimos aos termos “nome

próprio”, “sua conta e risco” estamos a destacar

os traços delimitadores e característicos que

diferenciam o empresário em nome individual

do empresário societário (que faz parte de uma

sociedade empresarial). O empresário em nome

individual responde pelas obrigações do seu

negócio de forma ilimitada. Isto quer dizer que

não há diferença entre o património da empresa

e o seu património pessoal. Este facto, confere-lhe

uma característica muito sensível, que

faz com que a gestão de um negócio em nome

próprio requeira certas cautelas muito específicas.

Enquanto que a responsabilidade de um

empresário em sociedade, ante as obrigações da

empresa, se limita ao valor da sua contri-buição

na sociedade. O empresário em nome individual

responde pelas obrigações da empresa com

o património desta e também com o seu pessoal.

Por esse facto, a gestão de um negócio em nome

próprio requer um rigor redobrado. O eventual

insucesso do negócio conduzirá inexoravelmente

à ruína do seu titular.

Nos tempos que correm aparecem com muita

frequência no nosso ambiente económico, empresas

em nome individual bem sucedidas.

Geralmente, esta forma de constituição de empresa

é mais frequente em pequenos negócios

e no sector de serviços. Isto encontra justificação

no facto da sua constituição não requerer

avultados investimentos, tanto em capital

financeiro como humano.

Sendo verdade que o negócio em nome individual

não requer a aplicação de avultados in-

tioned which, in short, are: to be owner of the conception,

continuance and development of a company’s

project; to carry out in a continuous and professional

way its activity; to define long term

directions regarding the business; to have an ethical

behaviour; to embody the company’s image.

When we refer the terms “self-name” “own account

and risk” we are emphasizing the defining and main

traces which make the difference between the single

name’s manager and the partnership’s manager (the

one who is part of a managing association). The single’s

name manager is responsible in an unlimited

way for the duties of his business. This means that

there is no difference between the company’s patrimony

and his personnel patrimony. This fact is a

very sensible characteristic which requires specific

care as to the management of a single’s name business.

While the responsibility of a partnership manager

regarding its duties before the enterprise is limited

to the value of its contribution in the

association, the single name’s manager is responsible

before the enterprise’s obligations with its patrimony

and his own. For that reason, the management

of a single’s name business demands a double strictness.

The eventual failure of its business, will mercilessly

lead to the bankrupt of its owner.

Nowadays, in our economical surround, there are

often successful single name’s companies. Usually,

this type of enterprise is more frequent in small

business and services supply. The reason of it is the

fact that for its establishment no big investments are

required, either as to financial capital or to the human

one.

Being true that the single’s name business does not

require the application of big investments as the ones

above mentioned, the same cannot be stated regarding

the intangible ones, such as creativity, innovation

spirit, market research time, creation of useful

ideas, viability enquiries, etc. These are the premises

for the success of a business undertaking. It is necessary

to fully examine the type of activity we are willing

to carry out. A thorough previous study of the


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

vestimentos nos termos em que nos referimos

acima, o mesmo não se poderá dizer relativamente

aos recursos intangíveis necessários, tais

como a criatividade e o espírito inovador, tempo

de pesquisa de mercado, geração de ideias

úteis, estudos de viabilidade, etc. É aqui onde

reside o sucesso de um empreendimento empresarial.

É preciso analisar convenientemente

o tipo de actividade que nos propomos realizar.

Uma análise prévia da futura actividade

deve ser exaustiva e recomenda-se mesmo um

aconselhamento junto de um veterano na

matéria ou de um especialista. Deve-se evitar a

todo o custo alinhar no falso argumento de que

a disponibilidade de capital financeiro é condição

bastante para se lançar com expectativa

de sucesso em actividade empresarial em

nome próprio. Tanto nos grandes negócios

como nos pequenos, o decisivo é a criação de

uma ideia inovadora, algo diferente do que já

está generalizado. Não se deve iniciar a actividade

antes de ponderar suficientemente todos

os cenários possíveis. Assiste-se com frequência

ao lançamento de empresários iniciantes em

negócios de que nada percebem. Apenas

sabem que para os outros está a dar resultados.

É a dita tendência do “me too” (eu também).

Por via de regra, o projecto “me too” não tem

sustentabilidade para o imitador. Se se pretender

fazer o mesmo que os outros fazem, ao

menos que se faça com algumas alterações inovadoras

que acrescentam valor para o cliente.

Na escolha do ramo de negócio que pretendemos

desenvolver, devemos considerar

alguns factores, tais como:

a) Gostar da actividade;

b) Ter conhecimento do ramo de actividade;

c) Assegurar-se da rentabilidade potencial do

negócio.

É recomendável fazer negócio no ramo de actividade

de que se gosta e daquilo de que se

tem a mínima noção.

future activity is needed, and it is recommend the advice

of someone experienced on the matter or of an

expert. It is to be avoided at all costs to side with the

false declaration that the financial capital availability

is condition enough to set up an expected successful

single’s name business. Either in the big business

or in the small ones, the key is the creation of an innovating

idea, something different of what is common.

One should not start the activity before carefully

considering all possible sceneries. We very often

witness apprentice managers starting business of

which they have no knowledge. They only know that

it is a successful business for others. It is the so called

tendency of the “me too”. As a rule, the “me too” project

has no sustainability for the one who is imitating.

If one wishes to do what others are doing, at least it

should be done with some innovating changes as an

input value to the client.

As to the choice of the branch of business we are willing

to carry out, we have to consider some factors, such as:


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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Gerir um negócio em nome individual requer

rigor. Um grande rigor e uma grande habilidade,

que não se exige a quem gere uma empresa

de propriedade de outrém.

O grande problema reside no facto do empresário

ser ao mesmo tempo proprietário,

gestor da empresa e membro da família. Ora,

como já o dissemos, na empresa em nome individual

o património familiar responde também

pelas obrigações da empresa. O primeiro

grande desafio é procurar separar, sempre

que possível, o património da empresa do

património familiar em termos contabilísticos.

