Versão Completa PDF - Leadership Agenda

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Versão Completa PDF - Leadership Agenda

Novos Desafios

Leadershipagenda

Novas Soluções

Nova Liderança

N º 3 - Edição 2009


Charles Darwin


EDItoRIAL

Novos Desafios, Novas Soluções, Nova Liderança

3

LEADERSHIP AGENDA

o tema da edição anterior da Leadership Agenda - Novos Desafios a Vencer por

Novos Líderes - deu especial destaque às transformações radicais e inevitáveis,

a nível económico e social, que estão associadas ao fenómeno da Globalização e ao

desenvolvimento da Sociedade da Informação. Salientámos que a incerteza inerente e

eventuais roturas económicas e sociais poderiam redundar em sentimentos de perda,

desencanto e negação ou dar lugar a visões regeneradoras e potenciadoras de novas

oportunidades dependendo da capacidade de compreensão das tendências em curso

e da existência de lideranças agregadoras, mobilizadoras e orientadas para resultados

eticamente sustentáveis. Dedicámos especial destaque à necessidade de desenvolver

novas formas de liderança.

o tema desta edição - Novos Desafios, Novas Soluções, Nova Liderança - vai mais além

neste domínio. Para além de partilharmos uma visão, estudada e testada no terreno, do

que fazem os líderes eficazes, salientamos a importância fundamental dos sistemas de

liderança nas organizações, que devem existir para além dos líderes como indivíduos. o

processo da liderança é o mais importante dentro de uma organização porque serve de

substrato aos processos estratégicos, organizacionais, operacionais e tecnológicos.

os sistemas de liderança de uma organização, mais do que os líderes individualmente,

são o verdadeiro suporte da sua competitividade sustentável.

Adicionalmente, como é hábito, partilhamos o conhecimento associado a uma selecção

do vasto conjunto de projectos que temos realizado a nível nacional e internacional.

Apesar da sua curta existência, a Leadership Business

Consulting goza hoje de um elevado capital de

credibilidade. o elevadíssimo padrão ético e profissional

que nos caracteriza tem de facto ajudado

os nossos clientes a atingirem resultados

sustentados de projecto e de negócio. os elevados

índices de satisfação dos clientes e das suas

equipas de trabalho, as também elevadas taxas de

recorrência e de continuidade dos nossos serviços

junto dos clientes, são uma evidência irrefutável.

Por isso, reiteramos publicamente o nosso sincero

agradecimento a todos aqueles que nos têm dado

oportunidades e nos permitiram crescer a uma taxa

de 50% ao ano nos últimos três anos e assim criar

condições para servir os nossos clientes cada vez

melhor.

Carlos Miguel oliveira

Managing Partner da

Leadership Business Consulting


EDItoRIAL 3

tEMA - LIDERANÇA

o que fazem os Líderes Eficazes

Liderança Estratégica

Um olhar positivo sobre a Mudança

Ganhar o futuro através da Liderança, Gestão e Inovação

NACIoNAL

A Comunicação organizacional sistematizada faz a diferença

A Inovação na gestão do relacionamento compensa

A Modelagem Estratégica e operacional alavanca a performance

A Inovação como lema

Inovação e Eficácia no desenvolvimento do talento na

Administração Pública

SECtoR - ENERGIA

Criação de valor através de Serviços Partilhados

A vantagem dos Pure Plays

Energias Renováveis - o caso da China

Alinhamento de Sistemas de Informação com o Negócio

BENCHMARK

Boas práticas Internacionais nas Compras Públicas

5

5

10

14

17

23

23

27

32

37

39

42

42

46

49

53

INtERNACIoNAL 56

Estratégia Corporativa como mote da Revisão organizacional

"toque aqui" em vez de "Clique aqui"

A Satisfação do Cliente Interno potencia a qualidade de serviço

As Redes de Conhecimento na base da boa Governação

Bits & Bytes ou Alinhamento Estratégico de SI

Conhecer primeiro para Agir depois

Angola na vanguarda das Compras Públicas Electrónicas

Planos de Acção de Compras Públicas - Cabo Verde

56

59

61

64

67

72

74

77

LEADERSHIP E RESPoNSABILIDADE SoCIAL 91

A Leadershipagenda é propriedade da Leadership Business Consulting, não sendo autorizada a

reprodução total ou parcial sem prévia e expressa autorização.

81

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ÍNDICE

Edição: ................ Leadership Business Consulting S.A.

Tiragem:................................................... 3500 exemplares

Pré-Impressão: .................................. Impriluz Gráfica Lda.

Impressão: ........................................... Impriluz Gráfica Lda.

Paginação: .................................................... Homepage Lda.

Data:.................................................................. Janeiro 2009


TEMA - lIDErANçA

o QUE fAzEM oS LÍDERES

EfICAzES

5

LEADERSHIP AGENDA

Porque é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança

de empresas ou de organizações de todos os tipos? o que fazem os líderes eficazes

que os distingue dos demais?

Em primeiro lugar é preciso ter a noção de que nenhum processo de nomeação formal

garante a liderança. ou já é o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderança

ou é uma simples oportunidade de liderança, que vai ter de ser comprovada e

testada. A liderança não é um posto, nem um título. É um processo interactivo através

do qual uma pessoa exerce uma “influência dominante” sobre seguidores voluntários. A

liderança exerce-se.

A prática da Leadership Business

Consulting nas empresas e no desenvolvimento

de líderes em contextos

organizacionais complexos ilustra que os

líderes eficazes concentram a sua acção

e têm desempenhos superiores à média

em seis dimensões de actuação:

I) têm Carácter e Competências

Pessoais;

II) Definem e Comunicam um

Caminho Atraente e Mobilizador;

III) Estão focados na Concretização

de Resultados;

IV) Inovam e Aumentam a Capacidade

organizacional;

V) Atraem, Inspiram e Gerem talento

e Desenvolvem outros Líderes;

VI) São Competentes no Negócio da

sua organização.

1. Os líderes Eficazes têm Carácter e

Competências Pessoais

o substrato do exercício da liderança é

o carácter. falhas de carácter retiram

a base de sustentação de qualquer

processo de liderança. Por outro lado, um

carácter e uma base ética exemplares

sustentam um líder mesmo em condições

adversas do exercício da sua liderança.

Algumas competências pessoais também

são importantes:









Honestidade, integridade e coragem;

Uma imagem positiva;

Inteligência emocional;

Bom humor;

Elevada capacidade de comunicação

em grupo e de transmitir os objectivos

em interacções um para um;

Elevada exigência sobre os níveis de

desempenho;

Saber assumir responsabilidades; e

Auto-confiança e humildade.

2. Os líderes Eficazes Definem e

Comunicam uma Visão Inspiradora,

Estabelecem uma Direcção

Liderar é atrair, inspirar e motivar

os outros para um caminho par-


6

tilhado e distintivo. É influenciar determinantemente as opções

dos outros. Por isso, um verdadeiro líder vai para além da mera

satisfação de interesses. Conquista corações e mentes, através

de um conjunto diferente de atributos caso para caso, com

especial preponderância para a capacidade de definir e comunicar

uma visão e um caminho atraente. Esta visão deverá alterar os

valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto

transformacional. A satisfação de interesses tem um impacto

transaccional, quando os interesses deixam de ser satisfeitos o

impacto do líder enfraquece. Por outro lado, uma visão inspiradora e

os novos valores que esta estabelece mantêm a influência do líder

mesmo na ausência de obtenção de resultados no curto prazo.

o que fazem os líderes eficazes que definem caminhos atraentes?

Para definir uma direcção atraente baseada numa visão clara e em

objectivos mobilizadores e em planos de acção rigorosos, os líderes

precisam de:









Saber ler o terreno competitivo;

Estar focados no futuro;

ter uma perspectiva estratégica clara;

Serem inovadores para ganharem vantagem competitiva;

Demonstrar espírito empreendedor;

Enfrentar riscos calculados acima da média;

Comunicar de forma a inspirar e motivar; e

Perseguir os seus objectivos de forma determinada.

3. Os líderes Eficazes Estão Focados na Concretização de

resultados

os líderes eficazes têm dois grandes atributos sinergéticos e

interdependentes:



Seguidores; e

Resultados eticamente sustentáveis e estratégica e socialmente

alinhados.

Mais do que ser líder, um indivíduo “torna-se” líder através de

um processo, que está baseado num relacionamento de troca:

líderes oferecem um rumo e resultados, seguidores oferecem

observância.

Resultados que beneficiam todos os stakeholders

os líderes eficazes precisam de criar valor de forma eticamente

sustentável para um vasto conjunto de stakeholders, de forma

equilibrada:




Clientes, que trazem receita;

Empregados, que inovam e produzem;

fornecedores e parceiros, que alavacam a oferta da empresa; e

• Accionistas, que apostam na empresa e mantêm

o nível de

investimento necessário.

Adicionalmente, um líder eficaz precisa de estar alinhado com os

valores sociais dominantes, como a protecção do ambiente e a


esponsabilidade social.

o calendário em que estes resultados são obtidos é fundamental

para compensar atempadamente os esforços colectivos e evitar

a desmobilização e o desgaste da credibilidade inicial do líder.

Por este motivo, os chamados quick-wins ou ganhos rápidos

são fundamentais para não esgotar e para reforçar os créditos

iniciais.

4. Os líderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade

Organizacional

Para além de obter resultados hoje, um líder eficaz preocupa-se

com o aumento da capacidade para obter resultados amanhã,

com ou sem a sua liderança. Aposta na inovação que resulte

em vantagem competitiva para obter melhores resultados,

promove a devida transformação organizacional e faz as coisas

acontecerem.

o que fazem os líderes eficazes para transformarem as

organizações?

Neste contexto, os líderes eficazes demonstram uma grande

capacidade para:










Questionarem o status quo;

Assumirem a iniciativa;

Inovarem a forma de trabalhar;

Mobilizarem as pessoas para a necessária transformação dos

recursos, sistemas e processos de trabalho;

Impactarem na cultura da organização;

Promoverem a partilha de conhecimento;

Darem feedback com eficácia e atempadamente;

Gerirem com eficácia, rigor e justiça os incentivos e as

penalizações; e

fazerem a mudança acontecer apesar dos obstáculos que se

apresentem.

5. Os líderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento e

Desenvolvem Outros Líderes

os líderes eficazes sabem que o seu potencial é determinado pelas

pessoas que o rodeiam. têm a consciência de que na sociedade

do conhecimento, o talento é a principal fonte de vantagem

competitiva. Por isso, procuram e cativam os melhores talentos.

Assumem essa responsabilidade directamente.

o que fazem os líderes empresariais para atrair, inspirar e gerir

talento?

os líderes empresariais eficazes não dependem nem se

limitam a sistemas formais de controlo e comando. Constroem

relacionamentos de confiança e com significado com os seus

colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua

observância mesmo na ausência da hierarquia e do poder formal.

7

LEADERSHIP AGENDA


8

Para isso:







São bons ouvintes;

Promovem a colaboração;

Mostram reconhecimento pelo sucesso;

Partilham poder e delegam responsabilidades;

Celebram as vitórias; e

Criam momentum através do capital psicológico positivo.

o teste final de um líder empresarial eficaz é a sua capacidade

para desenvolver os outros, e para desenvolver líderes em vários

níveis da empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento

e a liderança de outros líderes tem um efeito multiplicador sobre

os resultados. No futuro, a sucessão revela o valor duradouro

de um líder. Uma organização que desenvolva líderes de forma

sistematizada em vários níveis da organização tem maiores

probabilidades de sucesso a curto e longo prazo, porque tem

pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de

mudança e inovação competitiva.

o que fazem os líderes eficazes para desenvolverem outros

líderes?

Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de “teachers”

ou de “coaches” de pessoas chave, em processos contínuos de

formação interna e apostam em Planos de Desenvolvimento de

Liderança, formais e devidamente estruturados, alinhados com a

estratégia de longo prazo.

6. Os líderes Eficazes São Competentes na Actividade da sua

Organização

Um líder eficaz tem de ser competente na actividade da

organização em que actua.

Em muitos casos, os líderes são avaliados essencialmente pelo seu

carisma e menos pelo seu grau de competência. o carisma sem

competência na actividade da organização, pode ser altamente

permicioso para toda a organização, especialmente nas condições

altamente competitivas da economia globalizada e da sociedade

em rede. o carisma está altamente sobrevalorizado no imaginário

popular, na literatura e nos media e a competência subvalorizada.

Acima de tudo, o líder eficaz tem de ter a competência suficiente

para tomar boas decisões em tempo real e nos momentos

decisivos, com a informação que tiver disponível. Para este efeito,

o líder eficaz precisa de:




Dominar o processo estratégico (para ganhar vantagem

competitiva);

Ser capaz de conceber e montar arquitecturas organizacionais

ágeis, justas e flexíveis;

Ser exímio no processo de marketing (compreender e estar

focado no mercado e no cliente);

• Ser capaz de promover a inovação;


• Saber identificar as melhores opções

financeiras; e


Saber fazer a organização atingir a excelência operacional e

elevada produtividade.

Na liderança, mais importante do que estudar, saber, explanar,

justificar, preparar e gerir, é mobilizar para fazer as coisas

acontecerem, é obter resultados que satisfazem todos os

stakeholders, conquistando os corações e as mentes dos outros,

enfim a confiança, o respeito e a admiração.

6 - sã o Co m p e t e n t e s na

aCt iV iD a D e Da or g a n i z a ç ã o

(to m a m De C i s õ e s Cr í t i C a s)

5 - at r a e m, re t ê m e

Des e n V o l V e m ta l e n t o/

fut u r o s lí D e r e s

(ob t ê m Co m p r o m i s s o s, s ã o

C o a C h e s e te a C h e r s)

O que Fazem os líderes Eficazes

1 - De m o n s t r a m Ca r á C t e r e

Com p e t ê n C i a s pe s s o a i s

(há b i t o s, i n t e g r iD a D e, C o n f i a n ç a, C o r a g e m)

4 - au m e n t a m a Ca p a C i D a D e

org a n i z a C i o n a l

(in oV a m, C o n s t r o e m eq u i p a s,

g e r e m a mu D a n ç a)

9

2 - De f i n e m um a Vi s ã o

in s p i r a D o r a

(es t a b e l e C e m um a Di r e C ç ã o)

3 - mobilizam em pr o l De

res u l t a D o s su s t e n t a D o s

(pa r a to D o s os st a k e h o l D e r s)

LEADERSHIP AGENDA


LIDERANÇA EStRAtÉGICA

Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas

Existe um largo consenso sobre a importância da liderança para as empresas e as

organizações em geral. No entanto, o atributo da liderança não é uma garantia de

sucesso. os líderes são eficazes numas situações e períodos e ineficazes noutros,

podendo conduzir as organizações tanto a resultados excelentes, como desastrosos.

Adicionalmente, muitos dos esforços de desenvolvimento de liderança têm tido parcos

resultados.

Mais do que questionar ou debater a

importância do conceito de liderança,

o grande desafio consiste em tornar

os esforços de desenvolvimento de

liderança mais operacionais e eficazes.

Num mundo cada vez mais complexo,

incerto e turbulento as empresas têm de

basear-se mais em sistemas de liderança

que atraiam, desenvolvam e retenham

talentos que actuem como líderes em

cascata e com autonomia de decisão, do

que em apenas nos líderes no topo da

cadeia de decisão.

É neste contexto que o conceito da

Liderança Estratégica, devido à sua

elevada eficácia, se torna bastante

importante para as empresas e as

entidades públicas.

1. A liderança Estratégica é Essencial-

mente Orientada para resultados

A Liderança Estratégica é acima de tudo

uma abordagem “pragmática” da lideran-

10

ça nas empresas e no sector público. A

Liderança Estratégica é uma abordagem

orientada para resultados, enquanto

que a maior parte das abordagens

existentes, as abordagens tradicionais,

estão orientadas para características

individuais ou organizacionais.

A Liderança Estratégica parte dos

resultados a atingir para os conceitos,

enquanto que as abordagens tradicionais

focam-se nos conceitos, esperando ou

assumindo que os resultados surjam em

sua consequência. Isto é, na abordagem

tradicional, os conceitos de liderança são

um fim em si mesmo, uma construção

teórica. Na Liderança Estratégica os

conceitos são apenas instrumentais

e, portanto, bastante flexíveis. o que

interessa são os resultados das empresas

e das entidades públicas, não a

confirmação de modelos teóricos. os modelos,

por definição, têm sempre falhas e,

por isso, devem ser apenas referenciais e

não um fim em si mesmo, como acontece

com muitas das abordagens tradicionais.


Este foco na teoria, desfasado da

realidade, acontece porque muitas das

pessoas que trabalham nesta área sabem

pouco de negócio, de produtividade,

de competitividade, de fazer as coisas

acontecer, e têm dificuldade em conjugar

conceitos e a realidade do dia-a-dia das

empresas e das entidades públicas.

2. A liderança Estratégica é Um

Conceito Estratégico

Vemos a liderança não em abstracto ou

como objecto de estudo e teorização, mas

sim como um conceito estratégico, como

o processo competitivo mais importante

de uma empresa.

Sendo este o processo mais importante

de uma organização, por ser o substrato

de todos os outros, então a verdadeira

procura de diferenciação e de vantagem

competitiva passa pela diferenciação e

vantagem nos processos de liderança

da empresa. As melhores empresas

ao longo do tempo são aquelas que têm

a melhor liderança ao longo do tempo.

São aquelas que desenvolvem líderes de

forma sistematizada.

o conceito de Liderança Estratégica

assenta em três características

importantes: alinhamento, foco na

liderança em si, e estilo ou marca de

liderança.

I) Alinhamento entre Estratégia,

Organização e liderança

Em primeiro lugar, a Liderança Estratégica

parte do alinhamento entre

objectivos estratégicos da organização,

cultura e gaps percepcionados da

organização, e competências e sistemas

de liderança. Estes três factores têm de

estar totalmente alinhados para haver

máxima eficácia.

os objectivos estratégicos devem moldar

todo o esforço de desenvolvimento de

liderança.

11

LEADERSHIP AGENDA

Quando a estratégia muda, mudam

também as necessidades de liderança.

As características da organização

em termos da cultura existente e dos

gaps que são percepcionados pelos

vários elementos da organização devem

também determinar o tipo de liderança

que deve ser desenvolvido e exercido.

Estratégia

(Missão, Visão,

Objectivos, Valores)

Alinhamento

Competências

(Capacidades,

Sistemas)

Organização

(Cultura, Gaps

Percepcionados)

II) Os Líderes são importantes, mas a

liderança é ainda mais importante

Em segundo lugar, a Liderança Estratégica

dá uma atenção prévia ao desenvolvimento

da liderança em cada organização

e só depois ao desenvolvimento de líderes

em concreto. o seu foco principal e

inicial são os sistemas de liderança da

organização que atraem, desenvolvem

e retêm líderes a todos os níveis da

organização. Este sistema perdura para

além da saída do líder e compensa os

erros do topo da cadeia de decisão.

o desenvolvimento de líderes é importante,

mas somente dentro deste

sistema de desenvolvimento de liderança

congruente. É muito fácil concentrarmos

a nossa atenção na celebridade, no

carisma e charme de um líder. Mas isso é

insuficiente e por vezes prejudicial.

A evidência dos últimos anos e em

particular o padrão de decisões que

cumulativa e incrementalmente levou

à crise financeira que emergiu durante

2008 - i.e. decisões empresariais


astante focadas no topo da cadeia de

decisão e fortemente influenciadas pelas

recompensas dos CEos e dos Conselhos

de Administração - tem demonstrado

que o desempenho das empresas

depende menos do líder da empresa

(de um indivíduo) e mais da liderança (de

um sistema regulado) na empresa e na

sociedade. o mito do líder héroi, líder

celebridade, com foco na imagem, está a

dar lugar ao conceito de líder autêntico,

cujo principal foco são os resultados

da empresa, a atracção de talento, a

motivação e a gestão de equipas, o que

depende fortemente da construção de

sistemas de liderança nas organizações.

12

III) Estilo ou Marca de liderança

Em terceiro lugar, a Liderança Estratégica

concentra-se na definição

de um “estilo” ou de uma “marca” de

liderança própria para cada empresa

ou organização. Cada empresa

ou organização é única e, por isso,

deverá ter o seu próprio “estilo” de

liderança, como temos promovido até

recentemente. o estilo de liderança

deverá resultar do alinhamento

entre a estratégia da empresa, as

características organizacionais (cultura

e gaps percepcionados) e os sistemas de

liderança.

Mais recentemente, Dave Ulrich

apresentou o conceito de “leadership

brand” ou “marca de liderança”, que é

muito similar ao conceito de estilo de

liderança empresarial que temos vindo a

defender. A marca de liderança é algo

que está alinhado à marca da empresa

(“brand”) junto dos seus clientes. o

“brand de liderança” existe e ocorre

quando o conhecimento, as capacidades

e os valores dos líderes são aplicados de

forma a desenvolver as competências e

os processos da organização e também

as decisões e os comportamentos

dos seus colaboradores que sejam

focados na proposta de valor da

organização para os seus clientes e nas

expectativas dos clientes da organização.

A “marca” de liderança é assim a extensão

da marca da empresa junto dos seus

clientes. Este conceito tem a vantagem

de virar o foco do conceito de liderança

de dentro para fora da empresa, que é

Liderança de 1º Nível

Liderar outros

Fo c o: Lí d e r e s Fo c o: Lí d e r a n ç a

• Salienta as qualidades do

individuo

• Mobiliza a organização

• Conhecimento,

capacidades, valores de líder

• Um indivíduo

• Eficácia de curto prazo:

quando sai da organização

esta ressente-se

onde ele é mais relevante e mais afecta os

resultados da empresa ou organização.

3. Como Desenvolver a Liderança

Estratégica

A maior parte das abordagens de

liderança está orientada para os

indivíduos. trabalhar o indivíduo não é

o mesmo que trabalhar a organização

como um todo.

A maior parte das acções de formação

focadas apenas no indivíduo e não na

organização é dinheiro atirado para o ar

à espera que algo aconteça de bom. Aliás,

em muitos casos, o indivíduo, devidamente

estimulado pela acção de formação, sai

da organização, mais tarde ou mais cedo,

porque esta não acompanhou o seu novo

estado de espírito e desenvolvimento.

o desenvolvimento eficaz da liderança

deve ser baseado em Programas de

Desenvolvimento de Liderança (PDLs)

devidamente alicerçados nos objectivos

estratégicos a atingir, numa adequada

análise organizacional e na definição de

um estilo ou de uma marca de liderança

adequada à organização. Posteriormente

a esta definição, deverá ser efectuado

um "assessment" aos vários elementos

da empresa abrangidos pelo PDL bem

como desenhado um "pipeline de liderança"

que identifique as necessidades de

liderança da empresa para o futuro.

o desenvolvimento da liderança deve

ser baseado em PDIs (Planos de

Desenvolvimento Individuais) e PDEs

Liderança de 2º Nível

Desenvolver líderes

• Salienta as qualidades do

individuo na organização

• Constrói sistemas dentro da

organização e forma outros

líderes

• Sistemas internos orientados

para o cliente

• Conjunto de líderes em cascata

• Eficácia de longo prazo:

os líderes saem, mas a organização

mantem-se forte


(Planos de Desenvolvimento de Equipas),

formação sistemática, bem como em

projectos concretos de gestão da

mudança (aprendizagem activa) e, em

certos casos, em "coaching". A existência

de aplicações informáticas de suporte ao

desenvolvimento de liderança nos portais

internos é fundamental em grandes

organizações.

4. O Exemplo de Jack Welch na General

Electric

A General Electric, conglomerado de

sucesso ao longo de várias décadas, é

acima de tudo uma escola de líderes,

com um sistema de desenvolvimento

de liderança focada nos clientes e nos

resultados. No entanto, o alinhamento

cultural é ainda mais importante

do que a obtenção de resultados.

Definir

Desenhar o

prioridades e 1 2 programa 3 Executar 4

objectivos

1.1

1.2

1.3

1.4

Objectivar a

Liderança

Definição de

âmbito e

recursos

Análise da

visão,obj.

estratégico

Análise

organizacional

Competências,

estilo, “brand”

2.1

2.2

2.3

2.4

Perspectivar a

Liderança

Assess. e

pipeline de

liderança

Definição de

executantes

Empowerment

Integração com

sistemas de RH

3.1

3.2

3.3

3.4

13

LEADERSHIP AGENDA

Jack Welsh, um dos gestores mais

reputados a nível mundial, despendia

1/3 do seu tempo em actividades de

desenvolvimento de pessoas - formais e

informais. Nos seus livros de memórias,

escreve que despendia mais tempo com

a componente de recursos humanos do

que com a componente financeira.

5. É Tempo de Mudar a Sua Perspectiva

sobre os Factores Competitivos do

Século XXI

Hoje, cada vez mais, o sucesso das

empresas e das organizações depende

de líderes que atraem, desenvolvem

e retêm talento, isto é, de sistemas

de desenvolvimento de liderança que

suportem a estratégia diferenciadora

das empresas e que desenvolvam as

competências que os seus clientes mais

valorizam.

Construir a

Liderança

PDI e PDE

Formação

sistemática

Aprendizagem

activa (mudar)

Coaching

4.1

4.2

4.3

4.4

Avaliar e

Redesenhar

Medir a

Liderança

Leadership

Score Card

Redefinição

de objectivos

Comunicação

de resultados

Celebração


UM oLHAR PoSItIVo SoBRE A

MUDANÇA

14

o CRPG (Centro de Reabilitação Profissional de Gaia) há muito

tempo que entende que o cumprir da sua missão social depende

em larga escala da adopção de uma perspectiva de gestão

empresarial, orientada para a auto-sustentabilidade da organização e

competitividade dos serviços prestados ao cliente.

Esta visão é, em si própria, uma visão de mudança na área da economia social. Como

em qualquer processo de mudança há resistências a vencer e vontades a conquistar.

o coaching positivo foi uma ajuda preciosa neste sentido.

