harvard business review

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URO
36 harvard business review

cincO
estRatéGias letais
paRa tRUciDaR
a George stalk, Jr. e Rob lachenauer
cOncORRência
abril 2004
U
m venceDOR nO mUnDO DOs neGóciOs
JOGa DURO e nãO se DescUlpa pOR issO.
A Toyota atacou as três maiores montadoras americanas bem onde a defesa
delas é mais fraca. Com isso, passou de carros compactos para veículos médios
e grandes e, por fim, para o último modelo rentável de Detroit: utilitários
esportivos. Nesse embate, desafiou as rivais a imitar um sistema de produção
que garante a ela, a Toyota, produtividade e qualidade inigualáveis.
A Dell também é incansável, e implacável, ao
lidar com a concorrência. Em meados de 2003,
no dia seguinte ao anúncio de fracos resultados
pela Hewlett-Packard devido à guerra de preços
no mercado de computadores, a Dell cortou
ainda mais os preços, num golpe ágil e certeiro
num duro adversário já abatido.
A Wal-Mart é notória pela atitude intransigente
com fornecedores. Em 1996, a Rubbermaid,
empresa com faturamento de US$ 2 bilhões
que anos antes fora a mais admirada no
ranking da Fortune, rebelou-se contra a pressão
da Wal-Mart para que os fornecedores baixassem
os preços. Resultado? A Wal-Mart simplesmente
baniu a Rubbermaid (comprada em 1999
pela Newell em meio a dificuldades). A Wal-Mart
também não deixa barato com a concorrência.
Anos atrás, com a Kmart mergulhada numa concordata,
lançou uma cópia da linha de produtos
da empresária Martha Stewart — vendida pela
Kmart —, pressionando assim uma das poucas
áreas de sucesso da combalida adversária.
37

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
Pouquíssima gente negaria que nomes como Toyota,
Dell e Wal-Mart simbolizam o sucesso empresarial na última
década. Mas as ressalvas que provocam — capas recentes
na BusinessWeek traziam títulos como “É possível
parar a Toyota?”, “A Wal-Mart é poderosa demais?” e “O
que você não sabe sobre a Dell” — sugerem que nem tudo
é pureza em sua escalada para o sucesso.
É que a Toyota, a Dell e a Wal-Mart jogam duro. O que
queremos dizer com isso? Quem joga duro busca única e
exclusivamente a vantagem competitiva e os benefícios
que ela traz: maior fatia de mercado do que a concorrência,
grandes margens, rápido crescimento e todo o valor
intangível de estar no comando. São empresas que dão as
cartas, vão em busca de confrontos com a concorrência,
marcam o ritmo da inovação, testam as fronteiras do possível.
Jogam para ganhar — e ganham.
Já quem joga com mais comedimento pode fazer boa
figura — pode registrar lucros decentes e até receber menções
favoráveis na imprensa especializada —, mas não
tem aquela determinação intensa de ganhar o jogo. Não
aceita que às vezes é preciso ferir os rivais, e correr o risco
de sair ferido, para conseguir o que se quer. Em vez de
correr — com rapidez e inteligência —, parece parado,
só observando. Joga por jogar. Pode não sair totalmente
derrotado, mas com certeza não vence o jogo.
Talvez seja um reflexo das tendências recentes da ciência
da administração, que agora também amoleceu o
discurso. Com efeito, a retórica em torno de uma constelação
de questões menos tangíveis — liderança, cultura
corporativa, cuidados com o cliente, gestão do conhecimento,
gestão de talentos, empowerment e afins — é que
estimulou o surgimento do jogador sensível.
Vejamos o título de um punhado de livros de negócios
recentes: Quem Mexeu no Meu Queijo? (ora, você é um
homem ou um rato?); Fish! A Remarkable Way to Boost
Morale and Improve Results; Servant Leader. Hug Your Customers.
Obras de temática sensível responderam provavelmente
por quatro de cada cinco títulos na lista de bestsellers
americana dos últimos dez anos — e mais ainda
nos últimos cinco anos. Não é uma tendência boa para
o pessoal de sua empresa que lê esse tipo de coisa ou é
despachado para ouvir palestras dos autores.
Digamos que a expressão jogo duro seja difícil de engolir
para alguns. No mundo dos negócios, lembra um
industrialismo troglodita — como o de Andrew Carnegie
despachando milícias e embarcações armadas para combater
sindicatos em cidades operárias. Lembra a era dos
magnatas. Soa como o jogo jogado pelo antigo presidente
da Sunbeam, Al Dunlap, que respondia pelo apelido
“Chainsaw” (moto-serra), batizou as memórias de Mean
Business (“negócio mesquinho”) e foi proibido pela comissão
de valores americana de voltar a ocupar qualquer
posto executivo numa empresa de capital aberto.
Mas jogar duro não significa ir além do que a lei permite.
Enron e WorldCom podem ter dado a impressão de
que jogavam duro, mas na verdade usavam uma tática
clássica do jogo mais brando: manipular (legal ou ilegalmente)
os resultados para sair melhor na foto. Quem joga
um jogo duro não trapaceia.
Mas pode incomodar. Afinal, jogar duro num esporte
como o beisebol significa ameaçar um rebatedor agressivo
arremessando a bola a 160 quilômetros por hora muito
perto do corpo dele. No boxe, significa lutar sem luvas,
como um John L. Sullivan. No basquete, é fazer uma finta
desconcertante que deixe o adversário estatelado no chão
de uma quadra coberta de cacos de vidro.