As operações económicas correntes da vida familiar

e pessoal não devem nunca interferir na

gestão criteriosa da empresa.

O facto de se fundirem numa mesma pessoa

os papéis de proprietário, gestor e família não

deve conduzir ao desvio dos objectivos empresariais.

Espera-se do empresário uma atitude

verdadeiramente profissional aquando do exercício

da sua actividade.

Uma outra barreira que se deve ultrapassar

com habilidade é o facto de se trabalhar em

casa, quando não se conseguem instalações exclusivas

para o exercício do negócio. Trabalhar

em casa pressupõe ter uma atitude de

profissionalismo muito forte, porque está sempre

presente a ameaça de confundir o trabalho

profissional com as lides da casa. Para contrapor

esta tendência, deve-se procurar observar

e interiorizar o seguinte:

• O espaço físico reservado às actividades do

negócio é considerado como espaço da empresa;

• O tempo em que estiver dedicado ao trabalho

profissional, considere-o como tempo

no emprego, como se estivesse a trabalhar

fora de casa;

• Cumprir o horário estabelecido para o trabalho;

• Ter uma postura em termos de atitude,

a) to like the activity;

b) to have experience of the activity branch;

c) to be sure of the potential business profits.

It is advisable to start business of the branch activity

one likes and of which one has some notions.

To manage a single name’s business requires strictness,

a great rigour and skill which is not demanded

to the manager of someone else’s enterprise.

The big problem lays on the fact that the manager at

the same time is owner, manager and member of the

family. Well, as we already mentioned, in a single’s

name company the family patrimony regards also the

enterprise’s obligations. The first big challenge is to

try whenever possible, to separate in accountancy

terms the enterprise from family’s properties. Economical

current operations of personal and family’s

life should never interfere in the careful company’s

management.

The fact that the roles of owner, manager and family

are performed by the same person should not lead

to the diversion of the management purposes. It is expected

of the manager a real professional attitude

when performing its activity.

Another obstacle to be overstepped with skills is the


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

comportamento e indumentária próprios

de um profissional no seu posto de trabalho.

• Criar e respeitar normas e procedimentos

que a gestão requer;

• Não deve interromper as actividades profissionais

para resolver certas questões pontuais

de cariz pessoal;

• Não deve também ceder à tentação de utilizar

os eventuais tempos mortos no horário de

trabalho para resolver solicitações familiares;

• Conhecem-se muitos empresários que trabalhando

em casa, se desleixam no aprumo,

não levando em conta que a qualquer momento

pode ser surpreendido por um

cliente, podendo este levar uma imagem

negativa do gestor e da sua empresa.

Portanto, se pretende criar e gerir o seu próprio

negócio tenha em atenção estes conselhos:

• Analise profundamente a viabilidade de

sucesso do negócio;

• Aconselhe-se junto de um especialista ou de

um veterano na matéria;

• Procure desenvolver uma actividade que

acrescente valor para o cliente;

• Procure desenvolver a actividade de que

gosta ou que domina minimamente;

• Não confunda as contas da empresa com as

da família;

• Se o negócio estiver montado nas instalações

da residência, tenha o cuidado de

respeitar as regras do trabalho profissional.

Seguindo o que precede, pode estar seguro de

que será um empresário reconhecido, independentemente

do tamanho ou ramo de actividade

do seu negócio.

work at home whenever it is not possible to have exclusive

installations for the business activity. To

work at home implies a very strong professional

attitude, because there is always the threat of confounding

professional work with home tasks.

• To avoid this tendency one has to consider and try

to accomplish the following;

• The physical place for the business work has to be

considered as the enterprise’s place;

• The time one dedicates to the professional work is

to be considered job’s time, as if working out of

home;

• To accomplish the established schedule;

• To have an attitude, behaviour and clothes of a

professional person in his job’s place;

• To create and respect the rules and procedures required

by the management;

• Not to suspend the professional activities in order

to solve momentary personal matters;

• One should also resist the temptation to use the

eventual quiet working times to attend family’s requirements;

• Many managers working at home slopped their

uprightness, forgetting that any moment a client

may arrive and will “take with him” a negative

picture of the manager and his enterprise.

Therefore, if you want to create and manage your

own business, bear in mind the following advices:

• Analyse deeply the business success viability;

• Take advice with an expert or with an experienced

person in the matter;

• Try to develop an activity which will be of added

value regarding the client;

• Try do develop an activity you like or, at least, you

know of;

• Do not confound enterprise’s finances with the

family’s ones;

• If business is settled in the residence’s owner, care

to respect the working professional rules.

Following the above procedures, you may be sure you

will be a repute manager, regardless the size or

branch of your business.

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OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

AFROBASKET AFROBASKET

Vitória com sabor muito tropical

Victory with a very tropical taste

A SELECÇÃO NACIONAL arrebatou pela

oitava vez o Afrobasket, consolidando a sua supremacia

no Continente, já que os seus seguidores

em títulos têm apenas cinco troféus conquistados

(Senegal e Egipto).

O triunfo na capital argelina foi uma repetição

da edição de 1995. Na altura, os angolanos fizeram

o tetra-campeonato consecutivo e desta vez,

completam a segunda série de quatro conquistas

consecutivas. Neste período, Angola conquistou

o privilégio de estar nas maiores competições

mundiais. Cinco qualificações para campeonatos

do mundo e quatro Jogos Olímpicos, é um

pecúlio inédito entre selecções africanas.

As vitórias de Angola em África, tiveram início

em 1989 no Pavilhão da Cidadela Desportiva,

em Luanda. Desde então foi somar triunfos

atrás de triunfos, excepto em 1997, quando o

Senegal se impôs na edição realizada na sua

terra (Dakar).

