NEGOCIAÇÃO - Sapo

INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO 

Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL 

«Em muitas negociações, não há necessariamente vencedores e derrotados; todas as partes podem ser 

vitoriosas. Em vez de assumirem que todos os conflitos são eventos de ganho-perda, os negociadores podem 

procurar soluções de ganho-ganho – e frequentemente encontram-nas.» 

- Lewicki (psicólogo - 1999) 

NEGOCIAÇÃO 

Módulo - «COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O 

DESEMPENHO EXCELENTE» 

(Feliciana Ambrósio Polaco, Paulo Lopes Farinha, Pedro Jacinto Fernandes) 

Maio 2007 

PJ/FP/PF INOVConsulting 

INOVConsulting INOVConsulting 

INOVConsulting 

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Índice 

1. Apresentação e enquadramento ............................................... 4 

2. O que é a Negociação e Porque Negociar? ................................ 5 

2.1. Modelos Teóricos ................................................................................ 5 

2.2. Aproximações ao Problem Solving ........................................................ 7 

2.3. Características da Negociação .............................................................. 8 

2.4. Gestão do Conflito............................................................................... 9 

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito .................................13 

2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos .....................................14 

3. Elementos da Negociação....................................................... 16 

3.1. Objecto negocial ............................................................................... 16 

3.2. Contexto negocial ............................................................................. 17 

3.3. Apostas negociais.............................................................................. 17 

3.4. Poder negocial .................................................................................. 18 

3.5. Actores negociais .............................................................................. 19 

3.6. Tipos de Elementos........................................................................... 19 

4. Tipologias de Negociação ....................................................... 20 

5. O Processo de Negociação e as suas principais etapas ............. 21 

5.1.Guia de Preparação do Negociador...................................................... 23 

A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS...............................................................23 

B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS ..............................................................................23 

C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES..............................................................................23 

D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA .........................................................................23 

E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO ......................................................................24 

F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES ......................................................24 

G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO ...............................................................................24 

5.2. Etapas do Processo de Negociação..................................................... 25 

6. Estratégias de Negociação...................................................... 25 

7. Tácticas Competitivas............................................................. 27 

7.1. Como reagir a tácticas antagonistas ................................................... 30 

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento................................................ 31 

7.3. Métodos para encerrar uma negociação.............................................. 31 

7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial ................................ 32 

8. Erros perceptivos com implicações na negociação.................... 33 

8.1. A influência das características pessoais em........................................ 34 

Contexto negocial – MAQUIAVELISMO ...................................................... 34 

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida..................... 35 

9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais ........................................ 35 

9.2. Conflitos e Posições de Vida............................................................... 38 

9.3. Assertividade .................................................................................... 40 

9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões ....................................... 41 

10. Encenação de uma negociação ............................................. 43 

10.1. Cenário........................................................................................... 43 

10.2. Posição do supervisor e informações de que ..................................... 44 




48/2

dispõe..................................................................................................... 44 

11. Conclusão............................................................................ 45 

12. EQUIPA DE TRABALHO......................................................... 47 

13- Referencias bibliográficas ..................................................... 48 




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NEGOCIAÇÃO 

1. Apresentação e enquadramento 

O presente documento refere-se a um trabalho sobre o tema 

«NEGOCIAÇÃO» - no âmbito do módulo «Competências Comportamentais para 

o Desempeno Excelente» da pós-Graduação em COSULTORIA EMPRESARIAL do 

Instituto Superior de Línguas e Administração, ano lectivo 2006/7 - cuja 

actualidade é inquestionável, atento que se tata de um processo complexo que 

ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas múltiplas facetas das 

suas vidas. 

Neste estudo procurámos descrever os conceitos básicos que permitem 

compreender a estrutura da generalidade dos processo negociais, procedemos 

à caracterização dos tipos de estratégias e tácticas negociais, o enquadramento 

dos processos cognitivos na negociação, os estilos comunicacionais – com 

enfoque na assertividade, enquanto comportamento de excelência, a influência 

das características pessoais na negociação e os erros perceptivos e 

enviesamentos cognitivos em que os negociadores podem incorrer – num 

registo paradigmático da racinalidade limitada dos humanos, os contextos de 

negociação e as principais intervenções que terceiras partes podem exercer em 

processos negociais, com destaque para a mediação e a arbitragem, 

procurando situá-las na esfera da actividade gestora. 

Finalmente, abordámos outra realidade incontornável da vida social e 

directamente relacionada com a própria negociação – o conflito. Com efeito, 

tornou-se um cliché afirmar que o conflto nas organizações é inevitável e 

frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriadamente. Os 

gestores têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com 

alguma forma de conflito. Prcurámos mostrar que a negociação não é uma 

alternativa ao conflito, mas antes uma forma alternativa de conflito. 




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Concluímos este trabalho com a apresentação da Utilização Prática da 

Grelha das Posições de Vida e um caso prático - a Encenação de uma 

Negociação. 

2. O que é a Negociação e Porque Negociar? 

Segundo Jesuíno, J.C. (1992) in “A Negociaçõ, Estratégias e Tácticas”, a 

negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta 

numa situação de conflito de interesses, num contexto de interacção 

estratégica ou de interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de 

dois participantes, cujas decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a 

negociação ocorre para resolver tão-só conflitos de objectivos e nela a ideia- 

chave subjacente é o ratio de troca, dependendo do contexto e da 

confiança/relação que se estabelece entre os negociadores, sendo que o 

processo não é reproduzível numa situação futura, caracterizando-se antes de 

mais pelo jogo das propostas e contrapropostas. 

A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada 

situação, as conveniências de várias entidades se chocam na medida em que, 

cada uma procura satisfazer as suas necessidades. 

Através de negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma 

solução. Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente às partes 

envolvidas e, na pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo 

o caso, o estádio de negociação ou a tentativa de a alcançar é sempre 

preferível às alternativas iniciais que, em princípio, são sempre mais pobres. 

2.1. Modelos Teóricos 

Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns 

modelos teóricos que a seguir explicitamos: 




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• Modelos da Teoria dos Jogos – baseiam-se em critérios de racionalidade 

que optimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo 

economia dos processos de interacção, sendo que as suas limitações 

derivam da exclusiva centralização nos resultados, com exclusão dos 

processos que a eles conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica 

e dos modelos matemáticos subjacentes, de orientação dedutiva, parte- 

se do pressuposto de que os indivíduos avaliam as alternativas com base 

nas suas preferências, ordenando-as de forma coerente e transitativa e 

escolhendo sempre a alternativa preferida. 

• Modelos Económicos – são modelos dinâmicos que enfatizam a formação 

de expectativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma 

experimental típico destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a 

situção em que um único comprador enfrenta um único vendedor, em 

que os sujeio experimentais são solicitados a simular uma situação de 

mercado, chegando a um acordo sobre a combinação preço/qualidade a 

que devem ser trocadas as mercadorias. 