Actualmente, as organizações podem, ou

não, ter o lucro como objectivo, mas todas,

sem excepção, desenvolvem a sua missão

num mundo cada vez mais complexo,

globalizado, interdependente e com uma

envolvente económica marcada pela

competição pelos recursos disponíveis.

Por isso, independentemente do objectivo

último, a sua gestão tem que ser orientada

por critérios de racionalidade e rigor, numa

busca permanente pela eficiência, e pela

prestação do melhor serviço ao cliente.

Neste contexto, as organizações que

desenvolvem a sua actividade no domínio

da chamada Economia Social não podem

deixar de buscar essa racionalidade e

eficiência na sua gestão quotidiana, sob

pena de não conseguirem cumprir a sua

missão por incapacidade de garantir a

sua sustentabilidade em contextos de

financiamento mais adversos.

Novo

modelo

organizacional

Novo

modelo

de negócio

• Incerteza

• Dinamismo

• Concorrência

Nova

metodologia

de

trabalho

Ciclo de

mudança

CRPG

Desafio de Mudança

o CRPG tem estado atento à sua

envolvente económica, às oportunidades

que daí advém e à necessidade de garantir

uma posição competitiva e, sempre que

possível, de inovação no mercado da

economia social.

Paralelamente à preocupação social,

tem existido no CRPG uma preocupação

estratégica com a gestão eficiente das

operações, a capacitação organizacional

e a valorização dos recursos humanos.

Assim, e num contexto de novas

exigências colocadas pelas mudanças

institucionais que se têm vindo a operar no

sector da Economia Social, o CRPG iniciou

em 2004 um processo de reorientação

estratégica. Este processo, que ganhou

um novo impulso no final do ano de 2006,

incluiu a implementação de um novo

1. O processo de mudança implica esforço. Há que

reconhecê-lo... e aceitá-lo!

O sucesso de implementação da mudança passa por

reconhecer e aceitar as dificuldades que lhe podem estar

associadas, dado que se alteram as margens de corforto

concedidas pela experiência e o saber fazer acumulado.

Com algumas variações, o ser humano necessita sempre

de tempo, e suporte, para se adaptar e assumir os novos

padrões de comportamento exigidos, e abandonar os

antigos.

2. Os colaboradores devem sentir-se apoiados na

transição para a nova situação desejada

O reconhecimento das dificuldades deve ser

acompanhado de iniciativas de suporte à mudança,

sobretudo em mudanças de elevada complexidade.

3. A mudança deve implicar uma nova atitude,

mais do que um novo comportamento

A implementação da mudança não acaba com a

execução funcIonal dos novos procedimentos. A

duração e sustentabilidade da mudança depende de

que os novos comportamentos passem a fazer parte do

referencial conceptual de cada colaborador.


modelo de negócio, uma nova estrutura

organizacional e a adopção de novas

metodologias de trabalho.

Um dos maiores desafios identificados,

neste contexto de mudança, prendia-

-se com a aparente dificuldade sentida

pela equipa directiva para se articular e

assumir o devido papel de gestão de todo

o processo. As fragilidades verificadas

a nível da liderança da organização,

começavam a reflectir-se nos restantes

grupos organizacionais.

Desta forma, as normais dificuldades

sentidas em qualquer processo de

mudança, avolumaram-se e começaram

a ter efeitos tóxicos na

motivação dos colaboradores e, de forma

mais generalizada, nos indicadores organizacionais.

Estava em causa não só a implementação

eficaz do processo de reorganização, como

a própria estabilidade organizacional.

foi neste contexto que o CRPG procurou

junto da Leadership um parceiro que

pudesse trazer novas formas de abordar

e vencer este desafio. Em resposta a

Leadership desenhou e implementou

com o CRPG um programa de Coaching

Positivo de apoio à mudança.

15

LEADERSHIP AGENDA

Este programa intervinha directamente

no desenvolvimento dos líderes da

organização, e das suas competências.

Seria através deles, via efeito “cascata”,

que se conseguiriam as mudanças

comportamentais e culturais necessá-

rias a uma implementação sustentada da

mudança.

O Coaching Positivo

Uma das últimas e mais valorizadas

abordagens na área do desenvolvimento

pessoal, e organizacional, tem

por base o conceito de Capital Psicológico

Positivo. trata-se de desenvolver

as capacidades e forças psicológicas

positivas - como o optimismo, a autoconfiança,

a esperança e a resiliência

- com o objectivo de incrementar o

desempenho no trabalho.

Para além do desenvolvimento das

competências de liderança directa e

foto do outdoor realizado no âmbito do Programa de Coaching Positivo.


foto do outdoor realizado no âmbito do Programa de Coaching Positivo.

normalmente associadas a um processo

de mudança, o programa proposto

potenciava o desenvolvimento das capacidades

psicológicas positivas de cada

um - auto-confiança, auto-energização,

esperança, e resiliência - capacidades

fundamentais para que estes líderes se

mantenham como “motores” de uma

implementação de sucesso.

o objectivo era não só promover o

desenvolvimento de uma liderança mais

mobilizadora como induzir na equipa

uma maior consciência das dificuldades

sentidas no processo de mudança em

curso, contribuindo para o potenciar

das suas capacidades de auto-análise e,

sobretudo, auto-crítica.

Em termos operacionais o Programa

de Coaching Positivo assentou no

desenvolvimento “à medida” de um

Programa de formação em Liderança

para a equipa de gestão, realizado em

formato outdoor, e complementado

por sessões individuais de “coaching”.

Realizou-se, ainda, um evento de 1 dia

para toda a organização, o designado

“Dia Positivo”. Pretendia-se desta

forma assegurar o alinhamento global

da organização com a estratégia e

objectivos da mudança em curso.

16

Uma Atitude mais Positiva face à

Mudança

A implementação deste Programa

resultou no reforço de uma liderança mais

efectiva e transformadora por parte

dos gestores da organização, capaz de

mudar os comportamentos necessários

para ultrapassar as adversidades

criadas junto dos colaboradores.

Segundo Jerónimo Sousa, Director

do CRPG, “o trabalho realizado

por nós, percepcionado como bem

sucedido, é obviamente fruto do

trabalho conjunto com a equipa

da Leadership que teve um papel decisivo

no percurso realizado, desde o momento

da inquietação sentida que justificou a

contratação, até ao actual olhar positivo

para o futuro, onde toda a organização

tem consciência das dificuldades vividas,

das insuficiências experimentadas no

processo de mudança”. o responsável

salienta ainda que “A adesão ao processo

de re-estruturação, fomento da coesão e

adopção de um olhar / clima de confiança

para o futuro, foram os principais

impactos alcançados”. Por seu lado, Maria

Mendes, Gestora do Centro, destaca a

“flexibilidade, adaptabilidade, conhecimento

e simpatia” da equipa da Leadership.


Esta tese é suportada pelos desafios

socio-económicos que resultam do

advento da Sociedade da Informação e da

Mobilidade, e do diagnóstico da situação

actual no sector vis-a-vis os ambiciosos

objectivos nacionais e da União Europeia.

Esta tese é reforçada pelos exemplos

das melhores práticas mundiais e

de outros sectores económicos que

passaram recentemente por processos

de liberalização e de transformação

profunda, nomeadamente, os sectores

das telecomunicações, da banca, da

energia e da aviação.

o novo contexto competitivo do século

XXI deve impelir o sector ferroviário a

procurar novas fórmulas e, como refere

o Livro Branco sobre a Política Europeia

de transportes, “efectuarem uma

verdadeira revolução cultural”. Para

ganhar os exigentes desafios do futuro,

o sector ferroviário tem de saber atrair,

17

LEADERSHIP AGENDA

GANHAR o fUtURo AtRAVÉS DA

LIDERANÇA, GEStão E INoVAÇão

O sector ferroviário definiu um modelo estruturado e inovador para aumentar a sua

competitividade

o sector ferroviário português definiu um programa inovador cuja tese fundamental

sustenta que o processo de modernização do sector com vista ao aumento da sua

produtividade e competitividade só terá sucesso se for devidamente alicerçado no

desenvolvimento sistematizado e programado de competências de liderança, gestão

e inovação.

desenvolver, motivar e reter os melhores

talentos e desenvolver sistemas de

desenvolvimento de competências, com

enfoque nas competências relacionadas

com a liderança, gestão e inovação

tecnológica.

Hoje, mais do que nunca, são precisas

lideranças inovadoras e orientadas

para resultados economicamente sustentáveis,

com elevada capacidade de

atrair, entusiasmar e gerir talentos em

rede e de mobilizar vontades colectivas a

todos os níveis.

O Grande Desafio das Competências

Necessárias

o grande desafio consiste na definição

da linha de equilíbrio entre o grau de

investimento na modernização do sector e

o correspondente grau de investimento

em novas competências, conforme indicado

na figura 1 (ver página seguinte).


Eng. Cardoso dos Reis (esquerda), Presidente da CP, Professor

Manuel Caetano, Dr. Moreira da Silva, Director Geral de organização e

Desenvolvimento da REfER e Dr. José Pedro Melo, Partner da Leadership

“o forte investimento que vai ser realizado no sector ferroviário, com destaque para

a Alta Velocidade, vai requerer novas competências e protagonistas. É necessário

preparar os quadros das empresas para responder aos novos desafios, reter o domínio

e o conhecimento nas disciplinas técnicas, maximizando os ganhos futuros para o país.

Este programa de desenvolvimento de competências, com a participação de todos os

agentes do sector, vai ser um instrumento fundamental para ir ao encontro destes

objectivos.”

Dr. Moreira da Silva

Figura 1 - Balanceamento Desejável

Controlo estratégico/

Outsourcing

Processos contratuais /

Fileira alargada

Informatização de

processos

Fazer interno

Processos administrativos/

Fileira estática

Processos analógicos

18

Modernidade

do sector

Acção desajustada por falta de

sustentabilidade

Estágio 1

Tradicionais

Baixas

Ênfase técnica

Orientação para infraestrutura

Cultura Hierárquica/ Clã

Estágio 2

Competências /

Inovação

Estágio 3

Balanceamento

desejável

Estágio 4

Excesso de investimento, fraca

capacidade para gerar retorno e

resultados

Novas

Elevadas

Ênfase de gestão

Orientação para resultados/

cliente

Cultura de Mercado/ Adocracia


O Sector Mobiliza-se

Neste contexto, respondendo à iniciativa

e à proposta da Leadership Business

Consulting, representantes das principais

entidades do sector ferroviário

português, em articulação com o Gabinete

da Secretaria de Estado dos transportes

e da Secretaria Geral do Ministério

das obras Públicas transportes e

Comunicações:

I) Realizaram um exercício estratégico

de análise e definição das

competências - chave para atingir

o futuro desejado; e

II) Definiram um Programa Integrado

de Desenvolvimento de

Competências.

Este projecto foi gerido pelo Dr.

fernando Moreira da Silva, Director

Geral de organização da REfER e

envolveu representantes das seguintes

entidades: CP, EMEf, fernave, ferbritas,

fertagus, Invesfer, Rave, Refer, Refer

telecom, Secretaria-Geral do MoPtC e

Secretaria de Estado dos transportes.

As Competências Críticas para o Sector

Ferroviário

tendo em consideração o novo

contexto competitivo, os desafios do

19

LEADERSHIP AGENDA

sector ferroviário, o diagnóstico da situação

actual e o benchmark internacional,

foram definidas 3 dimensões

de desenvolvimento organizacional

(liderança, gestão e inovação tecnológica)

e 8 grupos de competências. Dentro

de cada grupo de competências foram

definidas competências-chave, num total

de 20. Entre estas, foram definidas as

6 principais competências para o sector

ferroviário vencer os desafios futuros:







Identificação e desenvolvimento de

talento;

Planeamento e gestão da mudança;

Gestão pelo valor;

Gestão contratual;

orientação para o mercado/cliente; e

Gestão da inovação tecnológica.

Estas 6 competências são as que

mais contribuem para os objectivos

estratégicos do sector e para ultrapassar

as limitações ainda existentes.

O Programa de Desenvolvimento de

Competências no Sector

tendo em consideração as competências

críticas necessárias, foi definido

um Programa Integrado de Desenvolvimento

de Competências por forma a

Figura 2 - Conjunto de Competências para o Sector Ferroviário Vencer o Futuro

3 Dimensões de

desenvolvimento

organizacional

8 Grupos de

desenvolvimento

de competências

20 “Áreas de

desenvolvimento

de competências”

6 “Áreas críticas de

desenvolvimento

de competências”

1

2

3

Retenção e

Desenv. de Talentos

Orientação para

Resultados

Gestão da Mudança

1.1. Atracção e Desenvolvimento

de Talento

1.2. Motivação

1.3. Avaliação da Performance e

Feedback

2.1. Visão Estratégica

2.2 Tomada de Decisão

3.1. Planeamento e Gestão da Mudança

3.2. Comunicação

1

2

Liderança

Identificação e Desenv.

de Talentos

Planeamento e Gestão

da Mudança

4

5

Gestão Inovação

Gestão Financeira

Gestão Global de Negócio

4.1. Gestão pelo Valor/ Gestão da

Performance

4.2. Avaliação e Gestão de

Parcerias Público-Privadas

4.3. Análise de Investimentos

(“Lyfe Cicle Cost”)

5.1. Gestão Contratual

5.2. Gestão de Projectos

5.3. Marketing de Serviços

5.4. Orientação para Clientes

3

4

5

Gestão pelo Valor

Gestão Contratual

Orientação para o

Mercado / Cliente

6

7

8

Sinalização e Segurança

Material Circulante

Ordenamento

do Território

6.1. ETCS

6.2. GSM-R

6.3. Sinalização sobre IP

7.1. Engenharia do Material

Circulante

8.1. Planeamento e Estruturação

do Território

8.2. Sistemas Ambientais

6

Gestão da Inovação

Tecnológica


Figura 3 – relevância das Competências para o Sector Ferroviário

Situação Actual

Permite reforçar a capacidade de

incorporação nacional nos projectos

de modernização e melhorar a

eficiência e eficácia da infra-estrutura

e mat. circulante afectos à exploração.

Permite a viabilização económicofinanceira

do sector, a contratualização do

serviço público e a montagem de novos

negócios com parceria público-privada.

Situação Actual

............................................................................................................................................................. ..............................................................................

.............................................................................................................................................................

• O sector ferroviário tem uma expressão

pouco significativa no investimento em I&D

• Os projectos realizados não são formalizados

de forma a poderem ser financiados de

uma forma consistente

...................................................................................................................................

• Capacidade limitada de atracção

e desenvolvimento de talentos

• Elevada média etária nas posições

de gestão e nos quadros técnicos

• Gestão por competências incipiente

Permite recrutar os melhores elementos

para apoiarem os novos desafios e reter

os melhores recursos por forma a não

saírem para outros sectores de actividade.

• Resistência à mudança e à inovação

nível organizacional

..................

melhorar a capacidade de resposta do

sector aos desafios da modernização, da

produtividade e da competitividade. os

objectivos directos do programa são:

20

......................

Permite efectivar a reorganização

macro do sector, passando de cultura

de empresa incumbente para cultura

de mercado, e racionalizar as diversas

entidades em termos organizacionais.

Atracção e

Desenvolv. de

Talentos

Gestão da

Inovação

Tecnológica

I) Criar uma visão global e

mobilizadora

modernização;

do processo de

II) Aumentar a aquisição e disseminação

de conhecimento em

áreas relevantes;

III) Estimular o desenvolvimento

da inovação e da investigação

aplicada; e

IV) Aumentar a qualificação dos

Recursos Humanos.

o programa está estruturado em 3

grandes vertentes de actuação e 8 áreas

de intervenção.

A vertente estratégica tem um impacto

orientador e contempla iniciativas sobre

5

6

4

Planeamento

e Gestão da

Mudança

Gestão pelo

Valor

1

3

2

Gestão

Contratual

Orientação para

Mercado/ Cliente

• Elevada tecnicidade do sector – mais

Engenheiros que gestores

• Sobreposição da componente técnica

à componente gestão/ financeira na

tomada de decisão

...................................................................................................................................................

• Reduzida capacidade de gestão

cadeias interdependentes

Visa responder à situação de desagragação

da cadeia de valor do sector ferroviário, com

o aumento da especialização da actividade

realizada pelas diversas entidades,

com maior recurso ao outsourcing.

....................................................................................................................................................

• Cultura do sector hierárquica e de clã

em vez de focalizada no mercado e inovação

• Reduzido peso das áreas comerciais e de

apoio ao cliente nas estruturas de RH’s

................................................................................................

Permite aumentar a quota de mercado do

transporte ferroviário sobre os outros modos

e efectivar no mercado a liberalização de

mercadorias e passageiros em curso no sector. ...............................

políticas e a forma de organização do

sector, incluindo as seguintes áreas de

intervenção: Governação Sectorial de

RH e Políticas Sectoriais.

A vertente operacional tem impacto

directo no desenvolvimento de competências

do sector e actua directamente

sobre a gestão e desenvolvimento de

recursos humanos, incluindo as seguintes

áreas de intervenção: Educação e

Desenvolvimento, Práticas e Processos

de RH, Inovação e Conhecimento,

Marketing/ Comunicação.

A vertente de suporte tem impacto

transversal, constituindo acções de

suporte à implementação do programa

de desenvolvimento, incluindo as seguintes

áreas de intervenção: Programa

de Gestão da Mudança e Portal do

Conhecimento.


Figura 4 – Síntese das Áreas de Intervenção

Acções formativas e

educativas orientadas

para o desenvolvimento

dos RH’s do sector

Iniciativas de

acompanhamento da

implementação do

programa de desenvolvimento

e de gestão

dos processos de

mudança a ele associados

Estimular capacidade

de investigação,

desenvolvimento e

inovação do sector

Medidas sectoriais

transversais que

potenciam e

maximizam as

iniciativas propostas

no programa

PROGRAMA DE GESTÃO DA MUDANÇA

Definição do

modelo de gestão

do programa de

desenvolvimento

de competencias

VERTENTE ESTRATÉGICA

GOVERNAÇÃO SECTORIAL DE RH

POLÍTICAS SECTORIAIS

Educação e desenvolvimento

Práticas e processos de RH

Inovação e conhecimento

Marketing/Comunicação

VERTENTE OPERACIONAL

VERTENTE DE SUPORTE

21

LEADERSHIP AGENDA

Melhorar os processsos

de gestão

e desenvolvimento

de RH´s

Construção de um

“Portal do conhecimento”

para a partilha de

conteúdos do programa

desenvolvido e outros

relevantes

Acções de promoção do

conhecimento do sector

e do incremento da sua

atractibilidade enquanto

empregador

No âmbito de cada área de intervenção foram definidas iniciativas detalhadas, que se

enunciam a seguir.

Figura 5 – Síntese dos Programas e Iniciativas

Áreas de Intervenção Programas e Iniciativas

1. GOVERNAÇÃO

SECTORIAL DE RH.

2. POLÍTICAS

SECTORIAIS

3. EDUCAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

4. PRÁTICAS E

PROCESSOS DE RH

5. INOVAÇÃO E

CONHECIMENTO

6. MARKETING/

COMUNICAÇÃO

1. Conselho de desenvolvimento sectorial de RH

2. Orçamento de execução e fontes de financiamento

3. Aproximação de indústria na definição das políticas governamentais

para o sector

4. Plano estratégico de recursos humanos para o sector

5. Plano sectorial de compensações e benefícios

6. Programa de gestão por objectivos

7. Modelo de oferta formativa do sector

8. Modelo de actualização e monitorização da implementação do

normativo do sector

9. Programa de mobilidade dos quadros do sector

10. Modelo de colaboração indústria - ensino

11. Programa avançado de desenvolvimento de líderes

12. Formalização dos perfis profissionais para o sector

13. Modelos de gestão por competências

14. Centro de excelência para a inovação no sector ferroviário em áreas

técnicas específicas

15. Modelo de operacionalização de projectos de I&D

16. Centro de pesquisa e documentação do sector

17. Campanha de awareness do sector

18. Marketing alargado da profissão e do sector

PORTAL DE CONHECIMENTO


os factores críticos de sucesso deste

programa são:





22

Divulgação do programa ao sector;

Adesão, mobilização e compromisso

dos agentes e das entidades chave

do sector com o programa;

Gestão ágil e afectação de recursos

adequados ao programa; e

foco nas actividades chave do

programa.

O De s a f i O Da ac ç ã O

Existe um modelo estruturado de

actuação que está aberto à participação

dos agentes do sector em várias

vertentes. o Portal do Conhecimento

do sector já foi lançado e a sua gestão

está a cargo da fernave. o Conselho

de Desenvolvimento também já foi

constituído.

falta agora os agentes do sector

mostrarem que são capazes de

assumirem a iniciativa e de o levarem à

prática. Este é o momento para os líderes

se assumirem. Líderes que se foquem na

acção e na concretização de resultados

em vez de se dispersar em debates

detalhados. A afinação faz-se com a

prática. Líderes que sejam agregadores

de vontades colectivas.


NACIONAl

23

LEADERSHIP AGENDA

A CoMUNICAÇão

oRGANIzACIoNAL SIStEMAtIzADA

fAz A DIfERENÇA

Manual interactivo da organização CP é uma ferramenta para consolidar a cultura e

mobilizar a organização

faz sentido desenvolver um Manual da organização, sabendo-se, à partida, que

tendem a ser entendidos como “apenas mais um documento”, sem impacto relevante

na organização? A iniciativa desenvolvida pela CP - Comboios de Portugal permite

concluir que, desde que desenvolvido com uma abordagem inovadora que chegue a

todos os colaboradores, um Manual da organização pode ser um instrumento de gestão

importante sobretudo ao nível do reforço da cultura de uma organização.

É hoje em dia consensual que o

conhecimento, ao estar à distância de

um clique, é a base do desenvolvimento

de qualquer negócio. No entanto, o

facto de uma organização possuir o

conhecimento (técnico, de gestão, etc.)

não é, na maior parte dos casos, condição

única de sucesso. É fundamental que cada

organização faça uma gestão inteligente

desse conhecimento de forma a conseguir

potenciar o desempenho individual

dos seus colaboradores e das suas

equipas e, consequentemente, da sua

performance corporativa.

Em organizações de grande dimensão,

com grande dispersão geográfica ou

que passaram por processos profundos

de transformação interna, o desafio do

negócio está, para além dos aspectos

de natureza comercial, na capacidade

para criar uma identidade própria,

uma referência, que mobilize e envolva

todos os colaboradores em torno de

uma cultura e de objectivos comuns.

foi neste contexto que a CP, estabeleceu

como objectivo o desenvolvimento do

Manual da organização CP, elemento

considerado fundamental para centralizar

e gerir o conhecimento relativo à

organização CP.

Não se pretendia com esta iniciativa

realizar qualquer reestruturação organizacional

nem fazer uma reformulação

profunda das atribuições e âmbito de

actuação de cada uma das áreas. Nesse

momento a CP encontrava-se na fase

de implementação de uma nova lógica

organizacional ao nível dos seus órgãos

centrais que contemplava a criação de

um Centro Corporativo (orientado para

a definição de políticas e de orientações

estratégicas) e de um Centro de

Serviços Partilhados (orientado para a

execução e de apoio transversal a toda

a empresa). A estrutura organizacional

da CP inclui também um conjunto

de unidades de negócio dedicadas a

segmentos de negócio específicos.


No entanto, mais do que compilar

informação sobre o organigrama ou a

descrição das atribuições das respectivas

áreas organizacionais, esta iniciativa

teve como objectivo criar um instrumento

de referência na empresa. Era

objectivo do Manual da organização CP:




24

Disponibilizar, de forma integrada e

dinâmica, informação relevante para

o desenvolvimento da organização

CP, incluindo a descrição uniformizada

das atribuições de cada unidade

orgânica;

Promover a utilização do Manual como

elemento fundamental na percepção

individual de cada colaborador relativamente

à sua função e ao seu

contributo para objectivos globais da

empresa; e

Reforçar a cultura interna e agilizar

a operacionalização da estratégia

estimulando a participação e envolvimento

activo de todos os colaboradores.

Para tal, assumiu-se como fundamental

disponibilizar o documento em vá-

Diferentes Formatos do Manual da Organização CP

• Formato: papel

• Conteúdos: exaustivos

e detalhados

• Público Alvo:

Organização CP

• Observações: versão

mais próxima dos

manuais convencionais

• Formato: papel

• Conteúdos: mensagens

chave; enfoque no

grafismo

• Público Alvo: Entidades

externas (em função de

necessidades identificadas)

Convencional Intranet

Brochura

Manual da

Organização

rios suportes, físicos e digitais, com

objectivos, conteúdos e públicos-alvo

diferenciados (internos e externos

à CP), o que constituiu uma inovação

relativamente à abordagem tradicional

de desenvolvimento de documentos

desta natureza.

Ao nível da elaboração de conteúdos

considerou-se de extrema importância

assegurar que estes eram:

I) claros e objectivos;

II) práticos

acção);

(orientados para a

III) de actualização permanente; e

IV) de fácil acesso e navegação.

Assumindo estes pressupostos como a

base para o desenvolvimento de qualquer

um dos formatos do documento.

Houve um trabalho específico ao

nível do alinhamento do manual com

todos os outros documentos e sistemas

implementados e a implementar,

garantindo a consistência e complementaridade

dos seus conteúdos.

Internet

Resulta dos conteúdos das

demais versões e que terá

o enquadramento gráfico

estabelecido para o web

site CP

• Formato: web

• Conteúdos: exaustivos

e detalhados;

facilmente navegáveis

• Público Alvo:

Organização CP

• Observações: em

permanente actualização

• Formato: web

• Conteúdos: genéricos

(sobretudo relacionados

com o tipo de estrutura

organizacional e o seu

desenho e dinâmica)

• Público Alvo: Clientes;

Público em geral;

Entidades externas


Efectivamente, os conteúdos do manual

foram desenvolvidos em consonância

com a estratégia da empresa, os

estatutos e a legislação aplicável à

empresa, com os manuais da qualidade e

de processos entre outros.