O “capitão” da selecção nacional ergueu a taça

mais prestigiada do basquetebol africano em

Tito Gourgel

(Jornalista ⁄ Journalist)

THE NATIONAL SELECTION snatched the

Afrobasket for the 8th time, reinforcing its supremacy

in the continent, as their followers in titles (Senegal and

Egypt) have only conquered five trophies.

The triumph in the Algerian capital city was a repetition

of the 1995 edition. At the time, the Angolans had accomplished

the consecutive tetra-championship and this

time, they perform the second series of consecutive victories.

During this period, Angola has conquered the privilege

to be in the biggest world competitions. Five qualifications

for world championships and four Olympic

Games is a rare fortune among African sport selections.

The victories of Angola in Africa had its beginning in

1989 at the Pavilhão da Cidadela Desportiva in

Luanda. Since then, it has been a sum of victories

after victories, except in 1997, when Senegal came

between in his homeland (Dakar) match.

The “captain” of the national selection raised the

most reputed cup of the African basketball in Luanda

(1989 and 1999), Cairo (1991), Nairobi

(1993), Argel (1995 and 2005), Casablanca

(2001) and Alexandria (2003).


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Luanda,(1989 e 1999), Cairo (1991), Nairobi

(1993), Argel (1995 e 2005), Casablanca (2001) e

Alexandria (2003).

Neste percurso, nomes como os técnicos Victorino

Cunha e Wlademiro Romero, e os atletas

Jean Jacques da Conceição e Ângelo Victoriano

fizeram história. O primeiro deu início ao ciclo

de vitórias de Angola, continuada com o segundo.

Qualquer um deles contou com a prestação

de dois “ícones” da modalidade, Jacques e Ângelo,

que são os basquetebolistas mais titulados e

figuras inevitáveis quando se fala de basquetebol

de Angola e de África. Neste quadro, Mário Palma

tem enquadramento particular pela transfiguração

que operou na selecção nacional.

Vitória cheia de caloiros

Aparentemente monótono já que o domínio

remonta há 26 anos atrás, o título conquistado

no campeonato disputado entre 15 e

24 de Agosto, na capital argelina, tem

uma particularidade: teve uma alta carga

de novatos. Com efeito, muito cepticismo

e expectativas envolveram a

estreia de Angola. Aliás, desde a convocação dos

jogadores que os comentários quanto às possibilidades

do “cinco” nacional ocupavam as conversas.

As indisponibilidades foram o ponto central. Jogadores

com experiência e carreira no continente

ficaram de fora; outros deram um passo

em frente e ocuparam os seus lugares. Para tal,

Mário Palma teve que fazer publicar mais de

uma lista de convocados.


52

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Com a retirada, em Alexandria’2003, do extremo-poste

Jean Jacques da Conceição, a impossibilidade

do extremo Edmar ‘Baduna’

Victoria-no, por lesão, e a exclusão do triplista

da actualidade Victor Carvalho, por opção técnica,

o treinador foi obrigado a reconstruir

praticamente o plantel. Assim, disputaram

pela primeira vez um Afrobasket o extremo

Olímpio Cipriano (1º de Agosto), o base Armando

Costa (Queluz, transferido para o 1º

de Agosto), o extremo-base Carlos Morais

(universidade dos EUA), o extremo-poste Eduardo

Mingas (Interclube) e Gerónimo Ricardino

(1º de Agosto).

A lista de estreantes estendeu-se também ao

segundo treinador-adjunto, José Pontes (Benguela)

e ao médico Agostinho Matamba. Com

novas funções, pela primeira vez em prova do

género esteve Gustavo Conceição, Presidente

da Federação de Basquetebol,

Jean Jacques da Conceição, Vice-Presidente

da FAB e foi o chefe da delegação angolana no

Afrobasket.

Portanto, cinco dos 12 jogadores da selecção

nacional eram estreantes. Por isso, não podia

haver melhor ocasião para os adversários retirarem

o título a Angola. Foi esse pensamento

e a sua manifestação que permaneceram até

à véspera da competição.

A cultura da defesa

A partida inaugural do campeonato teve como

intervenientes Angola e África do Sul e o

primeiro ponto foi da autoria do MVP das

edições 2001 e 2003, Miguel Lutonda. Após o

triunfo claro e a primeira “chapa 100” da prova,

os comentários optimistas dos oponentes e

especialistas sofreram acentuada mudança.

Mário Palma lançou em campo dois “cincos”

alternados e ambos tiveram um rendimento

equilibrado, o que impressionou a assistência

e analistas.

Along this period, names such as the technicians Victorino

Cunha and Wlademiro Romero, and the athletes

Jean Jacques da Conceicao and Angelo Victoriano

created history. The first one started the cycle

of Angolan victories, continued by the second one.

Any of them had the support of two “icons” of the

modality, Jacques and Angelo, who are the basket

players with more titles won and unavoidable famous

names when it concerns basketball in Angola

and Africa. In this context, Mario Palma deserves

special reference because of the transfiguration he

was responsible for in the national selection.

Victory full of freshmen

Apparently monotonous, as the supremacy is 26

years old, the title conquered in the championship

contested in the Algerian capital city between 15th

and 24th August, has a peculiarity: it was disputed

by a lot of beginners. As a matter of fact, much scepticism

and expectations have involved the Angola’s

debut. Moreover, since the players had been convoked,

every conversation was about the possibilities

of the national “five”.

The lack of availability was the main point. Experienced

players with career in the continent were left

out; others stepped forward and took their places.

For that purpose, Mario Palma had to have published

more than one list of the convoked players. The

coach had almost to rebuild the team after the extreme-post

Jean Jacques da Conceicao withdraw, in

Alexandria 2003, after the impossibility of playing

of the extreme Edmar “Baduna” Victoriano due to

lesion, and the exclusion of the best triplet Victor

Carvalho, by technical option. Therefore, the extreme

Olimpio Cipriano (1º Agosto), the base Armando

Cruz (from Queluz, transferred for 1ºAgosto),

the extreme-base Carlos Morais (University of

the USA), the extreme-post Eduardo Mingas (Interclube)

and Geronimo Ricardino (1ºde Agosto)

contested the Afrobasket for the first time.