Ex.: quadro do «dilema do prisioneiro» 

• Modelos Psicossociológicos – são modelos de decisão comportamental 

associados às características psicossociológicas dos sujeitos decisores, 

centrando-se predominantemente na análise das estratégias e tácticas 

de negociação, procurando articulá-las com os factores tanto estruturais 

como psocológicos subjacentes à sua formação. É nossa opinião que 

estes modelos explicam melhor o processo de negociação, admitindo que 

os participantes têm possibilidade de manipular as expectativas dos 

outros, quer no que se refere à estrutura da situação, ou seja, ao 

conteúdo da matriz de ganhos e perdas, quer no que se refere às suas 

próprias atitudes relativamente ao risco, funções de utilidade e 

comportamento negociais. 




48/6

2.2. Aproximações ao Problem Solving 

A resolução dos conflitos passa também pelas dificuldades acrescidas e 

pela visão limitada e incompleta de cada uma das partes, tornando complexa a 

coordenação de percepções e a obtenção de uma solução universalmente 

aceitável. 

forma à: 

Para resolver os conflitos deve-se adoptar formas de procedimento de 

- Representar bem o “gap” numa determinada circunstância e contexto, 

isto é, entender bem o conflito; 

- Conseguir encontrar uma solução sustentável para ele. 

Para resolver os conflitos é necessário: 

- Entender a natureza do conflito; 

- Representar esse mesmo conflito; 

- Planear uma solução; 

- Implementar o plano; 

- Avaliar a solução; 

- Consolidar os ganhos dessa mesma solução. 

Assim, a decomposição dos problemas, que é a base do conflito, 

possibilita a construção de uma matriz de distribuição desses mesmos 

problemas, facto que contribui para a definição da missão e tarefas de cada 

uma das partes. Esta partilha de problemas, a sua decomposição, a atribuição 

de papéis e a sua resolução individual podem contribuir para uma comunicação 

mais eficiente no decurso do processo negocial. 




48/7

Exemplo Problem Solving: 

A velha história do fecho do raciocínio perante determinadas balizas ou 

âncoras, pode conduzir ao desperdício de soluções, como é o caso da chegada 

a todos os pontos representados na figura, sem levantar a esferográfica do 

papel e com apenas quatro segmentos de recta. 

Problema: Solução: 

● ● ● ● ● ● 

● ● ● ● ● ● 

● ● ● ● ● ● 

A solução passa por fora da fronteira do raciocínio dos pontos. Numa 

negociação, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para além dos 

pontos pode ser essencial se não mesmo imprescindível, para alcançar os 

objectivos pretendidos. 

2.3. Características da Negociação 

Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna 

complexo traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os 

procedimentos ao nível da negociação. Ainda assim é possível apresentar um 

conjunto de pontos universais a todo o tipo de negociações: 

- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes; 

- A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de 

interesses entre várias pessoas ou entidades; 

- Não existe negociação se não houver uma perspectiva/expectativa de 

influência de cada uma das partes sobre as restantes; 

- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao 

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a 

resolução dos problemas; 




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- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva 

de que irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou 

maior interesse para si; 

- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da 

negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a 

uma análise quanto ao seu grau de importância. 

A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de 

negociação, é a existência de conflitos de interesses. Só uma negociação 

poderá conduzir a uma potencial resolução dos pontos divergentes entre as 

partes. 

Outra característica dos processos de negociação é a interdependência. 

Num processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente umas 

das outras. A procura de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao 

fenómeno de interdependência, visto cada parte necessitar da outra para 

atingirem os seus objectivos. Essa interdependência surge a partir dos pontos 

em comum de cada uma das partes. 

Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de 

problemas que sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma 

gestão desses mesmos conflitos. Gestão essa, que retenha os aspectos 

positivos e os efeitos benéficos dos conflitos, para que sirvam de catalizadores 

na obtenção dos resultado esperados. 

2.4. Gestão do Conflito 

A aproximação à gestão de conflitos tende a centralizar-se nas preocupações de 

cada uma das partes. Estas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a 

preocupação com os seus próprios resultados e as preocupações com os 

resultados da outra parte. Representando estas duas dimensões numa matriz 




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de possíveis combinações, pode chegar-se a uma matriz de cinco modalidades 

de gestão do conflito. 

Matriz de modalidades de Gestão do Conflito: 

Preocupação com os 

- Resultados da Outra parte + 

O Gestor de conflito, deve ter a percepção de qual o modelo mais 

aconselhável para cada situação de conflito instalado numa negociação. 

• Colaboração: Numa gestão de conflito baseada na colaboração, 

pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e 

integrar as diferentes posições. 

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode 

ser aplicado são: 

- Situações em que se verifica uma maior complexidade negocial e, por 

isso, se torna necessário ter em consideração os objectivos de ambos os 

lados; 

Cedência Colaboração 

Compromisso 

Inacção Disputa/Dominação 

- Preocupação com os seus Próprios Resultados + 

- Quando é necessária a síntese de posições, logo a colaboração, a fim 

de encontrar uma resolução para o conflito; 




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- Quando é necessário um compromisso das partes para a eficaz 

implementação de soluções e porque as partes devem, ambas, estar 

envolvidas na implementação; 

- Quando há dilatação tempoal; 

• Cedência: Numa gestão de conflito baseada na cedência, uma das 

partes reduz a sua preocupação em relação aos seus próprios resultados, 

focalizando-se na obtenção dos resultados da outra parte. 



- Quando uma das partes acredita estar errada; 

- Quando o tópico discutido é de muito pouca importância para uma das 

partes e ela percebe que se torna relevante para a outra; 

- Quando uma das partes percebe que a cedência poderá trazer algo de 

mais conveniente no futuro; 

- Quando uma das partes entende estar numa posição de fraca 

sustentabilidade; 

- Quando uma das partes percepciona a necessidade de preservar a 

harmonia do grupo. 

• Disputa/Dominação: Numa gestão de conflito baseada na 

Disputa/Dominação, cada uma das partes posiciona-se numa óptica em 

que pretende fazer prevalecer os seus próprios interesses, sobre os da 

outra parte, de forma a maximizar os resultados. 



- Quando a questão que leva à negociação é trivial e o debate se torna 

improdutivo; 

- Quando é necessário velocidade na tomada de decisão; 

- Quando um conflito toma um curso impopular; 




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- Quando uma decisão desfavorável acarreta custos, tornando-se 

fundamental dominar a situação; 

- Quando a atitude é legitimada pelo conhecimento e “know-how” 

superiores; 

• Inacção: Numa gestão de conflito baseada na Inacção, tende-se a 

evitar o conflito. A inexistência de uma tomada de posição prende-se 

com a percepção negativa da pressão causada pelo conflito, reflectindo 

um fraco interesse pelos seus próprios resultados e pelos da outra parte. 



