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NEGOCIAÇÃO - Sapo

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INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO<br />

Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL<br />

«Em muitas negociações, não há necessariamente vencedores e derrotados; todas as partes podem ser<br />

vitoriosas. Em vez de assumirem que todos os conflitos são eventos de ganho-perda, os negociadores podem<br />

procurar soluções de ganho-ganho – e frequentemente encontram-nas.»<br />

- Lewicki (psicólogo - 1999)<br />

<strong>NEGOCIAÇÃO</strong><br />

Módulo - «COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O<br />

DESEMPENHO EXCELENTE»<br />

(Feliciana Ambrósio Polaco, Paulo Lopes Farinha, Pedro Jacinto Fernandes)<br />

Maio 2007<br />

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Índice<br />

1. Apresentação e enquadramento ............................................... 4<br />

2. O que é a Negociação e Porque Negociar? ................................ 5<br />

2.1. Modelos Teóricos ................................................................................ 5<br />

2.2. Aproximações ao Problem Solving ........................................................ 7<br />

2.3. Características da Negociação .............................................................. 8<br />

2.4. Gestão do Conflito............................................................................... 9<br />

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito .................................13<br />

2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos .....................................14<br />

3. Elementos da Negociação....................................................... 16<br />

3.1. Objecto negocial ............................................................................... 16<br />

3.2. Contexto negocial ............................................................................. 17<br />

3.3. Apostas negociais.............................................................................. 17<br />

3.4. Poder negocial .................................................................................. 18<br />

3.5. Actores negociais .............................................................................. 19<br />

3.6. Tipos de Elementos........................................................................... 19<br />

4. Tipologias de Negociação ....................................................... 20<br />

5. O Processo de Negociação e as suas principais etapas ............. 21<br />

5.1.Guia de Preparação do Negociador...................................................... 23<br />

A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS...............................................................23<br />

B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS ..............................................................................23<br />

C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES..............................................................................23<br />

D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA .........................................................................23<br />

E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO ......................................................................24<br />

F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES ......................................................24<br />

G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO ...............................................................................24<br />

5.2. Etapas do Processo de Negociação..................................................... 25<br />

6. Estratégias de Negociação...................................................... 25<br />

7. Tácticas Competitivas............................................................. 27<br />

7.1. Como reagir a tácticas antagonistas ................................................... 30<br />

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento................................................ 31<br />

7.3. Métodos para encerrar uma negociação.............................................. 31<br />

7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial ................................ 32<br />

8. Erros perceptivos com implicações na negociação.................... 33<br />

8.1. A influência das características pessoais em........................................ 34<br />

Contexto negocial – MAQUIAVELISMO ...................................................... 34<br />

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida..................... 35<br />

9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais ........................................ 35<br />

9.2. Conflitos e Posições de Vida............................................................... 38<br />

9.3. Assertividade .................................................................................... 40<br />

9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões ....................................... 41<br />

10. Encenação de uma negociação ............................................. 43<br />

10.1. Cenário........................................................................................... 43<br />

10.2. Posição do supervisor e informações de que ..................................... 44<br />

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dispõe..................................................................................................... 44<br />

11. Conclusão............................................................................ 45<br />

12. EQUIPA DE TRABALHO......................................................... 47<br />

13- Referencias bibliográficas ..................................................... 48<br />

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<strong>NEGOCIAÇÃO</strong><br />

1. Apresentação e enquadramento<br />

O presente documento refere-se a um trabalho sobre o tema<br />

«<strong>NEGOCIAÇÃO</strong>» - no âmbito do módulo «Competências Comportamentais para<br />

o Desempeno Excelente» da pós-Graduação em COSULTORIA EMPRESARIAL do<br />

Instituto Superior de Línguas e Administração, ano lectivo 2006/7 - cuja<br />

actualidade é inquestionável, atento que se tata de um processo complexo que<br />

ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas múltiplas facetas das<br />

suas vidas.<br />

Neste estudo procurámos descrever os conceitos básicos que permitem<br />

compreender a estrutura da generalidade dos processo negociais, procedemos<br />

à caracterização dos tipos de estratégias e tácticas negociais, o enquadramento<br />

dos processos cognitivos na negociação, os estilos comunicacionais – com<br />

enfoque na assertividade, enquanto comportamento de excelência, a influência<br />

das características pessoais na negociação e os erros perceptivos e<br />

enviesamentos cognitivos em que os negociadores podem incorrer – num<br />

registo paradigmático da racinalidade limitada dos humanos, os contextos de<br />

negociação e as principais intervenções que terceiras partes podem exercer em<br />

processos negociais, com destaque para a mediação e a arbitragem,<br />

procurando situá-las na esfera da actividade gestora.<br />

Finalmente, abordámos outra realidade incontornável da vida social e<br />

directamente relacionada com a própria negociação – o conflito. Com efeito,<br />

tornou-se um cliché afirmar que o conflto nas organizações é inevitável e<br />

frequente, e que serve funções úteis quando gerido apropriadamente. Os<br />

gestores têm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com<br />

alguma forma de conflito. Prcurámos mostrar que a negociação não é uma<br />

alternativa ao conflito, mas antes uma forma alternativa de conflito.<br />

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Concluímos este trabalho com a apresentação da Utilização Prática da<br />

Grelha das Posições de Vida e um caso prático - a Encenação de uma<br />

Negociação.<br />

2. O que é a Negociação e Porque Negociar?<br />

Segundo Jesuíno, J.C. (1992) in “A Negociaçõ, Estratégias e Tácticas”, a<br />

negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta<br />

numa situação de conflito de interesses, num contexto de interacção<br />

estratégica ou de interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de<br />

dois participantes, cujas decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a<br />

negociação ocorre para resolver tão-só conflitos de objectivos e nela a ideia-<br />

chave subjacente é o ratio de troca, dependendo do contexto e da<br />

confiança/relação que se estabelece entre os negociadores, sendo que o<br />

processo não é reproduzível numa situação futura, caracterizando-se antes de<br />

mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.<br />

A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada<br />

situação, as conveniências de várias entidades se chocam na medida em que,<br />

cada uma procura satisfazer as suas necessidades.<br />

Através de negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma<br />

solução. Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente às partes<br />

envolvidas e, na pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo<br />

o caso, o estádio de negociação ou a tentativa de a alcançar é sempre<br />

preferível às alternativas iniciais que, em princípio, são sempre mais pobres.<br />

2.1. Modelos Teóricos<br />

Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns<br />

modelos teóricos que a seguir explicitamos:<br />

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• Modelos da Teoria dos Jogos – baseiam-se em critérios de racionalidade<br />

que optimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo<br />

economia dos processos de interacção, sendo que as suas limitações<br />

derivam da exclusiva centralização nos resultados, com exclusão dos<br />

processos que a eles conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica<br />

e dos modelos matemáticos subjacentes, de orientação dedutiva, parte-<br />

se do pressuposto de que os indivíduos avaliam as alternativas com base<br />

nas suas preferências, ordenando-as de forma coerente e transitativa e<br />

escolhendo sempre a alternativa preferida.<br />

• Modelos Económicos – são modelos dinâmicos que enfatizam a formação<br />

de expectativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma<br />

experimental típico destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a<br />

situção em que um único comprador enfrenta um único vendedor, em<br />

que os sujeio experimentais são solicitados a simular uma situação de<br />

mercado, chegando a um acordo sobre a combinação preço/qualidade a<br />

que devem ser trocadas as mercadorias.<br />

Ex.: quadro do «dilema do prisioneiro»<br />

• Modelos Psicossociológicos – são modelos de decisão comportamental<br />

associados às características psicossociológicas dos sujeitos decisores,<br />

centrando-se predominantemente na análise das estratégias e tácticas<br />

de negociação, procurando articulá-las com os factores tanto estruturais<br />

como psocológicos subjacentes à sua formação. É nossa opinião que<br />

estes modelos explicam melhor o processo de negociação, admitindo que<br />

os participantes têm possibilidade de manipular as expectativas dos<br />

outros, quer no que se refere à estrutura da situação, ou seja, ao<br />

conteúdo da matriz de ganhos e perdas, quer no que se refere às suas<br />

próprias atitudes relativamente ao risco, funções de utilidade e<br />

comportamento negociais.<br />

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2.2. Aproximações ao Problem Solving<br />