O jogo duro não é só intenso. É eficiente. Limpa o mercado.
Torna a empresa forte e vibrante. Gera produtos e
serviços de custo mais acessível e clientes mais satisfeitos.
Faz a concorrência suar. Um rival menos preparado vai
chiar, vai dizer que quem joga duro pega pesado demais,
que sua vantagem não é justa, que prejudica a concorrência.
Pode até exigir restrições comerciais. Pode levar sua
queixa à imprensa — ou à Justiça. Pode fazer cena e posar
de ofendido. Enquanto isso, bilhões de dólares de seus
acionistas estarão escorrendo sem parar pelo ralo.
Quem joga duro é imune a essas coisas. Para tal tipo de
jogador, tudo isso não passa de choradeira.
manifestO
DO JOGO DURO
A nosso ver, chegou a hora de reequilibrar esses dois tipos
de jogo. Jogadores comedidos que sobreviveram até aqui
— a maioria das companhias aéreas, a indústria automobilística
nos Estados Unidos, a indústria fonográfica, para
dar alguns exemplos — estão em sérios apuros. A turma
do jogo duro vem tomando seu lugar a um ritmo inusitado.
O entra-e-sai de empresas do ranking Fortune 100
nunca foi tão rápido. Nesse mundo mais veloz e mais implacável,
jogar duro não é uma opção: é um requisito imprescindível
para vencer.
Pronto para reaprender as regras básicas para ganhar e
perder? Comece com o Manifesto do Jogo Duro, que traz as
linhas mestras para quem quer se tornar um bom jogador.
Busque incessantemente a vantagem competitiva. O
mundo dos negócios está cheio de ruínas de empresas cuja
vantagem competitiva, outrora robusta, simplesmente
George Stalk, Jr., (stalk.george@bcg.com) é vice-presidente
sênior do Boston Consulting Group e autor de inúmeros livros
e artigos, incluindo “Time — The Next Source of Competitive
Advantage” (HBR July–August 1988), vencedor do McKinsey
Award. Rob Lachenauer (lachenauer.rob@bcg.com) é
vice-presidente do Boston Consulting Group. Os autores, que
estão finalizando um livro sobre estratégias de jogo duro, já
deram consultoria a diversas empresas citadas no artigo.
38 harvard business review

evaporou. Já quem joga duro está sempre lutando para
aumentar a distância entre seu desempenho e o da
concorrência. São empresas que não se saciam com a
vantagem competitiva de hoje. Querem a de amanhã.
Muito se fala sobre a vantagem competitiva, mas
poucas empresas sabem definir exatamente qual a
vantagem que possuem, e muito menos quantificá-la.
Já quem joga um jogo duro sabe, empiricamente, qual
a sua vantagem, e a explora de forma impiedosa.
Uma empresa que busca incessantemente a vantagem
competitiva é algo de admirar. A Wal-Mart é,
acima de tudo, uma empresa de logística. Nos anos
1970, firmou sua vantagem no varejo popular com
uma rede de armazéns operando no sistema cross-docking.
Mercadorias oriundas de fornecedores só eram
aceitas em cargas que enchessem todo um caminhão.
Cruzado o pátio de desembarque, eram embarcadas
nos caminhões da Wal-Mart, que partiam para as lojas
sem nenhum espaço de carga ocioso.
Mas a Wal-Mart não se contentou com essa drástica
redução nos custos de transporte. Adotou a filosofia do
preço baixo para estabilizar a demanda e reduzir mais
os custos. Instalou supercomputadores para monitorar
e analisar as compras do público, os preços da concorrência
e outras informações. Os dados eram enviados
via satélite das lojas para fornecedores e para depósitos,
ajudando a manter os caminhões sempre cheios e
as prateleiras abastecidas. Fornecedores tinham hora
certa para entregar a carga nos depósitos; se perdessem
a vaga, a carga podia ser devolvida até que surgisse
outra — ou recusada. A Wal-Mart também usou dados
de vendas e estoque para avisar a empresas como a Rubbermaid
que produtos iria comprar — seja qual fosse a
opinião delas sobre o merchandising de sua linha.
A Wal-Mart continua a burilar o sistema, que ainda não
dá sinais de desgaste. Com seu esforço intenso e incessante
para aumentar a eficiência, espera-se que o custo de fornecedores
e os preços para o público declinem sem cessar.
Busque a vantagem competitiva “extrema”. Para quem
joga duro, há algo muito mais importante do que a vantagem
competitiva. É a vantagem competitiva extrema, algo
que determina o desfecho da história. Diferentemente
da vantagem simples, que pode ser efêmera, a vantagem
extrema coloca sua empresa além do alcance das adversárias,
que provavelmente vão acusar de injusta essa vantagem
— não porque seja, mas porque por mais que tentem,
não conseguem equipará-la. Muitas vezes, quem joga o
jogo duro tem um sistema econômico invencível ou uma
relação especial com um cliente, ou fornecedor, fora do
alcance da concorrência. Ou, ainda, competências como a
rapidez no desenvolvimento de produtos ou um conhecimento
superior da clientela que é impossível imitar.
