Um negociador astuto não se limita a jogar bem com as cartas que ...

Um negociador
astuto não se limita
a jogar bem com as
cartas que tem, mas
arma o jogo a seu
favor antes mesmo
de chegar à mesa.
A posição destes
não deveria ser
marginal
Aqui, é bom
obter um acordo
paralelo antes
É preciso
tirar este
da mesa
50 harvard business review
james shearman

que separa você do “sim” tão desejado? Da
análise de centenas de negociações, revelamos
barreiras em três dimensões, todas complementares.
A primeira é a tática, a segunda o desenho do
acordo e a terceira a configuração da negociação. Cada
uma dessas três dimensões é crucial, mas muitos negociadores,
e boa parte da literatura sobre negociação, trata
apenas das duas primeiras.
A maioria das obras sobre negociação, por exemplo,
buscar ensinar o executivo a dominar a tática, ou seja,
a interação à mesa de discussão. Nesta dimensão, as barreiras
comuns ao sim incluem a falta de confiança entre
as partes, a comunicação deficiente e a postura agressiva
de quem negocia. Logo, um livro costuma dar dicas úteis
para interpretar a linguagem corporal, adaptar o estilo
à situação de barganha, ouvir atentamente, expor uma
tese de modo persuasivo, tomar decisões a respeito de
ofertas e contra-ofertas, administrar prazos, defender-se
de golpes sujos, evitar gafes culturais e por aí afora.
Também se dá atenção à segunda dimensão, a do dese-
novembro 2003
O jogo por inteiro
David A. Lax e James K. Sebenius
nho do acordo. Ou seja, a capacidade dos negociadores
de arquitetar à mesa um acordo que gere um valor duradouro.
Quando um negócio não oferece valor suficiente
para todas as partes, ou quando sua estrutura impede
o sucesso, um bom negociador 2D trata de diagnosticar
fontes subjacentes de valor, econômico ou não, e então
monta um acordo capaz de fazer tal valor fluir para as partes.
Caberia algum tipo de troca entre as partes e, neste
caso, em que termos? Deveria o acordo ser em etapas, talvez
com cláusulas de contingência e de divisão de riscos?
Um acordo de estrutura e conceito mais criativo? Um
acordo que satisfaça as necessidades do ego tanto quanto
as econômicas?
Para além de desafios interpessoais e de desenho do
acordo que um executivo enfrenta em negociações 1D
e 2D, há os obstáculos 3D. São falhas na própria configuração
da negociação. Problemas típicos nesta terceira
dimensão, comumente negligenciada, incluem a negociação
com as partes erradas ou sobre questões erradas, ou
com o envolvimento das partes na seqüência errada, ou
51

negociação 3D: o jogo por inteiro
ainda na hora errada, além de cláusulas para encerrar
conversas incompatíveis ou pouco atraentes. O que um
negociador 3D faz é reformular o escopo e a seqüência
do próprio jogo para chegar ao resultado almejado. Longe
da mesa, com um espírito empreendedor, esse negociador
age para garantir que as partes certas sejam abordadas na
ordem certa para tratar das questões certas, pelos meios
certos, na hora certa, com as expectativas certas e as cláusulas
certas para encerrar as conversas.
A ex-representante de comércio dos Estados Unidos
Charlene Barshefsky, que negociou com centenas de
empresas, governos e organizações não-governamentais
para promover acordos em bens, serviços e propriedade
intelectual, caracteriza assim uma negociação 3D bemsucedida:
“À mesa, as táticas representam apenas o trabalho
de faxina. Muita gente confunde tática com o conteúdo
subjacente e com o incansável esforço exigido fora
da mesa para criar a situação mais promissora possível
quando se está cara a cara com a outra parte. Quando se
sabe o que é preciso e já se montou uma estratégia mais
ampla, a tática de negociação flui naturalmente”. 1
Negociação 3D na prática
Até um executivo com grande habilidade interpessoal
em negociações pode fracassar quando as barreiras ao
acordo residem na terceira dimensão. Na década de 60,
o contrato de longo prazo e baixos royalties da Kennecott
Copper para exploração da gigantesca mina de El
Teniente, no Chile, corria alto risco de ser renegociado.
Desde a redação original do contrato a situação política
no Chile mudara drasticamente, tornando instáveis os
termos do acordo. O Chile tinha o que parecia ser uma
excelente opção de saída — ou, no jargão da negociação,
uma BATNA (best alternative to negotiated agreement, ou
melhor alternativa para acordo negociado). Agindo unilateralmente,
o governo chileno podia alterar a fundo os
termos financeiros do acordo ou até expropriar a mina.
A BATNA da Kennecott parecia péssima: acatar os novos
termos ou aceitar a expropriação.
Suponhamos que a Kennecott tivesse adotado uma estratégia
1D voltada sobretudo à ação interpessoal à mesa
de negociação. Nessa abordagem, a equipe executiva da
Kennecott teria avaliado a personalidade dos ministros
David A. Lax (lax@negotiate.com) é diretor da Lax Sebenius,
firma de consultoria de estratégias de negociação de Concord,
Massachusetts. James K. Sebenius (jsebenius@hbs.
edu) é titular da cátedra Gordon Donaldson Professor of
Business Administration da Harvard Business School, em
Boston, e diretor da Lax Sebenius. Ambos são membros do
Negotiation Roundtable, fórum da Harvard Business School,
e autores do livro 3-D Negotiation: Creating and Claiming
Value for the Long Term (Harvard Business School Press,
no prelo).
com quem iria negociar. Tentaria agir com sensibilidade
cultural e talvez optasse por realizar os encontros em
finos restaurantes. De fato, a equipe da Kennecott tomou
todas essas precauções, sensatas. Mas, diante da ameaçadora
realidade da situação, tal abordagem não prometia
o bastante. O Chile parecia estar com a faca e o queijo na
mão: não precisava da Kennecott para explorar a jazida,
pois contava com executivos e engenheiros tarimbados.
Já a Kennecott parecia estar de mãos atadas: não tinha
como transferir a mina de cobre para outro lugar, não
tinha controle absoluto sobre o processamento ou a comercialização
do valioso metal e não contava com nenhuma
perspectiva realista de convocar, como em tempos
idos, o socorro da frota americana.