- Quando a questão que leva à negociação é trivial; 

- Quando é desvantajoso confrontar a outra parte sendo 

estrategicamente mais importante uma posição futura; 

- Quando se julga necessário um período de arrefecimento do ambiente 

negocial. 

• Compromisso: gestão de conflito baseada no Compromisso, o seu 

objectivo é resolver o problema da melhor forma possível. Esta solução é 

geralmente aplicada em situações em que não se chega a um acordo 

satisfatório para as partes, mas que cada uma se compromete com 

determinados aspectos em benefício de uma resolução rápida do 

problema. 



- Quando os objectivos entre as partes são mutuamente exclusivos; 

- Quando as partes se situam ao mesmo nível de poder; 

- Quando a situação não está a ser debatida com bom-senso; 

- Quando os modelos de Colaboração e de Dominação, não podem ser 

aplicados com sucesso; 




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- Quando se revela necessário encontrar uma situação temporária para 

um problema que apresenta uma complexidade bastante significativa. 

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito 

ESTILOS POSICIONAMENTO TÍPICO 

EVITAMENTO 

O indivíduo ignora ou negligencia os interesses 

de ambas as partes, evitando envolver-se no 

assunto. 

ACOMODAÇÃO 

Tentativa em satisfazer os interesses do outro, 

negligenciando os próprios; disponibilidade para 

apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre 

elas tenha sérias reservas; ou o esquecimento da 

transgressão praticad pelo outro 

COMPETIÇÃO-DOMINAÇÃO 

O indivíduo tenta alcançar os seus 

objectivos/satisfazer os interesses próprios, 

sacrificando os da outra pessoa/sem considerar 

os interesses do outro. 

COMPROMISSO 

Tentativa de satisfazer, moderada mas 

incompletamente, os interesses de ambas as 

partes. 

COLABORAÇÃO 

Tentativa de satisfazer completamente os 

interesses de ambas as partes – procura da 

obtenção de uma solução «ganha-ganha». 

• “Deixemos que o problema se resolva por si 

próprio”; 

• “É preferível não me envolver neste 

diferendo”. 

• “Eu aceito que a tua vontade prevaleça”; 

• “Eu subjugo-me à ua argumentação. 

• “Eu não cedo”; 

• “Não dou o braço a torcer”; 

• “Para eu ganhar, tenho de fazê-lo perder. 

• “Vamos dividir isto a meio?”; 

• “Eu dou-te isto, tu dás-me isso em troca”. 

• “Estes são os meus interesses. Queres dizer-me 

quais são os teus?”; 

• “Como podemos obter ganhos mútuos?”. 




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2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos 

Embora a arbitragem e a mediação não sejam processos antagónicos e, antes 

pelo contrário, possam ser compatibilizados, regista-se, pelas experiências 

vividas em diferentes jurisdições, que a utilização destes mecanismos varia em 

função da natureza, valor e complexidade dos litígios. 

Enquanto a mediação tem demonstrado uma maior adequação, quer pelo 

sucesso dos resultados atingidos, quer pela adesão e satisfação das partes que 

a ela recorrem, em processos relativamente simples, de reduzido valor 

económico e cuja decisão não passe por uma solução pecuniária (ex. divórcio, 

partilhas, litígios entre vizinhos, etc.), a arbitragem, pelo contrário, tem 

demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto 

em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a 

optar por uma justiça mais célere, adequada e confidencial. 

Tanto o arbitragem como a mediação têm como finalidade comum a resolução 

de conflitos, contudo existem diferenças e características próprias que as 

distinguem: 

• A arbitragem consubstancia-se num processo de apreciação de provas e 

elementos de convicção que termina numa decisão, definitiva ou 

recorrível, por parte de um terceiro, independente e imparcial; 

A mediação não implica uma decisão, visando sim um acordo entre as 

partes, promovido por um terceiro, também independente e imparcial. 

• Na arbitragem, o julgador utiliza um processo mental racional, 

caracterizado por um raciocínio objectivo, analítico, matemático, lógico e 

técnico; 

• Na mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo, 

caracterizado por um racicínio subjectivo, intuitivo e emocional. 




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• Na arbitragem, o árbitro é um interveniente passivo, cujo papel é 

determinar os factos e o direito aplicável; 

Na mediação, o mediador é um interveniente activo, que tenta levar as 

partes à reconciliação e ao acordo, indpendentemente da prova e do 

direito aplicável. 

• Na arbitragem, o árbitro é um terceiro neutro, independente e imparcial, 

com poderes para proferir uma decisão vonculativa às partes; 

Na mediação, o mediador é um terceiro neutro, independente e 

imparcial, desprovido de poderes de imposição aos mediados de uma 

decisão vinculativa. 

• A arbitragem é utilizada quando não há probabilidade de um acordo 

amigável entre as partes e a relação entre as mesmas é de difícil 

manutenção; 

• A mediação é aconselhável e utilizada quando as partes têm interesse 

em salvaguardar, manter e preservar relações, principalmente após a 

resolução do conflito. 

Na prática, a distinção essencial entre os dois processos reside no prcesso de 

decisão do conflito. 

Enquanto na arbitragem as partes conferem a terceiros a decisão do caso, na 

mediação, as partes participam de um processo conjunto de tomada de 

decisões e tomam elas próprias a decisão. 

A mediação é utilizada, ou pode ser utilizada, como uma fase prévia à 

arbitragem. 

Em termos comparativos, a arbitragam pode ser equiparada a um julgamento e 

a mediação a uma tentativa de conciliação. 




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3. Elementos da Negociação 

A perspectiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a 

exploração de elementos essenciais. É através da sua relação, que deriva a 

condução e os resultados da negociação. 

Da interacção entre esses vários elementos surge um quadro dentro do 

qual se podem distinguir cinco condições essenciais que definem e que 

determinam a natureza de uma negociação. Os cinco elementos da negociação 

são: o objecto, o contexto, as apostas, o poder e os actores negociais. 

3.1. Objecto negocial 

Traçar o objecto da negociação e uma tarefa prioritária para o 

negociador. Saber o que se negocia depende não só do domínio da negociação 

(social internacional, comercial, etc) como também do nível de subjectividade 

com que o negociador oparocionaliza o assunto. Este pode ser objectivo e 

determinado ou pouco claro e susceptível de diferentes percepções. 

Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes 

intervenientes no processo de negociação é indispensável, de modo a que 

negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objecto inicial e ao 

longo do mesmo promover uma avaliação sistemática com o objecto que vai 

sendo conseguido mutável pela natureza do próprio processo , por forma a 

estabelecer um resultado atractivo e aceitável , ou se pelo contrario começa a 

deixar de ter interesse face aos objectivos negociais definidos no inicio. 