A resolução dos conflitos passa também pelas dificuldades acrescidas e<br />

pela visão limitada e incompleta de cada uma das partes, tornando complexa a<br />

coordenação de percepções e a obtenção de uma solução universalmente<br />

aceitável.<br />

forma à:<br />

Para resolver os conflitos deve-se adoptar formas de procedimento de<br />

- Representar bem o “gap” numa determinada circunstância e contexto,<br />

isto é, entender bem o conflito;<br />

- Conseguir encontrar uma solução sustentável para ele.<br />

Para resolver os conflitos é necessário:<br />

- Entender a natureza do conflito;<br />

- Representar esse mesmo conflito;<br />

- Planear uma solução;<br />

- Implementar o plano;<br />

- Avaliar a solução;<br />

- Consolidar os ganhos dessa mesma solução.<br />

Assim, a decomposição dos problemas, que é a base do conflito,<br />

possibilita a construção de uma matriz de distribuição desses mesmos<br />

problemas, facto que contribui para a definição da missão e tarefas de cada<br />

uma das partes. Esta partilha de problemas, a sua decomposição, a atribuição<br />

de papéis e a sua resolução individual podem contribuir para uma comunicação<br />

mais eficiente no decurso do processo negocial.<br />

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Exemplo Problem Solving:<br />

A velha história do fecho do raciocínio perante determinadas balizas ou<br />

âncoras, pode conduzir ao desperdício de soluções, como é o caso da chegada<br />

a todos os pontos representados na figura, sem levantar a esferográfica do<br />

papel e com apenas quatro segmentos de recta.<br />

Problema: Solução:<br />

● ● ● ● ● ●<br />

● ● ● ● ● ●<br />

● ● ● ● ● ●<br />

A solução passa por fora da fronteira do raciocínio dos pontos. Numa<br />

negociação, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para além dos<br />

pontos pode ser essencial se não mesmo imprescindível, para alcançar os<br />

objectivos pretendidos.<br />

2.3. Características da Negociação<br />

Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna<br />

complexo traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os<br />

procedimentos ao nível da negociação. Ainda assim é possível apresentar um<br />

conjunto de pontos universais a todo o tipo de negociações:<br />

- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes;<br />

- A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de<br />

interesses entre várias pessoas ou entidades;<br />

- Não existe negociação se não houver uma perspectiva/expectativa de<br />

influência de cada uma das partes sobre as restantes;<br />

- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao<br />

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a<br />

resolução dos problemas;<br />

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- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspectiva<br />

de que irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou<br />

maior interesse para si;<br />

- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da<br />

negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a<br />

uma análise quanto ao seu grau de importância.<br />

A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de<br />

negociação, é a existência de conflitos de interesses. Só uma negociação<br />

poderá conduzir a uma potencial resolução dos pontos divergentes entre as<br />

partes.<br />

Outra característica dos processos de negociação é a interdependência.<br />

Num processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente umas<br />

das outras. A procura de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao<br />

fenómeno de interdependência, visto cada parte necessitar da outra para<br />

atingirem os seus objectivos. Essa interdependência surge a partir dos pontos<br />

em comum de cada uma das partes.<br />

Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de<br />

problemas que sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma<br />

gestão desses mesmos conflitos. Gestão essa, que retenha os aspectos<br />

positivos e os efeitos benéficos dos conflitos, para que sirvam de catalizadores<br />

na obtenção dos resultado esperados.<br />

2.4. Gestão do Conflito<br />

A aproximação à gestão de conflitos tende a centralizar-se nas preocupações de<br />

cada uma das partes. Estas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a<br />

preocupação com os seus próprios resultados e as preocupações com os<br />

resultados da outra parte. Representando estas duas dimensões numa matriz<br />

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de possíveis combinações, pode chegar-se a uma matriz de cinco modalidades<br />

de gestão do conflito.<br />

Matriz de modalidades de Gestão do Conflito:<br />

Preocupação com os<br />

- Resultados da Outra parte +<br />

O Gestor de conflito, deve ter a percepção de qual o modelo mais<br />

aconselhável para cada situação de conflito instalado numa negociação.<br />

• Colaboração: Numa gestão de conflito baseada na colaboração,<br />

pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e<br />

integrar as diferentes posições.<br />

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode<br />

ser aplicado são:<br />

- Situações em que se verifica uma maior complexidade negocial e, por<br />

isso, se torna necessário ter em consideração os objectivos de ambos os<br />

lados;<br />

Cedência Colaboração<br />

Compromisso<br />

Inacção Disputa/Dominação<br />

- Preocupação com os seus Próprios Resultados +<br />

- Quando é necessária a síntese de posições, logo a colaboração, a fim<br />

de encontrar uma resolução para o conflito;<br />

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- Quando é necessário um compromisso das partes para a eficaz<br />

implementação de soluções e porque as partes devem, ambas, estar<br />

envolvidas na implementação;<br />

- Quando há dilatação tempoal;<br />

• Cedência: Numa gestão de conflito baseada na cedência, uma das<br />

partes reduz a sua preocupação em relação aos seus próprios resultados,<br />

focalizando-se na obtenção dos resultados da outra parte.<br />

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode<br />

ser aplicado são:<br />

- Quando uma das partes acredita estar errada;<br />

- Quando o tópico discutido é de muito pouca importância para uma das<br />

partes e ela percebe que se torna relevante para a outra;<br />

- Quando uma das partes percebe que a cedência poderá trazer algo de<br />

mais conveniente no futuro;<br />

- Quando uma das partes entende estar numa posição de fraca<br />

sustentabilidade;<br />

- Quando uma das partes percepciona a necessidade de preservar a<br />

harmonia do grupo.<br />

• Disputa/Dominação: Numa gestão de conflito baseada na<br />

Disputa/Dominação, cada uma das partes posiciona-se numa óptica em<br />

que pretende fazer prevalecer os seus próprios interesses, sobre os da<br />

outra parte, de forma a maximizar os resultados.<br />

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode<br />

ser aplicado são:<br />

- Quando a questão que leva à negociação é trivial e o debate se torna<br />

improdutivo;<br />

- Quando é necessário velocidade na tomada de decisão;<br />

- Quando um conflito toma um curso impopular;<br />

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- Quando uma decisão desfavorável acarreta custos, tornando-se<br />