Assim, foi possível desenvolver um

documento agregador e não um manual

de organização tradicional, geralmente

isolado dos demais documentos estruturais

de uma organização.

outros factores determinantes para

o sucesso desta iniciativa da CP foram

a aposta num grafismo arrojado, ligado

à identidade CP e focado na passagem

de mensagens chave, e o envolvimento

activo das diversas áreas organizacionais,

quer ao nível do aprofundamento do

conceito base de cada um dos formatos,

quer em termos da produção e/ ou

validação dos conteúdos disponibilizados.

A título de exemplo de alguns detalhes

que fizeram a diferença, destaquese

o banner de notícias criado na

versão intranet, cujo objectivo foi o

de criar apetência para a consulta

regular do Manual da organização CP

Home Page da Versão Intranet do Manual da Organização CP

25

LEADERSHIP AGENDA

através da disponibilização de notícias

importantes do quotidiano da empresa.

também a possibilidade dos vários

públicos-alvo poderem absorver as

mensagens chave da organização CP

num reduzido espaço de tempo, em

qualquer dos formatos produzidos, se

assumiu como determinante para o

sucesso desta iniciativa.

Para além da definição de conceito e

do modelo conceptual do Manual da

organização CP, o projecto envolveu

uma forte componente de comunicação,

materializada através de apresentações

e newsletters o que se revelou

determinante na absorção das mais valias

de um documento desta natureza por

parte da generalidade dos colaboradores.

Esta iniciativa da CP, pela dinâmica criada,

funcionou, efectivamente, como um

importante exercício de consolidação

organizacional. No entanto, os resultados

práticos poderão ter reduzido impacto a

médio prazo se não tiverem continuidade.

De acordo com a Dr.ª Cristina Dias,

Directora de Desenvolvimento organizacional

e Gestão da Mudança da CP,

“Disponibilizando on-line uma visão


integrada da empresa, o Manual da

organização CP é hoje uma ferramenta

de trabalho que sistematiza um

conhecimento global da Comboios

de Portugal e das suas actividades,

contribuindo para o seu alinhamento

na construção de uma visão comum de

excelência do serviço prestado e de plena

satisfação do cliente.”

É por isso que é objectivo da CP aproveitar

esta dinâmica para reforçar a disciplina

organizacional e a cultura da empresa.

Neste âmbito, está já em curso/

programado um conjunto de iniciativas

em torno do Manual da organização CP

que, certamente, reforçarão o impacto

desta iniciativa, nomeadamente:



26

Dra. Cristina Dias - Directora de Desenvolvimento organizacional e

Gestão da Mudança da CP

Revisão crítica dos conteúdos de

determinadas áreas organizacionais

de forma a assegurar a sua melhor

adequação; e

Evolução da versão intranet,

assumindo o formato de portal

dedicado ao Desenvolvimento

organizacional e à Gestão da

Mudança, contemplando os aspectos

relacionados com a estratégia e a sua

respectiva monitorização.

“Com a parceria entre a Comboios

de Portugal e a Leadership e o

profissionalismo das suas equipas, foi

criado este instrumento de trabalho

que desde a primeira hora motivou o

envolvimento de todos os colaboradores

pela mais valia que representa no

exercício das suas funções.”

Objectivos de um Manual de Organização

I. Assumir a estrutura orgânica como o motor de

concretização dos objectivos de desempenho:

• Assumir a estrutura organizacional como um meio

para a concretização da visão, missão e estratégia

de desenvolvimento do negócio;

• Relacionar a eficiência de funcionamento e articulação

entre as unidades da estrutura com a eficiência

com que a organização se desenvolve e atinge os

seus objectivos.

II. Clarificar a estruturação orgânica e relacional

de todas as áreas de actividade da organização:

• Compreender a organização macro e micro de todas

as actividades que diariamente produzem o serviço

oferecido ao cliente pela organização;

• Clarificar as dinâmicas de relacionamento que se

estabelecem - macro processos e dinâmica de

fornecimento interno.

III. Integrar num documento único a sistematização

dos conteúdos funcionais de todas as unidades

da organização:

• Assegurar que um único documento integra os

descritivos funcionais de todas as unidades da

organização, ganhando-se uma visão global de toda

a actividade da organização, nos seus aspectos

fundamentais;

• Iniciar um caminho de uniformização, criando

uma linguagem única na descrição de actividades

idênticas.

IV. Clarificar âmbito e limites de intervenção

• Descrever claramente quais as principais atribuições

de cada área de actividade, esclarecendo

interdependências e evitando replicações.


27

LEADERSHIP AGENDA

A INoVAÇão NA GEStão Do

RELACIoNAMENto CoMPENSA

Câmara Municipal de Cascais é uma boa prática no relacionamento com os cidadãos

A participação activa dos cidadãos é vital para a promoção e melhoria da vida nas

cidades e para o aumento da qualidade da democracia. o caso da Câmara Municipal

de Cascais, reconhecida com um prémio de Boas Práticas no âmbito do Programa

Autarquias Digitais, mostra como devem ser lançadas as condições base para uma

Administração mais próxima do Cidadão, pela inovação e abrangência da abordagem.

Programa Mais Cascais – Uma Abordagem

Ambiciosa e Integrada

No âmbito do processo global de

modernização da Administração Pública

central e local, e mais especificamente

da forma com esta se relaciona com os

cidadãos, a Câmara Municipal de Cascais

(CMC) definiu como prioridade para

2007 a reorganização do seu modelo

de atendimento e a criação de uma nova

dinâmica

cidadãos.

de relacionamento com os

Mais do que uma simples modificação

das instalações, do organigrama,

das pessoas ou a implementação

de uma ferramenta tecnológica,

a abordagem adoptada pela CMC

integra-se numa estratégia global de

modernização do seu funcionamento,

materializada no Programa MAIS

Cascais, potenciando ganhos de eficiência

a nível interno e, sobretudo, no relacionamento

com os cidadãos e empresas.

No âmbito do Programa MAIS

Cascais foram definidos três eixos de

intervenção:

• Eixo 1 - Reformulação do relacionamento

com o cidadão;



Eixo 2 - Melhoria da informação

interna; e

Eixo 3 - optimização do Modelo de

funcionamento.

reformular o Atendimento – Criar

as Condições Base para Aproximar a

Autarquia dos Cidadãos

Alinhar as iniciativas da CMC com as

promovidas pela Administração Central

é um dos desígnios do Programa MAIS


Cascais. De facto, aliar uma lógica de

proximidade a uma prestação de serviço

de excelência é um dos objectivos e, ao

mesmo tempo, um factor crítico de

sucesso do programa.

Este alinhamento só é possível adoptando

uma lógica de relacionamento com

os cidadãos através de uma plataforma

multi-canal (telefone, e-mail, presencial,

fax ou carta e internet), que permita

28

Canais de Relacionamento do

Cidadão com a CM Cascais

Telefone

E-Mail

Presencial

Fax ou Carta

Internet (Portal

CM Cascais)

Loja de

Cidadão de

2ª Geração

Visão Global do Programa MAIS Cascais

Identificação

Partilha de informação

entre os organismos

da AP

Nova lógica de

Atendimento ao Cidadão

CRM

Aplicações

de Negócio

Sistema de

Informação

Geográfica

Gestão

Documental

Arquivo

(Digital)

Serviço de Back - Office A

Serviço de Back - Office B

Serviço de Back - Office C

Serviço de Back - Office ...

Serviço de Back - Office ...

um acesso fácil, transparente, cómodo

e seguro aos serviços da Autarquia,

fundamental para aumentar a confiança

do cidadão na Autarquia.

Neste âmbito, é base estrutural de todo

o projecto potenciar as oportunidades

inerentes ao Cartão de Cidadão, no que diz

respeito à identificação e promoção das

transacções electrónicas, assegurando

a segurança da autenticação forte e

“A abordagem adoptada permitiu à

CMC criar uma dinâmica importante de

transformação que se traduziu em duas

mais valias significativas:

I) a criação de uma nova lógica no

relacionamento com o cidadão,

passando as suas necessidades

a ser o focus da prestação de

serviço; e

II) disponibilizar aos colaboradores

da Autarquia um conjunto

de informação anteriormente

dispersa na organização e que

se revela fundamental para o

desempenho das suas funções e

na sua resposta ao cidadão.”

Dra. Conceição Cordeiro, Directora Municipal de Sistemas e Comunicação da

Câmara Municipal de Cascais

Portal Interno da CM Cascais

...

Processos


da assinatura electrónica, estimulando

este cartão como forma privilegiada de

identificação perante a Autarquia e os

seus serviços.

Não obstante esta visão multicanal

da prestação de serviços e de

relacionamento entre a CMC e os

cidadãos, considerou-se fundamental

definir uma estratégia consistente para

o canal presencial.

Neste âmbito, a CMC definiu a sua

estratégia de actualização do modelo

de atendimento presencial que conjuga

os aspectos relacionados com a

especialização da função atendimento

com a necessária dispersão geográfica

do mesmo em toda a área do Concelho.

Esta estratégia foi definida através de

um estudo das necessidades do modelo

de atendimento presencial e está em fase

de preparação da sua implementação.

Esta implementação será realizada

de forma integrada com a estratégia

nacional para a criação do Balcão Único

da Administração Pública, que no caso

das autarquias locais compreende a

implementação de lojas do cidadão (Lojas

do Cidadão de 2ª Geração). No caso

concreto de Cascais, estima-se a sua

instalação para o primeiro trimestre de

2009.

o conceito subjacente a esta estratégia

tem por base que o atendimento é, cada

vez mais, uma função transversal em

qualquer organização e que apresenta

especificidades que devem ser contempladas

e geridas como qualquer

valência mais técnica. Neste sentido,

importa também incluir nas iniciativas

de reformulação do atendimento a

requalificação dos postos de atendimento,

numa óptica de racionalização

29

LEADERSHIP AGENDA

das estruturas, em termos de número

de postos de atendimento, número de

recursos afectos, mas também no que

diz respeito ao perfil desses recursos.

Assim, e independentemente do canal

utilizado, todo o relacionamento com

o cidadão (particular ou empresa)

é gerido através da plataforma de

Citizen Relationship Management

(CRM) utilizada pelos recursos

humanos afectos ao atendimento.

o CRM pretende ser, em primeiro lugar, a

ferramenta de trabalho dos funcionários

que realizam o atendimento. Contudo,

foram consideradas consensuais as

mais valias decorrentes dessa utilização

pelos demais órgãos da autarquia, uma

vez que permite gerar informação

de gestão de suporte aos órgãos de

decisão e aos vários serviços da CMC.

Esta plataforma de CRM permite obter,

em termos sintéticos:



Informação relativa ao Cidadão,

contemplando:

I) ficha do Cidadão (dados de

identificação do Cidadão);

II) registo / consulta de interacções;

III) entrada de pedidos / processos;

IV) pesquisas de cidadãos; e

V) pesquisas de dados de processos.

Informação geral (base de conhecimento),

que inclui informação relevante

sobre a actividade da CMC,

nomeadamente:

I) localização dos serviços;

II) horários de funcionamento;



30

III) eventos promovidos pela

autarquia; e

IV) informação relativa à instrução

de processos (documentos

necessários, taxas,

prazos de resposta, etc.).

Dados de gestão, permitindo retirar

indicadores e outras informações

de suporte à tomada de decisão

(reportes pré-definidos).

A implementação da plataforma

processou-se de forma gradual, permitindo

a aculturação por parte dos

colaboradores e a redução gradual da

resistência à mudança, o que permitiu

a adopção de uma estratégia evolutiva

no sentido de permitir a exploração de

outras potencialidades não incluídas na

fase inicial.

Esta perspectiva evolutiva de desenvolvimento

do CRM está alinhada com a

implementação do modelo de atendimento

e assenta em dois vectores:

I) profundidade funcional; e

II) abrangência organizacional,

conforme

ilustra.

seguidamente se

Plano de Desenvolvimento do CrM

Profundidade Funcional

Abrangência Organizacional

Profundidade

Funcional

Abrangência

Organizacional

Iniciativas Complementares em

Desenvolvimento

Não obstante as mais valias decorrentes

da intervenção realizada ao nível do

modelo de atendimento, assumiu-se que

um dos factores críticos de sucesso para

alavancar a capacidade de resposta ao

cidadão é a relação ágil que tem de existir

entre o front-office e o back-office.

No caso da CMC encontra-se em

desenvolvimento um portal interno

que permitirá aos colaboradores

o acesso simples a informação

actualizada e a funcionalidades relevantes

para a sua actividade interna e

de prestação de serviço ao cidadão.

Este portal interno está orientado para

a disponibilização de funcionalidades,

facilitando o quotidiano dos utilizadores

e assegurando o acesso a informação

actualizada sobre os aspectos relevantes

da actividade da Autarquia.

É nesta lógica de agilização que a

reengenharia de processos assume

um particular destaque. De facto, a

intervenção a realizar em termos de

Em termos de profundidade funcional prevê-se o desenvolvimento

da vertente de Marketing do CRM que irá permitir:

• Segmentar os cidadãos e identificar públicos-alvo

• Desencadear actividades de contacto, como:

• Envio de newsletters

• Comunicação de eventos e actividades

• Divulgação da actividade da Autarquia

• Promoção de inquéritos de satisfação

• Etc.

A generalização do CRM aos serviços de atendimento bem como

a incorporação de novos processos foi realizada de forma faseada,

segundo as seguintes fases:

Fase 1 Fase 2

2 processos em produção:

• Gestão Urbanística

• Atendimento Geral

Implementação do CRM:

• Atendimento do Urbanismo

• Gabinete de Atendimento ao

Munícipe (Gamu)

Restantes processos em produção:

• Actividades Económicas

• Polícia Municipal

• Conservação e Manutenção

• Trânsito

• Desenvolvimento Sócio - Territorial


optimização dos processos de cada uma

das áreas e dos processos transversais

assumirá a base para a desmaterialização

dos documentos utilizados e

simplificação da tramitação interna dos

processos. Na prestação de serviços

ao Cidadão são de extrema relevância as

potencialidades

31

LEADERSHIP AGENDA

da futura plataforma de interoperabilidade

(framework dos Serviços Comuns - fSC),

em desenvolvimento pela AMA - Agência

para a Modernização Administrativa,

e a informação que seja possível

disponibilizar por parte da Administração

Central, numa óptica de promoção da

Administração Pública em rede.

Vantagens da Implementação de uma Plataforma de CrM nas Autarquias

As vantagens da adopção de uma ferramenta de suporte ao relacionamento com os cidadãos,

baseada num sistema de CRM (Citizen Relationship Management) são:

I) Democratização da informação através da sua disponibilização em vários canais

(presencial, telefone, Internet, etc.);

II) Construção de uma base de conhecimento que disponibiliza informação geral sobre

o funcionamento da autarquia e dos serviços prestados, acessível aos cidadãos e

a todos os colaboradores da autarquia (p.ex. horários de funcionamento, localização

dos serviços, documento necessários para instruir processos, tempos de resposta,

etc.);

III) Registo sistemático dos relacionamentos com os cidadãos, onde se sistematizam

todas as interacções com os munícipes e se acede ao histórico de relacionamento

(permitindo identificar o perfil do munícipe e enquadrar a forma de atendimento);

IV) Disponibilização de informação de gestão e de suporte à decisão, nomeadamente

em termos de:


segmentação de munícipes (o que possibilita adequar a gestão do


relacionamento);

tipificação das interacções com os cidadãos;

• tratamento de reclamção (integradas com o Sistema de Informação

Geográfica, permitindo a sua georeferenciação); etc.


A MoDELAGEM EStRAtÉGICA

E oPERACIoNAL ALAVANCA A

PERfoRMANCE

ANCP - Novo dinamismo nas compras públicas

As Compras Públicas estão com uma nova dinâmica, resultante de uma direcção

clara, um novo modelo de liderança e uma nova actuação no terreno, orientada para

a concretização de resultados práticos. A acção da ANCP - Agência Nacional de

Compras Públicas - ilustra o papel fundamental que a definição de modelos estratégicos

e operacionais tem na performance das organizações.

Apesar dos vários enunciados legislativos

ao longo dos anos e de várias iniciativas

(descontinuadas), tanto a gestão das

compras públicas, como a aquisição e

gestão do Parque de Veículos do Estado,

careciam de um processo profundo

de modernização. A UMIC - Unidade

de Missão Inovação e Conhecimento,

definiu um processo sustentado de

modernização, através do PNCE - Plano

Nacional das Compras Electrónicas,

tendo inclusivamente assegurado o

seu arranque e uma experimentação

importante (poupanças de 20%

sobre 1% de agregação). No entanto,

a dinâmica no terreno encontrava-se

num limbo, devido essencialmente a

limitações estruturais: duas mudanças

governamentais, a espera pela definição

de um novo processo de reforma da

Administração Pública (PRACE) com

importantes alterações orgânicas, e a

aprovação do novo código dos contratos

públicos.

1. Um Desafio Complexo

No início de 2007, os responsáveis

governamentais decidiram retomar

a dinâmica do processo, através da

já anteriormente prevista criação da

Agência Nacional de Compras Públicas

(ANCP), com o Decreto-Lei nº 37/2007,

de 19 de fevereiro.

Quando a nova administração da ANCP

tomou posse viu-se confrontada com

um contexto de elevada complexidade:

legislação importante ainda em vias

de actualização, acordos quadro

32

desactualizados, estruturas organizacionais

centrais e ministeriais débeis,

processos transversais inexistentes,

modelos tecnológicos indefinidos,

e uma dinâmica de implementação

fragmentada, sustentada por algumas

bolsas de boas iniciativas ministeriais.

Por outro lado, enfrentava grandes

expectativas sobre o contributo das

compras públicas para a modernização

da administração pública, para a geração

de poupanças e para a competitividade

económica dos fornecedores

portugueses.

tanto o Conselho de Administração que

montou inicialmente a ANCP como o que

se lhe sucedeu tomaram a consciência

de que o êxito futuro só poderia ser

alcançado através de um esforço de

transformação real da função compras

(enquadrado pelo PRACE), da introdução

de uma gestão e cultura orientadas para

resultados sustentáveis e mensuráveis,

da adopção de elevados padrões de

exigência e desempenho, e da construção

de uma elevada capacidade operacional

na ANCP e nos ministérios.

2. Definição da Visão Estratégica e

Operacional

Para enfrentar a complexidade deste

desafio, a ANCP contratou a Leadership

Business Consulting, dada a sua vasta

experiência nas compras públicas e na

administração pública portuguesa.

Após as primeiras reflexões conjuntas,


a ANCP decidiu avançar com a definição

de um Modelo Estratégico, operacional e

tecnológico que deveria balizar todas as

acções da ANCP e do Sistema Nacional

de Compras Públicas bem como da ges-

tão do Parque de Veículos do Estado.

Esta definição estratégica e, consequente

definição de modelo operacional e

tecnológico, está a permitir à ANCP

enfrentar a complexidade do desafio com

que se depara. o êxito futuro depende

agora de vários factores críticos de

sucesso:







Patrocínio político ao mais alto nível

(do Ministério das finanças e por

parte de cada ministro sectorial);

Construção e operação da arquitectura

necessária (organizacional

tecnológica,

mentar);

legislativa e regula-

Apetrechamento da ANCP e do

Sistema Nacional de Compras

Públicas (SNCP) com os recursos

necessá-rios (somente um sistema

com os RH adequados e viável

financeiramente garante a eficácia e

obtenção de resultados);

Capacidade de funcionamento

em rede e adesão dos principais

agentes da Administração Pública -

Unidades Ministeriais de Compra e

Compradores; e

Capacidade operacional em relação

a certos aspectos críticos, entre os

quais se destacam, a actualização

dos acordos quadros e a implementação

de suportes electrónicos

transversais e ministeriais.

33

LEADERSHIP AGENDA

3. Modelo de Actuação Adoptado

A estruturação da estratégia de actuae

da própria definição dos instrumentos

(modelo operacional) que permitirão à

ANCP enfrentar os desafios imediatos

de forma coordenada e sistemática, no

médio e longo prazo, teve por base:

• a)

Seis aspectos fundamentais

subjacentes à estratégia de

actuação:













• Diagnóstico da Situação das

Compras Públicas Nacionais;

• Identificação dos fCS no curto-

prazo e no médio-prazo;

• Definição do Modelo Estratégico

e operacional de Actuação

da ANCP;

• Definição do Modelo Económico-financeiro

da ANCP;

• Definição do Modelo de

Monitorização do SNCP -

Sistema Nacional de Compras

Públicas; e

• Elaboração do Plano de Acção

(a 3 e 5 anos).

• b)

Quatro passos chave inerentes à

definição do modelo operacional:

• Actualização Interna do PNCE;

• Actualização do Modelo tecnológico

da ANCP e do SNCP;

• Modelo de Envolvimento e de

trabalho em Rede; e

• Plano de Comunicação.


Estratégia de Actuação da ANCP

34

Missão

Visão

Dimensões

estratégicas

Diferenciação

estratégica

Marca ANCP

Suporte

estratégico

Relacionamentos

chave

Desafios

operacionais

em 2007

Eixos de actuação

estratégica

Factores críticos

de sucesso

Optimizar o aprovisionamento de bens e serviços e a gestão integrada do Parque de Veículos do Estado

Empresa de referência a nível nacional e internacional

Reequilíbrio das contas públicas Modernização da AP Competitividade económica

Perspectiva e actuação

transversal

Criação de valor

Fornecedores

1. Sourcing

Conformidade

com as normas

comunitárias

Actuação integrada Modernização da função compra

Melhores

práticas

Qualidade total Código deontológico

• Poupança

• Modernização

• Qualidade

bens/serviços

• Eficiência

• Profissionalismo

• Transparência

• Igualdade de

oportunidades

• Competitividade

global

2. Contexto

Económico

Criação da rede RCeVE

Actualização do Modelo

Tecnológico

Adesão dos principais

agentes da AP

Min. Fin.

Estado

ANCP

UMC 1 UMC n

Entidades Pagadoras e Compradoras

3. Processos 4. Legislação

Sourcing fora dos novos

Acordos Quadro

Novos Acordos Quadro

Capacitação do SNCP

Normas comuns

Matching entre

fornecedores e

compradores

Monitorização sistemática de

resultados

• Transparência

• Poupança

• Eficiência

CIC

5. Recursos

Humanos

Apetrechamento da

ANCP

Relacionamento chegado

com SGs/UMCs

Operacionalização da

arquitectura

organizacional

• Redução de

custos

• Redução de

riscos

• Foco na

actividade

nuclear

6. Tecnologia

Sociedade

7.

Organização

Código dos Contratos

Públicos

Assegurar OE 2007 e

2008

Patrocínio político ao

mais alto nível


Posicionamento Balanceado

os objectivos principais são comprar

melhor, contribuir para a geração de

poupança e para a modernização da

Administração Pública e a competiti-

vidade da economia portuguesa.

A estratégia de actuação definida permite

um posicionamento calibrado da

ANCP em relação a um conjunto de

dimensões paradoxais e que requerem

respostas inovadoras e equilibradas.

Centralização e

agregação de

compras

Maximização de

valor (poupanças,

qualidade

Confidencialidade

de negócio

Maximização da

concorrência

Economias de

escala

Poupanças de

curto prazo

Descentralização,

empresas e

empregos locais

Proteccionismo,

ecologia, inclusão

social, outros

Transparência,

accountability

Rapidez e custo

do processo

Acesso de micro e

PME

Relacionamentos

de longo prazo

Estratégia Diferenciadora de Actuação

A estratégia diferenciadora de actuação

35

LEADERSHIP AGENDA


da ANCP caracteriza-se pelo seguinte:

Perspectiva transversal a toda a

Administração Pública;



Actuação integrada na mobilização

dos meios necessários; e

Modernização

compra.

efectiva da função

Associado a esta diferenciação, que

só a ANCP pode oferecer, está um

posicionamento estratégico que

caracterizará a Marca ANCP (Brand) e

que se define pelos seguintes factores:

• Criação de Valor: trabalhar com a

ANCP deverá significar um retorno

atraente sobre os recursos

investidos, através de economias

de escala, rentabilidade, redução de

custos, preços competitivos, entre

outros;


Conformidade com as normas

comunitárias: trabalhar com a ANCP

deverá significar garantia e facilidade

de conformidade com as normas


comunitárias, através dos métodos

utilizados, de aprendizagem, de apoio

no terreno;

Normas comuns: trabalhar com a

ANCP deverá significar obtenção de

vantagens derivadas da adopção de

linguagens e referências comuns, de

métodos e recursos partilhados, de

modelos interoperáveis;



36

Matching entre entidades compra-

doras e fornecedores: trabalhar com

a ANCP deverá significar diálogo

e cooperação profissional entre


fornecedores e compradores, com

resultados práticos para ambos; e

Melhores práticas: trabalhar com a

ANCP deverá significar desenvolver,

partilhar e beneficiar das melhores

práticas nacionais e internacionais

em prol do interesse de todos os

stakeholders.

Este modelo diferenciado resulta no

seguinte:


Dr. Pedro felício, Presidente da ANCP - Agência Nacional das Compras

Públicas

Aumento da qualidade dos bens e

serviços adquiridos;

os dados estão lançados. “o actual

contexto reformador da Administração

Pública, incrementa o nível de

responsabilidade da ANCP como agente

de modernização e racionalização da

actividade administrativa, gestão de

recursos disponíveis e de obtenção de

poupanças”, salientam os responsáveis da

ANCP.







Redução relativa da despesa do

Estado e de cada organismo com

a aquisição e utilização de bens e

serviços;

Maior rapidez e eficiência no processo

aquisitivo público;

Redução dos níveis de risco

associados ao processo aquisitivo

público;

Acréscimo de flexibilidade de

actuação e maior foco dos diversos

organismos do Estado nas suas

actividades nucleares;

Maior transparência do mercado

público de aprovisionamento; e

Maior competitividade global das

empresas portuguesas.