O sistema de produção da Toyota, por exemplo, é tão
melhor que o de qualquer montadora que a empresa faz
propaganda dele. Ele permite à Toyota produzir, em volu-
abril 2004
JOGO DURO
O
manifestO
Reaprenda os comportamentos fundamentais
para vencer:
• concentre-se incessantemente na vantagem
competitiva
• Busque a vantagem competitiva “extrema”
• evite atacar diretamente
• explore a vontade de vencer das pessoas
• conheça a zona de cautela
as
estRatéGias
aplique os golpes em surtos de intensidade
implacável:
• arrase os santuários de lucro da concorrência
• plagie com orgulho
• engane a concorrência
• Desfira um ataque maciço e arrasador
• eleve os custos da concorrência
mes tanto altos como baixos, uma grande variedade de
veículos de alta qualidade a custos muito reduzidos. A
Toyota tem tanta confiança de que seu sistema não pode
ser imitado que convida os concorrentes a visitarem suas
fábricas. Seus executivos já disseram: “Podem nos estudar
o quanto quiserem”. Depois de décadas de tentativas, nenhum
rival igualou o sistema Toyota. Ela continua ampliando
as fronteiras dessa sua vantagem com um novo
tipo de linha de montagem flexível. Chamada Global
Body Line, custa 50% menos para ser instalada e pode ser
modificada para adaptar-se a um novo modelo por uma
cifra 70% inferior à do sistema anterior.
O retorno da Toyota foi espetacular. Sua fatia global
do mercado subiu de 5% em 1980 para mais de 10% hoje,
com cada ponto valendo cerca de US$ 10 bilhões em faturamento.
A Toyota, que há pouco desbancou a Ford do
posto de segunda maior montadora do mundo (em termos
de volume), diz que sua meta de participação no mercado
global é de 15% até 2010. Alguém duvida?
Evite atacar diretamente. Pode ser um paradoxo, mas
quem joga duro evita o confronto direto. É sinal de in-
39

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
Um rival menos preparado vai fazer cena e
posar de ofendido. para quem joga duro,
issO nãO passa De
chORaDeiRa.
teligência. A história mostra que para uma força militar
ter razoável certeza de sucesso num ataque direto, seu
poderio deve ser várias vezes maior que o do adversário.
Não é uma perspectiva que agrada o jogador que pega
pesado. Ainda que tenha poder de fogo, ele prefere a força
econômica inerente a um ataque indireto.
O sucesso da Southwest Airlines com sua incomum estratégia
de rotas é um caso clássico de ataque indireto.
Companhias aéreas tradicionais concentram sua força
competitiva em grandes eixos aeroportuários. A United
Airlines, por exemplo, tem quase mil vôos chegando e
saindo do aeroporto de O’Hare, em Chicago, todo dia. A
Southwest decidiu não atacar as grandes empresas nesse
campo já bem defendido. Preferiu fixar-se em aeroportos
pequenos, mais distantes. Passou ao largo de Boston, por
exemplo, ao oferecer vôos a partir de Manchester, em New
Hampshire, e Providence, em Rhode Island. Em vez de
tentar obter vagas no O’Hare ou no LaGuardia, de Nova
York, foi se instalar no Midway, de Chicago, e em Islip, em
Long Island. É claro que não houve batalhas sangrentas
contra as grandes do setor pelo controle desses locais.
Com a Southwest estabelecida nos aeroportos menores,
as grandes enfrentavam um dilema: como reagir ao
sucesso da rival em aeroportos pequenos sem perder sua
cadeira cativa em aeroportos maiores? Seria sensato competir
diretamente nos aeroportos pequenos, nos quais a
Southwest já havia obtido uma vantagem competitiva?
Ou seria melhor criar linhas próprias para concorrer, fora
dos grandes centros? Seja qual fosse o caso, as grandes
estariam jogando o jogo da Southwest. E, na verdade, até
agora nenhuma grande empresa aérea conseguiu solucionar
esse dilema. Inúmeras tentativas de enfrentar a Southwest
diretamente já fracassaram — entre elas a da Continental
Lite. Enquanto isso, a Southwest continua a avançar
em cidades pequenas. Seu notório sucesso após a tragédia
de 11 de setembro de 2001, quando muitas rivais entraram
em colapso, só confirma a astúcia de sua estratégia.
Explore a vontade de vencer das pessoas. Além de
inteligência, jogar duro exige coragem. Em geral a vitória
é de quem a deseja mais. Apesar da fachada pública de
“não-estou-nem-aí” que exibe, o fundador da Southwest,
Herb Kelleher, joga duro, e a Southwest é uma empresa
que joga duro. Que ninguém se iluda ao ver sua imagem
“sensível” na mídia ou seu símbolo na bolsa, LUV (que
soa como “love”). É verdade que num meloso vídeo de
treinamento, um personagem diz aos funcionários: “[Ter]
espírito é envolver nossa mente, nosso coração e nossa
alma para fazer a coisa certa. O espírito da Southwest é
você”. Mas, num anúncio dirigido ao mundo inteiro —
inclusive aos funcionários —, a Southwest certa vez alardeou:
“Viemos. Vimos. E arrasamos.”
É um grande mantra para o jogador agressivo. Para
obter a vantagem competitiva e buscar a vantagem competitiva
extrema, quem joga duro tem de ser voltado à
ação e estar sempre impaciente com a situação atual. Felizmente,
é possível cultivar o desejo de vencer e transformar
um jogador comedido num jogador que joga duro.
Para tanto, uma saída é adotar estratégias do gênero
descrito abaixo. Isso em si já ajuda a liberar o natural
desejo de vencer das pessoas. Mas, para realmente transformar
um jogador comedido num jogador agressivo, é
preciso criar e manter nas pessoas a atitude do jogo duro.