The list of beginners was also extended to the second

assistant-trainee, Jose Pontes (Benguela) and the


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Os novatos ultrapassaram as expectativas e

deram ao conjunto uma lufada de ar fresco,

muito apreciado pelos dirigentes e adeptos.

Então, os oponentes “preferiram lembrar-se”

de que os angolanos fizeram um estágio de

luxo, disputando jogos com as mais fortes formações

do mundo durante a Taça Stankovic,

em que participaram além dos campeões

africanos a China, Lituânia, Porto Rico, Argentina

e Austrália, a maioria entre as 10 melhores

do ranking FIBA.

A partida seguinte, contra o Senegal, considerado

o único verdadeiro opositor de Angola,

no grupo preliminar, foi envolvida de expectativas

porque estariam face-a-face as duas formações

com mais títulos do continente. Apesar

do resultado final ter sido inferior aos 10

pontos, em ocasião nenhuma o triunfo dos angolanos

esteve em causa e mais uma vez os

caloiros complementaram bem os experientes.

Esta fase da prova foi para a turma nacional

“um passeio” e ensaio para embates eventualmente

mais exigentes. Como prova disso, Angola

venceu todas as partidas por mais de 30

pontos, excepto contra o Senegal. As restantes

equipas que integravam o grupo eram de

Moçambique (que substituiu o Egipto), África

do Sul, Marrocos, Senegal e RCA.

Para os quartos de final, uma novidade introduzida

pela organização, entraram com o rótulo

de única equipa sem derrotas, já que os fa-

Apesar do resultado final ter sido inferior aos

10 pontos, em ocasião nenhuma o triunfo dos

angolanos esteve em causa e mais uma vez os

caloiros complementaram bem os experientes.

Though the final result had been inferior to the 10 points,

the Angolan victory was never questioned and, once more

the beginners have been a good complement to the

experienced ones.

doctor Agostinho Matamba. Gustavo Conceicao,

President of the Basketball Federation, Jean Jacques

da Conceicao, FAB Vice-President as well as chief

of the Angolan delegation, had new tasks for the first

time in a competition of the kind.

So, five of the twelve players of the national selection

were beginners. Therefore, there could be no better

opportunity for the opponents to take the title away

from Angola. That was the thought and its manifestation

until the eve of the competition.

The defence culture

The inaugural championship match had as intervenient

Angola and South Africa, and the first point’s

author was Miguel Lutonda, from the MVP editions

2001 and 2003. After the clear victory and first “chapa

100” (plate 100) of the match, the optimistic

comments from opponents and specialists turned into

a deep change. Mario Palma put in the camp two


54

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

voritos nigerianos perderam para Argélia e os

anfitriões caíram aos pés dos malianos na série A.

No cruzamento da fase decisiva, aquela que se esperava

vir a ser a verdadeira prova para o técnico

Mário Palma, já que além da juventude e

imaturidade aparente que apresentava, trazia

a ve-lha fragilidade que é a baixa estatura.

Quis o destino que o referenciado Mali – uma

das mais altas selecções presentes – defrontasse

Angola nos quartos de final.

Tal como os outros adversários, os malignos

entraram com toda força e ansiedade com recurso

privilegiado à alta estatura dos seus jogadores.

Esta estratégia, porém, teve vida

efémera, visto que no segundo quarto já a defesa

impecável da selecção nacional tinha

“amordaçado” o Mali.

Efectivamente, a alma da equipa octa-campeã

continental deve ser a defesa e a cultura de

alternated “fives” and both had a balanced income,

which impressed the public and analysts.

The beginners went beyond expectations and gave to

the team a “fresh air blast”, much appreciated by

managers and supporters.

Then, the opponents “rather remembered” that the

Angolans had a luxury traineeship, contesting

matches against the strongest teams of the world during

the Stankovic Cup, in which besides the African

champions there was the participation of China, Lituania,

Puerto Rico, Argentina and Australia, the majority

placed among the best 10 of the Fiba ranking.

The next match, against Senegal, considered the real

Angola’s true opponent in the preliminary group,

was involved of many expectations as the two teams

with more titles in the continent would play against

each other. Though the final result had been inferior

to the 10 points, the Angolan victory was never

questioned and, once more the beginners have been

a good complement to the experienced ones.

This stage of the competition was, for the national

team, an “outing” and a practice for eventual more

demanding confronts. As an evidence of it, Angola

won all the matches with more than 30 points, except

against Senegal. The other members of the group

were Mozambique (replacing Egypt), South Africa,

Morocco, Senegal and ACR.

To the final quarters, a novelty introduced by the

organization, the Angolans started under the label

of the only team without defeats, as the favourite

Nigerians had lost against Algeria and the hosts

felled to Malian’s feet in the A series.

On the crossing of the decisive phase, expected to be

the real challenge for the technician Mario Palma

who was presenting an immature and young team,

it came up the old fragility, which is the low stature.

It was destiny’s will that the mentioned Mali - one of

the highest statue teams – played against Angola in

the final quarters.

Likewise the other opponents, the Malians started

with all strength and anxiety, the players’ high statue

being a privilege. This strategy, however, was


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

vencer. A sua entrega e determinação, bem

como o alto profissionalismo do conjunto superam

a capacidade física superior de todos os

concorrentes. Isso ficou provado naquele que

foi considerado o “único verdadeiro jogo” –

diante da Nigéria. À ânsia de derrotar Angola,

condimentada com declarações do seu treinador,

segundo as quais haveriam de vencer

por 20 a 40 pontos, tudo isso, transformou o encontro

das meias finais numa final antecipada.