37

A INoVAÇão CoMo LEMA

LEADERSHIP AGENDA

A Hovione inova no aprovisionamento para reforçar posição na vanguarda da ciência e

da saúde

Especializada na área da ciência da saúde, a Hovione é uma das mais bem sucedidas

empresas farmacêuticas a nível nacional e uma das mais prestigiadas no âmbito internacional.

Exporta 100% da sua produção para mercados tão exigentes quanto os dos

Estados Unidos, Japão e União Europeia.

A inovação constitui um desígnio

transversal a toda a organização da

empresa, sendo dinamizada e promovida

a introdução de soluções inovadoras

em todos os quadrantes do seu modelo

organizacional e funcional.

A Leadership Business Consulting integrou

o projecto para aportar as suas

competências ao nível da preparação

do modelo funcional da Hovione para a

adopção do novo sistema.

Neste contexto, atendendo à importância

do processo de procurement e

de relacionamento com os fornecedores

na cadeia de valor da empresa, o

Departamento de Compras da Hovione

decidiu reestruturar o processo de

compra da organização, salvaguardando

a sua Política de Compras com o intuito

de dinamizar a interacção electrónica

entre a Hovione e os seus fornecedores.

fruto da sua experiência em desenvolvimento

de projectos de compras,

nomeadamente ao nível do sourcing

estratégico e do eProcurement, a

intervenção da Leadership centrou-se

ao nível da redefinição dos processos

de compras, tais como o processo de

avaliação de fornecedores e também a

definição e adaptação da documentação

para a nova realidade. Paralelamente,

desenvolveu o levantamento e análise

dos contratos existentes e realizou a

revisão do processo de catalogação de

fornecedores e materiais.

Com base no website da Hovione foi

implementado um sistema que assegura

a interacção electrónica com os

fornecedores, na óptica de Supplier

Relationship Management (SRM). Com

a adopção desta ferramenta a empresa

pretende facilitar os processos de gestão

de contratos com fornecedores, assim

como o processo de gestão de eventos,

nomeadamente, em feiras onde estão

presentes e contactos desenvolvidos.

No futuro, com a implementação deste

sistema, a empresa pretende ainda estabelecer

as condições base para a adopção e

implementação da facturação electrónica.


Em termos tecnológicos a Hovione

optou por integrar no seu ERP - my SAP

ERP 2005 - um sistema de Supplier

Self Service, tendo em atenção o cumprimento

dos requisitos técnicos e

funcionais exigidos e a análise do seu

custo total de posse (tCo - total Cost of

ownership).

o desenvolvimento deste projecto

permitiu à Hovione aportar um conjunto

de benefícios, dos quais se destaca

o incremento da capacidade de gerir

de forma integrada os contratos dos

fornecedores que fornecem mais do que

uma empresa do Grupo Hovione, que

estão geograficamente dispersas.

outras vantagens são a adopção de

processos e métodos de trabalho

homogéneos pelas áreas de compras

da empresa, também geograficamente

dispersas, bem como a redução da

afectação dos colaboradores das áreas

de compras em contactos de cariz

administrativo com os fornecedores.

Hovione: Empresa líder em I & D

Distinguindo-se pela capacidade tecnológica

e qualidade de produção, a grande

aposta da Hovione reside na investigação.

Impulsionada por engenheiros e químicos

que partilham uma mesma paixão

pela ciência e inovação, a Hovione é o

maior investidor em Investigação e

Desenvolvimento (I&D) da indústria

farmacêutica portuguesa, detendo

400 patentes no mundo inteiro.

Emprega, actualmente, mais de 600

profissionais de 10 nacionalidades

distintas com uma média de idades a

situar-se nos 37 anos. Em 2007, a

empresa facturou, aproximadamente,

103,7 milhões de dólares. Desse valor,

investiu cerca de 8% do seu volume

de vendas em I&D, 6% em projectos

ambientais, 5% em qualidade e 1%

em formação, sendo de destacar a

aposta feita na área da qualidade e

da pesquisa, nas quais emprega mais

profissionais do que na produção.

tudo isto, bem como o compromisso que

assumiu com as questões ambientais,

por exemplo, ao subscrever o Responsible

Care Program e utilizar tecnologias

38

Engª. Maria José Macedo - Directora

de Compras da Hovione

CGreenCycle valeu-lhe o prémio de

“Melhor Meio Ambiente na Indústria”,

atribuído pela Comissão Europeia e pelo

Programa Ambiental das Nações Unidas.

(fonte: www.Hovione.com)


A Secretaria-Geral do MAI reinventa abordagem da qualificação dos rH na

Administração Pública

39

LEADERSHIP AGENDA

INoVAÇão E EfICáCIA No

DESENVoLVIMENto Do tALENto

NA ADMINIStRAÇão PÚBLICA

Sob o lema “formar para Inovar”, a Secretaria-Geral do Ministério da Administração

Interna (SG MAI) tem vindo a revelar como é possível dinamizar e fazer a mudança na

Administração Pública portuguesa, com base na inovação e na qualificação dos recursos

humanos.

A mudança tem sido, nos últimos anos,

uma constante em toda a Administração

Pública portuguesa (AP). o caminho é o

da modernização e eficácia crescente

dos serviços, de forma a garantir o seu

objectivo último de servir cada vez melhor

o Cidadão. trata-se de um processo

longo e complexo, mas necessário e

inevitável.

Como enfrentar este desafio e superálo

com sucesso? Através do reforço

de competências de liderança e gestão,

promovendo a inovação no contexto

organizacional e criando uma cultura

organizacional alicerçada na qualidade e

na Satisfação do Cliente.

Programa MAIS - Formar para Inovar

Sabendo que muitas das acções formativas

têm tido baixa eficácia, o princípio

orientador para a SG MAI foi o de construir

uma abordagem inovadora que se

traduzisse em resultados concretos

para as organizações envolvidas.

A Leadership Business Consulting foi

considerada o parceiro ideal para este

projecto, pelo posicionamento inovador

que tem na área do Desenvolvimento

de Recursos Humanos, alinhadas com

os objectivos de negócio e totalmente

orientadas ao resultado.

Da parceria entre a Leadership Business

Consulting e a SG MAI nasce o Programa

MAIS - formar para Inovar.

O Valor das Metodologias Participativas

A ambição por resultados concretos

para as organizações envolvidas ditou a

opção pelas metodologias participativas.

trata-se de um tipo de abordagem que

não é comum na AP, neste âmbito de

intervenção e, sobretudo, para projectos

desta dimensão.

A Secretaria-Geral do Ministério da

Administração Interna (SG MAI), no âmbito

da lógica de implementação de Serviços

Partilhados, tem a responsabilidade pela

formação de todos os organismos tutelados

por este Ministério. Ao objectivo mínimo

de organizar um Plano de formação, que

incluísse as necessidades formativas destes

organismos, a SG MAI adicionou a vontade de

construir uma experiência formativa com um

elevado nível de eficácia.


Por metodologia participativa entenda-

-se o envolvimento activo de todas as

entidades participantes, em todas as

fases de construção e implementação

da formação.

o objectivo é o de conseguir a maior

adaptação possível da oferta formativa

às efectivas necessidades das organizações,

fornecendo soluções para a

resolução de problemas reais e articuladas

com as dinâmicas de funcionamento

específicas das organizações.

Assim, todos os conteúdos e

metodologias de formação utilizados

foram discutidos, em várias sessões de

trabalho, com os interlocutores de todas

as entidades envolvidas, que tiveram

oportunidade de transmitir quais as suas

verdadeiras problemáticas e o tipo de

temas que consideravam de abordagem

mais crítica.

A par da recolha de contributos para

a construção e adaptação dos cursos

foram sendo realizados workshops de

progresso orientados para a avaliação

das actividades e detecção de oportunidades

de melhoria a integrar nas fases

seguintes.

40

Atingir resultados: Formação - Acção

Para além da adaptação dos conteúdos

às reais necessidades das organizações

envolvidas a principal preocupação

era a de potenciar o mais possível a

transferência de conhecimentos e sua

apropriação por parte dos formandos.

Esta era a segunda premissa base

da orientação para resultados deste

Programa. Para isso:



A dinâmica dos cursos intercalava

dias de formação presencial com dias

em contexto de trabalho, para que os

formandos tivessem a possibilidade

de aplicar os conceitos apreendidos;

e

Construiu-se uma plataforma de

e-learning específica para este

Programa, onde os formandos

podiam interagir entre si, aceder

a todos os materiais do curso,

participar em fóruns sobre as várias

temáticas, encontrar novos desafios

e ter acesso aos formadores para

esclarecimento das suas questões.


Plataforma de e-learning criada para o Programa MAIS

Programa MAIS: Números e resultados…

Em termos globais, foram realizadas

mais de 50 acções de formação, em

vários pontos espalhados pelo país,

totalizando cerca de 7 000 horas e

abrangendo quase 500 colaboradores

de organismos tutelados pelo Ministério

da Administração Interna.

Dada a proximidade do final do Programa,

41

LEADERSHIP AGENDA

ainda é cedo para aferir os resultados

efectivos para as organizações

envolvidas. De qualquer forma, é já

possível afirmar a total satisfação

das entidades participantes com a

adopção deste tipo de metodologia. Há

uma percepção generalizada de que se

aumenta o potencial de impacto, não só

no desempenho individual das pessoas,

mas sobretudo no desempenho global

das organizações.

foram incluídos temas considerados

pertinentes para a AP como a formação

em Liderança e Coaching, trabalho em

Equipa, Comunicação e Atendimento ao

Cliente, Gestão por objectivos e Gestão

pela Qualidade, entre outros.


A constituição da empresa GDP Serviços no universo da Galp

A correcta definição do pricing dos serviços partilhados é o elemento fundamental

para o equilíbrio da relação entre prestadores e compradores de serviços partilhados.

No mercado do gás natural, as novas

exigências de índole regulatória motivadas

pelo processo de unbundling,

obrigam à separação das actividades

de distribuição e de comercialização das

empresas distribuidoras.

É neste contexto que nasce a GDP

Serviços, uma empresa pertencente

ao Grupo Galp Energia, com o objectivo

de prestar serviços transversais às

diversas empresas distribuidoras e

comercializadoras de gás do Grupo.

A GDP Serviços tem por objectivos

estratégicos: I) harmonizar a prestação

de serviços entre as diversas unidades

de negócio do grupo; II) optimizar os

recursos empregues nas actividades;

e III) melhorar os níveis de serviço

actualmente existentes.

A pressão regulatória que tem vindo a

ser exercida no mercado e que se traduz,

no seu resultado final, na necessidade de

redução de custos e de maior eficiência

na prestação do serviço, foi um dos

42

SECTOr - ENErGIA

CRIAÇão DE VALoR AtRAVÉS DE

SERVIÇoS PARtILHADoS

principais motivos que levaram a

Galp Energia a criar a nova empresa.

Pretende-se, desta forma, aglutinar

um conjunto de actividades de índole

transversal às diversas distribuidoras e

comercializadoras que foram criadas na

sequência do processo de unbundling.

Para o consumidor final esta mudança

pode significar, a curto prazo, uma

melhoria das tarifas a pagar e uma

prestação de serviço mais rápida e

eficiente por parte da empresa.

Objectivos Estratégicos da GDP Serviços

Esta nova empresa, criada na esfera de

actuação da UNGN - Unidade de Negócios

do Gás Natural - da GALP será responsável

pela prestação de um conjunto

de serviços transversais às entidades

distribuidoras e comercializadoras de gás

natural. Serviços que representam um

volume de custos de cerca de um terço

do orçamento da UNGN da Galp Energia,

tais como a realização das actividades


nas seguintes áreas:










Ambiente;

Qualidade e segurança;

Desenvolvimento de negócio e

marketing;

Planeamento e controlo de gestão;

Sistemas de informação;

Gestão de ciclo comercial e apoio ao

cliente;

Shipping;

Regulação; e

Serviços técnicos.

Normalmente os centros de serviços

partilhados prestam serviços às

unidades de negócio, gerindo depois o

relacionamento com os prestadores

de serviços externos, ou empresas de

outsourcing. Neste caso, são fixados

preços e níveis de serviço que a unidade

de serviços partilhados se compromete

a “entregar” aos seus clientes internos

(ver figura abaixo).

No futuro, espera-se que a GDP Serviços

contribua de forma fundamental para

a criação de valor na Galp Energia e na

UNGN. Espera-se que funcione como

alavanca das empresas comercializadoras

e distribuidoras, que deverão

centrar-se no seu core business.

Esquema - tipo de uma Unidade de Serviços Partilhados

O papel dos Serviços Partilhados dentro de uma Empresa

Orientações

Estratégicas

Unidades de

Negócio

Resultados

Gestão de Topo

da Empresa

Prestação do

Serviço

Solicitações e

SLA’s

• Operar os activos existentes

• Melhorar a eficácia

operacional

• Adquirir / implementar

tecnologia

• Desenvolver gestão local

Política

Corporativa

43

LEADERSHIP AGENDA

Para a Galp Energia os objectivos finais

centram-se na melhoria da qualidade de

serviço prestado a um preço cada vez

mais competitivo, que se venha a reflectir

em tarifas mais interessantes para o

cliente final.

Serviços

Partilhados

Benefícios Esperados:

1) transparência de preços: cada

serviço deve ter o seu preço unitário

definido, e as unidades de negócio

devem determinar a quantidade de

serviço que pretendem adquirir a

esse preço;

2) Gestão empresarial: gerir o serviço

como se de um negócio se

tratasse;

3) orientação para o mercado:

fornecer os níveis de serviço que

as unidades de negócio pretendem

e não as definidas pelo centro de

serviços partilhados;

4) Proliferação de melhores práticas:

identificar e disseminar as melhores

práticas rápida e globalmente;

5) Estandardização de processos:

desenvolver processos standards

que possam ser mantidos e

melhorados rapidamente;

6) Cultura de serviço: tratar as

unidades de negócios como clientes,

oferecendo serviços que eles valorizem,

cobrando cada serviço.

• Corporate Governance

• Gestão do portfolio de negócios

• Valores e cultura empresarial

Serviço

• Proporcionar boa relação custo- eficácia

• Economias de escala

• Centros de especialização

• Gerir as relações de outsourcing

• Necessidades empresariais

• Competitividade dos custos

Prestadores de

Serviços


Focalização nos Níveis de Serviço

A decisão estratégica de criação de um

centro de serviços partilhados pressupõe

a realização de uma análise económico-

financeira do tipo custo/benefício para

avaliação das implicações financeiras

decorrentes da sua operacionalização.

Nesse caso é importante considerar,

por um lado, o aumento da qualidade e

disponibilidade do nível de serviço, por

outro lado, a redução dos níveis de risco

e os seguintes elementos de custo:





44

A incorporação de alguns dos

elementos da empresa nos prestadores

de serviços externos;

A libertação de ftEs (full time

equivalent, ou horas/homem), para

a realização de outras actividades de

mais valor ou negociação de outras

saídas dentro ou fora da empresa;

A poupança decorrente das

economias de escala de negociação

de contratos de maior dimensão

(licenças

outros); e

de sw, serviços, entre

A diminuição da “procura interna”

após a imputação correcta dos

custos às unidades de negócio.

Posteriormente, é necessário vencer

os diversos bloqueios à mudança que

este tipo de transformações podem

trazer, pois estes processos conduzem

sempre a alguma perda de autonomia

das unidades de negócio em actividades

que anteriormente eram realizadas

internamente.

Para a implementação de uma unidade de

serviços partilhados destacam-se seis

princípios fundamentais:

I) Determinar quais os serviços

a partilhar: os serviços estão

segmentados em 3 categorias,

conforme o nível de partilha

pretendido (transaction-based,

expertise-based

based);

e strategy-

II) Definir o nível de serviço: as

unidades e negócio e o fornecedor

de serviços devem definir o nível

de serviço a fornecer, definindo

os requisitos específicos e

parâmetros, custo unitário e

total, modo como os custos

serão imputados e prazo para

entrega dos serviços;

III) Escolher cuidadosamente os

recursos a transitar para a nova

entidade prestadora de serviços:

os dirigentes e os funcionários

devem ser seleccionados de

acordo com a adequação do

seu perfil à categoria de serviço

pretendida;

IV) Benchmarking interno e externo:

realização de benchmarking

de forma a avaliar os novos

custos dos serviços partilhados

versus os actuais custos e

comparativamente ao mercado;

V) Definir o modelo de administração:

as diferentes estruturas

escolhidas para a implementação

de serviços partilhados

distinguem-se em dois factores

críticos, a liderança partilhada

(ou consolidada num executivo) e

a configuração política e gestão

de operações (combinadas ou

separadas);

VI) Seleccionar o modelo de

implementação: existem três

modelos diferentes de implementação

conforme a sequência/

focalização pretendida - process

first, organization first, e concurrent

change.


Um dos principais desafios propostos à

Leadership Business Consulting pela Galp

Energia foi encontrar um modelo de pricing

equilibrado para as diversas empresas

distribuidoras e comercializadores. Este

modelo deveria reflectir, ao máximo, a

sua utilização dos serviços prestados

pela GDP Serviços.

Evolução do Mercado do Gás Natural: Importância Crescente

45

LEADERSHIP AGENDA

Este desafio pressupôs o desenvolvimento

de uma ferramenta financeira,

baseada na repartição de custos,

que permite o cálculo dos preços dos

serviços desagregados para as diversas

empresas, simulando várias situações de

“drivers” de afectação de custos.

o gás natural foi introduzido em Portugal no final da década de 80. Desde o início a

estrutura empresarial criada previa a liberalização deste mercado. Estes passos estão

agora a ser reforçados com o unbundling das diversas actividades.

Adicionalmente, e tal como acontece no resto da Europa, também em Portugal

se verifica a tendência para o aumento do peso do gás natural no mix de geração

de electricidade. Muito embora, por especificidades do mercado eléctrico,

o crescimento do consumo não tenha vindo a acompanhar totalmente o da

capacidade instalada. No mix das fontes de produção energética o gás natural

passará de cerca de 9%, em 2001, para cerca de 26% em 2012.

o mercado é partilhado por um conjunto de empresas, com maior peso para o Grupo

GALP e para a REN, esta última ao nível da rede de transporte. A Galp é a empresa líder

de mercado detendo, total ou parcialmente, nove distribuidoras que operam no mercado

final do gás natural, com um total de cerca de 800 mil clientes, incluindo os segmentos de

particulares e empresas.


A VANtAGEM DoS PURE PLAyS

Os Spin Offs da ENACOl – Criação da ENAMAr e da ENACOlGEST

tendo em conta o aumento da complexidade do negócio e a necessidade de enfoque

estratégico, a ENACoL - Empresa Nacional de Combustíveis de Cabo Verde - decidiu

criar duas companhias totalmente detidas pela casa mãe que funcionarão como pure

plays, para os negócios de logística do transporte marítimo e de gestão de postos de

abastecimento.

As empresas ENAMAR e ENACoLGESt

visam contribuir para a estratégia

de liderança do mercado interno de

combustíveis, garantindo a criação de

valor para os diversos stakeholders

da ENACoL: accionistas, empregados,

fornecedores, parceiros e clientes.

Para atingir o objectivo estratégico

número um da ENACoL, a liderança no

mercado interno, já em 2008 foi realizado

um conjunto de transformações. A nível

organizacional, por exemplo, a empresa

foi totalmente reestruturada, com a

definição de um novo organigrama, novas

funções internas e um ajuste dos lugares

directivos e do quadro de pessoal.

Adicionalmente, foram ainda autonomizadas

duas áreas de negócios:



46

a logística do transporte marítimo,

constituída pelo transporte de carga

geral e de granéis e pela realização de

bancas, nacionais e internacionais; e

a gestão dos postos de abastecimento,

que inclui o abastecimento

dos postos e a negociação com os

agentes comerciais que operam os

postos.

os objectivos estratégicos desta autonomização

são uma maior focalização

de uma equipa de gestão própria nestes

negócios, aumento da capacidade de

realização de parcerias com entidades

terceiras, unicamente para estas áreas

de negócio, e uma melhor percepção do

valor criado (“accountability”), tal como

acontece nos diversos negócios de pure

play.

ENAMAr

Para a ENAMAR são destacados os

activos de transporte marítimo actualmente

na ENACoL, que consistem em

dois navios e outros equipamentos de

apoio como rebocadores, barcaças e

salva-vidas.

Com esta configuração, o balanço da

ENACoL fica liberto de um conjunto de

activos de suporte à actividade, que

pesam bastante na sua estrutura e

financiamento, “isolando” o risco desta

actividade numa companhia à parte.

Com a nova estrutura de prestação

de serviços baseada na ENAMAR os

clientes pagam à ENACoL os valores

correspondentes aos produtos petrolíferos

transportados e à nova empresa

de transporte marítimo o valor inerente

aos serviços de transporte prestado.


os mercados de capitais tendem a

valorizar estratégias de spin off de áreas

de negócio, através de empresas pure

plays, pelos seguintes motivos:

• Aumento do focus de gestão em cada

negócio;




Redução/ eliminação de sinergias

negativas

gestão;

e de complexidade de

Aumento da eficiência do investimento

(as empresas diversificadas

tendem a alocar o investimento de

forma ineficiente);


Melhoria

negócios;

da accountability dos

Redução das assimetrias de informação

para o mercado (maior



transparência);

Capacidade de definir contratos de

incentivos mais focalizados para os

managers; e

Razões de eficiência fiscal.

Existe um conjunto de drivers de mudança

a considerar no desenvolvimento da

missão da ENAMAR que contribuem

para modificar o panorama logístico em

Cabo Verde:



Construção de parques de

combustível - vai proporcionar mais

capacidade instalada e, consequentemente,

necessidades de transporte

mais limitadas. os parques

previstos serão localizados na Cidade

da Praia, Sal e S. Vicente;


47

LEADERSHIP AGENDA

Crescimento regular do negócio das

bancas - com negócio latente e que a

ENACoL não consegue realizar, por

manifesta falta de capacidade.

Adicionalmente, em termos estratégicos,

está a ser negociada a potencial

constituição de uma parceria logística

com a Shell tendo em conta as sinergias

existentes no negócio da logística e a

potencial utilização comum de muitos

equipamentos.

ENACOlGEST

Em termos do negócio dos postos de

distribuição existe uma situação de

contratualização externa da exploração

dos postos a agentes externos, que são

responsáveis por toda a exploração do

posto e dos diversos negócios, incluindo

venda de combustíveis e lubrificantes,

espaços comerciais e alguns serviços de

apoio ao automóvel (garagem, lavagem,

entre outros).

Distribuição dos Postos de Combustível da

ENACOl

Novas infra-estruturas aeroportuárias

- o desenvolvimento de

Cabo Verde vai incrementar o

tráfego aéreo, o que vai potenciar o

crescimento e alargamento destas

infra-estruturas; e Fonte: Enacol


A ENACoL é actualmente responsável

pela totalidade da remodelação e

investimentos na imagem dos espaços

comerciais, sem quaisquer contrapartidas

dos agentes.

Esta contratualização, que remonta

há alguns anos, implica uma grande

heterogeneidade de tratamento entre

postos, inexistência de contratos de

incentivos para os agentes e algum

desfasamento das actuais condições

contratuais face ao mercado.

A nova empresa pretende estabelecer

um padrão de contratualização, incluindo

timings de revisão de preços/concurso

para o desenvolvimento dos postos,

regras homogéneas de funcionamento e

um conjunto de serviços acessórios que

permita aumentar a rentabilidades dos

postos (ex. uma central de compras para

aumentar o potencial de agregação junto

de fornecedores externos).

A nova equipa responsável por este

negócio tem assim uma missão

muito objectiva de poder aumentar

a rentabilidade da empresa, neste

segmento de actividade, apoiando os

agentes a desenvolver também o seu

negócio.

A ENACoL e a SHELL são as companhias

que operam o mercado, em toda a

extensão da cadeia de valor, desde a

48

Panorama logístico em Cabo Verde

Fonte: Enacol

compra do combustível até à distribuição

ao cliente final, tendo o direito exclusivo

de importação e venda em todo o país.

A ENACoL foi historicamente a

empresa do Estado de Cabo Verde para

desenvolver este negócio. Hoje, conta

com um conjunto de accionistas privados,

incluindo a Galp Energia e a Sonangol, e

outros individuais, pela sua dispersão em

bolsa.

A sua missão é disponibilizar em todas

as ilhas do País produtos petrolíferos e

seus derivados racionalizando o circuito

logístico, para minimizar os custos

energéticos. Para isso, conta com uma

rede de 24 postos de abastecimento, 12

nas ilhas do Barlavento e 12 nas ilhas do

Sotavento.

Cabo Verde é um arquipélago com 4.033

km2 de território e dez ilhas diferentes,

com uma população estimada em cerca

de 450 mil pessoas. o petróleo é a

principal fonte de energia e todos os seus

produtos derivados são importados,

por não haver produção própria ou

capacidade de refinação.

os pontos de entrada e de armazenagem

de produtos estão concentrados em S.

Vicente, Sal e S. tiago, onde o consumo

representa cerca de 90% do total do

país.


ENERGIAS RENoVáVEIS

O caso da China

49

LEADERSHIP AGENDA

A escassez e o elevado custo das fontes de energia tradicionais (petróleo, carvão, gás

natural) tem reforçado o papel e importância das energias renováveis a nível mundial.

o caso Chinês surge hoje em dia com

particular importância por várias razões:





Pela dimensão do país e da população,

em 2007 responsável por 16.8% do

consumo global de energia primária

(só superado pelos EUA);

Pelo crescimento económico e

consequentemente pelo aumento

das necessidades energéticas (10%

por ano desde 2000), quer para

actividade produtiva, quer para

satisfazer a melhoria do nível de

vida do cidadão chinês (automóveis,

electrodomésticos,...);

Pelo impacto ambiental que a utilização

de fontes de energia tradicionais

tem tido (a China depende essencialmente

do carvão - 69% do

consumo de energia em 2006), com

16 das 20 cidades mais poluídas do

mundo e a pouco honrosa distinção

de principal emissor global de Co2;

Pelas características geológicas do

país, em que as reservas existentes

de petróleo, gás natural e carvão

devem ser esgotadas em 15, 30 e 80

anos respectivamente; e


Por motivos geopolíticos que

conduzem a que a China se queira

manter relativamente independente

em termos energéticos (e daí

também as recentes aquisições de

activos energéticos em áfrica e na

ásia).