fundamental dominar a situação;<br />

- Quando a atitude é legitimada pelo conhecimento e “know-how”<br />

superiores;<br />

• Inacção: Numa gestão de conflito baseada na Inacção, tende-se a<br />

evitar o conflito. A inexistência de uma tomada de posição prende-se<br />

com a percepção negativa da pressão causada pelo conflito, reflectindo<br />

um fraco interesse pelos seus próprios resultados e pelos da outra parte.<br />

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode<br />

ser aplicado são:<br />

- Quando a questão que leva à negociação é trivial;<br />

- Quando é desvantajoso confrontar a outra parte sendo<br />

estrategicamente mais importante uma posição futura;<br />

- Quando se julga necessário um período de arrefecimento do ambiente<br />

negocial.<br />

• Compromisso: gestão de conflito baseada no Compromisso, o seu<br />

objectivo é resolver o problema da melhor forma possível. Esta solução é<br />

geralmente aplicada em situações em que não se chega a um acordo<br />

satisfatório para as partes, mas que cada uma se compromete com<br />

determinados aspectos em benefício de uma resolução rápida do<br />

problema.<br />

As situações em que este modelo de gestão de conflitos pode<br />

ser aplicado são:<br />

- Quando os objectivos entre as partes são mutuamente exclusivos;<br />

- Quando as partes se situam ao mesmo nível de poder;<br />

- Quando a situação não está a ser debatida com bom-senso;<br />

- Quando os modelos de Colaboração e de Dominação, não podem ser<br />

aplicados com sucesso;<br />

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- Quando se revela necessário encontrar uma situação temporária para<br />

um problema que apresenta uma complexidade bastante significativa.<br />

2.4.1. Caracterização sumária dos estilos de gestão do conflito<br />

ESTILOS POSICIONAMENTO TÍPICO<br />

EVITAMENTO<br />

O indivíduo ignora ou negligencia os interesses<br />

de ambas as partes, evitando envolver-se no<br />

assunto.<br />

ACOMODAÇÃO<br />

Tentativa em satisfazer os interesses do outro,<br />

negligenciando os próprios; disponibilidade para<br />

apoiar as opiniões contrárias, mesmo que sobre<br />

elas tenha sérias reservas; ou o esquecimento da<br />

transgressão praticad pelo outro<br />

COMPETIÇÃO-DOMINAÇÃO<br />

O indivíduo tenta alcançar os seus<br />

objectivos/satisfazer os interesses próprios,<br />

sacrificando os da outra pessoa/sem considerar<br />

os interesses do outro.<br />

COMPROMISSO<br />

Tentativa de satisfazer, moderada mas<br />

incompletamente, os interesses de ambas as<br />

partes.<br />

COLABORAÇÃO<br />

Tentativa de satisfazer completamente os<br />

interesses de ambas as partes – procura da<br />

obtenção de uma solução «ganha-ganha».<br />

• “Deixemos que o problema se resolva por si<br />

próprio”;<br />

• “É preferível não me envolver neste<br />

diferendo”.<br />

• “Eu aceito que a tua vontade prevaleça”;<br />

• “Eu subjugo-me à ua argumentação.<br />

• “Eu não cedo”;<br />

• “Não dou o braço a torcer”;<br />

• “Para eu ganhar, tenho de fazê-lo perder.<br />

• “Vamos dividir isto a meio?”;<br />

• “Eu dou-te isto, tu dás-me isso em troca”.<br />

• “Estes são os meus interesses. Queres dizer-me<br />

quais são os teus?”;<br />

• “Como podemos obter ganhos mútuos?”.<br />

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2.4.2. A arbitragem e a mediação na resolução de conflitos<br />

Embora a arbitragem e a mediação não sejam processos antagónicos e, antes<br />

pelo contrário, possam ser compatibilizados, regista-se, pelas experiências<br />

vividas em diferentes jurisdições, que a utilização destes mecanismos varia em<br />

função da natureza, valor e complexidade dos litígios.<br />

Enquanto a mediação tem demonstrado uma maior adequação, quer pelo<br />

sucesso dos resultados atingidos, quer pela adesão e satisfação das partes que<br />

a ela recorrem, em processos relativamente simples, de reduzido valor<br />

económico e cuja decisão não passe por uma solução pecuniária (ex. divórcio,<br />

partilhas, litígios entre vizinhos, etc.), a arbitragem, pelo contrário, tem<br />

demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto<br />

em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a<br />

optar por uma justiça mais célere, adequada e confidencial.<br />

Tanto o arbitragem como a mediação têm como finalidade comum a resolução<br />

de conflitos, contudo existem diferenças e características próprias que as<br />

distinguem:<br />

• A arbitragem consubstancia-se num processo de apreciação de provas e<br />

elementos de convicção que termina numa decisão, definitiva ou<br />

recorrível, por parte de um terceiro, independente e imparcial;<br />

A mediação não implica uma decisão, visando sim um acordo entre as<br />

partes, promovido por um terceiro, também independente e imparcial.<br />

• Na arbitragem, o julgador utiliza um processo mental racional,<br />

caracterizado por um raciocínio objectivo, analítico, matemático, lógico e<br />

técnico;<br />

• Na mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo,<br />

caracterizado por um racicínio subjectivo, intuitivo e emocional.<br />

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• Na arbitragem, o árbitro é um interveniente passivo, cujo papel é<br />

determinar os factos e o direito aplicável;<br />

Na mediação, o mediador é um interveniente activo, que tenta levar as<br />

partes à reconciliação e ao acordo, indpendentemente da prova e do<br />

direito aplicável.<br />

• Na arbitragem, o árbitro é um terceiro neutro, independente e imparcial,<br />

com poderes para proferir uma decisão vonculativa às partes;<br />

Na mediação, o mediador é um terceiro neutro, independente e<br />

imparcial, desprovido de poderes de imposição aos mediados de uma<br />

decisão vinculativa.<br />

• A arbitragem é utilizada quando não há probabilidade de um acordo<br />

amigável entre as partes e a relação entre as mesmas é de difícil<br />

manutenção;<br />

• A mediação é aconselhável e utilizada quando as partes têm interesse<br />

em salvaguardar, manter e preservar relações, principalmente após a<br />

resolução do conflito.<br />

Na prática, a distinção essencial entre os dois processos reside no prcesso de<br />

decisão do conflito.<br />

Enquanto na arbitragem as partes conferem a terceiros a decisão do caso, na<br />

mediação, as partes participam de um processo conjunto de tomada de<br />

decisões e tomam elas próprias a decisão.<br />

A mediação é utilizada, ou pode ser utilizada, como uma fase prévia à<br />

arbitragem.<br />

Em termos comparativos, a arbitragam pode ser equiparada a um julgamento e<br />

a mediação a uma tentativa de conciliação.<br />

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3. Elementos da Negociação<br />

A perspectiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a<br />

exploração de elementos essenciais. É através da sua relação, que deriva a<br />

condução e os resultados da negociação.<br />

Da interacção entre esses vários elementos surge um quadro dentro do<br />

qual se podem distinguir cinco condições essenciais que definem e que<br />

determinam a natureza de uma negociação. Os cinco elementos da negociação<br />

são: o objecto, o contexto, as apostas, o poder e os actores negociais.<br />

3.1. Objecto negocial<br />

Traçar o objecto da negociação e uma tarefa prioritária para o<br />

negociador. Saber o que se negocia depende não só do domínio da negociação<br />

(social internacional, comercial, etc) como também do nível de subjectividade<br />

com que o negociador oparocionaliza o assunto. Este pode ser objectivo e<br />

determinado ou pouco claro e susceptível de diferentes percepções.<br />

Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes<br />

intervenientes no processo de negociação é indispensável, de modo a que<br />

negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objecto inicial e ao<br />

longo do mesmo promover uma avaliação sistemática com o objecto que vai<br />

sendo conseguido mutável pela natureza do próprio processo , por forma a<br />

estabelecer um resultado atractivo e aceitável , ou se pelo contrario começa a<br />

deixar de ter interesse face aos objectivos negociais definidos no inicio.<br />

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3.2. Contexto negocial<br />

