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Apresentação Modelagem e Otimização de Processos

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MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE

PROCESSOS


Objetivos

• Proporcionar uma visão abrangente da Modelagem

e Otimização de Processos, considerando o contexto

organizacional em que os processos estão inseridos;

• Propiciar aos servidores da SETE conhecer os

principais conceitos e elementos da Metodologia de

Modelagem e Otimização de Processos, para que se

tornem atores colaborativos e multiplicadores da

metodologia dentro da Secretaria.


Principais conceitos da Modelagem e

Otimização de Processos

Definição de processo

“ Uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à

realização de um objetivo global, orientado para o cliente final”

(Zarifian, 1990).

“É um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o

objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um

grupo específico de clientes” (Harmmer e Champy, 1994).

“ Uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo

e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente

definido de entradas e saídas: uma estrutura para ação” (Devenport).


Principais conceitos da Modelagem e

Otimização de Processos

Processo é um conjunto de ações realizadas

para gerar um determinado produto a partir de

insumos fornecidos


Diferença entre projetos e processos

Projeto: desenvolvimento de novo produto (aviãozinho de papel)

Projeto:

“ (...) Esforço temporário

empreendido para criar um

produto, serviço ou

resultado exclusivo. A

sua natureza temporária

indica um início e um

término definidos (...)”

Fonte: PMI, 2009


Diferença entre projetos e processos

Processo: produção de aviãozinho de papel

Processo:

“ (...) um processo é

repetido de maneira

recorrente dentro da

empresa”

Fonte: Salermo, 1999


Para que gerir processos?

• Responder à mudanças

• Manter a produção competitiva

• Promover integração e dinamismo, flexibilidade e

inovação

• Uniformizar o entendimentos sobre o trabalho

• Melhorar o fluxo de informações e solução de problemas

comuns

• Aumento da produtividade


Linha do Tempo

1900: Taylor

preocupação

com as

operações de

forma isolada;

medidas de

tempo, busca

por melhores

movimentos

1945: Toyota

Estudo dos

perfis e

competências;

rompimento

entre a

separação de

planejamento

e execução;

visão

orientada para

o cliente

1980/90:

Reengenharia

Não preocupação com

os processos

transfuncionais;

“Gestão de processos”

como modelagem de

processos

2000: Terceira onda:Gestão

de Processos

Gestão de processos avança do

desenho para a otimização e o

monitoramento dos processos;

Capacidade de relacionar a

estratégia com processos;

criação de valor para os

clientes; transversalidade;

indicadores de desempenho.

MELHORIA DE OPERAÇÕES MELHORIA DE PROCESSOS GESTÃO DE PROCESSOS


Principais conceitos da Modelagem e

Otimização de Processos


Os processos na Administração Pública

• Processo Finalístico: É aquele que concorre para o

cumprimento da FINALIDADE DA ORGANIZAÇÃO

• Processo de Suporte Técnico-Operacional: É um

processo de APOIO, DE NATUREZA TÉCNICA, que existe em

função dos processos finalísticos aos quais estão vinculados,

subsidiando e viabilizando a sua execução. Diferem de órgão

para órgão em função da missão de cada um

• Processo de Suporte Administrativo: É um processo de

APOIO, DE NATUREZA ADMINISTRATIVA, comum a todos

os órgãos da Administração Direta


Níveis de maturidade de processos

• Ad hoc: processos disparados por demandas não

frequentes e cujo encaminhamento não apresenta

um conjunto de atividades previamente definidas.

Não há processos estruturado.

• Repetitivos: processos que são realizados com

frequência e cuja sequência de atividades está bem

definida ou estabilizada pela prática do dia-a-dia.

Porém, não se encontram documentados.

• Normatizados: processos que são realizados com

frequência e cuja sequência de atividades está

documentada.


Níveis de maturidade de processos

• Mensurados: Processos que além de normatizados e

documentados apresentam um conjunto de

indicadores para medição de seu desempenho.

• Geridos: Processos que são mensurados e, a partir

dos resultados mostrados pelos indicadores, têm

corrigidos pontos que estão em desacordo com as

expectativas dos gestores.


Processos na Estratégia Organizacional


VISÃO: TORNAR-SE REFERÊNCIA NACIONAL EM POLÍTICAS PÚBLICAS DE TRABALHO E EMPREGO, PROPORCIONANDO AO MERCADO TRABALHADORES

Processos Internos Partes Interessadas

Aprendizado e

Crescimento

QUALIFICADOS, PROATIVOS E AUTOGESTORES, INSERIDOS EM UMA NOVA CULTURA DE EMPREGO E TRABALHO DECENTE.

Processos

Gestão estratégica de

pessoas

Sociedade Instituições

PAI.1 PAI.2 PAI.3 PAI.4

Apoiar programas de geração

de trabalho e renda local

PRI.4

PRI.3

Otimizar processos

organizacionais

Promover o planejamento

em todos os níveis de forma

alinhada à estratégia da

organização

PRI.2

PRI.1

AC.