A importância das energias renováveis

torna-se desta forma naturalmente

clara, permitindo complementar as

fontes de energia tradicionais e, em

certa medida, substitui-las, reduzindo

o impacto ambiental e contornando as

limitações geológicas das reservas locais,

permitindo manter grande independência

energética.

Em 2006, as energias renováveis eram

responsáveis por 7% do consumo de

energia primária na China - contudo,

a quase totalidade deste valor

correspondeu a energia hídrica. Excluindo

esta, a soma de todas as energias

alternativas representou apenas 0.93%

do consumo total de energia.


Orientações Governamentais

A actuação do Governo Chinês na área

das energias renováveis tem vindo a

ser dinamizada nos últimos anos, sendo

tornada clara em três documentos

fundamentais:




50

A Lei das Energias Renováveis, de

fevereiro de 2005 (“Lei”);

o Plano de Desenvolvimento de Médio

e Longo Prazo de Energia Renovável,

de Setembro de 2007 (“Plano”); e

o Catálogo de Investimento

Estrangeiro, de Dezembro de 2007

(“Catálogo”).

De forma resumida, a Lei estabelece

objectivos e áreas a desenvolver, cria

um mecanismo de “feed-in” para a rede,

aborda a formação de Preços, avança

uma forma de Partilha de Custos e

cria facilidades de financiamento.

Posteriormente, um conjunto de

elementos regulatórios abordam

especificidades como sejam incentivos

fiscais, ligação à rede, pricing, análise de

capacidade,

standards.

regulamentos técnicos e

o Plano estabelece objectivos ambiciosos

- até 2020, 15% de toda a energia

consumida deve vir de fontes renováveis

(30% em 2050), num investimento

esperado de US$270 mil milhões.

Detalhando por tipo de energia, o Plano

aponta para que em 2020 existam

300GW de capacidade hídrica instalada,

30GW para capacidade eólica e o mesmo

valor para biomassa e, finalmente, 1.8GW

para energia solar.

Quanto ao Catálogo, na sua revisão de

2007, coloca a construção e operação

de estações de produção de energias

alternativas (solar, eólica, magnética,

geotérmica, marés, biomassa, etc...) na

categoria das Indústrias Encorajadas.

Na prática, e existindo três tipos de

Indústrias (Encorajadas, Restritas e

Proibidas), esta categorização das

energias renováveis pode significar

processos de aprovação simplificados,

benefícios fiscais, subsídios e/ou

condições especiais definanciamento.

O Caso Específico da Energia Eólica

De acordo com os mais recentes números

da European Wind Energy Association,

a China era em finais de 2007 o 5º maior

produtor mundial de energia eólica, com

uma capacidade instalada de 6 GW, dos

quais 3.5 GW instalados durante 2007.

A título comparativo, o maior produtor é a

Alemanha (22.2 GW), seguido da Espanha

(16.8 GW), enquanto que Portugal fecha

o top10 mundial (2.1 GW).

Na realidade, existindo ainda um

significativo fosso entre os 6GW

instalados e os 30GW objectivo para

2020, a verdade é que mantendo-se o

ritmo de 2007, o objectivo de 2020 será

atingido muito antes (o Plano, emitido em

2007, foi baseado em dados de 2005

e previa 5GW em 2010, entretanto já

revistos para 10GW). o Greenpeace

aponta para valores entre os 50 e os

100 GW e mesmo o órgão máximo

de planeamento Chinês (a Comissão

Nacional de Desenvolvimento e Reforma

- NDRC) já projecta 120 GW até 2020.

Além disso, e para se ter uma noção do

potencial do país para a produção de

energia eólica, as estimativas do Plano

apontam para 1.000 GW de capacidade

viável, contando com exploração “onshore”

e “off-shore”.

Esta capacidade é também economicamente

interessante já que se

encontra concentrada em 3 grandes

áreas: no litoral, nas províncias entre

Shandong e Guangxi, incluindo Jiangsu,


Shanghai, zhejiang, fujian e Guangdong,

com uma densidade de energia eólica

acima de 200W/m2; no Norte da China,

especialmente nas províncias de Xinjiang,

Mongólia Interior e Hebei, com uma

densidade de 500 W/m2 em algumas

zonas; e ao largo da costa.

À primeira vista, a diferença entre a

capacidade actualmente instalada e

os objectivos do Governo e, acima de

tudo, face ao potencial eólico do país,

indicaria uma excelente oportunidade

para investidores. Contudo, a realidade

tem sido temperada por duas barreiras

principais:

I) A dificuldade em ganhar concursos

públicos para a atribuição de

projectos eólicos - entre 2003 e

2005 foram realizados concursos

para 12 parques eólicos, sendo

que empresas públicas ganharam

8 enquanto que operadores

privados chineses ficaram com

os restantes 4. Um dos principais

critérios de atribuição tem sido

o preço de venda de energia mais

baixo. Uma vez que o Governo

exige que os produtores de

energia tenham uma quota

mínima de energias renováveis,

estes não se importam de perder

dinheiro (com propostas abaixo

do preço de custo) de forma a

ganhar projectos eólicos que

lhes permitam atingir as quotas.

Neste contexto, as empresas

estrangeiras não conseguem


51

LEADERSHIP AGENDA

ser competitivas, uma vez que,

naturalmente, buscam a obtenção

de lucros;

II) o estabelecimento de preços

competitivos que permitam

um retorno do investimento

- sendo a harmonia social e a

contenção de preços uma das

principais (senão a principal)

preocupações do Executivo

Chinês, facilmente se compreende

que o pricing da energia é muito

pouco elástico. Veja-se o que

acontece actualmente no caso

dos combustíveis em que o

Governo opta por subsidiar os

distribuidores (eles próprios

empresas públicas) em vez de

aumentar os preços em linha com

valores de mercado.

Apesar de estes motivos estarem a

deixar de fora a maior parte dos grandes

players internacionais do sector, existem

excepções, casos de sucesso que

apontam um possível caminho.

No caso da produção de turbinas

e componentes, as duas maiores

empresas mundiais já têm fábricas na

China. A Dinamarquesa Vestas (23% de

quota de mercado mundial) tem já várias

fábricas de componentes em tianjin,

estando presente na China desde 2005.

A Espanhola Gamesa (15% do mercado

mundial) investiu 40 milhões de euros

para ter uma capacidade de produção

de 700 MW de turbinas também em

tianjin, escoando já na China 15% dos

seus produtos. A Norte-Americana GE, a

Indiana Suzlon e a Alemã Nordex também

já fabricam localmente.

Quanto à produção de energia, um caso

concreto frequentemente referido é o da

empresa Australiana Roaring 40s. Esta

empresa está envolvida em 7 parques

eólicos (em construção e em operação)

nas províncias de Shandong e Jilin. o seu

modelo de actuação tem características

particulares e que se adaptam bem às

condicionantes do país:


Actua sempre em Joint-venture,

com dois diferentes parceiros (3

projectos com uma empresa, 4 com

outra), ambos grandes empresas

estatais;



52

Procura projectos de menor

dimensão, 50 MW, que escapam à

atenção das grandes empresas e

aos concursos públicos decididos a

nível do Governo Central (que incidem

sobre projectos de pelo menos 200

MW); e

• Contacta directamente as autoridades

locais, conseguindo obter

preços que, segundo algumas fontes,

serão 60% superiores aos cobrados

pelas empresas chinesas nos grandes

projectos atribuídos centralmente.

Mais recentemente, esta empresa

conseguiu dar um passo significativo,

ao assinar um acordo com a Datang

Jilin Power Generation Company, uma

empresa estatal com uma capacidade

instalada de 55 GW (no conjunto

dos vários tipos de energia), para o

desenvolvimento de um parque eólico

de 1000 MW. A construção será feita

por fases, a começar durante 2008, e

quando concluído será um dos maiores

parques eólicos do mundo.

outra empresa também envolvida em

outros 7 projectos, todos na Mongólia

Interior, é a Honiton Energy Holdings,

actuando também através de fases

incrementais de 50 MW. Apesar de

cada parque ter uma capacidade de

pelo menos 200 MW, este faseamento

garante processos de aprovação mais

rápidos e evita sobrecarregar a rede

eléctrica. A Honiton é uma empresa de

capitais estrangeiros e foi recentemente

adquirida (Julho de 2008) por um banco

de investimento do Dubai e por uma

empresa de Singapura, num negócio

avaliado em 2 mil milhões de dólares. Ao

contrário da Roaring 40s, a Honinton

aborda cada projecto sem parceiros,

não recorrendo a JV com empresas

Chinesas.

Um outro aspecto interessante foi a

obtenção do primeiro Acordo de Compra

de Electricidade (Power Purchasing

Agreement) assinado com empresas

estrangeiras, com uma duração de 25

anos e no âmbito do qual as primeiras

30.000 horas são remuneradas a RMB

0.548 por kw/h (cerca de 0,05€) e

posteriormente a preços de mercado.

os casos apresentados são prova de

que a China constitui actualmente um

mercado real nas energias renováveis -

quer para geração de energia, quer para

produção de equipamentos. Contudo,

como na generalidade dos sectores

neste país, é fundamental usar engenho,

flexibilidade e persistência de forma a

ultrapassar os obstáculos existentes,

sendo certo que há sempre lugar para

o Investimento Estrangeiro que seja

diferenciador e acrescente valor à

economia Chinesa.


53

LEADERSHIP AGENDA

ALINHAMENto DE SIStEMAS DE

INfoRMAÇão CoM o NEGóCIo

Uma abordagem inovadora de formação-acção para as equipas de levantamento de

requisitos de Sistemas de Informação garante resultados acima da média

Desde a introdução dos Sistemas de Informação nas organizações que a sua

concepção e desenvolvimento têm sido afectados de forma negativa pela dificuldade

de alinhamento entre as necessidades e a semântica das áreas de negócio e o

funcionamento e a semântica das áreas de suporte tecnológico. Isto ocorre porque

o contexto do negócio se descreve em termos de recursos, processos, actividades,

objectivos e responsabilidades, ao passo que o contexto da tecnologia se descreve em

termos de componentes de software, entidades, estruturas de dados e interfaces.

A dificuldade em estabelecer uma

correspondência directa entre os conceitos

do negócio e os dos sistemas é

frequentemente responsável pela transposição

incorrecta das necessidades

de negócio - os requisitos - para o

desenho da arquitectura dos sistemas

de informação a implementar. Este é um

dos principais factores para a baixa qualidade

de muitos sistemas de informação

ou mesmo para o seu insucesso.

Diversos estudos apontam para uma

taxa média de êxito que não ultrapassa

os 40% nos projectos de implementação

de software, com uma correlação directa

desta situação com a identificação

incorrecta de requisitos, cujas principais

causas estão identificadas:

I) Se, por um lado, as áreas

tecnológicas das organizações

não compreendem as áreas de

negócio, por outro lado, estas

apenas conhecem o contexto de

negócio e não se apercebem do

potencial das tecnologias e de

como elas podem contribuir para

alavancar as suas actividades;

II) A comunicação de requisitos é

difícil, não intuitiva, e sujeita aos

filtros da percepção individual e

da linguagem;

III) A identificação formal e precisa

dos requisitos não existe, ou

é realizada de forma informal,

sem recurso a documentação

estruturada, isenta de ambiguidades,

compreensível e aceite

por todas as partes participantes

nos projectos;

IV) A definição de prioridades entre

requisitos não existe, sendo

atribuídos graus de importância

iguais a todos eles, inviabilizando

a identificação dos requisitos

críticos e a optimização dos

recursos utilizados;

V) As principais metodologias de

desenvolvimento de software

estão muito orientadas para os

paradigmas da programação e não

para as necessidades de negócio,

contribuindo para aumentar o

hiato entre o produto final e as

necessidades do negócio.


Uma Metodologia Nova Com Provas

Dadas

Para ultrapassar estas limitações,

uniformizando a semântica e sistematizando

a terminologia utilizada na

descrição de requisitos, recorre-se a

ferramentas para analisar e caracterizar

cada uma das dimensões organizacionais

com implicações na identificação dos

requisitos. Assim, na dimensão Estratégia

recorre-se, entre outras, à Visão,

ao Mapa Estratégico e à Cadeia de

Valor. Para a descrição dos Processos

de Negócio recorre-se a fluxogramas e

a Diagramas de Hierarquia de Regras e

Actividades.

Quanto à descrição dos Sistemas de

Informação utilizam-se, entre outros,

Casos de Uso, Modelos de Dados e

descrição da Arquitectura de Sistemas.

o recurso a estas ferramentas aumenta

a fluidez de comunicação entre

as áreas de negócio e as áreas de

levantamento de requisitos, assegurando

a redução de imprecisões e ambiguidades.

54

DIMENSÃO DE ANÁLISE FERRAMENTAS

ESTRATÉGIA

PROCESSOS

DE NEGÓCIO

SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO

Levantamento de Requisitos

e Desenho de Solução

Requisitos

de Negócio

Objectivos

Requisitos

Funcionais

Visão

Mapa Estratégico

Cadeia de Valor

Fluxogramas

Hierarquias de Regras

e Actividades

Casos de Uso

Modelos de Dados

Arquitectura de Sistemas

Requisitos

Tecnológicos/

Desenho da

Soluçaõ

Por seu turno, garantindo o alinhamento

entre as ferramentas em cada uma das

dimensões assegura-se que a informação

identificada é a necessária e suficiente

para que a especificação de requisitos

seja realizada de forma rigorosa.

o conjunto das actividades que

contribuem directamente para a

concepção, implementação e exploração

de um produto de software, constitui

o que se designa pelo processo de

software, também conhecido por ciclo

de desenvolvimento de software. São

os meios e as ferramentas utilizadas

durante a execução das actividades

deste ciclo que asseguram a adequação

do produto final às necessidades das

áreas de negócio. Embora existam

diferentes modelos para sistematizar

este processo, as principais etapas são o

Levantamento de Requisitos e Desenho

da Solução, a Implementação da Solução,

e a Exploração da Solução, representados

na figura abaixo.

A etapa mais crítica na criação de um

software é o Levantamento de Requisitos

e Desenho da Solução. Este é o momento

em que se descreve o comportamento

que deverá ter o software a desenvolver,

para que esteja de acordo com as

necessidades de negócio que são

identificadas. toda a informação recolhida

nesta etapa será utilizada como

input para as etapas seguintes, pelo que

qualquer erro ou omissão gerados nesta

altura serão transmitidos - normalmente

amplificados - aos elos seguintes da

Implementação da Solução Exploração da Solução

Parametrização/Desenvolvimento

Requisitos de Negócio Requisitos Funcionais

• Identificação dos

objectivos do sistema

• Identificação das principais

necessidades de negócio

• Desenho do workflow

do sistema na óptica do

utilizador

• Caracterização dos

principais processos a

suportar pelo sistema

• Identificação das

funcionalidades

• Caracterização macro das

operações do sistema

• Desenho esquemático dos

principais interfaces com

utilizador

• Identificação das regras de

validação

• Identificação das

interacções com outras

aplicações

Testes

Unitários,

Modulares, de

Integração e

de Utilizador

Deployment

Requisitos Tecnológicos/

Desenho da Solução

• Definição de standards e

regras de codificação

• Casos de Uso

• Modelos de Fluxos de Dados

• Modelos de Dados

• Desenho do workflow

técnico do sistema

• Desenho da navegação

• Caracterização detalhada

das funcionalidades

Gestão de

Incidentes

Gestão de

Problemas

Gestão de

Alterações

Gestão de

Versões

Gestão de

Configurações

Service

Desk


Para evitar os erros e omissões na

identificação de requisitos, e subsequente

propagação, o trabalho desenvolvido

nesta primeira etapa deve ser realizado

de acordo com as melhores práticas e

com recurso às ferramentas adequadas

para sistematizar informação,

assegurando a integral recolha das necessidades

de negócio e a eliminação das

ambiguidades e contradições.

Incrementar o Grau de Sucesso no

Desenvolvimento de Sistemas de

Informação na Sonangol

A área de tecnologias de informação da

Sonangol, atenta às suas envolventes

interna e externa, identificou a necessidade

de incrementar o grau de

sucesso na adequação dos sistemas de

informação desenvolvidos como resposta

às solicitações das áreas de negócio.

Num ambiente de reforçada exigência,

decidiu colocar em prática uma estratégia

continuada para estreitar o “gap”

existente com as áreas de negócio.

Para este efeito, a Sonangol iniciou um

conjunto de acções para aumentar

o grau de capacitação das equipas

de Levantamento de Requisitos de

Sistemas de Informação, dotando-as

das competências necessárias para

ultrapassar as barreiras existentes com

as áreas de negócio.

foi neste contexto que a Sonangol

encontrou na Leadership um parceiro

para a apoiar na criação e operacionalização

de novas abordagens para o

cumprimento destes objectivos. A equipa

de projecto concebeu e desenvolveu

um programa inovador ao incorporar

num projecto a vertente de formação,

numa lógica de formação-acção, que

permitiu à Sonangol apreender a aplicar

os processos, técnicas e ferramentas de

Levantamento de Requisitos e Desenho

de Soluções que lhe permitiram aumentar

o grau de autonomia nesta disciplina.

foi definida uma metodologia de formação-

-acção em duas fases. A primeira das fases

consistiu na capacitação dos Recursos

Humanos da área de Levantamento de

Requisitos e na criação das ferramentas

de apoio à actividade. A segunda fase

55

LEADERSHIP AGENDA

esteve relacionada com apoio presencial,

on-the-job, aos elementos da equipa

responsável pela execução do projecto

de Levantamento de Requisitos.

FASES

OBJECTIVOS

Fase I

Capacitação

• Dotar os elementos da

Sonangol das técnicas

que lhes permitam

melhorar o grau de

sucesso em projectos

de Levantamento de

Requisitos e Desenho

de soluções

• Criar as ferramentas de

apoio às actividades

de Levantamento

de Requisitos e

Desenho de Soluções

Fase II

Apoio on-the-job em

levantamento de

requisitos

• Realizar um projecto

de Levantamento

de Requisitos e

Desenho de Soluções

para aplicação dos

conhecimentos

• Realizar sessões de

trabalho para consolidação •

dos conhecimentos

adquiridos

• Produção de um Manual de

Requisitos de Sistema para

entrega à equipa de

desenvolvimento de software

o objectivo não se limitava a desenvolver

as competências técnicas, identificando

os requisitos funcionais e não funcionais

pretendidos para o sistema, mas visava

também desenvolver as competências

de interacção humana com as áreas de

negócio, melhorando as capacidades

de diálogo com os utilizadores, na

sua linguagem, identificando as suas

reais necessidades e apoiando-os na

identificação de necessidades que não

tinham sido reconhecidas.

foi constituída uma equipa de projecto

conjunta, liderada pela Sonangol e

integrando elementos da Leadership,

para garantir o acesso às metodologias,

experiência e práticas fundamentais ao

sucesso de projectos de concepção de

sistemas de informação. A criação de

uma equipa conjunta permitiu ainda à

Sonangol assegurar a incorporação do

know-how por parte dos elementos da

equipa de Levantamento de Requisitos e

Desenho de Soluções.

Adicionalmente, para materializar estas

práticas e assegurar a permanência do

know-how na Sonangol após a conclusão do

projecto, foram criadas ferramentas para

análise e caracterização da informação

nas dimensões organizacionais de

Processos de Negócio e de Sistemas

de Informação. A existência destas

ferramentas assegura o alinhamento

entre a semântica das áreas de negócio

e sistemas de informação, uniformizando

a terminologia a utilizar na descrição de

requisitos.


56

INTErNACIONAl

EStRAtÉGIA CoRPoRAtIVA

CoMo MotE DA REVISão

oRGANIzACIoNAL

O Grupo lledo ilumina o caminho

todas as empresas que querem ter bons resultados e ser referências de mercado

a todos os níveis, necessitam de fazer um esforço constante de adaptação a uma

realidade cada vez mais flutuante.

É sobretudo nos períodos de crise que

as organizações necessitam de rever

a sua eficiência, resultados, forma de

organização e a rentabilidade. No entanto,

em todas as alturas, o objectivo final das

empresas é sempre oferecer um bom

serviço ou um bom produto, pensado

não só para os dias de hoje, mas também

tendo em conta a sustentabilidade da

empresa a longo prazo.

Assim, num mercado tão flutuante como

o actual, a estratégia corporativa deve

estar em constante revisão. Este é um

exercício fundamental, porque em função

das adaptações de base, será necessário

mudar, também, o interior da organização

empresarial de forma a que esta seja

mais eficaz e eficiente.

Nesse sentido, é a estratégia da empresa

que deve marcar a pauta no que respeita

à forma como a organização se deve

estruturar para atingir os seus principais

objectivos da melhor forma possível.

Por exemplo, se a estratégia corporativa

aponta para uma actividade comercial

constante e agressiva, então a estrutura,

como empresa, deve contar com uma

força comercial grande e ambiciosa. Se,

por outro lado, a estratégia corporativa

se centra na atenção ao cliente como

rasgo distintivo da concorrência, a

estrutura organizacional deverá ter uma

equipa de pós-venda atenta e minunciosa

que dê seguimento a todas as reclamações

e desejos dos clientes.

A revisão interna da organização de

toda a empresa requer determinados

pontos básicos para uma análise realista

e completa: é fundamental saber para

onde se dirige a empresa (a citada

estratégia corporativa), conhecer a

estrutura financeira que permitirá no

futuro ir numa direcção ou noutra e, por

último, rever de forma detalhada todos

os aspectos puramente organizacionais,

a saber:




Disposição do organigrama (como

se estruturam as pessoas em torno

das tarefas, linhas de hierarquia e

responsabilidade estabelecidas);

Definição dos postos de trabalho

(quem faz o quê e como); e

Definição dos processos de trabalho

(que fluxos de informação estão

estabelecidos para a realização de

todas as tarefas da empresa).


o exemplo da Lledo ilustra como é

possível fazer a constante adaptação

da organização em relação à evolução da

estratégia da empresa.

lledó Iluminación: Um Caso de Sucesso

A Lledó Iluminación é uma empresa que

tem uma atitude de adaptação constante.

Neste sentido, são notáveis os recursos

e o esforço investidos para adaptar e

melhorar os seus processos às exigências

da produção, adaptar as suas políticas à

realidade de cada momento, adaptar sua

estratégia às exigências do mercado, do

sector e dos seus clientes.

Dentro deste contexto, a empresa decidiu

adaptar a estrutura organizacional dos

departamentos centrais da empresa à

nova estratégia da companhia, marcada

especialmente pelas flutuações do

mercado.

Para atingir esta meta foram

estabelecidos

cipais:

como objectivos prin-




Eliminar ineficiências e tarefas

redundantes nos processos;

Identificar o número apropriado de

pessoas para cada departamento

dos serviços centrais; e

Definir as competências chave de

cada posto de trabalho.

57

LEADERSHIP AGENDA

A análise da estratégia corporativa,

da estruturação financeira e do

enquadramento do negócio foi o ponto

de partida deste processo.

A “fotografia” obtida ou “marco

conceptual” permitiu-nos realizar

uma análise posterior mais profunda,

entender como estava estruturada a

empresa e tomar decisões com respeito

às necessidades de reorganização

das distintas áreas. Uma vez obtida uma

“fotografia” do negócio, o projecto foi

desenvolvido em duas fases:

1 - Análise da Situação Actual:

Consistiu num profundo estudo das três

áreas de trabalho:




organização;

Descrições de postos de trabalho; e

fluxos do negócio.

Através da metodologia da Leadership

Business Consulting, foram detectados

os pontos fortes e débeis e as

oportunidades de melhoria. foi também

realizado um estudo social para identificar

possíveis resistências às mudanças

e foram estabelecidos indicadores de

desempenho organizacional e operacional.


Esta fase permitiu estabelecer uma

base de trabalho a partir da qual o acompanhamento

e o constante contacto

com o cliente ajudariam na orientação e

na posterior tomada de decisões.

2 - Proposta de um Novo Modelo

Organizacional e Operacional:

A análise anterior forneceu a informação

necessária para elaborar soluções

criativas e realistas, que tomaram corpo

na forma de cenários de negócio, que

foram apresentados ao cliente para o

ajudar a fazer as suas escolhas.

Após a escolha, por parte do cliente,

sobre o cenário mais atractivo, foi

definido um novo organograma com

as correspondentes descrições de

postos de trabalho, juntamente com o

dimensionamento dos diversos departamentos.

Por último, foram desenhados os fluxos

do negócio que facilitariam um maior

58

controlo da actividade e que permitiriam

aproveitar ao máximo os potentes

sistemas de informação da empresa.

Nesta fase houve um trabalho muito

próximo entre a Lledo e a Leadership

Business Consulting para avaliar os

distintos cenários e orientar a decisão

final sobre a nova estrutura da empresa

e o novo modelo operacional.

Como resultado do projecto, foi definida

uma organização dos serviços centrais

capaz de fazer frente à nova estratégia

da empresa, mais eficaz nos seus

processos e, por conseguinte, com um

maior aproveitamento dos recursos

próprios.

Inerente a todo o projecto estava, de

uma maneira subtil, uma mudança de

cultura da empresa a partir da qual a

flexibilidade e a adaptação a um ambiente

de mudança se converteram em valores

chave e se viram reflectidos nos novos

comportamentos dos empregados.

o Grupo Lledó vende mais de 25 mil

produtos diferentes, desde os campos

de iluminação, passando por sistemas

de controlo ou estruturas metálicas. o

Grupo conta com uma equipa de mais de

4 centenas de colaboradores, repartidos

entre Espanha, Portugal, frança e

Holanda.