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3.2. Contexto negocial 

Por contexto negocial entende-se toda a envolvente do objecto a 

negociar, isto é, todas as condições em que se insere bem como todas as suas 

variáveis. 

O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou 

temporais permanentes ou estruturais em que o objecto é negociado 

influenciando directamente a natureza do processo. 

O contexto é também determinado pela esfera global da negociação por 

factores como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode 

suprimir, por factores temporais geográficos ou ambientais cabendo ao 

negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com 

capacidade de gerarem resultados directos ou indirectos no processo negocial 

em q esta envolvido. 

3.3. Apostas negociais 

A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de 

factores em constante interdependência entre si, com o objectivo de atribuir a 

vitória a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de 

conflito onde existem vencedor e vencidos. 

No contexto negocial os actores movimentam-se num jogo de interesses 

e expectativas e é neste sentido, que a concepção de aposta se designa como o 

conjunto de interesses, necessidades, expectativas, limitações e riscos que cada 

actor negocial considera necessário para a negociação. 




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Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de 

risco que cada actor negocial considera necessário para negociação e 

desenvolve quatro noções: 

• A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece, 

bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser 

praticável; 

• O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem 

como as concessões que serviram de troca a essa compensação; 

• Relação Preço do Jogo/Aposta: tratando-se da proporção do que se 

oferece, à partida, e o que se a perder no decurso da negociação; 

• O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por 

via do preço e a perda da aposta. 

3.4. Poder negocial 

A negociação é directamente afectada pela característica dos actores 

intervenientes na negociação. Estes possuem recursos, vantagens e 

desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, através do confronto e da 

dinâmica destes aspectos, estabelece-se uma relação de forças entre as partes. 

Esta relação adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja 

mais ou menos benéfico a cada um e a cada instante no decurso do processo. 

Não é raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado 

momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a 

outra parte. 

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no 

exercício do seu poder: 

• A capacidade de exercer pressão de forma directa ou indirecta sobre a 

outra parte; 

• A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e 

compensações, em contrapartida de determinada condição; 




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• A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias 

externas, a seu beneficio, levando a outra parte a aceitar as suas 

condições; 

• A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se 

fundamente nas características pessoais do negociador, na sua 

superioridade, resultante da sua credibilidade, reputação liderança e 

carisma que o coloque numa posição dominante em relação as restantes 

partes do processo. 

• Valor normativo real da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou 

exigências, baseado em leis e normas institucionais. 

3.5. Actores negociais 

Os actores e os seus comportamentos assumem um protagonismo 

crescente no processo negocial, e representam o último dos elementos 

essenciais da negociação. 

Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos 

actores e a sua inter-relação no processo da negociação. 

3.6. Tipos de Elementos 

A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um 

conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a 

natureza da relação entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de 

elementos: 

• Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que 

representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os 

benefícios e as cedências a serem feitas; 




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• Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados 

imediatos e visíveis da negociação, que representam a forma como os 

interesses, as necessidades e as aspirações de cada parte são afectados 

a curto prazo pelo processo e resultados da negociação. 

4. Tipologias de Negociação 

É de considerar que a negociação é essencialmente uma actividade 

conflitual, ou pelo contrário, procura obter soluções concertadas? A negociação 

não possui uma natureza exclusivamente conflitual ou concertada. Na maioria 

dos casos de negociação coexiste as duas situações. 

Sendo a negociação um processo interactivo de ajustamento de 

estratégias individuais, estes dois elementos estão sempre presentes e são 

inseparáveis. 

Embora considerando a existência simultânea destes dois tipos de 

elementos, importa distinguir a negociação na qual predominam os elementos 

de concertação e a negociação na qual predominam elementos conflituais. 

Diz-se que a negociação, segue uma orientação atribuída pelos 

negociadores, quando predomina um ou outro elemento. Esta orientação se 

baseia: 

- Grau de reconhecimento de legitimidade de cada uma das partes; 

- Na importância relativa que cada uma das partes atribui a interdependência; 

- No curso das intenções e da vontade em relação a natureza do acordo 

desejado; 

A razão de existência, a natureza, de uma negociação, a sua missão ou o 

seu propósito, aliado tudo isto, a predominância de elementos conflituais ou de 




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concertação, caracteriza a orientação da negociação em dois tipos: orientação 

distributiva e orientação integrativa. 

• Orientação Distributiva: Nesta orientação da negociação, cada um 

dos negociadores distingue-se em função do poder que detém e dos 

recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição em 

que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das 

vantagens alheias. 

• Orientação Integrativa: A negociação que segue uma orientação 

integrativa, revela-se pela forma cooperativa como a relação negocial se 

processa. Nesta relação as partes cooperam para alcançar o máximo de 

benefícios mútuos através do estabelecimento de um acordo 

estrategicamente vantajoso, do tipo ganhar-ganhar. 

5. O Processo de Negociação e as suas principais 

etapas 

Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da 

negociação, a negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou 

fase final/formalização do acordo. 

O domínio da negociação está associado ao âmbito da mesma - isto é, à 

«zona de negociação» - definida pelos limites da «amplitude de negociação» - a 

qual transcende a resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e 

constituindo uma pauta fundamental de interacção humana, sendo de 

considerar, para além dos pontos de resistência que dependem das alternativas 

dos negociadores, o nível de aspiração (dependente das alternativas disponíveis 

e das características psicológicas individuais) e a «amplitude de negociação» 

(intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes). 




48/21

Os factores determinantes da negociação estão associados às suas 

características estruturais – os pontos de resistência, a oferta inicial 8e sua 

aproximação aos extremos da zona de negociação), as concessões (indiciadoras 

da forma de negociação), a pressão do tempo (que se repercute no resultado 

final), a escalada irracional (mecansmo de redução da dissonância cognitiva), 

as opções estratégicas (dependentes da natureza do problema) e o 

planeamento e preparação da negociação. 

E é precisamente a esta etapa – preparação da negociação – que 

assume especial importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o 

planeamento afiuram-se fundamentais para o êxito da negociação. 

Efectivamente, o negociador que a neglicencie pode: ficar sem uma clara noção 

dos seus objectivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir 

para o diálogo com desonhecimento do interlocutor, efectuar propostas 

irrealistas que induzem a imediata rejeição pela contraparte e que podem 

conduzi-lo a “perder a face”, perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar 

propostas desfavoráveis, ser incapaz de debater e trabalhar para soluções 

mutuamente satisfatórias - permitindo que a contraparte adopte postura 

agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecução da negociação 

(perante a sua actuação lenta e ambígua). 

A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais: 

- as características do conflito («o que está, de facto, em jogo?»; 

- o negociador («quen sou eu, o que quero e até onde posso ir?»; 

- a contraparte («quem é o meu oponente, o que deseja e quais são as 

sua forças e fraquezas?» 