E isso fica mais difícil à medida que aumenta sua vantagem
sobre a concorrência e seu pessoal se acomoda.
Como disse Kelleher numa carta a todos os funcionários
no início dos anos 1990: “A ameaça número 1 somos nós
mesmos. Não podemos deixar que o sucesso gere acomodação,
arrogância, cobiça, preguiça, indiferença, preocupação
com o que não seja essencial, burocracia, hierarquia,
brigas internas ou cegueira diante das ameaças
apresentadas pelo mundo exterior”.
40 harvard business review
michael miller

Para evitar essa acomodação, é preciso cultivar um sentido
de urgência. Certa vez, em resposta ao lançamento
de vôos rivais da United em várias cidades da Califórnia
servidas pela Southwest, Kelleher despachou uma carta
aos funcionários com o título “Início das hostilidades”.
Ao observar que a United tinha mais de 100 aviões que
poderiam ser “lançados contra nós” nas rotas disputadas,
ele advertia: “A cotação de nossas ações, nossos salários,
nossos benefícios, a segurança do nosso emprego, nossas
oportunidades de expansão (...) tudo isso está em jogo”.
Em várias cidades onde a competição era mais feroz, o
pessoal da Southwest vinha trabalhar com uniforme de
guerra — de capacete, até.
Conheça a zona de cautela. Jogar duro inclui explorar
os limites, sondar a estreita faixa — tão rica em possibilidades
— entre zonas nas quais a sociedade diz claramente
que se pode jogar o jogo dos negócios e zonas claramente
proibidas. O jogador que joga duro se aventura perto da
fronteira, seja fixada por leis, seja por convenções sociais,
e avança mais do que qualquer adversário ousaria.
Para explorar os limites, porém, é preciso saber onde
eles estão. Esse talvez seja o aspecto mais complexo e intimidador
do jogo duro. Logo, quem joga duro faz a lição
de casa. Esse jogador conhece seu setor como a palma da
mão. Tem assessores jurídicos e contábeis para ajudá-lo a
decidir o que pode ou não pode fazer. Mas as respostas
muitas vezes não são nada claras.
Antes de agir, um punhado de diretrizes pode ajudá-lo
a manobrar pela zona de cautela:
• Sua ação infringe alguma lei? Nem é preciso dizer que
jogar duro não significa jogar sujo: você arremessa uma
bola para bem perto de um rebatedor, mas não mira a
cabeça dele; você arremessa forte, mas não cospe na bola
para que ganhe efeito. Tenha em mente, porém, que muitos
estatutos legais não são de clareza cristalina. Ao forçar
agressivamente os limites da legislação corrente, por
exemplo, o jogador que pega pesado pode às vezes obter
tremendas vantagens competitivas.
• Sua iniciativa será boa para os clientes? Se for, ainda
que seja alvo de objeções, pode ser considerada aceitável
por tribunais ou legisladores. Se não for, corre o risco de
criar um exército de insatisfeitos ansiosos para derrubá-lo.
• A concorrência será atingida diretamente? Colocar um
concorrente numa situação na qual ele cause danos a si
mesmo é aceitável. Um exemplo é induzir um rival a investir
numa área na qual ele não tem chances de vitória.
Por outro lado, prejudicar abertamente um rival — como
ao comprar um importante fornecedor e cortar o suprimento
daquele rival — pode atrair a ira de outros entes
do setor, ainda que o ato tenha sido legal.
• A ação vai incomodar certos grupos especiais? Organizações
formadas por indivíduos que não querem ser
clientes mas desejam impor seu ponto de vista sobre possíveis
clientes podem criar onerosos fiascos de relações
públicas para uma empresa. Foi o caso de ecoterroristas
abril 2004
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
americanos que puseram fogo num punhado de Hummers
e outros utilitários esportivos.
A Microsoft costuma jogar na zona de cautela. Ora
ganha, ora perde. Vive atolada em processos por seu aparente
desprezo pelo prejuízo que é capaz de infringir aos
concorrentes ao se recusar a compartilhar a área de trabalho,
ou desktop, do computador. Mas sua defesa, apoiada
por muitos, alega que tal filosofia beneficia o consumidor,
o que sem dúvida reduziu o impacto dos numerosos ataques
legais desfechados por concorrentes e autoridades.
Ainda que soe repetitivo, voltamos a afirmar que jogar
duro não significa desobedecer a lei, nem mesmo explorar
brechas nela. Não se trata de maquiar balanços, violar
contratos, roubar segredos industriais ou adotar uma política
de preços predatória. Não se trata de ser cruel.
Quer dizer, não muito. O melhor do jogo duro é ver
seus concorrentes se contorcendo.
estRatéGias
DO JOGO DURO
Como se tornar um jogador agressivo? Embora haja incontáveis
maneiras de jogar duro, há um punhado de estratégias
clássicas de uma eficiência atemporal para gerar
a vantagem competitiva. Esses métodos funcionam melhor
quando empregados em surtos de intensidade implacável
com o objetivo de efetuar uma mudança dramática
em sua posição competitiva — seguida da consolidação
dos ganhos e da preparação para o próximo ataque.
Devaste os santuários de lucro das rivais. Santuários
de lucro são áreas nas quais uma empresa ganha mais
dinheiro, nas quais pode acumular riqueza em silêncio,
tal como um urso armazena gordura para o inverno. Se
uma rival tenta invadir um território seu, sua resposta é
um ataque à parte mais gorda desse invasor, que não deve
tardar a captar a mensagem.