Felizmente para a Kennecott, seus negociadores adotaram
uma estratégia 3D e criaram um cenário mais favorável
para as iminentes discussões. Em seis lances, a equipe
da americana alterou completamente o jogo em campo.
Em primeiro lugar, e para uma certa surpresa do governo
chileno, a Kennecott se dispôs a vender ao Chile uma participação
majoritária na mina. Em segundo, para adoçar
a oferta, propôs que o capital levantado com tal venda
fosse usado, juntamente com fundos de um empréstimo
do Export-Import Bank, para financiar uma grande expansão
da mina. Em terceiro, convenceu o governo chileno
a garantir este empréstimo e a subordinar a fiança
ao foro do estado de Nova York, nos EUA. Em quarto
lugar, a Kennecott segurou o máximo possível de seus ativos
num programa do governo americano contra expropriação.
Em quinto, conseguiu que a produção da mina,
finda a expansão, fosse vendida por meio de contratos de
longo prazo com clientes norte-americanos e europeus.
Em sexto, vendeu os direitos de cobrança dos contratos a
um consórcio de instituições financeiras européias, americanas
e japonesas.
Tudo isso alterou fundamentalmente as negociações.
A expansão da mina, e o Chile como sócio majoritário,
tornavam o bolo maior e mais valioso para o país anfitrião:
a proposta resultaria em mais receita para o Chile e
satisfaria o interesse do país em manter a soberania, ainda
que nominal, sobre seus próprios recursos naturais.
Além do mais, uma série de clientes, governos e credores
partilhavam então do receio da Kennecott sobre
futuras mudanças políticas no Chile e viam com alto ceticismo
a capacidade do país de, ao longo do tempo, explorar
a mina com eficiência. O Chile já não lidava só com a
Kennecott, mas enfrentava uma negociação multilateral
com entes com os quais teria negócios no futuro — não
só na mineração mas também no setor financeiro, na indústria,
nas leis e na arena pública. A BATNA original do
Chile — dispensar a Kennecott sem cerimônias — parecia
agora muito menos atraente, já que prejudicar a Kennecott
punha em risco um conjunto maior de interesses
presentes e futuros do país.
Por fim, as garantias, o seguro e outros contratos refor-
52 harvard business review

çaram a BATNA da Kennecott. Se não houvesse acordo
e o Chile decidisse expropriar a operação, a Kennecott
teria a seu lado uma série de aliados. Embora a mina
tenha sido nacionalizada anos depois, a deterioração das
alternativas do Chile garantiu à Kennecott uma posição
operacional melhor e um fluxo de caixa por alguns anos
a mais, algo que faltou a empresas semelhantes que não
tomaram as mesmas providências.
Este caso reforça nossa mensagem central: não se limite
a usar com habilidade as cartas de negociação que
você recebe; mude para melhor a arquitetura subjacente
da negociação. É improvável que a Kennecott pudesse
ter sido salva da posição desvantajosa na negociação
pelo brilho tático ou interpessoal 1D à mesa — fosse na
forma de olhares fulminantes, de observações sensíveis
do ponto de vista cultural ou de atenção e consideração
a todas as partes. Já as jogadas 3D feitas pela empresa
fora da mesa alteraram a configuração da negociação (as
partes envolvidas, os interesses em jogo, as respectivas
BATNAS) e, no final, criaram mais valor para todos os
envolvidos — valor este revertido em grande parte para
a própria Kennecott.
Como funciona o jogo 3D
Para induzir os alvos ao “sim”, um negociador 3D de
sucesso melhora o acordo proposto, reforça suas próprias
BATNAs e enfraquece as das outras partes. Com
isso, o jogador 3D pretende apropiar um valor para si
mesmo, acima de tudo, mas também gerar valor para
todos os envolvidos.
novembro 2003
As três dimensões da negociação
negociação 3D: o jogo por inteiro
Apropriação de valor. Para apropriar valor para si, um
negociador 3D recorre a diversas práticas comuns, inclusive
a de buscar ofertas externas ou colocar novos jogadores
em campo, às vezes para promover um leilão formal
ou informal. Tendo negociado uma sucessão de alianças
e aquisições que catapultaram a Millennium Pharmaceuticals
do modesto início, em 1993, para um empreendimento
multibilionário menos de dez anos depois, o então
diretor comercial, Steve Holtzman, explicou a lógica de
trazer novas partes para as negociações: “Toda vez que farejamos
uma possibilidade de negócio com alguém, imediatamente
trazemos outras seis pessoas. É de endoidecer,
tentar negociar com todos. Mas, em primeiro lugar, isso
muda a percepção do outro lado da mesa. E, em segundo,
muda a sua percepção de si mesmo. Se você acredita que
há outros interessados, seu blefe deixa de ser um blefe,
torna-se real. E se adquire outro nível de convicção”. (Para
mais sobre a Millennium, veja “Strategic Deal-making at
Millennium Pharmaceuticals”, HBS case no. 9-800-032.)
Em geral, convém tentar reforçar as próprias BATNAs.
Um negociador, porém, nunca deve esquecer que alguns
de seus lances podem, sem querer, reduzir suas alternativas
de saída. Anos atrás, por exemplo, trabalhamos com
um fabricante americano que negociava uma joint-venture
no México. A empresa havia se inteirado de possíveis
barreiras culturais e classificado os três parceiros potenciais
segundo as competências que julgava mais desejáveis
nessas empresas. Depois de abrir as negociações com
toda a sensibilidade cultural, e na seqüência que parecia
mais lógica, a equipe americana chegou a um impasse
com o parceiro mais atraente. As conversações foram
Nossa pesquisa revela que o sucesso ou fracasso de uma negociação depende da atenção
que os executivos dão a três dimensões comuns da negociação de um acordo.
1D
2D
3D
Foco
Tática
(pessoas e processos)
Desenho do acordo
(valor e substância)
Configuração
(escopo e seqüência)
Barreiras comuns
Questões interpessoais,
comunicação deficiente,
postura agressiva
Ausência de acordos
viáveis ou desejáveis
Partes, questões,
BATNAs e outros elementos
não sustentam
um processo viável ou
um acordo valioso
Abordagem
Atuar “à mesa” para
melhorar processos e
táticas interpessoais
Retornar à “prancheta”
para conceber acordos
que liberem um valor
duradouro
Agir “fora da mesa” para
criar escopo e seqüência
mais favoráveis
53

negociação 3D: o jogo por inteiro
abandonadas e a empresa mergulhou de cabeça nas negociações
com o segundo candidato da lista — e, de novo,
as coisas não caminhavam bem. Se a segunda rodada de
conversas também fosse um fiasco, imagine como seriam
as negociações com o terceiro parceiro — menos aceitável
ainda —, quando todos no setor já estariam a par dos
resultados das negociações.