48/22

5.1.Guia de Preparação do Negociador 

A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS 

- Que é que quero exactamente desta negociação? 

- Que é que tenho de consegur para saisfazer as minhas 

necessidades? 

- Que é que estou disposto a ceder para conseguir o que quero? 

- Quais são as minhas exigências eonómicas e de tempo nesta 

negociação? 

B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS 

- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo? 

- Qual é o quadro de apoio da minha posição? 

- Como vou apresentá-lo à outra parte? 

- Como irão apoiar a respectiva oposição? 

- Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as 

partes vêm os assuntos? 

C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES 

- Com quem vou negociar e que sei eu deles? Como abordam eles 

as negociações? Qual a sua legitimidade, que representação têm e como 

costumam negociar? 

- Quando e onde a negociação terá lugar? Que vantagens e 

desvantagens têm as alternativas para mim? ... e para a outra parte? 

- Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos 

assuntos? 

- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente 

nesta negociação? 

D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA 

- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte? 




48/23

- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar? 

E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO 

- Quais serão os pontos maiores de conflito? 

- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita 

comparando-a com aquilo que quer? 

F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES 

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às 

tentativas da outra parte para resolver os conflitos? 

- Que concesões estou preparado para fazer? E em que condições? 

- Que espero, em retorno, para as minhas concessões? 

G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO 

Em suma: 

- Qual o nível de conformidade? 

- Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo 

demorará? 

- Quais as fases de implementação necessárias? 

• Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos, 

dados numéricos, racionalizações, critérios de decisão; 

• Há que conjecturar sobre o possível ponto de resistência do oponente; 

• Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme 

quanto ao ponto de resistência; 

• Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se 

sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a 

negociação ou respondendo-se com uma contraproposta; 

• Há que estudar o padrão de concessões; 

• Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das 

regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se é lícito ocultar 




48/24

informação desfavorável, qual o número de propostas e 

contrapropostas, se é habitual negociar por fases, qual a importância das 

relações afectivas; 

• Há que recorrer – se necessário – a um jogo de simulação (cursos de 

preparação para o efeito/formação em negociação «learning by doing»). 

5.2. Etapas do Processo de Negociação 

Neste contexto é possível distinguir oito etapas: 

1. Pressupostos – conhecimento da outra parte (interlocutor/seu 

enquadramento cultural); 

2. Definição/fixação de objectivos; 

3. Início do processo; 

4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito; 

5. Processo de negociação/estratégias e tácticas; 

6. Reavaliação do processo; 

7. Compromisso – o qual não se estabelece «a quente», mas sim, 

sempre após uma reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o 

«voltar atrás» após o compromisso descredibiliza o negociador); 

8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo 

gesto/aperto de mão. Com efeito, a negociação poderá ser 

interactiva, contudo o acordo implica a sua selagem «face-a- 

face»/presencial. O momento do acordo está normalmente associado 

á intimidade). 

6. Estratégias de Negociação 

Por ESTRATÉGIA entende-se o plano de acção global concebido para atingir 

determinado número de objectivos específicos, o qual depende de vários 

factores – pessoas, circunstâncias e o caso a ser negociado. Deve ser 




48/25

observada a dinâmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua esolha 

necessariamente orientada em função dos pontos fortes e capacidades que 

permitam atingir melhor os objectivos da equipa. 

Assim, tendo presente as orientações/procedimentos quanto ao enquadramento 

do processo negocial, a seguir descrevemos as principais características das 

opções estratégicas de negociação: 

• Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um 

acordo eficaz; 

• Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o 

negociador se afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta, 

reúne-se em segredo ou pede tempo; 

• Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação 

ou na abordagem; 

• “Fait Accompli” - «agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança 

o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro 

lado fará; 

• Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direcção para 

desviar a atenção do objectivo real ou uma situação em que o 

negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que tem mais 

informações ou conhecimentos do que realmente possui; 

• “Salame” - «uma fatia de cada vez» - estratégia clássica de oferta 

gradualmente superior até se atingir o objectivo; 

• Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até 

certa altura; 

• Usura – levar os outros a ceder ao cansaço; 

• Degraus – efectuar cedências após a apresentação de uma proposta 

reconhecidamente alta; 

• Bola-baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível ; 

• Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o 

que lhe permite fazer concessões por uma lado e ganhar por outro; 




48/26

• Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte 

saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que 

considera situar-se o seu ponto fraco; 

• Amostra ao acaso – consiste em apresentar um exemplo e presumir que 

o mesmo representa o todo; 

• Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade 

limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a 

instruções para além das quais não pode assumir cmpromissos, 

restringe as suas exigências. 

• Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes, 

redefinindo a situação ou reapreciando-a. 

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com 

sucesso, deve ser dada á outra parte algo que para ela tem valor e em 

coerência com a base lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que 

se trata de um gesto final, por forma a não serem criadas expectativas de 

eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a 

dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outa parte 

abandonará a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com 

justiça, sentimentos estes que poderão representar uma mais valia no 

momento da aplicação do acordo e em futuras negociações. 

7. Tácticas Competitivas 

Por TÁCTICA entende-se a metodologia utilizada para colocar em 

prática/implementar uma estratégia. 

As tácticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza 

nas propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de 

emoções), distinguindo-se as seguintes: 




48/27

• Lisonja – tem por objecivo atenuar a capacidade de resistência do 

adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não, 

cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. 

Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada 

como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja é 

esta revelar-se cada vez menos eficaz quando mais necessária é.; 

• Persuasão – é um processo de influência social visando convencer que 

as nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o 

interlocutor. A persuasão exerce-se através da comunicação, podendo 

ser analisada designadamente pelos seus elementos constituintes (a 

fonte, a mensagem, o meio e o destinatário). Assim, a capacidade 

persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à 

capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir 

por afirmações – a redundância e a repetição, por outro lado, podem 

contribuir para persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-a- 

face» e à técnica da reformulação que permite uma atmosfera de 

confiança potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do 

interlocutor. 

Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de 

transferência de poder e credibilidade. Significando isto como, a 

transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte, 

fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de 

credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe 

transferência de poder e credibilidade, dá-se a outra parte uma porção 

do poder, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo 

poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos 

objectivos conjuntos. 

Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a 

persuasão é o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois 

conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusividade, significando ter 




48/28

algo ou ser detentor de algo, (objecto físico, informação), que pode ser 

usada no processo de negociação como persuasor. A disponibilidade, 

significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois 

conceitos podem um forte impacto em todo o processo negocial. Para 

além de, dependo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a 

exclusividade, ou o ser exclusivo, é um estatuto em que muitos 

ambicionam chegar. 

Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma 

diferente. Esta acção de exclusividade, como pertencendo a um grupo 

restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociação. 