“toQUE AQUI” EM VEz DE

“CLIQUE AQUI”

59

LEADERSHIP AGENDA

As novas tecnologias “help yourself” oferecem um potencial de negócio sem limites,

mas a sua afirmação inicial é difícil

A Leadership Business Consulting estuda e apoia a entrada nos Estados Unidos da

América da Sensitive objects, uma empresa francesa que desenvolveu uma solução

inovadora baseada em tecnologia acústica para os touch screens.

Acredite Num Novo Mundo de Objectos

Mundanos Inteligentes

Imagine um mundo no qual os objectos

são inteligentes ao ponto do mobiliário

comum de casa ou do escritório se

transformar em objectos sensíveis

capazes de interagir com o seu meio

envolvente. Uma lâmpada que responde

a uma mesa, uma televisão que obedece a

uma cadeira de braços e aqui temos nós

a nossa mobília a tornar-se comunicativa.

Um simples toque numa superfície dura

e objectos mundanos ganham vida e dãonos

informação ao ritmo do toque dos

nossos dedos.

Há alguns anos isto era apenas possível

no grande ecrã dos filmes de Hollywood.

Mais recentemente está a tornar-se

uma realidade. objectos comuns podem

agora ser tácteis e inteligentes.

Tecnologia Haptic da Sensitive Object

No que respeita aos designs interactivos,

as potencialidades são enormes. Uma

empresa francesa, a Sensitive object

desenvolveu uma tecnologia única nesta

área que está a lutar por um espaço

no competitivo mercado do interface

homem-máquina.

(ver www.sensitiveobject.fr)

A Sensitive object, fundada em 2003,

emergiu de um grupo de pesquisa do

Laboratório de ondas Acústicas (LoA)

em Paris, uma área do Centro Nacional

de Pesquisa Científica. Entre o Verão de

2004 e 2006 o grupo francês Sofinnova

Partners investiu 7,5 milhões de Euros

na empresa.

Com este capital, a Sensitive object

conseguiu desenvolver soluções

inovadoras baseadas em tecnologia

acústica. A tecnologia trabalha essencialmente

com dois sensores que

gravam sons de qualquer objecto. Esta

gravação é depois armazenada numa

base de dados, sendo-lhe atribuída uma

assinatura acústica única para esse

ponto no objecto. Essa assinatura é

detectada através de uma série de

algoritmos que contrastam com as

vibrações do ponto de impacto com as

restantes assinaturas armazenadas,

convertendo a vibração através do uso

de hardware e software electrónico em

comandos personalizados.

Tecnologia Help Yourself Está em Franco

Crescimento

A tecnologia Help yourself - “ajude-se

a si próprio” está na crista da onda dos

tempos modernos. o self service está a

tornar-se uma rotina, incluindo o levantar

dinheiro numa AtM, recolher bilhetes

de um quiosque no teatro, cinema ou

estação de comboios, atestar o carro

numa bomba de gasolina, sem precisar

de falar com o vendedor. Estamos

também a assistir à emergência de

janelas interactivas de lojas onde se

pode navegar e fazer compras, 24 horas

por dia, a partir do exterior da loja. A

publicidade e a sinalização digitais estão

também a espalhar-se. Isto aumenta o

alcance da publicidade interactiva onde

o público-alvo tem a capacidade de dar

feedback em tempo real através de um

touch screen sobre as suas necessidades

e impressões. Estamos a tornar-nos

incrivelmente independentes, apenas


dependentes de estarmos conectados

e interagir com máquinas e redes. talvez

seja este o paradoxo do nosso tempo.

Sensitive Object Ambiciona Estar

Presente nos EUA

o mercado norte-americano é um

mercado de grande dimensão e

competitividade onde a Sensitive object

tem intenção de estar presente. Para

este efeito, contratou o escritório de

San francisco da Leadership Business

Consulting para apoiar na avaliação

do mercado e no estabelecimento

dos contactos iniciais com potenciais

parceiros e clientes.

As possibilidades oferecidas pela

introdução da tecnologia haptic

(tecnologia que utiliza o toque)

desenvolvida pela Sensitive object não

têm limites. A sua tecnologia acústica

conhecida como ReverSystM baseada

na reversão temporal das ondas

acústicas oferece às pessoas uma ponte

entre o mundo digital abstracto e a sua

envolvente familiar. os touch screens são

apenas um dos exemplos interessantes.

Muitas das já conhecidas tecnologias

existem para permitir que os touch

screens reajam ao toque. A maioria das

tecnologias aceites no mercado incluem

SAW (surface acoustic wave) e infravermelhos.

o leitor poderá perguntar-se

se ainda existe espaço para surgir outra

tecnologia comercializada por alguma

empresa ou marca não reconhecida pelo

mercado. A tecnologia da Sensitive object

distingue-se de algumas tecnologias

existentes e é por isso que representa

um desenvolvimento tão impressionante.

60

os touch screens têm que ser

resistentes. Vêem-se frequentemente

turistas a tocar incessantemente nos

touch screens dos aeroportos e estações

de comboios, tentando comprar

bilhetes a tempo de apanhar o próximo

avião ou comboio. A durabilidade é a

característica chave dos touch screens.

Estes são feitos de puro vidro que é

extremamente resistente e fácil de

limpar.

Para qualquer objecto que se torne

sensível tem que ser pensada a forma

como reage. Esta característica é

fundamental no que toca à diminuição

da necessidade de reparações e

manutenção. os pontos sensíveis são

efectivamente determinantes para

manter ou afastar os utilizadores que se

sentem frustrados por não entenderem

porque é que o “clique aqui” não funciona.

o custo é outra área onde a Sensitive

object está bem posicionada, pois a sua

tecnologia é a este nível competitiva,

o que num grande volume de negócio é

muito atractivo. É suposto este mercado

crescer a um ritmo de 10% nos próximos

anos, no entanto, tem-se verificado uma

descida dos preços.

Claro que nem tudo é perfeito, pelo menos

por enquanto, e a tecnologia da Sensitive

object ainda não tem a característica

drag and drop (arrastar e largar) vital

em muitos sectores. A área de I&D do

Sensitive object está a trabalhar nesta

questão e deverá ter esta característica

incluída na sua linha de produtos em 2009.


A SAtISfAÇão Do CLIENtE

INtERNo PotENCIA A

QUALIDADE DE SERVIÇo

Caso Ericsson em Espanha

61

LEADERSHIP AGENDA

o caso Ericsson em Espanha mostra como o nível de satisfação do cliente interno

projecta-se na qualidade percepcionada pelo cliente externo.

Cada vez mais as organizações estão a

começar a integrar nas suas estruturas

o conceito de “cliente interno”. Até há

bem pouco tempo, o conceito de cliente

relacionava-se de forma inequívoca com

o cliente de toda a vida. Aquele cliente

que recebe o produto e/ou um serviço

da nossa organização e que segundo as

propriedades do produto ou do serviço

prestado, tenderá a repetir a sua acção

de comprar ou não. Conceptualmente, o

cliente paga por algo que vai receber.

As Três Nuances do “Cliente Interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno”

rompe com a definição tradicional e

introduz nuances dentro da organização

que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser

contemplada é o facto do conceito de

cliente interno implicar uma dinâmica de

serviço dentro da própria organização.

Nesse sentido, as diferentes unidades

organizacionais relacionam-se entre si,

prestando serviços umas às outras,

praticamente como o serviço ou produto

que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente

relacionado com o primeiro, é o compromisso

de qualidade dos serviços

internos como um requisito para que o

serviço externo possa ser também de

alta qualidade. De qualquer forma, o que

está subjacente ao conceito de “cliente

interno” é a premissa de que “só quando

a cultura de serviço interno for baseada

na qualidade, é que o serviço que se

dará posteriormente ao cliente externo

consequentemente manterá esses requisitos

de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente

interno está sujeita a outro princípio: o

contexto no qual as distintas unidades

organizacionais se relacionam dentro

da empresa. Se dois departamentos

assumirem uma relação de fornecedor

interno/cliente interno, os critérios de

actuação passam a ser mais rigorosos,

a estar regulados por objectivos de

serviço e prazos de entrega de serviço/

produto, níveis de produção, qualidade

de orientação para resultados. Assim, o

conceito de “cliente interno” profissionaliza

a actuação de todos os departamentos

de uma empresa, marcando a


qualidade do resultado, do trabalho,

independentemente do serviço ou

produto final ir parar às mãos do cliente

interno ou externo.

tendo em conta todos estes aspectos,

o cliente interno poderia considerar-se

prévio ao cliente externo, contemplandose

como uma antecâmara da opinião

que, no final, o cliente externo terá do

produto/serviço da empresa. tendo em

conta a qualidade do serviço que o cliente

interno recebe, é possível termos uma

ideia da qualidade que percepcionará o

cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do

cliente interno pode ser um bom exercício

para estabelecer os parâmetros de

qualidade que necessitamos dentro do

funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

A Leadership Business Consulting

realizou um projecto na Ericsson

Espanha que visava medir a qualidade do

serviço oferecido por uma secção das

suas unidades globais aos seus clientes

internos.

62

o objectivo principal do projecto foi a

melhoria de qualidade do serviço prestado

pela unidade analisada, partindo da opinião

real dos clientes internos sobre certos

serviços. Para tal, uma das acções-chave

passou por fazer a correcta discriminação

dos diversos clientes da unidade.

Desta forma, as perguntas a realizar

foram completamente adaptadas a cada

uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou

também de acordo com o cliente, tendo

em conta variáveis para cada um deles

como a proximidade entre cliente/

fornecedor interno e os níveis de serviço

prestado. As ferramentas utilizadas

foram, principalmente: sondagem online

de satisfação, entrevistas telefónicas

(para clientes internos dispersos

geograficamente) e entrevistas presenciais.

Mediram-se os seguintes factores: a

qualidade dos processos de trabalho

nos quais participam vários players, a

qualidade dos canais de comunicação

empregues, o contexto de actuação

(Service Level Agreement), ou o grau

de conhecimento das distintas unidades

entre si, entre outros.


o resultado da análise permitiu obter

uma visão clara, estruturada e precisa

sobre a opinião dos diferentes clientes

da unidade quanto aos distintos níveis

de serviço prestado, em relação a todas

as variáveis medidas. Esta primeira

fase do projecto materializou-se num

plano de acção a curto, médio e longo

prazo, baseado nos resultados dos

questionários e entrevistas, dotando,

assim, as acções futuras de uma base

sólida e fiel à realidade.

o plano de acção resultante incidiu sobre

a modificação de alguns processos de

trabalho, a optimização dos canais de

comunicação mais frequentes e as acções

de clarificação, actualização e comunicação

dos Service Level Agreement que regem

os serviços.

Uma das chaves do projecto foi a

criação de uma equipa de trabalho mista,

63

LEADERSHIP AGENDA

formada por pessoas da equipa do

cliente interno, fornecedor interno e da

Leadership Business Consulting.

Esta task force foi decisiva para

a concepção do projecto e a sua

concretização, para o conhecimento

mútuo, a clarificação de expectativas e

o alinhamento de visões. Em suma, para

unificar os critérios de actuação, de

execução e resultados.

o projecto possibilitou uma reflexão

conjunta sobre a realidade da relação

entre distintos departamentos da

empresa à luz de uma relação cliente

interno/fornecedor interno, permitindo

estabelecer os critérios ideais de serviço,

os resultados esperados e delimitar as

condições necessárias para solicitar

um serviço e para que o mesmo seja

prestado com a qualidade requerida.


AS REDES DE CoNHECIMENto NA

BASE DA BoA GoVERNAÇão

O NEPAM é um caso ilustrativo

Na sociedade do conhecimento a informação flui em quantidades e a velocidades antes

inimagináveis e assume valores sociais, económicos e políticos que são fundamentais.

Especialmente dedicada à gestão

da administração pública em Cabo

Verde, a rede NEPAM (Network on

Public Administration Management)

é um espaço privilegiado de interface

efectivo entre políticos, gestores da

administração pública e do sector privado,

sociedade civil e diáspora, que estimula

a geração de debates de ideias e apoia

a partilha e utilização de conhecimento

em áreas estratégicas da administração

pública. trata-se, no fundo, de uma rede

de conhecimento ao serviço da Boa

Governação.

Inserida num dos propósitos da Agenda

para a Estratégia de transformação

Económica de Cabo Verde, a rede

NEPAM será essencial para colmatar as

lacunas encontradas entre as decisões

políticas, a investigação e os intelectuais

cabo-verdianos.

financiada pelo African Capacity Building

foundation (ACBf) e pelo Governo, a rede

tem três componentes de actuação:

64




Uma rede de membros nacionais,

da diáspora e da cooperação

internacional, que implica a

identificação e mobilização contínua

de especialistas em Administração

Pública e outros profissionais com

uma agenda comum para o melhoramento

da Administração Pública

cabo-verdiana e o estabelecimento

de uma cooperação efectiva com

centros

pesquisa;

externos de formação e

Um centro de documentação e

informação on-line, que permite a

publicação e acesso on-line a estudos

e documentação relevante e a

disseminação de melhores práticas

nacionais e internacionais ao nível da

gestão pública; e

trabalho em rede e partilha de

conhecimento, tendo como suporte

um website que cobre todas as

actividades da rede, nomeadamente

fóruns on-line, seminários, workshops

temáticos e conferências sobre a

Administração Pública.


Além de promoção de fóruns e debates

regulares, para o diagnóstico de problemas

de que padecem a Administração

Pública, Edna Mascarenhas, Coordenadora

do Projecto, salienta que a rede NEPAM

visa estabelecer um quadro de recursos

humanos com capacidade para servirem

de auditores das estratégias e formulações

das políticas públicas nacionais

definidas para este sector.

o Secretário de Estado da Administração

Pública, Romeu Modesto, destacou, na

ocasião da apresentação pública do projecto,

em Novembro de 2007, que a rede

Website do Projecto NEPAM

65

LEADERSHIP AGENDA

NEPAM é o pilar que faltava a esta

nova geração da reforma do Estado e

da Administração Pública e vai permitir

que se aceda ao conhecimento nacional

e internacional com mais facilidade.

A Leadership Business Consulting apoiou

este projecto desde o primeiro dia, porque

acredita, acima de tudo, no potencial

das redes de partilha e disseminação de

conhecimento e, em particular, no valor

adicional que esta rede poderá trazer

para um país insular como Cabo Verde

que tem mais de metade da sua população

e intelectuais na diáspora.


o apoio da Leadership Business

Consulting ao Projecto NEPAM incidiu

na definição da sua estratégia de actuação,

bem como na concepção da imagem

e estratégia de marketing do projecto,

tendo também apoiado a promoção e

lançamento público da Rede.

É nossa convicção que esta rede de

conhecimento poderá alavancar um

conjunto de outros projectos que estão a

ser levados a cabo, não só pelo Governo,

com o processo da Reforma do Estado

66

Membros da rede NEPAM

Resultados Esperados:

• Partilha de experiências

e conhecimentos na

Administração Pública

• fácil acesso à informação e

documentação

• Intercâmbio entre actores

nacionais e internacionais

e da Administração Pública, como por

outras organizações do sector privado

e da sociedade civil, que já desenvolvem

actividades no sentido de promover

uma maior proximidade com o sector

público, e mais concretamente com

os seus decisores políticos. Este será

mais um passo que contribuirá para

aumentar o dinamismo que Cabo Verde

tem vindo a demonstrar no que respeita

ao seu processo de desenvolvimento e

transformação.

“os grandes desafios inerentes ao desenvolvimento das redes de conhecimento passam

pela mobilização efectiva dos vários “actores” da rede e pela criação dos mecanismos

indispensáveis à partilha, geração e disseminação do conhecimento gerado.

Um factor crítico de sucesso é a utilização das novas tecnologias de informação e

comunicação como suporte a toda a rede, para que esta possa decorrer em ambiente

“virtual”, reduzindo as distâncias e aumentando a partilha do conhecimento.”

Dra. Edna Mascarenhas, Coordenadora do Projecto


A Angola Telecom reforça uma das bases do seu futuro

67

LEADERSHIP AGENDA

BItS & BytES oU ALINHAMENto

EStRAtÉGICo DE SI

o desempenho das empresas e das instituições depende cada vez mais dos seus

sistemas de informação. Por isso, um dos factores determinantes do sucesso das

organizações é o correcto planeamento e gestão dos seus sistemas de informação e

tecnológicos.

Postura Bits & Bytes

A prática de pensar estrategicamente

os sistemas de informação ainda não está

totalmente enraizada nas organizações.

Muitas empresas e entidades públicas

ainda adoptam uma postura de “bits &

bytes”, isto é, ainda tratam os sistemas

de informação como algo que deve

ser entregue apenas a especialistas

tecnológicos.

Embora não seja requerido ou possível

que os decisores de topo sejam

especialistas em tecnologias de

informação, assim como em outras

especialidades, é necessário que saibam

alinhar as opções de investimento

em tecnologias de informação com a

estratégia da organização. Aliás, como

acontece com todas as áreas funcionais

de uma organização: financeira, recursos

humanos, marketing, produção, etc.. Nada

deve ser feito de forma desarticulada,

muito menos as tecnologias de informação

onde as opções erradas são

mais difíceis de reverter e corrigir.

No âmbito desta postura, a evolução dos

sistemas de informação que suportam

as organizações decorre, geralmente, de

uma série de acções isoladas, que apenas

resolvem problemas específicos.

Estas acções são implementadas,

frequentemente, sem um plano

estruturado, o que apenas contribui para

o aumento da complexidade, dos custos

e da inflexibilidade dos sistemas de

informação (SI). De igual modo, também

contribuem para o desalinhamento e

divergência do desenvolvimento e implementação

dos sistemas de informação

relativamente à estratégia de negócio.

o denominador comum a estas empresas

é a falta de uma arquitectura de SI que

estruture e planifique a estratégia de

sistemas de informação através de acções

coerentes e concertadas com a estratégia

empresarial, de modo a proporcionar um

crescimento sustentado e a traduzir-se em

mais-valias e alavancas de crescimento do

negócio.


A Postura Deslumbramento

Uma postura oposta, mas igualmente

perigosa para as organizações, é a

postura marcada pelo deslumbramento

tecnológico. Neste âmbito, as organizações

têm tendência para comprar e

implementar as soluções mais avançadas

tecnolo-gicamente, em vez das mais

adequadas para as suas organizações.

Na maioria dos casos:





68

Compram funcionalidades de que não

precisam;

Adoptam funcionalidades sem terem

em devida conta os transtornos e os

custos organizacionais envolvidos;

Adoptam sistemas sem terem em

consideração a facilidade de utilização

pelos seus colaboradores; e

fazem opções orientadas pelas

capacidades tecnológicas do sistema

de informação, sem terem em conta

a combinação custos-benefícios, a

longo prazo.

Sistemas de Informação Estrategicamente

Suportados

As empresas e as organizações de

maior sucesso são as que alinham os

seus sistemas de informação com

a sua estratégia, ou seja, são as que

efectuam um Planeamento Estratégico

de Sistemas de Informação (PESI).

10 Erros Comuns nas Decisões e Gestão

de Tecnologias de Informação (TI):











Alheamento, ausência de liderança e de

apropriação do projecto pela gestão

de topo.

Ausência de ligação entre as tI e

as prioridades estratégicas da

organização.

Escolha e colocação de tI sobre os

processos de negócio existentes sem

antes os analisar e os melhorar.

Não envolvimento de todos os

interessados (stakeholders).

Deslumbramento tecnológico, comprando

mais funcionalidades do que são

precisas, comprometendo facilidade

de utilização e encaixe organizacional.

fraco nível de compreensão das

opções de tI e dos fornecedores por

parte dos níveis mais séniores da

organização.

Conhecimentos insuficientes de gestão

de projecto e de gestão de risco, na

equipa de tI da organização.

Avaliação de propostas pelo custo

inicial e não pelo custo total de posse ou

pelo valor total do projecto (incluindo os

benefícios do projecto).

Insuficiência de alocação de recursos e

de competências.

Ausência de métricas de sucesso.


o planeamento estratégico de sistemas

de informação foca o investimento de

tI precisamente nos factores mais

competitivos das empresas e nos

factores mais importantes das entidades

públicas.

Um PESI deve considerar-se como uma

das componentes complementares

ao Plano Estratégico da organização,

uma vez que se apoia na estratégia de

negócio neste contida e, com base nesta,

parte para uma definição mais detalhada

do que serão as futuras necessidades

de informação da organização e quais as

tecnologias, dados, aplicações e recursos

humanos que irão constituir um

Sistema de Informação que apoie eficiente

e eficazmente o desenvolvimento

do negócio.

Em termos de sustentabilidade

económico-financeira, um PESI é um

instrumento estratégico indispensável

para a racionalização e gestão eficiente

de recursos. Um PESI maximiza a reutilização

de infra-estruturas tecnológicas

existentes e optimiza o planeamento

de investimentos em sistemas de

informação, sendo a implementação do

plano estratégico efectuada à medida

das necessidades da empresa, o que

garante uma evolução sustentada, com

menores riscos e com maior previsibilidade

em matéria de planos de contingência

e de investimento associado.

69

LEADERSHIP AGENDA

Eng. Mário torres, Responsável pela

Direcção de Sistemas de Informação da

Angola telecom

Em termos gerais as tecnologias de

informação devem:







Reflectir oportunidades de mercado

ou serviço público;

Servir objectivos de negócio ou de

serviço;

Satisfazer clientes;

Suportar processos de negócio;

Servir as pessoas da organização; e

Gerar retorno sobre o investimento.

De uma certa forma pode-se dizer que

“Não existem projectos de tecnologias


de informação, mas sim projectos de

mudança estratégica e organizacional

envolvendo tecnologia de informação”.

os investimentos em tecnologias de

informação devem estar suportados em

cinco visões complementares:






70

Visão do Negócio - (Porquê) a razão

do projecto;

Visão funcional - (o Quê) o que o

projecto vai fazer / concretizar;

Visão tecnológica - (Como) que

solução vamos adoptar;

Visão dos Recursos - (Com o quê)

qual o custo e o retorno sobre os

recursos; e

Visão de Implementação :

(Exactamente como) a razão do

projecto.

Angola Telecom Investe no Seu Futuro

A Angola telecom tem em curso a

implementação de um Plano Estratégico

de Sistemas de Informação alinhado com

a estratégia corporativa, efectuado

com o apoio da Leadership Business

Consulting.

A conceptualização do PESI da empresa

pública de telecomunicações angolana

assentou num diagnóstico prévio e na

posterior identificação das oportunidades

de melhoria e definição dos

objectivos estratégico do PESI, tendo em

conta os objectivos estratégicos globais

da empresa.

tendo em conta o que a empresa

pretende:

• modernização tecnológica,

• conquista de mercado,

• capacitação organizacional, e

• sustentabilidade económico-financeira

revelou-se fundamental arquitectar

um novo sistema de informação para

conseguir uma gestão integrada e

global, dando especial atenção à gestão

financeira e de Recursos Humanos

(através de um ERP) e à gestão de clientes

(através de sistemas de Billing e de CRM

- Customer Relationship Management),

passando pela redução de custos de

posse dos sistemas de informação.

A definição de uma arquitectura de

informação que permita uma efectiva

partilha de informação entre sistemas

e aplicações resulta numa melhor

comunicação na organização e no

efectivo envolvimento dos utilizadores

na construção do sistema, o que

aumenta desde logo o grau de confiança

nas possibilidades oferecidas pelas

aplicações. Aqui reside um aspecto

importante que importa salientar. Para

além dos sistemas de informação,

também os processos e as pessoas são

componentes essenciais que permitem

aferir sobre o impacto das tecnologias de

informação na qualidade do desempenho

global da organização. Só todos os

elementos conjugados proporcionarão

uma capacidade concorrencial acrescida.

o resultado final do PESI da Angola

telecom não é só reflectido no documento

final que mapeia as áreas de investimento

dos sistemas de informação,


mas também no aumento de comunicação

entre colaboradores e a criação na

organização de um mapa estratégico

comum. Adicionalmente, representa

um compromisso da organização

com o imperativo de modernização

dos seus sistemas de informação.

Adicionalmente, o desenvolvimento do

PESI da Angola telecom foi estabelecido

tendo em consideração a necessidade

de evolução gradual para aplicações

standard com vantagens sobre os

desenvolvimentos à medida. Não menos

relevante, importa referir que o PESI

disponibiliza um Plano de Acção onde,

todas as acções de desenvolvimento

dos SI, encontram-se detalhadas em

prazos, responsáveis, objectivos e

metas da sua implementação. Esta

informação permite identificar desvios

e graus de execução do PESI através

de um modelo de monitorização.

Factores Críticos de Sucesso de um PESI

• Patrocínio e compromisso da gestão

de topo face ao desenvolvimento

e às directrizes estabelecidas pelo

Plano Estratégico de Sistemas de

Informação (PESI);

• Alinhamento com a estratégia


corporativa quer a nível de desenvolvimento

do negócio quer a nível do

seu plano de investimentos;

Correcto levantamento e análise da

situação actual da organização em

termos de Sistemas e tecnologias de

Informação;

• Identificação de requisitos funcionais

prioritários para a organização e

avaliação pragmática dos hiatos entre

a situação actual e as necessidades

futuras;

• Estabelecimento e estimativa do

conjunto de investimentos necessários,

sob a óptica de projectos, por

forma a privilegiar implementações

focadas e incrementais;

• Capacidade efectiva de implementação

dos projectos e objectivos


definidos pelo PESI; e

Monitorização da implementação e

dos impactos do PESI.