1

Organizar estratégias para a

criação de oportunidades

profissionais

Projetos

Otimizar o atendimento ao

trabalhador

Fortalecer ações de qualificação e

elevação de escolaridade

Incentivar a Economia Popular

Solidária

Ampliar a sustentabilidade financeira

Ampliar a Rede Mineira

de Microcrédito

Estrutura Governança

Fortalecer a

regionalização das

ações

Desenvolvimento Humano Capital Organizacional e Informacional

AC.

2

PRI.7

PRI.6

PRI.5

Estimular a motivação e o

comprometimento dos

servidores

Integrar a rede de programas,

projetos e ações de trabalho e

emprego do Governo do

Estado

Desenvolver

inteligência sobre

mercado de trabalho

MISSÃO: PROMOVER POLÍTICAS PÚBLICAS INTEGRADAS DE TRABALHO, EMPREGO E RENDA, VISANDO O FORTALECIMENTO DO MERCADO DE

TRABALHO E A INCLUSÃO PRODUTIVA, CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS

AC.

3

PRI.9 PRI.11

Otimizar infraestrutura

tecnológica

PRI.8 PRI.10

Promover a integração e a colaboração entre equipes e entidades vinculadas

AC.

4

Fortalecer a

identidade e a

comunicação

Estimular a

liderança alinhada

e participativa

Estruturar metodologia

de gestão de projetos

do Sistema


Otimização e Modelagem de Processos


Mudança e Modelagem de Processos

Modelagem de Processos, pela sua própria natureza

implica em constantes mudanças!

• Para que essas mudanças sejam bem aceitas,

implementadas e enraizadas, é preciso que se tenha

o comprometimento das pessoas envolvidas com a

sua execução

• Para que as pessoas se comprometam, elas precisam

estar cientes de quais mudanças estão ocorrendo,

por qual motivo e o tamanho do seu envolvimento

nisto


Mudança e Modelagem de Processos

“ Em toda mudança surgem expectativas, medos

resistências. É preciso amenizar esses elementos

para assegurar que as mudanças possam

acontecer, sobretudo, na cabeça das

pessoas”

(Elo Group)


O Analista de Processos

O Analista de processos é o

responsável pela condução

técnica do projeto de melhoria

de processo

Seu papel é liderar, conduzir

um grupo de pessoas, tendo

habilidade de motivar e

influenciar os liderados para

que contribuam da melhor

forma com os objetivos da

equipe e da organização


Fases do Mapeamento e Otimização

• Planejamento

• Mapeamento

- Caracterização

- Operacionalização

- Análise

• Redesenho

• Criação de indicadores

• Implantação do novo fluxo


Planejando o Mapeamento de Processos

“ Planejar é estabelecer uma linha mestra, uma

diretriz, visando reduzir incertezas e riscos no

caminho rumo ao êxito. O planejamento permite

o desenvolvimento de ações e atitudes dentro

das organizações capazes de produzir um roteiro

preciso do que deve ser feito para alcançar os

objetivos almejados. Sem isso, corremos o risco

de sair do foco de nossos negócios,

comprometendo a organização inteira”.

(Cláudio Tomanini, 2008)


Planejando o Mapeamento de Processos

Quais processos temos que mapear?

Para que?

Como vamos fazer?

Quais vamos priorizar?


Identificando a demanda

Por que mapear processos?

A demanda surge, geralmente, a

partir da percepção de que AS

COISAS NÃO VÃO MUITO BEM

DO JEITO COMO ESTÃO, ou de

que é preciso alcançar novos

patamares de excelência, em

relação a um ou vários processos.


Fatores que indicam a necessidade de

melhoria

Elevado número de

reclamações

Fluxo de

informação

deficiente

Desperdício

Retrabalho

Atrasos constantes


Planejando o Mapeamento de Processos

• Identificação e priorização das necessidades de

melhoria

• Patrocínio da alta administração

• Sensibilização e mobilização dos envolvidos

• Levantamento de resultados esperados (visão de

futuro do processo)


Instrumentos utilizados:


Instrumentos utilizados:


Mapeamento

Entender o Processo existente, identificando sua

finalidade, abrangência e principais atividades

que o compõe.


Etapas do Mapeamento

MAPEAMENTO

CARACTERIZAÇÃO

OPERACIONALIZAÇÃO

ANÁLISE


1ª Etapa do Mapeamento

CARACTERIZAÇÃO

Consiste na Identificação da

situação atual do processo,

incluindo os INSUMOS E

FORNECEDORES,

FUNDAMENTOS LEGAIS que o

regulam, a TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO utilizada, os

PRODUTOS GERADOS, as

INTERFACES com outras áreas

e o PÚBLICO-ALVO.


Levantamento de Informações


Levantamento de Informações

Para conhecer o processo podem ser utilizadas

técnicas diversas, mas é de suma importância:

- Envolver e abordar as pessoas certas;

- Consultar a documentação existente sobre o processo

(leis, regulamentos, normas, referências, vinculação

estratégica etc.).