• Regateio – quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e 

conflitual; 

• Pressão – meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de 

negociação; 

• Alianças – do exterior, que possam eventualmente influenciar ou 

reforçar a posição do negociador; 

• Prática corrente – usada para convencer os outros a fazer ou não 

fazer algo; 

• Golpes baixo – renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma; 

oferta excepcional/irresistível; 

• Chicken-game – facto consumado/táctica que resulta de alguma 

maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente 

em situações de dívida; 

• Prazos – associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbito das 

negociações; 

• Retirada aparente – cujo objectivo é tentar fazer crer à outra parte que o 

negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situação; 

• Bom rapaz/mau rapaz – atitude de abandono da negociação, de 

criação de situações de impasse; 

• Agência/autoridade limitada – técnica de dar ao agente da 

negociação apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo 




48/29

que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode 

assumir compromissos, restringe as suas exigências. Tentativa para 

forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo requer uma 

aprovação a nível superior. 

7.1. Como reagir a tácticas antagonistas 

TÁCTICA REACÇÃO 

Ameaças • Clarificar que não funciona sob 

coacção; convidar a outra parte a 

provar as vantagens da sua proposta. 

Insultos • Permanecer calmo; «não responder na 

mesma moeda»; esclarecer que a 

negociação cessará caso não se torne 

mais construtiva 

Bluff • Desmantele a posição; questione todas 

as propostas e convide a outra parte a 

corroborar os seus argumentos. 

Intimidação • Reconheça que esta táctica visa abalar 

a sua confiança e não ceda em face 

dela. 

Dividir para governar • Se sentir que a integridade da sua 

equipa está a ser visada, avise todos os 

membros e cheguem a um consenso. 

«Questionário» • Quando esta táctica for usada para 

enfraquecer a sua posição, confronte o 

seu interlocutor, no sentido de 

esclarecer as suas questões. 

Apelos emocionais • Seja peremptório na defesa das suas 

propostas e não ceda a manipulações. 




48/30

Testar os limites • Redija as condições acordadas e 

relembre-as sempre que tal se 

justifique. 

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento 

OBJECTIVO METODOLOGIA 

Realçar vantagens • Enfatize as vantagens do acordo para a 

outra parte (sem insistir muito nas 

suas). 

Encorajar e aplaudir • Acolha com positividade tudo o que 

Evitar a situação 

«vencedor/perdedor» 

surgir de construtivo. 

• Evite o ambiente hostil e de excessiva 

competitividade. 

Salvar as aparências • Se perceber que a outra parte está em 

dificuldades, procure ajudá-la a sair 

dessa situação, colocando hipóteses 

alternativas. 

7.3. Métodos para encerrar uma negociação 

MÉTODOS A CONSIDERAR 

Fazer concessões aceitáveis para 

todas as partes 

• Pode evitar um impasse 

• Pode levar os outros intervenientes a 

insistir em mais concessões 

• Pode colocar em jogo a sua 

credibilidade se o fizer tardiamente 




48/31

Adoptar um meio-termo entre as 

partes 

Dar a escolher duas alternativas 

aceitáveis 

Introduzir novos incentivos ou 

«punições» 

Introduzir novidades na fase final de 

uma reunião 

Sugerir adiamento em caso de 

impasse 

• Nenhuma das partes sentirá que 

perdeu ou ganhou 

• Pode ser difícil definir o justo 

• Pode dar a ideia de disponibilidade 

para mais cedências 

• Nada garante a concordância da outra 

parte 

• Pode ser difícil para si encontrar 2 

propostas 

• Sugere que a sua oferta é renegociável 

• Pode alterar o equilíbrio da negocição 

• As punições podem gerar um 

sentimento de hostilidade 

• Pode fncionar como o passo para o 

encerramento 

• Se o fizer demasiado tarde, pode colcar 

em risco a sua credibilidade 

• Pode levar a uma regressão na 

negociação 

• Pode criar na outra parte a expectativa 

de mais concessões suas 

• Possibilita às diversas partes o recurso 

aos conselhos de alguém neutro 

• Facilita a ocorrênca de «incidentes 

inesperados» 

• Dificuldade em marcar novas datas 

7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial 

1. Identificação das partes do acordo formal 




48/32

2. Definição dos objectivos/serviço a prestar 

3. Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço 

4. Modo de cumprimento/forma de pagamento 

5. Prazos/aplicação temporal 

6. Penalizações – por atrasos/incumprimento 

7. Anulação do contrato/acordo 

8. Salvaguardas/perante situação imprevistas 

9. Resolução de conflitos 

8. Erros perceptivos com implicações na negociação 

ERRO EXEMPLOS 

ESTEREÓTIPOS 

As pessoas imputam atributos às 

outras com base no facto de elas 

pertencerem a um grupo social ou 

demográfico particular (sexo, 

nação, atnia, religião, idade) 

EFEITOS DE HALO 

As pessoas avaliam globalmente 

as outras (positiva ou 

negativamente) em função de um 

atributo particular 

PERCEPÇÃO SELECTIVA 

A pessoa capta e considera a 

informação que suporta ou reforça 

a sua crença, convicção ou ponte 

vista, e ignora aquela que é 

contrária 

• “Hassam é árabe; logo é um 

negociador desonesto”. 

• “Estou a negociar com um indivíduo 

simpático. Logo, deve ser honesto”. 

• Se o negociador espera que o 

oponente seja desonesto, sintoniza as 

atitudes e comportamentos que 

reforçam essa crença, ignorando as 

restantes. 




48/33

ERRO DE ATRIBUIÇÃO 

FUNDAMENTAL 

As pessoas tendem a atribuir os 

comportamentos dos outros a 

causas internas (traços de 

personalidade), mais do que a 

externas 

Introduzir novidades na fase final de 

uma reunião 

Sugerir adiamento em caso de 

impasse 

• Perante um interlocutor muito 

competitivo, um negociador tende a 

considerar que tal se deve às 

características da pessoa e não a 

factores como as fortes pressões dos 

seus constituintes. 