A cada rodada frustrada de negociações, a BATNA da
empresa americana — fechar com outra empresa mexicana
ou desistir da joint-venture — piorava. Felizmente,
ao mesmo tempo em que conversavam com a segunda
empresa da lista, os americanos iniciaram discussões exploratórias
com a terceira. Isso contribuiu para que a americana
verificasse que parceria faria mais sentido comercialmente,
evitasse descartar opções prematuramente e
tirasse proveito da competição entre as empresas mexicanas.
O processo deveria ter sido armado pela empresa
americana de tal forma que a perspectiva de fechar com o
parceiro mexicano mais desejável lhe servisse de BATNA
nas conversas com o segundo parceiro mais desejável, e
assim por diante. Em suma, a coisa teria sido estruturada
como uma negociação simultânea em quatro pontas (ou
seja, negociações paralelas da americana com cada uma
das três mexicanas), e não como três negociações bilaterais
seqüenciais. Mais promissora, a configuração 3D teria
reforçado qualquer insight cultural 1D e qualquer engenho
tático que a empresa americana tivesse reunido.
Além de fortalecer a própria posição, os negociadores
3D que trazem novas partes e questões a um acordo
podem enfraquecer a BATNA da outra parte. Quando
Edgar Bronfman, ex-presidente da Seagram’s e diretor
do World Jewish Congress, procurou bancos suíços para
reivindicar a indenização de sobreviventes do Holocausto
cujo patrimônio familiar vinha sendo injustamente retido
desde a 2 a Guerra Mundial, viu-se falando
sozinho. Executivos de bancos suíços,
acreditando ter pleno respaldo legal, não
viam motivo para acolher a reivindicação
de Bronfman, pois a questão da restituição
fora resolvida anos antes. Mas, oito meses
mais tarde, sob a pressão de Bronfman e do
World Jewish Congress, entre outros, as negociações
sofreram uma drástica expansão
— em detrimento dos suíços. Os bancos viram-se
ameaçados por uma efetiva coalizão
de interesses que punha em sério risco a
lucrativa fatia suíça de negócios que envolviam
as finanças públicas em estados como
Califórnia e Nova York. Fundos de pensão
gigantescos ameaçavam desovar ações de
bancos suíços e de empresas com sede na
Suíça. Havia o risco de atrasos na fusão do
Swiss Bank e do UBS em função da licença
de “idoneidade moral” sem a qual não se
fazem negócios em Nova York, da abertura
de caríssimos e inconvenientes processos legais
movidos por alguns dos mais eminentes
advogados em ações coletivas nos EUA e de
uma insatisfação por parte do governo americano,
que se tornara um ativo promotor
do acordo.
A BATNA dos banqueiros suíços ficara tão
precária que não surpreende que as partes
tenham chegado a um acordo, à luz do qual
os suíços se comprometeram a pagar US$
1,25 bilhão aos sobreviventes. O resultado,
porém, era quase inimaginável no começo
do jogo, a princípio pequeno e de caráter
privado, quando os suíços pareciam estar
dando as cartas.
Um outro recurso de que os negociadores
dispõem para apropriar-se de valor é reali-
54 harvard business review

nhar as questões em discussão e os interesses em jogo.
Foi o que a Microsoft fez para vencer a guerra dos browsers.
Em 1996, a AOL precisava desesperadamente de um
navegador de ponta para a internet, e tanto a Netscape
quanto a Microsoft disputavam o acordo. O Netscape Navigator,
tecnicamente superior e líder do mercado, competia
com o Internet Explorer, mais falho e então na luta
por uma fatia do mercado, mas considerado por Bill Gates
como prioridade estratégica. A Netscape, confiante, até
arrogante, pressionava por um acordo no qual a AOL pagaria
por browser usado. O livro aol.com traz as seguintes
aspas de Jean Villanueva, um alto executivo da AOL:
“Quem tinha algo a perder era a Netscape. Ela dominava.
Nós precisávamos obter aquilo que o mercado queria.
Mais importante, tínhamos a visão de que éramos empresas
menores lutando contra um mesmo inimigo, a Microsoft”.
Mas, no frigir dos ovos, quem costurou o acordo com
a AOL acabou sendo a Microsoft. O Explorer seria fornecido
à AOL gratuitamente, comprometendo-se a gigante
do software a fazer uma série de adaptações técnicas no
futuro. A Microsoft também concordara que o pacote de
software da AOL para o cliente incluiria o novo sistema
operacional Windows.
O ícone da AOL seria inserido
pela Microsoft — concorrente direta
da AOL — no desktop do Windows,
ao lado do ícone da Microsoft
Network (MSN), o serviço online da
própria Microsoft. Com a inserção
da AOL no “espaço imobiliário virtual
mais valioso do mundo”, a AOL
poderia chegar a 50 milhões de pessoas
a mais por ano a custo efetivamente
nulo, contra um custo de
aquisição de US$ 40 a US$ 80 por
cliente para “bombardear” o país
com discos AOL. Com efeito, Bill
Gates sacrificou a posição da MSN no médio prazo em
função da meta maior de ganhar a guerra dos browsers.
De que modo os lances em 3D viraram a negociação
em favor da Microsoft? Como seu browser era tecnicamente
inferior ao da Netscape, a Microsoft tinha poucas
chances de vitória nesse terreno, independentemente da
tática e da habilidade à mesa. O que a Microsoft fez foi
transferir as negociações do âmbito técnico-financeiro,
privilegiado pela Netscape, para um âmbito comercial
mais amplo, em que a vantagem decisiva era dela, da Microsoft.