Por contexto negocial entende-se toda a envolvente do objecto a<br />

negociar, isto é, todas as condições em que se insere bem como todas as suas<br />

variáveis.<br />

O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou<br />

temporais permanentes ou estruturais em que o objecto é negociado<br />

influenciando directamente a natureza do processo.<br />

O contexto é também determinado pela esfera global da negociação por<br />

factores como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode<br />

suprimir, por factores temporais geográficos ou ambientais cabendo ao<br />

negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com<br />

capacidade de gerarem resultados directos ou indirectos no processo negocial<br />

em q esta envolvido.<br />

3.3. Apostas negociais<br />

A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de<br />

factores em constante interdependência entre si, com o objectivo de atribuir a<br />

vitória a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de<br />

conflito onde existem vencedor e vencidos.<br />

No contexto negocial os actores movimentam-se num jogo de interesses<br />

e expectativas e é neste sentido, que a concepção de aposta se designa como o<br />

conjunto de interesses, necessidades, expectativas, limitações e riscos que cada<br />

actor negocial considera necessário para a negociação.<br />

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Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de<br />

risco que cada actor negocial considera necessário para negociação e<br />

desenvolve quatro noções:<br />

• A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece,<br />

bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser<br />

praticável;<br />

• O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem<br />

como as concessões que serviram de troca a essa compensação;<br />

• Relação Preço do Jogo/Aposta: tratando-se da proporção do que se<br />

oferece, à partida, e o que se a perder no decurso da negociação;<br />

• O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por<br />

via do preço e a perda da aposta.<br />

3.4. Poder negocial<br />

A negociação é directamente afectada pela característica dos actores<br />

intervenientes na negociação. Estes possuem recursos, vantagens e<br />

desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, através do confronto e da<br />

dinâmica destes aspectos, estabelece-se uma relação de forças entre as partes.<br />

Esta relação adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja<br />

mais ou menos benéfico a cada um e a cada instante no decurso do processo.<br />

Não é raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado<br />

momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a<br />

outra parte.<br />

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no<br />

exercício do seu poder:<br />

• A capacidade de exercer pressão de forma directa ou indirecta sobre a<br />

outra parte;<br />

• A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e<br />

compensações, em contrapartida de determinada condição;<br />

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• A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias<br />

externas, a seu beneficio, levando a outra parte a aceitar as suas<br />

condições;<br />

• A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se<br />

fundamente nas características pessoais do negociador, na sua<br />

superioridade, resultante da sua credibilidade, reputação liderança e<br />

carisma que o coloque numa posição dominante em relação as restantes<br />

partes do processo.<br />

• Valor normativo real da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou<br />

exigências, baseado em leis e normas institucionais.<br />

3.5. Actores negociais<br />

Os actores e os seus comportamentos assumem um protagonismo<br />

crescente no processo negocial, e representam o último dos elementos<br />

essenciais da negociação.<br />

Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos<br />

actores e a sua inter-relação no processo da negociação.<br />

3.6. Tipos de Elementos<br />

A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um<br />

conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a<br />

natureza da relação entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de<br />

elementos:<br />

• Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que<br />

representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os<br />

benefícios e as cedências a serem feitas;<br />

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• Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados<br />

imediatos e visíveis da negociação, que representam a forma como os<br />

interesses, as necessidades e as aspirações de cada parte são afectados<br />

a curto prazo pelo processo e resultados da negociação.<br />

4. Tipologias de Negociação<br />

É de considerar que a negociação é essencialmente uma actividade<br />

conflitual, ou pelo contrário, procura obter soluções concertadas? A negociação<br />

não possui uma natureza exclusivamente conflitual ou concertada. Na maioria<br />

dos casos de negociação coexiste as duas situações.<br />

Sendo a negociação um processo interactivo de ajustamento de<br />

estratégias individuais, estes dois elementos estão sempre presentes e são<br />

inseparáveis.<br />

Embora considerando a existência simultânea destes dois tipos de<br />

elementos, importa distinguir a negociação na qual predominam os elementos<br />

de concertação e a negociação na qual predominam elementos conflituais.<br />

Diz-se que a negociação, segue uma orientação atribuída pelos<br />

negociadores, quando predomina um ou outro elemento. Esta orientação se<br />

baseia:<br />

- Grau de reconhecimento de legitimidade de cada uma das partes;<br />

- Na importância relativa que cada uma das partes atribui a interdependência;<br />

- No curso das intenções e da vontade em relação a natureza do acordo<br />

desejado;<br />

A razão de existência, a natureza, de uma negociação, a sua missão ou o<br />

seu propósito, aliado tudo isto, a predominância de elementos conflituais ou de<br />

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concertação, caracteriza a orientação da negociação em dois tipos: orientação<br />

distributiva e orientação integrativa.<br />

• Orientação Distributiva: Nesta orientação da negociação, cada um<br />

dos negociadores distingue-se em função do poder que detém e dos<br />

recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição em<br />

que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das<br />

vantagens alheias.<br />

• Orientação Integrativa: A negociação que segue uma orientação<br />

integrativa, revela-se pela forma cooperativa como a relação negocial se<br />

processa. Nesta relação as partes cooperam para alcançar o máximo de<br />

benefícios mútuos através do estabelecimento de um acordo<br />

estrategicamente vantajoso, do tipo ganhar-ganhar.<br />

5. O Processo de Negociação e as suas principais<br />

etapas<br />

Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da<br />

negociação, a negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou<br />

fase final/formalização do acordo.<br />

O domínio da negociação está associado ao âmbito da mesma - isto é, à<br />

«zona de negociação» - definida pelos limites da «amplitude de negociação» - a<br />

qual transcende a resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e<br />

constituindo uma pauta fundamental de interacção humana, sendo de<br />

considerar, para além dos pontos de resistência que dependem das alternativas<br />

dos negociadores, o nível de aspiração (dependente das alternativas disponíveis<br />

e das características psicológicas individuais) e a «amplitude de negociação»<br />

(intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes).<br />

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Os factores determinantes da negociação estão associados às suas<br />

características estruturais – os pontos de resistência, a oferta inicial 8e sua<br />

aproximação aos extremos da zona de negociação), as concessões (indiciadoras<br />

da forma de negociação), a pressão do tempo (que se repercute no resultado<br />

final), a escalada irracional (mecansmo de redução da dissonância cognitiva),<br />

as opções estratégicas (dependentes da natureza do problema) e o<br />

planeamento e preparação da negociação.<br />

E é precisamente a esta etapa – preparação da negociação – que<br />

assume especial importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o<br />

planeamento afiuram-se fundamentais para o êxito da negociação.<br />

Efectivamente, o negociador que a neglicencie pode: ficar sem uma clara noção<br />

dos seus objectivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir<br />

para o diálogo com desonhecimento do interlocutor, efectuar propostas<br />

irrealistas que induzem a imediata rejeição pela contraparte e que podem<br />

conduzi-lo a “perder a face”, perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar<br />

propostas desfavoráveis, ser incapaz de debater e trabalhar para soluções<br />

mutuamente satisfatórias - permitindo que a contraparte adopte postura<br />

agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecução da negociação<br />

(perante a sua actuação lenta e ambígua).<br />

A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais:<br />

- as características do conflito («o que está, de facto, em jogo?»;<br />

- o negociador («quen sou eu, o que quero e até onde posso ir?»;<br />

- a contraparte («quem é o meu oponente, o que deseja e quais são as<br />

sua forças e fraquezas?»<br />

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5.1.Guia de Preparação do Negociador<br />