• Se o fizer demasiado tarde, pode colcar 

em risco a sua credibilidade 

• Pode levar a uma regressão na 

negociação 

• Pode criar na outra parte a expectativa 

de mais concessões suas 

• Possibilita às diversas partes o recurso 

aos conselhos de alguém neutro 

• Facilita a ocorrênca de «incidentes 

inesperados» 

• Dificuldade em marcar novas datas 

8.1. A influência das características pessoais em 

Contexto negocial – MAQUIAVELISMO 

O «maquiavelismo» é uma característica psicológica que tem sido muito 

estudada em situações negociais. A partir da obra histórica de maquiavel, dois 

psicólogos (Christie e Geis, em 1970) construíram uma escala de atitudes 

visando medir o gau de maquiavelismo dos sujeitos e que se baseia em três 

tipos de conceitos: o promeiro diz respeito a tácticas interpessoais, a forma de 

lidar com as pessoas (ex.: a melhor forma de lidar com as pessoas é dizer-lhes 

o que elas gostam de ouvir). O segundo grupo inclui perspectivas sobre a 

natureza humana (por ex.: é difícil conseguir aquilo que se pretende sem 

prejudicar os outros). O terceiro inclui perspectivas sobre a moralidade (ex.: é 




48/34

preferível ser mportante e desonesto a ser humilde e desonesto). Os resultados 

obtidos revelaram com muita clareza que os sujeitos com cotações elevadas em 

maquiavelismo recorriam mais à manipulação, mentiam mais e eram mais 

imaginativos nas formas manipulatórias que utilizavam. Outros resultados 

decorrentes de experiências realizadas por Fry (1985), procurando verificar 

possíveis factores moderadores do maquiavelismo, revelaram que os não 

maquiavélicos obtinham piores resultados apenas em situações de face-a-face, 

nas quais se torna mais fácil a manipulação emocional exercida pelos 

maquiavélicos. 

O MAQUIAVELISMO é pois apenas uma atitude cínica da natureza humana, 

descrita na linguagem comum pelo aforismo dos fins que justificam os meios. 

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida 

9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais 

Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicação com os 

outros, possuímos uma forma relativamente constante e característica que se 

torna no nosso estilo predominante de comportamento comunicacional. Existem 

quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem, de acordo 

com o quadro ilustrativo que a seguir se apresenta, em: 

9.1.1. COMPORTAMENTO PASSIVO 

• O comunicador passivo raramente está em desacordo, 

pretendendo agradar a todos. 

• Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos e a evitar 

os conflitos a todo o custo. 

• Utiliza frases do género: «Não vale a pena, não se ganha nada 

com isso», «Quem fica mal são sempre os mesmos». 




48/35

Neste tipo de comunicação existe alto respeito pelos outros e uma 

baixa transparência de linguagem. 

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela 

negação de si próprio. 

9.1.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO 

• O comunicador agressivo tem uma grande necessidade de 

mostrar a sua superioridade e, por isso, é execessivamente crítico, 

procurando objectivamente dominar os outros e forçá-los a 

perder. 

• Pode ter eficácia de imediato, mas rapidamente se torna 

inadequado, pois provoca no outro agressividade ou manipulação. 

• Utiliza frases do género: «Quem manda aqui sou eu», «Se isto 

não estiver pronto hoje, vai sobrar para ti». 

Neste tipo de comunicação existe baixo respeito pelos outros e alta 

transparência de linguagem. 

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela 

imposição. 

9.1.3. COMPORTAMENTO MANIPULADOR 

• O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais, 

apresentado discursos diferentes consoante os interlocutores a 

quem se dirige. 




48/36

• Apresenta discursos diferentes consoante o inerlocutor, sendo um 

«actor» nas suas relações interpessoais. 

• Utiliza frases do género: «Longe de mim tal ideia», «Não diria isto 

a mais ninguém». 

Neste tipo de comunicação existe uma baixa transparência de 

linguagem e um baixo respeito pelos outros. 

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta 

de implicação nas relações interpessoais. 

9.1.4 COMPORTAMENTO ASSERTIVO 

• O comportamento assertivo traduz-se na auto-afirmação da 

pessoa, visando simultaneamente a afirmação do interlocutor, 

aceitando-a. 

• Negoceia com base em interesses mútuos e não mediante 

ameaças. 

• Permite: Dizer “não” sem ter necessidade de se justificar; 

Estabelecer a sua própria escala de prioridades. 

Neste tipo de comunicação existe alta transparência de linguagem e 

alto respeito pelos outros, estando associada ao comportamento de 

excelência, mas: 

- A comnicação assertiva também tem limites – não serve para toda e 

qualquer situação nem para obter tudo o que se quer; 

- A comunicação assertiva é aprendida; 

- A aprendizagem, por si só, não pode, porém, garantir a qualidade 

do relacionamento interpessoal. 




48/37

9.2. Conflitos e Posições de Vida 

• SAUDÁVEL (+ +) 

Postura Física: 

olhos nos olhos 

descontraido 

permanentemente à vontade 

Como Veste: 

prático mas cuidado 

quer sentir-se bem 

Frases Típicas: 

não há problema 

tudo se resolve 

Decisões: 

procura informações necessárias e suficientes para decidir 

Como Lideram: 

participativamente 

• MENOS SAUDÁVEL (+ -) 


Inclinado para trás 

olha de cima para baixo 

arrogante e formal 

Como Veste: 

sofisticado/formal 




48/38


pronto, deixem que eu faça 

Decisões: 

não procura informação necessária 

Como Lideram: 

autocrático – autoritário – inflexível 

• MENOS SAUDÁVEL (- +) 


inibido 

pouco à vontade 

olha de baixo para cima 

Como Veste: 

formal sem gosto 


pode dar-me uma ajudinha 

Decisões: 

procura pouca informação 

fica confuso 

tenta adiar a decisão 

Como Lideram: 

de forma consultiva 




48/39

adiando 

• MENOS SAUDÁVEL (- -) 


medroso 

inibido 

cabis-baixo 

Como Veste: 

desleixado 

descuidado 


não sou capaz 

Decisões: 

não se informa 

toma a primeira decisão que lhe vier à cabeça 

Como Lideram: 

é líder por engano 

9.3. Assertividade 

A «assertividade» ou «assertiveness» (termo anglo-saxónico) está associada ao 

tema das chamadas “competências sociais”, e foi inspirado em métodos de 

comunicação desenvolvidos nos EUA e que, aplicao às organizações ajuda as 

pessoas a desenvolver a sua capacidade de agir construtivamente perane as 

múltiplas situações de tensão e de conflito com que se deparam no quotidiano 




48/40

profissional e/ou pessoal, constituindo uma forma equilibrada de nos 

mantermos fiéis ao que nós queremos, respeitando as necessidades e os 

desejos dos outros. 

Ser assertivo, implica sermos capazes de olhar para nós próprios como sendo 

iguais aos outros, nem menos nem mais do que ninguém. A assertividade e 

uma auto-estima saudável passam pela nossa auto-aceitação. Temos sempre 

dentro de nós a possibilidade de mudar, não precisamos de ser prisioneiros das 

nossas escolhas passadas. As pessoas assertivas conhecem os seus próprios 

direitos e defendem-nos semdeixar de respeitar os outros, ou seja, não têm o 

objectivo de “ganhar”, mas sim de “chegar a um acordo”. 

9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões 

Segundo a psicóloga clínica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas 

destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva: 

1. Técnica do Disco Partido (DP) 

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com 

tranquilidade, sem entrar em discussões nem responder a evenuais 

provocações que nos possam fazer. 