O país parou para viver de forma emocional

cada minuto do jogo. Dentro e fora do campo,

os corações pulsavam de forma acelerada. Estava

em jogo a qualificação para o próximo

Campeonato do Mundo, Japão 2006. A batalha

foi dura e aqui foram chamados os mais

experientes, que estiveram à altura das encomendas.

Ângelo Victoriano, Miguel Lutonda

e Carlos Almeida encabeçaram um triunfo que

foi assegurado nos18 segundos finais, graças a

um lance de génio do base principal Lutonda.

Estava ultrapassada a mais forte oposição, já

que a partida da final, diante do Senegal, foi a

repetição da primeira partida, onde o controlo

do jogo, e sobretudo na defesa, anulou as

pretensões contrárias. Uma referência importante

à capacidade defensiva e de concentração

do grupo treinado por Mário Palma,

Jaime Covilhã e José Pontes, foi a marcação sobre

o MVP da prova, Boniface Ndong. Este

“matulão” de 2,14 metros, chegou à final com

uma folha de registos de uma média de 25

pontos e 10 ressaltos por jogo.

Antecipadamente apontado como melhor jogador

do campeonato, este senegalês foi vulgarizado.

Marcou apenas oito pontos e ganhou

três ressaltos. A tenacidade defensiva e a

fortaleza de espírito, combatividade, disciplina

táctica e cultura de vencer conformaram o

“octo” para Angola. No final, todos reconheceram

que esta selecção continua a ser muito superior

às demais.

short-lived, because on the second quarter the perfect

national’s defence had already gagged Mali’s team.

As a matter of fact, the soul of the continental eight-

-champion’s team must be the defence and the culture

of victory. Its dedication and determination, as

well as the team’s high professional level, do overcome

the superior physical capacity of the other contestants.

That had been proved during the so considered

“the only true contest” – against Nigeria. The

longing for defeating Angola, seasoned with the

trainee’s declarations that they would win by 20 to

40 points, all together made of the semi-finals match

an anticipated final match.

The country stopped to live every minute of the game

in an emotional way. Inside and outside the camp,

every heart would beat in an accelerated way.

The issue was the qualification for the next World

Championship, Japan 2006. The battle was hard

and this time the more experienced ones were requested,

fully accomplishing their task. Angelo Vitoriano,

Miguel Lutonda e Carlos Almeida headed a victory

which was secured in the final 18 seconds thanks to

a genius shot of Lutonda, the principal base.

The strongest opponent was surpassed, as the final

match against Senegal, was a repetition of the first

match, the opponent’s pretensions were cancelled by

the control of the game and above all the defence tactics.

An important reference of the defensive and

concentration capacity of the team trained by Mario

Palma, Jaime Covilhã and José Pontes, was the

marking on Boniface Ndong, the match’s MVP.

This “giant” of 2, 14 m got to the final with an average

of 25 points and 10 RESSALTOS -basket

failed attempts?? per game.

Previously indicated as the best player in the

championship, this Senegal player reached the vulgarity.

He only did eight points and won three basket

failed attempts. Defensive tenacity, spirit strength,

tactic discipline, fighting spirit and the culture of victory,

all together confirmed the “eight” to Angola. In

the end, everybody reckoned that this selection keeps

being superior to all the others.

55


56

Aniceto do

Amaral Gourgel

Técnico Superior de

Ciências de Educação,

Director do Museu

Nacional da

Escravatura

Education Science

Main Technician,

Slavery National

Museum Director

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

Comércio Triangular Triangular Trade

ENTRE AS INSTITUIÇÕES histórico-culturais criadas no nosso país com

o objectivo de informar algo sobre a génese da sua essência histórica, destaca-se

o Museu Nacional da Escravatura.

The National Museum of Slavery is an outstanding institution among the historical and cultural

ones created in our country under the purpose of giving some information about the genesis of its

historical essence.

FUNDADO no dia 7de Dezembro de 1977, está

situado no Morro da Cruz, mais precisamente na

estrada que liga Luanda à Barra do Kwanza.

O edifício onde o mesmo se encontra instalado,

construído no século XVIII, foi na época residência

de um fidalgo português, almirante das Naus

Lusitanas para as Índias, que se chamava Álvaro

de Carvalho Matoso, filho de Pedro Matoso de

Andrade, capitão-mor dos presídios de Ambaca,

Muxima e Massangano, e um dos mais inveterados

comerciantes de escravos acantonados ao

longo da costa angolana.

O Museu Nacional da Escravatura é uma instituição

pública de carácter científico-cultural

e o seu objectivo principal visa recolher, in-

IT WAS FOUNDED on the 7th December 1977; it

is situated on Morro da Cruz, more precisely on the

road connecting Luanda to the Barra do Kwanza.

The building where it is installed, built on the XVIII

century, was at the time the residence of a Portuguese

noble man, admiral of the Lusitanian Ships bound for

India, his name being Alvaro de Carvalho Matoso,

son of Pedro Matoso de Andrade, main captain of

Ambaca Muxima and Massangano prisons, and one

of the most inveterate slave’s trader camped along the

Angolan coast.

The National Museum of Slavery is a public institution

of a cultural and scientific nature and its main

purpose is to collect, make inventory, classify, investigate,

preserve and divulge the cultural and historical


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

ventariar, classificar, investigar, preservar e

divulgar o património histórico-cultural da

época, pondo à disposição do público o resultado

das suas investigações para fins educativos,

formativos e informativos.

A escravidão é um fenómeno social muito antigo

na humanidade. Antes da chegada dos europeus

já existia escravatura em África, aquela

que designamos por escravidão doméstica

ou patriarcal, onde o escravo tinha um lugar

na comunidade. Por outro lado, se existiu um

comércio de escravos destinados essencialmente

ao mundo mediterrâneo e ao mundo

árabe ele nunca tomou as proporções nem

trouxe a África efeitos semelhantes ao do tráfico

transatlântico.