A – DEFINIÇÃO DE METAS E OBJECTIVOS<br />

- Que é que quero exactamente desta negociação?<br />

- Que é que tenho de consegur para saisfazer as minhas<br />

necessidades?<br />

- Que é que estou disposto a ceder para conseguir o que quero?<br />

- Quais são as minhas exigências eonómicas e de tempo nesta<br />

negociação?<br />

B – CLARIFICAÇÃO DOS TEMAS<br />

- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo?<br />

- Qual é o quadro de apoio da minha posição?<br />

- Como vou apresentá-lo à outra parte?<br />

- Como irão apoiar a respectiva oposição?<br />

- Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as<br />

partes vêm os assuntos?<br />

C– RECOLHA DE INFORMAÇÕES<br />

- Com quem vou negociar e que sei eu deles? Como abordam eles<br />

as negociações? Qual a sua legitimidade, que representação têm e como<br />

costumam negociar?<br />

- Quando e onde a negociação terá lugar? Que vantagens e<br />

desvantagens têm as alternativas para mim? ... e para a outra parte?<br />

- Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos<br />

assuntos?<br />

- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente<br />

nesta negociação?<br />

D – HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA<br />

- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte?<br />

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- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?<br />

E – PREPARAÇÃO PARA O CONFLITO<br />

- Quais serão os pontos maiores de conflito?<br />

- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita<br />

comparando-a com aquilo que quer?<br />

F – COMPROMISSO/RESULUÇÃO DE QUESTÕES<br />

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às<br />

tentativas da outra parte para resolver os conflitos?<br />

- Que concesões estou preparado para fazer? E em que condições?<br />

- Que espero, em retorno, para as minhas concessões?<br />

G – ACORDO E CONFIRMAÇÃO<br />

Em suma:<br />

- Qual o nível de conformidade?<br />

- Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo<br />

demorará?<br />

- Quais as fases de implementação necessárias?<br />

• Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos,<br />

dados numéricos, racionalizações, critérios de decisão;<br />

• Há que conjecturar sobre o possível ponto de resistência do oponente;<br />

• Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme<br />

quanto ao ponto de resistência;<br />

• Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se<br />

sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a<br />

negociação ou respondendo-se com uma contraproposta;<br />

• Há que estudar o padrão de concessões;<br />

• Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das<br />

regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se é lícito ocultar<br />

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informação desfavorável, qual o número de propostas e<br />

contrapropostas, se é habitual negociar por fases, qual a importância das<br />

relações afectivas;<br />

• Há que recorrer – se necessário – a um jogo de simulação (cursos de<br />

preparação para o efeito/formação em negociação «learning by doing»).<br />

5.2. Etapas do Processo de Negociação<br />

Neste contexto é possível distinguir oito etapas:<br />

1. Pressupostos – conhecimento da outra parte (interlocutor/seu<br />

enquadramento cultural);<br />

2. Definição/fixação de objectivos;<br />

3. Início do processo;<br />

4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito;<br />

5. Processo de negociação/estratégias e tácticas;<br />

6. Reavaliação do processo;<br />

7. Compromisso – o qual não se estabelece «a quente», mas sim,<br />

sempre após uma reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o<br />

«voltar atrás» após o compromisso descredibiliza o negociador);<br />

8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo<br />

gesto/aperto de mão. Com efeito, a negociação poderá ser<br />

interactiva, contudo o acordo implica a sua selagem «face-a-<br />

face»/presencial. O momento do acordo está normalmente associado<br />

á intimidade).<br />

6. Estratégias de Negociação<br />

Por ESTRATÉGIA entende-se o plano de acção global concebido para atingir<br />

determinado número de objectivos específicos, o qual depende de vários<br />

factores – pessoas, circunstâncias e o caso a ser negociado. Deve ser<br />

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observada a dinâmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua esolha<br />

necessariamente orientada em função dos pontos fortes e capacidades que<br />

permitam atingir melhor os objectivos da equipa.<br />

Assim, tendo presente as orientações/procedimentos quanto ao enquadramento<br />

do processo negocial, a seguir descrevemos as principais características das<br />

opções estratégicas de negociação:<br />

• Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando um<br />

acordo eficaz;<br />

• Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o<br />

negociador se afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta,<br />

reúne-se em segredo ou pede tempo;<br />

• Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação<br />

ou na abordagem;<br />

• “Fait Accompli” - «agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança<br />

o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro<br />

lado fará;<br />

• Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direcção para<br />

desviar a atenção do objectivo real ou uma situação em que o<br />

negociador dá à outra parte uma falsa impressão de que tem mais<br />

informações ou conhecimentos do que realmente possui;<br />

• “Salame” - «uma fatia de cada vez» - estratégia clássica de oferta<br />

gradualmente superior até se atingir o objectivo;<br />

• Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até<br />

certa altura;<br />

• Usura – levar os outros a ceder ao cansaço;<br />

• Degraus – efectuar cedências após a apresentação de uma proposta<br />

reconhecidamente alta;<br />

• Bola-baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa possível ;<br />

• Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão, o<br />

que lhe permite fazer concessões por uma lado e ganhar por outro;<br />

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• Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte<br />

saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que<br />

considera situar-se o seu ponto fraco;<br />

• Amostra ao acaso – consiste em apresentar um exemplo e presumir que<br />

o mesmo representa o todo;<br />

• Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade<br />

limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a<br />

instruções para além das quais não pode assumir cmpromissos,<br />

restringe as suas exigências.<br />

• Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes,<br />

redefinindo a situação ou reapreciando-a.<br />

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com<br />

sucesso, deve ser dada á outra parte algo que para ela tem valor e em<br />

coerência com a base lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que<br />

se trata de um gesto final, por forma a não serem criadas expectativas de<br />

eventuais concessões adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a<br />

dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outa parte<br />

abandonará a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com<br />

justiça, sentimentos estes que poderão representar uma mais valia no<br />

momento da aplicação do acordo e em futuras negociações.<br />

7. Tácticas Competitivas<br />

Por TÁCTICA entende-se a metodologia utilizada para colocar em<br />

prática/implementar uma estratégia.<br />

As tácticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza<br />

nas propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de<br />

emoções), distinguindo-se as seguintes:<br />

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• Lisonja – tem por objecivo atenuar a capacidade de resistência do<br />

adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não,<br />

cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro.<br />

Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada<br />

como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja é<br />

esta revelar-se cada vez menos eficaz quando mais necessária é.;<br />

• Persuasão – é um processo de influência social visando convencer que<br />

as nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o<br />

interlocutor. A persuasão exerce-se através da comunicação, podendo<br />

ser analisada designadamente pelos seus elementos constituintes (a<br />

fonte, a mensagem, o meio e o destinatário). Assim, a capacidade<br />

persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à<br />

capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir<br />

por afirmações – a redundância e a repetição, por outro lado, podem<br />

contribuir para persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-a-<br />

face» e à técnica da reformulação que permite uma atmosfera de<br />

confiança potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do<br />

interlocutor.<br />

Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de<br />

transferência de poder e credibilidade. Significando isto como, a<br />

transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte,<br />

fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de<br />

credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe<br />

transferência de poder e credibilidade, dá-se a outra parte uma porção<br />

do poder, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo<br />

poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos<br />

objectivos conjuntos.<br />

Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a<br />

persuasão é o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois<br />

conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusividade, significando ter<br />