Há inúmeras maneiras de devastar um santuário de lucros
de um concorrente — inundando o mercado de anúncios,
por exemplo, ou com um corte generalizado de preços.
Mas os golpes mais eficientes são os cirúrgicos. Alguns
deles podem levá-lo às profundezas da zona de cautela, e
é preciso ponderar a legalidade de cada iniciativa. Por ser
uma estratégia competitiva muito delicada, é natural que
empresas que a usaram com sucesso não estejam dispostas
a descrever detalhes. O seguinte exemplo, modificado,
representa um caso assim.
Há alguns anos a fabricante de aspiradores de pó VacuCorp
enfrentava um problema: uma rival, a SweepCo,
estava invadindo seu mais polpudo santuário de lucros, a
linha de produtos vendidos a grandes cadeias varejistas.
Para isso, vendia a preço menor aos mesmos compradores.
A VacuCorp resolveu dissecar as operações da Swe-
41

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
epCo. Seus executivos examinaram tudo na rival — produtos,
preços, design, distribuição — e por fim encontraram
o que queriam numa fábrica da SweepCo em Iowa.
Lá era fabricado um modelo horizontal de aspirador, que
repousa sobre rodinhas, tem uma longa mangueira e um
fio que parece estar sempre enroscado. Como a maioria
dos fabricantes não fazia mais esse modelo, para a SweepCo
era um rico santuário de lucros. Pelos cálculos da
VacuCorp, o aspirador, que gerava apenas 25% da receita
da SweepCo, trazia 80% do lucro.
Era tudo que a VacuCorp precisava saber. A empresa
rojetou um modelo horizontal com menos peças e componentes
mais baratos que os da SweepCo e lançou o aspirador
a um preço inferior ao da rival. Em seguida, esperou.
Toda vez que a SweepCo tentava abocanhar uma
das contas nacionais da VacuCorp com preços menores,
a VacuCorp atacava uma das grandes contas da SweepCo
com seu próprio modelo de preço inferior. Depois de várias
escaramuças, a SweepCo captou a mensagem. Parou
de tentar roubar a clientela da VacuCorp. E a paz reinou
sobre o setor de aspiradores de pó.
Para devastar o santuário de lucros do concorrente, é
preciso estar bem informado. Você deve saber, entre outras
coisas, quais os custos e qual a rentabilidade — os seus
e os do concorrente — por categoria, por divisão geográfica
e por conta. Isso permitirá que você burile a estratégia
de ataque, ajustando os preços para infligir o maior dano
possível.
É preciso atenção aos limites legais da estratégia de
preços. Uma linha sutil, porém real, separa uma política
de preços agressiva de outra predatória. Saiba, acima de
tudo, que o ataque a um santuário de lucros do concorrente
deve provocar uma forte reação. Fique extremamente
atento aos primeiros indícios de fracasso ou sucesso,
pois a reação de seu rival pode ser atacar os seus
santuários de lucro. Talvez ele tenha mais recursos financeiros
do que você supunha, ou um “padrinho” que o proteja.
Quando decidir atacar a fera, não seja imprudente.
Plagie, com orgulho. Quem joga com brandura costuma
achar que suas idéias brilhantes são sagradas. Quem
joga duro não cai nessa. Esse jogador está disposto a roubar
e a usar qualquer boa idéia que encontrar pela frente,
desde que não esteja protegida por robustas patentes. Ray
Kroc não inventou o McDonald’s, mas pegou a idéia de
Dick e Maurice McDonald ao comprar a pequena rede
de lanchonetes da dupla. Os fundadores da Home Depot,
Arthur Blank e Bernie Marcus, não inventaram a primeira
rede de lojas de material de construção dos EUA, mas
adotaram o conceito do grande armazém da Handy Dan
Home Improvement, na qual trabalhavam.
Mas o plagiarismo linha-dura não consiste apenas em
se apropriar de uma boa idéia. É preciso aprimorá-la.
Harry Cunningham, fundador da Kmart, teria certa vez
admitido que Sam Walton “não só copiou nossos conceitos,
como os fortaleceu”.
Também é importante que você tome para si a idéia.
É preciso incorporá-la a sua organização e fazer com que
seu pessoal a adote. Não basta reproduzir os detalhes — é
só perguntar às companhias aéreas que tentaram, em vão,
imitar a Southwest. Tudo isso significa que plagiar não é
tão fácil como parece.
No fim da década de 1990, caía a procura por serviços
de manutenção nas revendedoras Ford. A montadora, que
tinha margens bastante altas nas peças de reposição instaladas
pelos mecânicos das revendas, não conseguia entender
o porquê. Enviou uma equipe para sondar a concorrência e
descobriu que uma montadora, a Honda, erguera um braço
de serviços especialmente forte. O segredo compunha-se
de duas partes: vincular a compra de um novo veículo ao
atendimento pós-venda e condensar as centenas de reparos
possíveis num menu único, simples e fácil de entender.
Com base em suas preferências e quilometragem, os clientes
Honda podiam escolher um pacote de serviços de manutenção
com tanta facilidade como pedir um combinado
no McDonald’s. A Ford decidiu fazer o mesmo.