O tráfico de escravos deu origem a um circuito

comercial que se designou por comércio triangular.

Este comércio praticado pela maioria

dos países europeus e depois pelos americanos

com a cumplicidade de alguns chefes africanos

teve o início no século XV e durou até ao fim

inheritance of the epoch, offering to the public’s disposal

the result of its investigation for educational,

training and information’s purposes.

Slavery is a social phenomenon very ancient in the humanity.

Before the arrival of the European people

there was already slavery in Africa, what we would

name domestic or patriarchal slavery, where the slave

had a place in the community. On the other hand, if

there has been a slaves trade destined basically for the

Mediterranean and Arabic world, this one never took

the proportions nor brought to Africa effects similar to

the transatlantic traffic ones.

The slaves’ traffic brought a commercial circuit which

was named triangular trade. This trade putted into

practice by the majority of the European countries and

later on by the Americans under the complicity of some

African chiefs had its beginning in the XV century and

lasted until the end of the XIX century, causing a

strong influence in the African history, as the American

continent’s conquest and exploration had its

birth from this traffic.

During the cross of America, many slaves would

rather throw themselves into the sea instead of endure

the awful conditions of the ships. These rebellions

were repressed and the unsubmissive ones were

harshly punished as an example.

The slave traders (“negreiros”) would classify the

slaves according to their age, physical endurance and

health condition. The so called “Pieces of India”, were

black people of both sex, young people without any

physical flaw: they should have all their teeth, all fingers,

eyes in good conditions and an excellent health.

Marcação de escravos;

gravura anónima do

séc. XVIII

Marking of slaves;

anonymous engraving of

XVIII century

Os escravos fugiam para o mato, organizado em

aldeias fortificadas, que no Brasil designavam

por “quilombos”.

Sometimes, the slaves would run away into the bush,

organized in fortressed villages which in Brazil

were known as “quilombos”.


58

Leva de escravos para

o interior de África;

gravura do séc. XIX

levy of slaves for the

interior of Africa;

engraving

of XIX century

Esfera de ferro com

15kg para impedir

a fuga dos escravos

Sfhere of iron

of 15kg to hinder

the scape of slaves

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

do século XIX, tendo marcado fortemente a

história afri-cana, pois a conquista e a exploração

do continente americano está na origem

deste tráfico.

Durante a travessia para a América, muitos escravos

preferiam lançar-se ao mar do que sofrer

as horríveis condições dos navios. Estas revoltas

eram reprimidas e os recalcitrantes

castigados exemplarmente.

Os negreiros classificavam ainda os escravos

segundo a sua idade, robustez e estado de

saúde. As chamadas “Peças da Índia”, eram

negros dos dois sexos, jovens sem quaisquer

defeitos físicos: deviam ter todos os dentes, todos

os dedos, bons olhos e excelente saúde.

Uma “Peça da Índia” podia constituir mais do

que um escravo (a mãe e seu filho, três crianças

de 3 a 7 anos, etc.).

depois de um exame anatómico minucioso

e completo é que o escravo estava pronto para

ser vendido. Era então trocado juntamente

com o marfim, a borracha, o pó de ouro, por

quinquilharia, velhos fuzis, aguardente. Depois

de adquirido, o escravo era marcado com ferro

em brasa com as iniciais do comprador; sendo

A “Piece of India” could consist of more than one

slave (the mother, her son, three children from 3 to 7

years old and so on).

The slave was ready to be sold only after a detailed and

complete anatomic examination. Together with ivory,

rubber, powder of gold he was exchanged by curio, old

riffles, brandy. After being bought, the slave was

marked by a burning iron with the initials of the purchaser;

when they resisted, they would be whipped. As

already mentioned, some slaves before embarking

would throw themselves into the sea and others committed

suicide.

After a strenuous and under inhuman conditions

crossing the sick slaves were thrown to the sea; at arrival,

others were submitted to another teeth, eyes, sex,

hands and feet’s examination.

On the plantations and on the mines, violence would

keep being inflicted. There was not any legislation to

protect the slave’s work: he was no more than an

object, a working machine.

Sometimes, the slaves would run away into the bush,

organized in fortressed villages which in Brazil were

known as “quilombos”. In the “quilombo’s” palm- trees

there were gathered more than 30.000 slaves. The

Portuguese were able to destroy it only after several

expeditions.

In the Antilles, the fugitives, called “brown negroes”,

have constituted real independent states (Haiti,

Jamaica).

In the colonies of America, there have been some slave

rebellions, the first important one noteworthy in 1522,

in Hispaniola (S.Domingos of Haiti). Others have


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

vergastados quando resistiam. Como referenciá-mos,

alguns escravos antes de embarcarem

lançavam-se ao mar e outros suicidavam-se.

Depois de uma travessia penosa e em

condições desumanas os escravos doentes

eram lançados ao mar; outros eram submetidos,

à chegada, a novo exame médico aos

dentes, olhos, sexo, mãos e pés.

Nas plantações e nas minas, a violência continuava.

Não havia qualquer legislação que protegesse

o trabalho do escravo; este não era mais do que

um objecto, uma máquina de trabalho.

Outras vezes os escravos fugiam para o mato,

organizado em aldeias fortificadas, que no Brasil

designavam por “quilombos”. No “quilombo”

dos palmares, o local agrupava mais de 30.000

escravos. Os portugueses só conseguiram destruí-lo

depois de várias expedições.

Nas Antilhas, os fugitivos designados “negros

castanhos”, formaram verdadeiros estados independentes

(Haiti, Jamaica).

Nas colónias da América houve várias revoltas de

escravos, tendo sido a primeira assinalada pela

sua importância em 1522, na Hispaniola (S.