Em vez de dirigir a venda para os tecnólogos, a
Microsoft focou a turma da administração da AOL. Foi
como declarou o cabeça das negociações e chefe do desenvolvimento
comercial da AOL, David Colburn, em depoimento
à Suprema Corte americana em 1998: “A disposição
da Microsoft de agregar a AOL de certa forma ao
sistema operacional Windows foi um fator competitivo
novembro 2003
A Microsoft passou as
negociações do âmbito
técnico-financeiro,
privilegiado pela
Netscape, para uma
arena comercial mais
ampla, na qual detinha
uma vantagem decisiva.
negociação 3D: o jogo por inteiro
de importância crítica que a Netscape não tinha como
igualar”. Em vez de tentar tirar o máximo de cartas fracas
negociando com a parte X as questões A e B, a Microsoft
transferiu o jogo para uma contraparte Y mais compatível,
enfatizando as questões C, D e E, que eram o seu
forte.
Estes exemplos de lances 3D voltados à apropriação de
valor estão em conflito com a abordagem interpessoal
1D, que é o padrão da negociação. O que se faz fora da
mesa — alterando radicalmente as partes e as questões,
reestruturando e resseqüenciando o processo, alterando
as BATNAs — são ações que não envolvem primordialmente
habilidades interpessoais 1D, mas a melhoria da
configuração da negociação em si.
Geração de valor. Ao trazer partes ou questões complementares
para o processo de negociação, um negociador
3D pode sair dali com mais valor para si mesmo
e também gerar mais valor para todas as partes envolvidas.
Em Co-opetition, uma obra influente sobre estratégia
empresarial, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff
exploraram o conceito de rede de valor, ou a reunião
de partes capazes de gerar valor por seu potencial de
consenso e acordo. Muitas vezes, um negociador 3D
age como facilitador no desenvolvimento dessas redes.
Vai além de suas transações espe-
cíficas em busca de partes compatíveis,
com capacitação ou valor
complementares, e forja acordos
em que tais partes sejam lucrativamente
incorporadas.
O mundo das relações externas
traz diversos exemplos de que um
acordo bilateral de alto potencial é
inviável sem a inclusão de uma terceira
parte com interesses complementares.
Numa edição de 1985 do
Negotiation Journal, Janice G. Stein,
professora da University of Toronto
e especialista em negociação internacional, escreveu o seguinte
a propósito do papel 3D de Henry Kissinger numa
negociação crucial sobre o Oriente Médio: “A estrutura
circular de pagamento foi essencial para a obtenção do
consenso entre as partes. O Egito melhorou a imagem
dos Estados Unidos no mundo árabe, sobretudo entre os
estados produtores de petróleo; os Estados Unidos concederam
a Israel uma volumosa ajuda militar e financeira; e
Israel cedeu território ao Egito. Uma troca bilateral entre
Egito e Israel não teria dado certo, pois nenhum queria o
que o outro poderia dar”.
Num exemplo do mundo empresarial, os donos de
uma empresa de embalagens especiais com tecnologia
inovadora e um produto novo estavam imersos em negociações
de preço para vender a empresa a um de três
compradores potenciais, todos de maior porte que ela.
Em vez de se ater principalmente ao trabalho com o pes-
55

negociação 3D: o jogo por inteiro
Mapeamento retrospectivo até o “sim”
Q
ue aspecto tem uma estratégia 3D
sofisticada? Vejamos a experiência
do executivo Henry Iverson, que adquiriu
a Concord Pulp and Paper (CPP)
com os sócios por US$ 8,5 milhões
numa transação altamente alavancada
(nomes e detalhes de indivíduos e
empresas foram alterados). Fechado o
acordo, surgiu a necessidade de mais
capital para tornar a CPP mais rentável.
O pedido foi sumariamente recusado
pelo Federal Street Bank (FSB),
embora se tenha recorrido a táticas
1D como discursos persuasivos e almoços
elegantes. Estava na hora de partir
para o 3D.
Antes disso, alguns dados contextuais.
Para adquirir a CPP de seus credores,
Iverson e os sócios puseram
US$ 700 mil de capital próprio e emprestaram
US$ 7,8 milhões do FSB (um
crédito de curto prazo de US$ 1,3 milhão
garantido por valores a receber e
outro, de US$ 6,5 milhões, garantido
por ativos). Pouco depois, a CPP teve a
oportunidade de agregar uma caldeira
que ampliaria a capacidade da fábrica
em 100 toneladas por dia, melhoraria
as margens e a qualidade geral e reforçaria
o fluxo de caixa líquido anual em
US$ 4,1 milhões. A caldeira reduziria
em 95% a emissão de poluentes da
CPP na cidade de Concord. A obra
levaria dois anos para ser concluída
ao custo de US$ 9 milhões, dos quais
US$ 6 milhões seriam pagos à Bathurst
and Felson Engineering (BFE) e
o resto a empreiteiras menores.
O funcionário do setor de crédito do
FSB encarregado de dar a má notícia
citou as diretrizes do banco: “Exigimos
50% do estoque não-comprometido e
80% dos valores a receber. A CPP
não satisfaz nenhuma das duas condições
e 93% de sua estrutura de capital
já está alavancada”. Iverson insistiu.
Ouviu que, se o patrimônio líquido
fosse maior, o FSB talvez liberasse um
empréstimo de construção de curto
prazo — mas só se uma terceira parte
idônea garantisse um financiamento
substituto depois de dois anos. Iverson
adotou então táticas de negociação 3D
para empreender uma ampla prospecção
e um mapeamento retrospectivo
com base no problema presente, no
intuito de estabelecer os acordos (com
partes ainda não envolvidas) capazes
de maximizar as chances de ouvir um
“sim” do banco.
1 Envolver seguradora. Iverson procurou
duas seguradoras para obter um
financiamento substituto. A Unified Insurance
Company (UIC) tinha a estrutura
de taxas mais atraente; a Worldwide
Insurance cobrava taxas mais
elevadas e não tinha interesse. Ambas
disseram que a CPP estava “alavancada
demais”. Além disso, a UIC só daria o
empréstimo contra a garantia do fluxo
de caixa de projetos totalmente concluídos.
Iverson conseguiu uma cartacompromisso
da seguradora: por uma
taxa de compromisso mais uma parcela
do lucro gerado pela caldeira, a
UIC concordava em conceder o empréstimo,
desde que o projeto fosse
concluído com sucesso e houvesse um
aumento do patrimônio líquido na estrutura
de capital da CPP.