Mas o problema é que os revendedores e os engenheiros
da Ford eram grupos entrincheirados. Havia engenheiros
de alto cacife que julgavam que se uma peça precisava de
vistoria a cada 53.247 quilômetros, era isso e ponto. Nada
de arredondar prazos para aglutinar a manutenção como
num cardápio de lanchonete! Já os revendedores, também
de espírito independente, tinham um único objetivo em
mente: vender carros novos, em geral negligenciando a
área de serviços. No fim, a Ford copiou e aprimorou o programa
da Honda e fez um marketing agressivo direcionado
a compradores de carros novos. Mas não foram os
detalhes do programa que garantiram o sucesso. Foi o empenho
da Ford para convencer seus engenheiros e, sobretudo,
a enorme rede de 5 mil concessionárias.
Há quem não goste de ser chamado de imitador pela
concorrência ou pela imprensa, mas quem joga duro não
dá a mínima. É gente que sabe que se Steve Jobs tivesse
ignorado a interface do usuário que viu nos laboratórios
da Xerox PARC a Apple Computer não teria nascido. Sabe
que se Kiichiro Toyoda não tivesse aprendido com a Ford
as técnicas precursoras do sistema just-in-time a Toyota
não teria ultrapassado a rival Nissan na década de 1950
nem se tornado a tremenda rival que é para as montadoras
americanas.
E não é só a concorrência que se pode imitar. É possível
pegar idéias de uma região e transplantá-la para outra,
como fez a Ryanair ao adotar na Europa o modelo da Southwest.
Também é possível transplantar um modelo de
um setor para outro, como fez a Hillenbrand, que aplicou
os métodos do Sistema de Produção Toyota à fabricação
de caixões e transformou o segmento funerário.
Engane a concorrência. Você tem uma ótima estratégia,
mas julga que não tem tempo para implantá-la
antes que a concorrência consiga neutralizá-la ou resistir
a ela. Quem joga duro sabe enganar os rivais para ganhar
42 harvard business review

tempo — ou qualquer outra vantagem competitiva.
Pense na finta, uma tática fundamental em vários esportes,
do basquete ao futebol. Uma finta de corpo, por
exemplo, em que o jogador finge que vai lançar ou conduzir
a bola para um lado, mas não o faz. O objetivo é sempre
o mesmo: fazer o rival se posicionar ou se movimentar de
maneira que se desequilibre e tenha sua capacidade de
defesa reduzida.
Manobras semelhantes ocorrem nos negócios, embora
não se fale muito sobre isso. A indústria da alta tecnologia
há anos emprega essas fintas. Para atrair potenciais
consumidores e distrair a concorrência, por exemplo, um
fabricante de software pode soltar um “vaporware” que
ainda não está pronto para o mercado. Na indústria automobilística
às vezes se cria um protótipo só para confundir
a concorrência.
Levar essa tática longe demais — para além da zona de
cautela — pode trazer problemas, sobretudo se ela ilude
não só a concorrência como também investidores. Mas
certas fintas, em especial as que desnorteiam a concorrência
sobre suas atividades, são uma estratégia fundamental
do jogo duro.
A Wausau Paper era uma fabricante de papel não-revestido
com fraco desempenho, máquinas obsoletas e altos
custos de produção. Ao descobrir que a empresa tinha
uma fatia fora do comum do mercado em Chicago, seu
novo presidente resolveu investigar. O fato era que a fatia
de mercado ali era alta porque a fábrica ficava nas proximidades
e conseguia abastecer o distribuidor diariamente.
Essa se tornou a base de uma nova estratégia: a Wausau
passaria a oferecer a entrega em 24 horas para seus distribuidores
nas principais cidades do meio-oeste americano
e incentivar o pedido de pequenos volumes, alguns com a
especificação personalizada.
A clientela reagiu com entusiasmo à oferta de melhor
atendimento e mais opções. A frustração com os fornecedores
tradicionais — prazos de entrega longos e pouco
confiáveis, serviço precário, poucas opções — era tão alta
que os distribuidores migraram com prazer para a Wausau,
ainda que tivessem de pagar mais. Alguns pediam
os produtos genéricos tradicionais da Wausau, ao lado de
novos produtos customizados, graças à entrega agilizada.
A Wausau teve de agir rápido para prender a clientela
antes que a concorrência a alcançasse e copiasse a estratégia.
Para ganhar tempo, recorreu a uma pequena artimanha
abril 2004
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
O JOGaDOR qUe JOGa DURO se
aventURa peRtO Da fROnteiRa,
seja fixada por leis, seja por convenções sociais, e
avança mais do que qualquer adversário ousaria.
(nisso, contou com a ajuda da mentalidade tradicionalista
do setor). Suas rivais, que mantinham os preços num nível
baixo produzindo grandes volumes de artigos padronizados
em máquinas muito rápidas, de início ficaram confusos com
a disposição da clientela de pagar mais para obter serviços
e opções substancialmente melhores e maiores.
A Wausau precisava prolongar esse estado de confusão
para que a concorrência não tomasse nenhuma atitude
— ou tomasse a atitude errada — enquanto ela executava
sua nova estratégia. À imprensa especializada, os executivos
da Wausau disseram que conseguiram acelerar as
entregas mantendo grandes estoques do artigo acabado
e ampliando os turnos — o que era verdade. Mas a empresa
não revelou que tinha realizado também uma mudança
de grande envergadura na estratégia e nas operações.
Como esperava, a maioria na concorrência ignorou
sua iniciativa.
Além dessa falsidade ativa, a Wausau também partiu
para uma falsidade passiva ao permitir que as rivais pensassem
que continuavam à frente da adversária que sempre
fora fraca. A Wausau logo conquistou distribuidores
sensíveis à rapidez da entrega e que precisavam de produtos
especiais de margens elevadas, mas muitos deles continuaram
a comprar produtos genéricos, de preços competitivos,
de fabricantes menos voltados ao serviço. Esses
fornecedores acharam a nova divisão do mercado inteiramente
aceitável. Por que haveriam de minar o próprio
desempenho com a adoção da onerosa produção em pequenos
lotes?