Domingos de Haiti). Outras se sucederam, em

1527, em Porto Rico; 1529, em Santa Marta;

1531, no Panamá. Estas revoltas levaram os espanhóis

a criar em 1532 uma polícia especial destinada

a reprimir e a caçar os escravos fugitivos.

Segundo dados de 1950, em relação às populações

existentes nos países americanos, total ou

parcialmente de origem africana, contavam-se:

followed, in 1527 in Puerto Rico; 1529 in Santa

Marta; 1531, in Panama. Because of these rebellions,

in 1532 the Spanish set up a special police corps

intended to repress and hunt the fugitive slaves.

According to information of 1950, the total or partial

populations of African origins existing then in the

American countries:

USA and Canada – 31,1 %

Mexico and Central America – 0,7%

Caribbean – 20 %

South America – 48,2 %

One should consider that along the time it was registered

in that continent numerous exportations from

South to North and from East to West, and also many

Indian and black people were massive killed

(RAZIAS?), as for instance in Argentina.

Along the traffic’s centuries, many Angolans were

part of it, “Diaspora” in almost every destination.

Brazil’s case is much more well-known, for instance,

from 1701 until 1810, 68% of the imported slaves

were Angolans. From 1817 until 1843, 42% of the

Capela do Morro

da Cruz (Luanda)

Morro da Cruz Chapel

(Luanda)

Grilhetas

com cadeado

Shackles with padlock

Nas colónias da América houve várias revoltas de

escravos, tendo sido a primeira assinalada pela sua

importância em 1522, na Hispaniola

(S. Domingos de Haiti).

In the colonies of America, there have been some slave

rebellions, the first important one noteworthy in 1522, in

Hispaniola (S.Domingos of Haiti).

59


«Negros no tronco»,

J.B. Debret

«Blacks in the trunk»,

J.B. Debret

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

EUA e Canada – 31, 1%;

México e América Central – 0, 7%;

Caraíbas – 20%;

América do sul – 48, 2%.

Deve ter-se em conta que ao longo do tempo numerosas

exportações de Sul para Norte, e de

Leste para Oeste, foram registadas nesse continente,

e feitas numerosas razias de negros e índios,

como por exemplo na Argentina.

Ao longo dos séculos de tráfico, encontraram-se

angolanos (“diáspora”) em praticamente todos

os destinos.

O caso do Brasil é bastante mais conhecido. De

1701 a 1810, 68% dos escravos importados eram

angolanos. De 1817 a 1843, 42%, no tráfico total

para todos os destinos, a origem era de Angola.

No período de 1817 a 1843, pelas informações

recolhidas pelo Foreign Office (Inglaterra), todos

os 385.500 escravos da África Central, saíram

pelos portos de Cabinda.

Do Ambriz, Luanda e Benguela, foram exportados

240.300, e de outros portos da costa angolana

não identificados, 144.000.

O Morro da Cruz, hoje, Museu Nacional da Escravatura,

seria um dos locais. Mas, por exemplo,

entre 1710/1769 entraram no Estado da

Virgínia, Estados Unidos de América, 15,7% de

escravos angolanos. Na Carolina do Sul, entre

1733 e 1807, 39, 6%, sendo o total de importados

através do tráfico britânico de 1690 a 1807,

18,2%. No tráfico francês, só no porto de Nantes,

de 1715 a 1774, há registos de 190 navios com

escravos de Angola, de um total de 910 navios o

que corresponde a 20, 9%.

Podemos concluir que os documentos de numerosas

cidades portuárias e empresas de vários

países, do século XVI ao século XIX, constituem

ainda material de investigação.

Quando se trata de avaliar o número de africanos

que o tráfico negreiro retirou à África entre

os séculos XV e XIX os cálculos divergem consoante

os historiadores.

total traffic for all destinations would have its origin

in Angola.

At the same period 1817 until 1843, according to the

Foreign Office’s information (England), 385.500

slaves from Central Africa, departed from Cabinda’s

harbour.

From Ambriz, Luanda and Benguela, 240.300

slaves were exported, and 144.000 were exported

from other non identified harbours from the Angolan

coast.

Morro da Cruz, today’s National Museum of Slavery,

would be one of the places of exportation. But, for instance,

15,7% of Angolan slaves disembarked in the

State of Virginia, United States of America between

1710/1769. As to South Carolina, they were 39,6%

between 1733 and 1807, and being 18,2% of them

imported through the British traffic from 1690 until

1807. As to the French traffic, from 1715 to 1774,

only in the Nantes harbour, 190 ships are registered

with slaves from Angola, from a total of 910 ships,

corresponding to 20,9% of the total traffic.

We may conclude that the documents of numerous

harbour-cities and enterprises of several countries,

from the XVI century to the XIX century, are still matter

for investigation.

Calculations diverge according to the historians when

it is about to assess the number of Africans removed

from Africa by the slave traffic between the centuries

XV and XIX.

The essential documents for this assessment are the logbooks’

statistics or the harbours’ slave traffic data, but

they gave rise to different estimates from maximum of

150 million to a minimum of 10 million. Historians


REVISTA SONANGOL OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005

Os documentos de base para esta avaliação são

os elementos estatísticos dos livros de bordo ou

dos portos negreiros, mas eles deram origem a

estimativas diferentes que vão de 150 milhões no

máximo a 10 milhões no mínimo. Os historiadores

que avaliam o volume do tráfico negreiro

entre 10 a 12 milhões de escravos, escondem as

suas intenções de minimizar este tráfico e assim

aligeirar a acção europeia.

Mas para avaliar de uma forma global e correcta

o tráfico de escravos é necessário ter em conta

o tráfico destinado à América, o tráfico Oriental

em direcção ao Egipto, ao Próximo e ao

Médio Orientes (menos intenso mas mais antigo),

os escravos mortos, quer por ocasião das

guerras de captura, da caça ao homem, dos

massacres quer nos barracões onde eram armazenados

à espera de embarque quer ainda

durante o percurso e a travessia do Atlântico.