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algo ou ser detentor de algo, (objecto físico, informação), que pode ser<br />

usada no processo de negociação como persuasor. A disponibilidade,<br />

significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois<br />

conceitos podem um forte impacto em todo o processo negocial. Para<br />

além de, dependo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a<br />

exclusividade, ou o ser exclusivo, é um estatuto em que muitos<br />

ambicionam chegar.<br />

Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma<br />

diferente. Esta acção de exclusividade, como pertencendo a um grupo<br />

restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociação.<br />

• Regateio – quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e<br />

conflitual;<br />

• Pressão – meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de<br />

negociação;<br />

• Alianças – do exterior, que possam eventualmente influenciar ou<br />

reforçar a posição do negociador;<br />

• Prática corrente – usada para convencer os outros a fazer ou não<br />

fazer algo;<br />

• Golpes baixo – renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma;<br />

oferta excepcional/irresistível;<br />

• Chicken-game – facto consumado/táctica que resulta de alguma<br />

maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente<br />

em situações de dívida;<br />

• Prazos – associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbito das<br />

negociações;<br />

• Retirada aparente – cujo objectivo é tentar fazer crer à outra parte que o<br />

negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situação;<br />

• Bom rapaz/mau rapaz – atitude de abandono da negociação, de<br />

criação de situações de impasse;<br />

• Agência/autoridade limitada – técnica de dar ao agente da<br />

negociação apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo<br />

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que o agente se acha preso a instruções para além das quais não pode<br />

assumir compromissos, restringe as suas exigências. Tentativa para<br />

forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo requer uma<br />

aprovação a nível superior.<br />

7.1. Como reagir a tácticas antagonistas<br />

TÁCTICA REACÇÃO<br />

Ameaças • Clarificar que não funciona sob<br />

coacção; convidar a outra parte a<br />

provar as vantagens da sua proposta.<br />

Insultos • Permanecer calmo; «não responder na<br />

mesma moeda»; esclarecer que a<br />

negociação cessará caso não se torne<br />

mais construtiva<br />

Bluff • Desmantele a posição; questione todas<br />

as propostas e convide a outra parte a<br />

corroborar os seus argumentos.<br />

Intimidação • Reconheça que esta táctica visa abalar<br />

a sua confiança e não ceda em face<br />

dela.<br />

Dividir para governar • Se sentir que a integridade da sua<br />

equipa está a ser visada, avise todos os<br />

membros e cheguem a um consenso.<br />

«Questionário» • Quando esta táctica for usada para<br />

enfraquecer a sua posição, confronte o<br />

seu interlocutor, no sentido de<br />

esclarecer as suas questões.<br />

Apelos emocionais • Seja peremptório na defesa das suas<br />

propostas e não ceda a manipulações.<br />

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Testar os limites • Redija as condições acordadas e<br />

relembre-as sempre que tal se<br />

justifique.<br />

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento<br />

OBJECTIVO METODOLOGIA<br />

Realçar vantagens • Enfatize as vantagens do acordo para a<br />

outra parte (sem insistir muito nas<br />

suas).<br />

Encorajar e aplaudir • Acolha com positividade tudo o que<br />

Evitar a situação<br />

«vencedor/perdedor»<br />

surgir de construtivo.<br />

• Evite o ambiente hostil e de excessiva<br />

competitividade.<br />

Salvar as aparências • Se perceber que a outra parte está em<br />

dificuldades, procure ajudá-la a sair<br />

dessa situação, colocando hipóteses<br />

alternativas.<br />

7.3. Métodos para encerrar uma negociação<br />

MÉTODOS A CONSIDERAR<br />

Fazer concessões aceitáveis para<br />

todas as partes<br />

• Pode evitar um impasse<br />

• Pode levar os outros intervenientes a<br />

insistir em mais concessões<br />

• Pode colocar em jogo a sua<br />

credibilidade se o fizer tardiamente<br />

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Adoptar um meio-termo entre as<br />

partes<br />

Dar a escolher duas alternativas<br />

aceitáveis<br />

Introduzir novos incentivos ou<br />

«punições»<br />

Introduzir novidades na fase final de<br />

uma reunião<br />

Sugerir adiamento em caso de<br />

impasse<br />

• Nenhuma das partes sentirá que<br />

perdeu ou ganhou<br />

• Pode ser difícil definir o justo<br />

• Pode dar a ideia de disponibilidade<br />

para mais cedências<br />

• Nada garante a concordância da outra<br />

parte<br />

• Pode ser difícil para si encontrar 2<br />

propostas<br />

• Sugere que a sua oferta é renegociável<br />

• Pode alterar o equilíbrio da negocição<br />

• As punições podem gerar um<br />

sentimento de hostilidade<br />

• Pode fncionar como o passo para o<br />

encerramento<br />

• Se o fizer demasiado tarde, pode colcar<br />

em risco a sua credibilidade<br />

• Pode levar a uma regressão na<br />

negociação<br />

• Pode criar na outra parte a expectativa<br />

de mais concessões suas<br />

• Possibilita às diversas partes o recurso<br />

aos conselhos de alguém neutro<br />

• Facilita a ocorrênca de «incidentes<br />

inesperados»<br />

• Dificuldade em marcar novas datas<br />

7.4. Cláusulas que devem constar do acordo negocial<br />

1. Identificação das partes do acordo formal<br />

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2. Definição dos objectivos/serviço a prestar<br />

3. Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço<br />

4. Modo de cumprimento/forma de pagamento<br />

5. Prazos/aplicação temporal<br />

6. Penalizações – por atrasos/incumprimento<br />

7. Anulação do contrato/acordo<br />

8. Salvaguardas/perante situação imprevistas<br />

9. Resolução de conflitos<br />

8. Erros perceptivos com implicações na negociação<br />

ERRO EXEMPLOS<br />

ESTEREÓTIPOS<br />

As pessoas imputam atributos às<br />

outras com base no facto de elas<br />

pertencerem a um grupo social ou<br />

demográfico particular (sexo,<br />

nação, atnia, religião, idade)<br />

EFEITOS DE HALO<br />

As pessoas avaliam globalmente<br />

as outras (positiva ou<br />

negativamente) em função de um<br />

atributo particular<br />

PERCEPÇÃO SELECTIVA<br />

A pessoa capta e considera a<br />

informação que suporta ou reforça<br />

a sua crença, convicção ou ponte<br />

vista, e ignora aquela que é<br />

contrária<br />

• “Hassam é árabe; logo é um<br />

negociador desonesto”.<br />

• “Estou a negociar com um indivíduo<br />

simpático. Logo, deve ser honesto”.<br />

• Se o negociador espera que o<br />

oponente seja desonesto, sintoniza as<br />

atitudes e comportamentos que<br />

reforçam essa crença, ignorando as<br />

restantes.<br />

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ERRO DE ATRIBUIÇÃO<br />

FUNDAMENTAL<br />

As pessoas tendem a atribuir os<br />

comportamentos dos outros a<br />

causas internas (traços de<br />

personalidade), mais do que a<br />

externas<br />

Introduzir novidades na fase final de<br />

uma reunião<br />

Sugerir adiamento em caso de<br />

impasse<br />

• Perante um interlocutor muito<br />

competitivo, um negociador tende a<br />

considerar que tal se deve às<br />

características da pessoa e não a<br />

factores como as fortes pressões dos<br />

seus constituintes.<br />

• Se o fizer demasiado tarde, pode colcar<br />

em risco a sua credibilidade<br />

• Pode levar a uma regressão na<br />

negociação<br />

• Pode criar na outra parte a expectativa<br />

de mais concessões suas<br />

• Possibilita às diversas partes o recurso<br />

aos conselhos de alguém neutro<br />

• Facilita a ocorrênca de «incidentes<br />

inesperados»<br />

• Dificuldade em marcar novas datas<br />

8.1. A influência das características pessoais em<br />

Contexto negocial – MAQUIAVELISMO<br />

O «maquiavelismo» é uma característica psicológica que tem sido muito<br />

estudada em situações negociais. A partir da obra histórica de maquiavel, dois<br />

psicólogos (Christie e Geis, em 1970) construíram uma escala de atitudes<br />

visando medir o gau de maquiavelismo dos sujeitos e que se baseia em três<br />

tipos de conceitos: o promeiro diz respeito a tácticas interpessoais, a forma de<br />

lidar com as pessoas (ex.: a melhor forma de lidar com as pessoas é dizer-lhes<br />

o que elas gostam de ouvir). O segundo grupo inclui perspectivas sobre a<br />

natureza humana (por ex.: é difícil conseguir aquilo que se pretende sem<br />

prejudicar os outros). O terceiro inclui perspectivas sobre a moralidade (ex.: é<br />