Além disso, para satisfazer a demanda de clientes que
queriam continuar comprando seus produtos genéricos, a
Wausau passou a adquirir da concorrência rolos inteiros
43

Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
de papel padronizado, que cortava, reembalava e agregava
a sua linha de produtos — para a felicidade da concorrência.
Com isso, a Wausau reduziu sua produção de papéis
padronizados e aumentou a dependência que elas tinham
desses produtos de baixas margens.
Desfira um ataque maciço e arrasador. Embora o jogador
que pega pesado prefira o ataque indireto, às vezes
ele supera a concorrência com o tipo oposto de ataque.
Um ataque maciço e arrasador deve ser equivalente a
uma martelada: concentrado, direto e rápido. Logo, a empresa
deve ter certeza absoluta de que está pronta para
empregá-lo. Em tese pode haver uma vantagem competitiva
substancial. Mas tal vantagem está disponível de
imediato? A soma das divisões de uma empresa pode ser
maior do que a do concorrente. Mas tais divisões conseguem
agir em uníssono numa batalha?
Assim, a empresa que se decide pelo ataque maciço
deve estar pronta para mudar totalmente suas operações.
Como a empresa talvez não enfrente a pressão competitiva
aguda que em geral obriga à reformulação radical, o
processo pode dar a impressão de uma grande virada de
uma empresa já de sucesso. Essa situação paradoxal torna
essa estratégia incômoda para líderes entrincheirados que
não possuem visão nem coragem para jogar o jogo duro.
No início da década de 1990, a Anheuser-Busch atacou
a liderança da Frito-Lay em batatinhas fritas e salgadinhos
de milho. A grande cervejaria havia notado que a Frito-
Lay, uma divisão da PepsiCo, tinha se desviado da rota ao
entrar no segmento de biscoitos e bolachas. Num exemplo
clássico de ataque direto, a Anheuser-Busch começou a
colocar sua nova marca de salgadinhos, a Eagle, nas prateleiras
de tradicionais distribuidoras de cerveja, supermercados
e lojas de bebidas, onde a Frito-Lay era comparativamente
fraca.
Infelizmente para a Anheuser-Busch, quem acabava de
assumir a direção da Frito-Lay era Roger Enrico, já calejado
pela batalha contra a Coca-Cola como chefe da Pepsi-
Cola North America. Enrico percebeu que as fortes marcas
da Frito-Lay e seu enorme porte lhe davam uma nítida
vantagem econômica sobre a Anheuser-Busch. Mas, para
aproveitar ao máximo essa vantagem competitiva, precisaria
deixar a Frito-Lay pronta para a guerra, redirecionando
pesados investimentos dentro da empresa.
Enrico cortou pela metade o sortimento nas linhas de
produtos da Frito-Lay — nada de bolachas, nada de biscoitos
— e concentrou a energia da empresa, sem falar em
seus 10 mil entregadores, na seção de salgadinhos de supermercados
de todo o país. A considerável verba publicitária
da Frito-Lay, que fora balcanizada em diversos feudos regionais,
foi consolidada numa única soma colossal.
Enrico investiu pesado na qualidade dos produtos, que
estava perdendo terreno para a da Eagle. Numa reunião
decisiva, ordenou ao pessoal de operações que descartasse
uma partida de batatas de qualidade inferior no valor de
US$ 30 milhões, em vez de utilizá-la na produção. Fez tam-
bém as primeiras demissões em massa na história da empresa
— mas contratou mais vendedores. E, como havia
cortado custos, conseguiu reduzir os preços.
Com todas essas armas na mão — produtos melhores,
atendimento melhor e preços menores —, Enrico começou
a pressionar um dos santuários de lucro da Eagle:
batatinhas fritas vendidas em supermercados. A Frito-Lay
soltou em campo o pelotão de vendas. Certos vendedores
passavam o dia inteiro nos maiores supermercados,
repondo sem parar o estoque de produtos da Frito-Lay.
Em 1996, quando a poeira baixou, a Anheuser-Busch
O melhor do jogo duro é
veR seUs cOncORRentes
se cOntORcenDO.
havia fechado a divisão de salgadinhos Eagle. No fim, a
Frito-Lay acabou comprando quatro fábricas da Eagle —
a preços atraentes.
Para empregar uma estratégia assim, a empresa muitas
vezes libera forças que estão latentes na organização, como
fez Enrico na Frito-Lay. Mas tais forças devem representar
uma vantagem competitiva real, ainda que não concretizada.
É preciso, por exemplo, ter uma nítida vantagem de
custos antes de atacar. Do contrário, a concorrência pode
revidar com cortes de preços e frustrar o ataque.
É claro que raramente se deseja eliminar os concorrentes.
Um concorrente fraco é melhor do que aquele que sai
da concordata em melhores condições de lutar. É preciso
estar preparado para o escrutínio público. A política de
vendas da Frito-Lay em supermercados foi investigada
— e isentada — pela Comissão Federal de Comércio dos
44 harvard business review

EUA. Antes de cair, é possível que a concorrência berre e
esperneie.