Tendo em conta estes dados, pode-se considerar

que cerca de 100 milhões de africanos foram

retirados de África, sendo o mínimo 50 milhões.

No famoso decreto de Dezembro de 1836, apresentado

à rainha de Portugal, D. Maria II,

pelo então Visconde de Sá da Bandeira, 14

anos depois da independência do Brasil, não

estava ainda em causa a abolição da escravatura,

nem sequer se restringia a circulação de escravos

nos territórios do continente africano,

mas somente, a exportação por mar (ou seja,

para a América). Apesar desse passo inicial importante,

a diminuição no tráfico de Angola,

só acontece de facto quando as leis brasileiras

fecharam os portos daquele país à importação

de escravos, em 1850. Assim, o tráfico de escravo

deu lugar ao trabalho forçado.

O espírito do código de trabalho de 1899 de

António Enes, perdurou porque respondia directamente

aos interesses das classes sociais

que operavam na Europa.

O seu carácter conservador estava dentro da

estratégia da colonização, que apontava para

O Diploma legislativo n.º 3189, de 13 de Dezembro

de 1961, extinguiu a taxa pessoal anual ou imposto

e em seu lugar foi criado o imposto geral mínimo.

The legislative Diploma nr.3189, of the 13th December 1961,

abolished the personal annual tax and in its place it was

created the general minimum tax.

who assess the number of slave traffic between 10 to 12

million slaves are hiding their intentions to reduce this

traffic and therefore minimizing the European actions.

But to assess the slave traffic in a global and correct

way it is necessary to take in account the traffic of destination

to America, the oriental traffic bound for

Egypt, to the Medium and Middle Orient (less intensive

but more ancient), the dead slaves either by capture-wars,

men hunting, massacres or in the sheds

where they were stored awaiting their shipment, or

during the Atlantic journey and crossing.

Taking in account all these facts we can consider that

about 100 million African slaves were removed from

Africa, the minimum of it being 50 million.

In the famous decree of December 1836, presented to

the Queen of Portugal D.Maria II by the Viscount Sá

da Bandeira, 14 years after the independence of

Brazil, it was not yet considered the slavery abolition

nor even was restricted the slaves circulation in the

African continent territories, but only the exportation

by sea, that is, for America. Despite this important initial

step, the decay of the traffic from Angola, as a matter

of fact, will only happen when, in 1850, the

Brazilian laws closed their country harbours to the im-

Algemas de ferro

Handcuffs of iron


62

Panela para

confeccionar

alimentos dos escravos

(119 cm de diâmetro)

Pan to confection

foods of the slaves

(119 cm of diameter)

Gráfico dos escravos

exportados

anualmente,

segundo Miller, 1988

Graph of the slaves

exported annualy,

according to Miller,

1988

OUTUBRO/DEZEMBRO DE 2005 REVISTA SONANGOL

uma maior integração das colónias africanas

na economia mundial, sob a égide das nações

europeias.

O Decreto-Lei nº 39666 revogou o estatuto indígena

e a partir de então todos passavam a

ser “ cidadãos portugueses “.

O Diploma legislativo n.º 3189, de 13 de Dezembro

de 1961, extinguiu a taxa pessoal anual

ou imposto e em seu lugar foi criado o imposto

geral mínimo, aplicado a partir de 1 de Janeiro

de 1962 e que deveria ser pago por todos os

adultos de todas as raças.

Entretanto, continuava a ser uma injustiça flagrante

taxar populações que viviam abaixo do

nível de subsistência.

Contudo, por resolução, a UNESCO, quando

da 150º Sessão do Conselho Executivo em

1996, decidiu proclamar o dia 23 de Agosto de

cada ano como “Dia Internacional do Tráfico

Negreiro e a sua Abolição”. Assim, a UNESCO

pretendeu homenagear os escravos pela luta

incansável em prol da sua liberdade, bem

como tornar universal pelo seu dever da

memória e tragédia mal conhecida, como a insurreição

que conheceu a Ilha de São Domingos,

actual Haiti e República Dominicana, na

noite de 22 para 23 de Agosto de 1771, que

abalou de modo radical e universal o sistema

esclavagista e esteve na origem do processo de

abolição do tráfico transatlântico.

portation of slaves. Hence, the slave traffic gave place

to the forced labour.

The spirit of the working code from Antonio Enes, in

1899, lasted because it answered straight to the partners’

classes interests operating in Europe.

Its conservative character was within the colonization

strategy which aimed at a larger integration of the

African economies in the world economy under the

aegis of the European nations.

The Law-decree nr. 3966 revoked the native statute,

and from then on everybody was “Portuguese citizen”.

The legislative Diploma nr.3189, of the 13th December

1961, abolished the personal annual tax and in

its place it was created the general minimum tax, applied

from the 1st January 1962 on and which should

be paid by every adult of every race. Meanwhile, it was

a flagrant injustice to tax populations who lived under

subsistence level.

However, through a resolution of UNESCO, when in

1996 the 150th Executive Council Session was held, it

was proclaimed the 23rd August of every year as the

“International Day of the Negro Traffic and its

Abolishment”. Accordingly, UNESCO wished to pay a

tribute to the slaves for the sake of their tireless fight for

freedom, as well as a duty of making universal the memory

of a hardly known tragedy concerning the insurrection

at S.Domingos Island, the actual Haiti and Dominican

Republic, in the night of the 22nd to the 23rd

August of 1771 and which affected the slavery system

in an universal and radical way, and initiated the abolishment

process of the transatlantic traffic.

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

Escravos exportados por ano

Slaves exported per year

Other Southern Coast

Total Western Central Africa

Northern Coast

Luanda

Benguela (legal)

1650 1660 1670 1680 1690 1700 1710 1720 1730 1740 1750 1760 1770 1780 1790 1800 1810 1820 1830

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