2. Técnica da Claudicação Simulada (CS) 

Consiste em dar razão ao outro naquili que se considera que há de 

verdadeiro nas suas críticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a 

entrar em mias discussões, devendo-se nesta situação, controlar o tom 

de voz em que se emite a resposta. 

3. Adiamento Assertivo 




48/41

Consiste em adiar a resposta que vamos dar à pessoa que nos 

criticou até nos sentrmos tranquilos e capazes de responder 

correctamente. 

4. Técnica para Processar a Mudança 

Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo 

que está verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. É como se 

nos afastássemos do conteúdo da nossa conversa e nos víssemos “de 

fora”. 

5. Técncia de Ignorar 

Esta técnica é parecida com a anterior, embora, neste caso, a 

responsabildiade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser 

aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e 

tememos que as suas crítcas terminem num chorilho de insultos, sem 

que nós cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos. 

6. Técnica do Acordo assertivo 

É útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra 

pessoa tem razão para estar aborrecida, mas não admitimos a forma 

como no-lo diz. 

7. Técncia da Pergunta Assertiva 

Esta técnica é muito antiga; na realidade corresponde ao diado 

“fazer do inimigo um amigo” e nisso eside a ua grande utilidade. 

Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e partir do 

princípio qua a sua crítica é bem intencionada (independentemente de 

realmente o ser). 




48/42

10. Encenação de uma negociação 

10.1. Cenário 

O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com o seu 

director. 

O director do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos. 

O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta engenheira é 

licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros. 

No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da empresa, ao 

fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos resultados seriam 

revistos ao fim de 1 ano. 

Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram: 

• Despende muitas horas com o trabalho; 

• Os outros gostam de trabalhar com ela; 

• Tem um espírito cooperativo; 

• O seu contributo para o projecto em que foi inserida é valioso. 

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um 

ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho. 

Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão de que esta 

tinha sido a melhor contratação algma vez realizada pelo Departamento de Investigação. 

Com efeito, ao fim desse tempo, e tend por base os resultados da avaliação de 

desempenho realizada no seio do seu Dapartamento, ficou colocada no 3º lugar entre as 

11 pessoa avaliadas. 




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Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por 

mês, excluindo as remuneraç~es auferidas pelo supervisor e pelo director do 

Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, 

acrescidos de um bónus de 200 euros. 

O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Física. 

O supervisor e o director do departamento dispõem da seguinte informação acerca dos 2 

trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições: 

Resultado da Avaliação 

de Desempenho 

Remuneração Antiguidade na empresa Idade dos trabalhadores 

1ª posição 1.800,00 € 4 anos 27 

2ª posição 1.750,00 € 3 anos 27 

O salário médio do Departamento é de 1.750,00 euros. 

10.2. Posição do supervisor e informações de que 

dispõe 

Pretende dar um aumento à engenheira mecânica admitda há 1 ano, porquanto ela é já 

imprescindível, considerando que o seu excelente contributo a faz merecedora de tal 

aumento, não obstante ser ainda jovem. 

Além disso, sabe que: 

• A engenheira sabe, de uma forma geral, quanto ganham os outros e pensa que 

está a ser mal paga; 

• A empresa normalmente dá um aumento de 5% ao ano, embora os 10% não 

sejam usuais. Ocasionalmente e em situação especiais, a empresa já procedeu a 

aumentos entre 20% e 30% a alguns trabalhadores. 




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O supervisor pretende obter a aprovação do seu director para o maior aumento possível. 

O supervisor tem uma reunião marcada dentro de 15 minutos com o director do 

Departamento de Investigação para discutir os resultados da avaliação do desempenho 

da engenheira e para definir o ajustamento salarial desta. 

Pense um pouco sobre a informação que dispõe e prepare uma estratégia negocial. 

Dispõe ainda de cerca de 15 minutos para negociar com o seu director. 

11. Conclusão 

Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da 

vida: em casa, no local de traalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam 

pessoas existirão conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões. 

Tentar evitá-los, além de ser quase mpossível, pode anular ideias com 

potencial, criando uma atmosfera de desonfiança e dissuadindo as pessoas de 

contribuirem para o sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada, 

já que se cria um ambiente de discordância improdutiva. 

Sendo a negociação uma das saídas possíveis para uma situação de conflito, no 

âmbito dos estilos de gestão de conflito, as diferenças individuais poderão 

ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou seja, a maior ou menor 

apetência dos sujeitos a envolverem-se em situações engociais. 

O negociador é basicamente um actor e, como tal, deve ser alguém com 

capacidade de comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e 

induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível e 

conhecer a estrutura subjacente às expectativas da outra parte, entrando para 

a negociação com uma expectativa elevada. 




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O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende 

atingir, importando sublinhar que: 

- a argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com 

recurso à razão. 

- a demonstração decorre do convencimento através da ciência. 

- a sedução decorre do convencimento pelo discurso através da retórica, com 

recurso ao sentimento. 

- a manipulação e a propaganda decorrem do convencimento pela retórica – 

assumindo uma forma de violência mental. 

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão 

fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação é 

ineficaz porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e 

prejudica as relações entre as partes. É mister negociar interesses e não 

posições, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser 

compreendido e escutando para se entender, forçando, por outro lado, o 

estabelecimento de critérios objectivos, justos e imparciais. 

Assim, quando se actua não como mediador de conflitos, mas como 

pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princípios conducentes á 

obtenção de soluções com ganhos mútuos, implicando o acordo «win- 

win»/(ganhar-ganhar) e associado à negociação integrativa (multidimensional e 

que proporciona maiores benefícios para ambas as partes). 

“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo 

desfavorável.” 




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_____________________________////_______________________ 

O NEGOCIADOR 

«Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para 

os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no 

seu segmento.» 

12. EQUIPA DE TRABALHO 

Empresa: INOVConsulting 

Consultores: 

• Feliciana Polaco 

• Pedro J. Fernandes 

• Paulo Farinha 

Docente 

Mestre Sérgio Fonseca 




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13- Referencias bibliográficas 

• José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996; 

• J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Sílabo, 2004; 

• M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação – 

Técnicas & Ferramentas, Edições Lidel, 2000; 

• Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e 

Gestão, RH Editores, Lisboa, 2003; 

• JESUÍNO, J.C., A Negociação. Estratégias e Tácticas, Texto editora, 

Lisboa, 1992 

• Dave Lakhani, Persuasão, Editora Actual, 2006; 

• Sites: 

o www.confrontos.no.sapo.pt – Técnicas de persuasão; 

o www.institutomvc.com.br – Negociação; 

o http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o; 

o http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo; 

o http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos; 

o www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente; 

o http://expressoemprego.clix.pt – Técnicas de Negociação; 

o www.sebrae.com.br – Aprenda a negociar; 

o www.guiarh.com.br – Negociação de suceso; 

o B-on – Formas Alternativas de Soluções de Conflitos; 

o B-on – Negociação; 




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