2 Envolver governo. Incapaz de levantar
mais capital com investidores,
Iverson investigou mais e soube que
a agência de desenvolvimento econômico
do governo (EDA, na sigla em
inglês) concedia empréstimos subordinados
a firmas cujos projetos gerassem
empregos. O teto desse crédito
equivalia ao número de empregos
multiplicado por US$ 50 mil. Como
a nova caldeira geraria pelo menos
30 empregos de tempo integral, o
empréstimo subordinado chegaria a
US$ 1,5 milhão. Contudo, o empréstimo
da EDA exigia uma contrapartida
de 50% de um órgão de desenvolvimento
local (LDA, na sigla em inglês),
algo inexistente em Concord.
Chegada
Projeto
da
caldeira
Nesta altura, Iverson fez um levantamento
das barreiras: o engenheiro não
iria em frente sem o dinheiro e só garantiria
a caldeira em si — a única
coisa que construiria. O resto do sistema
exigido seria complexo. Empreiteiras
locais e regionais não tinham
condições de garantir o projeto global.
O FSB não liberaria um empréstimo
para a construção sem a garantia do
financiamento substituto e um reforço
no patrimônio líquido. A UIC não aprovaria
um financiamento substituto permanente
sem o projeto concluído e
mais patrimônio líquido. A EDA não
daria o empréstimo sem a contrapartida
da LDA e a garantia de que o projeto
teria sucesso e geraria empregos.
E a cidade não tinha uma LDA para
atestar a geração de empregos e dar a
contrapartida financeira.
3 Envolver município de Concord.
Sem desanimar, Iverson procurou a
câmara de vereadores de Concord e
propôs a formação de uma LDA que
pudesse levantar fundos para a contrapartida
que viabilizaria o projeto da
caldeira. Iverson alegou que a construção
e a operação do projeto gerariam
novos empregos e reduziriam drasticamente
os níveis de poluição e o odor
emitido pela CPP. Além disso, a nova
caldeira geraria uma receita mínima
de US$ 180 mil ao ano em imposto
predial. A câmara recebeu bem os ar-
56 harvard business review

Bathurst and
Felson
Engineering
• financiamento
gumentos, mas antes de se comprometer
pediu garantias de que o projeto
realmente daria certo.
4 Envolver Derano. Atrás de garantias
plausíveis do sucesso do projeto,
Iverson procurou a Derano, uma
grande empresa nacional (coberta por
seguro-garantia) de engenharia, design
e gestão de projetos. A Derano
hesitava em administrar um projeto já
concebido, já com a BFE e as empreiteiras
locais a bordo. Com a promessa
de pagar acima da tabela normal, Iverson
convenceu a Derano a administrar
o projeto global e a dar uma “garantia”
de desempenho irrestrita — com a
condição de que a CPP conseguisse capital
para o projeto.
5 Voltar a Concord com acordo
com a Derano. Trazendo no bolso a
carta com a garantia provisória da Derano,
Iverson voltou à câmara de Concord,
que aceitou criar uma LDA. A
LDA seria instruída a emitir US$ 500
mil em bônus lastreados pelo aumento
da receita fiscal e pré-vendidos a cidadãos
abastados, empreiteiras locais e
regionais e outras empresas da região.
novembro 2003
Federal
Street Bank
• mais patrimônio
• financiamento
substituto
garantido
8
Concord Pulp and
Paper inicia aqui
negociações para
financiamento
Largada
1
Unified
Insurance
Company
• mais patrimônio
• projeto concluído
7
Derano
(firma de gestão
nacional de projetos)
• financiamento
2
4
EDA
• LDA
• empregos certificados
• fundos em
contrapartida
6
Sendo uma entidade pública, a LDA
também emitiria um certificado formal
atestando a expectativa de geração
de empregos do projeto da caldeira.
6 Voltar à EDA com carta da Derano
e compromisso da LDA. Iverson voltou
à EDA de braço dado com a LDA
de Concord, que se comprometia a
dar a contrapartida e a emitir o certificado
formal de geração de empregos
(acompanhado pela garantia da Derano)
para o projeto da caldeira. Com
tal suporte, a EDA comprometeu-se a
conceder um empréstimo subordinado
de US$ 1 milhão (somados aos US$
500 mil do crédito de contrapartida da
LDA de Concord). A condição era que
Iverson conseguisse o financiamento
para a obra e o crédito substituto de
longo prazo.
7 Voltar à UIC para alterar cláusula
de “aumento do patrimônio líquido”.
Iverson conseguiu negociar com a UIC
para que a cláusula da carta-compromisso
que exigia o “aumento do patrimônio
líquido” fosse alterada de modo
a incluir a dívida subordinada, já que
o crédito com a EDA-LDA satisfazia o
negociação 3D: o jogo por inteiro
LDA
3
5
Município de
Concord
• projeto “garantido”
• menos poluição
• mais empregos
• impostos menores
pedido da UIC de maior proteção financeira
para seu empréstimo.
8 Voltar ao FSB com os compromissos
da Derano, da LDA e da EDA e
com a alteração da UIC. De volta ao
banco, Iverson alegou que os empréstimos
da EDA-LDA seriam o equivalente
funcional da exigência do FSB de aumento
do patrimônio líquido. Ao expor
sua tese para o funcionário do setor
de empréstimos, avesso a riscos, Iverson
observou com tato que a UIC, um
“credor notoriamente exigente”, dispusera-se
a tratá-los como patrimônio líquido
para a garantia financeira do financiamento
permanente da UIC. Isso
certamente seria proteção adequada
para o breve risco de dois anos do FSB.
Satisfeita esta condição — e diante da
“garantia” de desempenho da Derano
e do certificado da LDA — o banco
decidiu que a carta-compromisso da
UIC satisfazia seu interesse na garantia
do financiamento substituto. O compromisso
de empréstimo para a construção
pelo FSB destravou os recursos da EDA-
LDA, ativando o fluxo de recursos para
a Derano e a BFE. Estava lançado o
projeto.
57

negociação 3D: o jogo por inteiro
soal do banco para garantir um preço maior e refinar suas
táticas de negociação com cada uma das três indústrias
de embalagens, a empresa dona do nicho adotou uma
abordagem 3D. Uma análise mais ampla sugeriu que uma
de suas principais clientes, uma grande empresa de bens
de consumo, parecia dar um valor especial ao acesso
exclusivo às tecnologias e às embalagens da empresa,
que decidiu daí incorporar essa cliente às negociações.