71

LEADERSHIP AGENDA

PESI como Instrumento Potenciador

de um Departamento de Sistemas de

Informação

• Desenvolver uma postura mais

proactiva relativamente ao desenvolvimento

dos Sistemas de

Informação Corporativos;

• Estabelecer, com a antecedência

necessária, a programação e


planeamento dos projectos de Sistemas

e tecnologias de Informação;

Incrementar a capacidade de gestão

dos projectos, antecipando eventuais

medidas correctivas nos projectos e

oportunidades de melhoria;

• Adaptar a estrutura da Direcção

dos Sistemas de Informação à

sua actividade de investimentos e

respectivas implementações; e

• Identificar as necessidades de

recursos com a antecedência necessária

de ser incorporado no seu

processo de orçamentação anual.


CoNHECER PRIMEIRo PARA AGIR

DEPoIS

Bergé Automotive logistics

“Saber o que queremos mudar” e “implementar uma determinada estratégia” deve

ter como ponto de partida o conhecimento da realidade e do ambiente de trabalho.

Questionar antes de agir é a premissa fundamental para o sucesso.

todas as acções realizadas sobre a

estrutura organizacional das empresas,

assim como sobre as pessoas que

as compõem, tocam as partes mais

sensíveis das organizações. Neste

sentido, é de vital importância abordar

as ditas acções analisando previamente

as organizações, as percepções dos

trabalhadores e onde se pretende chegar.

Caso contrário, as acções levadas a cabo

de forma aleatória ou pouco condizentes

com a realidade dificilmente se traduzirão

nos resultados concretos e esperados.

A Leadership Business Consulting

realizou um projecto de Estudo de Clima

organizacional na Bergé Automotive

Logistics (BAL), com o objectivo de

conhecer a realidade da organização

envolvendo os Escritórios Centrais e

diversos Centros Logísticos espalhados

72

por toda a Espanha.

o projecto teve como objectivo a realização

de uma “fotografia” da organização

em termos de clima laboral e da

satisfação de todos os colaboradores,

como base para futuras actuações a nível

organizacional e de recursos humanos.

Este exercício demonstrou que,

para a BAL, a aplicação da estratégia

corporativa passa necessariamente

por este conhecimento da realidade

que a empresa vive nas suas distintas

vertentes. A empresa entende que

só partindo da realidade percebida

pelos funcionários, é que as políticas

e estratégias corporativas podem

implementar-se de forma adequada para

conseguir os resultados que o mercado

e a empresa exigem. A execução do

projecto caracterizou-se pelos seguintes


aspectos:

• Averiguação do clima laboral segundo

distintas áreas de avaliação:

formação, motivação, desempenho,

comunicação, colaboração, orientação

para o cliente e ambiente/

condições de trabalho;



Segmentação dos funcionários em

função das Unidades de trabalho

que compõem a BAL, para obter uma

visão mais firme na análise posterior;

Compromisso da direcção da BAL

com a comunicação do projecto em

todas as suas fases para conseguir

a adesão de todas as pessoas no

exercício, incluindo a posterior

comunicação dos resultados. Este




73

LEADERSHIP AGENDA

aspecto foi importante para a

participação dos colaboradores,

como exercício de proximidade

entre direcção e operação, e como

mostra de compromisso, dotando de

credibilidade um projecto vital para a

articulação de acções posteriores;

Vinculação dos resultados a uma

planificação articulada de acções

de melhoria a curto, médio e longo

prazo, que foram comunicadas de

maneira clara e transparente a toda

a organização no final do projecto; e

Vinculação das acções planificadas a:

tarefas a realizar, prazos associados,

responsáveis, resultados a obter e

indicadores de monitorização desses

resultados.


ANGoLA NA VANGUARDA

DAS CoMPRAS PÚBLICAS

ELECtRóNICAS

Angola estabelece Programa Nacional de Compras Públicas Electrónicas (PNCPE)

Angola tem vindo a implementar um conjunto de iniciativas reformistas, designada-

mente ao nível da sua Administração Pública, de forma a transformar o elevado ritmo

de crescimento económico em desenvolvimento sustentável e integrado do País.

Um dos pilares desse propósito

reformista é o Aprovisionamento

Público, como reflexo da preocupação

do Governo na eficácia da gestão

dos recursos públicos e no aumento

da transparência da sua utilização, o

que, integrado com outras iniciativas

reformistas em curso, resultará num

volume relevante de poupanças anuais

e melhor alocação desses recursos em

mais iniciativas de modernização e de

melhoria do quadro de funcionamento do

Sistema Público Administrativo ou em

iniciativas económicas e sociais.

Neste contexto, o Governo de Angola

iniciou um projecto ambicioso de

modernização do aprovisionamento

público através da concepção e

implementação de um Programa Nacional

de Compras Públicas Electrónicas

(PNCPE).

o PNCPE assume-se como um Plano

Director para a modernização do

74

Fórmula do PNCPE

MODERNIZAÇÃO DO

APROVISIONAMENTO

PÚBLICO

MODERNIZAÇÃO

ADMINISTRATIVA


Aprovisionamento Público, tendo dois

grandes referenciais práticos quanto

aos objectivos últimos a atingir:

Modernização administrativa do

Aprovisionamento Público, baseada

no estabelecimento de estratégias

de sourcing e de negociação

centralizadas, na redefinição da

estrutura organizacional e funcional

afecta ao Aprovisionamento Público,

na modernização do seu quadro


legal, bem como na capacitação dos

recursos humanos afectos a esta

área; e

Modernização tecnológica do Aprovisionamento

Público, através da

definição de um modelo tecnológico

integrado e transversal ao aparelho

de Estado, e pela adesão do

tecido empresarial a ferramentas

electrónicas de suporte ao processo

de aprovisionamento.

MODERNIZAÇÃO

TECNOLÓGICA


o desenvolvimento do Programa Nacional

de Compras Públicas Electrónicas

constitui uma oportunidade singular

para a concretização de um conjunto

de propósitos de alto nível que não só

colocarão Angola num patamar interno

de inovação e modernidade, como

contribuirá fortemente para a promoção

da imagem e dinamismo do País a nível

internacional.

o trabalho de concepção do PNCPE,

que contou com o apoio da Leadership

Business Consulting, englobou uma análise

de casos internacionais de referência,

incluindo visitas de trabalho da equipa

do Ministério das finanças a algumas

entidades, na Europa e na América do

Sul. o conhecimento desse conjunto de

realidades internacionais relacionadas

com iniciativas semelhantes, a par da

caracterização do perfil da despesa

pública angolana nos últimos anos e

dos desafios previstos para o futuro,

permitiram estabelecer o seguin-te

conjunto de objectivos estratégicos:

(ver figura abaixo)

Objectivos Estratégicos do PNCPE

Gerar ganhos

significativos em

termos de

poupanças e de

eficiência nas

5

6

7

Ciente da importância da adesão dos

agentes económicos a esta iniciativa, o

PNCPE tem incorporado um conjunto de

medidas de promoção da info-inclusão

das empresas, com especial incidência

75

LEADERSHIP AGENDA

Dr. Carlos Bragança, Responsável pela

Direcção Nacional do Património do

Estado (DNPE)

1 2 3 4

aquisições

públicas

Aumentar a

qualidade dos

bens e

serviços

adquiridos

Aumentar a

transparência

das compras

públicas

Promover a imagem de Angola a nível internacional

Contribuir para a modernização da Administração

Promover a

economia e o

empreendedo-

rismo

Promover o comércio electrónico, a competitividade e a produtividade

da economia

para as pequenas e médias

empresas angolanas, visando a

promoção do comércio electrónico,

da sua competitividade e da

produtividade da economia em geral.


Em virtude da inovação introduzida

pelo PNCPE e dos impactos esperados,

decorrerá até 2010 uma fase piloto num

conjunto de 10 Ministérios onde serão

implementados os projectos e acções

previstos num conjunto restrito de

categorias de bens e serviços (Prova de

Conceito).

No decorrer desta implementação serão

analisados os impactos e identificadas

oportunidades de melhoria a serem

introduzidas na revisão estratégica do

documento, apontada para 2010 - na

qual se perspectiva a generalização do

Programa à Administração Central,

Provincial e ao Sector Empresarial do

Estado.

Benefícios Alcançados

De entre as iniciativas teste de

implementação já realizadas, destacam-

-se a realização de um conjunto de

procedimentos, que permitirão alcançar

poupanças da ordem de 7,86 milhões

USD.

Poupanças Contratualizadas







76

0,24

Papel A4

(1º Procedimento)

0,25

Papel A4

(2º Procedimento)

Factores Críticos de Sucesso

1,98

Consumiveis Imp.

e Cópia

2,07

Eq. de Informática

Estes potenciais benefícios devemse,

essencialmente, à conjugação de

dois efeitos: agregação de necessidades

e confrontação dos potenciais

fornecedores com um processo de

concurso mais aberto, mais transparente

e mais simplificado, que em conjunto

reverteram numa considerável melhoria

do poder negocial do Estado.

Esses procedimentos têm sido realizados

através do e-marketplace angolano

“tradeJango”, uma plataforma que

suporta os processos aquisitivos por

via electrónica.

Para além desses benefícios

quantitativos, tem havido o permanente

envolvimento de quadros dos Ministérios

englobados neste processo no sentido

de os formar sobre os novos conceitos

e procedimentos de compras públicas.

2,56

Eq. de Cópia e Fax

0,23

Economato

0,53 7,86

obtenção de forte - e continuado - patrocínio político à implementação do PNCPE;

Implementação das iniciativas atempadamente, de acordo com a calendarização

definida;

Promoção da cooperação inter e intra-organizacional, nomeadamente com as

tutelas do Comércio, Emprego e tecnologias de Informação;

Program Management dos projectos previstos no PNCPE, bem como a res-

pectiva monitorização dos resultados alcançados;

Garantia de que os benefícios são medidos de forma precisa, de modo a diagnos-

ticar o sucesso da iniciativa; e

Comunicação eficaz do PNCPE.

Mobiliário

Total


77

LEADERSHIP AGENDA

PLANoS DE ACÇão DE CoMPRAS

PÚBLICAS - VERDADEIRAS

ALAVANCAS DA MoDERNIzAÇão

DA ADMINIStRAÇão PÚBLICA

O caso de Cabo Verde

A inevitabilidade da modernização das estruturas públicas continua a ser um desafio

constante quer a nível nacional quer internacional. A função compras tem um

enorme impacto na despesa pública e na burocracia da administração pública pelo

que a sua optimização tem assumido preponderância no que concerne às políticas de

modernização do Estado.

o projecto de modernização da função

compras da administração pública de

Cabo Verde apresenta-se como um

dos factores chave da reforma do

Estado. Neste âmbito, o Programa de

Compras Públicas Electrónicas (PCPE)

adoptado e desenvolvido com o apoio

da Leadership Business Consulting,

estabelece uma estratégia de compras

integrada, que permite alcançar a

modernização efectiva da função

compras, incrementar a transparência

e a igualdade de oportunidades,

conseguir uma maior racionalização da

despesa e obter ganhos de eficiência.

A estimativa de poupanças calculada

- assumindo a adesão de todos os

Ministérios - conduzirá, para além de

aumentos da eficiência e transparência

do processo aquisitivo, a um potencial

de poupança situado entre os 136 e os

309 milhões de CVE anuais, decorrente

da implementação das estratégias de

compra definidas para cada categoria

de bens e serviços, que promovam as

melhores condições do mercado (aliando

qualidade e preço). Este potencial de

poupança corresponde a entre 1% a 2 %

do total da despesa do Estado em bens e

serviços, tendo por base valores de 2007.

o PCPE irá promover também a

modernização do tecido empresarial

e o aumento da competitividade do

país, através do fomento de medidas

que promovam o desenvolvimento

das empresas, a sua info-inclusão, a

capacitação dos seus recursos e a

promoção da sua adesão às iniciativas

previstas no PCPE.


A adesão das empresas à modalidade e

ferramentas de compras electrónicas

permitirá o desenvolvimento de dois

fenómenos. o incremento do potencial

mercado das empresas por terem

um acesso mais transparente e fácil

às oportunidades de negócio e por

aproximação aos potenciais clientes

(universalização da informação) e o

aumento do nível de competitividade do

mercado, derivado do maior acesso às

oportunidades de negócio, induzindo um

aumento da qualidade e quantidade das

propostas que resulta na disponibilização

à Administração Pública de soluções mais

adequadas, e nas melhores condições.

No entanto, vários são os desafios

associados à modernização da função

compras, pelo que devem ser promovidas

iniciativas de agregação de necessidades

e centralização da negociação, de

desmaterialização dos processos, de

utilização de meios electrónicos de

negociação e transacção, entre outras;

havendo a certeza porém que os reais

benefícios e poupanças alcançadas resultam

da capacidade da implementação

das soluções, o que pressupõe a existência

de um plano de acção de sucesso.

Neste contexto, surgiu com naturalidade

o reconhecimento da importância

da definição de um plano de acção

direccionado, capaz de garantir a

operacionalização da estratégia estabelecida.

Com esta crescente consciencialização,

o plano de acção apresen-

Princípios de Concepção de Planos de Acção de Compras Públicas

78

Condições para a

implementação

• Liderança

• Enquadramento Legal

• Program Management

• Gestão de Mudança

Âmbito de

intervenção

• AP Central e Local

• Envolvimento do Sector

empresarial do Estado

• Dinamização do Sector

• Privado

ta-se como instrumento fundamental

de gestão da mudança, responsabilização

e de monitorização da

capacidade de execução de actividades

e resultados fixados, sendo uma

ferramenta imprescindível ao Project

Management office (PMo) do projecto.

face ao exposto, o Plano de Acção de

Compras Públicas é uma verdadeira

alavanca da modernização da Administração

Pública, uma vez que é um

efectivo instrumento de transposição

dos desafios da função compras no sector

público (ver Caixa 1) e um meio eficaz

de contemplar os factores críticos de

sucesso associados à implementação

da estratégia nacional de compras.

(ver Caixa 2)

Modernização

administrativa

• Capacitação

• Transferência e

Racionalização

• Eficiência e Eficácia

• Monitorização

Modernização

tecnológica

• Modelo Tecnológico

Integrado

• Segurança e Certificação


Caixa 1

Desafios da Função Compras no Sector

Público

I) A predominância de procedimentos

burocráticos, diferenciados

e revestidos de grande

complexidade e morosidade;

II) A deficiente qualificação dos

agentes responsáveis pela condução

dos processos de compras

públicas;

III) A deficiente administração dos

processos de aquisição de bens,

serviços e obras públicas;

IV) A ineficácia na gestão dos

contratos públicos; e

V) A ausência de mecanismos

adequados que garantam transparência

e rigor na condução dos

processos de compras públicas.

A Direcção Geral do Património do

Estado (Ministério das finanças),

assegurou a conceptualização do plano

de acção assente em princípios sólidos

e sustentáveis capazes de garantir o

sucesso da sua implementação.

Adicionalmente, foi preocupação da

Direcção Geral do Património de Cabo

Verde desagregar as actividades principais

do plano em tarefas e indexá-las a:

• responsáveis;

• prazos de execução;

• meios necessários;

• orçamentos;

• indicadores (de execução e de

resultados); e

• possíveis constrangimentos e

acções de contingência.

Realça-se ainda que uma das características

de sucesso é a existência

complementar de uma componente de

monitorização, que facilita a tomada de

decisão e agiliza a realização de acções

correctivas, preventivas e de melhoria,

contribuindo para a minimização dos

riscos e maximização do sucesso.

Para além de ser uma ferramenta

de operacionalização do PCPE a

79

LEADERSHIP AGENDA

Dr. Paulo Soares, Director Geral

do Património do Estado

componente de monitorização é também

um instrumento de comunicação

capaz de mobilizar os intervenientes

chave em torno de um objectivo

comum - tornar a função compras da

administração pública de Cabo Verde

mais eficaz e eficiente e contribuir para

a modernização da administração

pública.


Caixa 2

Factores Críticos da Modernização da Função Compras no Sector Público

80

I) I) o patrocínio político e a liderança do projecto, associados a um organismo

forte - normalmente o Ministério das finanças - são indicados como factores

determinantes;

II) II) A definição de metas possibilita uma maior eficácia na monitorização da sua

execução e dos seus impactos;

III)

A uniformização e harmonização dos procedimentos são consideradas

fundamentais para a apropriação dos ganhos de modernização do sistema de

compras públicas;

IV)

o modelo tecnológico integrado deverá funcionar como suporte às compras

públicas e permitir a interoperabilidade e integração com os restantes sistemas

da Administração Pública e do tecido empresarial;

V)

o apoio do tecido empresarial na adesão às tIC é fulcral para potenciar ganhos e

para garantir a harmonização dos acessos;

VI)

Em mercados menos desenvolvidos, a instabilidade política e as pressões de

alguns players do mercado têm gerado retrocessos na modernização das

compras públicas, pelo que devem ser mitigados;

VII)

A capacitação dos funcionários públicos, em termos de procurement e de

adopção de novas tecnologias;

VIII)

o desenvolvimento de programas de gestão da mudança - nomeadamente ao

nível da divulgação do projecto e mobilização dos intervenientes - é também

considerado um aspecto essencial para o desempenho do projecto.


BENCHMArk

81

LEADERSHIP AGENDA

BoAS PRátICAS INtERNACIoNAIS

NAS CoMPRAS PÚBLICAS

Apresenta-se a seguir um sumário das principais conclusões de um benchmark

internacional levado a cabo pela Leadership Business Consulting.

o levantamento dos casos de referência

internacionais foi realizado através de

um estudo comparativo internacional

que contemplou a análise mais atenta

de doze países europeus, três sulamericanos

e oito países africanos,

incluindo a visita a dois países europeus,

dois países sul-americanos e dois países

africanos. Não foram tomados em

consideração neste estudo os casos da

Austrália (com excelentes casos a nível

estadual, nomeadamente o do Estado de

Queensland, uma melhor prática mundial),

Canadá e Estados Unidos (ambos com

uma prática bastante variada a nível

estadual), nomeadamente na Common

Wealth of West Virginia.

A – CONClUSÕES GErAIS

As boas práticas internacionais apontam

como principais tendências de evolução

a instituição de uma nova abordagem ao

Aprovisionamento Público que estimula a

centralização do sourcing e da negociação

e a descentralização da aquisição, com

implementação coordenada por entidades

centrais. Para além de, em termos

estratégicos, o foco de atenção ter

passado da componente transaccional

para a componente de sourcing.

Apresentam-se a seguir conclusões

gerais da análise comparativa internacional.

Análise por Grupos de Países

os países africanos estão ainda numa

fase inicial de desenvolvimento, com

enfoque na actualização da legislação

e na introdução dos primeiros

procedimentos padronizados. Destacam-se

os casos das Maurícias, pelo

elevado avanço na legislação, procedimentos

padronizados e sistemas de

informação sofisticados, bem como os

de Angola e Cabo Verde, pela qualidade


do planeamento estratégico adoptado.

os países latino-americanos encontram-

-se numa fase intermédia, dando

um enfoque especial à promoção da

transparência e mostrando um considerável

investimento e progresso na

introdução de tecnologias de informação,

privilegiando um modelo tecnológico

baseado na internet e leilões online.

o Brasil, a nível federal, destaca-se

como uma boa prática de nível mundial.

os países europeus estão mais

avançados no processo de modernização

das compras públicas, integrando já

práticas de modernização administrativa e

de reforma da administração pública.

Países Africanos

Em relação aos países africanos, destacam-se

as seguintes características:


82

Organização

Processos

Sistemas de

Informação

Competências

Selecção de

Fornecedores

Negociação

Processos

Contratuais

tão importante como modernizar

a lei e os procedimentos é mudar a

• Modelo descentralizado

• Consulta a leque limitado

de fornecedores

• Negociação ad-hoc

• Negociação descentralizada

• Sem agregação de volumes

• Processos morosos,

dispendiosos e ineficientes

• Tecnologia assente em

aplicações limitadas e

desintegradas

• Negociações não qualificadas

• Resistência à mudança


cultura e desenvolver processos


gestionários em suporte a uma prática

padronizada e de responsabilização;

Ausência generalizada de capacidade

organizacional e operacional: ausência

de entidades coordenadoras e de

órgãos especializados, formação e

desenvolvimento de competências,

padronização de processos e de

procedimentos;



Situação é pior onde os Ministérios

das finanças têm estado mais

ausentes em termos de liderança e

de coordenação;

Ausência de mercados competitivos: é

necessário actuar com determinação

no sentido de ultrapassar esta limitação

estrutural;

• Procedimentos legislativos são incipientes;


Práticas Passadas Tendência de Evolução

• Centralização da negociação

e descentralização da aquisição

• Criação de directório de

fornecedores

• Consultas alargadas

• Inclusão de grandes

fornecedores internacionais

• Negociação agregada e sistemática

• Desmaterialização e simplificação dos

processos

• Multiplicidade de ferramentas

electrónicas de apoio às compras

públicas

• Negociadores qualificados com

formação específica

• Disseminação de cultura de mudança

Capacidade muito débil a nível do

poder local;




Ausência generalizada de suportes

informáticos no processo de aprovisionamento;

Países de destaque: áfrica do

Sul (elevado potencial e práticas

deficitárias), Maurícias (sistema

electrónico de procurement desenvolvido)

e Angola e Cabo Verde

(Programa Nacional).

Países da América latina

A situação na América Latina

pode-se sumarizar nas seguintes

características:





FOCO DA MODERNIZAÇÃO DO APROVISIONAMENTO PÚBLICO

Modernização do

aprovisionamento

público

Transparência

Redução de custos e

incremento na qualidade

dos bens e serviços

Abordagem integrada de

modernização do

aprovisionamento público

Enfoque na modernização

tecnológica

Enfoque na transparência

e regulamentação do

processo aquisitivo

Organização do

contexto base

Duas situações distintas: Brasil, Chile

e México representam melhores

práticas mundiais, os restantes

países estão bastante atrasados

mas a evoluir rapidamente através

de cooperação regional e adopção de

práticas destes 3 países;

Processos motivados essencialmente

pela transparência e a obtenção de

apoios internacionais;

Processos genericamente baseados

na utilização da internet em termos de

publicitação e de leilões electrónicos;

Primeiros esforços foram eficazes a

aumentar a transparência e a gerar

poupanças, mas ficaram aquém

Modernização

tecnológica


83

LEADERSHIP AGENDA

das expectativas por não serem


devidamente suportados por Planos

de Acção Integrados e não haver o

suficiente suporte organizacional e

processual;

Criação de unidades centralizadas,

mais recentemente;


Alterações legislativas continuamente

em curso.

Países Europeus

As principais tendências de evolução na

Europa são as seguintes:



Modernização

Administrativa

ESTÁGIOS DA MODERNIZAÇÃO DO APROVISIONAMENTO PÚBLICO

Criação de Entidades Coordenadoras,

profissionais, com responsabilidades

de política, centralização e apoio,

mas deixando a iniciativa do lado dos

Ministérios;

focalização dos Projectos em

Categorias Provadas, fazendo incidir

os primeiros esforços sobre os bens

que permitem apresentar resultados

com maior celeridade e facilidade -

material de escritório, tI, materiais

de limpeza, veículos;

• Abordagem Multidisciplinar e de

Gestão, apoiada na tecnologia,

mas não se restringido a esta,

ganhando importância fundamental

a implementação de conceitos e

técnicas de gestão.


B - PrINCIPAIS TENDÊNCIAS E MElHOrES

PrÁTICAS (A NÍVEL EUROPEU E

SUL-AMERICANO)

Organização

A análise realizada mostra que os países

âmbito do estudo têm optado por:


formar estruturas multidimensionais

exclusivamente dedicadas

ao aprovisionamento

público, de âmbito nacional, apetrechadas

por quadros de topo e

especializados;

• Promover a orientação das estruturas

por objectivos e dotálas

de elevado grau de autonomia,

coexistindo com estruturas e dinâmicas

próprias dos Ministérios;


84

Dotar as estruturas centrais de

compras de responsabilidades de

definição da política, centralização e

apoio;

• Estabelecer a arquitectura orgânica

dos organismos centrais


de compras públicas segundo dois

modelos:

• Estruturas definidas com orientação

às categorias de bens e serviços

centralizados, com gestão

assegurada por especialistas de

categorias (na maioria dos casos);


• Estruturas organizadas por áreas

funcionais.

Na sua maioria estas estruturas apresentam

a figura de Empresa Pública

ou Departamento, na dependência

frequentemente do Ministério das

finanças, com dimensão variável em

função das atribuições, dos serviços

prestados e do volume transaccionado.

Podem ser identificados três tipologias

de modelos orgânicos distintos:



Horizontal, por funções (exemplo:

Itália);

Vertical, por funções (exemplo:


Chile e Inglaterra);

Vertical, por categorias (modelo

mais frequente. Exemplos:

Alemanha, áustria, Dinamarca,

finlândia e frança).

Podem ser identificados quatro tipos

de dimensionamentos, consoante as

atribuições das entidades e número de

RHs:






Entidades especializadas na

coordenação, definição de políticas

e apoio ao sistema de compras

(média 10 ftEs);

Entidades focalizadas no

desenvolvimento e gestão de

Acordos Quadro (média 50 ftEs);

Entidades com enfoque na

implementação de soluções tecnológicas

para o aprovisionamento do

Governo central (média 100 ftEs);

Entidades que definem políticas,

estratégias e centralizadoras da

negociação e definição de Acordos

Quadro (média 300 ftEs).


Es.tratégia

A estratégia de abordagem caracteriza-

-se por:



Centralização das actividades de

negociação e contratualização e

descentralização do processo da

transacção;

Enfoque em categorias provadas,

fazendo incidir os primeiros

esforços sobre os bens que

permitem apresentar resultados

com maior celeridade e facilidade;



Abordagem multidisciplinar e de

gestão, apoiada na tecnologia,

mas não se restringido a esta,

ganhando importância fundamental

a implementação de conceitos e

técnicas de gestão;

Centralização da política de sourcing

e coordenação transversal de toda

a Administração Pública, utilizando

políticas modernas de sourcing,

tecnologias de informação e apoio

à gestão da mudança.