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preferível ser mportante e desonesto a ser humilde e desonesto). Os resultados<br />

obtidos revelaram com muita clareza que os sujeitos com cotações elevadas em<br />

maquiavelismo recorriam mais à manipulação, mentiam mais e eram mais<br />

imaginativos nas formas manipulatórias que utilizavam. Outros resultados<br />

decorrentes de experiências realizadas por Fry (1985), procurando verificar<br />

possíveis factores moderadores do maquiavelismo, revelaram que os não<br />

maquiavélicos obtinham piores resultados apenas em situações de face-a-face,<br />

nas quais se torna mais fácil a manipulação emocional exercida pelos<br />

maquiavélicos.<br />

O MAQUIAVELISMO é pois apenas uma atitude cínica da natureza humana,<br />

descrita na linguagem comum pelo aforismo dos fins que justificam os meios.<br />

9. Utilização Prática da Grelha das Posições de Vida<br />

9.1. Estilos – Comportamentos Comunicacionais<br />

Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicação com os<br />

outros, possuímos uma forma relativamente constante e característica que se<br />

torna no nosso estilo predominante de comportamento comunicacional. Existem<br />

quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem, de acordo<br />

com o quadro ilustrativo que a seguir se apresenta, em:<br />

9.1.1. COMPORTAMENTO PASSIVO<br />

• O comunicador passivo raramente está em desacordo,<br />

pretendendo agradar a todos.<br />

• Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos e a evitar<br />

os conflitos a todo o custo.<br />

• Utiliza frases do género: «Não vale a pena, não se ganha nada<br />

com isso», «Quem fica mal são sempre os mesmos».<br />

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Neste tipo de comunicação existe alto respeito pelos outros e uma<br />

baixa transparência de linguagem.<br />

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela<br />

negação de si próprio.<br />

9.1.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO<br />

• O comunicador agressivo tem uma grande necessidade de<br />

mostrar a sua superioridade e, por isso, é execessivamente crítico,<br />

procurando objectivamente dominar os outros e forçá-los a<br />

perder.<br />

• Pode ter eficácia de imediato, mas rapidamente se torna<br />

inadequado, pois provoca no outro agressividade ou manipulação.<br />

• Utiliza frases do género: «Quem manda aqui sou eu», «Se isto<br />

não estiver pronto hoje, vai sobrar para ti».<br />

Neste tipo de comunicação existe baixo respeito pelos outros e alta<br />

transparência de linguagem.<br />

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela<br />

imposição.<br />

9.1.3. COMPORTAMENTO MANIPULADOR<br />

• O manipulador considera-se hábil nas relações interpessoais,<br />

apresentado discursos diferentes consoante os interlocutores a<br />

quem se dirige.<br />

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• Apresenta discursos diferentes consoante o inerlocutor, sendo um<br />

«actor» nas suas relações interpessoais.<br />

• Utiliza frases do género: «Longe de mim tal ideia», «Não diria isto<br />

a mais ninguém».<br />

Neste tipo de comunicação existe uma baixa transparência de<br />

linguagem e um baixo respeito pelos outros.<br />

É uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta<br />

de implicação nas relações interpessoais.<br />

9.1.4 COMPORTAMENTO ASSERTIVO<br />

• O comportamento assertivo traduz-se na auto-afirmação da<br />

pessoa, visando simultaneamente a afirmação do interlocutor,<br />

aceitando-a.<br />

• Negoceia com base em interesses mútuos e não mediante<br />

ameaças.<br />

• Permite: Dizer “não” sem ter necessidade de se justificar;<br />

Estabelecer a sua própria escala de prioridades.<br />

Neste tipo de comunicação existe alta transparência de linguagem e<br />

alto respeito pelos outros, estando associada ao comportamento de<br />

excelência, mas:<br />

- A comnicação assertiva também tem limites – não serve para toda e<br />

qualquer situação nem para obter tudo o que se quer;<br />

- A comunicação assertiva é aprendida;<br />

- A aprendizagem, por si só, não pode, porém, garantir a qualidade<br />

do relacionamento interpessoal.<br />

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9.2. Conflitos e Posições de Vida<br />

• SAUDÁVEL (+ +)<br />

Postura Física:<br />

olhos nos olhos<br />

descontraido<br />

permanentemente à vontade<br />

Como Veste:<br />

prático mas cuidado<br />

quer sentir-se bem<br />

Frases Típicas:<br />

não há problema<br />

tudo se resolve<br />

Decisões:<br />

procura informações necessárias e suficientes para decidir<br />

Como Lideram:<br />

participativamente<br />

• MENOS SAUDÁVEL (+ -)<br />

Postura Física:<br />

Inclinado para trás<br />

olha de cima para baixo<br />

arrogante e formal<br />

Como Veste:<br />

sofisticado/formal<br />

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Frases Típicas:<br />

pronto, deixem que eu faça<br />

Decisões:<br />

não procura informação necessária<br />

Como Lideram:<br />

autocrático – autoritário – inflexível<br />

• MENOS SAUDÁVEL (- +)<br />

Postura Física:<br />

inibido<br />

pouco à vontade<br />

olha de baixo para cima<br />

Como Veste:<br />

formal sem gosto<br />

Frases Típicas:<br />

pode dar-me uma ajudinha<br />

Decisões:<br />

procura pouca informação<br />

fica confuso<br />

tenta adiar a decisão<br />

Como Lideram:<br />

de forma consultiva<br />

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adiando<br />

• MENOS SAUDÁVEL (- -)<br />

Postura Física:<br />

medroso<br />

inibido<br />

cabis-baixo<br />

Como Veste:<br />

desleixado<br />

descuidado<br />

Frases Típicas:<br />

não sou capaz<br />

Decisões:<br />

não se informa<br />

toma a primeira decisão que lhe vier à cabeça<br />

Como Lideram:<br />

é líder por engano<br />

9.3. Assertividade<br />

A «assertividade» ou «assertiveness» (termo anglo-saxónico) está associada ao<br />

tema das chamadas “competências sociais”, e foi inspirado em métodos de<br />

comunicação desenvolvidos nos EUA e que, aplicao às organizações ajuda as<br />

pessoas a desenvolver a sua capacidade de agir construtivamente perane as<br />

múltiplas situações de tensão e de conflito com que se deparam no quotidiano<br />