Eleve os custos da concorrência. Se você tem uma excelente
compreensão de seus custos, pode usar a política
de preços para levar a concorrência a crer que está tomando
atitudes rentáveis quando, na verdade, está elevando
os custos. Por mais implausível que pareça, elevar
os custos de um concorrente sem que ele perceba é uma
das marcas de um verdadeiro jogador do jogo duro.
Anos atrás, a fabricante de componentes automotivos
Federal-Mogul percebeu uma queda nos lucros. Dennis
Gormley, seu presidente à época, decidiu examinar de
perto as estruturas de custos e preços. Até ali, a direção
da empresa vinha supondo que as vendas de rolamentos
para motor, em baixos volumes, à Caterpillar, à Cummins
e à John Deere eram muito mais rentáveis, devido às altas
margens brutas, do que a venda em altos volumes à Ford,
à GM e a outras montadoras.
Gormley levou um choque. Ao contrário do que diziam
os relatórios do sistema padronizado de custos da empresa,
as vendas em baixos volumes tinham custos indiretos
muito maiores por unidade do que as vendas em
altos volumes. Ou seja, os custos de peças de baixo volume
tinham sido subestimados e, os lucros, superestimados.
Isso significava que a estratégia da Federal-Mogul de aumentar
a rentabilidade com a venda de mais peças de baixos
volumes estava tendo o efeito exatamente oposto ao
desejado. Aliás, no caso de certas peças vendidas em baixo
volume, a Federal-Mogul estava “despachando dinheiro”.
Para resolver o problema, a empresa poderia simplesmente
ter cedido as atividades de baixos volumes a uma
rival, a JP Industries (JPI), que era mais fraca que a Federal-Mogul
em rolamentos em altos volumes e mais forte
no nicho de baixos volumes — e aparentemente também
ignorava como era pequeno o lucro nas vendas de baixo
volume. Mas isso seria equivalente a entregar à rival um
santuário de lucros a partir do qual poderia ter atacado
a Federal-Mogul, agora numa posição mais atraente no
setor de altos volumes.
Gormley bolou um plano para ceder o segmento de
baixos volumes de forma a manter a JPI enredada involuntariamente
nesse nicho. A estratégia: elevar os preços
da Federal-Mogul no setor de baixo volume a um patamar
suficientemente alto para que a Federal-Mogul perdesse
a maioria das disputas, mas baixo o bastante para manter
as margens de lucro da JPI reduzidas. Dessa forma a JPI
conquistou um contrato atrás do outro, para seu próprio
prejuízo. Suas vitórias a distraíam de qualquer plano de
atacar a divisão de altos volumes da Federal-Mogul, e reduziram
sua capacidade financeira de lançar um ataque,
se decidisse fazê-lo.
É claro que a Federal-Mogul não queria que a JPI se lançasse
num ciclo destrutivo de custos maiores e margens menores.
Isso poderia levá-la, no desespero, a tentar aumentar
as vendas no segmento de alto volume para gerar caixa. Foi
abril 2004
Jogo duro: cinco estratégias letais para trucidar a concorrência
por isso que, aqui e ali, para evitar que a JPI se espatifasse
ou percebesse a cilada em que tinha caído, a Federal-Mogul
saía vitoriosa em um contrato de baixos volumes e cedia à
JPI uma vitória no setor de altos volumes.
Elevar os custos do concorrente funciona bem em certas
situações, sobretudo quando a complexidade de um
negócio introduz custos que podem ser alocados erroneamente.
Uma grande diferença de volume entre os produtos
ou serviços de maior e menor venda de uma empresa
— como no caso da Federal-Mogul e da JPI — pode resultar
nesse erro de alocação.
Essa é uma estratégia arriscada, que pode colocar a própria
empresa em jogo. Há muita margem de erro, e a análise
dos custos reais versus custos aparentes de um produto,
serviço ou cliente precisa ser correta — assim como
a estratégia que dela resulta.
mentaliDaDe
DO JOGO DURO
Essas cinco táticas não esgotam as possibilidades da estratégia
do jogo duro. Há outras. Aliás, qualquer estratégia
que garanta a você uma vantagem competitiva extrema,
porém dentro da lei, é um lance de jogo duro. Mas é importante
ressaltar que jogar duro não é só uma questão
de lances empreendidos, mas também da atitude no jogo.
Uma cartilha com as regras do jogo de nada servirá se
você tiver escrúpulos em usá-la.
Examine primeiro o quão duro você é consigo mesmo.
Você exige ouvir a verdade de clientes, fornecedores, parceiros
de negócios, acionistas e funcionários? Você encara
sem hesitar os problemas capazes de derrubar sua empresa?
Você está constantemente insatisfeito com a situação
presente, por melhor que pareça?
Se você joga duro na própria casa, você está pronto para
desafiar a concorrência. De novo, não estamos falando de
crueldade: o jogo duro é agressivo, não sádico. Sim, você
quer que seus rivais se contorçam, mas não de maneira tão
visível que você seja encarado como um troglodita. Aliás,
você deseja que as pessoas no seu mundo — as mesmas
das quais você exige respostas francas — aplaudam sua
vitória. E muitas aplaudirão, pois sairão ganhando com a
riqueza que suas estratégias geram.
Algumas talvez até venham a compartilhar sua intensa
paixão pela vitória, de maneiras que a concorrência pode
julgar desleais. Essa mentalidade não é muito comum hoje
em dia, quando pedir desculpas pela vitória é quase tão
comum quanto celebrá-la. Então, o que você acha?
Você é capaz de jogar duro?
Reprint r0404c–p
Para pedidos, veja página 97.
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