As categorias habitualmente centralizadas

são: economato, mobiliário, tIs e

telecoms e, em alguns casos, as viaturas.

os enfoques de actuação das entidades

centrais são:






Definição de políticas e normas

para as compras públicas;

Gestão dos projectos de modernização

das compras públicas;

Gestão de Acordos Quadro;

Disponibilização da plataforma

electrónica de suporte às compras

públicas;

Realização de leilões electrónicos.

85

Dados quantitativos

Actividades realizadas:





LEADERSHIP AGENDA

totalidade das entidades realiza

actividades de definição estratégica

e implementação do sistema

nacional de compras públicas, e

de apoio administrativo (apoio

processual, desenvolvimento de

peças concursais);

8 em 10 (80%) das entidades

realizam actividades do foro legal

(regulação, aconselhamento legal);

4 em 10 (40%) das entidades são

responsáveis pela fiscalização e

auditoria interna à rede do sistema

nacional de compras;

Para além de Portugal, apenas 1

em 10 das entidades centrais é

responsável pela gestão do Parque

de Veículos do Estado (Inglaterra

- para além de agregação de

necessidades, centralização da

negociação e aquisição, o oGC realiza

actividades de gestão de frotas,

manutenção e monitorização). As

restantes encaram as viaturas

como sendo mais uma categoria.

Centralização de categorias:




10 em 11 (mais de 90%) das

entidades centralizam as categorias

de “equipamento e mobiliário

de escritório” e “viaturas”;

Categorias de serviços são

centralizadas por 4 em 11 (cerca

de 40%) das entidades;

Apenas 2 em 11 entidades (SKI

Dinamarca e oGC Inglaterra)

centralizam a categoria de equipamentos

e materiais de construção.


Sustentabilidade e Compras Ecológicas

As compras ecológicas é uma preocupação

bastante recente e ainda

em desenvolvimento. o caso mais conhecido

é o da SKI (Dinamarca) que disponibiliza

um portal de Green Procurement

(www.ski.dk/greenprocurement)

com políticas, guias e manuais de

procedimentos para promoção das

compras ecológicas.

Promoção das Micro e das PME

A totalidade dos casos analisados facilita

a participação de PMEs através de:

• Possibilidade de divisão de aquisições

em lotes (possibilidade de

adjudicação a vários fornecedores);



86

Possibilidade de agrupamento de

empresas;

Possibilidade de subcontratação.

Existe a tendência para se construírem

portais (Reino Unido e Itália) dedicados

às pequenas e médias empresas e a

adjudicações de baixo valor.

Acordos-Quadro

A generalização da utilização de Acordos-

Quadro tem sido, na maior parte das

iniciativas analisadas, motivada pela

diminuição dos custos de transacção,

através do desenvolvimento de economias

de escala e agilização do

relacionamento entre fornecedores e

entidades públicas.

A utilização desta modalidade de

contratação tem vindo a aumentar ao

longo do tempo, tanto em termos de

categorias abrangidas como de ordens

de compra lançadas pelas entidades

compradoras.

Dados quantitativos




6 em 9 (67%) das entidades que

gerem Acordos Quadro obrigam a

aquisição ao abrigo de AQs;

8 em 12 (67%) obrigam à

aquisição através da entidade

central de compras (aquisições

de bens e serviços das categorias

centralizadas ou através da

plataforma de compras);


3 em 8 (38%) dos casos, a

existência de uma alternativa

mais vantajosa (no caso inglês, se

devidamente documentada) isenta

a obrigatoriedade de adquirir


através da entidade ou ao abrigo de

Acordos Quadro;

Duração média de preparação

de

Acordos Quadro:

• Chile: 3 meses (renovação de

• contratos);

• Dinamarca: 12 a 18 meses (para

• contratos em novas áreas);

• Irlanda: 6 a 9 meses (para

• contratos em novas áreas).

Alguns países analisados (Chile,

Dinamarca, Irlanda) recorrem

à contratação de serviços de

consultoria para apoio na definição

dos Acordos Quadro.

Gestão de Veículos

Para além de Portugal, as actividades

de gestão do parque de veículos são

apenas realizadas pelo oGC (Reino Unido)

que centraliza agregação, aquisição,

manutenção de viaturas, gestão de

frotas, inventário de veículos, recolha e

tratamento de dados estatísticos.

Restantes 10 países respondentes

(Alemanha, áustria, Brasil, Chile,


Dinamarca, frança, Inglaterra, Irlanda

e Itália) encaram os veículos como

categoria de aquisições (apenas estabelecem

e gerem Acordos Quadro,

agregam necessidades e centralizam a

negociação).

Financiamento e Pricing

os modelos de financiamento e pricing

assentam, na maioria dos casos em:

• financiamento integral dos organismos

centrais de compras através

de orçamento governamental;


Não oneração dos serviços

prestados pelo organismo central

de compras.

Dados quantitativos





4 em 11 (36%) das entidades

cobram taxa por transacção

realizada na plataforma ou ao

abrigo de Acordos Quadro (áustria,

Dinamarca, frança e Inglaterra

(oGCbuying.solutions);

Nenhuma entidade é financiada

através de percentagem das

poupanças geradas;

3 em 11 (27%) cobram taxa aos

compradores para se registarem

nas plataformas de compras ou

adquirir ao abrigo dos Acordos

Quadro

Escócia);

(áustria, Dinamarca e

1 em 11 (9%) cobra taxa aos

fornecedores para registo na

plataforma de compras (Escócia);




Legislação

87

LEADERSHIP AGENDA

1 em 11 (9%) cobra valor por

projecto realizado (Escócia);

9 em 11 (82%) são financiadas

através de orçamento

governamental (Alemanha, áustria,

Brasil, Chile, Escócia, Espanha,

Inglaterra (oGC), Irlanda e Itália);

7 em 11 (64%) são financiadas

exclusivamente através

de orçamento governamental

(Alemanha, Brasil, Chile, Espanha,

Inglaterra (oGC), Irlanda e Itália).

• Enforcement para realização de

actividades através da entidade

central de compras assegurado

através do enquadramento legal é

muito variada de país a país;


Tecnologia

Enquadramento legal regula a

armazenagem de dados, a utilização

de procedimentos específicos

(exemplo: leilões), abertura à participação

nos procedimentos, negociação,

publicação de anúncios

de aquisição, recepção, abertura e

divulgação de propostas.

As principais considerações acerca da

tecnologia são as seguintes:


A tecnologia não é abordada

como uma finalidade em si, mas

enquanto elemento facilitador da

implementação do modelo global, e

contextualizado com os objectivos

de gestão veiculados nos diversos





88

sistemas de aprovisionamento

público (apontado como factor

crítico de sucesso das iniciativas

de modernização das compras

públicas);

Predomina a disponibilização central

da plataforma e das aplicações

tecnológicas;


os programas de modernização

da função compras liderados pela

tecnologia têm ficado aquém dos

objectivos em termos de resultados

atingidos e têm sido onerosos em

termos de investimento inicial;

Em contraste, os programas de

modernização baseados na gestão

da função compras - sourcing,

organização, processo, legislação,

cultura - têm obtido resultados

superiores.

Dados quantitativos


obtenção da plataforma tecnológica:

• • 5 em 9 (56%) das entidades respondentes

optaram por adquirir

a totalidade da plataforma tecnológica;

• Disponibilização aos organismos da

AP das aplicações tecnológicas:

• 6 em 9 (67%) das entidades respondentes

disponibilizam centralmente

as aplicações tecnológicas.

• Nos restantes 33% dos casos

os organismos da AP têm as suas

próprias aplicações;


Manutenção da plataforma tecnológica:

• 5 em 8 (63%) das entidades



delega a manutenção da plata-

forma tecnológica a prestado-

res de serviço (alguns casos em

que a plataforma é obtida em

outsourcing está incluído o serviço

de manutenção);

• Monitorização do desempenho tecnológico:

• 5 em 8 (63%) das entidades

respondentes são os principais

detentores da actividade da monitorização

do desempenho.

Procedimentação de Aquisição

A generalidade dos países analisados

está a proceder à uniformização,

harmonização e automatização dos

procedimentos aquisitivos com vista à

obtenção de ganhos de eficiência.

recursos Humanos

os principais factores críticos de sucesso

no âmbito dos recursos humanos

prendem-se com:





Selecção dos melhores elementos

disponíveis;

Remuneração variável por resultados

atingidos;

Desenvolvimento de iniciativas

de formação e capacity building,

incluindo capacitação dos funcionários

públicos em práticas de

sourcing, procurement e adopção

de novas tecnologias;

Desenvolvimento de programas

de comunicação e gestão da

mudança (respectivamente, ao

nível da divulgação dos projectos

e mobilização dos intervenientes)



resultados

é apontado como aspecto fulcral

para o sucesso das iniciativas.

os principais resultados (não se traduzem

exclusivamente em poupanças, e incluem

uma componente significativa de ganhos

de eficiência) têm-se caracterizado por:




Melhoria da qualidade do serviço;

Aumento da transparência; e

Poupanças (oscilam entre os 5 e os

30% em termos unitários).

os principais resultados alcançados

decorreram essencialmente de:





Agregação de contratos;

Melhoria na negociação;

Melhorias

tratos; e

na gestão dos con-

Redução dos custos e dos tempos

de ciclo dos processos.

Dados quantitativos


Valores mais elevados de

poupanças: Inglaterra (3.712 M €)

e Itália (3.700 M €) por ano;

• Maior centralização: Chile e

Dinamarca conseguem maior

abrangência, onde se regista a

maior percentagem de compras

públicas centralizadas na entidade

(respectivamente, 44 e 38% das

compras públicas são realizadas


89

LEADERSHIP AGENDA

através das entidades centrais);

• Menor centralização: Portugal

é ainda o país com menor

centralização da despesa pública

nas entidades responsáveis pelas

compras do Estado;


Maior concretização das poupanças:

face aos valores das compras

públicas, Itália é o país cujos

esforços se têm concretizado em

maior valor de poupanças (alcança

poupanças anuais de 10% do valor

das compras públicas);

• Maior eficácia dos RHs: Brasil

e Chile conseguem os maiores

valores transaccionados pelas

entidades centrais de compras

públicas, em comparação com o

dimensionamento da organização;

• Produtividade global: Itália e

Inglaterra são responsáveis pelos

maiores valores de produtividade

global e eficiência dos RHs, medida

em termos de obtenção de

poupanças por colaborador (as


suas estruturas de RHs permitem-

-lhes obter poupanças anuais de 21

e 15 M € anuais, por colaborador);


Maiores ganhos de transparência:

esforços do Brasil e Chile, inicialmente

motivados pela obtenção de

transparência, têm-se traduzido em

resultados concretos de aumento

de transparência, através da massificação

dos leilões electrónicos e

catálogos, respectivamente, e publicitação

dos procedimentos aquisitivos

e resultados gerados.


C. IMPlICAçÕES ESTrATÉGICAS DO

BENCHMArk INTErNACIONAl

Do benchmark internacional derivam-

-se quatro grandes conclusões estratégicas:




90

o êxito de actuação exige uma

transformação estrutural. Não é

possível obter de forma sustentável

poupanças significativas e de

aumentar a qualidade dos bens e

serviços adquiridos sem medidas

estruturais.

A estratégia a desenvolver deverá

contemplar simultaneamente uma

actuação virada para o aproveitamento

das dinâmicas



no terreno e a concretização de

ganhos imediatos (quick wins) com

uma actuação mais estrutural

com impacto a média prazo.

os ciclos de acção são longos. A

experiência internacional é elucidativa

sobre a complexidade dos meios a

mobilizar e a morosidade do processo

de modernização. As receitas


simplistas, baseadas em tecnologia

ou esforços isolados, utilizadas até

recentemente (2003 foi um ponto de

viragem) tiveram resultados parcos.

o sourcing estratégico é fundamental

para a obtenção de poupanças

significativas.


lEADErSHIP

91

LEADERSHIP AGENDA

A PRátICA DA RESPoNSABILIDADE

SoCIAL NA LEADERSHIP BUSINESS

CoNSULtING

A responsabilidade social é um conceito nuclear da cultura, da estratégia e da prática

da leadership Business Consulting

Numa sociedade cada vez mais globalizada e a funcionar crescentemente em redes

interdependentes o conceito de responsabilidade social ganha uma importância cada

vez mais importante.

Será cada vez mais importante que as

empresas não se preocupem apenas

com os seus interesses comerciais e

os interesses dos seus proprietários,

mas também com os interesses

comuns de todos aqueles com quem

interagem na sociedade e com o bem-

-estar da comunidade local e global, bem

como a promoção dos conceitos da

ética e da transparência nos negócios,

da justiça social e da sustentabilidade

ambiental. Enfim, é cada vez mais exigido

que as empresas sejam socialmente

responsáveis de forma a contribuírem

para uma sociedade mais equilibrada que

irá beneficiar a todos, incluindo a si próprias.

A responsabilidade social é assim um novo

paradigma que obriga os accionistas e

os gestores das empresas a assumirem

responsabilidade não só pela empresa,

mas também pelo seu impacto social.

1 - A Nossa Dimensão Intrínseca da

responsabilidade Social

A responsabilidade social (RS) é uma das

características intrínsecas daquilo que é

a Leadership Business Consulting. Para

nós a RS é acima de tudo uma atitude

ética no relacionamento com a sociedade

e com todas as entidades externas

com quem interagimos - clientes, fornecedores,

parceiros, instituições do

Estado, entre outros - e na gestão interna

- com colaboradores e accionistas.

I) Elevados Padrões Profissionais -

A primeira característica que

nos define como empresa é a

adopção de elevados padrões

profissionais e éticos. A nossa

reputação junto da já vasta e

variada base de clientes será

a melhor testemunha desta

realidade.


formação Interna de trusted Advisor

92

Mais do que uma afirmação em

causa própria, é a imagem que

o mercado e os clientes têm da

empresa que é importante e que

consideramos um activo da maior

importância.

II) Um Conjunto de Valores - A

RS é também um conjunto de

valores que adoptamos como

orientação prática do dia-adia.

Na Leadership Business

Consulting vemos a consultoria de

gestão e as actividades conexas

que desenvolvemos, como

uma forma de contribuir para

o desenvolvimento económico

e social através do apoio às

empresas e às entidades públicas.

Melhores empresas criam

mais emprego, maior riqueza,

melhor qualidade de vida, enfim,

melhor e maior desenvolvimento

económico-social. De igual forma,

melhor administração pública

cria melhores serviços públicos

e sociais, melhor protecção dos

cidadãos, mais transparência,

mais equidade e justiça social,

maior estabilidade, etc...

III) Orientação para o Cliente - É

por este motivo que temos uma

grande orientação para o cliente.

Mais do que simplesmente

responder a termos de referência

apresentados pelos clientes e

os aceitar pelo valor de negócio

que nos pode trazer, temos a

idoneidade de avaliar criticamente

os termos de referência que nos

são dados, nomeadamente:

• de reflectir com o cliente

para propor alterações e


melhorias, ou mesmo,

de os declinar quando achamos

que não somos os melhores

interlocutores ou quando acreditamos

que os termos de referência

não sejam benéficos para

o cliente ou que sejam nocivos

para a sociedade.

IV) Três Guias Práticos - Existem

três princípios gerais que

adoptamos na nossa prestação

de serviço:

• Acrescentar valor (medido de

forma concreta);

• fomentar inovação (medido

em várias dimensões); e

• focar no cliente dos nossos

clientes (olhar para fora, de

forma competitiva).

Adicionalmente, acreditamos

que a liderança é o substrato

destes princípios e também dos

principais processos dos nossos

clientes.

V) Trusted Advisors - Como resultado

desta atitude, trabalhamos

para que os nossos clientes nos

vejam como “trusted advisors”

a quem recorrem quando têm

um problema, um desafio, uma

oportunidade, uma ambição, e

não como uma entidade com

um intuito puramente comercial

interessada em fazer uma

simples venda de serviços. Isto é,

que reconheçam o nosso sentido

mais vasto de responsabilidade.

VI) relacionamentos de Confiança -

Parte desta atitude é manifesta

na forma como nos relacionamos

no dia-a-dia com a equipa do

cliente, fomentando trabalho

conjunto, confiança, transferência

de conhecimento, auto-suficiência

e desenvolvimento.


2 - A Nossa Dimensão Interna da

responsabilidade Social

A dimensão interna da RS está

directamente associada ao propósito

fundador da Leadership Business

Consulting de ser uma empresa de

referência internacional na consultoria

de gestão, o que só é possível através

da construção de uma arquitectura

organizacional mais baseada na ética, na

confiança, na transparência, em valores

partilhados, no desenvolvimento de

talento e na meritocracia e menos na

hierarquia, nos procedimentos formais e

no controlo normativo.

I) Uma Cultura Própria - Por este

motivo, temos a preocupação de

desenvolver uma cultura própria

e única, socialmente responsável

que sustente a empresa ao

longo das suas diversas fases

de crescimento. Existe um modo

Leadership Business Consulting”

de estar e de prestar serviços,

que é distinta e que é socialmente

responsável.

II) recrutamento e Desenvolvimento

Interno - o processo de recrutamento

está estruturado

por forma a reforçar este

modelo cultural distinto. Procuramos

os melhores não

apenas tecnicamente, mas

essencialmente em termos de

personalidade e valores, estabelecendo

como pré-requisitos:

honestidade, forte espírito de

equipa, elevada auto-estima,

elevada capacidade intelectual,

criatividade, sentido de risco e

flexibilidade operacional.

93

LEADERSHIP AGENDA

o desenvolvimento interno é

gerido de forma a reforçar estas

características. Não podendo

desvendar práticas internas de

gestão de recursos humanos,

referimos apenas que a nossa

política de “up or out”, própria do

modelo de negócio do sector da

consultoria, é complementada

por políticas de responsabilidade

social associadas ao conceito

de empregabilidade e autosustentabilidade.

Em consequência,

o tempo de permanência de

recém-licenciados na empresa é

bem superior à média do sector

e a rotatividade de quadros é

baixa.

Em 2009, vão ser iniciados

encontros formais de alumni

dando continuidade à presença

assídua de ex-colaboradores nos

eventos sociais organizados pela

empresa.

III) Qualidade de Vida Profissional -

Uma grande preocupação

da empresa é a qualidade de

vida profissional dos seus

colaboradores, proporcionando-lhe

trabalho estimulante e

variado que lhes proporcione

oportunidades de desenvolvimento

profissional e também

pessoal, dando feed-back contínuo,

avaliando formalmente,

suportando o desenvolvimento

pessoal através de um sistema

de mentoring.

Adicionalmente, tentamos proporcionar

as melhores condições

de trabalho possíveis, em


formação Externa de Consultores

94

termos de um espaço físico de

qualidade em escritórios amplos e

modernos, devidamente apetrechados

com pequenos detalhes

que dão qualidade ao dia-a-dia.

Adicionalmente, proporcionamos

sessões de ioga no escritório três

vezes por semana, por forma a

promover o bem estar físico e

psicológico dos colaboradores.

IV) Equilíbrio Vida Profissional e

Pessoal - Apesar da consultoria

ser uma actividade exigente

em termos de esforço físico,

intelectual e psicológico, temos

um sistema de produção que

compara, em termos de evidência,

positivamente com a média do

sector, permitindo um ritmo de

trabalho altamente exigente e

estimulante, mas não sufocante

em termos da vida pessoal dos

colaboradores.

V) Formação - A RS é também

um exercício de capacitação

profissional, uma vez que o

trabalho é um elemento central

da vida do ser humano. Por

este motivo, o desenvolvimento

formativo de cada colaborador

é muito importante para a

empresa, pelo que existe uma

forte componente de learningon-the-job

complementado por

acções de formação temáticas.

Adicionalmente, existem dois

esforços de formação contínuos:

acções de formação sobre

Consulting Skills, no âmbito do

programa trusted Advisor, e

o ensino do espanhol a todos

os colaboradores - uma vez

que a Península Ibérica é o

“home market” da empresa.

VI) Portal Interno - A empresa apostou

também na disponibilização

de um Portal Interno - o LINK-

Leadership Information and

Knowledge - para todos os

colaboradores, por forma a promover

o trabalho em equipa, uma

cultura partilhada, eficiência na

produção, comunicação interna

e um sistema de suporte a todos

os colaboradores.

VII) Sustentabilidade Ambiental - A

consciência ecológica faz também

parte da nossa RS. o ambiente e o

consumo do carbono são também

uma preocupação da empresa,

que promove a poupança e a

reciclagem de papel e de tonners,

bem como a substituição de

copos de plástico por copos de

vidro.


3 - A Nossa Dimensão Externa da

responsabilidade Social

A dimensão externa da responsabilidade

social (RS) da Leadership Business

Consulting manifesta-se nas diversas

interacções com o exterior da empresa:

clientes, parceiros, fornecedores, entre

outros. A seguir salientamos apenas

algumas acções exemplificativas.

I) Cultura leadership - Desde o

primeiro dia da empresa, foi

publicada a “Cultura Leadership”,

um compromisso com os nossos

clientes em relação a certos

tipos de comportamentos

que o colocam como foco de

toda a nossa actividade. Este

compromisso, expresso no site

www.leadership-bc.com e nas

brochuras e pastas da empresa,

é um reflexo da nossa elevada

responsabilidade social.

II) Best leader Awards - Acreditamos

que a liderança é um

processo fundamental para o

desenvovimento das empresas,

da administração pública e

dos países. Por este motivo,

organizamos anualmente a

iniciativa Best Leader Awards

( w w w . b e s t l e a d e r a w a r d s . c o m )

que visa promover a importância

do conceito de liderança e distinguir

líderes em várias categorias:

• Gestão de empresas;

• Administração pública;

• Novas tecnologias;

• Internacionalização; e

• Internacional.

95

LEADERSHIP AGENDA

Esta iniciativa envolve várias

instituições e empresas que

comungam do mesmo objectivo

e que inclui também um prémio

monetário para o melhor aluno do

Lisbon MBA e o apoio à educação

e alimentação de pelo menos

20 crianças carenciadas em

Moçambique.

III) Apoio ao Ensino e Investigação -

o apoio e a interacção com o

meio científico e académico é um

objectivo constante da nossa

empresa por forma a promover

os ganhos sociais que advém da

maior interacção universidadeempresa.

Neste contexto,

assinámos um protocolo de

colaboração com a faculdade

de Economia da Universidade

Nova de Lisboa que cobre amplos

objectivos a este respeito.

IV) Centro de Competência - Dentro

do nosso sentido de responsabilidade

social, insere-se também a

partilha de conhecimento, para

além do interesse comercial

que essa partilha possa ter.

Assumimo-nos como um centro de

competência com provas dadas a

nível internacional. Nesse sentido,

em 2009, vamos colocar no site

da empresa, www.leadership-bc.

com, uma grande componente de

capital knowledge para partilha

com a sociedade, o mercado e a

academia. Este capital knowledge

terá a forma de casos estudos

(através da Leadership Agenda),

white papers, artigos de opinião,

perspectivas de global trends,


Site do Best leader Awards

Assinatura de Protocolo com a Universidade

Nova de Lisboa

96

relatórios de interesse geral,

conteúdos de conferências, congressos,

seminários e fóruns.

Adicionalmente, iremos também

incrementar significativamente

a organização de conferências,

seminários e fóruns para

promover a partilha e a reflexão

de vários temas de interesse.

V) Apoios filantrópicos - No âmbito da

nossa RS insere-se também uma

sensibilidade para com as pessoas

desfavorecidas e carenciadas

e com o desenvolvimento social

da comunidade. Neste âmbito, e

porque acreditamos que aquilo

que recebemos em termos

de valor afectivo adquire uma

dimensão superior ao apoio financeiro

prestado, eis algumas


das instituições que apoiamos:

• Ajuda de Berço;

• Helpo - Apadrinhamento de 3

crianças em Moçambique;

• Legião da Boa Vontade;

• Missionários Combonianos;

• Associação Portuguesa familiares

e Amigos de Doentes

com Alzheimer;

• Acreditar - Associação de

Pais e Amigos das Crianças

com Cancro.

Adicionalmente, a empresa realiza, sempre

que possível, projectos pró bono

quando estes têm um elevado contributo

social ou nacional.

97

LEADERSHIP AGENDA

Ainda neste âmbito, a partir de 2009,

todos os colaboradores da empresa

estarão envolvidos, uma vez por ano,

numa actividade de apoio social.

A responsabilidade social é mais do que

um investimento estratégico, faz parte

dos nossos valores e do nosso paradigma

de negócio.

Por um lado, como investimento

estratégico, estamos a contribuir para

a construção de mercados sustentáveis

e para a reputação e viabilidade da nossa

empresa. Por outro lado, como parte dos

nossos valores, actuamos sem procurar

qualquer tipo de retribuição, fazendo

apenas aquilo que a nossa consciência

nos diz ser justo e dentro das nossas

possibilidades.


Premiamos líderes que promovam nas suas organizações:

O Best leader Awards é atribuído nas categorias de: “líder na Gestão de Empresas”;

“líder na Administração Pública”; “líder nas Novas Tecnologias”; “líder na

Internacionalização”; e “líder Internacional”.

Para mais informações: http://www.bestleaderawards.com

98

• Carácter e demonstração de fortes princípios éticos

• Identificação de um rumo inovador para a organização

• Obtenção de resultados organizacionais sustentáveis e socialmente aceites

• Transformação e aumento da capacidade da organização para o futuro

• Capacidade para atrair, reter e desenvolver talentos e líderes futuros


.............................

....................................................................

Consultoria

Implementação

Formação

..............................................................................

99

LEADERSHIP AGENDA

Ligamos estratégia a resultados

Estratégia e Finanças

Marketing e Vendas

Organização e Gestão da Mudança

Gestão do Capital Humano

Operações e Performance

Tecnologias de Negócio

>

T.S. Eliot


100

www.leadership-agenda.com

www.leadership-bc.com

info@leadership-agenda.com

Joanesburgo • Lisboa • Luanda • Madrid • Praia • San francisco

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