Componentes do Processo


Instrumentos utilizados:


2ª Etapa do Mapeamento

OPERACIONALIZAÇÃO

Consiste em compreender a

FORMA DE OPERAÇÃO DO

PROCESSO. Para essa

finalidade normalmente são

utilizadas técnicas de

FLUXOGRAMAÇÃO


Criação do fluxograma

O fluxograma é uma

ilustração sequencial de

todas as etapas de um

processo, mostrando como

cada etapa é relacionada.

Ele utiliza símbolos

facilmente reconhecidos

para denotar os diferentes

tipos de operações em um

processo.


Instrumentos utilizados:


3ª Etapa do Mapeamento

ANÁLISE

Consiste em identificar os

principais PROBLEMAS, a fim

de subsidiar a identificação de

OPORTUNIDADES DE

MELHORIA e a formulação de

propostas de otimização


Identificando problemas e suas causas:


Identificando problemas e suas causas:

• Durante todas as etapas do mapeamento

registre as informações que descrevam

situações de retrabalho, controles

paralelos ou desnecessários, ações em

duplicidade etc., sejam elas declaradas pela

equipe ou mesmo identificadas pela observação

e escuta ativa.

• Durante o mapeamento vá registrando os

comentários das equipes: alterações,

pendências ou sugestões apresentadas.


Instrumentos utilizados:


Coffe Brake!!


Redesenho de Processos

Consiste na análise crítica

do processo visando o

tratamento

(eliminação/mitigação)

das causas geradoras dos

problemas identificados a

fim de maximizar a

eficiência das atividades e

a eficácia do processo.


Redesenho de Processos

A realização de benchmarking é muito útil

para estabelecer referenciais comparativos:

É uma importante ferramenta

estratégica que possibilita a

comparação da organização com

organizações e/ou práticas

consideradas líderes,

identificando as oportunidades

de melhoria


Atenção!!!!

O que serve para um...pode

não servir para o próximo


Identificando as desconexões

QUANTO ÀS ATIVIDADES

• Alguma atividade necessária está faltando?

• A atividade existente:

- Está agregando valor?

- Está sendo realizada na hora certa no processo?

- Está sendo realizada pela área/pessoa certa?

- Está criando gargalo ou não está sendo

executada com eficiência?

- Há etapas redundantes?

- Está claro o responsável pela atividade?

- Existem informações sobre o desempenho?


Identificando as desconexões

QUANTO ÀS RESPONSABILIDADES

• As atribuições e responsabilidades são claras

para todos os atores envolvidos?

• É necessário definir/redefinir papéis?

• Existem atividades sem responsável claramente

definido?

• Existem áreas distintas duplicando esforços?


Identificando as desconexões

QUANTO ÀS ENTREGAS

• Está produzindo alguma saída desnecessária?

• Está deixando de produzir saídas para os clientes

adequados?

• Está deixando de atender expectativas de qualidade

dos clientes?

• Está deixando de atender expectativas de prazo dos

clientes?

•Está deixando de atender expectativas internas de

custo e de produtividade?


Identificando as desconexões

QUANTO AOS CONTROLES/INDICADORES

• Existem informações sobre o desempenho?

• Que atividades precisam ser fortalecidas com

controles de verificação, validação, aprovação etc.?

• O processo é monitorado a partir de indicadores de

resultado e controles atrelados a estratégia?

• Existe canal de comunicação para troca de

informação?

• Os resultados esperados são de conhecimento

dos executores?


Identificando as desconexões

QUANTO ÀS PESSOAS

• Está sendo realizada pela pessoa certa?

• Os executores estão sendo capacitados?

• A equipe está motivada?

• A taxa de rotatividade está dentro do limite

aceitável?

• Alguma realocação poderia ser realizada?


Identificando as desconexões

QUANTO À INFRAESTRUTURA/SISTEMAS

• Os computadores e equipamentos utilizados estão

adequados?

• A disposição do layout está adequada?

• Que outros equipamentos seriam

necessários? Existem relatórios gerenciais que poderiam

ser extraídos dos sistemas corporativos/armazém de

dados?

• O nível de acesso aos sistemas está adequado

às necessidades?

• Alguma atividade pode ser automatizada?


Identificando as desconexões

QUANTO À REGULAÇÃO

• O processo está devidamente regulamentado?

• Os padrões existentes precisam ser revisados

para atender a legislação vigente?

• Os padrões definidos são de conhecimento dos

envolvidos?

• Existe histórico de “não conformidades” apontadas em

auditorias internas/externas?


Como gerar idéias????


Brainstorming


Desenho do novo fluxo


Desenho do novo fluxo


Instrumentos utilizados:


DIVULGAR O

NOVO

FLUXOGRAMA

DE PROCESSO!!


Medição e Controle de desempenho

dos processos

• A definição de indicadores consiste em criar índices

numéricos que permitam monitorar e avaliar os

resultados alcançados ante os resultados esperados, por

meio de metodologia específica.

•A análise dos resultados alcançados possibilita a

correção de rumos, de forma a promover o alinhamento

do processo às estratégias organizacionais.


Instrumentos utilizados:


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Estudo de caso: Utramig


Obrigada!!

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