O lance revelou uma fonte totalmente nova de um valor
potencial — e um preço de venda talvez muito superior.
Além disso, a pressão sobre as três indústrias maiores aumentou:
agora a competição seria mais acirrada e elas
talvez não fossem capazes de oferecer a sua clientela
um serviço de embalagem exclusivo e customizado como
aquele.
Os elementos potenciais de uma rede de valor nem
sempre são óbvios no início da negociação. Um grupo
conservacionista dos EUA e da Europa queria, por exemplo,
preservar o máximo do habitat
florestal de um país da América do
Sul. Com as contribuições dos sócios
e o apoio de fundações, o grupo
tinha caixa disponível (convertidos
os dólares à moeda local pela taxa
oficial de câmbio) para comprar os
direitos de desenvolvimento. Ao fim
de duras negociações, o dono das
terras e o grupo ambiental chegaram
a um acordo preliminar para a
proteção de uma parcela da mata
a um preço por hectare baseado na
moeda local. Mas o raciocínio 3D
acabou por melhorar o acordo para todas as partes.
O país em questão tinha uma dívida em títulos em
dólar, negociados então com um deságio de 45% sobre o
valor nominal (devido à percepção de risco de moratória).
As escassas receitas das exportações em dólar, necessárias
a tantos objetivos internos prementes, precisavam ser
usadas para manter o país em dia com as suas obrigações
de serviço da dívida; é óbvio que o que determinava o
pagamento de juros era o valor nominal da dívida, não o
desconto dos títulos. Isso sugeria que seria possível gerar
mais valor se dois outros grupos de participantes fossem
acrescentados à negociação inicial entre o proprietário
das terras e o grupo conservacionista.
Nesta variante ecológica da troca de dívida por participação
acionária, o grupo ambiental adquiriu de investidores
estrangeiros títulos da dívida do país ao desconto
corrente de 45%. Levou então os papéis ao banco central
do país e negociou seu resgate na moeda local a um prêmio
entre o valor descontado da dívida e seu valor nominal
em dólares (um prêmio de até 82% em relação ao
valor descontado). Esta quantidade maior de moeda local
foi então usada pelo grupo ambiental para adquirir mais
direitos de desenvolvimento do dono das terras a um
Embora deva atuar
bem no jogo
existente, como tático
e planejador do
acordo, o negociador
3D deve agir ainda
com um espírito
empreendedor.
preço unitário um pouco mais elevado.
Esta negociação ampliada — envolvendo na seqüência
o grupo conservacionista, os detentores internacionais
dos títulos, o banco central e o proprietário da terra —
trouxe a todos um resultado melhor do que seria possível
se mantida a negociação inicial entre o proprietário da
terra e o grupo conservacionista. O banco pôde resgatar
parte da dívida e cancelar obrigações de juros em dólar,
extremamente onerosas para o país, usando moeda local
mais barata (para o banco) sem exportar mais ou desviar
as escassas receitas da exportação. O grupo conservacionista
pôde salvar mais da mata ao mesmo custo em dólar;
e o proprietário da terra recebeu mais dinheiro numa
moeda que tinha mais condições de usar.
Para encontrar partes e questões complementares,
como fez o grupo conservacionista, é preciso fazer perguntas
focadas na definição de valor relativo. Que partes
não envolvidas seriam capazes de valorizar elementos da
presente negociação? Que questões ex-
ternas poderiam trazer um valor maior
se incorporadas ao processo? Alguma
parte não incluída nas negociações
imediatas seria capaz de assumir uma
parcela do risco a um custo menor do
que as partes já envolvidas?
Por outro lado, às vezes é necessário
enxugar — ou no mínimo escalonar —
o volume de questões, interesses e partes
envolvidos a fim de criar valor. Por
exemplo, em vez de começar com um
processo multipartite, uma associação
de indústrias que queira negociar um
dado conjunto de padrões pode beneficiar-se buscando
a princípio o consenso num pequeno número de partes
dominantes, que então serviria de base a um posterior
acordo no grupo mais amplo. Já a negociação para a formação
de uma aliança estratégica complexa entre duas
empresas poderia ser drasticamente simplificada se uma
das partes sugerisse a pura e simples aquisição da outra.
Certamente, a forma escolhida para uma transação
pode afetar radicalmente a complexidade das negociações
e o valor a ser obtido. A planejada fusão da Bell
Atlantic com a Nynex, que seria em pé de igualdade,
teria exigido negociações em separado com autoridades
regulamentares em cada um dos 13 estados atendidos
pelas empresas nos EUA. Para evitar uma negociação altamente
política em 13 mesas diferentes, as partes mudaram
o jogo, criando uma estrutura funcionalmente
equivalente na qual a Bell Atlantic constava como compradora
nominal.
Na realidade, em vez de alterar a substância de uma
negociação, pode ser necessário alterar o seu processo.
É possível, por exemplo, que dois sócios interessados em
dissolver a sociedade tenham dificuldade de determinar
quem fica com quê. Os sócios podem, porém, adotar um
58 harvard business review

mecanismo especial como o chamado “Texas shoot-out”,
no qual uma das partes dita um preço ao qual aceitaria a
compra (das ações do outro) ou a venda (de suas próprias
ações), ficando a outra parte obrigada a responder. Muitas
vezes, cria-se valor mudando a forma de negociação
e dotando-a de um mediador hábil. Por exemplo, o que
finalmente destravou as negociações entre a Microsoft e o
Departamento de Justiça americano foi a intervenção intensiva
de mediadores externos. Há muitas variantes fundamentalmente
diferentes de mediação, arbitragem e outros
mecanismos especiais. São, porém, alternativas para
mudar o jogo em si mais do que esforços de negociar de
modo mais efetivo por meios puramente interpessoais.
Como implementar uma estratégia
de negociação 3D
Um negociador sofisticado atua em todas as três dimensões
para gerar valor e apropriar-se dele. Embora deva
atuar bem no jogo existente, como tático e planejador
do acordo, deve ainda agir com um espírito empreendedor,
buscando criar um jogo mais favorável. Para tanto,
precisa fazer uma prospecção ampla para identificar possíveis
elementos de uma configuração mais favorável;
conduzir um “mapeamento retrospectivo” a partir da estrutura
mais promissora do acordo até a configuração
negociação 3D: o jogo por inteiro
presente; e administrar e enquadrar o fluxo de informações
para aumentar suas chances de ouvir um “sim”.