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profissional e/ou pessoal, constituindo uma forma equilibrada de nos<br />

mantermos fiéis ao que nós queremos, respeitando as necessidades e os<br />

desejos dos outros.<br />

Ser assertivo, implica sermos capazes de olhar para nós próprios como sendo<br />

iguais aos outros, nem menos nem mais do que ninguém. A assertividade e<br />

uma auto-estima saudável passam pela nossa auto-aceitação. Temos sempre<br />

dentro de nós a possibilidade de mudar, não precisamos de ser prisioneiros das<br />

nossas escolhas passadas. As pessoas assertivas conhecem os seus próprios<br />

direitos e defendem-nos semdeixar de respeitar os outros, ou seja, não têm o<br />

objectivo de “ganhar”, mas sim de “chegar a um acordo”.<br />

9.3.1. Técnicas de assertividade para discussões<br />

Segundo a psicóloga clínica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas<br />

destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva:<br />

1. Técnica do Disco Partido (DP)<br />

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com<br />

tranquilidade, sem entrar em discussões nem responder a evenuais<br />

provocações que nos possam fazer.<br />

2. Técnica da Claudicação Simulada (CS)<br />

Consiste em dar razão ao outro naquili que se considera que há de<br />

verdadeiro nas suas críticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a<br />

entrar em mias discussões, devendo-se nesta situação, controlar o tom<br />

de voz em que se emite a resposta.<br />

3. Adiamento Assertivo<br />

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Consiste em adiar a resposta que vamos dar à pessoa que nos<br />

criticou até nos sentrmos tranquilos e capazes de responder<br />

correctamente.<br />

4. Técnica para Processar a Mudança<br />

Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo<br />

que está verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. É como se<br />

nos afastássemos do conteúdo da nossa conversa e nos víssemos “de<br />

fora”.<br />

5. Técncia de Ignorar<br />

Esta técnica é parecida com a anterior, embora, neste caso, a<br />

responsabildiade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser<br />

aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e<br />

tememos que as suas crítcas terminem num chorilho de insultos, sem<br />

que nós cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.<br />

6. Técnica do Acordo assertivo<br />

É útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra<br />

pessoa tem razão para estar aborrecida, mas não admitimos a forma<br />

como no-lo diz.<br />

7. Técncia da Pergunta Assertiva<br />

Esta técnica é muito antiga; na realidade corresponde ao diado<br />

“fazer do inimigo um amigo” e nisso eside a ua grande utilidade.<br />

Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e partir do<br />

princípio qua a sua crítica é bem intencionada (independentemente de<br />

realmente o ser).<br />

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10. Encenação de uma negociação<br />

10.1. Cenário<br />

O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com o seu<br />

director.<br />

O director do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos.<br />

O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta engenheira é<br />

licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros.<br />

No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da empresa, ao<br />

fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos resultados seriam<br />

revistos ao fim de 1 ano.<br />

Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram:<br />

• Despende muitas horas com o trabalho;<br />

• Os outros gostam de trabalhar com ela;<br />

• Tem um espírito cooperativo;<br />

• O seu contributo para o projecto em que foi inserida é valioso.<br />

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um<br />

ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.<br />

Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão de que esta<br />

tinha sido a melhor contratação algma vez realizada pelo Departamento de Investigação.<br />

Com efeito, ao fim desse tempo, e tend por base os resultados da avaliação de<br />

desempenho realizada no seio do seu Dapartamento, ficou colocada no 3º lugar entre as<br />

11 pessoa avaliadas.<br />

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Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por<br />

mês, excluindo as remuneraç~es auferidas pelo supervisor e pelo director do<br />

Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base,<br />

acrescidos de um bónus de 200 euros.<br />

O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Física.<br />

O supervisor e o director do departamento dispõem da seguinte informação acerca dos 2<br />

trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições:<br />

Resultado da Avaliação<br />

de Desempenho<br />

Remuneração Antiguidade na empresa Idade dos trabalhadores<br />

1ª posição 1.800,00 € 4 anos 27<br />

2ª posição 1.750,00 € 3 anos 27<br />

O salário médio do Departamento é de 1.750,00 euros.<br />

10.2. Posição do supervisor e informações de que<br />

dispõe<br />

Pretende dar um aumento à engenheira mecânica admitda há 1 ano, porquanto ela é já<br />

imprescindível, considerando que o seu excelente contributo a faz merecedora de tal<br />

aumento, não obstante ser ainda jovem.<br />

Além disso, sabe que:<br />

• A engenheira sabe, de uma forma geral, quanto ganham os outros e pensa que<br />

está a ser mal paga;<br />

• A empresa normalmente dá um aumento de 5% ao ano, embora os 10% não<br />

sejam usuais. Ocasionalmente e em situação especiais, a empresa já procedeu a<br />

aumentos entre 20% e 30% a alguns trabalhadores.<br />

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O supervisor pretende obter a aprovação do seu director para o maior aumento possível.<br />

O supervisor tem uma reunião marcada dentro de 15 minutos com o director do<br />

Departamento de Investigação para discutir os resultados da avaliação do desempenho<br />

da engenheira e para definir o ajustamento salarial desta.<br />

Pense um pouco sobre a informação que dispõe e prepare uma estratégia negocial.<br />

Dispõe ainda de cerca de 15 minutos para negociar com o seu director.<br />

11. Conclusão<br />

Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da<br />

vida: em casa, no local de traalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam<br />

pessoas existirão conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões.<br />

Tentar evitá-los, além de ser quase mpossível, pode anular ideias com<br />

potencial, criando uma atmosfera de desonfiança e dissuadindo as pessoas de<br />

contribuirem para o sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada,<br />

já que se cria um ambiente de discordância improdutiva.<br />

Sendo a negociação uma das saídas possíveis para uma situação de conflito, no<br />

âmbito dos estilos de gestão de conflito, as diferenças individuais poderão<br />

ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou seja, a maior ou menor<br />

apetência dos sujeitos a envolverem-se em situações engociais.<br />

O negociador é basicamente um actor e, como tal, deve ser alguém com<br />

capacidade de comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e<br />

induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível e<br />

conhecer a estrutura subjacente às expectativas da outra parte, entrando para<br />

a negociação com uma expectativa elevada.<br />

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O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende<br />

atingir, importando sublinhar que:<br />

- a argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com<br />

recurso à razão.<br />

- a demonstração decorre do convencimento através da ciência.<br />

- a sedução decorre do convencimento pelo discurso através da retórica, com<br />

recurso ao sentimento.<br />

- a manipulação e a propaganda decorrem do convencimento pela retórica –<br />

assumindo uma forma de violência mental.<br />

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão<br />

fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação é<br />

ineficaz porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e<br />

prejudica as relações entre as partes. É mister negociar interesses e não<br />

posições, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser<br />

compreendido e escutando para se entender, forçando, por outro lado, o<br />

estabelecimento de critérios objectivos, justos e imparciais.<br />

Assim, quando se actua não como mediador de conflitos, mas como<br />

pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princípios conducentes á<br />

obtenção de soluções com ganhos mútuos, implicando o acordo «win-<br />

win»/(ganhar-ganhar) e associado à negociação integrativa (multidimensional e<br />

que proporciona maiores benefícios para ambas as partes).<br />

“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo<br />

desfavorável.”<br />

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_____________________________////_______________________<br />

O NEGOCIADOR<br />

«Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para<br />

os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no<br />

seu segmento.»<br />

12. EQUIPA DE TRABALHO<br />

Empresa: INOVConsulting<br />

Consultores:<br />

• Feliciana Polaco<br />

• Pedro J. Fernandes<br />

• Paulo Farinha<br />

Docente<br />

Mestre Sérgio Fonseca<br />

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13- Referencias bibliográficas<br />

• José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996;<br />

• J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Sílabo, 2004;<br />

• M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação –<br />

Técnicas & Ferramentas, Edições Lidel, 2000;<br />

• Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e<br />

Gestão, RH Editores, Lisboa, 2003;<br />

• JESUÍNO, J.C., A Negociação. Estratégias e Tácticas, Texto editora,<br />

Lisboa, 1992<br />

• Dave Lakhani, Persuasão, Editora Actual, 2006;<br />

• Sites:<br />

o www.confrontos.no.sapo.pt – Técnicas de persuasão;<br />

o www.institutomvc.com.br – Negociação;<br />

o http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o;<br />

o http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo;<br />

o http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos;<br />

o www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente;<br />

o http://expressoemprego.clix.pt – Técnicas de Negociação;<br />

o www.sebrae.com.br – Aprenda a negociar;<br />

o www.guiarh.com.br – Negociação de suceso;<br />

o B-on – Formas Alternativas de Soluções de Conflitos;<br />

o B-on – Negociação;<br />

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