Prospecção ampla. Para fugir ao convencional, é preciso
primeiro olhar para fora. Ao buscar elementos de
uma potencial rede de valor num plano que transcenda
o negócio concreto à mesa, um negociador 3D pode reorientar
seu foco para capacitações e valores complementares
que outras partes poderiam apresentar. Entre as
questões úteis para virar o jogo estão: Quem, fora do
acordo existente, poderia valorizar mais algum aspecto
do acordo? Quem seria capaz de minimizar os custos
de produção, distribuição, risco assumido, e assim por
diante? Quem poderia aportar alguma peça que falta
no processo atual? Que questões prometem vantagem
mútua? Que artifícios poderiam trazer para o acordo
essas questões e partes com potencial de gerar valor? E
em que ponto a complexidade ou o conflito de interesses
entre as partes requer que se reduza o âmbito da negociação?
Em geral, uma prospecção que transcenda o jogo
corrente para a apropriação de valor mira um conjunto
paralelo de questões: Há outros interessados ou outras
partes capazes de alterar de forma favorável as BATNAs?
É possível vincular certas questões para alavancagem?
Essa prospecção deveria resultar num mapeamento de
todas as partes reais e potenciais (incluindo outros grupos
interessados dentro da organização, se necessário).

negociação 3D: o jogo por inteiro
É preciso avaliar os interesses e as BATNAs reais e potenciais
de cada uma das partes, bem como a dificuldade
e o custo de fechar acordos com elas e a importância
de contar com o apoio delas. O mapeamento também
deveria identificar as relações cruciais entre as partes:
quem influencia quem, quem tende a acatar a vontade
de quem, quem deve o que para quem, quem pagaria
alto pela oposição a um acordo emergente endossado por
partes de peso, e assim por diante.
Quem funda uma empresa quase sempre precisa realizar
uma ampla prospecção para montar a seqüência
mais promissora de acordos e criar assim uma empresa
auto-sustentável. Cabe lembrar a situação enfrentada
no início e em meados da década de 90 por Steve
Perlman, fundador da WebTV Networks.
Perlman conseguira fundos
para dar a partida na empresa, desenvolvera
a tecnologia para levar a
web aos televisores comuns, criara
um protótipo e contratara uma
equipe básica. Com o caixa já quase
no fim, fez uma extensa prospecção
e descobriu uma série de potenciais
parceiros para a negociação — provedoras
de internet, investidores de
capital de risco, angel investors, parceiros
industriais, empresas de aparelhos
eletrônicos, provedoras de
conteúdo, fabricantes, canais de distribuição
no atacado e no varejo,
parceiros estrangeiros e afins. Perlman
precisava realizar uma análise
3D para definir o subconjunto
certo de parceiros potenciais para
criar o acordo mais promissor possível
para desenvolver sua empresa.
Mapeamento retrospectivo e seqüenciamento. Convém
pensar na lógica do mapeamento retrospectivo como
semelhante à lógica da gestão de projetos. Ao decidir
como implementar um projeto complexo, partimos do
fim e recuamos até o presente para desenvolver um cronograma
e uma rota básica. Na negociação, porém, o
“projeto” concluído deveria resultar em um conjunto de
acordos sustentáveis, que geram valor, entre partes que
formam uma coalizão. A coalizão dá suporte a esses acordos.
Quando a WebTV estava quase sem fundos, por exemplo,
poderia parecer óbvio que Perlman deveria começar
abordando firmas de capital de risco. Como na época tais
firmas encaravam com profundo ceticismo um acordo
na área de aparelhos eletrônicos, Perlman fez um mapeamento
retrospectivo fundamentado em seu alvo, o dono
desse capital de risco. Raciocinando que tal investidor
consideraria a WebTV mais atraente se uma líder em aparelhos
eletrônicos já estivesse a bordo do negócio, Perl-
A capacidade de um
jogador 3D de
determinar se uma
negociação correlata
deve ocorrer antes ou
depois da principal —
e também se os
resultados devem ser
divulgados ou não —
pode ter forte
influência no desfecho.
man embarcou numa estratégia seqüencial. Depois de
uma negativa da Sony, sua primeira opção, o empresário
continuou raciocinando retrospectivamente com base
em seu alvo. Por fim, conseguiu um acordo com a Phillips,
nome que usou em seguida para reabrir e forjar um
acordo complementar com a Sony. Fechado o negócio
com as duas, conseguiu levantar mais capital de risco,
num valor muito superior. Com dinheiro novo no bolso,
foi razoavelmente simples trilhar um caminho de acordos
suplementares com fabricantes, canais de distribuição no
atacado e no varejo, provedoras de conteúdo e de internet
e alianças no exterior.
Como sugere o caso da WebTV, um problema comum
de quem tenta arquitetar uma coalizão é que as chances
de acordo, seja em termos absolutos,
seja nos termos desejáveis, são min-
guadas quando se aborda a parte
mais difícil — e talvez mais crítica.
Para melhorar as chances de obter
um “sim”, é preciso pensar nos parceiros
que idealmente se gostaria de ter
a bordo ao deslanchar as negociações
com a parte que constitui seu alvo.
Quando a resposta a tal questão for
clara, é porque se identificou o penúltimo
estágio. É preciso continuar no
mapeamento retrospectivo até chegar
à seqüência de negociações mais
promissora.
Um exemplo é a triunfante tática
de seqüenciamento adotada por Bill
Daley, o estrategista do governo Clinton
que garantiu a aprovação do
Nafta (Acordo de Livre Comércio da
América do Norte) pelo Congresso
americano, conforme relatado num artigo de 1993 da revista
The New Yorker: “Alguém podia avisar que um parlamentar
antes propenso a um sim agora pendia para o
não. Ao ouvir a má notícia, [Daley] não levava para o lado
pessoal (...). Voltava à carga. ‘Dá para acharmos o sujeito
capaz de convencer o sujeito? Precisamos ligar para o
sujeito que liga para o sujeito que liga para o sujeito’”.
Para além do puro seqüenciamento, o negociador 3D
pode usar o escopo da negociação — como são somados,
subtraídos, combinados ou separados os elementos —
para influir nas chances de trazer para bordo cada uma
das partes. É possível agregar questões que tornem o
acordo mais atraente (como fez a Microsoft com a AOL)
ou uma BATNA menos atraente (como ocorreu no caso
dos bancos suíços). Deixar de fora uma parte antipatizada
pelas demais pode reforçar as chances de sucesso do negociador.
Foi o que James Baker fez ao montar a primeira
coalizão da Guerra do Golfo; ao excluir Israel de uma
participação explícita no grupo, pôde atrair Estados árabes
moderados.
60 harvard business review

Gestão do fluxo de informações. A melhor abordagem
para certas negociações é reunir todas as partes afetadas,
compartilhar todas as informações e buscar conjuntamente
uma solução para o problema comum. Muitas
vezes, porém, questões 3D vitais envolvem decidir que
etapas do processo devem ser públicas ou privadas e
como transferir ou formular informações de uma etapa
para outras etapas.
Uma história curiosa ilustra o potencial dessas escolhas
para ensejar uma série de negociações vinculadas.
Certa vez, um eminente diplomata resolveu ajudar um
jovem do Leste Europeu, um indivíduo encantador e
muito capaz, mas de origem modesta. Ao presidente
do banco estatal, o diplomata deu a entender que “um
rapaz talentoso e ambicioso, futuro genro do Barão de
Rothschild” buscava um posto de futuro na área bancária.
Pouco depois, em conversa com o barão, que ele
sabia estar buscando um bom pretendente para a filha,
o diplomata falou entusiasmado de um “belo rapaz, extremamente
capaz, que fazia uma carreira fulminante
no banco estatal”. Mais tarde, ao ser apresentada ao
jovem pretendente, a obediente filha encantou-se com
o moço, com seus talentos e perspectivas invejáveis, e
com o fato de que o pai o aprovava. Quando ela disse
sim, fechou-se o acordo trilateral — para satisfação final
de todos.
Descontando a dubiedade dos fatos e da ética dessa
negociação, veja como a empreitada 3D do diplomata
armou o jogo mais promissor para seus propósitos. Ao
separar e seqüenciar as etapas do processo, e ao dar um
enfoque oportunista a sua mensagem a cada sucessiva
articulação, o diplomata criou uma situação que acabou
gerando um resultado que de outra forma seria improvável.
Se o banqueiro, o barão, a filha e o rapaz houvessem
sido reunidos num encontro cara a cara logo de início,
dificilmente o diplomata teria conseguido consumar o
acordo, por mais cortês que fosse na abordagem 1D.
Potenciais investidores devem tomar cuidado com a
tática comum de separar acordos para fechar todos. Por
exemplo, convencer o investidor A a entrar com fundos
com base no compromisso de um “astuto investidor” B,
quando o B de fato se comprometeu, mas fundado apenas
no entendimento informal (e equivocado) de que o
“reputado investidor” A havia comprometido seus fundos
em caráter incondicional.
Negociações para a obtenção de terras para um projeto
imobiliário são outro bom exemplo da importância
de liberar informações de forma calculada. Conhecer
desde o princípio os planos de um incorporador pode
ser muito útil para os proprietários de terrenos na área
prevista. Ao obter essas informações, os proprietários
podem usá-las para elevar ao máximo o preço dos terrenos
em futuras etapas da expansão. Por isso, o sigilo e a
condução em separado de negociações individuais são,
em geral, necessidades óbvias. Com efeito, a escolha de
novembro 2003
que terrenos devem ser comprados em primeiro lugar,
em segundo lugar, e assim por diante, pode depender do
risco relativo de que uma determinada compra possa vir
a denunciar as intenções do incorporador e de saber se
terrenos já adquiridos viabilizam a arrancada de alguma
versão do projeto ou se são inúteis sem uma aquisição
posterior.
A capacidade de um jogador 3D de determinar se
uma negociação correlata deve ocorrer antes ou depois
da negociação principal — e também se os resultados
devem ser divulgados ou não — pode ter forte influência
nesses resultados. Quando, por exemplo, os EUA
conduziam conversações separadas com Japão, Hong
Kong e Coréia a propósito de acordos comerciais na área
têxtil, um negociador coreano disse aos representantes
americanos, segundo artigo publicado em 1985 no International
Studies Quarterly: “Vamos pedir que Hong
Kong abra a rodada, para vermos o que eles conseguem”.
Aparentemente, os coreanos consideravam as autoridades
de Hong Kong como negociadores extremamente
hábeis e lingüisticamente mais competentes para tratar
com os americanos. Um observador relatou: “Seul,
depois de deixar Hong Kong e o Japão abrirem a rodada,
quis saber o que os outros haviam obtido e ainda
tentou faturar um pouco mais”. No fundo, a seqüência
escolhida pelos americanos (incentivados pelos coreanos)
revelou aos coreanos informações extremamente
valiosas sobre a abordagem dos EUA. Cabe indagar se os
americanos não deveriam ter reconsiderado a seqüência
e começado por Seul.
• • •
Que um negociador deve saber ouvir, ser persuasivo e
tático, todos sabem. Mas, além de aprimorar tais habilidades
1D, o negociador também precisa ser um inovador
na segunda dimensão e conceber acordos com pleno
domínio dos princípios da geração de valor. Já a terceira
dimensão — tudo o que se faz para alterar o escopo e
a seqüência do próprio jogo — pode ser crucial numa
negociação que do contrário fugiria completamente ao
alcance tático. E, no entanto, é uma dimensão que muitas
vezes fica faltando.
Um negociador deve estar atento para que sofisticadas
táticas 3D não resvalem para a falta de ética e a manipulação.
Sem a ação 3D, porém, teria sido impossível montar
as coalizões vitais a muitas iniciativas de grande valia.
Para gerar valor e apropriar-se dele no longo prazo,
um grande negociador deve sentir-se em casa em todas
as três dimensões. Ignorar uma delas é arriscar uma estratégia
unidimensional ou bidimensional num mundo
tridimensional.
1. Confira a relação completa das fontes de informações usadas neste artigo
em www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf.
Reprint r0311d–p
Para pedidos, veja página 119.
negociação 3D: o jogo por inteiro
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